Сотрудники компании это ее главная ценность

Понятие «внутренний PR» вошло в повседневную жизнь
россиян не так давно. В качестве успешных примеров нередко говорят об
американских компаниях, которые создают свои внутрикорпоративные газеты или
журналы, выезжают на совместные тренинги, путешествуют целыми отделами. Для успешной
работы своих сотрудников компании открывают дополнительные образовательные
курсы — например, языковые, а для работников с детьми организуют ясли или
детские сады.

Японские компании нередко финансируют семейные торжества
своих сотрудников — свадьбы и юбилеи, а голландцы большое внимание уделяют
льготам и компенсациям для своих работников.

А что же российские компании? Мы ничуть не отстаем от
зарубежных коллег, и особенно приятно отметить, что именно калининградская
компания одна из немногих в России демонстрирует успешные методы построения
внутренней коммуникации.

В конце сентября компания «Вестер» отметила свое
25-летие. За четверть века она смогла не только стать одним из лидеров
калининградского ритейла, но и грамотно выстроить свою корпоративную культуру,
систему мотивации и поощрения сотрудников.

В большом механизме компании задействованы около 5 тысяч
человек, для слаженной работы которых применяются самые разнообразные методы.

Например, конкурс «Лучший по профессии», который проходит
в компании каждый квартал. В торжественной обстановке лучшим из лучших
вручаются премии, грамоты, кубки и цветы. Многие сотрудники уже не раз
становились победителями в данном конкурсе, что еще раз доказывает – люди в
компании «Вестер» не просто выполняют свою работу, они стремятся делать ее на
самом высоком уровне.

— В нашей компании мы проводим большую работу со своими
сотрудниками. У нас проходит Конкурс профессионального мастерства каждый месяц,
оказываем материальную помощь к знаменательным событиям (юбилеи, рождение
детей, свадьбы), — рассказала директор по персоналу компании
«Вестер» Ольга Сагайдак. – Мы проводим различные турниры, в том
числе по настольному теннису, игре в боулинг, бадминтону. Сотрудники с огромным
удовольствием и энтузиазмом принимают участие в соревнованиях.

В начале октября группа «Вестер» стала одним из
организаторов I Балтийского международного полумарафона. В этом мероприятии
приняли участие десятки сотрудников компании – самые быстрые и смелые вышли на
дистанции полумарафона, а другие активно поддерживали своих коллег и друзей.

Как отмечает Ольга Сагайдак, программа лояльности,
реализуемая в компании «Вестер», предусматривает обучение за счет компании, награждение
сотрудников знаками отличия, подарочными картами и ценными подарками.

В компании немало тех, чей стаж работы составляет более
10 лет. В настоящее время в «Вестере» работает почти 100 человек, которые на
протяжении вот уже 15 лет трудятся на благо компании. Этих людей по праву можно
назвать «золотой сотней», настоящей гордостью компании. Своим многолетним
опытом работы они с удовольствием делятся с молодыми сотрудниками, каждый день мотивируя их своим примером.

Для того чтобы подчеркнуть особенность вестеровцев,
работающих в компании на протяжении длительного времени, в 2007 году были
учреждены знаки отличия: «серебряный знак отличия» вручается за семь лет
трудового стажа, «золотой знак отличия» — за 10 лет плодотворной работы. Еще есть
«бриллиантовый знак отличия», который вручает лично акционер за особые заслуги
сотрудника.

Ирина Волкова, операционный директор компании
«Вестер»: «В компании я
работаю с 1998 года и «золотой знак отличия» получила в самом начале, когда
знаки только были учреждены. Конечно, мне было очень приятно, я испытывала
волнение и гордость, ведь это оценка моего труда».

С особым размахом и в то же время семейной теплотой
проводят в «Вестере» корпоративные мероприятия. Отличное тому доказательство —
прошедший недавно юбилейный концерт в ДС «Янтарный», на который были приглашены
сотрудники с семьями, друзья и покупатели компании. В этот вечер каждый ощутил
себя не просто гостем, а частью большой компании, почувствовал внутреннее
единение с ней, был вовлечен внутрь событий.

— Наша главная ценность — это мы, это люди, это персонал.
Наши сотрудники намного важнее, чем деньги, — всегда отмечает председатель
Совета директоров группы «Вестер» Олег Болычев. – Компании исполнилось
25 лет, и я с уверенностью могу сказать, что нам есть чем гордиться, и прежде
всего нашими сотрудниками. Я желаю, чтобы наш коллектив оставался таким же
крепким всегда.

Компания «Вестер» — это большой дом, прочные стены
которого на протяжении 25 лет складывались из его сотрудников. Каждый человек в
этой компании чувствует свою важность и необходимость, здесь ощущаются
командный дух и понимание общих целей. Создать атмосферу семьи и единства
внутри большой компании непросто, однако компания «Вестер» доказала, что
ничего невозможного нет, нужны лишь внимание и чуткое отношение к людям.

На правах рекламы 

В этом выпуске журнала, посвященного здоровому рабочему месту, – здоровому во всех отношениях: психологически, эмоционально, физически, эргономически и так далее – наша постоянный автор Мирра Радий делится своими размышлениями о рабочем коллективе, воспитании руководителей, стиле руководства и многом другом.

В нашей компании самой главной ценностью являются люди! Все – разные: по возрасту, по образованию, по национальности, по вероисповеданию, по времени прихода в компанию и т.д. Но всех нас объединяют наши совместные и совместимые ценности. Вот несколько их них:

• делать своё дело качественно и с любовью;
• уважать и принимать уникальность друг друга;
• помогать друг другу и всегда ощущать чувство локтя;
• не искать виноватых, а искать решения по исправлению ошибки или проблемы;
• стремиться к саморазвитию;
• ценить каждый день собственной жизни.

В моём коллективе работает огромное количество наиталантливейших людей! Мои сотрудники — моё счастье. Я счастлива ежедневно быть окружённой и работать с такими полноценными, целеустремлёнными, творческими личностями. 

Конечно же, у нас не всё и не всегда идеально, как хотелось бы. Бывают и конфликты, и накладки, и печальные, а иногда и смешные недоразумения. Но мы — единая семья. Мы — единый живой организм. Мы разделяем совместные будни и праздники.

Любой бизнес, зачастую, встаёт перед выбором: нанимать топ-менеджмент извне или растить внутри. Пройдя непростой путь и наделав массу дорогостоящих ошибок, я пришла к выводу, что лучше растить управленческие кадры из своих сотрудников. Каковы преимущества этого и какие при этом могут возникать сложности?

Преимущества

• Сотрудник, выросший внутри компании, более предан, потому что знает эту компанию изнутри: ее существующие бизнес-процессы, требования, людей, взаимоотношения; знает и разделяет ценности компании.
• Такие сотрудники более верны общему делу и больше доверяют высшему руководству, с которым прошли «огонь, воду и медные трубы».
• Коллеги и подчиненные доверят руководителю из «своих» больше, потому что знают его не понаслышке, а видели его работу собственными глазами.

Сложности

• На обучение нового руководителя уходит очень много времени. Процесс его становления очень долог и тернист как для самого нового руководителя, так и для его наставников.
• Далеко не всякий специалист способен стать руководителем. Для этого требуются не столько специальные знания по профилю работы, сколько умение управлять людьми и процессами, а также умение видеть картину бизнеса в целом.
• Новоиспеченному руководителю часто сложно управлять своими вчерашними коллегами, которые не всегда готовы ему помогать и воспринимать его в новом качестве.
• Часто срабатывают старые рефлексы узкого специалиста – стремится все сделать сам и не умеет делегировать полномочия.
• Высшему руководству приходится терпеливо и ежедневно помогать формировать управленческую позицию. На это не всегда хватает терпения, но это стоит того!

Чему меня научила позиция руководителя
Понятно, что всё гладко не бывает. В любой деятельности бывают и ошибки, и промахи, и неудачи. И они нас постоянно учат и делают сильнее. В процессе осознания своих промахов и неудач, каждый факт мы досконально прорабатываем и стремимся использовать в русле развития. Вот некоторые уроки, которые я извлекла из 17 лет руководства:

• Как можно чаще встречаться с сотрудниками всех подразделений. Это очень сложно, но я стремлюсь это делать минимум 1-2 раза в год.
• Знать сотрудников не только в лицо, но и по имени и то, чем они живут.
• Своевременно и адекватно давать сотрудникам «обратную связь», похвалы и нарекания. Иначе, в случае нареканий, возникают проблемы непонимания причин.
• Всегда давать сотруднику возможность обосновать свою позицию.
• Установленные правила исполнять самому, тогда и все сотрудники будут исполнительны.
• Тщательно рассматривать кандидатов и брать на работу только тех, кто имеет сходное мировоззрение, готов учиться и соответствует требованиям бизнеса.
• Чётко и конкретно разъяснять сотрудникам их обязанности и требовать исполнения.
• Не пускать на самотёк – ни развитие событий, ни отношения с сотрудникаими.
• Не перехваливать людей. Часто похвала воспринимается неадекватно и возникает необоснованная мания величия, которая потом тормозит как человека, так и организацию в целом.
• Оценивать только по принципу SMART, за конкретные показатели.

Конечно, этих уроков намного больше. Всего охватить в одной статье невозможно.  Возвращаясь к теме выпуска, помните, что здоровые рабочие места создаются не столько за счет правильно подобранного оборудования, мебели и освещения, что, несомненно, немаловажно, но в большей степени – от людей, работающих на этом пространстве. 

Мирра Радий,

Life Coach

Люди — главная ценность в успешной компании

06.04.2016

Меня часто спрашивают: как вам удалось вывести свою компанию на международный уровень? На самом деле, во многом это стало возможным благодаря слаженной работе нашей команды. Любой бизнес – это, прежде всего, командная игра. Поэтому главной ценностью в нашей компании являются люди.

Чтобы создать компанию своей мечты научитесь, прежде всего, воспринимать сотрудников, как членов своей команды. Не как персонал. Они всегда будут чувствовать эту разницу и вести себя соответствующим образом.

И, самое главное, вы сами будете по-другому взаимодействовать с людьми. Так, в свою команду, вы привлечете самых лучших специалистов. Будете осознанно вкладывать инвестиции в ее развитие и профессиональный рост. А также правильно мотивировать и создавать условия для членов своей команды.

При таком подходе люди начнут получать удовольствие от каждого проекта, а свою работу воспринимать как нечто увлекательное и позволяющее им самореализоваться. Ведь так они становятся не только эффективнее, но и счастливее.

Как любая постройка начинается с возведения фундамента, надежного и прочного, так на этапе становления бизнеса в стремлении сделать его перспективным и успешным, необходима не только тщательная и всесторонняя подготовка к преодолению всевозможных трудностей, но и слаженная работа команды единомышленников, когда сотрудники становятся надежной основой компании, гарантией динамичного развития и долгосрочного финансового успеха. Аксиому, что успешное развитие компании во многом зависит от эффективности работы персонала, ярко иллюстрирует история империи Bloomberg, основателем и идейным вдохновителем которой является медиамагнат, миллиардер, трижды баллотирующийся и побеждавший в выборах на пост мэра Нью-Йорка, Майкл Блумберг.

«Компания — это люди, которые в ней работают», — утверждает Блумберг. Таким высоким уровнем лояльности к сотрудникам, как в Bloomberg LP могут похвастаться далеко не многие фирмы.

На заре создания своего инфобизнеса, в начале 1980-х, Майкл Блумберг делал основную ставку на формирование «правильного» кадрового ресурса, пытаясь определить в сотрудниках не столько профессионализм, сколько совокупность эксклюзивных способностей и возможностей. Презумпция значимости вклада в общее дело каждого конкретного члена команды определяла особый подход в рекрутменте, который довольно скоро принес свои плоды. Как говорили недоброжелатели, Блумберг «в основном скупал все таланты»; без претензии на опытность и квалифицированность, будущий миллионер делал ставку на стремление каждого работника быть полезным в процессе формирования будущего компании.

Как вспоминает сам основатель Bloomberg LP, «в то время наш стиль работы был примерно такой же, как и сейчас. Мы брали проблему и раскладывали ее на маленькие, разрешимые, удобоваримые кусочки. Затем каждый из нас брал на себя наиболее подходящий ему кусок». Успешность подобной схемы организации бизнеса заключается в повышении совокупной продуктивности за счет эффективности каждого отдельного сотрудника как незаменимого звена производственной цепи. Наличие прямой зависимости между процветанием компании и результативностью каждого работника обусловливает не столько личный трудовой энтузиазм, сколько особая, мотивирующая на труд с полной самоотдачей атмосфера Bloomberg LP — демократичная, творческая, исполненная уважением, как в прямом, так и в обратном направлении кадровой вертикали.

Отношения «руководитель-подчиненный» в концерне Блумберга всегда складывались очень гармонично; изначально определив приоритетными взаимное доверие и взаимное уважение, основатель Bloomberg LP разработал особый эффективный стиль управления. Ключевым моментом в формировании этого стиля был эпизод, о котором Майкл Блумберг вспоминает довольно часто: «Однажды я сильно рассердился, потому что они (сотрудники) сделали что-то, что могло привести к серьезным проблемам, правда, я уже не помню — к каким именно. Это настолько вывело меня из себя, что я бросился в одну из наших комнат и так сильно хлопнул дверью, что замок сломался. Я оказался заперт внутри. После такой безобразной выходки я смирил гордыню…»

Став поистине виртуозом в управлении коллективом, Майкл Блумберг никогда не злоупотреблял субординацией, не дистанцировался от своих подчиненных, охотно делегировал полномочия, исключая только личную компетентность в решении вопросов различного уровня важности, и охотно брался за любую работу, «не боясь испачкать руки», и «больше ценил тех, кто при необходимости может сказать: «А король-то голый».

«Ничто так не мешает человеку быть в ладу с другими, как неумение быть в ладу с собой». Эти замечательные слова Оноре де Бальзака очень ярко характеризуют основателя Bloomberg LP. Являясь абсолютно самодостаточным и довольным жизнью человеком, получая безмерное удовольствие от своего «непрерывного и самозабвенного труда», Майкл Блумберг отрекся от предрассудков и традиций общепринятой схемы управления персоналом и доказал эффективность собственной системы.

Эксклюзивный продукт компании Bloomberg — терминал с одноименным названием, в минимальные сроки получивший статус безоговорочного лидера на рынке финансовой информации, став своеобразным показателем успешности компаний, эти устройства использующих. В настоящее время количество терминалов Bloomberg достигло 315 тысяч единиц по всему миру, и возможности этих машин поистине уникальны. В режиме реального времени 24 часа в сутки 7 дней в неделю терминалы позволяют следить за мировыми финансовыми новостями, сводками по ценным бумагам, акциям, валютам и различным товарам: от золота до плюшевых игрушек, пользоваться интерактивными картами, делать спортивные ставки, искать работу, уточнять расписание авиарейсов и даже узнавать финансовые слухи.

С целью обеспечения бесперебойного функционирования информационной системы такого масштаба, Майклу Блумбергу потребовалось создание дополнительных структурных единиц, обеспечивающих всестороннюю медиаподдержку проекта: так появились Bloomberg Business News, Bloomberg TV и радиослужба, огромный штат журналистов которых Блумберг снова формировал из молодых талантливых специалистов. «Именно такие люди, любящие свое дело, и требуются нашей компании», — утверждал основатель империи Bloomberg, предпочитая «растить» собственных специалистов высокого уровня; инвестируя в повышение квалификации сотрудников — инвестируя в будущее своей компании.

В настоящее время штат корпорации Блумберга расширился до 13 тысяч сотрудников в 126 странах мира. И причиной невероятного успеха своего бизнеса Майкл Блумберг считает отнюдь не эффективность системы управления, а эффективность работы персонала, причисляя его к «важным активам компании», утверждая: «Люди — лучшее, что есть в моей компании».

Сосредотачиваясь на основной цели, успешном ведении бизнеса, Майкл Блумберг предпочитал не акцентироваться на деталях. Так, основателя корпорации Bloomberg никогда не заботил вопрос создания собственного имиджа руководителя. У него даже не было собственного кабинета: ни во времена управления своей компанией, ни будучи мэром Нью-Йорка. Разрушив почти двухсотлетние традиции, Блумберг организовал размещение рабочих мест в мэрии так же, как в Bloomberg LP, по типу «office station», когда и высокопоставленные персоны, и подчиненные работают в одном большом зале, разделенном лишь офисными перегородками. Результаты «прозрачности» деятельности чиновников — в прямом и переносном смысле не заставили себя долго ждать. «Люди оглянулись кругом и осознали, что неповоротливое нью-йоркское правительство заработало», — напечатали тогда в известнейшем американском журнале New Yorker.

Сам Майкл Блумберг, иллюстрируя народную мудрость, что не место красит человека, а человек место, работает в общем зале — без отдельного кабинета, без мебели с вензелями, без роскошного кресла, без малахитовых пресс-папье, ставших символами власть имущих. Управление городом с бюджетом 70 миллиардов долларов (по состоянию на 2014 год) производится со стандартного рабочего места, отделяющего Блумберга от других сотрудников лишь офисной перегородкой до уровня глаз; это место сам мэр и его соратники шутливо называют «bullpen» (дословно непереводимо, примерно означает что-то вроде «загончика»).

Не переоценивая значение самоличного руководства компанией, у Майкла Блумберга сформировался собственный стиль управления своей медиаимперией, включающий собственное видение системы подбора персонала, демократичный стиль руководства, активное участие в производственном процессе, создание творческой обстановки в компании и поощрение инициативности сотрудников. Насколько эффективной стала данная схема управления можно судить по многим параметрам. Например, по списку Forbes, где Майкл Блумберг занимает 13 место в мире, обладая состоянием 31 миллиард долларов.

Подготовила Марина Чичурина