Совокупность решений определяющих цели компании в целом способы достижения этих целей

1. Сущность
   и значение корпоративной стратегии

2. Виды
   корпоративной стратегии

3. Выбор
   стратегии диверсификации и факторы на
   него влияющие

4. Основные
   направления оценки эффективности
   корпоративной стратегии

5. Слияние
   и поглощение и их экономическая
   эффективность

6. Стратегические
   альянсы и их значение при формировании
   корпоративной стратегии

Корпоративная
стратегия
– совокупность решений, определяющих
цели компании в целом, способы достижения
этих целей, виды деятельности, которая
компания собирается выполнять, а также
характер экономических и неэкономических
результатов, которые она собирается
достичь.

В
настоящее время сама логика существования
корпоративной стратегии ставится под
вопрос так как крупная компания
организационно создана таким образом,
что отдельные подразделения представляют
собой автономные экономические единицы.

Цели
осуществления корпоративной стратегии:

• Оптимизация
  распределения ресурсов между
  подразделениями

• Обеспечение
  непротиворечивости действий различных
  подразделений

• Кадровая
  политика

• Обеспечение
  интеграции отдельных бизнес-единиц в
  рамках общей стратегии за счёт
  использования общих ключевых компетенций
  в том числе не принадлежащих ни одному
  из подразделений

• Обеспечение
  максимального учёта интересов
  собственника (акционеров)

• Реализация
  стратегий диверсификации (многие
  компании в дальнейшем ставят вопрос
  роста и периодически переходят к
  диверсификации; например, компания,
  которая занимается туризмом и медицинскими
  услугами и тд)

• Обеспечение
  контроля за результатами

• Выход
  из кризиса (реализация антикризисной
  стратегии требует существенных ресурсов,
  направляемых в короткие сроки на решение
  ключевых проблем компании; эти средства
  тяжело аккумулировать; компании
  вынуждены продавать или закрывать одно
  из направлений, продажа такого
  подразделения приносит деньги)

Выделяют
3 характеристики, определяющие
корпоративную стратегию:

• Масштаб
  деятельности компании (какими видами
  деятельности она занимается)

• Уровень
  взаимодействия между подразделнниями
  в рамках корпоративной стратегии
  (эффективная корпоративная стратегия
  является тогда, когда достигается
  синергитический эффект за счёт
  взаимодействия подразделений поэтому
  уровень их взаимодействия во многом
  определяет эффективность корпоративной
  стратегии

• … (выбор
  стратегии и основные стратегические
  решения)

Практика
показывает что многие корпоративные
стратегии характеризуются отрицательной
эффективностью – если подразделения
работая отдельно и сумма их результатов
больше суммы результатов работая вместе.

Причины:

• Ошибки
  диверсификации (неправильное слияние
  или поглощение)

• 61%
  слияний не окупает вложенных в них
  средств

• Менее
  20% объединившихся компаний достигают
  желаемых финансовых или стратегических
  целей

• 57%
  объединившихся компаний отстают в
  своём развитии от других субъектов
  данного рынка и вновь разделяются на
  самостоятельные корпоративные единицы

• 53%
  крупнейших слияний и поглощений приводят
  к снижению акционерной стоимости
  компании, 30% — практически на неё не
  влияют и только 17% — её создают

• Неэффективная
  кадровая политика

• Навязывание
  неподходящих систем контроля

• Конкуренция
  между подразделениями за ресурсы,
  приводящая к неразумному поведению
  соответствующих внутренних структур
  компании (есть магазин и ресторан, оба
  хотят денег, я заинтересован в плохой
  работе конкурента, в нормальных условиях
  мы поможем конкуренту, но если нам нужны
  ресурсы – то нет!)

• Частое
  изменение стратегии при смене высшего
  руководства

• Снижение
  мотивации бизнес-единиц за счёт снижения
  ответственности и заинтересованности
  

Признаки
эффективной корпоративной стратегии:

• Увеличивает
  доходы больше чем требует затрат на
  осуществление и сами бизнес-единицы
  отдают себе в этом отчёт

• У
  корпоративной стратегии есть своя
  сфера компетентности – совокупность
  материальных активов которые не
  принадлежат ни одному подразделению
  в отдельности

• В
  рамках компании отдельная бизнес-единица
  должна получать лучшие результаты или
  большие перспективы в рамках других
  компаний

• В
  противном случае велика целесообразность
  продажи соответствующих бизнес-единиц
  имеющих большую ценность для других
  компаний

2.
Виды корпоративной стратегии

Основные
виды: (эталонные)

• Стратегии
  концентрированного роста
  – компания концентрируется на текущем
  виде деятельности и стремится обеспечить
  его развитие; характерно для моно-отраслевых
  компаний.

Конкретные
стратегии этой группы:

1. Усиление
   позиций на рынке – компания наращивает
   своё присутствие на текущем рынке с
   текущем товаром или ассортиментом, то
   есть ключевые параметры стратегии
   остаются теми же. Мы улучшаем маркетинг,
   снижаем затраты, но ключевые параметры
   те же!

2. Стратегия
   развития рынка – компания пытается
   проникать на новые географические
   сегменты рынка с уже реализуемыми
   товарами. Например,
   «Тракторный
   завод» – рынок Латинской Америки.

3. Стратегия
   развития продукта – обеспечение
   развития компании за счёт производства
   нового продукта на уже освоенном
   компанией рынке. Например, «Gelet»
   — одноразовые станки, косметика и др.
   «OZ.by»
   – книги, аукционы, программные продукты.

• Стратегии
  интегрированного роста
  – развитие компании осуществляется
  за счёт приобретения новых подразделений,
  но связанных с уже с имеющимися.

1. Стратегия
   обратной вертикальной интеграции –
   приобретение компании или усиление
   контроля над поставщиками, создание
   собственных структур, осуществляющих
   снабжение. Получение контроля над
   поставщиком. Например, собственные
   торговые магазины имеют свою собственную
   торговую марку. Эти продукты производят
   производители/поставщики. В чём выгода
   – уникальный товар. Российские компании
   приобретают собственные заводы,
   которые
   производят эту продукцию.

2. Стратегия
   прямой вертикальной интеграции –
   приобретение или усиление контроля
   над системами распределения и сбыта.
   Например, фирменные сети производителей.
   Приобритение торговых точек для
   реализации собственной продукции.

3. Стратегия
   горизонтальной интеграции — получение
   контроля над конкурентами за счёт
   слияний или поглощений. Широко применяется
   в рознице. Например, «Перекрёсток» и
   «Пятёрочка» провели слияние, после их
   поглотила иная компания. «Мвидео» и
   «S7»
   — производство видеокарт. Компания
   «Мвидео» купила этот бизнес и закрыла
   всех их линейки. Переориентировали их
   все на собственное производство.

• Стратегии
  диверсифицированного роста
  – цель: снижение рисков и снижение
  зависимости от конъюнктуры конкретного
  рынка. Многие организации рассматривают
  диверсификацию как подходящий путь. В
  том числе в случае если возможности
  развития в основном бизнесе ограничены
  или если высоки риски.

1. Стратегия
   центрированной диверсификации –
   диверсификация является вспомогательным
   средством, при этом в основе стртатегии
   компании остаётся существовавшее
   прежде подразделение или вид деятельности.
   Как правило, в этом случае используется
   родственная диверсификация, то есть
   осуществляется новый вид деятельности
   технологически связанный с уже
   действующим. Например, «Виталюр» открыло
   4 кафе.

2. Стратегия
   горизонтальной – поиск возможностей
   роста на существующем рынке за счёт
   новой продукции технологически отличной
   от уже имеющейся. При данной стратегии
   выгоды получаются за счёт синергии,
   получаемых на ранних этапах. Например,
   «Санта бремор» — производят замороженные
   продукты; мороженное, пельмени, рыба и
   тд.

3. Стратегия
   конгломеративной стратегии – компания
   пытается развиваться за счёт технологически
   несвязанных продуктов производимых
   или реализуемых на иных рынках. Неродств
   енная диверсификация. Менее привлекательная
   стратегия. Например, «Simens»
   — производит локомотивы и батарейки.

• Стратегии
  целенапрвленного сокращения
  – компания сознательно устанавливает
  цели на уровне ниже достигнутого или
  отказывается от некоторых направлений
  деятельности. Реализуется если:

Организация
стремится аккумулировать ресурсы на
приоритетных направлениях

Стремится
повысит эффективность путём отказа от
непрофильных активов

1. Стратегия
   ликвидации – компания полностью
   переориентирует или закроет.

2. Стратегия
   «сбора урожая» – отказ от долгосрочного
   подхода развития какого-либо бизнеса
   в пользу максимизации получения выгод
   в краткосрочном периоде. Предполагает
   что максимально сокращаются расходы
   в том числе на продвижение, сопутствующие
   услуги, качество с целью максимизации
   прибыли. Используется по отношению к
   тем подразделениям, которые являются
   бесперспективными, при условии, что
   выгодно продать его не получается.

3. Стратегия
   сокращения – закрытие одного из
   подразделений с целью долгосрочного
   изменения границ ведения бизнеса.
   Средства вложенные в соответствующие
   подразделения … Например, «Азарэнне».
   Многие работают неэффективно! Плохо
   расположены! Что с ними делать? Меняем
   границы ведения бизнеса.

Причины
реализации таких стратегий:

• Низкие
  темпы роста или убыточности бизнес-единиц,
  что приводит к неэффективному
  использованию …

• Изменение
  стратегической цели организации
  (вложили деньги после ушли с рынка
  перешли на другой)

• Данная
  часть компании является нежелательным
  активом полученным в процессе поглощения

• Необходимость
  получения капитала при … для
  реинвестирования его в ключевые
  направления деятельности или увеличение
  ликвидности

• Уверенность
  в том, что отделяемая часть компании
  будет работать эффективнее в не структуры
  компании то есть когда ценность
  подразделения для сторонней организации
  выше чем для самой компании

• Когда
  разукрупнение является частью программы
  (размельчение приобретённого актива)
  то есть полученная в процессе поглощения
  компания разделяется на более мелкие
  части и продаётся по отдельности что
  позволяет при определённых условиях
  увеличить сумму полученных выгод от
  продажи

В
целом можно построить матрицу выбора
корпоративной стратегии. Является не
обязательной, но рекомендательной. По
Y
– темпы роств рынка, на которых работает
организация; Х — конкурентная позиция
компании на соответствующих рынках.
Выделяют 4 квадранта:

1. Правый
   верхний квадрант — Привлекательный
   рынок, конкурентная позиция сильная.
   (по матрице БКГ – Звёзды)

2. Левый
   верхний квадрант — Рынки
   привлекательные, но позиции слабые.
   Следует усиливать позиции. Если не
   можем, то стратегия ликвидации или
   сокращения.

3. Правый
   нижний квадрант — Если
   позиция сильна, но рынок непривлекательный.
   Оптимальна
   стратегия диверсификации. Стратегия
   интегрированного роста — Позволяет
   лучше использовать совпадения этапов
   цепочки ценностей.

4. Левый
   нижний квадрант
   – Непривлекательные рынки и позиции.
   

Также
выделяют стратегии
внешнего (обеспечение
развития за счёт приобретения активов
других компаний)
и внутреннего роста (развитие
за счёт создания собственных подразделений
или улучшения уже работающих). Стратегии
могут сочетаться в различных пропорциях.
«Магнит», «Ашан» — внутренний рост.

Преимущества
и недостатки. При внутреннем росте есть
возможность использовать наиболее
современные технологические и
управленческие решения. В тоже время
для этого необходимо привлекать силы
и ресурсы у других подразделений. Это
более долгий вариант развития. Создание
нового бизнеса меняет карту конкуренции
на рынке, что может вызывать жёсткие
ответные действия конкурента.

При
внешнем росте приходится переплачивать.
Вариант дорогой, но более быстрый. Не
меняет карту конкуренции, она осталась
та же. С приобретением приходится
покупать и проблемы этого магазина/ресторана.

Рост
за счёт стратегических альянсов позволяет
диверсифицировать риски, снижает
потребность в инвестировании. Снижается
контроль, появляется возможность разного
представления участников альянса
стратегии развития. Например, «Sony».
Выпускали телефоны под маркой
«SonyEricsson».
«Sony»
считала, что привлекательный актив;
«Ericsson»
привлекать ресурсы не захотела.

Более
простой вариант развития внутренний
рост и многие компании рассматривают
его как основной. Преимущества: более
низкая степень риска. Более высокий
контроль.

Внешний
рост используется крупными организациями.
Иногда обеспечивает быстрое завоевание
рынка. Поэтому многие компании на
начальных этапах используют элемента
внешнего роста.

3.
Как правило, любая организация вынуждена
определяться концентрироваться на
одном или нескольких видах бизнеса или
диверсифицироваться. При этом
диверсификацию нельзя рассматривать
в качестве приоритетного варианта
развития так как концентрация имеет
ряд существенных организационных,
управленческих и стратегических
преимуществ.

Преимущества
концентрации:

• Проще
  сформулировать миссию и стратегическое
  видение компании

• Увеличивается
  вероятность возникновения ключевых
  компетенций

• Проще
  обеспечить эффективное использование
  потенциала компании (ресурсов)

• Проще
  аккумулировать необходимые ресурсы
  для успешного развития ключевого
  подразделения

• Выше
  степень контроля

• Лучше
  осведомлённость руководителя о специфике
  бизнеса, о сотрудниках, о стратегии

• Появляется
  возможность продвижения по карьерной
  лестнице сотрудников компании

Проблемы
концентрации:

• Возможны
  колебания конъюнктуры сказываются на
  показателях работы (например, есть
  торговля и туризм; когда в одном всё
  плохо, мы живём за счёт других)

• Возможности
  ведения новых правил регулирования
  может привести к утрате перспектив (не
  только правила, но и технологические
  новые решения, изменения моды и тд)

• Отсутствие
  возможности использовать синергию
  между разными видами бизнеса

При
прочих равных условиях в многоотраслевой
компании расходы на маркетинг и
продвижение, распределение продукции
каждого отдельного вида бизнеса
оказывается меньше нежели в моно-отраслевых.

В
случае если принятые решения по реализации
стратегии диверсификации, то необходима
реализации 4 этапов внедрения:

1. Выбор
   направлений диверсификации и методов
   входа в отрасль (что мы будем делать в
   рамках диверсификации? Как мы будем
   это делать?)

2. Обеспечение
   повышения эффективности работы в новой
   для компании отрасли (накопить опыт в
   соответствующей отрасли/сфере)

3. Превращение
   диверсификации в стратегическое
   преимущество (обеспечение появления
   синергетического эффекта)

4. Уточнение
   стратегических приоритетов и
   перераспределение ресурсов

Диверсификация
может быть широкой (если более половины
будущего объёма продаж будет приходится
на новые виды деятельности) или узкой
(если меньше половины); в одну отрасль
и многоотраслевой; родственная (отрасли,
где есть совпадения этапов цепочки
ценностей) и неродственная. Организации
предпочитают диверсифицироваться в
родственные отрасли так как появляется
возможность дополнительных выгод за
счёт взаимодействия подразделений. При
неродственной управление усложняется,
затраты растут, а дополнительной
взаимовыгоды практически нет. Возможность
обмена опытом – преимущество родственных
диверсификаций.

Методы
входа в новую отрасль:

• Создание
  собственного подразделения

• Приобретение
  стороннего актива

• Создание
  совместного предприятия

• Процессы
  слияния

В
целом диверсификация не должна становиться
стратегическим приоритетом пока не
исчерпаны возможности развития основного
бизнеса.

При
принятии решении о диверсификации
целесообразно руководствоваться
критериями:

• Критерий
  привлекательности отрасли – отрасль
  должна быть достаточно привлекательной
  в долгосрочном периоде. Привлекательность
  отрасли может оцениваться по большому
  количеству параметров, выбираемых
  самой организацией.

• Критерий
  затрат на вхождение в отрасль – чем
  выше затраты на вхождение, тем менее
  привлекательна такая диверсификация.
  Выгоды необходимостью … направлять
  ресурсы. При приобретении подразделений
  необходимо учитывать сумму дополнительных
  переплат (Гудвил)

• Критерий
  дополнительных преимуществ – возможность
  получения синергетического эффекта.

Если
все 3 критерия выполняются полностью,
то диверсификация оправданная. Если
1-3 – рискованная.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

!!! Полезный материал! Сборник статей по целевому управлению. Скачать >

Определение миссии

Что такое миссия

Обычно перед руководством компании стоит проблема выбора из нескольких целей и задач, таких, как обеспечение прибыльности компании, рост, стоимость капитала акционеров, удовлетворение потребностей потребителей и т.п. Как правило, выбор одной из целей приводит к тому, что руководство концентрируется на каком-то одном направлении и выполнение обязательств только перед одной заинтересованной в деятельности фирмы группой. Таким образом, происходит “обесценивание” других заинтересованных групп.

Обычно выделяют следующие основные заинтересованные группы:

Таблица 2

Заинтересованная группа	Ожидания заинтересованной группы
Акционеры	Дивиденды, рост капитала, надежность инвестиций
Менеджмент фирмы	Денежное вознаграждение, престиж, власть
Потребители	Качество продукции, обслуживание, ценность
Сотрудники	Гарантия занятости, денежное вознаграждение, удовлетворение в работе
Кредиторы	Проценты, гарантии выплаты, суммы кредита

Кроме того, в число основных заинтересованных групп могут входить также органы государственной власти, поставщики, общество, выражающие по отношению к компании ожидания, отличные от ожиданий других групп.

Таким образом, одной из главных задач менеджмента компании является согласование различных и отчасти противоречивых интересов. Для реализации этой задачи существует несколько подходов, одним из которых является составление заявления о миссии компании, в котором описываются задачи организации и ее основные характеристики.

Значение миссии

Разработка миссии является начальной точкой любого совершенствования системы управления, так как определение миссии необходимо для того, чтобы выявить, в чем заключается основная задача предприятия и любую деятельность предприятия подчинить ее решению.

Миссия предназначена для решения следующих основных задач:

• Представить в явном виде то, для чего существует компания, и установить базу для определения и обеспечения непротиворечивости ее целей.
• Определить, чем компания отличается от всех других компаний, действующих на том же рынке.
• Создать критерий для оценки необходимости выполнения всех действий, осуществляемых в компании.
• Согласовать интересы всех лиц, связанных с организацией (собственников, руководство, персонал, клиентов и др.).
• Способствовать созданию корпоративного духа, в том числе расширить для сотрудников смысл и содержание их деятельности.

Формирование миссии позволяет определить, для чего существует конкретная организация, причем данное определение не изменяется обычно на протяжении всего цикла жизнедеятельности организации. Выработка новой миссии обычно приводит к созданию нового предприятия.

“…Ответ на вопрос “Кто мы, что мы делаем и куда направляемся?” определит курс, который должна взять фирма, и поможет выработать сильную индивидуальность. То, что компания собирается делать, и чем она хочет стать, в общем смысле является предназначением (миссией) фирмы”. [3]

Определение миссии

Определение

Определение миссии может состоять из следующих основных элементов:

1. Определение области конкуренции

   Отраслевое направление включает в себя перечень сфер хозяйственной деятельности, в которых собирается работать фирма. Потребительское направление определяет круг клиентов, которых будет обслуживать фирма. Географическое направление характеризует страны и регионы, в которых могла бы работать компания, будет ли она многонациональной или будет работать в географической “нише”.

2. Стратегическое намерение или видение

   Стратегическое видение компании предполагает определение тех ключевых показателей, которых стремится достичь фирма в будущем. Обычно это формулируется так: “Мы стремимся…”. Стратегическое видение может описывать как количественные, так и качественные показатели, определяющие основные направления развития компании. Как правило, стратегическое видение служит для мотивации работников компании. Кроме того, стратегическое видение позволяет субъектам внешней среды (клиентам, партнерам, контрагентам) оценить намерения компании относительно дальнейших действий на рынке и перспективы развития взаимоотношений.

3. Компетентность персонала и конкурентные преимущества

   Миссия определяет суть общекорпоративных ценностей. К ним относятся специальные знания и навыки, которыми обладает фирма, позволяющие ей предложить клиентам лучшие товары и услуги. Например, акцент на технологических нововведениях, высокое качество продукции и услуг, ценообразование, инженерные решения.

4. Основные заинтересованные группы

   Миссия определяет группы лиц и организаций, сотрудничество с которыми способствует процветанию компании, устанавливает их требования и формулирует приоритеты работы менеджеров.

Кроме того, в расширенную формулировку миссии могут войти:

• перечень основных видов деятельности;
• основные конкурентные преимущества, которых планируется достичь;а также (для внутреннего пользования):
• основные конкурентные недостатки, которые планируется устранить в первую очередь.

Миссия может быть сформулирована как в виде одной фразы, так и в виде многостраничного программного заявления руководства компании, в котором отражаются все аспекты согласования интересов различных групп и основные характеристики компании. Различные варианты (сокращенный и расширенный) могут использоваться для различных целей – как представительский документ для включения в годовой отчет компании перед акционерами, как внутрифирменный основополагающий документ, и т.п. (см. раздел “Примеры формулировок миссий”).

Процесс создания миссии

Важным условием формулирования миссии является понимание и принятие ее большинством сотрудников компании. Это обеспечит то, что цели и интересы отдельных лиц, участвующих в деятельности компании, будут подчинены целям компании как целого.

Поэтому очень желательно в процесс разработки миссии вовлечь всех ключевых сотрудников компании. Это высшее руководство, начальники структурных подразделений (отделов, департаментов) и ведущие специалисты.

Ниже приведен один из вариантов организации работ по выработке миссии для действующего предприятия:

1. Проведение вводного совещания для объяснения целей и задач работ.
2. Анкетирование ключевых сотрудников компании.
3. Обработка анкет и представление результатов анализа (нескольких формулировок миссии).
4. Уточнение основных положений.
5. Выбор окончательной формулировки миссии.
6. Проведение совещания для представления результатов работ.

Если привлечение к этим работам всех ключевых сотрудников по каким-либо причинам нецелесообразно, можно ограничиться привлечением только высших руководителей (генеральным директором и его заместителями). В этом случае процедура остается той же, но проводится быстрее и с меньшим объемом работ.

Возможные трудности

Часто в литературе указывается, что разработка миссии должна проводиться на основе анализа внешней и внутренней среды:

“Факторы, учитываемые при выработке миссии:

• история фирмы;
• существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;
• состояние внешней и внутренней среды организации;
• ресурсы, которые фирма может привести в действие для достижения целей фирмы;
• отличительные особенности, которыми обладает организация”. [2]

Это совершенно верно, однако представляется, что для анализа внешней среды необходимо иметь инструмент отсева ненужной информации (так называемой “нерелевантной” информации, то есть не имеющей отношения к поставленной задаче). Так как внешняя и внутренняя среда поставляют практически неограниченное количество информации, выделить из нее необходимую можно только с использованием так называемых “фильтров”. Наиболее полезным из них является как раз миссия организации. Поэтому еще до начала целенаправленного анализа среды необходимо сформулировать предварительную формулировку миссии и затем уже уточнить ее в соответствии с результатами процесса разработки миссии. Предварительная формулировка может быть получена очень просто – необходимо сказать одним предложением то, чем занимается или хочет заниматься предприятие, например, “продает квартиры” или “выпускает стройматериалы”.

Иногда оказывается трудно, а подчас и невозможно сформулировать миссию организации. Это может свидетельствовать о том, что предприятие не сбалансировано, то есть не существует единых целей внутри организации, интересы различных групп находятся в конфликте, фирма “разрывается” между направлениями развития и принимаемые решения не направлены на достижение общекорпоративных целей. Такая ситуация может сложиться также в том случае, если существует несколько подразделений компании, двигающихся в различных направлениях, как герои басни И. Крылова “Лебедь, Рак и Щука”.

!!! Полезный материал! Сборник статей по целевому управлению. Скачать >

Определение целей

На следующем этапе процесса стратегического управления определяются стратегические цели организации. Определение целей – очень важный этап планирования, так как достижению этих целей будет подчинена вся последующая деятельность организации.

Цель – конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. [1]

Цели организации определяются после получения формулировки миссии, то есть миссия, с одной стороны, дает возможность установить, какие цели необходимо поставить, чтобы деятельность предприятия соответствовала его миссии, а с другой, “отсекает” часть возможных целей.

Установление целей переводит стратегическое видение и направление развития компании в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности фирмы. Цели являются обязательством управленческого аппарата добиться определенных результатов в установленное время. [3]

Классификация целей

У разных авторов существуют различные классификации. Примерно совпадает только классификация по времени, на которое устанавливаются цели. Обычно выделяют долгосрочные и краткосрочные цели [2, 3]. Разделение целей на краткосрочные и долгосрочные имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна большая конкретизация и детализация, чем для долгосрочных. Иногда между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются промежуточные цели, их называют среднесрочными.

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели. Например, в фильме показана классификация целей по функциональным областям:

Рыночные цели (или внешние программные цели): в области маркетинга и Public Relations, например:

• Объем продаж в натуральном и в стоимостном выражении.
• Число клиентов.
• Доля рынка.

Производственные цели (внутренние программные цели) являются следствием рыночных. Включают в себя все, что необходимо для достижения рыночных целей (за исключением организационных ресурсов):

• Обеспечить определенный объем производства (объем производства = объем продаж – существующие запасы + планируемые запасы);
• Построить цех (объем капитального строительства);
• Разработать новую технологию (проведение НИР и ОКР);

Организационные цели – все, что касается управления, структуры и персонала организации:

• Принять на работу трех маркетологов;
• Довести средний уровень зарплаты сотрудников до уровня зарплаты у лидера на рынке;
• Внедрить систему управления проектами.

Финансовые цели – увязывают между собой все цели в стоимостном выражении:

• Чистый объем продаж (из “рыночных целей”);
• Величина издержек (из “производственных” и “организационных” целей);
• Валовая и чистая прибыль;
• Рентабельность продаж и т.п.

Можно устанавливать цели и в другом порядке: от финансовых – к рыночным и производственным.

На наш взгляд, данная классификация отличается простотой понятийного аппарата. Кроме того, она обеспечивает связность целей, так как последние логически вытекают друг из друга (из рыночных – производственные, затем организационные и финансовые).

Иерархия целей

В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня.

Цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный интервал достижения. Цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.

Например, краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются их конкретизацией и детализацией, подчинены им. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей.

Иерархия целей играет очень важную роль, так как она устанавливает “связность” организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уровня. [2]

Требования к целям

Для определения того, правильно ли сформулированы стратегические цели, можно использовать простое правило – SMART-принцип. Согласно ему цели должны быть:

• Конкретными (Specific);
• Измеримыми (Measurable);
• Согласованными (Agreeable, Accordant);
  1. с миссией компании;
  2. между собой;
  3. с теми, кому предстоит их выполнять.
• Достижимыми (Realistic);
• Определенными во времени (Timebounded);

Установление целей

Процесс установления целей предполагает прохождение четырех фаз:

• Выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются во внешней среде фирмы.

  Руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется внешняя среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы, не абсолютизируя тенденции, отражать их.

• Установление целей для организации в целом.

  Важно определить, какие из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять в качестве целей. Важное значение имеет также система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Решение по целям также всегда зависит от тех ресурсов, которыми располагает организация.

• Построение иерархии целей.

  Определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых будет приводить к достижению отдельными подразделениями общеорганизационных целей. Предполагает построение “дерева целей”, в котором фиксируется четкая зависимость “цель-средство”.

• Установление индивидуальных целей.

  Для того, чтобы иерархия целей внутри организации стала реальным инструментом выполнения целей и задач, она должна быть доведена до уровня отдельного работника. В этом случае достигается одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается в процесс совместного достижения конечных целей организации.

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности никак не следует неизменность целей. Возможны несколько подходов к проблеме изменения целей:

• Цели корректируются всякий раз, когда того требуют обстоятельства.
• Упреждающее изменение целей. При этом подходе устанавливаются долгосрочные и краткосрочные цели, после достижения краткосрочных целей разрабатываются новые долгосрочные и краткосрочные цели и т.д.

Одним из наиболее важных моментов, определяющих процесс установления целей в организации, является степень делегирования права принятия решений по целям нижних уровней организации. На практике процесс установления целей в различных организациях происходит по-разному. Однако общим является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.

!!! Полезный материал! Сборник статей по целевому управлению. Скачать >

Примеры формулировок миссий.

Здесь приведены примеры формулировок миссий различных действующих организаций. В каждой формулировке указана только ее суть (mission essence), т.е. формулировки не развернутые, а сокращенные.

Для российских предприятий приведены сведения об их местонахождении и времени разработки миссии.

Lucent Technologies.

We are dedicated to being the world’s best at bringing people together – giving them easy access to each other and to the information and services they want and need – anytime, anywhere.

Мы стремимся стать лучшей в мире фирмой, объединяющей людей , предоставляя им легкий доступ друг к другу, информации и услугам, в которых они нуждаются в любое время в любом месте.

XEROX.

Sharing Knowledge Through Documents

Распространение знаний с помощью документов.

Рекламное агентство “Прайм”.

Мы создаем и реализуем идеи в области разработки и продвижения товаров и услуг для удовлетворения клиентов наших клиентов.

(г.Санкт-Петербург, 1999, март.)

Центр Управленческого Консультирования “РЕШЕНИЕ”.

Миссией нашей компании является оказание помощи руководителям и сотрудникам российских предприятий в принятии и реализации решений, направленных на совершенствование систем управления предприятиями и создании условий для их долгосрочного успешного развития.

(г.Санкт-Петербург, 1999, март.)

---

!!! Полезный материал! Сборник статей по целевому управлению. Скачать >

Авторы: М.П.Синявина, А.Н.Бурмистров

Процесс постановки и планомерного достижения целей систематизирован еще в 1954 г. В дальнейшем американские ученые придумали технологию SMART. Эта схема помогает четко определить цели фирмы и методично достигать их.

Базовые цели предприятия

Без их постановки организация не будет эффективно работать, т.к. не будет слаженной системы менеджмента.

Цели предприятия разделяют на виды по нескольким критериям:

1. Времени достижения. Различают кратко-, средне- и долгосрочные, которые реализуют соответственно менее чем за 1 год, 5 или более лет.
2. Значению (стратегические, тактические и оперативные). Общие цели разбивают на более мелкие, составляя следующий уровень. Конечный этап планирования указывает, что нужно сделать в установленный промежуток времени.
3. Содержанию (технологические, производственные, экономические). Касаются разных сторон деятельности.
4. Сложности: легковыполнимые (в 1–2 действия) и более трудновыполнимые.

Есть и другие критерии для формирования намерений:

1. Стратегические – цели, которые определяют общее развитие предприятия.
2. Тактические – определяют, как этого достичь.
3. Оперативные – конкретизируют, что в ближайшее время нужно сделать для выполнения намеченного.

Например, если стратегическая цель – стать самым крупным продавцом спортивных товаров в столице, то тактическая – создать торговую сеть под своим брендом, а оперативная – в первом месяце разработать собственный товарный знак.

Все устремления устанавливают в соответствии с общей задачей предприятия, его миссией.

Миссия, или общая задача коллектива фирмы

Миссия – это то, с чего начинается организация, т.е. причина ее существования.

Общую цель определяют цели, нужды и потребности людей, которые приобретают продукт компании.

Например, миссия сети магазинов “Спортмастер” – сделать спорт доступным для всех, популяризировать его, а также организовать прибыльный бизнес, продавая качественные товары.

В рамках задуманной задачи для каждой цели разрабатывают стратегию. Она определяет пути достижения намеченного.

Стратегия организации

Перед тем как разработать алгоритм воплощения задуманного, проводят тщательный анализ внешней и внутренней сред. Изучают наличие конкурентов, рыночный спрос и потребность в товарах выбранной категории. Уточняют наличие персонала, его обязанности, распределение сил, существование филиалов.

Процесс, обеспечивающий достижение целей организации, меняется с течением времени, в него вносят коррективы согласно появившимся направлениям.

Категории

Пути осуществления планов разрабатывают не только применительно к развитию фирмы и увеличению объема продукции. Формируют также планы по расширению участия на рынке, полной ликвидации или слиянию с другими предприятиями.

Создание стратегий проводят в несколько этапов:

1. Выделяют главные цепочки для последовательного продвижения.
2. Определяют факторы, помогающие или мешающие этому процессу.
3. Устанавливают мероприятия для выполнения целей в соответствии с выбранной политикой.

Типы стратегий

По уровню разработки все стратегии можно разделить на следующие типы:

• корпоративную;
• хозяйственных подразделений;
• функциональную;
• оперативную.

Общая стратегия, которая определяет направление деятельности организации, способы реализации, составляют главную стратегическую цель компании. Ее разбивают на более мелкие составляющие, которые являются целями для административно-хозяйственных единиц (филиалов).

Функциональная стратегия представляет собой цели в зависимости от их назначения, которые решает каждое подразделение.

Они касаются распределения ресурсов и обязанностей, выстраивания отношений в коллективе в соответствии с выбранными целями.

Более низкий уровень представляет оперативная стратегия. Она определяется менеджерами низшего звена и решает узкие вопросы, касающиеся реализации планов в соответствии с задачами более высокой ступени.

Способ воплощения стратегии

В зависимости от способа воплощения, классификация путей реализации планов включает несколько видов:

1. Прогрессивный. В этом случае ориентируются на развитие связей между производителями продукции и ее потребителями.
2. Регрессивный. Акцент делают на сотрудничестве с партнерами, например поставщиками товаров.
3. Горизонтальный. Такая стратегия подразумевает захват предприятий-конкурентов.

Задачи фирмы

Независимо от вида, социально-экономические цели должны удовлетворять обязательным требованиям:

1. Иметь четкие временные рамки, т.е. установленный срок выполнения: день, месяц и год.
2. Быть понятными всем исполнителям.
3. Иметь единицу измерения: число, долю, процент, получение какого-то статуса и т.п.
4. Обладать выполнимым планом действий, разбитым на этапы, подлежащие контролю.

SMART-критерии целей

SMART – это аббревиатура английских слов: Specific (конкретный), Measurable (измеримый), Achievable (достижимый), Relevant (значимый), Timed/Timed-bound (ограниченный по времени). Эту методику планирования предложил американский ученый Джордж Т. Доран в 1981 г.

Конкретика постановки целей

Цели организации не должны быть расплывчатыми и туманными. Чем более общими фразами они указаны, тем труднее проконтролировать их выполнение. Кроме того, нечеткая постановка цели ведет к непониманию ее сути.

Измеримость целей

Чтобы следить за выполнением цели, ее нужно выразить в каких-то единицах измерения. Это не только граммы, килограммы и штуки. Цель “к 1 октября 2022 г. составить план технического перевооружения производства” тоже измерима, в формате “да” (0) – “нет” (1).

Достижимость целей

Актуально достижимые цели побуждают сотрудников стремиться к действию, тогда как общие фразы, невозможные задачи расхолаживают их и вызывают психологическую неприязнь. Для этого самые трудные из них разбивают на более мелкие, осуществимые в ближайшее время.

Значимость целей организации (Relevant)

Чем больше показателей включено в систему планирования, тем сложнее менеджмент. Поэтому, создавая стратегию компании, важно устанавливать приоритет целей, оставляя только самые важные из них.

Ограниченность во времени

Цель только тогда приобретет конкретные очертания, когда для нее установят сроки достижения. Это стимулирует сотрудников и помогает контролировать ее выполнение.

Разработка целей организации

Определение целей означает планомерное, а не хаотичное развитие, помогает организовать прибыльный бизнес с учетом потребностей людей.

Четко установив ближайшие задачи, предприниматель сможет:

• задать направление деятельности и обозначить основные этапы;
• сплотить сотрудников единым принципом и создать корпоративную культуру;
• распределить обязанности и задачи;
• объективно оценить труд работников в соответствии с их вкладом в общую цель;
• усилить эффективность работы персонала.

Главная исходная база для формирования целей организации – маркетинг и нововведения. Цели формируются в соответствии с миссией компании. Они не должны противоречить друг другу. Долго- и краткосрочные цели тоже должны быть скоординированы между собой.

Какие риски учитывать

При создании путей реализации планов нужно учитывать изменения, которые могут произойти на рынке. Может измениться спрос на товар или резко возрасти число конкурентов.

Учитывают возможные изменения законодательства, рост инфляции, падение курса валют.

Как связаны цели и стратегии организации

Стратегия предприятия – это совокупность целей, объединенных в одно звено. Она определяет главные пути выполнения миссии.

Пример древа целей для оптовой торговой компании

Дерево целей – это управленческая методика, которая помогает создавать и упорядочивать цели в жизни и бизнесе.

Где взять готовые решения

Есть организации, которые с помощью разработанных программ, электронных таблиц, создают стройную систему менеджмента для вашей фирмы. Например, создать бизнес-план можно, используя платформу worktek.ru.

Как оценить изменения и процент достижения цели

Недостаточно учитывать только прибыль фирмы. Это упрощенная методика, которая не отражает продуктивности ее работы в полной мере. Важно учитывать рост объема реализации, оборота или величины активов.

Для оценки желаемого состояния деятельности лучше использовать несколько параметров.

Так, в журнале Forbes была использована система ранжирования 500 компаний США. Она включала следующие оценочные критерии: средний уровень прибыльности, темпы роста объема продаж, доходность акций. Учитывались также значения объемов реализации, чистого дохода и доли прибыли в цене.