Сотрудник который долго работает в компании

Любой работодатель ценит лояльность своих сотрудников, вкладывает немалые деньги в то, чтобы это чувство росло и крепло. Компании выгодно, когда сотрудники трудятся на нее максимально долго. Это сокращает расходы, обеспечивает стабильность бизнес-процессов и преемственность корпоративной культуры. Евгения Удалова, руководитель службы персонала компании CUSTIS: «Сотрудник-старожил — носитель ценных экспертных знаний. Если ваш старожил — профессионал, который стал высококлассным специалистом именно у вас, то зачастую этот человек обладает неизмеримой и невосполнимой экспертизой в предметной области и в специфике работы компании. Сотрудник с большим стажем работы — отличный наставник и коуч. «Компанейский» старожил — носитель традиций и корпоративной культуры компании. Он знает, как все начиналось, как на рынок вывели новый продукт или выиграли конкурентную борьбу, как пережили кризис. Такие сотрудники — живое воплощение истории, духа компании, они просто незаменимы для трансляции корпоративной культуры новым специалистам». Но идет ли на пользу работникам долгое пребывание на одном месте? Не теряют ли они больше, чем приобретают?

В среднем люди меняют место работы раз в три года, но некоторые остаются верны своим работодателям и по пять-десять лет, правда, их не так уж много – по оценке Ольги Мусейчук, ведущего консультанта рекрутингового агентства Penny Lane Personnel, «в штате предприятий, организаций подобные сотрудники-долгожители составляют не более 15-20%. Опыт показывает, что реже всех меняют IТ-директоров, программистов, коммерческих директоров, редких специалистов в различных видах производства». Но иногда специфика отрасли такова, что приемлет только лояльных работников со стажем. Луиза Губайдулина, компания Morgan Hunt: «Если взять в качестве примера добывающую отрасль, то последний пункт может быть применим к сотрудникам и в том числе к Директорам градообразующих предприятий. Компании, в которых руководящие кадры продолжают работать по десять, пятнадцать лет, – это нормально для промышленной индустрии. Также это возможно в «компаниях-монополистах» в своей сфере или работающих на рынке с низкой конкуренцией». В общем всех сотрудников-долгожителей можно разделить на две группы: первые – это менеджеры, которые целенаправленно делают карьеру в рамках одной компании, вторые – работники, ценящие стабильность. С перспективами первых все понятно – когда они вновь выйдут на рынок в поисках лучшего места работы, длительное пребывание в стенах компании, подкрепленное карьерным ростом, в большинстве случаев добавит им плюсов в глазах и рекрутеров, и потенциальных работодателей. Однако не всегда. Потому что наряду с плюсами такая стратегия построения карьеры имеет и существенный минус – ограниченность видения, опыта, знаний. Им могут предпочесть кандидатов, сменивших две-три компании и обладающих более универсальным опытом и широким деловым кругозором. Но это риск минимальный, и им можно пренебречь.

А вот вторая группа работников – те, кто работает в течение длительного времени в стенах родной компании и не демонстрирует при этом карьерного роста или изменения функционала, — может очень сильно пострадать из-за своей лояльности или привычки к стабильности. Причем таких сотрудников среди долгожителей намного больше, чем карьеристов. Это в основном работники, занимающие рядовые должности в компаниях. Если попытаться нарисовать их портрет, то мы получим следующую картину: в основном это люди от 35 лет, это их третье или четвертое место работы, как правило, у них есть семья, и именно поэтому уверенность в завтрашнем дне так ими ценится. И чем выше возраст у специалистов, тем сильнее они ценят стабильность и тем более преданы они своим работодателям. Женщин, конечно, в этой категории сотрудников значительно больше, чем мужчин. Елена Космынцева, директор по персоналу 2ГИС: «Работая значительное время в одной компании, человек становится экспертом в своем направлении. Приобретая и развивая навыки в своей сфере деятельности, он видит новые горизонты роста. Кроме того, он зарабатывает авторитет в коллективе, нередко — признание во внешнем профессиональном сообществе».

Что же компании сегодня предлагают сотрудникам в обмен на суперлояльность? Ольга Мусейчук: «Преимущества большого стажа в одной компании заключаются в преференциях, которые «старый» сотрудник получает в кризисные моменты жизнедеятельности компании и различного рода поощрениях от HR-департамента. Например, одна розничная компания по продаже бытовой техники «за выслугу лет» предоставляла сотрудникам кредит на покупку автомобиля». Евгения Удалова добавляет: «Главные плюсы для старожила — это, конечно, внимание к его персоне со стороны компании, демонстрация доверия и уважения, признание заслуг и ценности для компании». Кстати, для них часто важна просто положительная оценка их преданности, им достаточно знать, что их видят и ценят. Работодатели предлагают в награду за лояльность различные виды бонусов и поощрений, тут уж все зависит от фантазии менеджеров по персоналу и финансовых возможностей. Также часто сотрудники-долгожители становятся первыми в списках на повышение, если открывается новая вакансия, Конечно, размер бонуса всегда зависит от позиции, которую занимает специалист, и степени важности его работы и знаний для компании.

Однако далеко не все работодатели считают нужными проявлять даже такие небольшие знаки внимания к своим старожилам. Во многих средних и больших российских компаниях стаж работы не дает никаких преференций – ни при повышениях, ни при увольнениях, ни даже в отношении. К сожалению, по-прежнему многие работодатели не ценят своих сотрудников, считая, что незаменимых нет.

Кроме того, многие компании вообще не считают благом наличие в своих рядах сотрудников- с большим стажем работы, видя в их присутствии одни минусы для себя. Павел Ярошевский, генеральный директор фулфилмент-оператора «Бета продакшн»: «Но не будем лукавить, говоря, что «долгожителей» компании везде только любят. Довольно часто бывает, что их боятся. За долгие годы работы специалисты формируют вокруг себя свою экосистему из формальных и неформальных бизнес-процессов, нарушение которой, в случае ухода сотрудника из компании, может серьезно повлиять на бизнес». И чтобы избежать этого, работодатели иногда применяют превентивные меры. Но если это причина субъективна, то есть и объективные минусы наличия долгожителей в организации, причем на всех уровнях. Отсутствие «свежей крови» в компании приводит к тому, что стандарты работы, подходы начинают устаревать, производительность падать, вся компания или отдел становятся неэффективны, неповоротливы, начинают жить вчерашним днем, что приводит к большим потерям, а иногда и к краху. Евгения Удалова: «Подводные камни наличия долгожителей тоже есть, хотя они и менее очевидны, — компания, руководство которой полностью сформировано из внутреннего резерва, лишает себя возможности привнесения извне другого опыта и альтернативных подходов к управлению. Именно по этой причине современные компании ищут баланс между использованием внутреннего кадрового резерва и привлечением внешнего». Луиза Губайдулина продолжает: «Зачастую взгляд со стороны позволяет более объективно оценить работу отдела или компании. Для стороннего наблюдателя многие изъяны рабочего процесса становятся очевидными сразу. У сотрудников, которые долгое время работают в компании, острота восприятия притупляется, они действуют по принципу «так было всегда», «так исторически сложилось». В результате компания перестает быть гибкой, утрачивает способность быстро реагировать на изменения, происходящие на рынке. Все это рано или поздно приводит к тому, что организация теряет свои позиции».

А с какими негативными последствиями своей лояльности могут столкнуться сами сотрудники-долгожители? Ну, самое неприятное, что может случиться, – это понять, что для компании ты – никто и весь твой стаж, твоя преданность ничего не значат и не ценятся. Но все же основной проблемой для сотрудников с большим стажем работы на одном месте, особенно для рядовых специалистов, становится поиск новой работы. Во-первых, скорее всего сам выход на рынок труда станет для них сильным стрессом, ибо, в 90% случаев будет вынужденным. Во-вторых, за долгий срок работы сотрудник привыкает к определенной корпоративной культуре, к одной системе ведения дел и адаптироваться в новых условиях ему будет тяжелее, чем человеку, меняющему работодателей раз в два-три года. И не факт, кстати, что итог привыкания будет положительным, что долгожитель приживется в новой культуре и сможет работать с полной отдачей. В-третьих, сегодня, когда в сотрудниках ценят целеустремленность, желание расти и развиваться, работники такого плана – годами хорошо делающие свою работу в одной должности – оказываются вне майнстрима. Их не стремятся повышать, продвигать или премировать, их, кстати, именно поэтому часто недооценивают и не уважают начальники, забывая, что они, конечно, нужны и важны, но и те, кем они руководят и те, кто выполняет работу, важны не меньше. Павел Ярошевский: «Желание делать карьеру — это не обязательный признак хорошего специалиста. Все мы ищем, прежде всего, психологического комфорта в том месте, где проводим значительную часть своей жизни — на работе. Мы хотим, чтобы работа приносила не только материальное удовлетворение, но и моральное. И это одна из важных задач специалистов по кадрам — понять, на какой позиции и с каким коллективом человек раскроется, принесет наибольшую пользу компании и сам останется доволен сотрудничеством». Но многие менеджеры по персоналу не хотят так глубо вникать в этот вопрос и, смотря на резюме кандидата, который проработал пять-семь лет без повышения, делают выводы не в пользу специалиста. Они часто видят не лояльность или желание стабильности, а отсутствие амбиций, что сегодня на кадровом рынке – преступление. Попробуйте на собеседовании на вопрос «На какой позиции вы видите себя через пять лет» ответить: «На той же», и посмотрите на выражение глаз HR-а. В большинстве случаев вас не поймут. Не хочешь расти, значит, не хочешь учиться, боишься брать новые обязанности, боишься ответственности… Проще говоря, не хочешь работать, а хочешь просто сидеть на стуле и получать за это деньги. А это не всегда так. Многие рядовые сотрудники работают лучше и с большей отдачей, чем их амбициозные руководители. И из-за подобного предвзятого отношения долгожителям сталкиваются с трудностями при поиске новой работы.

Подводя итог можно сказать, что для компании в большинстве случаев наличие сотрудников с большим стажем работы выгодно, в то время как для самих специалистов все-таки в такой ситуации минусов гораздо больше, чем плюсов. И если работодатель не ценит повышенный уровень лояльности у своих работников, то, может быть, стоит выйти из зоны комфорта и поискать, пока не поздно, новую компанию?

Фото: pixabay.com

Давно работающий сотрудник в компании – человек, наиболее лояльный ко всему происходящему. Как долгожитель на одном рабочем месте он знает историю развития компании не только из краткой справки на корпоративном сайте, но и видел все своими глазами. И, наверняка, за годы работы не только понял чем занимается компания, но и прочувствовал все ее внутренние процессы изнутри. Казалось бы, таких сотрудников нужно беречь и лелеять, но на практике именно ими руководители пренебрегают чаще всего. Почему так?

Первая и основная причина в том, что новому сотруднику в компании нужно больше внимания, чем старому. Новый человек всегда под подозрением и пристальным наблюдением со всех сторон. Это потом он станет «своим», а когда он только пришел, то еще не понятно справится он с работой или нет, вольется в коллектив, смирится со внутренней жизнью компании и т.д. Руководитель ждет результатов от новичка, а чтобы результаты были быстрее, то нужно помочь ему адаптироваться в коллективе, вовремя направить и что-то подсказать. В общем, опекают новичка как младенца.

Сотрудника, работающего давно, опекать не нужно. Он уже все знает и все понимает. Руководитель привык к такому сотруднику и думает, что знает его и видит насквозь. Такой сотрудник предсказуем и им легко управлять, а потому многие руководители считают, что чем дольше работает сотрудник, тем меньше им нужно управлять. Ведь сотрудник-старожил за годы работы мог научиться понимать руководителя с полуслова и с полувзгляда, предвидеть к чему приведет та или иная рабочая ситуация и предотвратить негативные последствия самостоятельно. 

Давно работающий сотрудник уже смирился со всеми «несовершенствами» компании. Задержки зарплаты, отпуск когда отпустят, а не когда хочется, переработки и прочие атрибуты счастливой трудовой жизни для него норма. Он привык к своему рабочему месту, коллективу и к зарплате. Он, конечно, помнит, когда ему повышали оплату труда в последний раз, но редко знает сколько получают его коллеги, пришедшие в компанию после него. А если узнает, то расстраивается, естественно, но продолжает терпеть работать. Редко кто сам идет к руководителю и просит поднять зарплату. А раз не просит, то ему и не повышают. 

И такое поведенческое послушание не вызывает восторга у руководителя, а скорее возникает презрение вкупе с пренебрежением. Руководитель начинает думать, что сотрудник никуда не денется, т.к. он уже давно «на крючке».

А еще давно работающий сотрудник представляет собой угрозу для руководителя. За годы работы он многое повидал и узнал не только в рамках рабочих обязанностей, но и за их пределами, успев повидать руководителя и коллег не только в белом свете. Корпоративные байки о том, как когда-то кто-то где-то с кем-то что-то и как-то разносят чаще всего сотрудники старожилы и часто они только вредят имиджу компании в целом и руководителя в частности. Возникает только одно желание: избавиться от такого товарища как можно быстрее.

И последняя причина – банальная зависть. Быть «непотопляемым» — это искусство. Сохранить рабочее место на протяжении долгих лет не всегда удается и руководителю компании, даже если он ее собственник и единственный владелец. Все мы знаем как быстро что-то может измениться и завтра в старом кресле окажется новое лицо. 

В общем, как видите, сотрудник, работающий в компании давно, скорее проблема для компании, чем польза. Причем это касается не только обычных сотрудников, но и редких специалистов. Последние вообще огромная проблема: заменить другим сложно, а терпеть дальше – никаких сил не осталось. Универсального рецепта что делать в такой ситуации нет. Менять работу при условии, что все нравится и все устраивает, только из-за долгого срока работы глупо. Оставаться в одной компании, а что еще хуже – в одной компании и на одной должности, десятилетиями – тоже не самый умный поступок. 

lika-bo.livejournal.com

Любители часто менять работу в среднем зарабатывают меньше тех специалистов, которые предпочитают относительно долго оставаться в одной компании. К этому выводу пришла профессор бизнес-школы Стэнфордского университета Кэтрин Шоу.

В ее исследовании приняли участие 50 тысяч сотрудников компаний Кремниевой долины. Как выяснила Кэтрин Шоу, годовой доход тех специалистов, которые проработали в одной компании порядка 5 лет, повысился на 8%. А годовое вознаграждение тех, кто часто менял работу, выросло максимум на 5%. Кроме того, те, кто долго работает в одной компании, показывают лучшие результаты с точки зрения творчества и продуктивности.

«В случае если вы хотите зарабатывать больше, то частая смена компаний — не лучший вариант. Если попробовать рассмотреть конкретные примеры, то те специалисты, которые имеют высокий доход, работали в течение продолжительного времени в одной-двух компаниях», — говорит Кэтрин Шоу.

«Продуктивная» смена работы — с целью поиска своего места, призвания. Но уход исключительно из-за денег — не самая прекрасная идея. И лучше не делать «резких движений» слишком часто.

Идеальный срок в одной компании для молодых специалистов — от 1 года

Частая смена работы кандидата, как отмечает специалист по работе с клиентами Coleman Services Эльвира Сандрако, является скорее негативным фактором. Многие компании в лице как рекрутеров, так и линейных руководителей, отказываются рассматривать подобные резюме кандидатов, не вникая в причины ухода.

«Многие профессионалы ищут идеальное место, подходящее под все важные для них критерии (возможности роста, стабильность компании, широкий функционал и т. д.). Со стороны же частая смена мест работы может трактоваться как неуживчивость кандидата, неумение построить долгосрочные отношения в коллективе или недостаток профессиональных навыков. Говорить на собеседовании о том, что ваши ожидания от работодателя не оправдались, не стоит, поскольку скорый уход из компании можно предугадать заранее, собрав как можно больше информации о потенциальном месте работы. С точки зрения будущих работодателей, лучше не устраиваться на работу вообще, чем устроиться куда-либо на месяц (за исключением проектов изначально на временной основе). Если важен материальный фактор, останьтесь на текущем месте и попробуйте совмещать работу с поиском новых возможностей. Указывая в резюме временные проекты (до года), обязательно помечайте их соответствующим образом, чтобы сомнений не возникало», — советует эксперт.

Идеальный период времени работы в компании, по мнению Эльвиры Сандрако, определяется сроком примерно от года для молодых специалистов, от 2-3 лет для более опытных и от 3-5 для руководителей, учитывая повышения позиции и расширение функционала в этот срок. Речь не идет о специалистах, имеющих преимущественно проектную занятость.

«Это объясняется тем, что понимание бизнес-процессов и освоение всех необходимых знаний и навыков занимает примерно 1,5-2 года. За это время вы столкнетесь с различными возможными трудностями, усвоите необходимые уроки, познакомитесь с работой других подразделений и определитесь, что именно вам интересно в будущем: стоит ли оставаться в данной компании и расти и развиваться внутри нее, либо же необходимо искать новые условия и функционал вовне. Продуманность решений о смене работы покажет вас более зрелым и вдумчивым человеком перед работодателем и, безусловно, даст шанс рассчитывать на более высокий уровень дохода», — резюмирует эксперт.

«Упереться в тупик» можно в течение 2-4 лет

«Частая смена работы — понятие растяжимое. Например, считается, что если человек работает, в среднем, в каждой компании более 2-3 лет — это стабильный сотрудник. Более 5 лет — лояльный, «однолюб» (применительно к компании). В то же время, если мы говорим о позициях менеджеров по продажам, не так уж часто встречаются специалисты с действительно стабильным опытом. Это обусловлено профессией. Для них частая смена работы — если они работают менее 1-1,5 лет. Такие же правила действуют и в отношении административного персонала (секретари, офис-менеджеры и т. д.). Если в человеке сочетаются и профессионализм, и умение строить карьеру, то в его случае частая смена мест будет означать карьерный рост. Иногда приходится общаться с кандидатами, которые за три года, сменив три компании, вырастают из линейных специалистов небольших компаний до руководителей отделов или подразделений крупных фирм. Чаще встречаются случаи, когда частая смена мест пагубно отражается и на профессионализме человека (который тратит много сил и нервов на поиски, а не на собственное развитие). Такие люди часто получают клеймо «летунов», хотя, на мой взгляд, далеко не всегда заслуженно», — рассуждает специалист по подбору персонала кадрового центра «ЮНИТИ» Юрий Кондратьев.

Если компания действительно заботится о сотруднике, то должна постоянно его мотивировать и развивать. Если работодатель не занимается развитием сотрудника регулярно, не мотивирует его на новые свершения, то в зависимости от профессии и отрасли, период работы в одной компании, за который сотрудник может упереться в тупик, приблизительно составляет от 2 до 4 лет.

«В случае если между сотрудником и компанией полное понимание, не вижу препятствующих факторов тому, чтобы сотрудник трудился там постоянно. Я в корне не согласен с рекомендацией психологов о необходимости менять работу каждые 5 лет», — отмечает Юрий Кондратьев.

«Что касается дохода, то на больший доход может рассчитывать сотрудник, работающий 3-5 лет в одной компании и являющий ценным специалистом (нежели тот, кто часто меняет работу). Если менеджмент компании построен верно, то такого человека не отпустят. В противном случае, специалиста может задорого «перекупить» другая компания. Стабильность все же ценится больше. Тем не менее, в любой крупной компании есть сотрудники, работающие очень долго — и 5, и 7, и 10 лет. Это далеко не показатель их профессионализма «, — считает эксперт.

Переход в другую компанию — не всегда решение проблемы

Консультант направления «Нефть и газ» хедхантинговой компании Cornerstone Юлия Апёнкина убеждена, что пользу для карьеры от частой смены работы можно оценить только на примере отдельно взятой карьеры. В целом подразумевается, что в рамках одной компании карьера строится на протяжении нескольких лет, с переходами из одной должности в другую, с получением дополнительных обязанностей. Ошибочно думать, что если специалист «уперся» в потолок в одной компании, то ему могут предложить хорошее место на позицию выше в другой. Такие прецеденты случаются, но далеко не со всеми. Компании предпочитают взращивать своих руководителей и своих топ-менеджеров.

«Существует расхожее мнение, что идеальный срок — 3 года, реже — 5 лет. Такое мнение всего лишь тенденция — ни в коем случае не правило, которому стоит следовать. Идеальных периодов не бывает, порой дело даже не в конкретных способностях того или иного сотрудника, не в задачах и целях, что перед ним ставят руководство и непосредственное начальство, а в возрасте и периоде жизни самой компании. Вы можете попасть в компанию в момент ее бурного роста, и тогда ваша карьера будет расти как на дрожжах, а можете попасть в момент стагнации, где уже вам решать, насколько вам интересны задачи по развитию бизнеса и выведению его на новый уровень. В таком случае стремительного развития карьеры может и не случиться.

За последние несколько лет рынок труда существенно изменился. И если до кризиса действительно встречались кандидаты, которые за год могли увеличить свою капитализацию, то сейчас такие примеры приводят скорей в негативном ключе. Мы сейчас не говорим о срочных договорах и проектах, где работают совершенно другие механизмы. Больший доход складывается отнюдь не из частой смены работы, а из уровня профессионализма, объема решаемых задач и степени общей адекватности кандидата», — считает Юлия Апёнкина.

«Европейская» модель не очень хорошо работает в России

«Частую смену работы вряд ли можно назвать полезной. Работодатели, которые к нам обращаются, всегда ищут стабильных сотрудников на длительный период. Поэтому кандидатов, которые 3-4 раза в год меняют место работы, компании не берут. Такие «скакуны» внушают недоверие уже на уровне резюме. Ведь в 70% случаев они находятся в поисках работы и лучших условий труда, даже работая в компании. Поэтому работодатели предпочитают не нанимать таких специалистов. Идеальный период для работы в одной компании — 3 года. За это время сотрудник не только набирается опыта, но и узнает всю структуру компании, отраслевую специфику. Работодатель и рекрутер могут оценить результат работы специалиста, какие проекты он реализовал, какие задачи выполнил.

  Часто сталкиваемся с кандидатами, которые ежегодно меняют работу и оправдывают этот факт тем, что европейцы советуют чаще менять работу. К сожалению многих соискателей, в России совершенно другой подход к подбору персонала и ценятся, прежде всего, опыт и стабильность специалиста. Длительный стаж работы на одном месте показывает, что сотрудник надежен, лоялен к компании и умеет выстраивать отношения со своими коллегами. Поэтому большинство работодателей указывает в описании своих вакансий требование — опыт работы не менее 2-3 лет на аналогичной должности или на последнем месте работы», — говорит ведущий консультант по подбору персонала Кадрового агентства уникальных специалистов Елена Хмелевская.

Что касается уровня вознаграждения, то на больший доход может рассчитывать специалист, у которого средний стаж на одном месте не менее 3-5 лет. У соискателей, сменивших за год 3-4 компании или меняющих работу ежегодно, отмечает эксперт, шансов найти достойную работу с каждым разом все меньше и меньше. Ведь на каждом собеседовании специалисту придется отвечать на вопрос, почему он так часто меняет работу, и доказывать, что он будет хорошим и стабильным сотрудником.

О «сроках годности» сотрудника

На днях знакомый попросил глянуть свежим взглядом его резюме. Как оказалось, текущее место работы у него было первым и единственным, и проработал он на нем почти 14 лет. ИТ-компания, средний менеджмент. В резюме он указал только свою последнюю должность и от того казалось, что все эти 14 лет человек работал на одной должности… Ему я порекомендовала расписать свой вертикально-горизонтальный рост, а сама задумалась над историями сотрудников со стажем 10+. Посмотрим на них с двух точек зрения: со стороны компании и со стороны работника.

Стаж как новостной повод

Во многих компаниях (в том числе и ИТ-компаниях) рано или поздно появляется такой «новостной повод» как количество лет, проработанных сотрудником на корпоративное благо. Как правило, это оборачивается в праздник в более- менее традиционной форме: ежегодно в день приема на работу сотрудника поздравляют и вручают подарок в соответствии с количеством отработанных лет.

Если в компании человек 300, а «пятилеток» всего человек 30–40, то подарки могут вручаться на каждый «день рождения», и бюджет, даже при планировании на два года вперед, не кажется большим. Обычно всё цельно, весело и корпоративненько: пакетик, открытки с цифрами, брендированная полезность. В стартапах и компаниях семейного типа смело «дарятся» денежные премии и опционы.

В компаниях покрупнее практикуют вручение знаков отличия (значков, флажков, грамоты), то есть «ставят» на признание и славу. Вручение таких отличительных знаков происходит в торжественном формате: директора жмут руки, «именинник» красуется с досок почета. Если контент-план, пропагандирующий ценность этих знаков, хоронится под кипой информационной операционки, то ниша знаков отличия может формироваться стихийно. Как правило, их можно увидеть у высшего менеджмента, при продажно-презентационном «выходе в свет», либо на любителях значков на лацканах пиджака, у которых корпоративный знак — «один из…».

Но какая бы ни была форма, заявленная ценность остается заявленной ценностью: компании хором говорят: «Сотрудник, нам очень нравится, что ты так долго у нас работаешь!»

Стаж как бизнес-ценность

Праздник праздником, бюджет бюджетом, но так ли всё однозначно с ценностью самого стажа? Озадачиваются ли авторы/владельцы бизнеса тем, чтобы долго и серьезно поразмышлять: а какая проблема решится после того, как мы начнем тем или иным способом поощрять наших сотрудников на долгие года работы? Действительно ли для вашей конкретной компании стаж — это бизнес-ценность? Сколько сотрудников из 100 станут работать дольше и лучше, получив подарок? А нужен ли нам сотрудник, который хочет работать долго? И этот вопрос вот уже совсем не про открытки.

Кстати говоря, оторванность мотивационных программ от реальных проблем — не такая уж и редкость. «О, у всех же есть!» — работает очень хорошо. И даже нельзя сказать, что это не аргумент, потому что базовый мотивационный пакет сотрудника огромен (особенно в ИТ-сфере) и тут на весах уже: реальная бизнес-проблема или отказ от офферов на входе?
Моя личная статистика говорит, что никакой корреляции между количеством увольнений и «возрастом» нет. Никаких кризисов 1, 3, 7 лет тоже нет. Всё индивидуально.

Помню рассуждения одного коллеги, который мечтал адаптировать жизненный цикл сотрудника определенной должности под 2 года. Не интуитивно понимать, что вот тут эффективно для всех ровно столько, а на уровне явных ожиданий и формальных процедур. Есть что-то очень здравое в таком подходе.

Корпоративные подарки для сотрудников. Программу признания для «старичков» назвали On Board

«Период эффективности»

Сколько лет стоит работать на одном месте, чтобы быть максимально эффективным (и для себя в том числе)? Очевидно, что ответ на этот вопрос тоже индивидуален: в разных бизнесах на разных должностях время работы сотрудника на одном месте имеет разный «период эффективности».

Монотонность поддержки, бухгалтерский функционал, узкая экспертность — тут, пожалуй, чем дольше, тем лучше. Но и это при условии, что рядом (в прямом взаимодействии с этими должностями) будут меняться люди, пропуская через себя эти устойчивые процессы. Иначе бизнес или его часть начинают костенеть (а тут мы такие со своим «спасибо, дорогой, за столько лет вместе с компанией» и крепко жмем руку).

Самый двойственный момент — это люди на руководящих постах. Тут особенно важно поддерживать баланс. В целом, я противник того, чтобы менеджмент долго и усиленно растили из своих. Мне кажется, если человек не видел никаких других систем, кроме своей компании, то критичность понижена, лояльность повышена, и горизонт все-таки завален. Пусть 50% будет «приемных детей», а 50% — своих Потому что любой успешный бизнес — он чаще про культуру эффективности, а сотрудник, ни разу или давно не выходивший на рынок, однозначно недорабатывает по своим конкурентным преимуществам.

Профессионал и родственник

И здесь можно представить два полярных типа отношений «сотрудник — компания». Оба типа — про лояльность.

Одни, назовем их «профессионалами», взяли себе за правило регулярно «смотреть по сторонам»: оценивают себя и компанию вокруг. На мой идеалистичный взгляд, это скорее хорошо для всех сторон. Во-первых, частенько при походе на собеседования приходится серьезно готовиться — компания получает чуть более прокаченного сотрудника. А во-вторых, их выбор компании становится более осознанным, как и движение внутри. Такие сотрудники могут работать долго и быть очень лояльными и уверенными в себе, так как имеют возможность сравнить, понимают, что нет идеальных компаний.

И второй тип, «родственники» — сотрудники, которые в прямом смысле боятся выйти на рынок. Они не уверены, что их там оценят. И такая лояльность к компании базируется на страхе собственной некотируемости. Зачастую самооценка не имеет ничего общего с реальной стоимостью, но зона комфорта/лень/обстоятельства заставляют их оставаться в компании и часто при этом ныть в ее сторону. При вопросе «Че ты ноешь, найди другую работу!» такие товарищи сливаются.

И со временем они часто превращаются в не то, чтобы прям балласт, но точно не в тех, кто процветает сам и ведет компанию к успеху. И никаких качественных скачков. И аттестации в этом случае мало помогают: низкопотенциальный сотрудник со средней эффективностью хорошо знает систему и система тоже лояльна к его оценке. Ведь он так долго вместе с компанией! Какой у него стаж! Он уже почти как родственник! (А как скажешь родственнику, закрепившему вам кран, что кран уже течет?) И людям ищут «более подходящее» место.

А еще бывают топ-менеджеры, наемные, попавшие в ловушку. На них много лет держится вся компания, связи натянуты и вжиты, но сил никаких. А куда ему теперь? Столько лет, столько зим, с понижением в кого?.. Они лояльны, работают по 25 лет, но всегда ли это однозначно об эффективности?

Папины заветы

Я не знаю, какую психофизиологическую литературу читал мой папа, но однажды он мне очень уверенно сказал, что на одном месте (в одной должности) не стоит работать дольше трех-четырех лет.

«Этого, — говорил он, — достаточно всем: и тебе, и тому бизнесу». Да, за это время мы прилично так отрабатываем вложенные в нас инвестиции, еще готовы задерживаться на работе допоздна и всё еще ловим самый допаминный драйф. А потом новая история. А мой отец родился в 1953 году. И это дает мне основания игнорировать тему советские vs европейские ценности.

Тема совершенно не нова, но я пока еще не сталкивалась с тем, чтобы стаж стали соотносить с бизнес-эффективностью и системно пускать в отделы «новую кровь».

Расскажите, если знаете такие истории. И еще очень интересен опыт внедрения программ, поощряющих стаж, где действительно была бизнес-проблема. И чтобы она такой программой успешно (или хотя бы измеримо) решалась.

Выводы

Ну и в качестве сухого занудного остатка — для сравнения два корпоративных диалога. Это про точку зрения компании.

1.
— Давайте как-то отметим тех, кто у нас долго работает!
— О, круто, давайте! Я знаю, что в офисе через дорогу среди таких сотрудников разыгрывается поездка на Канары.

2.
— Давайте как-то отметим тех, кто у нас долго работает!
— Идея интересная. Но зачем нам это нужно? Какую проблему мы этим решим?

А если говорить о сотруднике, то я бы рекомендовала определить для себя свой личный «срок эффективности». Ну и посматривать по сторонам: а работодатель в курсе, что отделу уже пора дать «новой крови»?

Токсичность — новый популярный ярлык. Мы часто обвиняем других в токсичности, думая, что знаем об этом всё. Но не всегда это так. И не всегда участники дискуссии воспринимают вопрос в одних понятиях. Поэтому предлагаю ещё один подход систематизации токсичности, чтобы всё расставить по местам.

Рассмотрим токсичность с точки зрения деятельности ИТ-организации, где продуктовые и кроссфункциональные команды особенно важны. Поговорим о том, с чем сталкиваемся каждый день, кратко познакомимся с теорией, некоторыми наблюдениями и выведем практические техники.

Наверняка многие слышали известную фразу руководителя Netflix Рида Гастингса.

В оригинале используется слово jerk, которое можно перевести как придурок или другими не менее грубыми словами. В этой статье не будем оспаривать, что токсичному человеку не место в команде. А будем учиться различать, когда человек ведёт команду к результату и требователен, а когда он разрушает команду.

Научимся выявлять первые признаки токсичности, пока она не проросла во всей организации и не стала частью культуры, где команде нет места. Разберём, какие есть варианты взаимодействия с людьми разных типов токсичности и какие решения в каком случае предпочтительнее. Также посмотрим на себя и своё поведение и подумаем, что можно сделать, если что-то пошло не так.

Теория

Чтобы говорить о влиянии токсичных сотрудников на команду, для начала разберёмся с тем, что же такое команда.

Существует несколько взглядов на этот вопрос, один из наиболее точных, на мой взгляд, — определение российской методологической школы.

Обязательны все четыре признака. Если хотя бы один из них отсутствует, то это уже не команда. Команда — высший по сложности и эффективности способ групповой работы и вообще социальной работы человека в группе.

Один из наиболее важных признаков, который отличает команду от других видов сотрудничества людей, — value: ценности, смыслы, онтология, метафизика, культура. Это то, что стоит «за», то, что нас незримо объединяет. Именно это мы и пытаемся понять, когда проводим собеседования и собираем команду. Это тонкая материя, общая для всей команды. Если её нет — нет общих ценностей, то это будет группа лиц, клуб, иерархия — всё что угодно, но не команда.

Брюс Такман в 1965 году определил четыре фазы формирования команды:

Не будем на них подробно останавливаться, нам интересно, что было дальше. Дело в том, что в 1977 году Такман пришел к пониманию неизбежности расформирования команды. В результате появилась еще одна фаза: расформирование (adjourning).

В этом смысле команда — временная и очень хрупкая конструкция, которая неизбежно распадается, когда хотя бы один из четырёх названных в определении элементов перестаёт разделяться всеми членами команды. Команда может существовать долго, и нужно много усилий, чтобы сохранить команду, пока идёт работа по достижению долгосрочных сложных целей, но чаще всего по разным причинам команда расформируется раньше, чем эти цели достигнуты.

Первое, что страдает, это value — без общих ценностей командная работа превращается в работу начальника с группой людей, в которой каждый работает в своей роли. То есть сотрудник перестаёт быть частью команды, а просто выполняет свою работу: тестировщик, верстальщик, продуктолог — и ничто другое его не интересует.

Работать в команде и держать фокус достаточно энергозатратно, поэтому мы все постепенно сваливаемся в ролевую работу. Команда помаленьку превращается в иерархию, когда общие ценности непонятны, цели, если и ставятся, людям не близки, они их не принимают внутри себя.

В этом нет ничего плохого, большинство работает именно так, но конкурентоспособность, креативность, ответственность, способность работать над сложными задачами и достигать выдающихся результатов так существенно ниже, чем в команде.

Токсичность в первую очередь бьёт по ценностям. Когда вдруг в команде находится человек, который не вкладывается так, как это делают остальные, занимается другими делами, уходит от ответственности, имитирует бурную деятельность, ноет, ставит себя выше других, это демотивирует остальных. И если ничего не делать, команда неминуемо развалится.

Психология изменений

На графике представлен цикл изменений эмоций человека в процессе освоения нового, характерный для каждого человека. Это кривая персональных изменений, разработана Джоном Фишером в 1999 году.

По оси OY эмоциональное состояние (счастье/тревога) в профессиональной деятельности, по OX — время (опыт). Характер кривой изменений определяется психофизиологическими процессами: связи между нервными клетками, медиаторами, изменениями в нервной системе, которые происходят, пока человек что-то осваивает, находится в процессе развития. Величина взлетов и падений и их продолжительность для каждого человека индивидуальны, но общая картина всегда такая.

Цикл включает в себя следующие периоды подъема и спада эмоционального состояния:

Мёртвые точки

Непрерывное движение от одной сферы деятельности, где достиг высокого уровня экспертности, в другую — это жизнь. А вот застревание в точках перегиба на кривой изменений грозит токсичностью. Нужно постоянное движение. Как только возникает застой, человек оказывается в ловушке. Рассмотрим пять таких ловушек.

Практика

1. Амбициозный коммуникатор

Известный как эффект Даннинга-Крюгера. Выражается в чрезмерной самоуверенности, ощущения от «знания». Желание поучать окружающих при недостаточном или одностороннем опыте метко назвали «пиком глупости». На «пике глупости» человек, возможно, даже ещё не приступил к реальной деятельности, но многому «научился» в интернете, и ему кажется, что он всё знает и может.

С приходом интернета в нашу жизнь эта проблема приобрела огромный масштаб. Срабатывает психофизический механизм: если я знаю, как сделать, видел на YouTube, как делают другие, я, считай, «уже сделал», и мотивации делать работу по-настоящему больше нет, зато появляется желание «передать знание».

Эта проблема не новая, Бертран Рассел, философ, математик, нобелевский лауреат больше 100 лет назад сказал:

Нахождение на «пике глупости» сопровождается ощущением эйфории и уверенности. В этом смысле погоня за исключительно положительными эмоциями — тупиковая ветка. Действительно деятельные, достигающие серьезных результатов люди хоть и не находятся в зоне тревожности, но постоянно сомневаются и чувствуют, что нужно куда-то двигаться. Им всегда не хватает знаний для того, чтобы делать что-то великое.

Субъект на «пике глупости» будет стоять на своём, что бы вы ему ни говорили, и обвинять других в недальновидности, несправедливости, нетолерантности, непризнании «великого таланта» и так далее, злиться, если его «знаниям» не верят.

По нашему опыту в каждой команде на 20-30 человек встречается хотя бы один такой сотрудник. Он всегда против, у него всегда есть свое мнение, он всегда знает, как надо, и всегда всем оппонирует: «Я знаю, мой метод лучше!». Но при этом оказывается, что сам он толком ничего не пробовал делать — прочитал какую-то книжку, посмотрел в интернете и прочее.

В чём основы такого поведения?

В природе такое явление встречается довольно часто. Когда молодой лев подрастает, в какой-то момент он пытается продемонстрировать свою силу в прайде, доказать своё первенство перед «старым» вожаком, чтобы получить своё право на самку. У молодого льва активно работает тестостерон. Ему главное — побиться с кем-нибудь, чтобы завоевать первое место.

У человека пик тестостерона в 25-30 лет, и в командах можно видеть молодых людей, которые бьются за то, чтобы доказать своё первенство. Вообще говоря, в этом нет ничего плохого, это значит, что у человека есть амбиции и потенциал, в конце концов он может стать вожаком, но сейчас у него ещё нет достаточного опыта.

Как себя проявляют амбициозные коммуникаторы:

Что делать с амбициозным коммуникатором:

Амбициозного коммуникатора бесполезно в чём-то убеждать и давать обратную связь — такие люди её не воспринимают! Лучше грузить задачами и требовать результат, причём не только исходя из того, какие задачи должны быть сделаны. Задачи для амбициозного коммуникатора должны быть на пределе возможностей, только так он сможет стать хорошей частью команды.

2. Бедный родственник

Название этой токсичности позаимствовано из фразеологизма, указывающего на униженного, зависимого, малоимущего человека, живущего за счёт своих более успешных и богатых родственников.

В такое положение могут попасть те, кто застрял в яме страданий.

Малькольм Гладуэлл сформулировал правило: нужно 10 тысяч часов опыта, чтобы добиться мастерства. Возможно, для некоторых профессий сегодня для этого требуется меньше времени. Но может случиться так, что на пути к мастерству эмоциональная энергия иссякнет и мотивация пропадёт. Мы делаем-делаем, а результат всё не удовлетворяет!

В развитии это нормальный процесс. Но некоторые зацикливаются и остаются в этой яме надолго. У человека возникает ограничивающее убеждение, которое говорит: «Наверное, я не способен. Наверное, я не так талантлив, мне не повезло в жизни, я занимаюсь не тем». Начинается самокопание и самобичевание.

Это приводит к тому, что в какой-то момент что-то в сознании щёлкает — и человек становится негативным или токсичным. Возникает рассуждение: «Если мне не повезло, а ему повезло — значит, он мне должен!». То есть «бедный родственник» думает, что тому, кто стал экспертом и достиг профессиональных высот, просто повезло, он должен тем, кому повезло меньше.

Если проводить природные аналогии, то такой человек оказывается в позиции кукушонка: «Пусть меня кормят!». Он сидит в команде, как кукушонок, а сердобольная мамаша приносит ему червячков и говорит, что он хороший.

В основе токсичности «бедных родственников» лежит паразитическая психология. Человек выстраивает своё поведение так, чтобы его обслуживали. Паразитическая психология основана на фрустрации, которая порождает в нем потребность в компенсации.

Фрустрация — это действие вхолостую. Фрустрация постепенно выхолащивает эмоциональную энергию и взращивает потребность в компенсации, чтобы эту эмоциональную энергию где-то (точнее, у кого-то) взять.

Бывает два вида компенсации:

Это выученная беспомощность — «бедный родственник» считает, что он какой-то ущербный, не такой, как все. Он знает, что он в «яме», но считает, что мир ему должен.

Чтобы выбраться из ямы, часто вспоминают историю Эдисона: он сделал сотую лампочку, двухсотую, тысячную — некоторые сказали бы: «Попов прав! Лучше я у него подсмотрю». Эдисон же позитивно смотрел на вещи: «Я знаю еще один способ, как лампочка не работает».

К сожалению, не все способны долго работать над сложными проектами без видимого результата. Лучшая борьба с «бедными родственниками» — профилактика. Если вы чувствуете такие тенденции у своих сотрудников, главное, что вам как менеджеру или тимлиду нужно сделать:

Когда я работал в большой компании, у меня была сотрудница, которая постоянно засыпала меня вопросами, как что сделать, как и с кем договориться. Я, ничего не подозревая, отвечал, пока мне не прилетало за неправильное решение её задач. Каждый раз я давал советы на лету, не особо задумываясь, зато чувствовал себя очень важным. Я сам попал в ловушку: я думал, что я начальник, я даю советы, и мне платят за то, что я знаю, как правильно.

Позже, когда я уже работал с коучем и впервые узнал про эти вопросы, коллега в очередной раз обратилась ко мне за советом, я решил реагировать по-другому и спросил: «Зачем ты задаёшь мне этот вопрос?» Она опешила и выдала: «Чтобы ответственность на тебя свалить!» — вот так взяла и сказала! Потом развернулась и ушла. Больше вопросов от неё не было никогда.

Уточняйте у сотрудников, зачем они вас что-то спрашивают, это призовёт их к ответственности. Нельзя давать ответы на все вопросы, руководитель может отвечать только на предметные вопросы, которые продвигают к результату. Надо всегда задумываться, зачем сотрудник задаёт вопрос, почему сам не может найти ответ. Либо почему хочет свалить с себя ответственность за решение этого вопроса.

В основе такого поведения зачастую лежат как раз те механизмы токсичности «бедного родственника».

3. Madre tóxica

«Бедные родственники», часто связаны с другим человеком, который также находится в тревожном состоянии, но уже по другому поводу. Чаще всего это сотрудник, который долго работает в компании, который когда-то мог быть экспертом, деятельным и полезным для организации, но это было давно, а сейчас работа его не мотивирует, ему все надоело, менять он ничего не хочет и находит себя в том, что учит жизни других. Это как раз и есть madre tóxica, или «токсичная мать», хотя гендерная принадлежность тут ни при чем.

«Бедный родственник» и «токсичная мать» образуют отличную пару, как будто бы компенсируя друг друга.

Madre tóxica — это та самая мамаша, которая кормит кукушонка. Яркий пример madre tóxica, если помните, — Шура из «Служебного романа».

Как себя проявляют madre tóxica:

В наших организациях такие сотрудники могут быть из бухгалтерии, HR, офис-менеджер, коуч или сотрудник кухни. Как ни странно, встречаются даже бизнес-партнёры в этом образе. Они «поддерживают» человека в его неуверенности, говоря: «Ничего страшного!» — не на деятельность направляют, а против руководителей. Как правило, выглядеть это может социально приемлемо — кто осмелится пойти против уважаемого человека, против «матери» офиса, ведь она же за людей и против начальников-эксплуататоров.

Что делать с madre tóxica:

4. Эксперт-бирюк

Аналогия из животного мира — одинокий волк. Стая волков — это команда. Если молодой волк борется за первенство с матёрым волком и проигрывает, то он всегда изгоняется. Он уходит и живёт один вне стаи.

Вообще говоря, бирюк, а именно так называется изгнанный из стаи взрослый волк, уже может охотиться один, и по большому счету стая (команда) ему не нужна. С одним важным дополнением — без других людей, без команды он недостаточно эффективен и никогда не сможет конкурировать с командой. А «эксперт-бирюк» думает об окружающих в негативном ключе: «Все надоели, кругом одни идиоты, которые ничего не понимают», «если хочешь сделать работу, сделай это сам».

От экспертов-одиночек мы чаще всего слышим грубость, обвинения, может быть, даже за дело в таком духе: «я лучше знаю, как надо», «ты ничего в этом не понимаешь, не лезь», «меня недооценивают, ну и шут с вами», «я докажу, что я прав (даже ценой загубленного проекта)» и т.д.

Паттерны поведения «эксперта-бирюка»:

В работе с такими людьми главный инструмент — 360°, Performance Review и обратная связь.

Если же человек в команду не встраивается, остаётся волком-одиночкой, к которому сложно подойти, с которым не хочется общаться, хотя он всё знает и умеет, — пусть работает один. Эксперт может выполнять автономную работу, отдельно от команды. Если же результат низкий, и, несмотря на умения, мотивации нет — придётся уволить.

Его также можно направить на другой, новый проект. Там волк-одиночка будет вынужден войти в проект, где он не эксперт, и развиваться, ему нужно будет преодолевать новые сложности. Тогда у него возникнет возможность роста.

Например, незамедлительная обратная связь от руководителя в случае неподобающего поведения может быть такой:

— Вчера вы поговорили с сотрудником, и после общения с вами у него все валится из рук, он демотивирован. Вы намерены вредить командной работе?

— Вы способны вести себя сдержанно?

— Вам не кажется, что могли бы поговорить с сотрудником в другом ключе, чтобы после разговора с вами у человека остался положительный настрой, чтобы он хотел исправить ошибку?

5. Социально-успешный психопат

Самый сложный тип для управленцев.

Иногда мы склонны обвинять своих руководителей в глупости. Как известно, каждый из нас лучше всех разбирается в футболе, политике и воспитании детей — также и в управлении. Но встречаются исключения, когда это недалеко от истины. Тогда может произойти переворот в мышлении, если эксперт наделён властью.

Это может быть руководитель организации, который сам построил успешный бизнес, но в какой-то момент у него, что называется, крыша поехала. Все мы знаем такие примеры, им посвящены фильмы, в которых условный Стивен Сигал (Майкл Дженнингс из «В смертельной зоне») борется с амбициозным психопатом. В нашей действительности можно найти немало таких «лидеров».

Нечасто, но такой переворот в восприятии случается в быстрорастущих компаниях. «Социально-успешный психопат» думает, что созданное вместе с командой в конкретной рыночной ситуации, на самом деле появилось только благодаря ему.

Его охватывает ощущение абсолютной правоты, он рассуждает так: «Это всё создано благодаря мне, это всё моё. У меня самые большие ресурсы, которые заработал я, а значит всё, что я делаю — правильно, потому что это мои результаты. А все те, у кого нет таких ресурсов и результатов, — глупцы и неудачники».

Основные установки социально-успешных психопатов:

Конечно, далеко не во всех случаях мы имеем дело с психопатом, скорее всего, это ограничивающее убеждение, формирующееся у социально-успешных людей.

В этом случае настоятельно рекомендую книгу «Прыгни выше головы» Маршалла Голдсмита. Социально-успешному психопату нужна обратная связь, 360°, Performance Review, чтобы хотя бы увидеть свои ограничивающие убеждения. Но у него нет непосредственного руководителя, часто просто некому ему сказать, что он ведёт себя деструктивно для команды, никто не осмеливается дать ему обратную связь.

Единственный инструмент, который здесь работает, — это executive-коучинг, который в некоторых американских корпорациях внедрён в качестве базовой практики. Например, в Unilever руководитель организации по решению совета директоров должен проводить в коучинге 30% своего времени: коучить кого-то или работать со своим коучем.

С другой стороны, если вы понимаете, что во главе организации стоит успешный психопат, зачем умирать вместе с умирающей организацией? Уходите от такого руководителя!

Подытожить практический блок можно объединенной схемой.

Лидер в командной работе

Где же место тимлида на кривой изменений?

Зона работы тимлида там, где тяжелее всего. Как только он добегает до экспертной зоны, как только всё налаживается, он должен фокусировать свою деятельность на новом проекте, на новом вызове!

Общий вывод: задача тимлида и вообще лидера — обеспечивать движение сотрудников и команды в целом по кривой личностных изменений. Как только образуется застой на любом перегибе, возникает угроза развития токсичности. Для каждой «долины» и пика существует своя тактика прохождения.

Есть вопросы на стыке психологии и управления? В феврале на TeamLead Conf 2020 буду проводить митапы и коучинг-сессии. Приходите 10 и 11 февраля в Конгресс-центр ЦМТ, попробую помочь.

Годами работать на одном месте или искать что-то лучшее?

Надоело работать на одном месте, вы хотите сменить не только компанию, но и род деятельности?

Тогда не бойтесь перемен, не пренебрегайте шансом открыть себя новым профессиональным перспективам! Перестаньте волноваться и переживать, что подумает работодатель или знакомые. Отойдите от стереотипов, забудьте о традиции работать на одном месте всю свою жизнь. Будьте современным и «продвинутым» – и тогда ваша работа будет вас увлекать всегда.

Традиции и новшества

Много лет назад люди боялись не только потерять трудовой стаж на одном месте, но и подумать о том, чтобы уйти оттуда, где проработали более пяти лет. Эти советские тенденции и нравы наложили отпечаток и на настоящее.

Не забывайте, что время находится в динамике, а, значит, пришла пора менять уставы.

Уже сегодня частая смена работы – это не нарушение правил, а необходимость, ставшая привычной закономерностью. Вы могли заметить, что это оказывает положительное влияние и на продуктивность труда, и на самого человека. Каждая новая должность – это как новый уровень в игре, который откроет вам грандиозные перспективы.

Поиск себя сегодня, когда люди наконец начинают задумываться о своей жизни, – гораздо полезнее постылого сидения на нелюбимой работе ради стажа.

Попробуем разобраться, как часто менять работу, какой в этом смысл и когда от подобной авантюры стоит отказаться.

1. Почему стоит менять работу?

Потому что это в некотором смысле разнообразит вашу жизнь. Вам необязательно уходить из компании, можно просто взяться за новый тип деятельности. Но, если душа жаждет значимых перемен, то рискуйте!

Остаться без работы – это не всегда плохо. Поверьте, немного усилий, времени, – и вы уже за год хорошо обоснуетесь на новом месте. Естественно, если вас не настиг синдром профессионального выгорания, у вас все идеально складывается, а заработная плата устраивает полностью, то нет особого смысла терять то, что есть. В зависимости от ваших амбиций и желаний поступайте только так, как нравится вам.

Но запомните одну аксиому – долгий трудовой стаж на одном месте для современных работодателей – это минус и очень значимый.

Если вы долго работаете на одном месте да еще и на одной должности – это показатель того, что вы не готовы к переменам, не можете покинуть зону комфорта, не способны быть гибким в коллективе. 

2. Почему долго работать на одном месте уже не модно?

Здесь несколько причин.

• Первая из них – потому что, находясь всегда в одних обстоятельствах, человек становится асоциальным. Каждый новый день на работе становится ожидаемым и привычным. За пять лет работы человек генерирует меньше идей, работает уже что называется «по накатанной».
• Вторая причина, по убеждению психологов, то, что отсутствие стремления к новым знаниям – верный путь к депрессии и деградации.

Не хотите стать заложником стресса, слугой негативного эмоционального состояния – прекратите работать на одном месте более 3-5-ти лет.

Это не призыв к обязательному действию, а только совет тем, для кого работа стала “уютным болотцем”, не требующим больших энергозатрат, но и не дающим ничего взамен.

3. Что дают такие перемены?

Самое главное – это новые впечатления и эмоции. Ничто не отвлекает от разочарований в любви, семейных конфликтов и переживаний так, как новая работа. Первые месяцы вы будете заняты тем, чтобы освоиться, второй год – вы будете совершенствоваться, а третий – заметите максимальные результаты. Это стандартная схема, возможно, именно у вас этот процесс пойдет значительно быстрее.

Есть еще один аспект – долго работать в одной компании малоинтересно, а вот знакомиться с новыми людьми – куда более захватывающе. Выполняя совершенно незнакомые обязанности – вы наверняка расширите свой кругозор и разовьете некоторые способности мозга. Это плюсом к улучшению материального положения и общего настроя. Перемены облагораживают!

Важные нюансы

1. Долгие поиски нового места.

   Быть может, вам повезет, и уже скоро вы станете сотрудником новой фирмы. Но, если процесс поиска нужной вакансии затянется на срок более трех месяцев – не переживайте. Статистика показывает, что в среднем для получения новой работы нужно потратить не менее 6-ти месяцев. Поэтому, если вы планируете уход, позаботьтесь о том, чтобы у вас были сбережения. Или начните подбирать новое место работы, не отказываясь внезапно от старого.

2. Поколение 1980- х годов.

   Очень частая смена работы тоже не всегда хорошо. Чтобы вас не посчитали безответственным «прыгуном» всегда обдумывайте предложения, а только потом заключайте договор о трудоустройстве. В резюме не стоит указывать все подработки или временные вакансии, которые вы занимали.

Если вы – дитя 80-х, то наверняка полны амбиций и стремлений поработать везде и всюду, но для работодателя такие ваши стремления не всегда будут позитивными.

Главное – действуйте тогда, когда вы готовы действовать!

Время диктует свои условия, поэтому успейте к ним приспособиться. Будьте готовы работать в одной компании столько, сколько захотите, но и не исключайте возможность бросить все и окунуться с головой в новые знания. Успейте открыть в себе все скрытые таланты и применить их на новом месте. Слушайте себя и учитесь понимать свои желания.

Научитесь понимать свои желания!

“Мастерская мечты” – игра, формирующая желаемую модель жизни и показывающая пути и преграды к ее достижению.

Записаться на игру
Связаться с нами