Совершенствование системы управления запасами на примере компании ооо леруа мерлен восток

1. Наименование темы выпускной квалификационной работы: «Совершенствование системы управления запасами на примере ООО «Леруа Мерлен Восток»»
2. Студентка: Алёшкина Анастасия Денисовна, группа БЛГ 132, факультет бизнеса и менеджмента, школа логистики
3. Научный руководитель: Левина Тамара Владимировна, к.э.н., старший преподаватель
4. Ключевые слова: управление запасами, розничная торговая компания, дефицит товара на полке, пополнение товарного запаса
Целью работы является разработка рекомендаций по улучшению системы управления запасами компании ООО «Леруа Мерлен Восток» для повышения конкурентоспособности предприятия на рынке DIY.
В рамках работы обоснована актуальность поднятой темы, проанализировано положение компании на рынке DIY, ее финансово-экономическая и логистическая деятельность, выявлены проблемы в области управления запасами. Также в работе были изучены существующие классические и современные подходы к управлению запасами розничных компаний, разработан алгоритм по совершенствованию процесса управления запасами в ООО «Леруа Мерлен Восток» и доказана его экономическая эффективность на примере одной категории товарного ассортимента с помощью применения модели стратегической прибыли.
5. Объем выпускной квалификационной работы: стр. – 127, рисунков – 32, таблиц – 22, количество литературных источников – 34, приложений – 2.

---

Страницы:   1   2

---

Содержание

• Введение
• Глава 1. Логистика на предприятии
• 1.1. Производственная логистика
• 1.2. Управление материальными потоками в производственной логистике
• 1.3. Основные показатели организации производственного процесса
• 1.4. Распределительная логистика
• 1.5. Каналы распределения продукции и посредники в логистической системе
• Глава 2. Оптимизация ресурсов ООО «Леруа Мерлен Восток»
• 2.1. Характеристика предприятия ООО «Леруа Мерлен Восток»
• 2.2. Общая оценка предприятия
• 2.3. Оптимизация складской деятельности
• Заключение
• Список использованных источников

Введение

Актуальность дипломной работы заключается в том, что, оптимизация расходов является важнейшим аспектом деятельности любого предприятия, имеющего целью получения прибыли от операционной деятельности. Нерациональное расходование денежных средств организации, может привести к тому, что расходы не покроются доходами, и компания закроет отчетный период в убытке. В этой связи, важнейшее значение приобретаем наличие квалифицированных сотрудников, способных грамотно анализировать весь процесс деятельности организации, и принимать грамотные управленческие решения.

Оптимизация ресурсов предприятия позволяет компании или фирме потратить сэкономленные средства на дальнейшее развитие или на премии для сотрудников. Также оптимизация позволяет ускорить процесс перемещения товара от поставщика до потребителя, позволяет улучшить процесс работы с клиентами и в общем может помочь снизить затраты во всех областях бизнеса.

Объектом исследования являются ООО «Леруа Мерлен Восток».

Предметом исследования является методология оптимизации организационных ресурсов.

Цель исследования состоит в разработке эффективных способов оптимизации ресурсов ООО «Леруа Мерлен Восток»

Для достижения поставленной цели решались следующие задачи:

• Рассмотреть теоретические аспекты организации логистических процессов на предприятии;
• Провести комплексный анализ деятельности компании ООО «Леруа Мерлен Восток»;
• Разработать предложения по оптимизации ресурсов организации;
• Дать оценку экономической эффективности предложенных мероприятий.

ГЛАВА 1. ЛОГИСТИКА НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1. ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ ЛОГИСТИКА

Производственная логистика – это управление материальными потоками в пределах технологического цикла производства от склада материальной продукции до склада готовой продукции.

Являясь одной из функциональных областей логистики, производственная логистика решает проблемы организации движения материальных ресурсов и управления ими непосредственно между стадиями производственного процесса, включая подачу сырья и материалов на рабочие места. То есть в узком смысле, занимается:

• планированием,
• организацией внутрипроизводственной транспортировки и ее контролем;
• складированием и поддержанием запасов сырья, материалов и т.д.;
• производственных процессов стадий заготовки, обработки и сборки готовой продукции, т.е. в целом представляет собой регулирование производственного процесса.

Актуальность рассмотрения производственной логистики как функциональной области логистики состоит в том, что в последние годы отмечена тенденция к сокращению сферы массового и крупносерийного производства. Расширяется применение универсального оборудования гибких переналаживаемых производственных систем. Производители получают все больше заказов на изготовление небольших партий и даже единичных изделий. При этом, со стороны покупателей все чаще выдвигается требование удовлетворить потребность за минимально короткий срок с высокой степенью качества и различными гарантиями. Другим аспектом актуальности производственной логистики является организация производства в рамках кооперации по выпуску сложных изделий. Цель производственной логистики заключается в обеспечении временного, ритмичного и экономичного движения материальных ресурсов между стадиями основного производства и рабочими местами, в соответствии с планами производства, реализации готовой продукции или заказами потребителей.

Для обеспечения основной цели производственной логистики, необходимо в комплексе решать задачи планирования, организации движения материального потока, оперативного управления не только в основном производстве, но и во вспомогательных обслуживающих производствах. К вспомогательному процессу относят процедуры закупки, производства и подачи на рабочие места технологической оснастки, запасных частей производственного и обслуживающего оборудования; подачу электроэнергии, газа, воды пара, смазывающих материалов и т.д. Обслуживающие процессы связаны в основном с транспортными и складскими операциями.

Взаимосвязанными являются также проблемы организации рабочей силы и управления ее движением, поскольку основная сложность оптимизации затрат на производство заключается в определении компромисса между обеспечением непрерывности загрузки работников, рабочих мест и непрерывностью движения предметов труда в производстве.

Производственная логистика объединяет оперативное планирование и управление материальными потоками как на производстве, так и в снабжении, ив сбыте. Современное понимание производственной логистики сводится не только к методу управления материальными и сопутствующими потоками, но и как к системе рационализации управления потоковыми процессами в промышленной организации, которая предполагает постепенное развитие и формирование интегрированных систем управления, построенных на принципах синхронизации и оптимизации всех производственных этапов.

Современные системы управления позволяют полностью автоматизировать управление на промышленных предприятиях, в том числе:

• интегрировать в этот процесс проектирование новой продукции и управление ее жизненным циклом;
• управлять производственными системами и роботизированными комплексами, материальными потоками в снабжении, производстве и сбыте;
• управлять связями с поставщиками и потребителями в логистических системах более высокого порядка и т.д.

Работа подобных интегрированных систем возможна только в рамках информационной среды, поддерживаемой мощными и производительными компьютерными системами.

Сущность применения производственной логистики в интегрированном управлении предприятием, заключается в создании условий для оптимального, эффективного и результативного протекания производственного процесса в пространстве производственной системы и во времени.

Современная тенденция рынка к индивидуализации выпускаемой продукции выдвигает на первый план вопросы организации и управления единичными типами производств. Соответственно, при описании основных методов производственного планирования, упор сделан на удовлетворение современных потребностей организации производства.

1.2. УПРАВЛЕНИЕ МАТЕРИАЛЬНЫМИ ПОТОКАМИ В ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ЛОГИСТИКЕ

Управление материальными потоками в производственном процессе носит название «Логистики материалодвижения», и осуществляется способами, основанными на двух принципиально различных подходах.

Первый подход получил название “толкающая система”, а второй – “тянущая система”.

«Толкающая» система представляет собой систему организации производства, в которой предметы труда, поступающие на производственный участок, непосредственно этим участником технологического процесса у предыдущего технологического звена не заказываются. Материальный поток “выталкивается” получателю по команде, поступающей на передающее звено из центральной системы управления производством (рис 1.1)

«Толкающие» модели управления потоками характерны для традиционных способоворганизации производства. Возможность их применения для логистической организации производства появилась в связи с массовым применением компьютерной техники. Внедрение программных продуктов позволило организациям согласовывать и оперативно корректировать планы и действия всех подразделений предприятия: снабженческих, производственных, сбытовых с учетом постоянных изменений в реальном масштабе времени. Использование ПО позволило существенно сократить рабочее время на принятие и выполнение управленческих решений.

«Толкающие» системы, способные с помощью электроники увязать сложный производственный механизм в единое целое, тем не менее, имеют естественные границы своих возможностей. Параметры выталкиваемого на участок материального потока оптимальны настолько, насколько управляющая система в состоянии учесть и оценить все факторы, влияющие на производственную ситуацию на этом участке. Однако, чем больше факторов по каждому из многочисленных участков предприятия должна учитывать управляющая система, тем совершеннее и дороже должно быть ее программное, информационное и технологическое обеспечение.

«Тянущая» система представляет собой систему организации производства, в которой детали и полуфабрикаты подаются на следующую технологическую операцию с предыдущей по мере необходимости (рис 1.2).

Здесь центральная система управления не впутывается в обмен материальными потоками между различными участками предприятия, не устанавливает для них текущих производственных заданий. Производственная программа отдельного технологического звена определяется размером заказа последующего звена. Центральная система управления ставит задачу лишь перед конечным звеном производственной технологической цепи.

Преимущества «тянущей» системы:

• Отказ от избыточных запасов, информация о возможности быстрого приобретения материалов или наличие резервных мощностей для быстрого реагирования на изменение спроса.
• Замена политики продажи произведенных товаров политикой производства продаваемых товаров
• Задача полной загрузки мощностей заменяется минимизацией сроков прохождения продукции по технологическому процессу
• Снижение оптимальной партии ресурсов, снижение партии обработки
• Выполнение заказов с высоким качеством
• Сокращение всех видов простоев и нерациональных внутризаводских перевозок.

1.3. ОСНОВНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПРОЦЕССА

Основным показателями организации производственного процесса во времени являются: длительность производственного цикла изготовлениядетали (напримернормативный размер партии деталей, длительность производственного цикла изготовления изделия).

Производственным циклом называют календарный период времени, в течение которого материалы заготовки или другие обрабатываемые предметы труда проходят все операции производственного процесса или определенную его часть, и превращаются в готовую продукцию. Основная часть производственного цикла – технологический процесс.

Технологический процесс – это часть производственного процесса, в ходе которого происходит изменение геометрических форм, размеров и физико-химических свойств предметов труда.

Длительность производственного цикла (Т_ц) определяется отдельно для целого изделия, его составляющих или партии деталей по формуле:

Т_ц = Т_тех + Т_ест + Т_к + Т_тр + Т_мо + Т_мс    (1.1)

Где:

Т_тех, Т_ест , Т_к , Т_тр – время выполнения, соответственно, технологических, естественных, контрольных и транспортных операций, мин;

Т_мо — время межоперационного пролеживания деталей,

Т_мс  — время межсменного пролеживания деталей, мин.

Длительность технологической части производственного цикла при последовательном способе передачи деталей с операции на операцию ) определяется суммой операционных циклов:

Где:

m – количество операций по обработке изделия (i = 1, …, m);

n – количество деталей в производственной партии, шт.;

t_i –норма времени на выполнение i-й операции, мин;

C_i – количество рабочих мест, занятых изготовлением партии деталей на каждой операции.

Длительность технологической части производственного цикла при параллельном способе сочетания операций (Т_парал) определяется следующим образом:

Где:

m – количество операций по обработке изделия (i = 1, …, m);

N – количество деталей в производственной партии, шт.;

t_i – норма времени на выполнение i-й операции, мин;

t_max – наибольшая по продолжительности операция, мин.

Однако, при параллельном методе обработки деталей на операциях, выполняемых до и после главной, возникают простои оборудования и рабочих. Они появляются вследствие различий в длительности операций и оказываются тем больше, чем значительнее разность между временем выполнения главной и остальных операций. Эффективное применение этого вида движения требует установления равенства или кратности всех операций при обработке данного наименования деталей, т.е. их синхронизации.

Наиболее распространёнными способами синхронизации являются:

• Расчленение операций на переходы, комбинирование различных вариантов и порядок их выполнения;
• Группировка переходов нескольких операций;
• Концентрация операций;
• Введение параллельных рабочих мест на операциях, длительность которых кратна такту;
• Рационализация рабочих приемов;
• Интенсификация режимов работы.

Длительность технологической части производственного цикла при параллельно-последовательном способе сочетания операций (Тпарал-посл) определяется следующим способом

Где:

Т_посл – длительность цикла обработки партии деталей при последовательном способе организации производства;

m–количество операций по обработке изделия (i = 1, …, m);

n – количество деталей в производственной партии, шт.;

t_jo – длительность меньшей из каждой пары смежных технологических операций, мин.

Оптимальный размер партии деталей (n_опт) определяется по формуле Уилсона:

Где:

С_зап – затраты по запуску партии деталей в обработку (наладка оборудования, оформление документации);

N – количество деталей, которые необходимо изготовить на плановый период;

С_изг — затраты на изготовление одной детали.

1.4. РАСПРЕДЕЛИТЕЛЬНАЯ ЛОГИСТИКА

Распределительная логистика – это управление продвижением готовой продукции от производителей и (или) оптовых (оптово-розничных) торговых компаний до конечных (или промежуточных) потребителей. Процесс розничной продажи в логистике, как правило, не рассматривается. Эффективность этого процесса в основном зависит от факторов, лежащих за пределами логистики, например, от знания психологии покупателей, от умения оформить торговый зал, организовать рекламу и т.п. Рациональная организация материальных потоков в процессе розничной продажи, конечно же, необходима, но здесь ее значимость гораздо ниже, чем на более ранних стадиях движения материального потока. Сказанное выше относится не к процессу розничной торговли в целом, который включает в себя и оптовую закупку, и розничную продажу, а только к розничной продаже, т.е. к обслуживанию покупателя.

На сегодняшний момент не существует единого определения распределительной логистики, но про нее можно сказать так – “процесс управления коммерческим, канальным и физическим распределением готовой продукции и услуг с целью удовлетворения спроса потребителей и извлечения прибыли”. Читается, что управление коммерческими сбытовыми операциями и процессами лишь частично относится к функциям распределительной логистики. Следовательно, приведённое выше определение трактует распределительную логистику слишком широко.

Принципиальное отличие распределительной логистики от традиционных методов сбыта и продажи заключается в следующем:

• Подчинение процесса управления материальными и информационными потоками целям и задачам маркетинга
• Системная взаимосвязь процесса распределения с процессами производства и закупок (в плане управления материальными потоками)
• Системная взаимосвязь всех функций внутри самого распределения.

Распределительная логистика является функциональной областью логистики и имеет свой объект, цели, специфические функции.

Объект изучения в распределительной логистике – материальный поток на стадии движения от поставщика к потребителю.

Предметом изучения служит рационализация процесса физического продвижения товара к потребителю.

Распределительная логистика охватывает весь комплекс задач по управлению материальным потоком на участке – Поставщик-Потребитель, начиная от момента постановки задачи реализации и заканчивая моментом выхода поставленного продукта из сферы внимания поставщика. При этом основное внимание уделяют задачам управления материальными потоками, решаемым в процессе продвижения уже готовой продукции к потребителю.

Состав задач распределительной логистики на микро и макроуровне различен. На уровне предприятия, т.е. на микроуровне, логистика ставит и решает следующие задачи:

• Планирование процесса реализации;
• Организация получения и обработки заказа;
• Выбор вида упаковки, принятие решения о комплектации, а также организация выполнения других операций, непосредственно предшествующих отгрузке;
• Организация отгрузки продукции;
• Организация доставки и контроля за транспортированием;
• Организация постреализационного обслуживания;

На макроуровне к задачам распределительной логистики относят:

• Выбор схемы распределения материального потока;
• Определение оптимального количества распределительных центров (складов) на обслуживаемой территории;
• Определение оптимального места расположения распределительного центра (склада) на обслуживаемой территории, а также ряд других задач, связанных с управлением процессом прохождения материального потока по территории района, области, страны, материка или всего земного шара.

Важнейшие функции распределительной логистики заключаются в следующем:

• Планирование, организация и управление транспортно-перемещающими процессами в логистической системе в послепроизводственный период;
• Управление товарными запасами;
• Получение заказов на поставку продукции и его эффективная обработка;
• Комплектация, упаковка и выполнение рядя других логистических операций по подготовке товарных потоков к генерации;
• Организация рациональной отгрузки;
• Управление доставкой и контроль над выполнением транспортно-перемещающих операций в логистических целях;
• Планирование, организация и управление логистическим сервисом.

1.5. КАНАЛЫ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ПРОДУКЦИИ И ПОСРЕДНИКИ В ЛОГИСТИЧЕСКОЙ СИСТЕМЕ

Решение о выборе каналов распределения – одно из важнейших, которое необходимо принять руководству организации. Канал распределения – это путь, по которому товары движутся от производителя к потребителю. Выбранные каналы непосредственно влияют на скорость, время, эффективность движения и сохранность продукции при ее доставке от производителя к конечному потребителю.

Использование каналов распределения приносит производителям определенные выгоды:

• Экономию финансовых средств на распределение продукции;

• Возможность вложения сэкономленных средств в основное производство;
• Продажу продукции более эффективными способами;
• Высокую эффективность обеспечения широкой доступности товара и доведения его до целевых рынков;
• Сокращение объема работ по распределению продукции;

При этом организации или лица, составляющие канал, выполняют ряд важных функций:

• Проводят исследовательскую работу по сбору информации, необходимой для планирования распределения продукции и услуг;
• Стимулируют сбыт путем создания и распространения информации о товарах; устанавливают контакты с потенциальными покупателями;
• Приспосабливают товар к требованиям покупателей;
• Проводят переговоры с потенциальными потребителями продукции;
• Организуют товародвижение (транспортировка и складирование);
• Финансируют движение товаров по каналу распределения;
• Принимают на себя риски, связанные с функционированием канала.

Все это или часть этих функций могут быть взяты на себя производителем. При этом издержки производителя возрастают. Из-за специализации посреднических организаций они нередко выполняют перечисленные функции каналов распределения товаров эффективнее. Для покрытия своих издержек посредники взимают с производителя дополнительную плату. Таким образом, вопрос о том, кому следует выполнять различные функции канала распределения, — это вопрос относительной эффективности. При появлении возможности более результативно выполнять функции канал перестраивается.

К участникам канала распределения относятся производители и посредники.

Посредник – это юридическое лицо ил индивидуальный предприниматель, осуществляющий предпринимательскую деятельность по оптовой и (или) розничной торговле товарами несобственного производства

Существующие каналы распределения предполагают использование трех основных методов сбыта

• Прямого, при котором производитель продукции вступает в непосредственные отношения с ее потребителями и не прибегает к услугам различного рода независимых посредников;
• Косвенного, когда организация для сбыта своих товаров прибегает к услугам различного рода независимых посредников:
• Комбинированного, при котором в качестве посреднического звена используются организации со смешанным капиталом, включающим средства как производителя, так и другой независимой компании.

Каналы распределения можно охарактеризовать по числу составляющих их уровней.

Уровень канала распределения представляет собой посредника, который обеспечивает работу по продвижения товара от производителя к конечному потребителю. Поскольку определенную работу выполняют и сам производитель, и конечный потребитель, то они тоже входят в состав любого канала. При выборе канала распределения определяются его параметры – длина (протяженность), ширина и мощность.

Ширина канала распределения – это число посредников на каждом уровне, участвующих в распространении продукции. Мощность канала распределения характеризуется количеством продукции (в стоимостном или натуральном выражении в случае ее однородности), и продвигаемой через него.

В зависимость от перечисленных характеристик распределительные каналы подразделяются на два вида: канал нулевого уровня (прямой сбыт), многоуровневый канал (косвенный сбыт).

Каналы распределения представляют собой традиционные каналы, которые состоят из независимого производителя и одного или нескольких независимых посредников.

Канал нулевого уровня предполагает прямой контакт производителя с потребителем, без участия посредников. В этом случае потребитель может купить товар непосредственно у производителя

Одноуровневый канал распределения – канал распределения, включающий одного посредника

Двухуровневый канал включает двух посредников. На потребительских рынках ими обычно становятся оптовые и розничные торговцы, на рынках товаров промышленного назначения – дистрибьюторы и дилеры

Трехуровневый канал включает, соответственно, трех посредников, чаще всего двух оптовых и одного розничного

Горизонтальные канал образуются независимым друг от друга производителем и посредниками. Каждое звено горизонтального канала представляет собой юридическое лицо, работающее на свой страх и риск и стремящееся максимизировать собственную прибыль.

Вертикальные каналы распределения – это каналы, состоящие из производителя и одного или нескольких посредников, действующих как единая система.

Один из элементов канала, как правило либо является собственником остальных компаний-участниц, либо предоставляет им определенные привилегии. Таким элементом может быть производитель, оптовый или розничный посредник. Вертикальные каналы возникли как средство контроля за поведением канала выполняемых функций.

При формировании канала распределения товара на первое место выдвигается решение о структуре канала, т.е. о количестве уровней канала и о конкретном составе элементов канала. При выявлении возможных вариантов каналов распределения необходимо определиться с типом используемых посредников.

Логистических посредников можно объединить в две большие группы: приобретающие товар в собственность и имеющие право влиять на цены (дистрибьютор, дилер), действующие от имени и за счет продавца и не имеющие возможности влиять на цены (агент, брокер, комиссионер и т.д.).Иногда эти группы называют независимыми и зависимыми посредниками.

---

Страницы:   1   2

---

---

С этим файлом связано 3 файл(ов). Среди них: Задание 4 История метода, основные представители и направления. , Задание 2 Тер осн коу.docx, Задание 6.docx.
Показать все связанные файлы

---

Подборка по базе: Антикризисное управление (ответы).docx, Стратегия компании и управление проектами.docx, Задание 1. управление рисками.docx, 1,2,3 главы гос и мун управление (1) (1) (1).docx, Планирование и управление ресурсами+.docx, Государственное управление в области охраны окружающей среды.ppt, _Практ.работа 3. Управление объектами Active Directory.doc, Государственное и муниципальное управление 1.docx, Лекции Управление государственными программами и проектами.docx, Основа прекращения горения на пожаре. Огнетушащие вещества. Полн

---

3.1. Мероприятия по совершенствования управления материальными потоками в ООО «Леруа Мерлен Восток»

С целью совершенствования управления материальными потоками в ООО «Леруа Мерлен Восток» необходимо провести регламентацию логистических процессов.

Регламентация логистических процессов в гипермаркете — путь к их оптимизации, ликвидации проблем товародвижения, а, следовательно, к снижению логистических затрат. Грамотный регламент и четкое его выполнение — залог успешного выполнения логистических операций, с меньшими затратами, и, следовательно, растущей прибылью компании.

Работы по регламентации начинаются с постановки управляющим (или собственником) задачи, что необходимо повысить управляемость бизнеса, путем его структурирования, описания должностных инструкций, положений, разработать методики управления, показатели оценки эффективности подразделений и персонала предприятия.

Критерии выбора консультанта.

Прежде всего, необходимо четко сформулировать и согласовать между собственником и менеджментом предприятия цель и ожидания от проведения регламентации. Затем, ориентируясь на поиск в сети Интернет, и изучение отзывов было выбрано консалтинговое агентство «Бизнес Консалтинг Инвест» (г.Самара). Агентство соответствует следующим критериям:

а) гарантирует понятный результат;

б) подтверждает свою квалификацию отзывами клиентов;

в) предоставляет четкий план проведения проекта;

г) в дальнейшем готова оказать услуги по развитию логистики;

д) приемлема по стоимости работ.

Была также проведена работа с возможными будущими руководителями проекта, для оценки их личностных и деловых качеств.

Таким образом, главное при выборе консалтинговой фирмы по проведению регламентации, это понимание результатов, четкий план работ и компетентный руководитель проекта, который работает на результат.

Порядок оказания услуги консультирования будет проходить следующим образом.

Консультанты предварительно беседуют со всеми руководителями, выявляя «узкие места» и проблемные особенности выполнения текущей работы. Затем описывают систему в виде схем бизнес-процессов и уточняют особенности представления данных на этапе внедрения регламентов (в каком виде они нужны заказчику). Затем на конкретных рабочих местах проводятся наблюдения за ходом работы, уточняются отдельные операции и процедуры. Формируются регламенты выполнения последовательностей выполнения операции и операционные показатели. На основе операционных показателей формируются ключевые операционные показатели KOI (key operational indicators), которые в свою очередь агрегируются в процессные показатели PI (process indicators) и ключевые процессные (межпроцессные) показатели KPI

(key process indicators). Таким образом, формируется действенная система СП

(сбалансированных показателей), на основе которой можно формировать систему мотивации — как персональную, так и коллективную.

Затем из регламентов «извлекаются» функции конкретных должностных лиц и формируется действенная должностная или рабочая инструкция (2 часть — «Основные обязанности»), дописать остальные части инструкции — не представляет особого труда.

На основе сформированных положений, инструкции и регламентов — создается схема кто, где и чем занимается, каким образом его труд оценивается и сколько стоит выполнение любого процесса для организации в целом.

Далее формируются регламенты: исходные документы, формы отчетности, положения по системе менеджмента качества и пр., все остальные разработки требуют лишь одного — вписать операции по их выполнению в существующие регламенты.

Основной проблемой при регламентации логистических процессов является обучение персонала и объяснение ему необходимости изменений.

В ходе регламентации консультанты выявляют следующие проблемы:

• дублирующие процессы;
• процессы, которые необходимо срочно автоматизировать;
• процессы, которые необходимо механизировать; — процессы, которые необходимо отдать на аутсорсинг; — процессы, которые вообще отсутствуют.

Завязав систему показателей на систему простых бюджетов, собственники получают четкий и эффективный инструмент управления предприятием. Сама по себе регламентация не спасет фирму от многих проблем, но основанная ее цель заключается в создании системы управления на предприятии, а в последствии в систему управления изменениями.

Среди внутренних специалистов следует выделить по 1 человеку, каждого уровня управления, согласно регламентируемого функционала (см. рис.3.1).

Рис. 3.1 Схема последовательности этапов регламентации логистических

процессов в ООО «Леруа Мерлен Восток»

Сущность схемы регламентации логистических процессов, представленной на рис. 3.2.

Рис. 3.2 Схема регламентации логистических процессов

RCM — (requirements chain management) — управление цепочкой требований.

Сущность заключается в последовательном процессе формализации бизнес-процессов логистики предприятия; формирования действенных должностных (для ИТР) и рабочих инструкций (для рабочих и служащих); разработки положений о структурных подразделениях; описания и выстраивания системы из ключевых показателей логистики; разработки системы мотивации персонала; определения стоимости каждого бизнеспроцесса логистики по стандартным статьям затрат и проведение их функционально-стоимостного анализа; разработки форм отчетности и схемы документооборота; разработки стратегии развития логистики (SWOT-log) и формирования программ по оптимизационным мероприятиям и сокращению логистических затрат.

При этом важным является сопоставление каждой из разработок существующей (или проектируемой) внутренней логистической системы с внешней (логистикой поставщиков и клиентов), для взаимной увязки требований каждой из сторон (на основе концепции RCM — управление цепочкой требований). Комплексность подхода обеспечивает достоверный и требуемый уровень формализации логистических процессов, с одновременным повышением маневренности системы управления, ужесточением контрольных и аналитических аспектов, плавным сокращение затрат, и стабильным развитием логистических подсистем предприятия.

Выделяют разные виды регламентации (см. приложение 5). Для выбора вида проводится исследование его преимуществ, недостатков и рисков.

Учесть все возможные факторы при принятии решения чрезвычайно сложно, и зависит, как правило, от видения образа будущего предприятия собственником, стратегии развития предприятия, занимаемой позиции на рынке, объема рынка, характера конкурентной борьбы, квалификации персонала, финансовых возможностей.

В рассматриваемом случае руководство торговой сети «Леруа Мерлен» остановило свой выбор на детальной регламентации логистических процессов в ООО «Леруа Мерлен Восток».

Перечень процессов и регламентов логистики, которые необходимо разработать представлен в приложении 6.

Разработанные регламенты объясняются сначала ключевым сотрудникам (по степени квалификации), корректируются при необходимости, собирается совещание — на котором объясняется, кто и что теперь будет делать.

План работы по проекту представлен в приложении 7.

Главное перед внедрением всей системы обучить персонал.

Пример регламента процесса №3-П-2 «Размещение товара на складе» представлен приложении 8.

Контроль над исполнением регламентов должен быть расписан по показателям и конкретным должностным единицам, которые формируют соответствующие отчеты:

• PKPI — process key performance indicators — ключевые процессные показатели;
• PI — process indicators — процессные показатели;
• KOI — key operational indicators — показатели оперативной деятельности.

Операционные показатели — постепенно отдаются на самоконтроль операционному персоналу и частично участвуют в процессе их мотивации (грузчики, водители, специалисты).

Ключевые показатели распределяются:

• PKPI — топ менеджмент — затратные;
• PI — линейные руководители (зав складом, менеджеры) — объемные и качественные;
• KOI — младшие руководители (бригадиры) — количественные и непосредственно участвуют в их мотивации.

Общая схема системы мотивации показана в таблице 3.1.

Таблица 3.1 Общая схема системы мотивации

Наименование группы должностных лиц	Основной показатель (мес.)	Дополнитель ный показатель (мес.)	Бонус (квартал)	Премия (год)
Генеральный, исполнительный, коммерческий директора	PKPI	Рентабельность продаж/закупок	Рост нормы прибыли	Чистая прибыль
Менеджеры ТО и склада	PI	PKPI	Бюджеты доходов и расходов	Рост нормы прибыли
Линейные руководители	KOI	PI	PKPI	Рост нормы прибыли
Исполнители	OI	KOI	PI	PKPI

Перечень разработанных документов в рамках процессов с поставщиками.

1. График прихода транспортных средств из распределительного центра.
2. Отчет (акты) по приемке продукции от из распределительного центра.
3. Отчет по актам на списание брака
4. Отчет по выполнению графика доставки товара до склада гипермаркета.
5. Отчет по выполнению плана-графика доставки тары до склада гипермаркета.
6. Отчет по работе с распределительным центром за день.
7. Отчет по соблюдению принципа (первый пришел — первый ушел).
8. Расчет по потерям от из распределительного центра.
9. Расчет потерь при поставке упаковки.
10. Оценка работы распределительного центра.

11 Таблица по оценке работы распределительного центра.

Перечень разработанных документов в рамках процессов с клиентами

1. График выезда транспортных средств.
2. График доставки продукции.
3. График подачи транспортных средств под загрузку.
4. Маршруты движения транспортных средств.
5. Маршруты движения транспортных средств по регионам
6. Отчет о выполненной транспортной работе.
7. Отчет о балансе товаров и тары.
8. Отчет по работе грузчиков.
9. Отчет по фасовке товаров.
10. Отчет по формированию грузовых единиц.
11. Перечень цепочек поставок.
12. Подборочный лист.
13. Схема укладки груза.
14. Сводный график работы транспортных средств.

Сделаем вывод.

Для того чтобы начать процесс регламентации нужно собрать совещание и определиться интересно ли всем сторонам (собственникам, наемным менеджерам и акционерам) изменять компанию. После этого назначить из числа творческих работников — менеджера, способного провести регламентацию процессов, подчиняющегося непосредственно директору, и функционально собственнику.

Менеджер должен составить план работ, схему проведения и утверждения работ, регламент проведения совещаний, проект бюджета и определиться, какие работы будут сделаны собственными силами, а какие с привлечением сторонних компаний. Согласовать и утвердить бюджет проекта на год, с примерной оценкой предполагаемых результатов.

При выборе консалтинговой фирмы необходимо обратить внимание на резюме консультантов с перечнем проектов, в которых непосредственно они участвовали. Провести переговоры, определить сроки и бюджет проекта, порядок приемки и сдачи работ, согласовать порядок решения спорных моментов, назначить дату старта проектами выполнять проект.

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ЧАСТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «МЕЖДУНАРОДНЫЙ ИНСТИТУТ РЫНКА»

Курсовая работа по дисциплине «Производственный менеджмент»

На тему: «Управление запасами»

Выполнил студент

группы ЗМ-135

Научный руководитель,

Герасимов Б.Н.

2016

ОглавлениеНаталия Ладини. Диагностика предназначения и коррекция судьбы. — М.: Русский импульс, 2012.

Введение

Управление запасами в логистике — оптимизация операций, непосредственно связанных с переработкой и оформлением грузов и координацией со службами закупок и продаж, расчёт оптимального количества складов и места их расположения.

Чтобы не остановилось производство из-за отсутствия запасов сырья, по причине увеличения резкого спроса или перебоев в снабжении, то на производстве создаются запасы. Если бы производственный процесс функционировал бы как единый конвейер, то потребности в запасах сводились к нулю. В реальной жизни этого не происходит.

Цель работы: рассмотреть и изучить управление запасами.

В условиях рыночной экономики становится актуальным вопрос организации оперативного контроля и управления запасами материальных ресурсов на предприятии. Решению данной проблемы в определённой степени способствует внедрение автоматизированных систем управления предприятиями, которые позволяют наладить учёт движения материальных ресурсов (поступление, расход, ежесуточные остатки). Результатом решения задачи по оперативному контролю является получение ежедневной (недельной, декадной, месячной или иной периодичности) информации о фактическом наличии запасов на складах предприятия и степени их соответствия установленным нормам. Это позволяет осуществлять непрерывный контроль за их величиной, своевременно и оперативно выявлять образование излишних остатков или дефицита по отдельным позициям, который может нарушить организацию бесперебойности функционирования потребителя.

1. Сущность подпроцесса «управление запасами»

Управление запасами — важная часть общей политики управления оборотными активами предприятия, основная цель которой — обеспечение бесперебойного процесса производства и реализации продукции при минимизации совокупных затрат по обслуживанию запасов.

С точки зрения управления оборотными активами к производственным запасам относят не только сырье и материалы, необходимые для производственного процесса, но также незавершённое производство, готовую продукцию и товары для перепродажи.

Запасы играют важную роль в организации эффективного планирования загрузки производственных мощностей, в определённой степени гася колебания спроса. Услуги хранить нельзя, однако можно создавать запасы товаров, которые используются в процессе производства или сопровождают услугу. Таким образом, запасы становятся важным элементом многих сделок в сфере услуг, например в розничной торговле. Помимо товарных существует множество других видов запасов — запасных частей, канцелярских принадлежностей, расходных материалов, присутствующих на всех предприятиях. Запасы имеют также большое значение и для внутренней организации системы календарного планирования.

Запасы играют центральную роль в рациональной и эффективной деятельности большинства предприятий. Их высокая стоимость только повышает значение планирования и контроля.

Принимая решения о размере запасов, нужно помнить, что затраты на содержание запасов должны быть минимизированы и в то же время нельзя допускать возникновения дефицита запасов, нарушения ритмичности выпуска и продажи продукции.

Следовательно, предприятие должно всегда располагать достаточным количеством запасов, чтобы быть в состоянии без промедления выполнять заказы.

В производственном цикле запасы делятся на две большие категории:

— сырье и материалы;

— незавершённое производство, полуфабрикаты и готовая продукция.

Чтобы продукция не пролёживала, необходимо уравнять партии продукции по стадиям и синхронизировать графики работы.

Управлением запасами на предприятиях обычно занимается специально созданная служба.

Главная цель управления запасами — минимизация различного вида издержек, связанных с приобретением и хранением запасов.

Система управления запасами включает в себя ряд последовательно выполняемых процессов, основными из которых являются:

1. Анализ запасов в предшествующем периоде. Главная задача – определить уровень обеспеченности ими производства и оценка эффективности их использования.

2. Формулировка целей создания запаса. Они могут быть следующими:

обеспечение производственной деятельности в настоящий момент;

обеспечение деятельности в области сбыта в настоящий момент;

создание сезонных запасов, которые будут обеспечивать процесс производства в предстоящем периоде.

3. Оптимизация размеров основных групп текущих запасов. Для этого применяется ряд моделей, из которых наиболее распространённая — «Модель экономически обоснованного размера заказа». Она основана на оптимизации всех операционных затрат предприятия по закупке и хранению запасов. В данной модели операционные затраты подразделяются на:

а) затраты на размещение заказов;

б) затраты на хранение товаров на складе.

Результатами управления запасами являются:

• снижение производственных потерь по причине недостатка в запасах;

• ускорение оборота;

• максимальное уменьшение излишков ТМЗ;

• снижение затрат предприятия на хранение ТМЗ;

• уменьшение потерь от порчи, старения запасов;

• оптимизация налогообложения.

Норма запаса – это минимальное количество предметов труда, находящееся у предприятия и необходимое для бесперебойного снабжения производства.

Для определения норм запасов используются три группы методов[1]:

• эвристические;

• методы технико-экономических расчётов;

• экономико-математические методы.

Эвристические методы предполагаю собой использование знаний и опыта специалистов, изучающих отчётную информацию за предыдущий период, анализирующих рынок и принимающих решения о минимальных необходимых для предприятия запасах, которые основаны, на их личном (субъективном) понимании тенденций развития спроса. Таким специалистом может быть сотрудник предприятия, который постоянно решает задачу нормирования запаса. Используемый в данном случае метод решения (из группы эвристических) имеет название «опытно-статистический».

В случае если задача в сфере управления запасами на предприятии имеет определённую сложность, можно использовать знания и опыт нескольких сотрудников предприятия. При последующем анализе их субъективных оценок ситуации и предлагаемых решений, используя специальный алгоритм, можно сформировать довольно хорошее решение, которое мало чем будет отличаться от оптимального. Данный метод, как и предыдущий, относится к эвристическим методам и имеет название «метод экспертных оценок».

Сущность метода технико-экономических расчётов заключается в делении всего запаса на отдельные группы в зависимости от целевого назначения, к примеру, на номенклатурные позиции. Затем для образованных групп в отдельности рассчитывается сезонный, текущий и страховой запасы, причём каждый из которых может быть разделён на определённые элементы. Так, например, страховой запас в случае увеличения спроса или нарушения установленных сроков завоза товаров от поставщиков. Данный метод позволяет довольно точно определять нужный для предприятия размер запасов, но его трудоёмкость велика.

Экономико-математические методы. Спрос на продукцию или товары в большинстве случаев представляет собой процесс случайный, который можно описать методами математической статистики. Наиболее простой экономико-математический метод определения размеров запаса – это метод экстраполяции, позволяющий перенести темпы, которые сложились в прошлом на будущее.

2. Краткая характеристика предприятия ООО «Леруа Мерлен»

Общество с ограниченной ответственностью «Леруа Мерлен» — сокращенно ООО «Леруа Мерлен». На российский рынок компания вышла в 2004 году, открыв первый магазин в городе Мытищи. Активное развитие сети началось с 2005 года. К 2006 году компания вышла на первое место среди DIY-сетей по ассортименту, обороту и объёму продаж на м². Гипермаркеты «Леруа Мерлен» зачастую организуются на одних площадках с «Ашан», их площадь колеблется от 8000 до 20 000 кв.м.

Специфика деятельности компании — розничная торговля (Retail), формата DIY. Магазинный формат DIY — это гипермаркеты строительных товаров, предназначенных для строительства и ремонта загородного жилья; ремонта и отделки городских квартир. DIY — сокращение от Do It Yourself («Сделай сам»).

Основной формат Leroy Merlin — гипермаркеты площадью от 10 тысяч м², как правило расположенные на окраине городов-миллионников и региональных центров, также существует формат площадью 5—6 тысяч м². Магазины компании работают в формате самообслуживания, сотрудники торговых залов занимаются выкладкой товаров и консультируют покупателей. Интернет-магазин является в основном витриной и обеспечивает лишь несколько процентов выручки. Конкурентными преимуществами Leroy Merlin являются развитая логистика, широкое семейство собственных торговых марок, закупка ассортимента у поставщиков по более низким ценам, а также локализации реализуемой продукции — по утверждению регионального генерального директора Leroy Merlin Венсана Жанти, местные товары занимают 54 % в ассортименте сети в России

Миссия: Мы делаем все, чтобы предложить вам лучшие цены в городе. Мы прозрачны перед вами и не скрываем того, как добиваемся самых низких цен на товары:

1. Мы работаем с поставщиками, которые разделяют нашу концепцию низких цен, обеспечивают нам своевременные поставки и лучшие закупочные цены. Всё просто – они хотят много продавать, а не сидеть в ожидании прибыли. Низкие цены на товары рождаются из больших оптовых закупок и низких закупочных цен. Мы честны перед вами.

2. Каждый магазин «Леруа Мерлен» еженедельно изучает и сравнивает цены местных конкурентов для того, чтобы убедиться, что цены самые низкие.

3. Все товары доступны в нужном количестве прямо в торговых залах магазинов.

4. Мы не включаем стоимость услуг в цены на товар, чтобы сохранить их самыми низкими для вас. Поэтому все услуги у нас платные. Но и они предоставляются по максимально низким ценам.

Основным принципом работы компании «Леруа Мерлен» является постоянное увеличение ассортимента, причем отечественные и импортные товары должны быть самого лучшего качества, и поддерживание доступных цен и высокого уровня сервиса.

Структура управления магазина «Леруа Мерлен» закреплена уставом компании. В магазинах «Леруа Мерлен» используется линейная структура управления (рис. 2).

Особенности организационной структуры управления «Леруа Мерлен»:

• 
  крупные отделы складской логистики и поставок, основные функции которых связаны с обеспечением магазина необходимым и достаточным объёмом ликвидного товарного запаса;
  
• 
  руководство магазина уделяет большое внимание информационно-вычислительному центру в целях эффективного обучения персонала техническим схемам и работе с соответствующими прикладными программами;
  
• 
  руководитель отдела торгового зала возглавляет порученное ему подразделение и самостоятельно принимает решения, обеспечивая его оперативное функционирование.
  

Рис.2. — Организационная структура управления магазина «Леруа Мерлен»

Анализируя сложившуюся структуру управления в магазине «Максидом», основными ее характеристиками являются: численность управленческого персонала, количество уровней системы управления, степень централизации управления.

ООО «Леруа Мерлен» успешное предприятие, имеющее положительную динамику роста. Это говорит о том, что предприятие работает эффективно, прочно укрепилось на рынке среди конкурентов и на основе этого можно прогнозировать его дальнейший рост и развитие.

3. Технология подпроцесса «управление запасами»

Проанализировав характеристику ООО «Леруа Мерлен», можно сделать вывод, что подпроцесс «управление запасами» играет одну из главных ролей в деятельности организации. В организационной структуре созданы крупные отделы складской логистики и поставок, основные функции которых связаны с обеспечением магазина необходимым и достаточным объёмом ликвидного товарного запаса.

На предприятии «Леруа Мерлен», как и в любой другой организации, использующей в своей деятельности запасы, есть ряд проблем, возникающих в данном подпроцессе, а именно:

• 
  Низкая эффективность системы снабжения;
  
• 
  Недостаточное количество инновационной техники;
  
• 
  Наличие производственных потерь;
  
• 
  Низкий уровень организации системы управления запасами;
  

Перечисленные проблемы оказывают прямое влияние на эффективность рабочего процесса всей организации, следовательно, и на прибыльность компании, поэтому необходимо разработать и установить технологию по решению выявленных проблем.

Для правильной разработки технологии управления запасами на предприятии, следует понять её сущность. Технология (методика, способ производства) — совокупность методов, процессов и материалов, используемых в какой-либо отрасли деятельности, а также научное описание способов технического производства. Совокупность технологических операций образует технологический процесс.

Разработанная технология должна последовательно реализовывать заданный подпроцесс предприятия. Технология состоит из нескольких этапов:

• 
  Подготовка;
  
• 
  Проведение;
  
• 
  Заключительные операции (в основном оформление документации);
  
• 
  Мониторинг (подведение итогов, анализ эффективности выполнения);
  

Каждый этап содержит насколько операций. Операция – это часть технологического процесса, выполняемая непрерывно на одном рабочем месте. Правильный и грамотный выбор операций позволит составить эффективную технологию управления запасами организации «Максидом».

Рассмотрим технологию подпроцесса «управление запасами» на рисунке 3.

Поделитесь с Вашими друзьями:

1. Теоретические основы управления товарным ассортиментом организации

1.1. Основные понятия, назначения, цели и задачи управления товарным ассортиментом организации
В условиях динамично развивающейся современной экономики, глобализации, усиления конкуренции и быстрой смены тенденций во всех сферах жизни человека производственные и торговые компании, стремящиеся следовать формирующимся трендам, адаптируются к новым реалиям и ищут новые перспективы развития. Поскольку современный покупатель все чаще испытывает проблему выбора нужного товара в многообразии имеющихся в продаже продуктов, фирмы, непосредственно взаимодействующие с потребителем, ищут пути повышения удовлетворенности покупателей путем обеспечения на полке наиболее востребованных товаров, а также создавая правильное восприятие товара в глазах потребителей и/или новые потребности и обучая покупателей технологии их потребления. Одним из основных инструментов, позволяющих достичь успеха в данном направлении, является управление товарным ассортиментом компании.
«Ассортимент – это совокупность товаров, объединенных между собой по каким-либо признакам (назначение товаров, сырье, из которого они изготовлены, способ реализации и т.д.)» [15, c. 5]. Ассортимент неразрывно связан со спросом, удовлетворением потребностей потребителей.
Под управлением товарным ассортиментом понимаются «разработка и применение мер, направленных на формирование оптимальной структуры ассортимента товаров, наиболее полно соответствующей потребностям населения и потребительскому спросу. Управление осуществляется путем систематического анализа сложившейся структуры ассортимента, формирования предпочтительного ассортимента, его оптимизации» [7, c. 124].
Управление товарным ассортиментом с точки зрения покупателя и продавца выглядит по-разному: «с точки зрения покупателя – подход к ассортименту магазина, как к единой совокупности всех товарных категорий, с токи зрения ритейлера – рассмотрение каждой категории продуктов как отдельной бизнес-единицы со своим бюджетом, доходностью, рентабельностью, ценообразованием» [14, c. 146].
Грамотное управление товарным ассортиментом фирмы является необходимым условием для ее успешного развития. Своевременная и регулярная оптимизация ассортимента позволяет ориентироваться на запросы потребителей. Переход организации от хаотичного закупа товара к системному подходу по управлению ассортиментом, который основан на стратегическом планировании, позволяет увеличить продажи компании.
К.М. Ильенковой и В.П. Негановой сформулировано комплексное определение ассортиментной политики: «Ассортиментная политика – система стратегических и тактических мер по управлению товарным ассортиментом компании, включающая в себя глубокий анализ внутренних статистических данных (количественная оценка), рынка, потребностей покупателей (качественная оценка) и деятельности конкурентов, учитывающая внутренние ресурсы и возможности организации, а также нацеленная на максимальное удовлетворение потребностей покупателей, увеличение прибыли, снижение издержек, обеспечение потребителей товаром своевременно и в полном объеме, создание положительного имиджа компании» [12, c. 581].
Управление ассортиментом ставит перед собой цель определить целевую аудиторию потребителей, грамотно сформулировать основные принципы направления и механизмы управления продукцией. Оно должно максимально удовлетворять потребности покупателей и вместе с тем повышать эффективность рыночных отношений между ритейлером и поставщиками [29].
Основной целью управления товарным ассортиментом организации, по мнению С.Б. Алексиной, является «формирование реального или прогнозируемого ассортимента, максимально приближающегося к рациональному, для удовлетворения разнообразных потребностей и получения запланированной прибыли» [2, c. 124].
Для этого должны быть выполнены следующие задачи:
? установлены реальные и предполагаемые потребности в конкретных товарах;
? определены показатели ассортимента и дан анализ его рациональности;
? выявлены источники товарных ресурсов, необходимые для формирования рационального ассортимента;
? определены основные направления формирования ассортимента [15, c. 125].
По мнению Ш.Ш. Магомедова задачами управления товарным ассортиментом могут выступать:
? «удовлетворение запросов потребителей;
? оптимизация финансовых результатов;
? завоевание новых покупателей путем реализации уникальных товаров;
? соблюдение принципа гибкости за счет диверсификации ассортимента магазина;
? соблюдение принципа синергизма, предполагающего расширение ассортимента связанных между собой товаров» [18, c. 18].
Существует множество составляющих, которые влияют на формирование торгового ассортимента и поддержание его состояния. Факторы управления ассортиментом бывают:
? общими (экономическими, социальными, демографическими, природно-климатическими, национально-бытовыми);
? специфическими (к данной группе можно отнести численность населения, его состав, тип магазина, инфраструктуру, транспортное сообщение, наличие и количество конкурентов, условия завоза продукции) [8, c. 83].
Главный фактор, влияющий на формирование ассортимента, – спрос потребителей. Необходимо четко отслеживать потребительские тенденции и подстраивать ассортимент под этот показатель.
С.Б. Лапшинов и Я.Э. Жукова выделяют три основные ошибки в управлении товарным ассортиментом компании:
1. Непонимание четких целей управления товарным ассортиментом;
2. Отсутствие формализованной концепции, содержащей ответы на основные вопросы;
3. Отсутствие показателей, характеризующих товарный ассортимент и деятельность по управлению им [16, c. 310].
Управление товарным ассортиментом может осуществляться различными методами в зависимости от масштабов сбыта, специфики реализуемой продукции, целей и задач, стоящих перед организацией. Процесс управления товарным ассортиментом представлен на рисунке 1.1.1.

Рис. 1.1.1. Процесс управления товарным ассортиментом
*Источник: Магомедов, Ш. Ш. Управление товарным ассортиментом и запасами: учебник для бакалавров / Ш. Ш. Магомедов. – 2-е изд. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2020. – 174 с.
Исследователи выделяют различные этапы управления товарным ассортиментом организации, однако, преимущественно они сходятся в следующем: процесс начинается с анализа рынка и исследования потребительских предпочтений, далее проводится оценка существующего товарного ассортимента на соответствие потребительского спроса, после чего осуществляется корректировка текущего ассортимента компании.
Процесс формирования товарного ассортимента представлен на рисунке 1.1.2. Он включает три этапа: выбор значений показателей ассортимента; установление групп ассортимента; анализ и оценка ассортиментной политики.

Рис. 1.1.2. Процесс формирования товарного ассортимента
*Источник: Баженов, Ю. К. Коммерческая деятельность: учебник для бакалавров / Ю. К. Баженов, А. Ю. Баженов; под. ред. Л. П. Дашкова. – М.: Дашков и К, 2020. – 286 с.

К.М. Ильенкова в своих работах предлагает методику управления товарным ассортиментом компании на основе категорийного менеджмента в розничной торговой сети (рисунок 1.1.3.). При этом она отмечает что «В основу концепции категорийного менеджмента легло деление товаров по категориям, основанное на их восприятии покупателями. Данный подход предполагает взаимовыгодное сотрудничество торговых компаний с производителями и поставщиками. Управление прибылью происходит на уровне категории, а не отдельной товарной единицы» [13, c. 152].

Рис. 1.1.3. Модель двенадцати этапов реализации категорийного менеджмента в процессе управления товарным ассортиментом компании
*Источник: Ильенкова, К.М. Особенности и основные проблемы внедрения категорийного менеджмента в России // Вестник института экономики Российской Академии Наук. – 2019. – №2. – С. 151-164.

Следует отметить, что в рамках модели двенадцати этапов, этап реализации планов и поставленных целей включает в себя ряд задач:
? Закупка товара: поддержание оптимальных товарных запасов, контроль своевременности поставок, контроль поставок в полном объеме, улучшение коммерческих условий;
? Ассортимент: формирование ассортимента, изучение покупателя, анализ внутренней статистики продаж, сотрудничество с поставщиками;
? Ценообразование: анализ цен конкурентов, изучение покупателя, анализ внутренней статистики продаж, сотрудничество с поставщиками;
? Мерчандайзинг: изучение рынка и категории, изучение покупателя, анализ внутренней статистики продаж, сотрудничество с поставщиками;
? Маркетинговые активности: анализ конкурентов, изучение покупателя, анализ внутренней статистики продаж, сотрудничество с поставщиками.
Таким образом, управление товарным ассортиментом компании представляет собой разработку и применение мер по формированию оптимальной структуры ассортимента товаров, наиболее полно удовлетворяющего потребительский спрос и приносящего наибольший экономический эффект компании. Целью управления товарным ассортиментом организации является формирование наиболее рационального ассортимента для удовлетворения разнообразных потребностей, получения запланированной прибыли и укрепления позиций организации на рынке. К задачам управления товарным ассортиментам можно отнести: формирование ассортимента товаров соответствующую специфике облуживания клиентов; обеспечение широты, полноты, глубины и обновляемости ассортимента; обеспечение рентабельности работы магазина; комплексное удовлетворение спроса потребителей.

1.2. Основные принципы, функции и элементы управления товарным ассортиментом организации
Планирование, формирование и управление товарным ассортиментом – непрерывный процесс, продолжающийся в течение всего жизненного цикла продукта, начиная с момента зарождения замысла о его создании и заканчивая изъятием из товарной программы. Широкий и актуальный ассортимент товаров значительно облегчает вхождение на рынок. Это упрощает логистику поставок, обеспечивает оперативность в получении информации об изменении предпочтений потребителей.
Товарный ассортимент состоит из товарных групп, товарных категорий, товарных линий, товарных единиц. Товарный ассортимент характеризуется широтой, глубиной, новизной, рациональностью, устойчивостью. Важнейшей составляющей ассортиментной политики являются формирование и управление ассортиментом. Формированию ассортимента предшествует разработка организацией ассортиментной концепции, в которой должны быть обозначены ключевые принципы, функции и элементы управления товарным ассортиментом компании.
Ш.Ш. Магомедовым сформулированы следующие принципы управления товарным ассортиментом:
? ассортимент должен полностью отражать состояние потребительского спроса;
? планирование ассортимента должно осуществляться в рамках точно определенной потребности в разрезе номенклатурных позиций с учетом технико-экономических характеристик, качества, цены, системы стимулирования продаж;
? разработка ассортиментной политики и управление ею должны выполняться с обязательным учетом совокупных характеристик конкурентов;
? ассортимент должен быть достаточно полным с позиции получения стабильного дохода;
? управление ассортиментной политикой должно осуществляться с учетом регулярного обновления в тесной увязке с уровнем спроса, требованиями моды и реальными возможностями компании;
? формирование ассортиментной политики должно осуществляться в результате планово-управленческих решений по разработкам маркетинговых, сбытовых программ, организации рекламных кампаний, социальных акций для получения устойчивого ассортимента с позиций его полноты, глубины, обновления и доходности. В целом товарный ассортимент должен быть гармоничным, то есть удобным для покупателя и экономически обоснованным для магазина [17, c. 122].
Основные принципы управления товарным ассортиментом, выделенные исследователями в области менеджмента и маркетинга, сведены в таблице 1.2.1.
Таблица 1.2.1.
Основные принципы управления товарным ассортиментом
Принцип управления товарным ассортиментом Характеристика принципа управления товарным ассортиментом
Сочетаемость Управление ассортиментом продукции должно иметь стратегию, нацеленную на развитие ценовой, коммуникационной политики, а также сбыт товаров, производимых компанией [3, c. 65].
Ориентация на покупателей-клиентов Чтобы достичь высоких показателей по продажам, нужно четко знать потребности и пожелания покупателей [10, c. 37].
Развитие Требования, которые покупатели предъявляют к качеству и виду товаров, постоянно меняются и растут. Именно поэтому ассортимент должен претерпевать изменения и даже предвосхищать потребности клиента [26, c. 181].
Профессионализм Только высококвалифицированный специалист способен эффективно управлять ассортиментом и грамотно оценивать его параметры. Это должен быть профессионал-аналитик с хорошими теоретическими знаниями, которые он успешно применяет на практике [21, c. 80].
Эффективность Управление широким ассортиментом всегда направлено на повышение прибыли. «Случайных» ассортиментных позиций быть не должно – в идеале каждая товарная линия приносит доход [19, c. 42].

Торговый ассортимент является рядом товарных позиций разных поставщиков, которые представлены в продаже в розничной сети. Торговый ассортимент включается в себя как продовольственные, так и непродовольственные товары. Для управления таким ассортиментом нужно соблюдение функций управления:
1. Планирование ассортимента – изучение спроса, проведение исследований для выявления задач для определения оптимального ассортиментного набора.
2. Организация ассортимента – постановка задач перед департаментами и сотрудниками по формированию ассортиментной матрицы.
3. Координация ассортимента – нивелирование управления товарными категориями и их ассортиментом со стратегическими целями управления категорийным менеджментом.
4. Контроль ассортимента – анализ и оценка эффективности управления ассортиментной матрицей, диагностика процессов управления и достижения выполнения целей и задач [14, c. 147].
Е.О. Цибуллина и Э.А. Бекетаева разделяют точку зрения А.А. Кизим и Я.А. Пипко по функциям управления товарным ассортиментом организации, однако, дают иные характеристики предложенным функциям:
1. Планирование ассортимента – это процесс определения программы действий по формированию ассортимента, основанной на анализе рынка и всех видов ресурсов организации.
2. Организация ассортимента – это распределение задач между отдельными подразделениями или работниками предприятия по формированию ассортимента и установление взаимодействия между ними.
3. Координация ассортимента – это обеспечение согласования принципов управления ассортиментом со стратегическими целями предприятия.
4. Контроль ассортимента – это вид управленческой деятельности, связанный с формированием информации о состоянии и функционировании ассортимента (учет), изучением данных об ассортименте (его анализ), работой по диагностике и оценке процессов разработки и достижения целей, эффективности ассортиментных стратегий, успехов и просчетов в использовании средств и методов управления ассортиментом [23, c. 100].
По мнению автора выпускной квалификационной работы, к базовым функциям управления товарным ассортиментом необходимо отнести также функцию мотивации персонала. В зависимости от размеров организации и от номенклатуры реализуемых через торговую сеть товаров, управлением и формированием товарного ассортимента может заниматься как один специалист, так и штат сотрудников. Рациональность и оптимальность товарного ассортимент во многом зависит от заинтересованности формирующего его персонала. Именно поэтому руководством компании должны быть предусмотрены мероприятия по повышению мотивации сотрудников, осуществляющих работу по формированию товарного ассортимента компании.
К.М. Ильенкова и В.П. Неганова для систематизации существующих подходов к определению системы управления товарным ассортиментом организации выделили основные элементы данной системы:
? стратегия, с помощью которой возможно создать оптимальный ассортимент и реализовать общую стратегию компании;
? тактические меры по управлению товарным ассортиментом, позволяющие реализовать ассортиментную стратегию;
? цели ассортиментной политики – повышение экономической эффективности деятельности компании, увеличение прибыли компании, снижение издержек путем создания оптимального товарного запаса;
? анализ поведения и запросов покупателя, учет потребности потребителей при формировании ассортимента;
? оценка деятельности конкурентов при формировании ассортимента;
? учет внутренних возможностей и ресурсов компании;
? принятие решений на основании анализа статистики продаж, жизненного цикла товара и др.;
? обеспечение высокого уровня сервиса торговой компании, способной своевременно и в полном объеме обеспечить наличие необходимого товара;
? формирование положительного имиджа компании [12, c. 582].
Компания, которая применяет описанные выше элементы в комплексе, наиболее эффективно реализует ассортиментную политику, что позволяет ей разносторонне подойти к решению существующих вопросов, наиболее качественно удовлетворить потребности покупателей и тем самым достичь поставленных целей компании.
Все элементы управления ассортиментом тесно взаимосвязаны между собой. Процесс управления ассортиментом должен носить циклический характер. Цикличность заключается в повторяемости следующих процедур: постановка целей и задач, сбор, обработка и анализ информации, разработка и оценка вариантов решений, принятие окончательного решения и контроль за его выполнением.
Эффективная система управления товарным ассортиментом в розничной торговле, характеризуется:
? созданием системы товарных категорий, соответствующих потребностям рынка и запросам потребителей;
? выделением и систематизацией товарных категорий, выделяемых на основе потребительского поведения;
? выделением категорий как отдельных бизнесов и передача управления категорией руководителям, которые ведут категорию как отдельную бизнес-единицу;
? стремлением постоянного сокращения издержек и повышению эффективности, росту продаж и розничного товарооборота;
? постоянным прогнозированием и оценкой эффективности продаж категории и отдельных товарных групп [6, c. 49].
Таким образом, к основным принципам управления товарным ассортиментом чаще всего относят сочетаемость, ориентацию на покупателей-клиентов, развитие, профессионализм и эффективность. Функции управления товарным ассортиментом организации определяются исследователями через базовые функции менеджмента и включают планирование, организацию, координацию и контроль. К элементам системы управления товарным ассортиментом можно отнести: цель и задачи управления, стратегию и тактику в области формирования ассортиментной политики компании, анализ поведения потребителей и оценку деятельности конкурентов, принятие управленческих решений в области товарного ассортимента компании, методы управления товарным ассортиментом.
1.3. Основные методы управления товарным ассортиментом организации
Теория и практика управления ассортиментом выделяет значительное количество форм, видов и методов управления ассортиментом. При этом методы управления ассортиментом чаще всего делятся на стратегические и тактические (см. рис. 1.3.1.).

Рис. 1.3.1. Классификация методов управления товарным ассортиментом организации
*Источник: Шохирева, Е.Г. Категорийный подход к управлению ассортиментом в зависимости от форматов торговли // Вестник российского экономического университета имени Г.В. Плеханова. – 2018. — №1 (97). – С. 180-188.
Как видно из рисунка 1.3.1., стратегические методы делятся на методы анализа рыночной среды (показывают общее состояние рынка, положение на нем компании, достоинства и недостатки компании, риски и пр.), методы формирования стратегии управления ассортиментом (направлены в первую очередь на тождественность выбранной стратегии предприятия) и методы оптимизации стратегии управления ассортиментом (позволяют активно прослеживать текущую ситуацию и на основе этого принимать эффективные решения).
Тактические методы подразделяются на методы определения спроса (методы, позволяющие приоткрыть завесу тайн покупательского поведения), методы экономического анализа ассортимента (методы, позволяющие на основе расчетов вычислить наиболее прибыльные товарные группы и пр.) и методы разработки плана продаж (методы, позволяющие спрогнозировать развитие текущей ситуации в нужном на¬правлении).
Сравнительная характеристика методов управления ассортиментом приведена в таблице 1.3.1.
Таблица 1.3.1.
Сравнительная характеристика методов управления товарным ассортиментом организации
Метод Достоинства Недостатки
Правило Парето Можно применить к любой отрасли и сфере деятельности. Не требует сложных вычислений Не всегда является верным соотношение 80/20. Не все компании готовы распределять ресурсы таким образом
SWOT-aнализ Позволяет задействовать внутренние ресурсы компании (сильные стороны). Позволяет видеть полную картину рынка и место компании на ней Не дает четких ответов, а в основном структурирует информацию. Конечный результат зависит от качества и полноты имеющейся информации
Матрица Ансоффа Наглядность и простота применения Односторонняя ориентация на рост и ограничения в разрезе двух характеристик (продукт — рынок)
Продолжение таблицы 1.3.1.
Матрица BCG Наглядность и простота применения, а также понимания самой матрицы. Теоретическая проработка взаимосвязи между финансовыми поступлениями и анализируемыми параметрами. Позволяет сочетать анализ портфеля с моделью жизненного цикла товара. Объективность анализируемых параметров Сильное упрощение ситуации, учитываются не все факторы влияния. Отсутствие учета финансового аспекта. Наличие допущений, не всегда соответствующих реальности
Матрица GE Модель позволяет рассматривать динамику привлекательности стратегической зоны бизнеса. Широкий стратегический выбор Трудности учета рыночных отношений. Субъективность оценок позиций. Рекомендации имеют слишком общий характер
ABC-анализ Простота и универсальность использования. Прозрачность всех этапов анализа. Автоматизация процесса расчета. Позволяет оптимизировать имеющиеся ресурсы Позволяет группировать только по одному признаку. Три группы (А, В и С) не всегда способны качественно разделить данные
XYZ-анализ Позволяет разделить весь ассортимент на группы в зависимости от стабильности продаж. Позволяет выявить и устранить основные причины, влияющие на стабильность и точность прогнозирования продаж Не позволяет обеспечить правильность выводов при построении сложного, слабо структурированного товарного ассортимента
*Источник: Шредер, К. Л. Специализированный магазин: Как построить прибыльный бизнес в розничной торговле / Шредер К.Л., – 2-е изд. – М.: Альпина Пабл., 2016. – 432 с.

Наличие разнообразных подходов позволяет руководителю сделать выбор определенного направления в работе с ассортиментом. Каждый из методов имеет свои достоинства и недостатки, которые руководитель должен учитывать, чтобы не совершить основных ошибок при управлении ассортиментом. Важно учитывать всевозможные факторы влияющие на ассортимент [9, с. 52].
Применяемый метод должен соответствовать специфике торгового предприятия, а также сообразовываться с основными характерными особенностями его функционирования [5, с. 60].
На рисунке 1.3.2. приведена классификация методов формирования товарного ассортимента, в основе каждого из которых лежит один основополагающий фактор.
Маркетинговый

Ассортимент основывается на предпочтениях потребителей Логистический

В учет берутся показатели товародвижения и материального обеспечения

Нормативный

Приоритетным в формировании ассортимента является соблюдение нормативов государства по номенклатуре ассортимента Конкурентный

Формирование и корректировка ассортимента происходит за счет влияния конкурентов

Исторический

Рассматривает жизненный цикл предприятия, товара, сезонных факторов Финансово-экономический

Рассматривает вопросы анализа издержек и создания товарных запасов
Рис. 1.3.2. Классификация методов формирования товарного ассортимента организации
*Источник: Еремеева, Н. В. Теоретические основы товароведения: учебное пособие / Н. В. Еремеева. – 2-е изд. – М.: Дашков и К, 2021. – 252 с.

Разнообразие методов управления товарным ассортиментом приводит к необходимости выделять особенности применения различных методов в различных условиях хозяйственной деятельности. На рисунке 1.3.3. представлены факторы, влияющие на формирование ассортимента предприятия.

Рис. 1.3.3. Факторы, влияющие на формирование товарного ассортимента организации
*Источник: Ильенкова, К.М. Методика управления ассортиментной политикой компании на основе категорийного менеджмента в розничной торговой сети: разработка и апробация // Вестник Пермского Университета. Серия: экономика. – 2020. – Т. 15, №1. – С. 150-172.
Среди специфических факторов необходимо выделить специализацию торгового предприятия. Важность данного фактора обусловливается тем, что именно за счет торгового формата (специализации) в сознании покупателей происходит идентификация определенного магазина.