30 декабря 2022, 14:13 / Бизнес
Информационный фон влияет на сценарии развития рынка больше всего, считают они
Андрей Махонин / Ведомости
За январь – ноябрь 2022 г., по данным Росстата, оборот ресторанов, кафе и баров вырос на 4,4% до 2,05 трлн руб., за ноябрь в годовом выражении – на 15,2% до 215,6 млрд руб. При этом с сентября число заведений общепита сократилось. Количество закрытий увеличилось на 25,7%, а открытия снизились на 3,8% к году, следует из исследования сервиса автоматизации кафе и ресторанов r_keeper. По этим данным, больше всего закрытий фиксировалось в сегментах суши-баров, пекарен, кафе и пиццерий.
«Ведомости» спросили у владельцев и управляющих ресторанов, баров и сетей общепита, какие факторы повлияли на индустрию больше всего и каких изменений они ждут в 2023 г.
Президент Федерации рестораторов и отельеров Игорь Бухаров:
«Конечно, ситуация лучше, чем в ковидное время, когда горизонт планирования снизился до недели. Горизонт планирования сейчас таков: сначала смотрят на период до Нового года, потом на период до марта, после – до весны, после – до открытия летней площадки.
Те, кто занимался крупными проектами, продолжают в них вкладывать. Те, кто давно работает, прекрасно понимают, что после кризиса наступает подъем. Информационный фон очень влияет на людей и на то, как они тратят деньги, планируют свои траты».
Омбудсмен в сфере ресторанного рынка Москвы, владелец сети «Мясо & рыба» Сергей Миронов:
«На ресторанную индустрию оказывает влияние и рост внутреннего туризма. В декабре мы фиксируем рост ресторанного бизнеса, особенно в Москве и Санкт-Петербурге, городах, куда едут туристы. Внутренний туризм сейчас широко развивается из-за того, что западные страны закрыты.
Заведения, которые находятся в торговых центрах, действительно могут испытывать трудности. Это спад локальный. Таким ресторанам надо ждать, пока торговые центры снова не займут площади арендаторами на место тех, кто покинул Россию, а также выбирать те торговые центры, где большая наполняемость и которые дают скидки на аренды площадей.
Исходя из текущей ситуации, в 2023 г. выручка будет расти, но рентабельность будет падать. Причин тому две – есть нехватка специалистов в связи с оттоком работников, что повышает зарплаты. При этом благосостояние россиян не увеличивается, поэтому рестораны не могут поднимать цены».
Дмитрий Володин, генеральный директор Sheraton Nizhny Novgorod Kremlin:
«Есть несколько факторов, которые сейчас влияют на ресторанную индустрию. Один из них – это эмоциональный фактор, когда яркие решения вымывают гостей из заведений. Это было очень наглядно, когда в воскресенье вы идете по, например, Патриаршим прудам [в Москве] и можете зайти в любой ресторан или кафе, и там будет место. Эти же решения вымывают работников, потому что они чувствуют себя незащищенными, и никто не может им дать необходимый уровень защиты.
Третий момент – это изменение праздничного настроения. Все это сокращает гостевую базу, когда и за барной стойкой, и за столами становится все меньше людей. Также мы видим сокращение чека и счета.
Обычно после падения идет рост, так как люди все равно отвыкли готовить дома, и они не хотят есть недорогую примитивную еду. Я не ожидаю больших изменений в следующем году. Даже яркие открытия правильных ресторанов с правильной концепцией, с правильными шефами не смогли собрать полный зал, там нет большого количества гостей. У кого есть деньги, у того нет настроения».
Николай Рихтер, генеральный директор пельменной «Лепим и варим»:
«[Еще] после сентябрьских событий случилось падение рынка. Тенденция к восстановлению есть, но она довольно слабая. Если и в 2023 г. будут подобные потрясения, то восстановления точно не будет, рынок сразу же на них среагирует. Прогнозировать в таких условиях крайне сложно.
Средний чек держится примерно на том же уровне, но трафик падает, так как люди меньше ходят в заведения общепита, и за гостя приходится бороться еще сильнее, чем раньше. Отъезд людей определенно влияет [на рынок], также меняются потребительские ценности – люди больше экономят и меньше ходят в заведения».
Основатель сети ресторанов быстрого питания «Теремок» Михаил Гончаров:
«Есть системные и ситуационные проблемы. Январь и февраль – ситуационно слабые месяцы для ресторанного бизнеса, когда [фиксируются] самые низкие обороты. Если мы возьмем те цифры, которые есть сейчас, и еще уменьшим их с учетом традиционного падения в январе и феврале, то ситуация [в начале 2023 г.] будет экономически тяжелая. Компании, которые стойко стоят на ногах, выдержат два месяца, а те, кто менее стойкие, могут и не выдержать.
Нужно искать подход к решению проблем потребителя. Это не просто снижение цен и ввод новинок. Если человек передумал ходить в рестораны, то от снижения цены на 5-7% он не сменит своего мнения. Снижение цены на 20% поднимет обороты, но, возможно, не перекроет потери, что поведет к выпадению из прибыли.
Важно еще учитывать горизонт планирования. Если мы живем с зажатыми поясами январь и февраль, а потом понимаем, что будет улучшение психологического состояния [людей], то это один вопрос. Если и дальше март и апрель будут слабыми, то нужны будут системные изменения. Шансы выжить есть у всех. Модель потребления вне дома вошла в текущую жизнь.
Люди отучились есть дома, им не хочется тратить время на приготовление еды. Для богатых людей дорогие рестораны всегда будут по карману, средний сегмент будет испытывать наибольшие трудности, а доступный сегмент в меньшей степени испытает проблемы».
Григорий Малышев, управляющий директор, шеф-повар, ресторан «Леман»:
«Санкции сказались и на продукции, в том числе и алкогольной, поэтому сейчас появляются российские замены таких напитков, как Jagermeister. Также уже мы видим увеличение производства разных колбас, разных видов мяса, сыров.
В Москве мало ресторанов с кухней народов России, и эта ниша сейчас развивается. Таких ресторанов будет открываться больше и больше, например, ресторанов с кухней северных народов, дагестанской или чеченской кухней. При этом цены тоже стали гораздо меньше. Раньше стейк рибай покупался на 4000-5000 руб., сейчас это можно сделать за 2000 руб., при этом есть альтернативы, которые стоят менее 1000 руб.».
Узнали у экспертов, как санкции повлияют на работу рестораторов и приток посетителей, насколько вырастут цены и какие отечественные компании смогут занять место зарубежных сетей.
Елизавета Исмагилова
Санкции повлияют сразу на несколько направлений работы общепита.
Во-первых, на логистические цепочки. Мы работаем с российскими поставщиками. И, казалось бы, проблемы быть не должно. Но по факту и наши поставщики испытывают большие сложности, а мы имеем дело с рисками по поставкам. Всё дело в том, что производства используют сырьё из-за рубежа. В том числе упаковку, корма для животных и прочее.
Во-вторых, на закупочные цены. Уже сейчас некоторые позиции выросли на 40—50% и даже 80%.
В-третьих, на рынок труда. Изменение будет связано с высвобождением персонала иностранных компаний, которые приостановили деятельность в РФ. Многие компании, которые ушли с рынка, продолжают платить заработную плату сотрудникам. Но очевидно, что их доход всё равно станет меньше, плюс важную роль играет фактор стабильности. Поэтому в плюсе окажутся отечественные компании, набирающие линейный персонал — ритейл, предприятия общественного питания, курьерские службы. Мы уже сейчас видим рост потока соискателей.
Ну и в-четвёртых, на снижение покупательной способности населения. Мы не можем сейчас построить однозначных и далёких прогнозов насчёт роста цен. Ситуация меняется каждый день. Поэтому мы вынуждены адаптироваться здесь и сейчас.
Мы уверены, что кризис — это не только вызов, но и новые возможности. Для основателей бизнеса и сотрудников — это новые непростые задачи по адаптации процессов в новых условиях. Для гостей, возможно, изменение поведения и привычек. Но в целом сфера общественного питания всегда была и будет востребованной.
Безусловно, у российских компаний есть потенциал и возможности занять место зарубежных сетей. Здесь важно учесть два момента:
-
Оптимизацию процессов и снижение себестоимости без потери качества. Мы выступаем за принцип «открытой книги» во взаимодействии с партнёрами. Принцип Open book означает, что исполнитель предоставляет заказчику максимально открытую информацию о стоимости оказанных услуг. Заказчик при этом получает возможность проводить аудит понесённых исполнителем расходов, сопоставив их со средними по рынку или у других подрядчиков. Это нужно для того, чтобы понимать, из чего складывается цена продукта, как мы можем на неё повлиять, оптимизировать и изменить процесс, снизив издержки.
-
Поддержку от государства — субсидии и гранты на развитие, налоговые преференции. На наш взгляд, отличным шагом в этом направлении стала бы организация встреч крупных российских производителей и власти для определения дальнейших стратегий, обеспечивающих рост и развитие национальных брендов.
И, конечно, популяризацию и пиар наших отечественных компаний. Нужно смещать вектор в пользу российского рынка за счёт развития существующих компаний и появления новых.
Ирина Арефьева
владелица сети и франшизы кафе быстрого питания «Вилби»
Сильные игроки российского рынка фастфуда понимают, что заместить международную сеть — возможно, но не за один год. При условии официального ухода «Макдоналдс» и KFC с российского рынка потребуется минимум пять лет, чтобы отстроить подобную модель и найти аналоги американского оборудования, которых сейчас в России просто не существует.
Часть российских брендов готова к быстрому развитию и адаптации своего бизнеса под новые обстоятельства. Однако в силу того, что в России просто не существует нужного оборудования, которое смогло бы принять на себя такой трафик и полностью закрыть все задачи бизнеса, одномоментно заменить 850 ресторанов «Макдоналдс» невозможно.
Для этого нужны поддержка государства и лояльность людей по отношению к местным брендам. Причем не только в Москве, но и в регионах. Эти факторы благоприятно повлияют на развитие отрасли в целом и позволят ускорить процесс импортозамещения.
Я считаю, что на данный момент область фастфуда меньше всего подвержена рискам, причём не только сейчас, но и в перспективе. Потому что такой формат не предполагает использования продуктов, с которыми возникли сложности после наложенных санкций и закрытых границ. Например, как в случае с лососем и авокадо.
Ещё на территории России расположены заводы, которые поставляли продукцию в международные сети. После их закрытия эту продукцию нужно куда-то сбывать. И местный фастфуд — потенциальный рынок сбыта, который останется доступен для посетителей.
Катя Родионова
Ресторатор @rodionovakate: 3 собственных гастрономических проекта в Москве и Лиссабоне. Консультант фуд-проектов: помогаю открывать рестораны в любой точке мира. Преподаватель, веду канал в Телеграме «Ресторатор в Португалии»
Я прошла через несколько кризисов в ресторанном бизнесе, самым мощным была пандемия, когда в общей сложности 2 года мы работали в условиях ограничений. Ниже я описала антикризисный план для всех коллег-рестораторов, которые оказались сейчас в сложной ситуации со своим предприятием. Эти пункты помогли мне сохранить свои проекты в непростые времена.
- Владелец заведения должен научиться работать со своим состоянием в первую очередь. Если состояние «разобранное», другие мероприятия не помогут работе проекта
- Просчитать меню при повышении цен, у вас должны быть три сценария — худший, нормальный и средний.
- Расчёт сотрудников за смену делаем день в день.
- Расчёт поставщиков — по факту поставки.
-
Пересобираем меню с учётом подорожавших продуктов. Срочно ищем локальных производителей. Обратитесь за советом к ресторанам, которые давно работают с локальными продуктами.
- Чётко держим контроль над себестоимостью и ФОТ
- Коллаборации. Делаем коллабы для снижения аренды (сдаём площадь внутри для дружественных проектов), финансируем локальные фермы в счёт будущего урожая, ставим вертикальные фермы. Изучаем мировой опыт по выращиванию продуктов в городе.
Сохраните этот список — он будет актуален в любой сложной ситуации. Удачи!
Ирина Хомутова
управляющий партнёр компании Khomutova&Partners, специалист по антикризисным стратегиям в области поведенческого маркетинга
Ковид-трансформация укрепила ресторанный бизнес, и сейчас он готов к новым вызовам. Более того, уход с рынка международных сетей открыл прекрасные возможности по освоению освободившейся ниши и отличных локаций, которые ранее были недоступны.
Главная проблема, которая может возникнуть – отсутствие реального выхода с рынка международных сетей, которые пока только декларируют свой уход, временно приостановив часть процессов. Если этот сценарий будет реализован, то на действующих локациях сохранят свою работу франчайзи уже под собственным брендом, либо зайдут локальные сети быстрого питания.
Мы ожидаем умеренного роста цен по отдельным продуктам и в определенных сегментах ресторанного бизнеса. Рестораторы уже ведут успешные переговоры с новыми поставщиками и локальными производителями, которые ранее не имели доступа на рынок.
Адаптивность — ключевой навык ресторанной индустрии, которая регулярно сталкивается с различными вызовами. И нас ждёт не столько рост цен, сколько много обновлённых концепций меню, созданных на основе локального продукта.
Что касается антикризисных мер, первым этапом идёт пересмотр стратегии позиционирования, продуктовой концепции и специализации заведения, оптимизация затрат и адаптация команды. Сейчас ведётся активная работа по пересмотру поставщиков и изменению концепций меню с учётом новой продуктовой политики.
Рестораторы в Москве уже получают гранты в рамках поддержки развития отечественной сети быстрого питания. Думаю, практика государственной поддержки будет активно подхвачена всеми регионами в ближайшее время.
Материал подготовила команда маркетинга Quick Resto: компания-эксперт в сфере HoReCa и автоматизации заведений
Ресторанный бизнес в России в последние годы не выходит из кризиса. Однако все проекты Генриха Карпина продолжают развиваться. Сегодня его холдинг il FORNO Group объединяет в себе рестораны «Лимончино», сеть итальянских рыбных ресторанов il FORNO, итальянских кафе Trattoria Fornetto, премиальный мясной ресторан 800°C Contemporary Steak, итальянский ресторан Grande Osteria на Удальцова и ресторан Bottega Italiana (Тула, Кремль). Кроме того il FORNO владеет франшизой на «Сыроварню» в Парке Горького.
«Эксперт Онлайн» поговорил с Генрихом Карпиным о том, как чувствует себя ресторанный бизнес в России, где основные перспективные ниши, какие проблемы у рестораторов сегодня и что самое важное в ресторанном бизнесе
– Если представить себе некую кривую развития ресторанного бизнеса в России от точки, в которой вы открыли «Лимончино», и до сегодняшнего дня – какие реперные точки стоит отметить?
– За эти двадцать лет в России я прожил четыре кризиса. Думаю, что каждый из них был для меня большим ударом, многому меня научил и дал новый взгляд на жизнь. Взять нынешние экономические и политические изменения в России… Когда все это случилось, мы созвонились с отцом. Я в шоке, не понимаю, что нас ждет. А он очень спокойно отреагировал: «Чего ты волнуешься? Это четвертый твой кризис за двадцать лет и ты каждый раз после него вставал и становился еще сильнее. У тебя каждое падение потом оборачивалось в более сильный рост. И здесь будет то же самое. Любой такой кризис, такое падение – это большие возможности. Ты так на это смотри». Этими реперными точками и являются четыре кризиса, которые я прожил. Первый – в 2008-ом, потом 2014-й. Еще можно ковид назвать как гигантский кризис, который для нас, как для холдинга, был супер успешным – у нас было приложение, мы отлично отработали на доставке, мы закрыли рестораны, которые и так для нас были не очень прибыльными, и стали более эффективны. Все кризисы пока, на сегодняшний день, оказываются положительными для меня. И нынешнюю ситуацию я использую как точку роста: мы открыли два новых ресторана – Bottega Italiana в Туле, прямо в Кремле и Grande Osteria на улице Удальцова в Москве. Мы сейчас рассматриваем еще несколько новых проектов в России – спасибо кризису.
– Насколько пандемия выбила из колеи с точки зрения команды? Насколько сложнее стало с сотрудниками?
– Я бы сказал, что ковид был супермоментом для нас с точки зрения бизнеса, особенно для внутренней его структуры. Мы стали смотреть на него изнутри, меняя требования к ключевому персоналу. И когда начали внедрять новые системы для улучшения бизнеса, очень много сотрудников откололось. И, честно говоря, это хорошо, что они откололись, потому что все они рассказывали мне, что улучшить выручку невозможно. После того, как они ушли и вышла новая команда – и выручки выросли, и эффективность бизнеса стала гораздо выше, хотя над ней можно всегда работать и работать. Пандемийный простой с точки зрения качественного изменения бизнеса пошел нам на пользу. Хотя, конечно, было много и отрицательного…
– Повторим?
– Нет, мы выводы из этого сделали – двигаемся дальше. Зачем топтаться на одной и той же точке? А сейчас (после ковида) персонал стал дороже, его стало меньше. Профессионалы вообще уходят из сегмента HoReCa.
– Люди разъехались по домам? Что произошло?
– Я думаю, что есть большое количество людей, которые ушли в другие каналы, потому что ковид был долгий, он имел несколько волн. И есть очень много людей, которые сильно зависят финансово от ресторанного бизнеса и не могли больше себе позволять не зарабатывать. Они просто решили, что хотят уйти в более стабильный бизнес.
–Сегодня в России, кроме госслужбы, это что, стесняюсь спросить?
– Я не знаю, куда они все уходили. Я надеюсь, что все они нашли свой путь, свою стабильность. Хотя есть те, кто уходил, но потом хотел вернуться. Но мы обычно не работаем так. Если ты покидаешь в тяжелый момент команду, то в хорошие времена мы бы не хотели дальше с тобой сотрудничать.
Подсанкционка
– А как отразились на вашей работе нарушения поставок и логистики после февраля этого года?
– Новый challenge. Конечно, в первые два месяца был дурдом. Цены росли в неадекватном размере, каждый второй день мы получали от поставщиков новые накладные. Плюс 10, плюс 20, плюс 40…
– Цены в ресторанах не менялись при этом?
– А как можно было их менять, если цена на себестоимость менялась ежедневно? Мы не могли перепечатывать меню каждый раз. Спустя три-четыре недели мы подняли цены, в среднем, до 20%, поработали где-то месяц, рынок начал показывать положительную динамику, и мы снизили цены.
– С точки зрения инвестиций в ресторанный бизнес, какой период был наиболее благоприятным, а какой наименее?
– Из тех 16-17 лет, что я в этом бизнесе, сейчас – самый тяжелый момент. У нас всегда были поставки в Россию любых элементов дизайна или стройматериалов. Сейчас это глобальная проблема. А сейчас смотреть новые проекты стало гораздо тяжелее. Мы уже будем напрямую заказывать все в Европе, в Азии, в Турции и сами заниматься поставками в Москву. С новыми путями, которые появятся на карте. Они всегда меняются, и поэтому мы будем уже по факту это изучать. Мы достраивали два ресторана после начала спецоперации и достройка этих объектов была настоящей головной болью – начиная от посуды, приборов, элементов дизайна, лампочек, вазочек. Вся эта мелочь, даже шторы – это реальный квест. Большей части того, что мы хотим, в стране нет и непонятно, когда будет. Половина выросла в цене колоссально. Остального нет, но есть какие-то замены, которые ни по качеству, ни по цене, ни по визуалу не подходят.
Интересный бизнес
– Насколько ресторанный бизнес остается привлекательным для инвесторов?
– Все проекты мы открываем с привлечением инвестиций партнеров. Большое количество инвесторов видят наши успешные проекты и хотят в них участвовать. Мы активно ведем переговоры, предлагаем и партнерство и себя как управляющую компанию по новым проектам в Москве и регионах. Мы объясняем инвесторам, что сроки окупаемости бизнеса увеличилась. Если раньше можно было говорить о периоде от года до двух, то сегодня эта цифра увеличилась где-то на 30%, мы закладываем не более трех лет.
– И суммы инвестиций также выросли на 30%?
– Сразу оговорюсь, что мы сейчас работаем и строим планы на проекты со средним чеком в две с половиной — три тысячи рублей. Мы работали в сегменте в полторы – две тысячи, но на сегодняшний день для нас эта ниша не интересна, целевая аудитория в этом ценовом сегменте снизилась больше всего.
И если раньше мы на ресторан закладывали от 80 до 100 миллионов рублей, то сейчас в среднем, в зависимости от площади, аренды и самой концепции, надо рассчитывать на инвестиции от 120 миллионов. Мы уже видим рост на 20%, это связано с тем, что все стало дороже.
– Тем не менее можно ли говорить, что привлекательность для бизнеса этих инвестиций сохраняется?
– Я задам контрвопрос – где еще можно за три года отбить свои вложения? Я не знаю.
– Но и риски очень высокие.
– В этом бизнесе это так – win or die. Если ресторан сработал, все, ты молодец. Ты отбиваешь свои вложения в течение трех лет или быстрее, и, если ты поддерживаешь бизнес, работаешь много лет очень успешно. Если он не сработал… Это не как вложение в дом, в гостиницу, этот актив никому не нужен. Ты можешь по большому счету списывать свои инвестиции. Ты сможешь мебель, оборудование продать за какие-то копейки… И все.
Инвесторы должны сами для себя принимать решение – с кем они хотят строить, в кого они хотят вкладываться, на каких условиях. Должно быть доверие к ресторатору. Если инвестор видит, что ресторатор много лет на рынке, строит успешные рестораны и с ним эти проекты работают из года в год, то решение об инвестициях принимается легче. Про себя могу сказать, что у меня все рестораны – долгожители. Все, что мы строим, рассчитано на долгий срок.
– Вы не гоняетесь за модными проектами?
– Правильно. Я понял в первую очередь, что гостю хочется качества, качества и качества. Это начинается от интерьера. И мы делаем интерьеры, которые актуальны долгие годы. Они много лет живут, люди себя чувствуют в них комфортно. Пусть они и не остромодные.
– Как бы вы охарактеризовали свой стиль?
– Мы стабильные, эффективные ребята, которые стараются всегда быть в тренде. Мода приходит и уходит, а есть классика. То, что моим родителям нравилось сорок лет назад – оно и сегодня нравится. И хочется именно в этой классике быть с какими-то модными аспектами внутри, чтобы, конечно, попадать в сегмент современного потребителя. Я люблю, чтобы мои проекты жили, жили и жили. Когда я встречаюсь с арендодателями, они говорят: «Генрих, ты уже как семья. Мы с тобой второй, третий договор продлеваем. Мы никогда не думали, что мы столько лет проработаем». Это и в торговых центрах, и в бизнес-центрах, где обычно срок аренды короче и конвертируемость новых проектов чаще. А мы сидим, у нас всегда очень стабильные хорошие отношения с арендодателями. Я очень люблю эту стабильность.
Мясо как хит
– После перечня крайне успешных проектов с итальянской кухней вы вдруг открыли 800°С Contemporary Steak – гурманский мясной ресторан. Как пришли к этой концепции?
– Когда мы нашли помещение на Патриарших прудах, отдельно стоящее здание, то долго размышляли, какой проект в нем запустить. И тут я, будучи любителем мяса, подумал, а почему не сделать интересный, красивый и элегантный мясной ресторан? Где всё вокруг мяса, но при этом, так как это Патрики, с модным аспектом. Обычно, когда говорят о заведении со стейками, представляешь все деревянное, топором нарубленное, большие куски мяса, мужики, пиво… А это совсем не так. Мясо – это супер-элегантный продукт и его можно подать гостю в очень красивом интерьере и с классным качественным сервисом.
Тут надо отметить, что я учился в институте в Лондоне с Риккардо Гирауди, одним из самых больших поставщиков мяса в Европе. После института он вернулся в Монако, где открыл мясной модный ресторан Beefbar. Он тогда уже увидел до сих пор существующий гигантский дефицит на рынке дорогих и модных мясных ресторанов. Приезжая в Монако, я всегда сперва ехал к нему в ресторан за хорошим куском мяса и красным вином. И задумав открыть мясной ресторан на Патриках, я первым делом поговорил с Риккардо. Мы отправили к нему своего шеф-повара, Сергея Балашова – он учился там в течение трех-четырех месяцев у Тьерри, единственного обладателя звезды Мишлен в Гонконге за мясной ресторан. И вот по его возвращении мы с ним и с Сергеем Сереньковым, моим генеральным директором, разработали ту концепцию, что сегодня называется 800°С Contemporary Steak. Она с первого дня оказалась хитом. Безумно успешным проектом. В этом году мы попали на 55 место в рейтинге World’s 101 Best Steak Restaurants 2022, чем я безумно горжусь. Во-первых, я этого не ожидал, во-вторых, мы – единственный российский ресторан, который туда попал с учетом того, что мы находимся в стране, которую сейчас исключают из всех списков возможных и невозможных.
– Как вам это удалось? С ними были какие-то переговоры, связанные с ситуацией в мире?
– Мы в предыдущем году попали на 83 место, тоже неожиданно, я даже не знал об этом рейтинге. Нам просто прислали эту премию, было очень приятно. И вот в марте этого года организаторы написали, что они формируют новый список на 2022-й год. И прежде чем подумать, стоит ли нас в этот список добавлять или нет, хотели узнать мое видение политической ситуации. Я, честно говоря, удивился. Я всегда удивляюсь, когда политика вмешивается в еду или спорт. Я им ответил: «Ребят, если мое мнение политически важно для вашей премии, которая должна оценивать качество мяса и сервиса, то может, не стоит меня вписывать? Я считаю, что моя команда, ресторан и шеф-повар, никак не должны страдать от нынешней ситуации».
На этом закончился наш диалог и спустя два месяца мы узнали о том, что мы в списке. И поднялись на 28 пунктов.
Франшизация бизнеса
– Среди проектов il FORNO Group есть заведение, что работает по франшизе. Насколько для вас этот опыт оказался позитивным?
– У нас появилась новая локация в Парке Горького и мы решили, что не стоит изобретать колесо. Есть отличный проект у Аркадия Новикова «Сыроварня», который полностью подходил под новое место. В связи с этим я решил взять франшизу у него. Франшиза – это супер инструмент, когда ты покупаешь готовый понятный продукт с отработанным брендингом, технологией, визуалом. И ты конкретно для себя уже можешь понять, как он будет работать на этом месте. Это было отличной идеей. Я думаю, что обе стороны – и Новиков, и мы – очень довольны результатом, потому что «Сыроварня» в Парке Горького прекрасно работает.
Я для себя много чему научился и продолжаю учиться дальше. К нам часто приходят, например, и хотят купить франшизу на 800°С Contemporary Steak.
– Разве его возможно тиражировать?
– 800°С – очень специфический продукт. Чтобы его повторить, должна быть стопроцентная локация, идеальный шеф-повар и очень сильные партнеры, потому что качество кухни здесь играет главную роль. Мы ведем переговоры, но пока никого подходящего под этот концепт не нашли. С il FORNO у нас была одна франшиза в Казахстане, она успешно отработала семь лет. Мы закрыли ее, когда изменилась экономическая ситуация в регионе. И у нас есть новые инвесторы, которые рассматривают франшизу il FORNO. Недавно мы открыли новую концепцию – итальянский ресторан Grande Osteria на улице Удальцова, на юго-западе Москвы. Ее мы как раз разрабатывали под франшизу.
– А что сегодня происходит с ресторанами в торговых центрах?
– К сожалению, тяжело все. Обычно в торговых центрах хорошо работают рестораны среднего сегмента со средним чеком от тысячи до двух тысяч. Этот сегмент больше всего пострадал от нынешнего кризиса. Не говоря уже о том, что и торговые центры в целом пострадали от ухода западных брендов и резкого сокращения потока покупателей. На сегодняшний день мы не видим для себя никакого развития в этом направлении. То же самое касается бизнес-центров, хотя они не так сильно упали как торговые.
– Но одно время вы очень ратовали и за те, и за другие…
– Все циклично. Было время, когда торговые центры развивались очень активно, все ходили туда. Мы в свое время в «Европейском» открыли два концепта Burger&Pizzetta и Craft Kitchen, которые качали. Туда приходили люди разного статуса, специально приезжали, чтобы там поесть и провести время. Это было хорошее время, мы успешно его использовали, но оно прошло. Сегодня инвестиции стали дороже, деньги стали дороже, риски увеличились, поэтому надо идти туда, где все эти три фактора можно уменьшать за счет хорошей локации.
Когда я строю ресторан, я всегда думаю, в первую очередь, о том, для кого я его строю, какая будет целевая аудитория, какой продукт будет ей интересен, какой средний чек. И срок окупаемости должен быть не более 3х лет.
– Вы начали с Юго-Запада, открыв «Лимончино» в этой части Москвы, и недавно вы снова открыли ресторан именно в этой части города…
– Я открывал «Лимончино» спустя два года после того как я переехал в Москву. Партнер предложил локацию, мы ее быстро согласовали и я приступил к проекту. Здание было недалеко от «Газпрома». В то время это было «Газпром – мечты сбываются!». И я сразу подумал, надо вкладываться.
– Так почему все же «Юго-Западная»? То есть вопросов сразу несколько. Почему ты решил снова уйти из центра? Почему именно юго-запад? И что за новый проект, с какой концепцией ты открылся?
– Пошел я на юго-запад города потому, что там появилась интересная локация. Центр – это классно, но и конкуренция невероятная. Есть столько хороших рестораторов, которые открывают великолепные проекты – интересные, вкусные, модные, с супер подачами. И все они бьются по большому счету за одного и того же гостя. И этот гость начинает мигрировать, он становится очень капризным, очень тяжелым. При этом я не хочу сказать, что я не буду развиваться в центре.
Но гости премиальных ресторанов не все из центра, они живут в разных хороших спальных районах. Юго-запад – это один из спальных районов, где достаточно высокий средний уровень жизни, стоимость за метр жилья. У меня очень много знакомых там живут, приятелей. И все говорят одно и то же: «Если мы дома и мы хотим куда-то пойти поужинать или пообедать, то нам надо ехать в центр, потому что здесь ничего нет». А поехать оттуда в центр – это 40 минут в одном направлении и 40 минут до дома. Полтора часа своей жизни ты потратил на дорогу…
– И то, если это не пятница вечер…
– Да. Если пятница вечер, то и все два с половиной часа. И поэтому я решил, а почему бы не сделать концепцию – хорошую, понятную, вкусную, красивую, элегантную. Такую, которую я бы построил в центре, но – на юго-западе. Появилось правильное место с парковкой, с великолепной верандой. Отдельно стоящее здание с большими окнами. Все сложилось и я сказал: «Зачем центр с более высокими арендными ставками, если наши гости живут тут». Мы открылись и вот я уже встречаю своих знакомых, которые говорят: «Спасибо, ты мне только что 40 минут моей жизни сэкономил. Я буду к тебе сюда ходить».
Три года окупаемости
– С точки зрения финансов – насколько меняются инвестиции и окупаемость, если вы открываетесь не в центре?
– Только аренда меняется, окупаемость я вложил два года: у меня здесь очень положительные должны быть показатели. А вообще я действую по такому принципу – любую инвестицию в Туле, в Москве, в центре, на окраине делаю только в том случае, если окупаемость не выходит за рамки трех лет.
– Рестораторы сейчас у нас открывают свои новые заведения в Бодруме или в Дубае, а вы в Туле. Почему в Туле?
– Я себе этот вопрос тоже задавал до момента, пока я не открыл этот ресторан. Bottega Italiana теперь считается самым модным рестораном в Туле. Во-первых, локация уникальная, мы находимся в пределах Кремля. Во-вторых, до города меньше 200 километров от Москвы – много москвичей периодически бывают в Туле по работе или в свободное время. В Туле есть три огромных предприятия по оборонке, много больших производств. В этом городе много денег.
Если бы я знал, что такие могут быть результаты у проекта в регионе, я бы давным-давно уже работал там. Понятно, что ресторанный бизнес здесь отстает от Москвы лет на 10—15, а тут вдруг мы привезли сегодняшнюю гастрономическую столицу с очень понятной классической кухней. У нас много блюд, которые доготавливают и сервируют при госте. Очень интересные подачи, безумно красивая посуда. В дизайн мы вложили большие деньги. Мы подошли к этому вопросу так же тщательно, как если бы строили ресторан в Москве.
– Говорят, вы еще и большой любитель бургеров, но разве возможно соединить премиум-кухню гурмэ и street food?
– Чтобы понять, как это работает, вам нужно взять наш классический бургер в «800». Заодно увидите, что большой раздел нашего меню в лучшем мясном ресторане города занимает именно стритфуд. Мы взяли те его элементы, которые все любят и использовали очень качественные продукты. Мы сами печем булку и делаем котлету из лучших отрубов мяса. Используем самый премиальный продукт – помидоры, салаты, специальные соусы. У нас есть идеальная шаурма и необычные такосы.
И я давно уже думаю над концепцией, которая построена вокруг гурмэ-стритфуда из самой популярной еды в мире – кесадильяс, шавермы, бургеров, пиццы, такос, гёдза. И на этой концепции я хочу построить ресторан, даже локация уже есть.
Мотиватор-спорт
– После такого страстного выражения любви к стритфуду хочется поговорить про ЗОЖ. Вы, наверное, самый спортивный ресторатор Москвы – давно участвуете в триатлоне, много тренируетесь. Как вы к этому пришли?
– Я всю жизнь занимался спортом, полупрофессионально играл в теннис в молодости. А к триатлону пришел очень просто – я в какой-то момент своей жизни в прямом смысле слова начал бегать. Причем бегать от самого себя. У меня было много вопросов, я не мог их решить, и бег стал единственным способом как-то отвлечься. В то время в Москве никто не бегал, клянусь. Сейчас полно бегунов на набережной вдоль Нескучного сада, а когда я там один бегал – в лосинах и в светлых ярких майках, обычно розовых – все дорожки были убитые, там надо было перепрыгивать через шаг. На лавках сидели пьяницы, которые мне в спину кричали всегда разные…
– Комплименты розовым маечкам и лосинам…
– Вот-вот. Это сегодня, когда там бегаешь, все модные – в лосинах и розовых майках. В мое время было по-другому. И вот я бегал-бегал, участвовал в разных гонках и потом в 2015-м году попал на Майорке на приз-старт Ironman – он является самым большим в мире. Там знакомые готовились выступить и я ходил по этому городку, где 4000 красивых спортивных мужчин и женщин, все супер-секси выглядели, в супер-секси костюмах, шортах, майках… Я увидел транзит, где ставят велосипеды и увидел 4000 ультрамодных велосипедов. И я подумал: «Почему я только бегаю, когда все они могут и плавать, и бегать, и еще на крутых велосипедах гонять?». И я принял решение, это было в мае, что я добегаю этот сезон – у меня была пара гонок запланирована, и в октябре начну заниматься триатлоном. И он стал спортом моей жизни.
– Когда вы все успеваете?
– Я люблю рано утром заниматься по многим причинам. В первую очередь, у меня дочка родилась, и я хочу хотя бы с утра время с ней проводить, сразу после тренировки. Если бы я вечером занимался, я бы вообще не видел, как она растет. Во-вторых, утром заниматься – это совсем другой подход. Ты на работу приходишь с улыбкой и голодный, можно завтракать.
– Что именно стало для вас таким важным в триатлоне?
– Во-первых, я очень много дегустирую. Если не бегать и не кататься на велосипеде, я боюсь, что килограммы набегут с большой скоростью. Во-вторых, это спорт частично для интроверта, человека, который хочет сам с собой время проводить. Весь день на работе меня окружает куча людей, от гостей до моей команды. Когда же я занимаюсь триатлоном, а любая тренировка занимает полтора-два часа, то это то время, те полтора-два часа, когда у меня нет телефона с собой, когда никого нет рядом…
Ну, и в триатлоне ты можешь познакомиться с таким же сумасшедшими, как ты – у меня сейчас, между прочим, есть оттуда несколько новых знакомых инвесторов, которые хотят со мной ресторан открыть. Познакомились именно во время того, как вместе потели. Это как наркотик – большинство людей, которые на него подсаживаются, с него уже не могут слезть. Я себе не представляю день без тренировок и даже не хочу представлять.
– Чувствуете ли вы себя иностранцем после 20 проведенных здесь лет?
– Я как раз задумался об этом пару месяцев назад. Здесь мой дом, семья, работа, друзья. Я вижу, как столица изменилась от красивых веселых 2000-х до очень цивилизованной сегодняшней Москвы. Нет, я себя не чувствую здесь иностранцем и мне никто никогда не давал повода думать по-другому. Я этого не чувствую в аэропорту, когда прилетаю. Я этого не чувствую, когда меня ГАИ останавливает. Я это чувствую только в банке, когда прошу сделать кредитную карточку, а они говорят: «Мы иностранцам не можем давать кредитную карту».
Не могу сказать, что я чувствую себя москвичом, хотя мои родители – коренные москвичи. Но где-то во мне есть большая русская душа.
– В чем европейский менталитет помогает в бизнесе, а в чем мешает?
– Моя смесь русского, еврейского и немецкого менталитета для Москвы – большой плюс (смеется). Русский менталитет во мне про некую наглость: объехать все пробки, встать впереди всех на светофоре. Когда я так делаю в Берлине, мой папа на меня смотрит и говорит: «Какой же ты москвич стал…». А мое немецкое воспитание дало мне любовь к структуре – предпочитаю когда все четко по полочкам. Определенная педантичность помогает мне и в бизнесе, и в жизни.
Ресторанный рынок в марте 2022 года просел на 10–50%, цены поставщиков выросли до 70%, но игроки пока не сдают позиций – запускают новые концепции, активно ищут аналоги импортным продуктам, обновляют меню. Некоторые решили принять участие в конкурсе мэра Москвы на замещение закрывающихся точек иностранных сетей.
Фото: nata_fler/shutterstock
Ситуация для рывка
До февральского кризиса дела у рестораторов шли неплохо. По оценке Infoline, в 2021 году рынок общественного питания вернулся на допандемийный уровень и достиг 2,65 трлн руб. (+23% к 2020 году), притом что Федеральная служба госстатистики не учитывает около 40% рынка. Восстановлению способствовал рост альтернативных форматов, таких как пекарни, заведения быстрого питания и точки при АЗС. Важным трендом развития стали коллаборации производителей продуктов питания и ритейлеров.
Светлана Силенина
«В 2022 году отрасль столкнулась с новым кризисом, – рассказывает руководитель направления «Потребительские рынки» Infoline Светлана Силенина. – Экономическая ситуация в стране принимает экстраординарный характер на фоне геополитической ситуации. По нашим ожиданиям, новый кризис негативно скажется на доходах населения и на динамике отрасли, однако снижение будет не таким драматичным, как в 2020 году. Несмотря на то что крупнейшие транснациональные компании – McDonald’s, KFC, Burger King, Starbucks, Domino’s Pizza и другие – одна за другой сообщили о приостановке или ограничении деятельности в России, критических изменений в отрасли не последует. Ресторанная отрасль практически не консолидирована и достаточно сильно фрагментирована. По нашим оценкам, на долю лидера McDonald’s приходится не более 5% рынка, а на долю KFC и Burger King суммарно приходится около 4–5%. Таким образом, уход транснациональных компаний может сократить российский рынок общепита не более чем на 10%, так как часть спроса удовлетворят отечественные операторы».
Аналитики считают, что самые активные игроки не просто выживут, но и продемонстрируют качественный рост, необходимо лишь быстро адаптироваться к меняющейся ситуации и новым рискам.
«Практически сразу после ухода с рынка или приостановки работы сетей фастфуда российские рестораторы начали объявлять о создании новых брендов и сетей быстрого питания, – говорит Светлана Силенина. – В частности, об этом уже заявили Restart Vasilchuk Brothers и «Шоколадница». Кроме того, в России скоро заработают первые десять точек турецкой сети ресторанов быстрого питания Chitir Chicken».
Цены растут – выручка падает
По словам общественного уполномоченного в сфере ресторанного бизнеса, основателя «Мясо&Рыба» Сергея Миронова, в марте 2022 года выручка ресторанов верхнеценового сегмента сократилась на 50%, среднеценового – на 10–20%.
Гоша Карпенко
Уже в конце февраля поставщики подняли цены на сырье, а значит, ресторанам пришлось увеличить стоимость блюда в меню. «Отпускные цены поставщиков росли по-разному в зависимости от продукта, – рассказывает совладелец и генеральный директор Hurma Group of Companies Гоша Карпенко. – Какие-то позиции выросли на 70%, какие-то – на 50, 20, 10%. Но в целом, если взять все наши закупки по всем заведениям, цены выросли на 30–35%. По-разному увеличилась и продажная цена в разных заведениях. Мы не можем полностью переложить цену поставщика на нашего гостя, поэтому блюда в меню подорожали всего лишь на 5–10%».
По словам шеф-повара «Виновники sky» Евгения Мещерякова, отпускные цены поставщиков выросли: от 8% и выше – на отечественные рыбные продукты, на 45% – на импортные продукты, особенно подорожали все овощи и фрукты. Цены в меню на еду подросли на 10–15%, цены на алкоголь – до 35%.
Ресторатор Олег Крымасов (Rake) рассказал, что цены поставщиков в среднем выросли на 30%, в меню по большей части позиций цена не выросла, но на некоторые все-таки пришлось поднять цену на 20%.
Замещение импорта на импорт
Многие испытали на себе проблемы с поставками сырья, в первую очередь импортного, и вынуждены искать аналоги. «Сейчас некоторые продукты уходят с рынка, – говорит Гоша Карпенко. – Например, польские компании полностью перестали с нами работать. Есть американские продукты, которые тоже полностью исчезли с рынка, потому что не было больших запасов, и когда поставки прекратились, мы перестали иметь возможность их покупать. Занимаемся замещением, ищем аналоги, где-то они есть, а где-то их найти крайне трудно. Есть корейские, китайские аналоги, мы их пробуем. Пока наших запасов хватает, но мы активно занимаемся поиском».
Олег Крымасов
Но российские поставщики не всегда способны обеспечить необходимые ассортимент, объем, стабильные качество и цену. «Есть проблемы с постоянным наличием, одинаковым качеством и ценой продуктов, – говорит Олег Крымасов. – Поэтому пришлось искать альтернативы не только отечественные».
Евгений Мещеряков
«Рестораны, у которых бизнес более чем на 60% построен на импорте, перестраиваются или закрываются, – говорит Евгений Мещеряков. – У нас проблем с поставками сырья нет, потому что мы уже использовали российское сырье, и как только что-то из импорта начинало исчезать, сразу переходили на отечественные аналоги. Пришлось заменить горчицу французскую, лосось фарерский и многое другое. Но собственных производственных мощностей в России маловато, поэтому выбор отечественного продукта невелик».
Зато проблем с наличием вина нет. Остались винные запасы в ресторане Rake, к тому же поставщики продолжают исправно его отгружать. По словам Евгения Мещерякова, запасы импортного вина есть и будут, потому что виноторговые компании не приостановили поставки в Россию.
Появляются новые вина из новых стран, а вот отечественного вина в ресторане «Виновники sky» пока нет.
Конечно, цены на импортное вино нестабильны. «У поставщиков остались запасы вина еще на несколько месяцев, но они меняют цены в зависимости от колебаний валют: курс вырос – соответственно, выросла и цена, валюта откатилась обратно – они чуть-чуть тоже снизили, – говорит Гоша Карпенко. – Мы, конечно, сейчас начали больше смотреть на отечественных поставщиков, хотя их цены тоже будут подниматься в соответствии с ситуацией, потому что многие материалы, ингредиенты и оборудование у них были европейскими».
Представители ресторана «Матрешка» прокомментировали ситуацию коротко: «Мы – русский ресторан с минимальным количеством используемых импортных продуктов, которые по мере новых закупок меняем на отечественные. Цены стараемся удерживать. С вином трудностей нет. Концепция – в порядке».
С ними согласен ресторатор Максим Горячев («Кусочки», «Крендель»): «Никакого кризиса в нашей нише нет, пересматривать меню нет необходимости, все продукты есть в наличии. Единственное, пришлось поднять цены, но это сейчас повсеместное явление».
Фото: Dimaris/shutterstock
Время новых шансов
Приостановка работы транснациональных сетей фастфуда в России пока не повлияла ни на расстановку сил, ни на ассортиментное предложение оставшихся заведений.
Жизнеспособные концепции остаются в своем сегменте и не планируют копировать популярные предложения ушедших сетей.
«Мы, конечно же, не делали никаких аналогов фастфудовских бургеров и не собираемся, – рассказывает Гоша Карпенко. – В сети фастфудов нужно смотреть на средний чек – успех «Макдоналдса» и его бургеров – в самой низкой цене и стабильном понятном качестве. Там дешевый бургер стоил столько денег, за сколько ни одна компания не возьмется произвести сытную еду. Никто здесь этого повторить не может, и мы даже не пытаемся. Люди, которые ходили в «Макдоналдс», теперь ходят в KFC, потому что франшизные точки остались и работают, эти гости просто перетекли в места с похожим ценником».
««Виновники sky» не делают еду класса fastfood или junkfood, – говорит Евгений Мещеряков. – Продолжаем делать свою кухню, на которую есть определенный спрос. Мы каждые три месяца пересматриваем предложение, сезонно обновляемся, создавая новые хиты в рамках своего меню. Это и есть наша концепция».
Жизнеспособность заведения зависит от четкости позиционирования, считают в Hurma Group of Companies: более понятные и простые в исполнении концепции пользуются большей популярностью гостей. «Сейчас очень сложный период, недокрученные и не совсем понятные концепции в ближайшем будущем перестанут зарабатывать, – поясняет Гоша Карпенко. – В нашей группе есть одна такая, и мы очень внимательно наблюдаем, что с ней будет происходить, делаем много изменений внутри, и если эти меры не обеспечат нам стабильного дохода, то нужно будет полностью менять концепцию или отказаться от этой локации».
Экономический кризис должен дать новый стимул для развития фудтраков, позволяющих запустить бизнес быстро и недорого.
В Москве, возле закрытых точек «Макдоналдса», в том числе на Пушкинской площади, появились фудтраки в качестве отечественной альтернативы американскому фастфуду. Правительство РФ готово пообещать выгодные программы кредитования, субсидии и гранты малому бизнесу, развивающему мобильные точки общепита. Но в этом сегменте есть свои сложности, например, на законодательном уровне не урегулированы понятия «мобильная торговля», «мобильный торговый объект» и правила работы с ним, а значит, все зависит от решения властей на местах. Кроме того, в Москве, как считает Гоша Карпенко, фудтраки невозможно никуда поставить и развивать их – это абсолютно неблагодарное занятие, поэтому Hurma Group фудтраки запускать не планирует. «
Фудтрак
– это интересный бизнес, но как придаток к хорошему бренду», – считает Евгений Мещеряков.
Максим Горячев
«Формат фудтраков мне неинтересен, потому что в их работе определяющее значение имеет сезонность, – поясняет Максим Горячев. – Бизнес идет не по прогрессирующей шкале, а зигзагами: весной – вверх, к осени заканчивается, и после зимы все приходится начинать сначала. Зато в стационарном проекте бизнес идет по нарастающей, со временем заведение привлекает все больше лояльных гостей».
Еще один шанс для развития может дать получение гранта мэра Москвы на открытие точек фастфуда. В конкурсе уже участвуют многие рестораторы. Например, Hurma Group of Companies планирует получить грант на ностальгическую сетку в стиле 80-х годов прошлого века. Евгений Мещеряков поучаствует в конкурсе на грант, заявив совместный проект с совладельцем бара Dry&Wet Виталием Екименко, – бар и закусочная.
Власти Москвы проводят и другие конкурсы в поддержку общепита. Например, кафе «Кусочки» стали финалистами конкурса на самые интересные декорации фасада к 9 Мая среди ресторанов, дальше открытым голосованием будут выбраны первые три места.
Пока трудно прогнозировать, как будет развиваться рынок в 2022 году. «Переживем лето, а там посмотрим, – говорит Гоша Карпенко. – Как раз в сентябре поймем, какие продукты точно не появятся в этом году. Но до этого нужно дожить».
«Оставаться будут лучшие по лояльности, сервису и качеству заведения, – считает Олег Крымасов. – Потребитель не будет готов к существенному росту цен. Рестораторам для сохранения маржи придется искать новые способы оптимизации и максимально погружаться в вопрос оптимизации закупок».
Прогноз Максима Горячева более оптимистичный: «Рынок общепита сейчас активно развивается, если не будет никаких неожиданностей, хотя и к ним мы уже привыкли, то покажет хорошие результаты». С коллегой соглашается Евгений Мещеряков: «Ресторанный рынок – один из самых динамичных. В России этой отрасли всего лишь 25 лет. Тут поле непаханое».
Валерия Миронова, Retail.ru
Подписывайтесь на наши новостные
рассылки,
а также на каналы
Telegram
,
Vkontakte
,
Яндекс.Дзен
чтобы первым быть в курсе главных новостей Retail.ru.
Добавьте «Retail.ru» в свои источники в
Яндекс.Новости
Наименование издания:
forbes.ru
Cетевое издание «forbes.ru» зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций, регистрационный номер и дата принятия решения о регистрации: серия Эл № ФС77-82431 от 23 декабря 2021 г.
Адрес редакции, издателя: 123022, г. Москва, ул. Звенигородская 2-я, д. 13, стр. 15, эт. 4, пом. X, ком. 1
Адрес редакции: 123022, г. Москва, ул. Звенигородская 2-я, д. 13, стр. 15, эт. 4, пом. X, ком. 1
Главный редактор: Мазурин Николай Дмитриевич
Адрес электронной почты редакции: press-release@forbes.ru
Номер телефона редакции: +7 (495) 565-32-06
Санкции, логистические трудности и скачки доллара заставили рестораны экстренно править меню в 2022 году и повышать цены. В борьбе за клиента пришлось отказаться от части прибыли, сохранив имидж. Однако владельцы ресторанов не унывают, ожидают более успешного 2023 года, да и на уходящий год не сетуют – говорят, что в пандемию было гораздо хуже.
Омбудсмен ресторанного бизнеса Москвы, основатель сети ресторанов «Мясо&Рыба» Сергей Миронов и сооснователь ресторанного холдинга «Тигрус» Хенрик Винтер в беседе с НСН подвели итоги «обнадеживающего» года и обозначили планы индустрии на будущее.
ПОКА БЕЗ ПРИБЫЛИ
По словам Миронова, ресторанный бизнес начал этот год уверенно и продуктивно, но никто не был готов к резким переменам. Несмотря на довольно быструю адаптацию отрасли, «вернуть» часть утраченной прибыли так и не удалось.
«У ресторанов не бывает уже простых лет, мы это понимаем. Слава Богу, что без пандемии и локдаунов. Год начался очень продуктивно, потом были перебои с логистикой, с товарами, были прыжки в ценах из-за курса доллара. В какой-то момент это все стабилизировалось, выручка ресторанов достаточно высокая, она не падает, несколько изменилась рентабельность, прибыль упала – что-то с этим сделать проблематично», — рассказал ресторатор.
При этом владельцы ресторанов вынуждены были идти на уступки и не повышать цены слишком резко, чтобы не потерять своего клиента, добавил Миронов.
«Сильно увеличились отпускные цены, где-то из-за перепада с сотрудниками поднялась заработная плата. Пропорционально цены в ресторанах не поднялись, они поднялись, но не в таком объеме. Рестораны ориентированы на своего потребителя, на своего гостя. Если у гостя не растет зарплата, ты не можешь безнаказанно поднять цены, все это прекрасно понимают», — объяснил собеседник НСН.
Несмотря на то, что люди убавили свои докризисные аппетиты и стали ходить в рестораны немного реже, средний чек пострадал незначительно, рассказал сооснователь ресторанного холдинга «Тигрус» (Osteria Mario», бистро «Швили», Bar BQ Cafe, кофейня ZEST) Хенрик Винтер.
«Поэтому теперь при выборе места гость будет отдавать предпочтение заведению, где он гарантированно получит качественный продукт, даже если он потратит на него не очень много денег», — подчеркивает он.
ФЕРМЕРЫ, ГРУЗИЯ, АЗИЯ
Основатель сети ресторанов «Мясо&Рыба» рассказал также, как 2022 год изменил ресторанный бизнес. Во-первых, никакого дефицита ингредиентов нет – все получилось либо заменить, либо доставлять «обходными путями». Во-вторых, именно уход брендовых магазинов из торговых центров стал для ресторанов настоящим испытанием, а не уход «Макдоналдса», как многие могли подумать.
«Из недружественных стран товары все равно движутся, но движутся через дружественные – это увеличение стоимости логистики. Весь товар есть, просто что-то стало стоить дороже. В торговых центрах просел трафик, ушли основные игроки. Упала и выручка ресторанов в торговых центрах. Это проблема именно ТЦ, многие торговые центры придерживаются однобокой политики и не меняют правила аренды. Уход брендов, которые формируют потоки в торговые центры, мы ощутили, а уход условного «Макдоналдс» никак не сказался на рынке», — объяснил Миронов.
Почти со всеми поставщиками удалось договориться, но так или иначе в этом году прочно укоренился тренд на отечественную фермерскую продукцию, добавил сооснователь ресторанного холдинга «Тигрус» Хенрик Винтер.
«Последние несколько лет многие шефы проявляли интерес к локальным и фермерским продуктам. В текущей ситуации под натиском санкций внимание к продукции от местных производителей значительно возросло. Импортозамещение приобрело совсем иной масштаб и коснулось не только сыров и мясной гастрономии, как в основном это было раньше, но и рыбы, морепродуктов, бакалеи, зелени», — рассказал он.
Среди других трендов уходящего года он выделил гастрономический поворот в сторону Грузии и Азии.
«Основа грузинской и итальянской кухонь – качественные, простые и правильно приготовленные ингредиенты. В обеих странах ярко проявляется культура еды, особая любовь к приготовлению блюд, своя уютная атмосфера, гостеприимство, традиция собираться всей семьей за одним столом. И это очень близко и максимально понятно для российского потребителя. Также прослеживается тренд на азиатскую кухню и добавление азиатских вкусов и нот в привычные блюда, comfort-food с азиатскими акцентами», — заметил ресторатор.
А вот менее популярными, по мнению экспертов, становятся пивные бары, которые манили посетителей большой линейкой именно импортного пива. Сами рестораны тоже не спешат переходить на российский алкоголь – вновь ищут обходные пути, рассказал Сергей Миронов.
УХОДЯТ СЛАБЫЕ
Подводя итоги, сооснователь ресторанного холдинга «Тигрус» Хенрик Винтер пообещал отрасли бурное развитие, но в перспективе «ближайших лет». При этом он отметил, что 2022 год не только «уберет» с рынка слабых игроков, но и потребует кадрового восстановления отрасли.
«В целом в перспективе ближайших лет отрасль ждет бурное развитие, уход с рынка слабых игроков и появление новых. Рынку кадров в ресторанной индустрии предстоит восстановление, т.к. события 2022 года привели к дефициту кандидатов и росту зарплатных ожиданий», — заключи он.
Оптимистичный настрой коллеги поддержал и омбудсмен ресторанного бизнеса Москвы Сергей Миронов. Он выразил надежду на то, что следующий год станет для отрасли успешным и позволит вернуть рентабельность.
«Если экономически ничего не изменится, то в следующем году будет продолжаться развитие, рестораны будут выходить из сложившейся ситуации с ценами. Будет продолжение плавного изменения блюд в меню, которые можно поставить по более низким ценам, будет адаптация, чтобы вернуть себе рентабельность», — подытожил он.
Ранее генеральный директор информационно-аналитического агентства Infoline Иван Федяков в разговоре с НСН рассказал, почему владельцы торговых центров сегодня терпят убытки.
За последние четыре месяца многие россияне уехали из страны. Но еще больше людей осталось — с ними мы решили поговорить о том, какое будущее ждет тех, кто остался в России. Главный редактор «Афиши Daily» Трифон Бебутов поговорил с ресторатором и медиаменеджером Александром Сысоевым о состоянии ресторанной индустрии и ее перспективах.
— Как ресторанная индустрия и в Москве, и в регионах поменялась с 24 февраля? Какие у нас перспективы?
— Я не могу отвечать вообще за всю индустрию. Все-таки московская ресторанная сцена очень сильно отличается от других городов. Могу сказать одно: первые недели после 24 февраля у большинства рестораторов была очень большая просадка. Многие люди погрузились в изучение поступающей информации, кто‑то уехал. Кто‑то, наоборот, стал больше работать, и на рестораны не было времени. А кто‑то оценил свои финансовые перспективы и решил сэкономить. Поэтому по сравнению с прошлыми годами в первые три недели просадка была сильной.
Начиная с апреля ситуация стабилизировалась, и в мае мы вышли на прежние показатели — где‑то даже их превысили. Сейчас по большинству проектов мы видим большее увеличение выручки, чем процент, на который мы подняли цену на блюда с подорожавшими ингредиентами.
В Петербурге, где у нас всегда были модные проекты, интересные и для местных, и для туристов из Москвы, мы сейчас ставим рекорды.
Мы это связываем с тем, что авиабилеты сильно выросли в цене. И дело даже не в цене, а во времени перелета. Раньше жители мегаполисов могли смотаться на выходные в Париж или в Рим. Теперь, чтобы полететь в любимый вами Берлин, придется потратить часов семнадцать. Слетать на уик-энд невозможно, и люди выбирают Петербург, Казань и Нижний Новгород. Давай скажем честно: мы давным-давно не были во всех московских музеях. И для нас поездка за границу — это про лайфстайл: погулять, посмотреть, выпить.
— Ты говоришь, что на ряд позиций в ресторанах цену пришлось поднять. Про алкоголь поговорим отдельно, а как насчет ингредиентов блюд? Чего не хватает, а что подорожало?
— Например, подорожал осьминог, наше культовое блюдо. Понятно, что выросло в цене все, что доставляли из стран, с которыми теперь нет сообщения, — например, из Японии. Сыры из Швейцарии поставляются всегда, они не исчезают с полок совсем, но достать их гораздо сложнее. Понятно, что, проанализировав санкции, многие рестораны стали закупаться впрок. Мы закупались, когда поставщики ставили цены, исходя из курса доллара 100–110 рублей, и теперь у нас в запасе есть ряд позиций, которые стоят раза в полтора дороже, чем до 24 февраля. Особенно это касается европейских вин.
— А какая индексация у еды?
— Цена на блюдо не пропорциональна цене на ингредиенты: в техкарте два-четыре продукта, какие‑то в цене выросли, какие‑то нет. Допустим, мы понимаем, что какие‑то позиции у поставщиков выросли на 30–40%. Что мы делаем? Мы чуть-чуть сокращаем порцию. У нас порции всегда были большие, и небольшое сокращение помогает сделать так, чтобы цена не слишком била по карману гостей. С одной стороны, нам повезло: у нашей аудитории сейчас все в порядке с доходами. Но обычно поход в наш ресторан — это 0,01–0,1% от дохода в месяц, и мы провели огромную работу, чтобы это не превратилось в 0,5%.
Плюс мы нашли альтернативных поставщиков. Раньше нам не хотелось рисковать качеством, меняя проверенных, у которых все было хорошо с качеством и сроками поставок. Когда начались трудности с логистикой, а цены начали расти, мы поняли, что нужно все оптимизировать, — но мало у кого были контакты.
Первым делом мы с командой перезапустили проект Support Local, который делали во время пандемии. Тогда это была карта локальных бизнесов, у которых можно заказать продукты и товары. Мы придумали это, чтобы после окончания локдауна не было ситуации, что ты выходишь из квартиры — а все кофейни, рестораны и цветочные лавки закрылись.
Сейчас мы стали собирать карту локальных поставщиков и тех, которые работают с Китаем. Китай — сложная с точки зрения построения отношений страна, зато они эффективные, у них все есть. Но чтобы получать поставки, нужно наладить много процессов. В Support Local мы собрали около 1100 поставщиков молочной продукции, мяса, морепродуктов, а также мебели и бытовой химии для бизнеса.
— Получается, проблемы были не только с продуктами и ресторанами, но и с инфраструктурой?
— По большей части все-таки именно с ингредиентами. Ко мне в Сочи недавно подошли пятеро мужчин. Говорят: «Вы нас не знаете? Я шеф ресторана в Краснодаре. Благодаря вам мы перестали сотрудничать с дорогими поставщиками. У нас, оказывается, под носом были поставщики, которых мы даже не знали. Мы теперь работаем с ними. Отличное качество, низкая цена. Спасибо». Конечно, такие вещи очень помогают идти дальше. Понятно, что компании, которые на сайте, не могут обеспечить наш запрос в нужном объеме. Но мы выбираем четверых из списка, и все окей.
— То есть рынок поставщиков вполне конкурентоспособный и можно найти более эффективные варианты?
— Понятно, что японского тунца пока не найти, но оптимизировать базовые вещи вполне возможно.
— У нас много северных территорий, с которых, казалось бы, логично поставлять рыбу, налаживать внутренний рынок. Тем не менее большинство рыбных поставок — от иностранных поставщиков: Япония, скандинавские страны. Мне кажется, можно было бы и в Мурманске кого‑то найти. С чем это связано?
— Есть поставки краба и из Владивостока, и с севера. Но есть важная вещь: в той же самой Скандинавии и на Фарерских островах уже есть огромные производства, предназначенные для больших объемов, идеально выстроена логистика, и возить рыбу оттуда гораздо дешевле, чем с Русского Севера.
— Мне кажется, это общая проблема для всех индустрий. Мебель от брендов, которые могли бы составить конкуренцию IKEA с точки зрения качества, стоит в разы дороже просто потому, что нет инфраструктуры и такого потока производства. Это проблема или вызов? Ты видишь возможности, для того чтобы налаживать инфраструктуру и увеличивать объемы производства, может, кто‑то в индустрии об этом говорит?
— Думаю, все зависит от того, объединятся ли рестораторы с бизнесом. Недавно я приобрел долю в компании Plant B, они делают растительное молоко — фундучное, банановое, кокосовое и прочее. Оно стоит дешевле, чем Alpro, который ушел с рынка. За два месяца мы смогли поставить его в шестьсот мест, и еще 600–1000 заявок не отработано. Оно идеально по вкусу, мы реально делаем круто и уже охватываем весомую долю рынка. Планируем выйти на 120–140 литров в месяц. Для альтернативного молока это хорошая цифра.
— А где находится производство?
— В Москве, и для нас большой плюс, что мы российская компания. Да, фундук и другие ингредиенты мы привозим, но производится продукт здесь.
Получается красивый российский бренд, который вполне может выйти и в другие страны.
Я не хочу говорить, что сейчас время возможностей, но если делать качественный продукт с правильным маркетингом, то люди будут готовы за это платить.
Про возможности говорят те, кто готов вторгаться в новые сферы, не понимая, как это работает: давайте сделаем бренд с похожим названием на тот, который ушел, но похуже. Очень быстро появится параллельный импорт, много денег вложат в производства, но людей обмануть сложно.
У нас люди боятся вкладывать в долгосрочные проекты, жажда быстро заработать деньги всегда превалирует. Я считаю, что важно делать качественный продукт, планомерно его выстраивая, не предавая свои идеи и принципы, — тогда за два-три года можно начать чувствовать себя комфортно. К тебе все равно не будут ходить, если ты делаешь какую‑то хрень.
— Я правильно слышу, что есть все ресурсы и возможности, чтобы делать качественно, но нужно это решение сформулировать?
— Есть трудности с оборудованием — совершенно разным. Последние пятнадцать-двадцать лет был тренд на глобализацию: если где‑то делают дешевле, лучше и качественнее, проще купить там. Но, с другой стороны, уже в 2014 году, с первыми санкциями можно было задуматься, что собственные производства не должны зависеть от других стран.
— А какие разговоры именно в индустрии идут? Есть ли пути решения всех этих проблем?
— Недостатка в продуктах точно не будет: все мощности уже есть, и компании работают над тем, чтобы оптимизировать процессы и минимизировать затраты. И рестораны новые тоже строятся.
Да, действительно, раньше было легко достать самое лучшее оборудование. Но всегда есть три решения: найти аналоги, или аналоги, которые можно доработать, или купить оборудование с рук и каким‑то образом ввезти в Россию. Да, покупать напрямую у бренда гораздо приятнее и проще. Но жизнь не остановилась.
— Последние десять лет мы пытались встраиваться в международную повестку, перенимать чужой и транслировать свой опыт. Что сейчас происходит с международной коммуникацией на фоне кенселлинга российских индустрий?
— Мы выиграли возможность организовать церемонию The World 50 Best в Москве. Но оказалось, что мы не можем это сделать физически, и ее перенесли в Лондон. Расстроен ли я? Для меня это был проект с хорошим брендом, но сейчас у нас нет недостатка ни в брендах, ни в заказах. Кроме ресторанов и медиа, мы делаем очень много маркетинговых спецпроектов, в том числе для премиальных брендов. И почти восстановили прежние объемы.
Окей, нас выкинули из The World 50 Best. Но между странами, присутствующими в рейтинге, была налажена коммуникация. Вот я выкладываю текст о том, что мы больше не можем участвовать в рейтинге, а представитель по России мне пишет: «Саша, ты ошибаешься. Мы еще работаем над этим». Но я знаю, что нас там не будет. То же самое с гидом Michelin. Это нелогично. При этом Эмираты рады видеть российских шеф-поваров, потому что это страна, где важны твои навыки здесь и сейчас.
— А что с шефами-иностранцами в России? Они уехали или остались?
— Иностранцы остались практически все. Они действительно талантливы и получали хорошую заработную плату. В том числе потому, что многие стали партнерами, это их бизнес здесь. Они понимают, что ответственны за команды, которые курируют, — было бы странно для них, как для талантливых людей и бизнесменов, уезжать.
— Во время пандемии появились меры поддержки со стороны мэрии. Сейчас государство обращает внимание на индустрию? Можно ли просить о помощи?
— Мы общались с Департаментом предпринимательства, когда около «Макдоналдса» поставили фуд-траки, — по моему мнению, это очень странные бренды, странные продукты. Есть гораздо более интересные проекты в Москве. В Департаменте предпринимательства сказали, что эти фуд-траки поставили только на выходные, и вообще: «Мы даем гранты. Хотите сделать сеть быстрого питания?» Говорю: «Быстрое питание не наш профиль. Модные городские кафе — да». Максимальная сумма гранта была, по-моему, 2 миллиона рублей.
— На это можно что‑то сделать?
— Во-первых, мы не умеем. Во-вторых, это невозможно. За 2 миллиона ты сделаешь только суперпростое кафе с сосисками в тесте. Я ответил так: «Мы частный бизнес, мы делаем на свои деньги. Но мы с радостью, например, получили бы помещение по городской аренде. Нам не нужны деньги, вы лучше эти деньги потратьте на что‑то более важное. Но у вас есть другие ресурсы. Давайте делать вещи, которые поддержат индустрию».
— Мы поговорили, пожали друг другу руки. Пока продолжаем открывать места в городе: делаем хорошо, они битком, москвичам нравится, туристам тоже. Но мы не взаимодействуем по этой программе.
— Это как минимум не ваш сегмент, да?
— Даже если бы мы делали что‑то более бюджетное, это все равно вышло бы дороже.
— Ты говоришь про Питер и про то, что туда обращен поток внутреннего туризма. А что происходит в Москве? Есть ли приток новой аудитории? Я заметил, что многие из тех, кто привык ходить в рестораны, уехали, но теперь рестораны снова заполнены.
— Я знаю цифры по загрузке пятизвездочных отелей, и они пока довольно грустные: 30–35%. Это мало, обычно 60–80%. В летние месяцы может быть и 100%. Но это в Москве, не в Петербурге.
Основная проблема в том, что иностранцы не могут заплатить своими карточками, а еще большинство пятизвездочных отелей в Москве были частью международной сети. То есть туристы заходили на сайт Hyatt, вбивали Moscow и бронировали. Сейчас нет такой опции. Booking тоже не работает.
Западных туристов очень мало. В итоге эти 30% — внутренние туристы и москвичи, которые могут себе позволить жить в отеле (такие тоже есть). Для регионов в Москве дороговато, чек — 3000–7000 рублей. Даже если у тебя зарплата 100 тысяч, это все равно дорого.
— Почему у нас совершенно отделена культура ресторанная от культуры отельной? Очень редко при отеле есть ресторан с самостоятельным брендом, разве что Dr. Живаго и Sartoria Lamberti. Поправь меня, если я неправ, но, мне кажется, это редкий сюжет.
— Здесь всегда возникает вопрос, как сделать проект в рамках отеля. По правилам бренда и управляющей компании у тебя все должно быть в рамках одного юрлица. Непонятно, как делить прибыли. Получается, что кассовый аппарат принадлежит отелю, и тут же возникает вопрос поставок, клиентов, румсервиса. Это непросто с точки зрения бизнеса. А если снять в отеле помещение под ресторан, получится как с Dr. Живаго — ты не ассоциируешь его с отелем, он как будто отдельно. И бар «Консерватория» в Hyatt, и O2 Louge в The Ritz работают над тем, чтобы привлекать людей. Но, понимаешь, любое меню в отеле должно быть понятным для любой категории. Везде будут клаб-сэндвичи, которые есть по всему миру.
Почему в России в рестораны при отелях ходит так мало людей? Там очень высокие цены. Раньше иностранный турист смотрел на клаб-сэндвич за 1500 рублей, делил цену на 75–80, и получалось €15–20. Абсолютно такая же цена, как в Европе. Когда мы приходим и видим клаб-сэндвич за 1500 или 2000, мы спрашиваем: «Вы что, с ума сошли?» Иностранных туристов не будет, и я думаю, цены понизятся, и люди будут ходить в отели, потому что это прикольно.
— Ты говоришь, что к маю люди снова начали ходить в рестораны. Как думаешь, люди стали больше пить?
— Я не смотрел на отчеты — стараюсь не лезть в операционку в проектах — и сам с марта по июнь вообще не пил. Не думаю, что люди стали пить больше, заливать что‑то алкоголем. Конечно, когда люди хотят выпить, они всегда найдут повод. А если не хотят — то и не надо.
— Что происходит с импортом вина и вообще алкоголя?
— Ряд брендов ушел, но у них до сих пор есть офисы в России. С кем‑то оформляют контракты с фиксированными зарплатами без бонусов, некоторые компании закрывают офисы совсем. Но остатки на складах большие, особенно если мы говорим про крепкий алкоголь. У кого‑то их хватит на шесть-восемь месяцев. Что‑то заканчивается, в основном вино и шампанское. Я думаю, что в итоге количество известных, привычных нам брендов сократится, но появится много новых — тоже зарубежных.
Люди будут их пробовать, искать варианты. С точки зрения качественного опьянения ничего не изменится. Просто, возможно, это будет не то самое твое любимое красное или супер-Тоскана, а та же Тоскана, но из маленького хозяйства, или просто очень хорошая Бургундия.
— У внутреннего виноделия в последние годы появилась амбиция составить конкуренцию иностранным виноделам. Может ли это сработать в плане бизнеса?
— Российское виноделие действительно на сумасшедшем подъеме в последние годы, это почти как спорт.
У нас появляются вина с идеальным брендингом, в том числе визуальным. Российские бренды действительно стали делать очень хорошие вина, пройдет еще десять лет — и будут отличные.
Виноделию во Франции и Шампани много веков, но сейчас у российского виноделия есть супервозможность быть попробованным. Это очень важно: первая покупка, первая проба. А дальше, с наращиванием маркетинговой активности, при ознакомлении людей с продуктом все станет круче.
— Давай поговорим про Эмираты. В последнее время там появилось много компаний из России, в том числе связанных с ресторанной индустрией.
— На самом деле сейчас в Эмиратах что‑то делают только Аркадий Анатольевич Новиков, который работает по франшизе, и Борис Зарьков, начавший активно интересоваться этим направлением в марте–апреле. Я думаю, там будет еще один проект а-ля «Сахалин». Алексей Васильчук наконец-то открыл ресторан Belcanto. Angel Cakes — я там инвестор — зашли туда в декабре или даже в ноябре. Pims взяли площадку сейчас. Остальные пока в поиске, потому что Дубай очень сложный город.
— Получается достаточно большая экспансия.
— Мы-то думали, что там сейчас откроется пятьдесят проектов… Наверное, сейчас финально получится три площадки в Дубае, которые будут поделены между российскими рестораторами. Опять же, это высшая лига.
— Недавно команда бара «Ровесник» уехала в Грузию, открыла там бар, а потом закрыла его и уехала обратно. Что ты думаешь про такие случаи?
— Это классическая фраза: «Не путайте эмиграцию с туризмом». Когда ты приезжаешь в любую страну и тратишь деньги, ты очень приятный для всех мужчина, девушка. Как только ты начинаешь делать бизнес и конкурировать за доход или из‑за тебя повышают цены на аренду квартир и выселяют местные семьи, у которых был абсолютно устроен быт, потому что теперь ее можно сдавать за $2000, — что это?
Мы планируем запускать медиа и гид в Эмиратах, в Катаре. Люди приезжают и говорят: «Мы хотим снять квартиру такую же, как мы снимали в Москве, — в центре». В Дубае вообще центра нет. Можно жить в ДФС, это даунтаун, — самый модный район. Если вы в Москве снимали однокомнатную квартиру за 80 тысяч, то в ДФС за эти деньги можно снять квартиру в часе езды от ДФС. Люди часто оценивают переезды по тому, что они видели во время туристических поездок. Когда приезжаешь жить, это совершенно иное. Многие вернулись не из‑за тоски по родине, а потому что поняли, что не могут жить с этими ценами.
— Если на то пошло, то непонятно, как работать оттуда на Россию. Как получать деньги, расплачиваться. Но ведь в Дубае карта «Мир» работает?
— «Мир» в Дубае принимали только в магазине с плавками при отеле, где я жил, и больше нигде. Наверное, сейчас появится больше мест, где принимают российские карты.
— Мы уже привыкли оставлять чаевые по QR-коду с помощью Apple Pay, а теперь приходится привязывать свою карту в веб-сервисах. Как думаешь, распространится ли история с быстрыми платежами через СБП?
— Допустим, сервис «Нет монет» быстро сделал опцию с сохранением карты в их сервисе. Они не на сто процентов восстановили свои позиции, но надо отдать должное команде. Пока это все раскатывается медленно, но рано или поздно станет удобно.
Мы придумали такую штуку. Раньше дарили на день рождения карточку в ЦУМ. Очень удобно, что‑нибудь да купишь — часы или помаду своей девушке. Сейчас в ЦУМе не так много всего можно купить, а вот в рестораны мы усиленно ходим. Мы сделали сертификат, с которым можно прийти в любой ресторан из списка и оплатить им заказ, — такая депозитная карточка. Все работает, но начинается вопрос документооборота. Нам нужно, чтобы нас допустили на пять минут до R-Keeper, чтобы интегрировать модуль до IIKO (R-Keeper — программа для автоматизации учета продаж и продуктов в ресторане, IIKO — софт для удобного ввода заказов. — Прим. ред.). Но кто‑то не может, кто‑то сомневается, кто‑то боится, что мы что‑то своруем. Иногда людям бывает просто лень.
Те, с кем мы работаем, уже есть в списке. Они активные: «Да, здорово, идея супер. Сами будем пользоваться. Вот вам все, мы поможем». Но есть и компании, которые спрашивают: «Да на фиг нам это надо?» Отвечаю: «Ну как, вот вы будете в списках, к вам придут люди, потратят деньги». — «Да черт знает». И потом они же пишут посты: «Все плохо, никто не помогает, люди не идут, маркетинг умер. Что делать, не понимаем». А мы же приходили, предлагали опции бесплатно.
— Что думаешь про кейс с «Макдоналдсом»?
— Я все продегустировал — вкус не изменился. Я очень сильно уважаю этот бренд, это действительно крутой бизнес. Один нижегородский ресторатор даже сказал: «Все мы мечтаем открыть свой „Макдоналдс“». Ушел — жалко. Надеюсь, что преемник не потеряет в качестве.
— А как ты смотришь на это как маркетолог?
— Ты знаешь, покажи мне лет пять-семь назад логотип «Афиши Daily», я бы сказал: «У вас что, нет нормальных дизайнеров?» Сейчас я считаю, что это гениальный логотип, крутой, потому что мы все к нему привыкли. Или вот вчера мой товарищ говорит: «Саня, мы делаем ребрендинг российского ресторанного фестиваля. Мне хочется, чтобы был герб». А наш общий знакомый отвечает: «Знаете, гербы — это так пошло». И тут его же дизайнер показывает, что у него был герб еще буквально год назад. Я сказал, что сам такой же могу нарисовать. Пока ты к логотипу не привык, пока у тебя не возникают с ним позитивные ассоциации, он тебе обычно не нравится.
— Про название что думаешь?
— Слушай, мы же до сих пор говорим: «Ну что, может, в „Мак“?» Мне почему‑то кажется, что у всех так. Особенно у тех, кто до сих пор ждет, что компания вернется. Существует же неприятие новых брендов, и не потому, что нам сам бренд не нравится. Есть компании, в которых процесс управления передают региональному менеджеру и уходят, но с правом выкупа всех активов за один рубль в случае возвращения. Так что вообще есть в голове мысль, что сейчас «Вкусно — и точка», а через два месяца снова будут золотые арки.
— Что сейчас происходит с региональными ресторанами и ресторанной индустрией в регионах?
— У меня есть два проекта в Казани, и еще один — в Екатеринбурге. Казань всегда была особым городом. Там очень активная молодежь, и все ходят в демократичные проекты. Мы сделали такой — модное минималистичное итальянское бистро. Там хорошие выручки в рамках аудитории, проекта и качества. Не могу сказать, что там сумасшедшие доходы: это демократичный проект, который правильно работает с продуктом и генерирует верную маржинальность, но это маленькие цифры. Мы открыли там еще один проект, уже азиатский и премиальный, с красивым дизайном. Посмотрим.
Наш проект в Екатеринбурге зашел хорошо, но мы понимаем, что вышло немного дороговато для этого региона. Сейчас думаем, как правильно выстроить ценообразование, чтобы не ориентироваться на москвичей, — они в Екатеринбург раньше часто летали. Сейчас их чуть меньше, потому что быстрее долететь в Питер. В Екатеринбурге очень приятная местная аудитория и люди любят поесть: по продажам сетов в рамках фестивалей этот город всегда в топ-3 или топ-5.
В регионах выручки гораздо меньше, чем в Москве, это логично. У нас был такой диалог с товарищем, у него винный бар в Казани. Я говорю: «А как у тебя выручка?» Он: не знаю, где‑то восемьсот. Я говорю: «Ого!» Типа прикольно, круто. А потом понимаю, что это не в день, а в месяц. Мне за этот диалог даже немного стыдно. У нас есть места в Москве, которые делают в день гораздо больше. Я потом извинился: «Не хотел задеть твои способности бизнесмена и места. Понимаю, что у тебя просто небольшой винный».
— Непонятно, что делать с ресторанным оборудованием в ближайшей перспективе. У него есть цикл жизни, но чем заменять его дальше? Есть ли вообще такая проблема?
— Такая трудность есть, и, как я говорил до этого, есть разные пути. Кто‑то закрывается и распродает оборудование, кто‑то ищет аналоги в Китае или в России. Что‑то можно поднастроить, и будет то же самое. В случае с конвектоматами и плитами год-два не играют большой роли, просто им нужно сервисное обслуживание.
Что будет дальше, непонятно. Мне кажется, учитывая предприимчивость россиян, через три-шесть месяцев будет много готовых решений. Конечно, мне нравится платить правообладателю, хочется платить за просмотр фильма компании, которая в этот фильм инвестировала. Мне не хочется скачивать торренты, мне хочется платить за музыку в Spotify и Apple Music. Мне хочется покупать оборудование напрямую у того, кто его придумал, а не у тех, кто сделал копию и продает как более дешевую альтернативу.
А с другой стороны, я хочу, чтобы существовали российские компании, которые делают оборудование пусть не лучше, пусть другое, но с преимуществами; чтобы они придумывали, делали и выстраивали производство. Пусть даже оно будет дороже. Надеюсь, так и будет в финале.
Я готов поддерживать производителей рублем, потому что сам инвестирую в очень многие проекты. Это круто, когда страна независима и развивается не потому, что нас кто‑то блокирует или притесняет. У нас много талантливых ребят, по многим сферам видно, что мы реально впереди многих стран, потому что нам это было нужно и мы сделали круто. И я готов ждать год, два, чтобы это было по-настоящему честное производство. Тот же «Яндекс» — они же гении.