Совокупность приоритетных направлений деятельности владельцев бизнеса в течение фиксированного

Изменение системы властных полномочий совладельцев бизнеса и структуры предпринимательской власти на фирме происходит в процессе …

реструктуризации бизнеса

репозиционирования и перепозиционирования бизнеса

технологической реконструкции бизнеса

регенерации команды бизнеса

реорганизации предпринимательской фирмы

Холдинговые объединения — это разновидность …

хозяйственных обществ

хозяйственных товариществ

финансово-промышленных групп

холдинговых союзов

Императивная коммуникативная технология …

применяется по отношению к тем, кто не вызывает уважения, но создает помехи в достижении успеха

возникает в том случае, когда предпринимателя перестает интересовать реакция другой стороны на его действия

применяется при неуважительном отношении к другой стороне, но при условии что предприниматель-манипулятор не предполагает немедленного прекращения коммуникаций по завершении сделки

… бизнес-модели необходимы владельцам бизнеса для того, чтобы систематизировать и упорядочить разнообразные элементы своего дела.

Проектные

Комплексные

Классические

Вероятностные

При получении обоснованного отказа в регистрации фирмы предприниматель …

может внести исправления в учредительные документы и заново подать их на регистрацию

не имеет права в течение ближайших трех лет заниматься бизнесом

должен регистрировать новую фирму

должен найти других учредителей и изменить название фирмы

Участники акционерного общества несут … ответственность по его обязательствам

солидарную

субсидиарную

ограниченную

полную

Кооператив управляется на строго демократических началах …

государством

его членами

приглашенными менеджерами

Долевые ценные бумаги служат документальным удостоверением … на определенную долю в каком-либо имуществе

прав

обязательств

депозита

Правоспособность предпринимательской фирмы возникает в момент …

создания ее официального веб-сайта

признания ее достижений общественным окружением

ее государственной регистрации в установленном порядке

объявления будущим предпринимателем о том, что он намерен заняться бизнесом, с одновременной государственной регистрацией компании в установленном порядке

Неверно, что в вечные вопросы бизнеса входит вопрос «…»

Для чего?

Для кого?

Что?

Почему?

Экономическими мотивами к занятию предпринимательством являются …

финансовые мотивы, побуждающие людей к получению финансовой выручки, либо к ее увеличению в результате успешного ведения дела

формирование и укрепление положительной репутации в глазах окружения достижение успеха в обществе на законных основаниях и демонстрация возможностей честного бизнеса

публичная презентация личных конкурентных преимуществ и достижений

Оффшорное предпринимательство – это …

разновидность среднего и крупного бизнеса

инновационный способ управления бизнесом

особая разновидность международного предпринимательства

По отношению к фирме-должнику применяются такие процедуры банкротства, как …

наблюдение, ликвидация, внешнее управление

наблюдение, внешнее управление, конкурсное производство, мировое соглашение

реорганизация, санация, мировое соглашение

конкурсное производство, внешнее управление, ликвидация

Оценка стоимости активов лежит в основе … подхода к оценке стоимости бизнеса

сравнительного

стоимостного

затратного

доходного

К наиболее распространенным формальным критериям выделения малого бизнеса относится …

количество занятых на предприятии

отраслевая принадлежность бизнеса

количество постоянных клиентов

единство собственности и управления на предприятии

Ключевым в договоренностях между инвестором и инициатором стартапа является …

форма инвестиций

способ разрешения конфликтов

форма управления бизнесом

размер доли в капитале фирмы

Взаимное переплетение сотрудничества и соперничества сторон предпринимательских коммуникаций называют …

конкуренцией

коокуренцией

интеграцией

кооперацией

Решение о добровольной ликвидации предпринимательской фирмы может быть принято в случае если …

фирма занимается соответствующими видами деятельности без необходимой лицензии

фирма осуществляет запрещенную законом

деятельность испорчена репутация компании

на фирму подали в суд кредиторы

Неверно, что на стадии стартапа предприниматели решают …

регистрационные задачи

задачи по обустройству и раскрутке бизнеса

задачи по разработке дорожной карты нового бизнеса

Командные высоты в управлении бизнесом реализуются посредством …

развития и совершенствования бизнеса, его организации, мотивации и контроля

планирования бизнеса, его организации, мотивации, стимулирования и контроля

планирования бизнеса, его организации, мотивации, стимулирования, контроля и мониторинга бизнес-процессов

Объединение фирм, осуществляющих взаимное оказание услуг, – это …

диверсификация

аффилирование

горизонтальное объединение

объединение по принципу взаимного доверия

Стартап бизнеса завершается …

достижением конкурентной устойчивости бизнеса

развитием продаж

сотрудничеством с партнерами

получением прибыли

К основным чертам преуспевающих предпринимателей относится …

традиционализм

обоснованная рискованность действий

терпение

Сильное накручивание прибыли, поступающей в личное потребление владельцев бизнеса, намеренных отойти от дел, – это …

«снятие сливок»

«уборка урожая»

«проникновение на рынок»

маневрирование

Неверно, что в «технику ДИНАМО» входит …

Надежда

Нахождение Отмазок

Демонстрация Интереса

Совокупность приоритетных направлений деятельности владельцев бизнеса в течение фиксированного временного периода, необходимого для достижения текущего успеха, – это …

предпринимательская стратегия

предпринимательская тактика

тактическое ядро бизнеса

тактическое бизнес-ядро

Системное обновление персонала фирмы подразумевает …

ориентацию кадровой политики на привлечение не отдельных менеджеров, а команды менеджеров

предпочтительность привлечения в компанию выпускников учебных заведений без опыта работы

формирование нового поколения сотрудников фирмы и удаление в случае необходимости прежнего поколения сотрудников

Инфраструктура стартапов – это …

совокупность участников рынка

часть инфраструктуры региона

специализированные организации и институты рынка, способствующие им в исполнении профессиональных функций

инвесторы

Все доходы и расходы ведомственных (бюджетных) предприятий … перечисляется в бюджет

в безакцептном порядке

по специальному уведомлению

при отсутствии возражений со стороны предприятия

Дью дилидженс обычно проводится при …

взыскании просроченных долгов

продаже бизнеса

безвозмездной передаче бизнеса

Среди предусмотренных российским законодательством типов преобразования предпринимательских фирм отсутствует …

укрупнение

слияние

присоединение

разделение

Под банкротством предпринимательской фирмы понимается …

ее неспособность самостоятельно удовлетворить требования кредиторов и невозможность исполнения вследствие этого своих обязательств

отсутствие предпосылок и возможностей взять кредит и исполнять в срок взятые на себя обязательства, в том числе уплату процентов, за счет собственных средств (активов)

показатель экономической эффективности производства, характеризующий соотношение дохода (прибыли) и затрат за определенный период времени

Под прямой продажей бизнеса понимается …

безвозмездная передача личных и имущественных прав на объекты бизнеса его бывшими владельцами

возмездная передача личных и имущественных прав на объекты бизнеса его бывшими владельцами

первое публичное размещение акций акционерной фирмы

Субъектами предпринимательства используется такой инструмент внутрифирменных коммуникаций с персоналом, как …

штатное расписание фирмы

кадровая политика фирмы

списочная численность работников

… состоит в передаче их в государственный сектор экономики

Национализация фирм

Денационализация фирм

Приватизация

Выбор удачного положения на рынке, ее приобретение для последующего удержания или укрепления – это … бизнеса

позиционирование нового

коммерциализация

сегментация

реинжиниринг

Приоритетная часть рынка, на которую в первую очередь обращено внимание фирмы в фиксированном тактическом цикле, – это …

отрасль рынка

целевой сегмент рынка

разносторонний сегмент рынка

новый сегмент рынка

Бизнес-процессы имеют … характер

технологический и психологический

технологический и коммуникативный

коммуникативный и гуманистический

Недорогое или бесплатное первичное предложение, призванное стимулировать поведение потребителей, соответствует бизнес-модели …

«наживка и крючок»

«с нами удобно»

«двусторонний рынок»

Реструктуризация корзины предложений включает …

любое изменение номенклатуры товара

улучшение содержания или качества товара, связанное с преобразованием стратегического ядра бизнеса

изменение цен, не имеющее стратегического характера

Предпринимательская фирма – это …

зарегистрированное в установленном порядке предпринимательское дело

совокупность признанных внешним окружением ресурсов, необходимых для осуществления предпринимательской деятельности

любая фирма, учрежденная и используемая предпринимателями с целью исполнения ими профессиональных предпринимательских функций в большинстве видов предпринимательства

Под бизнес-коммуникациями (предпринимательскими коммуникациями) понимаются …

способы взаимодействия с окружением, которые владельцы бизнеса устанавливают и воспроизводят в процессе деятельности

сделки между предпринимательскими фирмами

совокупность деловых контактов между менеджерами различных уровней и сотрудниками

Основной целью создания общества с ограниченной ответственностью (ООО) является …

получение прибыли

получение кредита

производство товаров

расширение собственного производства

Неверно, что выделяют такой вид частных учреждений, как … учреждения

образовательные

культурные

массовые

Руководитель унитарного предприятия назначается …

общим собранием участников

собственником

трудовым коллективом

Ключевое профессионально значимое качество предпринимателей – это …

склонность к риску

азарт

предприимчивость

Под … может пониматься упрощенное описание какого-либо процесса (например, бизнес-идеи)

бизнес-планом

бизнес-моделью

стратегией

бизнеса презентацией

Выделяют … управления компанией

1 уровень

2 уровня

3 уровня

5 уровней

Вся прибыль от индивидуального предпринимательства принадлежит …

акционерам

партнерам

сотрудникам

предпринимателю

… определяется основным видом предпринимательской деятельности и основным сегментом рынка

Стратегия проектирования

Стратегическое ядро бизнеса

правление командой

Стартап-компании – это … компании

начинающие

инновационные

инвестиционные

Физическое лицо … заниматься предпринимательством без образования юридического лица

не может

может без регистрации

может, зарегистрировавшись в установленном порядке

Хозяйственные товарищества могут создаваться в форме …

товарищества с полной ответственностью

неполного товарищества

товарищества на вере

Юридическое лицо – это …

коллектив компании

лицо, имеющее юридическое образование

организация, имеющая в собственности обособленное имущество и отвечающее по своим обязательствам этим имуществом

Среди производственных стадий стартапа обычно выделяют … Тип ответа: Множественный выбор

стадию запуска

стадию расширения

стадию поиска инвесторов

стадию подготовки бизнес-плана

Реклама выполняет … функции

информационную, увещевательную и напоминающую

информационную, убеждающую и предупреждающую

напоминающую, раздражающую и осведомляющую

Основой государственного предпринимательства является …

собственность акционерных общества

государственная собственность на средства производства

собственность хозяйственных обществ

Этапы жизненного цикла предпринимательского дела – это …

стадии развития бизнеса

этапы жизненного цикла бизнес-проекта

этапы жизненного цикла предпринимательской фирмы

стадии формирования предпринимательских компетенций

Эмиссия акций возможна …

только в акционерных обществах

только в обществах с ограниченной ответственностью (ООО)

как в акционерных обществах, так и в ООО

Неверно, что к коммерческим организациям относятся …

акционерные общества

полные товарищества

фонды

общества с ограниченной ответственностью

Объединение фирм на основе одновременного применения горизонтально-вертикального подхода, аффилирования и диверсификации бизнеса называется …

горизонтальным

полным

абсолютным

синдикатным

картельным

Конгломеративная диверсификация представляет собой вторжение в отрасли, …

освоенные поставщиками

освоенные потребителями

не входящие в цепочку ценностей фирмы

Объединение фирм, осуществляющих последовательную деятельность по созданию готового продукта, – это … объединение

горизонтальное

вертикальное

горизонтально-вертикальное

Нишевой стартап – это …

стартап на новом рынке

создание новой фирмы

использование новых возможностей

создание новой фирмы на сформированном рынке

Основной отличительный признак потребительского кооператива от производственного состоит в …

субсидиарной ответственности всех членов кооператива

солидарной форме ответственности членов кооператива

возможности передачи членства в кооперативе по наследству

Все или некоторые участники акционерного общества вправе заключить между собой …

корпоративный договор

пакт о намерениях

соглашение о партнерстве

Участники публичного акционерного общества несут риски убытков …

солидарно с другими участниками

в пределах стоимости принадлежащих им акций

в пределах затрат на производство

Стадия стартапа, важной задачей которой является создание образцов товаров, работ или услуг, – это …

стадия роста

стадия запуска

посевная стадия

стадия расширения

Основой бизнес-коммуникаций с партнерами в общем бизнесе является … с ними

сотрудничество и соперничество

только сотрудничество

только соперничество

Некоммерческая организация – это …

организация, созданная в управленческих целях организация, наделенная эксклюзивными правами

организация, не имеющая основной целью извлечение прибыли и не распределяющая полученную прибыль между своими участниками

предприниматель без образования юридического лица

Уставной капитал акционерного общества разделен на …

доли учредителей

акции

облигации,

векселя

Главными задачами внешнего управляющего являются….

пересмотр действий отстраненного менеджмента фирмы, приведшего данную фирмы к банкротству, и собственная деятельность, направленная на вывод фирмы из состояния неплатежеспособности

пересмотр действий отстраненного менеджмента фирмы, приведшего данную фирмы к банкротству, и ликвидация фирмы

непосредственное управление имуществом фирмы и обеспечение договоренностей с кредиторами

Транснациональные компании (корпорации) в других странах действуют …

только через зарубежные филиалы

через дочерние компании и зарубежные филиалы

только через дочерние компании

---

С этим файлом связано 6 файл(ов). Среди них: 1. Введение. Понятие проектной деятельности.pdf, 1Лекция ЭиС1.pptx, Namuna_2-LAB.docx, Molecular Fluorescence_ Principles and Application ( PDFDrive )., sensorli-aloqa-tarmoqlari.pdf, химия2.pptx.
Показать все связанные файлы

---

Подборка по базе: доклад философия Рольян.docx, 7 тема.docx, Отработка норматива — Тема -2.1.2.doc, Оказание первой помощи Тема 3.doc, Разработка урока по кубановедению Тема _ Краснодарский край в 19, АСР Тема №1 Класс. ЧС +.doc, Разгром в сталин битве тема.docx, Макуха Тема 12.3 часть 2.docx, Макуха Тема 12.5 часть 1.docx, Задание тема 9.docx

---

Управление собственным бизнесом

Внимание. В этом предмете 221 вопросов.
Вы можете купить ответы на все вопросы сразу со скидкой 20%
Цена без скидки:
11084.00 руб.
Цена со скдикой:
8867 руб.
Время хранения ответов в личном кабинете — 1 час (при отдельной покупке ответа — 20 минут).

акционерное общество может быть учреждено …

---

акционер – это

---

акция это … ценная бумага

---

алгоритм предпринимательского поведения возникает

---

а. остервальдер и и. пинье выделяют … бизнес-модели

---

безвозмездная передача или продажа государственного предприятия в частные руки – это …

---

бизнес-ангелы – это …

---

… бизнес-модели необходимы владельцам бизнеса для того, чтобы систематизировать и упорядочить разнообразные элементы своего дела.

---

бизнес начинается …

---

бизнес-планирование включае такой этап, как … бизнес-плана

---

бизнес-процесс имеет

---

бизнес-процессы имеют … характер

---

бюджетные предприятия это

---

«ведение дел» не включает в себя …

---

ведомственные предприятия обладают …

---

величина уставного капитала ооо

---

величина уставного капитала ооо составляет …

---

в западно-европейской и американской культурах научные представления о предпринимателях и предпринимательстве .

---

в  западно-европейской и американской культурных

---

виртуальный способ предоставления акций — это…

---

в качестве стартапера …

---

внесение владельцами стратегически значимых комплексных изменений в деятельность фирмы – это … реинжиниринг

---

в процессе утверждения и согласования бизнес-модели должны обязательно принимать участие …

---

в публичном акционерном обществе число акционеров …

---

все или некоторые участники акционерного общества вправе заключить между собой …

---

вхождение предпринимателей в состав участников фирмы сопровождается процедурой …

---

вхождение предпринимателей в состав учредителей фирмы сопровождается процедурой …

---

вхождение предпринимателей в состав фирмы сопровождается процедурой

---

выбор удачного положения на рынке, ее приобретение для последующего удержания или укрепления – это … бизнеса

---

выделение фирмы проводится с целью …

---

выделяют … управления компанией

---

главными задачами внешнего управляющего являются …

---

государственное предпринимательство – это …

---

государственные унитарные предприятия учреждаются …

---

государственные унитарные предприятия учреждаются …

---

государственный сектор экономики – это …

---

«грязные» технологические схемы предполагают …

---

добровольные взносы участников фонда становятся собственностью …

---

долевая собственность представляет собой …

---

дью дилидженс обычно проводится при …

---

единство процессов деятельности фирмы, включая производственные, сбытовые, финансовые, кадровые, коммуникационные, – это … бизнеса

---

изменение системы властных полномочий совладельцев бизнеса и структуры предпринимательской власти на фирме происходит в процессе …

---

имуществом предпринимателя

---

имуществом предпринимателя отвечает по своим обязательствам …

---

имущество учреждения …

---

индивидуальный предприниматель отвечает по своим обязательствам …

---

институциональными субъектами предпринимательского бизнеса являются …

---

инфраструктура стартапов – это …

---

й шумпетер предпринимательскую деятельность считал …

---

каждый предприниматель вправе участвовать в деятельности …

---

каждый субъект предпринимательского бизнеса должен быть …

---

капитал общества с ограниченной ответственности (ооо) называется …

---

кардинальное изменение имиджа предпринимательской фирмы включает …

---

к восстановлению прежних конкурентных преимуществ …

---

ключевым в договоренностях между инвестором и инициатором стартапа является …

---

ключом к успешному стартапу является …

---

к маркс предпринимательскую деятельность считал

---

командные высоты в управлении бизнесом реализуются посредством …

---

компания со смешанным капиталом предполагает …

---

конгломеративная диверсификация представляет собой вторжение в отрасли, …

---

конечной целью конкурсного управления является … фирмы-банкрота

---

конкурентное поведение

---

конкурентное поведение – это …

---

конфронтационная коммуникативная технология …

---

… кооператив предусматривает личное трудовое участие его членов

---

кооператив управляется на строго демократических началах …

---

к основным предпринимательским функциям нельзя отнести …

---

к основным предпринимательским функциям нельзя отнести …

---

краудфандинг – это …

---

менеджеры предпринимательской фирмы …

---

менторство и экспертная поддержка страртапов характерны для …

---

минимальный размер уставного капитала общества с ограниченной ответственности (ооо) составляет …

---

минимальный размер уставного фонда унитарного предприятия…

---

минимальный размер уставного фонда унитарного предприятия…

---

миссия – это …

---

многонациональная компания – это компания, …

---

название свода положений и правил, определяющих правовой статус юридического лица — это …

---

наиболее важным для сотрудничества предпринимателей в профессиональном бизнесе является …

---

нанятые работники выступают по отношению к предпринимателям как …

---

неверно, что в вечные вопросы бизнеса входит вопрос «…»

---

неверно, что в «технику динамо» входит …

---

неверно, что на стадии стартапа предприниматели решают …

---

неверно, что обустройство нового бизнеса включает …

---

неденежные вклады участников ооо в уставной капитал величиной более 200 мрот оценивают …

---

неденежные вклады участников ооо в уставный капитал величиной более 200 мрот оценивают …

---

недорогое или бесплатное первичное предложение, призванное стимулировать поведение потребителей, соответствует бизнес-модели …

---

некоммерческие организации зарабатывать прибыль …

---

некоммерческие организации — это организация, которая создана для …

---

некоммерческими организациями

---

некоммерческими организациями являются …

---

непосредственное управление бизнесом в хозяйственном партнерстве осуществляется на основе …

---

нишевой стартап – это …

---

новаторство в предпринимательстве выступает как

---

общество с ограниченной ответственностью может быть учреждено …

---

объединение фирм, осуществляющих взаимное оказание услуг, – это …

---

объектами предпринимательского бизнеса являются …

---

обязательства производственного кооператива покрываются за смет …

---

обязательства производственного кооператива покрываются за счет …

---

одним из ключевых инструментов создания бизнес-моделей является …

---

одной из основных функций предпринимателя

---

одной из основных функций предпринимателя является …

---

организационно-правовые формы предпринимательской деятельности отличаются друг от друга … признаками

---

организационно-правовые формы предпринимательской деятельности отличаются дуг от друга … признаками

---

основным учредительным документом фирмы обычно является …

---

основой государственного предпринимательства является

---

основу акционерного предпринимательства составляет …

---

отличие организационно-правовых форм по финансовым признакам базируется на …

---

офшорная зона — это …

---

пакет акций — это …

---

первичное публичное предложение (ipo) – первая публичная продажа акций – может проводиться …

---

поведенческие игры ведутся с помощью …

---

поведенческие роли формируют поведенческие … владельцев бизнеса

---

под банкротством предпринимательской фирмы понимается …

---

под государственным предпринимательством понимается …

---

под … может пониматься упрощенное описание какого-либо процесса (например, бизнес-идеи)

---

под предпринимательской миссией мы понимаем …

---

под прямой продажей бизнеса понимается …

---

под рациональностью в предпринимательском бизнесе понимают .

---

понятие «предприимчивость» характеризует …

---

понятие «предприимчивость» характеризует…

---

по отношению к фирме-должнику применяются такие процедуры банкротства, как …

---

посевные инвестиции – это …

---

права партнеров в общем бизнесе выражаются … полномочиях

---

правоспособность предпринимательской фирмы возникает в момент …

---

право частной собственности на средства производства может быть представлено … собственностью

---

прагматическая мотивация людей предполагает…

---

предприимчивость в профессиональном бизнесе рассматривается как …

---

предприниматель должен строить свою деятельность …

---

предпринимательская власть – это …

---

предпринимательская деятельность представляет собой …

---

предпринимательская фирма может быть ликвидирована …

---

предпринимательская фирма – не обладает …

---

предпринимательская фирма опирается безусловно на …

---

предпринимательская фирма — это …

---

предпринимательские функции исполняются посредством .

---

предпринимательский статус – это …

---

предпринимательское администрирование — это …

---

предпринимательской деятельностью не могут заниматься…

---

предпринимательством могут заниматься …

---

предприниматель формирует ресурсы фирмы за счет …

---

представления о содержании предпринимательской деятельности носят…

---

презентации и роад-шоу проводятся при …

---

прибыль могут получать … организации

---

приемы делового поведения это -…

---

признак профессиональной целостности предпринимательского дела является …

---

принудительным называется банкротство предпринимательской фирмы по …

---

приоритетная часть рынка, на которую в первую очередь обращено внимание фирмы в фиксированном тактическом цикле, – это …

---

при получении обоснованного отказа в регистрации фирмы предприниматель …

---

профессиональное предпринимательское владение бизнесом — это …

---

профессиональные компетенции включают: …

---

профессиональные предприниматели по отношению к нанятым работникам выступают как …

---

профессиональные предприниматели по отношению к нанятым работникам выступают как…

---

профессиональные предпринимательские интересы – это …

---

профессиональный предпринимательский бизнес – это …

---

реальным предпринимателем является .

---

редпринимательской деятельностью не могут заниматься …

---

рейдерство – это …

---

реорганизация бизнеса происходит посредством …

---

реструктуризация корзины предложений включает …

---

решение о добровольной ликвидации предпринимательской фирмы может быть принято в случае если …

---

решение о принудительной ликвидации фирмы обязательно будет принято в случае если …

---

риск убытков, связанных с деятельностью ооо, участники несут …

---

руководитель унитарного предприятия назначается

---

сегментация межфирменного окружения происходит на …

---

«серые» технологические схемы предполагают …

---

сильное накручивание прибыли, поступающей в личное потребление владельцев бизнеса, намеренных отойти от дел, – это …

---

системное обновление персонала фирмы подразумевает …

---

собственником имущества юридического лица является …

---

совокупность предпринимательских действий составляет …

---

совокупность приоритетных направлений деятельности владельцев бизнеса в течение фиксированного временного периода, необходимого для достижения текущего успеха, – это …

---

современная теория предпринимательства …

---

создание и ликвидация бизнеса …

---

создание и организация рабочих мест является

---

… состоит в передаче их в государственный сектор экономики

---

сотрудничество стартапа с бизнес-инкубаторами и технопараками относится к …

---

способ управления, когда одна головная компания управляет другими подчиненными компаниями посредством определения принимаемых ими решений, характерен для …

---

среди предусмотренных российским законодательством типов преобразования предпринимательских фирм отсутствует …

---

среди производственных стадий стартапа обычно выделяют …

---

стадия стартапа, важной задачей которой является создание образцов товаров, работ или услуг, – это …

---

стадия стартапа, важной задачей которой является создание образцов товаров, работ или услуг, – это …

---

стартап бизнеса завершается …

---

стартап-компании – это … компании

---

стартап – это…

---

субъектами предпринимательского бизнеса являются …

---

существует два типа субъектов предпринимательского бизнеса

---

существует два типа субъектов предпринимательского бизнеса …

---

теория предпринимательства представляет собой …

---

технологические схемы — это

---

технологические схемы – это …

---

тимбилдинг включает …

---

транснациональные компании (корпорации) в других странах действуют …

---

трендовый стартап …

---

трудовые коммуниканты, кроме формальных документов …

---

увязка производственной и сбытовой деятельности называется …

---

унитарное предприятие – это …

---

унитарное предприятие –это …

---

у российских участников ооо … необходимость личного трудового участия в деятельности

---

успешный предприниматель – это … человек

---

уставный капитал ооо на момент регистрации должен быть оплачен …

---

участие в конкуренции отражает

---

участие в конкуренции – результат …

---

участниками товарищества на вере являются …

---

участники акционерного общества несут … ответственность по его обязательствам

---

участник ооо

---

участник ооо вправе выйти данного общества …

---

учредитель учреждения … собственником имущества учреждения

---

учредитель фонда собственником имущества фонда

---

физическое лицо … заниматься предпринимательством без образования юридического лица

---

ф найт предпринимательскую деятельность считал

---

форма коммерческого партнерства действующим в россии законодательством …

---

формирование условий создания коммуникаций является .

---

характерное для того или иного рынка устойчивое состояние предпринимательской среды, внутри которой разворачиваются бизнес-процессы и развиваются бизнес-коммуникации, – это …

---

хозяйственные товарищества и общества объединяет способ …

---

хозяйственные товарищества могут создаваться в формах …

---

холдинговые объединения – это разновидность …

---

«чистые» технологические схемы предполагают …

---

членство в производственном кооперативе

---

этапы жизненного цикла предпринимательского дела – это …

---

… – это комплекс мероприятий, осуществляемых для создания массовых и корпоративных событий

---

юридические и физические лица могут быть участниками … полного товарищества

---

юридическое лицо, не наделенное правом собственности на имущество, закрепленное за собственником, признается …

---

!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >

СУЩНОСТЬ И ЦЕЛИ ПОСТРОЕНИЯ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ

Без наличия эффективной стратегии компании и согласованного понимания между ее собственниками, руководством и персоналом о том, как добиться конкурентных преимуществ на рынке сбыта, невозможно представить устойчивое развитие бизнеса.

Стратегия определяет пути развития компании на долгосрочный период и одновременно позволяет исключить менее эффективные варианты направлений бизнеса. Подтверждение этому можно найти в работах авторитетного американского эксперта Майкла Портера, который выражает сущность стратегии компании следующим образом:

• стратегия — это создание уникальной и выгодной позиции на рынке сбыта, включающей ряд направлений деятельности компании;

• стратегия — это отказ от некоторых видов деятельности, то есть принятие управленческих решений о том, чего компания в перспективе делать не намерена;

• стратегия — это согласование выбранных направлений деятельности.

Стратегия компании не является детальным планом действий. В то же время она не может быть и просто декларативным выражением ожиданий собственников от результатов деятельности компании. Поэтому эффективная стратегия развития компании всегда формируется в трехуровневом измерении:

1) корпоративная стратегия — определяет совокупность развития всех направлений бизнеса компании, фиксирует ее долгосрочные ценности, выраженные через стратегические цели развития;

2) конкурентная стратегия — разрабатывают отдельно по каждому из направлений бизнеса. Данная стратегия определяет, каким образом компания собирается обеспечить себе устойчивые конкурентные преимущества на рынках сбыта;

3) функциональная стратегия — вырабатывают по отдельным функциям внутри направления бизнеса компании. Функциональные стратегии (маркетинговая, финансовая, производственная, технологическая, инфраструктурная и т. д.) обеспечивают достижимость конкурентных стратегий, позволяют оценить обеспеченность компании ресурсами и технологиями для их реализации.

В целом стратегия развития бизнеса компании представляет собой взаимосвязанный комплекс разноуровневых стратегий (рис. 1).

АЛГОРИТМ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ

Компании используют различные подходы к разработке своих стратегий, однако полноценный алгоритм их формирования должен состоять из семи последовательных этапов:

Рассмотрим детально каждый этап формирования стратегии компании.

Этап 1. Анализ рентабельности бизнеса

Анализ заключается в том, что сначала исследуют динамику рентабельности различных направлений бизнеса компании за несколько прошедших лет, а затем эти показатели сравнивают со среднеотраслевыми значениями рентабельности. В завершение анализа формируют прогноз динамики рентабельности в отрасли и у компании на период действия стратегии.

Как показывает практика, не все компании начинают разработку стратегии с анализа рентабельности. Однако без такой оценки сложно понять, насколько конкурентоспособна компания на рынке сбыта, какие из направлений ее бизнеса следует развивать в первую очередь.

В ходе анализа рентабельности бизнеса решают несколько важных задач:

• определяют эффективность работы компании по различным направлениям бизнеса как в текущей динамике, так и в перспективе будущих лет;
• определяют, насколько эффективность работы компании соответствует среднеотраслевой (может ли компания рассчитывать на преимущества в конкурентной борьбе по каждому из направлений бизнеса);
• выявляют факторы, которые влияют на рентабельность бизнеса по каждому из его направлений (поставщики, покупатели, действующие и новые конкуренты), и прогнозируют степень влияния факторов на компанию в будущем;
• выявляют возможные пути повышения рентабельности работы компании по каждому из направлений бизнеса (повышение цены, снижение издержек, увеличение объемов продаж, реструктуризация ассортиментной линейки продукции, выпуск новых видов продукции и т. д.);
• определяют наиболее и наименее перспективные направления бизнеса компании.

Этап 2. Позиционирование компании на рынке

Позиционирование на рынке помогает определить наличие или отсутствие у компании преимуществ перед основными конкурентами.

На данном этапе разработки стратегии выявляют возможности компании сохранить или получить конкурентные преимущества в детализации по их видам:

• потребительские качества продукции;
• предоставление дополнительных услуг/сервиса покупателям продукции;
• предложение покупателям цены реализации продукции ниже рыночной;
• предоставление отсрочек платежа покупателям продукции и т. д.

Этап 3. Анализ прошлой деятельности конкурентов и прогноз их действий на будущее

Анализ прошлой деятельности конкурентов и прогноз их действий на будущее помогают предусмотреть риски конкурентной борьбы, которые могут негативно влиять на реализацию стратегии. Ведь нельзя рассчитывать на то, что конкуренты не разрабатывают собственные стратегии и не собираются обеспечивать себе конкурентные преимущества на рынке сбыта продукции компании.

Для качественной проработки собственной стратегии компания обязана учитывать:

• какие методы конкурентной борьбы (ценовой демпинг, акции и скидки, дополнительные услуги и сервис, отсрочки платежей и т. д.) использовали конкуренты компании;

• какие новые методы они могут использовать в будущем.

Здесь также определяют комплекс мер, которые компания может использовать для противодействия конкурентам:

• предложения для покупателей, которых нет у конкурентов;
• выход на новые рыночные сегменты;
• снижение издержек для обеспечения наилучшей для покупателей цены на рынке;
• развитие партнерских отношений с поставщиками и покупателями;
• взаимодействие с основными конкурентами для поддержания стабильности рынка сбыта.

Этап 4. Анализ текущего положения компании

Данный анализ необходим, чтобы определить позицию компании на отраслевом рынке, оценить ее слабые и сильные стороны, которые могут повлиять на дальнейшее развитие бизнеса.

Оценку чаще всего проводят по методикам PEST-анализа и SWOT-анализа, используя при этом результаты предыдущих трех этапов разработки стратегии.

На данном этапе важно оценить не только текущую рыночную позицию компании, но и ее состояние в перспективе будущих периодов.

Это крайне важно, потому что даже самая успешная компания не застрахована от потери рыночных позиций под влиянием различных факторов:

• переключение потребителей на аналогичные товары других производителей;

• копирование продукции компании другими производителями;

• рост издержек и потеря рентабельности;

• снижение рыночной цены на аналогичную продукцию под влиянием развития технологий;

• сокращение целевой группы покупателей или общего объема рынка сбыта и т. д.

В качестве примера можно привести неудачи в развитии бизнеса таких общемировых отраслевых лидеров, как компании Kodak (в сегменте фото и кинопленки) или Caterpillar (в сегменте землеройной техники).

!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >

Этап 5. Анализ имеющихся возможностей компании по развитию бизнеса

Анализ возможностей компании по развитию своего бизнеса помогает определить наиболее перспективные направления, выявить новые группы потенциальных потребителей продукции. На данном этапе довольно часто удается найти новые каналы сбыта или новые технологии производства, которые позволяют компании получить конкурентные преимущества.

В процессе анализа возможностей следует помнить, что явные конкурентные преимущества дают только те варианты развития, которые еще не используют конкуренты. Копирование продукции или технологий конкурентов приводит больше к обострению соперничества на рынке, чем к привлечению новых потребителей продукции компании.

Этап 6. Оценка будущих возможностей развития бизнеса

Оценка будущих возможностей компании по усилению рыночных позиций неразрывно связана с оценкой ее потенциала. Чтобы постоянно опережать своих конкурентов, недостаточно просто поддерживать рентабельную деятельность компании на уровне не ниже общеотраслевого. Нужно предусматривать периодические инвестиции в обновление и расширение основных производственных фондов.

Развитие разных направлений бизнеса требует разных объемов инвестиций и временных периодов их освоения. Поэтому для разработки конкурентных стратегий по разным направлениям нужно четко понимать:

• какой объем инвестиций в детализации по периодам потребуется компании;

• за счет каких источников (собственные средства, заемные средства или привлечение внешних инвесторов) компания сможет их профинансировать.

На данном этапе можно выявить ограничения по развитию бизнеса, которые будут определяться финансовыми возможностями компании, и своевременно отказаться от таких направлений развития.

Этап 7. Выбор стратегии

Стратегию выбирают на основе данных всех предыдущих этапов и с учетом выявленных возможностей и ограничений по развитию бизнеса компании.

Главные цели выработки стратегии:

• выбрать и согласовать пути развития бизнеса на долгосрочный период (свыше 3 лет);
• определить пути развития бизнеса, которые компания не будет реализовывать в долгосрочном периоде;
• согласовать все уровни стратегии компании (корпоративный, конкурентный и функциональный), чтобы обеспечить наибольшую достижимость целей развития;
• разработать и реализовать комплекс мероприятий по обеспечению конкурентного преимущества продукции компании на рынке;
• спрогнозировать ключевые результаты бизнеса компании в долгосрочной перспективе, оценить объемы инвестиций, необходимых для их достижения.

Определив основные направления стратегии развития, собственники и руководство компании могут проверить ее корректность с помощью инструментов, которые нашли применение на практике.

ИНСТРУМЕНТЫ ОЦЕНКИ ВЫБРАННОЙ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ

Чтобы оценить выбранную компанией стратегию развития, можно использовать различные инструменты, выработанные как теоретиками, так и практиками стратегического управления. Наиболее часто используют следующие инструменты:

• стратегический треугольник Кеничи Омае;
• матрица Ансоффа;
• матрица стратегий Майкла Портера;
• стратегический бизнес-план.

Стратегический треугольник Кеничи Омае

С помощью стратегического треугольника Кеничи Омае можно сделать экспресс-вывод о том, какая корпоративная стратегия будет соответствовать рыночному положению конкретной компании. Схематически этот треугольник выглядит очень просто (рис. 2).

Для использования данного треугольника сначала оценивают наличие у компании конкурентных преимуществ. На основании этой оценки делают следующие возможные выводы:

• у компании есть преимущества перед конкурентами. Это значит, что стратегия компании должна быть направлена на поддержание и развитие преимуществ (в качестве товара, дополнительных услугах и т. д.) в долгосрочной перспективе;
• у конкурентов есть преимущества перед компанией. В данном варианте стратегия компании будет состоять в том, чтобы повышать потребительские свойства существующей продукции или выводить на рынок новую продукцию;
• для потребителей компания и ее конкуренты равнозначны. Этот вариант предполагает наличие жесткой ценовой конкуренции, поэтому компании нужно концентрировать усилия на стратегии сокращения издержек, чтобы минимизировать цену на продукцию.

Матрица Ансоффа

Матрица Ансоффа определяет наиболее целесообразное направление развития бизнеса компании в зависимости от жизненного цикла ее продукции и рынка сбыта:

• старый товар и старый рынок — стратегия должна быть направлена на увеличение объемов продаж существующей продукции на сложившемся рынке сбыта;

• старый товар и новый рынок — стратегия заключается в выходе на новую целевую группу потребителей и/или расширение географии продаж;

• новый товар и старый рынок — стратегия направлена на усовершенствование потребительских свойств и обеспечение конкурентного превосходства выводимого на рынок нового товара;

• новый товар и новый рынок — стратегия состоит в диверсификации бизнеса. Например, компания может расширить ассортиментную линейку продукции или в дополнение к реализации существующего ассортимента начать оказывать сопутствующие услуги.

Матрица стратегий Майкла Портера

Матрица Майкла Портера для конкурентных стратегий определяет четыре базовые стратегии, которые позволяют компании получить конкурентные преимущества на рынке сбыта. Матрица показывает наиболее эффективные стратегии с учетом размера рынка сбыта и типа конкурентного преимущества компании (рис. 3).

На основании этой матрицы компаниям рекомендуется выбирать одну из трех возможных конкурентных стратегий развития бизнеса:

1) конкурентная стратегия лидерства в продукте (дифференциация) означает создание уникального товара в отрасли;

2) конкурентная стратегия лидерства в издержках (ценовое лидерство) означает возможность компании достигать самого низкого уровня затрат и/или самых низких цен на рынке сбыта;

3) конкурентная стратегия фокусирования (лидерство в нише) означает сосредоточение усилий компании на определенной узкой группе потребителей.

!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >

Стратегический бизнес-план

Стратегический бизнес-план требует больше трудозатрат по сравнению с предыдущими инструментами оценки корректности выбранной стратегии бизнеса, однако он позволяет:

• спрогнозировать результаты реализации выбранной стратегии;

• оценить ресурсный потенциал компании;

• обеспечить достижение этих результатов.

Поэтому для компаний с достаточно большим масштабом бизнеса и/или наличием нескольких направлений бизнеса составление стратегического бизнес-плана — наиболее эффективный способ проверить корректность выбора стратегии.

ПРИМЕР РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО БИЗНЕС-ПЛАНА КОМПАНИИ

Собственники и руководство ОАО «Маяк» разработали и утвердили стратегию развития своей производственной компании на период 2022–2025 гг. В ходе разработки стратегии использовали:

• фактические результаты работы за 2021 г.;

• данные анализа рынка сбыта продукции;

• маркетинговые исследования конкурентной среды;

• прогнозы динамики рыночных цен на аналогичную продукцию и влияние инфляции на рост стоимости закупок ресурсов (сырья и материалов, энергоресурсов, работ и услуг), используемых при выпуске продукции.

!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >

В итоге корпоративная стратегия включала следующие стратегические задачи:

• увеличить объем выручки с 200 000 тыс. руб. за 2021 г. до 305 000 тыс. руб. в 2025 г.;

• запустить в 2023 г. производство новой продукции и вывести ее на рынок сбыта;

• последовательно проводить политику снижения издержек на выпуск продукции, снизив уровень ее себестоимости с 75 % от суммы продаж в 2022 г. до 70 % в 2025 г.;

• обеспечить рост маркетинговых затрат с 2 % от суммы продаж в 2022 г. до 3 % от суммы продаж в 2025 г., чтобы противодействовать конкурентам компании;

• ежегодно увеличивать расходы на реализацию продукции, доведя их с 6 % в 2022 г. до 8 % в 2025 г., чтобы обеспечить продвижение продукции компании на рынке сбыта;

• поддерживать стабильность уровня рентабельности бизнеса на протяжении 2022–2025 гг.;

• сохранять постоянным размер выплаты дивидендов собственникам компании — 15 % от годовой суммы чистой прибыли;

• инвестировать в поддержание конкурентных преимуществ существующей продукции и выпуск нового вида продукции следующие суммы чистой прибыли: 2022 г. — 12 000 тыс. руб.; 2023 г. — 20 000 тыс. руб.; 2024 г. — 20 000 тыс. руб.; 2025 г. — 22 000 тыс. руб.

Стратегия компании была оцифрована в стратегические цели ОАО «Маяк» на 2022–2025 гг. (табл. 1).

Чтобы убедиться в корректности и достижимости этих стратегических целей, в качестве инструмента проверки решили использовать стратегическое бизнес-планирование. Проверка состоит из трех этапов:

После сравнения первоначальных и актуализированных показателей развития бизнеса принимают решение о необходимости корректировки первоначальных стратегических целей.

Формирование прогноза реализации продукции

Работу по формированию прогноза начинают с определения цены и объемов реализации каждого вида продукции. В данном случае учитывают, как влияют на них рыночные тенденции и действия основных конкурентов компании.

Прогноз продаж всех видов продукции ОАО «Маяк» составили следующим образом.

Поскольку продукция 1 реализуется на давно сложившемся сегменте рынка и существенно увеличить объем ее реализации сложно, в прогноз заложили ежегодный рост продаж этого вида продукции в размере не более 50 т.

Достаточно высокая конкуренция не позволит компании продавать продукцию 1 по ценам выше рыночных, поэтому в прогнозе предусмотрели:

• сохранение цены 2021 г. в 2022 г.;

• повышение цены реализации в 2023 г. на 10 тыс. руб. за тонну;

• сохранение в 2024 г. цены реализации 2023 г. и снижение ее на 5 тыс. руб. за тонну в 2025 г.

Продукция 2 будет иметь конкурентные преимущества в потребительских свойствах после модернизации производственного оборудования, поэтому в прогноз заложено их ежегодное повышение с 2023 г.

В прогнозе также предусмотрели снижение объемов реализации в натуральном измерении при росте цены реализации под влиянием фактора эластичности спроса.

Продукция 3 является новинкой, ее производство запланировано на середину 2023 г. Новая продукция будет реализовываться на растущем рынке, поэтому компания рассчитывает наращивать объемы продаж за счет сохранения цены на уровне ниже среднерыночной во всем планируемом периоде.

Результаты прогноза объемов и сумм реализации представлены в табл. 2.

Уточненный прогноз реализации показывает, что сумма выручки будет незначительно ниже стратегических целей в 2024 и 2025 гг., поэтому можно говорить о высокой вероятности их достижения.

Формирование прогноза расходов

На данном этапе прогнозируют расходы, которые непосредственно связаны с объемом или суммой продаж:

• себестоимость реализованной продукции;

• расходы на маркетинг;

• расходы на реализацию продукции.

Рассмотрим отдельно каждый вид таких расходов.

В части себестоимости выпуска всех видов продукции рост затрат в размере 5–8 % ежегодно будет вызван инфляционными процессами в экономике России. В то же время у компании есть потенциал добиваться снижения себестоимости продукции за счет более рационального использования ресурсов и загрузки производственных мощностей.

Поскольку снижение себестоимости за счет этих факторов не позволит полностью перекрыть влияние инфляции, то в прогнозе затрат следует предусмотреть ежегодный рост себестоимости продукции в размере 2–5 тыс. руб. за тонну.

Общая величина маркетинговых расходов в детализированном прогнозе распределяется с учетом потребностей в поддержке ее сбыта в 2022–2025 гг.:

• продукция 1 — достаточно поддерживать уровень маркетинговых затрат в размере 2–2,5 % от суммы ее продаж;

• продукция 2 — в связи со снижением объемов продаж начиная с 2023 г. расходы на маркетинг можно снизить до 1,5 % от суммы ее продаж;

• продукция 3 — для нового вида продукции нужно поддерживать более высокий уровень маркетинговых расходов, поэтому на 2023 и 2024 гг. их спрогнозировали на уровне в 5 %, на 2025 г. — на уровне в 6 % от суммы продаж данной продукции.

Уровень расходов на реализацию продукции в первоначальных стратегических целях вполне логичен, поэтому в прогнозе расходов менять его не будем, а просто пересчитаем суммы коммерческих расходов в периоды, где есть отклонения прогноза продаж от первоначальных целей.

В таблице 3 представлен итоговый прогноз переменных расходов ОАО «Маяк».

Актуализация стратегических целей на основе прогнозов реализации и расходов

Стратегические цели актуализируем на основе сформированных прогнозов реализации продукции и переменных расходов в 2022–2025 гг. Управленческие расходы при этом не меняем, поскольку они не зависят от объемов продаж, а их изначально запланированная динамика соответствует сложившейся динамике за прошлые годы.Актуализация стратегических целей на основе прогнозов реализации и расходов.

Актуализированные стратегические цели ОАО «Маяк» представлены в табл. 4.

Как следует из полученных расчетов, первоначальные стратегические цели требуют корректировки прежде всего в сумме себестоимости реализации продукции (особенно в 2024 и 2025 гг.).

В связи с корректировкой продаж изменятся суммы расходов на маркетинг и реализацию продукции. Эти изменения уменьшат первоначальный размер прогнозируемой прибыли до налогообложения, чистой прибыли и размера начисляемых собственникам дивидендов.

В то же время актуализированные стратегические цели компании позволяют сохранить планируемый объем инвестиций в развитие бизнеса, получить достаточно чистой прибыли, чтобы выплатить дивиденды собственникам и не прибегать к внешнему финансированию инвестиций в бизнес.

Поскольку в 2024 и 2025 гг. отклонения показателей стратегического бизнес-плана достигают значительных величин по сравнению с первоначальными стратегическими целями, эти цели следует актуализировать прежде чем коммуницировать их в компанию.

!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

СУЩНОСТЬ И ЦЕЛИ ПОСТРОЕНИЯ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ

Без наличия эффективной стратегии компании и согласованного понимания между ее собственниками, руководством и персоналом о том, как добиться конкурентных преимуществ на рынке сбыта, невозможно представить устойчивое развитие бизнеса.

Стратегия определяет пути развития компании на долгосрочный период и одновременно позволяет исключить менее эффективные варианты направлений бизнеса. Подтверждение этому можно найти в работах авторитетного американского эксперта Майкла Портера, который выражает сущность стратегии компании следующим образом:

• стратегия — это создание уникальной и выгодной позиции на рынке сбыта, включающей ряд направлений деятельности компании;

• стратегия — это отказ от некоторых видов деятельности, то есть принятие управленческих решений о том, чего компания в перспективе делать не намерена;

• стратегия — это согласование выбранных направлений деятельности.

Стратегия компании не является детальным планом действий. В то же время она не может быть и просто декларативным выражением ожиданий собственников от результатов деятельности компании. Поэтому эффективная стратегия развития компании всегда формируется в трехуровневом измерении:

1) корпоративная стратегия — определяет совокупность развития всех направлений бизнеса компании, фиксирует ее долгосрочные ценности, выраженные через стратегические цели развития;

2) конкурентная стратегия — разрабатывают отдельно по каждому из направлений бизнеса. Данная стратегия определяет, каким образом компания собирается обеспечить себе устойчивые конкурентные преимущества на рынках сбыта;

3) функциональная стратегия — вырабатывают по отдельным функциям внутри направления бизнеса компании. Функциональные стратегии (маркетинговая, финансовая, производственная, технологическая, инфраструктурная и т. д.) обеспечивают достижимость конкурентных стратегий, позволяют оценить обеспеченность компании ресурсами и технологиями для их реализации.

В целом стратегия развития бизнеса компании представляет собой взаимосвязанный комплекс разноуровневых стратегий (рис. 1).

АЛГОРИТМ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ

Компании используют различные подходы к разработке своих стратегий, однако полноценный алгоритм их формирования должен состоять из семи последовательных этапов:

Рассмотрим детально каждый этап формирования стратегии компании.

Этап 1. Анализ рентабельности бизнеса

Анализ заключается в том, что сначала исследуют динамику рентабельности различных направлений бизнеса компании за несколько прошедших лет, а затем эти показатели сравнивают со среднеотраслевыми значениями рентабельности. В завершение анализа формируют прогноз динамики рентабельности в отрасли и у компании на период действия стратегии.

Как показывает практика, не все компании начинают разработку стратегии с анализа рентабельности. Однако без такой оценки сложно понять, насколько конкурентоспособна компания на рынке сбыта, какие из направлений ее бизнеса следует развивать в первую очередь.

В ходе анализа рентабельности бизнеса решают несколько важных задач:

• определяют эффективность работы компании по различным направлениям бизнеса как в текущей динамике, так и в перспективе будущих лет;
• определяют, насколько эффективность работы компании соответствует среднеотраслевой (может ли компания рассчитывать на преимущества в конкурентной борьбе по каждому из направлений бизнеса);
• выявляют факторы, которые влияют на рентабельность бизнеса по каждому из его направлений (поставщики, покупатели, действующие и новые конкуренты), и прогнозируют степень влияния факторов на компанию в будущем;
• выявляют возможные пути повышения рентабельности работы компании по каждому из направлений бизнеса (повышение цены, снижение издержек, увеличение объемов продаж, реструктуризация ассортиментной линейки продукции, выпуск новых видов продукции и т. д.);
• определяют наиболее и наименее перспективные направления бизнеса компании.

Этап 2. Позиционирование компании на рынке

Позиционирование на рынке помогает определить наличие или отсутствие у компании преимуществ перед основными конкурентами.

На данном этапе разработки стратегии выявляют возможности компании сохранить или получить конкурентные преимущества в детализации по их видам:

• потребительские качества продукции;
• предоставление дополнительных услуг/сервиса покупателям продукции;
• предложение покупателям цены реализации продукции ниже рыночной;
• предоставление отсрочек платежа покупателям продукции и т. д.

Этап 3. Анализ прошлой деятельности конкурентов и прогноз их действий на будущее

Анализ прошлой деятельности конкурентов и прогноз их действий на будущее помогают предусмотреть риски конкурентной борьбы, которые могут негативно влиять на реализацию стратегии. Ведь нельзя рассчитывать на то, что конкуренты не разрабатывают собственные стратегии и не собираются обеспечивать себе конкурентные преимущества на рынке сбыта продукции компании.

Для качественной проработки собственной стратегии компания обязана учитывать:

• какие методы конкурентной борьбы (ценовой демпинг, акции и скидки, дополнительные услуги и сервис, отсрочки платежей и т. д.) использовали конкуренты компании;

• какие новые методы они могут использовать в будущем.

Здесь также определяют комплекс мер, которые компания может использовать для противодействия конкурентам:

• предложения для покупателей, которых нет у конкурентов;
• выход на новые рыночные сегменты;
• снижение издержек для обеспечения наилучшей для покупателей цены на рынке;
• развитие партнерских отношений с поставщиками и покупателями;
• взаимодействие с основными конкурентами для поддержания стабильности рынка сбыта.

Этап 4. Анализ текущего положения компании

Данный анализ необходим, чтобы определить позицию компании на отраслевом рынке, оценить ее слабые и сильные стороны, которые могут повлиять на дальнейшее развитие бизнеса.

Оценку чаще всего проводят по методикам PEST-анализа и SWOT-анализа, используя при этом результаты предыдущих трех этапов разработки стратегии.

На данном этапе важно оценить не только текущую рыночную позицию компании, но и ее состояние в перспективе будущих периодов.

Это крайне важно, потому что даже самая успешная компания не застрахована от потери рыночных позиций под влиянием различных факторов:

• переключение потребителей на аналогичные товары других производителей;

• копирование продукции компании другими производителями;

• рост издержек и потеря рентабельности;

• снижение рыночной цены на аналогичную продукцию под влиянием развития технологий;

• сокращение целевой группы покупателей или общего объема рынка сбыта и т. д.

В качестве примера можно привести неудачи в развитии бизнеса таких общемировых отраслевых лидеров, как компании Kodak (в сегменте фото и кинопленки) или Caterpillar (в сегменте землеройной техники).

Этап 5. Анализ имеющихся возможностей компании по развитию бизнеса

Анализ возможностей компании по развитию своего бизнеса помогает определить наиболее перспективные направления, выявить новые группы потенциальных потребителей продукции. На данном этапе довольно часто удается найти новые каналы сбыта или новые технологии производства, которые позволяют компании получить конкурентные преимущества.

В процессе анализа возможностей следует помнить, что явные конкурентные преимущества дают только те варианты развития, которые еще не используют конкуренты. Копирование продукции или технологий конкурентов приводит больше к обострению соперничества на рынке, чем к привлечению новых потребителей продукции компании.

Этап 6. Оценка будущих возможностей развития бизнеса

Оценка будущих возможностей компании по усилению рыночных позиций неразрывно связана с оценкой ее потенциала. Чтобы постоянно опережать своих конкурентов, недостаточно просто поддерживать рентабельную деятельность компании на уровне не ниже общеотраслевого. Нужно предусматривать периодические инвестиции в обновление и расширение основных производственных фондов.

Развитие разных направлений бизнеса требует разных объемов инвестиций и временных периодов их освоения. Поэтому для разработки конкурентных стратегий по разным направлениям нужно четко понимать:

• какой объем инвестиций в детализации по периодам потребуется компании;

• за счет каких источников (собственные средства, заемные средства или привлечение внешних инвесторов) компания сможет их профинансировать.

На данном этапе можно выявить ограничения по развитию бизнеса, которые будут определяться финансовыми возможностями компании, и своевременно отказаться от таких направлений развития.

Этап 7. Выбор стратегии

Стратегию выбирают на основе данных всех предыдущих этапов и с учетом выявленных возможностей и ограничений по развитию бизнеса компании.

Главные цели выработки стратегии:

• выбрать и согласовать пути развития бизнеса на долгосрочный период (свыше 3 лет);
• определить пути развития бизнеса, которые компания не будет реализовывать в долгосрочном периоде;
• согласовать все уровни стратегии компании (корпоративный, конкурентный и функциональный), чтобы обеспечить наибольшую достижимость целей развития;
• разработать и реализовать комплекс мероприятий по обеспечению конкурентного преимущества продукции компании на рынке;
• спрогнозировать ключевые результаты бизнеса компании в долгосрочной перспективе, оценить объемы инвестиций, необходимых для их достижения.

Определив основные направления стратегии развития, собственники и руководство компании могут проверить ее корректность с помощью инструментов, которые нашли применение на практике.

ИНСТРУМЕНТЫ ОЦЕНКИ ВЫБРАННОЙ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ

Чтобы оценить выбранную компанией стратегию развития, можно использовать различные инструменты, выработанные как теоретиками, так и практиками стратегического управления. Наиболее часто используют следующие инструменты:

• стратегический треугольник Кеничи Омае;
• матрица Ансоффа;
• матрица стратегий Майкла Портера;
• стратегический бизнес-план.

Стратегический треугольник Кеничи Омае

С помощью стратегического треугольника Кеничи Омае можно сделать экспресс-вывод о том, какая корпоративная стратегия будет соответствовать рыночному положению конкретной компании. Схематически этот треугольник выглядит очень просто (рис. 2).

Для использования данного треугольника сначала оценивают наличие у компании конкурентных преимуществ. На основании этой оценки делают следующие возможные выводы:

• у компании есть преимущества перед конкурентами. Это значит, что стратегия компании должна быть направлена на поддержание и развитие преимуществ (в качестве товара, дополнительных услугах и т. д.) в долгосрочной перспективе;
• у конкурентов есть преимущества перед компанией. В данном варианте стратегия компании будет состоять в том, чтобы повышать потребительские свойства существующей продукции или выводить на рынок новую продукцию;
• для потребителей компания и ее конкуренты равнозначны. Этот вариант предполагает наличие жесткой ценовой конкуренции, поэтому компании нужно концентрировать усилия на стратегии сокращения издержек, чтобы минимизировать цену на продукцию.

Матрица Ансоффа

Матрица Ансоффа определяет наиболее целесообразное направление развития бизнеса компании в зависимости от жизненного цикла ее продукции и рынка сбыта:

• старый товар и старый рынок — стратегия должна быть направлена на увеличение объемов продаж существующей продукции на сложившемся рынке сбыта;

• старый товар и новый рынок — стратегия заключается в выходе на новую целевую группу потребителей и/или расширение географии продаж;

• новый товар и старый рынок — стратегия направлена на усовершенствование потребительских свойств и обеспечение конкурентного превосходства выводимого на рынок нового товара;

• новый товар и новый рынок — стратегия состоит в диверсификации бизнеса. Например, компания может расширить ассортиментную линейку продукции или в дополнение к реализации существующего ассортимента начать оказывать сопутствующие услуги.

Матрица стратегий Майкла Портера

Матрица Майкла Портера для конкурентных стратегий определяет четыре базовые стратегии, которые позволяют компании получить конкурентные преимущества на рынке сбыта. Матрица показывает наиболее эффективные стратегии с учетом размера рынка сбыта и типа конкурентного преимущества компании (рис. 3).

На основании этой матрицы компаниям рекомендуется выбирать одну из трех возможных конкурентных стратегий развития бизнеса:

1) конкурентная стратегия лидерства в продукте (дифференциация) означает создание уникального товара в отрасли;

2) конкурентная стратегия лидерства в издержках (ценовое лидерство) означает возможность компании достигать самого низкого уровня затрат и/или самых низких цен на рынке сбыта;

3) конкурентная стратегия фокусирования (лидерство в нише) означает сосредоточение усилий компании на определенной узкой группе потребителей.

Стратегический бизнес-план

Стратегический бизнес-план требует больше трудозатрат по сравнению с предыдущими инструментами оценки корректности выбранной стратегии бизнеса, однако он позволяет:

• спрогнозировать результаты реализации выбранной стратегии;

• оценить ресурсный потенциал компании;

• обеспечить достижение этих результатов.

Поэтому для компаний с достаточно большим масштабом бизнеса и/или наличием нескольких направлений бизнеса составление стратегического бизнес-плана — наиболее эффективный способ проверить корректность выбора стратегии.

ПРИМЕР РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО БИЗНЕС-ПЛАНА КОМПАНИИ

Собственники и руководство ОАО «Маяк» разработали и утвердили стратегию развития своей производственной компании на период 2022–2025 гг. В ходе разработки стратегии использовали:

• фактические результаты работы за 2021 г.;

• данные анализа рынка сбыта продукции;

• маркетинговые исследования конкурентной среды;

• прогнозы динамики рыночных цен на аналогичную продукцию и влияние инфляции на рост стоимости закупок ресурсов (сырья и материалов, энергоресурсов, работ и услуг), используемых при выпуске продукции.

В итоге корпоративная стратегия включала следующие стратегические задачи:

• увеличить объем выручки с 200 000 тыс. руб. за 2021 г. до 305 000 тыс. руб. в 2025 г.;

• запустить в 2023 г. производство новой продукции и вывести ее на рынок сбыта;

• последовательно проводить политику снижения издержек на выпуск продукции, снизив уровень ее себестоимости с 75 % от суммы продаж в 2022 г. до 70 % в 2025 г.;

• обеспечить рост маркетинговых затрат с 2 % от суммы продаж в 2022 г. до 3 % от суммы продаж в 2025 г., чтобы противодействовать конкурентам компании;

• ежегодно увеличивать расходы на реализацию продукции, доведя их с 6 % в 2022 г. до 8 % в 2025 г., чтобы обеспечить продвижение продукции компании на рынке сбыта;

• поддерживать стабильность уровня рентабельности бизнеса на протяжении 2022–2025 гг.;

• сохранять постоянным размер выплаты дивидендов собственникам компании — 15 % от годовой суммы чистой прибыли;

• инвестировать в поддержание конкурентных преимуществ существующей продукции и выпуск нового вида продукции следующие суммы чистой прибыли: 2022 г. — 12 000 тыс. руб.; 2023 г. — 20 000 тыс. руб.; 2024 г. — 20 000 тыс. руб.; 2025 г. — 22 000 тыс. руб.

Стратегия компании была оцифрована в стратегические цели ОАО «Маяк» на 2022–2025 гг. (табл. 1).

Чтобы убедиться в корректности и достижимости этих стратегических целей, в качестве инструмента проверки решили использовать стратегическое бизнес-планирование. Проверка состоит из трех этапов:

После сравнения первоначальных и актуализированных показателей развития бизнеса принимают решение о необходимости корректировки первоначальных стратегических целей.

Формирование прогноза реализации продукции

Работу по формированию прогноза начинают с определения цены и объемов реализации каждого вида продукции. В данном случае учитывают, как влияют на них рыночные тенденции и действия основных конкурентов компании.

Прогноз продаж всех видов продукции ОАО «Маяк» составили следующим образом.

Поскольку продукция 1 реализуется на давно сложившемся сегменте рынка и существенно увеличить объем ее реализации сложно, в прогноз заложили ежегодный рост продаж этого вида продукции в размере не более 50 т.

Достаточно высокая конкуренция не позволит компании продавать продукцию 1 по ценам выше рыночных, поэтому в прогнозе предусмотрели:

• сохранение цены 2021 г. в 2022 г.;

• повышение цены реализации в 2023 г. на 10 тыс. руб. за тонну;

• сохранение в 2024 г. цены реализации 2023 г. и снижение ее на 5 тыс. руб. за тонну в 2025 г.

Продукция 2 будет иметь конкурентные преимущества в потребительских свойствах после модернизации производственного оборудования, поэтому в прогноз заложено их ежегодное повышение с 2023 г.

В прогнозе также предусмотрели снижение объемов реализации в натуральном измерении при росте цены реализации под влиянием фактора эластичности спроса.

Продукция 3 является новинкой, ее производство запланировано на середину 2023 г. Новая продукция будет реализовываться на растущем рынке, поэтому компания рассчитывает наращивать объемы продаж за счет сохранения цены на уровне ниже среднерыночной во всем планируемом периоде.

Результаты прогноза объемов и сумм реализации представлены в табл. 2.

Уточненный прогноз реализации показывает, что сумма выручки будет незначительно ниже стратегических целей в 2024 и 2025 гг., поэтому можно говорить о высокой вероятности их достижения.

Формирование прогноза расходов

На данном этапе прогнозируют расходы, которые непосредственно связаны с объемом или суммой продаж:

• себестоимость реализованной продукции;

• расходы на маркетинг;

• расходы на реализацию продукции.

Рассмотрим отдельно каждый вид таких расходов.

В части себестоимости выпуска всех видов продукции рост затрат в размере 5–8 % ежегодно будет вызван инфляционными процессами в экономике России. В то же время у компании есть потенциал добиваться снижения себестоимости продукции за счет более рационального использования ресурсов и загрузки производственных мощностей.

Поскольку снижение себестоимости за счет этих факторов не позволит полностью перекрыть влияние инфляции, то в прогнозе затрат следует предусмотреть ежегодный рост себестоимости продукции в размере 2–5 тыс. руб. за тонну.

Общая величина маркетинговых расходов в детализированном прогнозе распределяется с учетом потребностей в поддержке ее сбыта в 2022–2025 гг.:

• продукция 1 — достаточно поддерживать уровень маркетинговых затрат в размере 2–2,5 % от суммы ее продаж;

• продукция 2 — в связи со снижением объемов продаж начиная с 2023 г. расходы на маркетинг можно снизить до 1,5 % от суммы ее продаж;

• продукция 3 — для нового вида продукции нужно поддерживать более высокий уровень маркетинговых расходов, поэтому на 2023 и 2024 гг. их спрогнозировали на уровне в 5 %, на 2025 г. — на уровне в 6 % от суммы продаж данной продукции.

Уровень расходов на реализацию продукции в первоначальных стратегических целях вполне логичен, поэтому в прогнозе расходов менять его не будем, а просто пересчитаем суммы коммерческих расходов в периоды, где есть отклонения прогноза продаж от первоначальных целей.

В таблице 3 представлен итоговый прогноз переменных расходов ОАО «Маяк».

Актуализация стратегических целей на основе прогнозов реализации и расходов

Стратегические цели актуализируем на основе сформированных прогнозов реализации продукции и переменных расходов в 2022–2025 гг. Управленческие расходы при этом не меняем, поскольку они не зависят от объемов продаж, а их изначально запланированная динамика соответствует сложившейся динамике за прошлые годы.Актуализация стратегических целей на основе прогнозов реализации и расходов

Актуализированные стратегические цели ОАО «Маяк» представлены в табл. 4.

Как следует из полученных расчетов, первоначальные стратегические цели требуют корректировки прежде всего в сумме себестоимости реализации продукции (особенно в 2024 и 2025 гг.).

В связи с корректировкой продаж изменятся суммы расходов на маркетинг и реализацию продукции. Эти изменения уменьшат первоначальный размер прогнозируемой прибыли до налогообложения, чистой прибыли и размера начисляемых собственникам дивидендов.

В то же время актуализированные стратегические цели компании позволяют сохранить планируемый объем инвестиций в развитие бизнеса, получить достаточно чистой прибыли, чтобы выплатить дивиденды собственникам и не прибегать к внешнему финансированию инвестиций в бизнес.

Поскольку в 2024 и 2025 гг. отклонения показателей стратегического бизнес-плана достигают значительных величин по сравнению с первоначальными стратегическими целями, эти цели следует актуализировать прежде чем коммуницировать их в компанию.