Не все проекты изменений в компаниях приживаются. Собственники тратят кучу времени, денег, сил, человеко-часов, а изменения не появляются. Одной из причин такой ситуации — сотрудники сопротивляются организационным изменениям.
👋 Привет, меня зовут Алексей Баранов! Занимаюсь автоматизацией управленческого учёта и бизнес-процессов с 2003! А ещё я провожу консультации, иногда пишу статьи, в которых отвечаю вопросы читателей, вы, кстати, тоже можете задать вопрос в форме, которая в низу страницы, ну или +7 (495) 764 83 81 , или через телеграм @Interlogik
👉 Меня приглашают, когда команда ценна для дальнейшего развития и важно общими усилиями улучшить организацию. Жёсткий путь быстрее и проще, только при возможности быстро заменить ключевых сотрудников.
Организация — это система
Некоторое поведение руководителей и сотрудников выглядит очевидно неправильным. Со стороны решение кажется простым: «Замени его и все заработает!». Человека увольняют, а на его место берут нового.
Далее все происходит как в анекдоте, где российских дорожных рабочих поменяли местами с немецкими. Финал известен: в России дороги так и остались плохими. Всё потому, что работают не люди, а системы. Если долго всматриваться в процессы и сотрудников организации, то можно заметить скрытые выгоды и взаимосвязи, из-за которых люди действуют по-своему. Даже если начальник решает что-то переделать, то сталкивается с сопротивлением системы в целом. Сложившийся уклад прочно сидит в головах, один человек связан с другим, как каждый процесс связан с процессом. Если менеджер собрался бороться с сопротивлением — битва будет кровавой.
На моей памяти несколько загубленных автоматизаций, внедрений регламентов, порядка в учете, смен команды. Чаще ломался руководитель — просто бросал эту затею, иногда ломалась компания. Хотя есть и успешные примеры.
Если вы опасаетесь размахивать саблей в своем коллективе, давайте рассмотрим путь выращивания семян изменений. Предупреждаю, это дольше и дороже, зато, как говорит Адизес, эффективно в долгосрочной перспективе.
Сотрудники сопротивляются организационным изменениям, так это открытая дверь для развития
В организационной терапии выгоднее рассматривать сопротивление не как силу противодействия системы, а как множество незначительных сил, действующих в интересах своих потребностей.
Это те самые скрытые связи сотрудников, личные интересы, привычки и страхи. Знаете, когда начальник отдела не увольняет ленивого сотрудника из-за того, что вместе учились в школе. В такой парадигме решением становится внимательное изучение сложившейся системы и плавное формирование нового опыта взаимодействия людей. Обязательно с учётом их интересов
Именно сопротивление организационным изменениям обнажает важные для системы процессы — это открытая дверь в развитие.
Система сопротивляется по направлениям:
- Не вижу выгоды изменений.
- Вижу, но не действую.
- Не доверяю инициатору.
Эти три вида сопротивления встречаются при любом вмешательстве в систему, будь то изменения личности или организации. С ними же удобнее всего работать.
Я хочу ещё раз уточнить, что рассказываю про путь осознанности. Это значит, что иногда во время изучения системы самой командой выясняется, что организация функционирует оптимально, а для изменения какого-либо свойства потребуется энергия несоразмерная улучшению. В этом случае сознательное решение компании — оставить все как есть. Но это возможно только в случае, когда каждый осознал все скрытые выгоды и взаимосвязи.
Практикую путь осознанности — вся команда осознаёт все выгоды и взаимосвязи, обсуждает, выясняет, как организации функционировать оптимальным образом. Принимается решение, с которым согласны все.
;
Не вижу выгоды
Организационная терапия через осознанность — выращивание нового порядка, через вскрытие старого напоказ, выявление настоящих потребностей каждого участника. Мы вытаскиваем наружу связи, рассматриваем их абсурдность или выгоды.
Люди не спешат рисковать ради выгод организации. Любой живой организм старается экономить энергию и, если можно «не двигаться», будет «не двигаться». Любое изменение требует осмысления, на работу мозга тратится четверть всей энергии. После осмысления должна возникнуть вера в правоту предложения, а значит, нужно вытеснить веру в прошлый порядок.
✅ Люди не рискуют, не изменяются ради абстрактных выгод организации, а вот ради себя — очень даже.
Следующим шагом придётся преодолеть страх неизвестности — самый сильный страх.
Только после успешного опыта открывается возможность новой привычки, которую придется вырабатывать. Сами видите, сколько затрат вместо того, чтобы оставить как есть.Через открытое обсуждение каждого действия и его бенефициаров возникает осознанность. Иногда на совещаниях доходит до абсурдности, когда всплывает, что работника ценят за совместную игру в футбол, а компании в целом он только мешает.
Сопротивление осознанности вполне естественно, так как мы защищаем свои, даже скрытые, интересы. Только открыто признавая все связи системы и все выгоды, мы высвобождаем энергию дальнейшего развития.
👉Сотрудники хронически опаздывали на работу. В процессе давления, введения регламентов, ничего достигнуть не удавалось. Были уволены некоторые незначительные кадры, остальные запустили режим взаимопомощи и сокрытия. С помощью осознанности удалось выяснить, что доставка детей в школу для большинства важнее, чем корпоративные регламенты. В совместном диалоге с сотрудниками договорились уменьшить обед и начинать рабочий день позже, чтобы это устроило босса и организацию.
При работе с осознанностью мы раскрываем старые связи и осознаем, какие из них помогают, а какие мешают общему делу. Это создает внутренний запрос на изменения.
Понимаю, но делать не буду
Тоже вполне естественное сопротивление организационным изменениям. Привычка потребовала времени и усилий для формирования.Большинство людей предпочитают двигаться по инерции. Даже при осознании выгод нового порядка, сдвинуть гору сложно.Чтобы действовать по-новому, нам понадобятся небольшие эксперименты в зоне ближайшего развития — будем «есть слона по частям».
Не нужно стать другим, нужно медленно становиться другим. Шаг за шагом возвращать связям системы гибкость и усваивать новый опыт.
В примере моего клиента сотрудники склада не хотели работать с документами. Компания теряла прибыль вместе с частью товара. Мы целый месяц работали с командой склада для осознания влияния учета на каждого в организации. Команда склада — простые работяги, лояльные компании, работают в ней 10 лет. Им сложно внимательно читать и заполнять документы — «главное же — товар передать покупателю!» Совместно с управленцами и командой мы провели несколько экспериментов. Ввели роль администратора по работе с документами, договорились работать в роли по очереди. В итоге самого молодого назначили перебирать бумажки, а старожилов оставили бегать с коробками.
Первоначальное управленческое решение было назначить администратором самого старого. Эксперимент позволил каждому попробовать себя и сознательно найти свое место.
Обычно за невыполнение задач сотрудника штрафуют, лишают части награды, ругают, заставляют учиться. Я не отрицаю штрафов, я говорю лишь о том что путь осознанности и эксперимента позволит команде пластичнее внедрять инновации.
✅ Иногда сотрудники сопротивляются организационным изменениям по делу, по-старому, действительно было выгоднее
Справедливости ради отмечу, что иногда сотрудники и руководитель приходят к выводу, что по-старому было выгоднее. Это тоже положительный опыт: перестать тратить нервы на желание изменить мир. Сотрудник принимает компанию такой, какая есть.
Недоверие инициатору
Старожил — сотрудник, вооруженный привычкой, который «100 лет так делал», на порядок мудрее любого менеджера. Во всяком случае, он сам так считает. Значительно выгоднее вовлечь ветерана в диалог и вместе разработать новый порядок, учитывающий разные точки зрения.
Если каждый понимает, зачем тут находится и чувствует, насколько организация отражает его интересы, доверять инициатору совсем не обязательно!Силу сопротивления выгодно использовать для совместной работы по формированию новых норм. Под давлением неизбежности изменений, люди предпочитают их возглавить.
Так в коллективе создаются группы изменений. Эти группы, как молодые ростки требуют заботы и доверия высшего руководства. Лучше всего, если сам руководитель участвует в группе на правах рядового члена, или как представитель интересов компании в целом.Чтобы стороны смогли слышать друг друга, потребуется опытный фасилитатор или оргтерапевт. Менеджеры «знают ответы на все вопросы», поэтому им сложно бывает принять альтернативные точки зрения. Тем более, эти точки зрения часто мудрее. А сотрудники не привыкли открыто говорить, и тем более оспаривать заблуждения менеджеров, поэтому им понадобится поддержка фасилитатора.
В ИТ-компании из 20 сотрудников никто решительно не хотел развиваться. Для технологичной отрасли это означает путь к банкротству. Руководитель предпринимал попытки давления, стимулирования, агитации, но это не дало никаких результатов. Я занимался в проекте внедрением новой культуры. Наша работа по осознанию ситуации, в которой находится фирма, заняла более года.
Лишь после команда начала открыто обсуждать на совещаниях личные сложности, влияющие на работу. Руководитель начал экспериментировать с саморазвитием, что заинтересовало других партнеров. Только когда руководитель перестал давить на команду, они начали экспериментировать. Команда изменений за следующий год перезагрузила продукты и вышла на новый рынок. Сейчас сформирована управленческая команда из ветеранов и компания штурмует потолок прибыли.
Вкратце, что следует знать, когда сотрудники сопротивляются организационным изменениям
Сопротивление изменениям среды — естественная реакция хоть букашки, хоть человека, хоть организации. Слово «сопротивление» имеет негативный характер в языке и настраивает на конфронтацию. Однако высокая компетентность инициатора позволит ему взглянуть на сопротивление как на открытую дверь. Останется только войти, выслушать коллег и дать им возможность увидеть все связи со стороны. Таков путь осознанности, применения приемов гештальт-терапии в организационном развитии.
Есть и способ прямой конфронтации, который позволяет снести сопротивление вместе с командой и сложившимися связями. Такой путь хорош, когда вы готовы полностью потерять организацию и построить на ее месте новую.
На практике предложенная тактика осознавания, экспериментирования и работы с командой требует терпения и терапевтического опыта. Можно реализовать ее самостоятельно, но при поддержке оргтерапевта будет спокойнее и проще, а зачастую быстрее и дешевле.
👉 Сотрудники сабботируют проект изменений? Позовите нас, мы знаем что делать в таких ситуациях и можем помочь вам! Для начала зайдите на консультацию и оставьте заявку. А можете позвонить на +7 (495) 764 83 81 или написать в телеграм @Interlogik
Что читать ещё
— Как растягиваются сроки внедрения проектов
— Как руководителю преодолеть страх и заработать на нём
Откуда берется сопротивление изменениям среди сотрудников? Как проявляется сопротивление изменениям? Как справляться с сопротивлением изменениям среди персонала?
Часто руководители сталкиваются с сопротивлением, пытаясь изменить процессы в бизнесе. Новые правила, внедрение CRM или системы управления приводят к тому, что сотрудники взрываются и перестают работать. Давайте разберёмся, почему так происходит и как уладить сопротивление изменениям.
В изменении графика работы или правил взаимодействия с клиентами нет ничего сложного. Это касается даже обучения, которое сотрудники принимают в штыки.
Но причина не в лени, ненависти к руководству или систематизации.
Сопротивление изменениям: причины
Я начал делать консалтинговые проекты 15 лет назад. И постоянно сталкивался с тем, что сотрудники оказывают сопротивление руководителю, решившему строить систему управления. Их будто будто подменяют.
Люди говорят, что не нравится регламент или CRM, но причина недовольства в другом. Это стало открытием для меня. Приведу пример, чтобы объяснить механизм.
Материал по теме:Прояснение непонятных слов в коммуникации руководителя и подчинённых: как это повысит продуктивность
Сопротивление персонала: пример
Компании уже много лет, и в ней уже накопилось много разногласий. Но при определённом давлении всё же соблюдён баланс. И вроде бы компания неплохая, и вроде бы привык, поэтому продолжаю работать, несмотря на то, что не всё устраивает. Ведь в других ещё хуже!
И тут приходит начальник и радостно сообщает: «Теперь будем работать по-новому! Внедрим CRM, будет всё под контролем, руководитель увидит, чем занимаешься». И тут сотрудник взрывается: «CRM — да кому это надо!»
Руководитель попадает на удочку и начинает обсуждать преимущества CRM. Сотрудник с пеной у рта доказывает, что плюсов никаких нет. И, пытаясь уладить эти возражения, начальник терпит поражение, потому что несогласие не с CRM, а с положением дел в компании.
Проявления сопротивления сотрудников: несогласие
Начнём с самых распространённых. Сотрудник пришёл в компанию, получил обязанности и оговорённый уровень зарплаты за выполнение. На первое время подойдёт, тем более что потом обещали зарплату поднять. Фразу «Поработай лучше, а потом будет больше» сотрудник воспринимает одним образом, а у руководителя в голове другая картинка. А чаще об этом и вовсе забывают.
Это первая мина, которую начальство закладывает на будущее минное поле. Дальше таких моментов становится больше. Не осуждаю и не защищаю ни одну из сторон, но формулировка «Поработай, а потом посмотрим» — бомба замедленного действия. Нельзя достичь согласия в таком случае, и это то, что проверено на сотнях консалтинговых проектов.
Материал по теме:
Вырастить топ-менеджера или найти на стороне: что поможет усилить компанию?
Как уладить сопротивление сотрудников изменениям в организации
Нельзя пропускать шаг перед тем, как вводить организационные изменения, внедрять регламенты, менять систему заработной платы. Руководителю нужно обратиться к ключевым сотрудникам, которым можно доверять.
Нужно выяснить, что нравится в работе компании, а что — нет. Узнать, есть ли невыполненные обещания, деньги, которые не выплатили, достижения, которые не подтвердили. Это обмен. Выясните, не нарушены ли отношения между компанией и сотрудником. Иногда уходит время, чтобы разговорить человека и дать почувствовать себя в безопасности.
Если удастся, услышите интересную информацию. Например, сотрудник хотел подняться по карьерной лестнице, но этого не произошло… И это была не инициатива сотрудника, а обещание начальства! Или эту должность отдали другому человеку, несмотря на то, что тот пришёл в компанию позже. Не исключено, что это было правильное решение, но вопрос не уладили. И поэтому сотрудник взрывается, стоит руководству заикнуться о CRM.
Как предотвратить сопротивление изменениям
На программах специально тренируем руководителей, ведь для улаживания нужно много мужества. Вытаскивать из сотрудника несогласия сложно, но нужно принять точку зрения, что это необходимость. Чтобы сотрудники держали слово и работали с отдачей, руководитель должен отвечать тем же.
Даже если нет возможности повысить этого человека, чтобы справиться с сопротивлением изменениям нужно признать ошибку. И обязательно компенсировать это деньгами, привилегиями или бонусами. Это тонкие ситуации, и, к сожалению, шаблона нет.
Сопротивление персонала изменениям: можно ли улучшить отношения?
Как только руководителю удастся вытащить из сотрудника негатив, отношения между ними улучшатся. Важно признать ошибки, а за время работы их накапливается немало. А если компенсировать, то уровень доверия вырастет.
Это нелёгкий вопрос для улаживания, но другого способа улучшить отношения нет. Для сотрудника руководитель — образец, символ власти. А бизнес — это та сфера, в которой принято выполнять обещанное.
Автор: Александр Высоцкий, автор 4-х книг бестселлеров, консультант по управлению, лектор, основатель консалтинговой компании «Visotsky Consulting». Разработчик консалтинговых проектов по внедрению инструментов управления в малом и среднем бизнесе «Школа Владельцев Бизнеса» и «Business Booster». Эксперт по стратегическому планированию и разработке организующих схем.
Интернет-маркетинг Zа рубли — скидки 20% на услуги!
Zакажите SEO, SERM/ORM, Директ, сайт со скидкой 20%. ДА Победе!
Стратегические изменения многое обещают одним людям в организации в плане перспектив карьерного и профессионального роста и угрожают другим, которые могут опасаться утратить свое положение в организационной иерархии или вовсе лишиться должности. Поэтому люди в организации реагируют на перспективы стратегических изменений по-разному: одни из них становятся активными сторонниками и проводниками стратегии в жизнь, другие — активно действующими противниками, оппозицией, третьи — пассивными наблюдателями за развитием событий. Но все они оказывают влияние на осуществление стратегии, и их воздействие должно быть учтено проектировщиками и руководителями стратегических изменений.
Люди в организации (по крайней мере, некоторая их часть) сопротивляются изменениям. В таком сопротивлении нет ничего удивительного и тем более патологического: большинство людей стремятся к стабильности и предсказуемости своего существования и опасаются революционных ломок привычного образа жизни, а также имеют свое собственное представление о том, как надо осуществлять стратегию.
Группы, поставленные перед необходимостью изменений, сталкиваются с перспективой изменения неформальных связей, каналов общения, поведенческих стереотипов и норм. Следовательно, они легко реагируют на призывы к сопротивлению изменениям. Сопротивление изменениям со стороны индивидов и групп нередко может быть единственной, но мощной силой, сдерживающей развитие организации. Угроза со стороны этой силы зависит от разных причин, но главными являются структура и культура организации.
Мы рассмотрим общие подходы к преодолению сопротивления стратегическим изменениям и основные стратегии реализации планов.
Методы преодоления сопротивления изменениям
Каким образом разработать стратегию преодоления сопротивления изменениям? Как правило, ответить на этот вопрос непросто. Прежде всего потому, что как нет двух полностью одинаковых организаций, так не существует универсальных правил преодоления сопротивления.
Многие менеджеры недооценивают не только разнообразие, с которым люди могут реагировать на изменения в организации, но и то, какое положительное влияние эти изменения могут оказывать на отдельных людей и коллективы. Однако все-таки существует ряд достаточно универсальных методов преодоления сопротивления стратегическим изменениям. Здесь мы рассмотрим две группы методов, предложенные Э. Хьюзом (1975) и Дж. Коттером и Л. Шлезингером.
Хьюз выделяет восемь факторов преодоления сопротивления изменениям.
Фактор 1: учет причин поведения личности в организации:
- принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения;
- демонстрировать получение ими индивидуальной выгоды от реализации стратегии.
Фактор 2: значение авторитета руководителя:
- наличие достаточного авторитета — формального или неформального;
- обладание достаточными властью и влиянием.
Фактор 3: предоставление информации группе:
- соответствующая информация, относящаяся к делу и достаточно важная.
Фактор 4: достижение общего понимания:
- общее понимание необходимости изменений;
- участие в поиске и трактовке информации.
Фактор 5: чувство принадлежности к группе:
- общее ощущение причастности к изменениям;
- достаточная степень участия.
Фактор 6: авторитет группы для ее членов:
- согласованная групповая работа для снижения противодействия.
Фактор 7: поддержка изменений лидером группы:
- привлечение лидера в конкретной рабочей обстановке (без отрыва от непосредственной работы).
Фактор 8: информированность членов группы:
- открытие каналов связи;
- обмен объективной информацией;
- знание достигнутых результатов изменения.
Рассмотрим содержание этих факторов подробнее.
Учет причин поведения личности в организации. При любых изменениях необходимо принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения. Перед тем как принять участие в процессе изменений, человек должен видеть определенный персональный выигрыш, который он получит в результате этих изменений, тогда он вряд ли будет оказывать сопротивление изменению.
Значение авторитета руководителя. Чем выше авторитет руководителя, тем больше то влияние, которое он может оказать на процесс изменений. В большинстве организаций руководитель имеет больший престиж, чем члены вверенного ему трудового коллектива, поэтому пожелания руководителя обычно являются более мощным стимулом для начала и поддержания процесса изменений, чем пожелания того или иного его подчиненного.
При этом официальный лидер коллектива и реальный лидер (часто неформальный) не обязательно должны быть одним и тем же лицом. Зачастую неофициальный лидер, обладающий высоким авторитетом в трудовом коллективе, может иметь большое влияние на процесс изменений. Независимо от того, имеется ли неофициальный лидер, непосредственный руководитель имеет больше власти и влияния, чем «тренер» из службы обучения персонала.
Предоставление информации группе. В группе может возникнуть осознанное стремление к изменениям, если ей предоставляется информация о том, как будет действовать группа в процессе изменений, в чем ее задача, как изменится ее работа и т. п., особенно если эти данные объективны и в них содержится новая информация, дополняющая уже имеющуюся.
Относящаяся к изменениям информация, сосредоточенная в какой-либо одной организации или группе, имеет большее влияние, чем общая информация о деятельности отдельных людей. Чем в большей степени информация централизована, доступна, значима и связана с проблемой, тем больше возможностей для успешного проведения изменений. Например, информация, полученная с помощью анкетирования, при правильном использовании может принести больше пользы для конкретного трудового коллектива, чем общие данные о намерениях.
Достижение общего понимания. Сильное стремление к изменениям может быть вызвано достижением общего понимания всеми членами группы необходимости изменений, при этом инициатива, направленная на стимулирование изменений, будет исходить от самой группы. Для этого сотрудники должны знать, с какими проблемами реально столкнулась организация, какие пути для решения этих проблем выбраны.
Факты, добытые отдельными сотрудниками или группами, либо участие этих сотрудников или групп в планировании, а также в сборе, анализе и интерпретации данных оказывают существенное влияние на процесс изменений. Информация, полученная одним из членов группы сотрудников, более понятна, более приемлема и имеет больше шансов быть использованной, чем та, которая предоставлена «внешним экспертом». В частности, участие в анализе и трактовке данных позволяет уменьшить или исключить противодействие, возникающее из-за слишком медленного или слишком быстрого хода дела.
Если данные должны стать фактической основой для проведения изменений, они должны быть правильно поданы и восприняты. Все дело в принципиальном отличии ситуации, когда приглашается независимая консалтинговая фирма, которая проводит исследование и готовит отчет, от ситуации, когда исследование проводится своими силами при содействии независимых экспертов.
Чувство принадлежности к группе. Сила противодействия изменениям снижается, когда сотрудники, которые должны испытать это изменение на себе, и те, кто пытается оказать влияние на ход изменений, ощущают себя принадлежащими к одной и той же группе. Изменение, которое исходит изнутри, выглядит гораздо менее угрожающим и вызывает меньшее противодействие, нежели изменение, которое навязывается извне.
Степень участия в изменениях может быть различной. Наибольшая степень участия (обычно наиболее эффективная) характеризуется участием всех членов группы. Следующая степень участия соответствует участию отдельных членов группы. Наименьшая степень подразумевает участие только руководителя. Это не обязательно усиливает положительное отношение к изменениям, но существенно уменьшает открытое сопротивление.
Авторитет группы для ее членов. Чем более авторитетна группа для своих членов, тем большее влияние она может на них оказать. Группа является привлекательной для своих членов в той мере, в какой она удовлетворяет их потребности. Это влечет за собой готовность каждого члена группы к тому, что на него будет оказано влияние со стороны других членов, и усиление стимулов к сплоченности группы, если это для нее важно. В том, что касается изменений, сплоченность группы может способствовать как снижению, так и усилению сопротивления, в зависимости от того, полезными или вредными считает группа эти изменения.
Поддержка изменений лидером группы. Группа, которая сохраняет психологическую значимость для отдельных ее членов, имеет большее влияние, чем группа, членство в которой кратковременно. Процесс изменения, который включает в себя объединение отдельных руководителей во временные группы с отрывом от основной работы, менее эффективен в случае длительных изменений, чем процесс изменения, в котором руководители участвуют без отрыва от конкретной рабочей обстановки.
Информированность членов группы. Информация, относящаяся к необходимости изменений, планам изменений и их последствиям, должна быть доведена до сведения всех членов группы, кого она касается. Этот принцип можно сформулировать и так: процесс изменения требует целенаправленного и продуманного открытия каналов общения.
Блокировка этих каналов обычно ведет к недоверию и враждебности. В частности, объективная информация о масштабах и направленности изменений (знание результатов) облегчает дальнейшие изменения, так как люди представляют, что их ждет в результате реализации стратегии. Процессы изменений, обеспечивающие конкретную информацию о достигнутом к данному моменту прогрессе и дающие критерии, по которым можно оценить имеющиеся улучшения, приводят к большему успеху при организации изменений и поддержании их хода, чем процессы, которые не дают такой конкретной информации и не имеют обратной связи.
Коттер и Шлезингер предлагают следующие методы преодоления сопротивления изменениям:
- информирование и общение;
- участие и вовлеченность;
- помощь и поддержка;
- переговоры и соглашения;
- манипуляции и кооптации;
- явное и неявное принуждение.
Ниже мы рассмотрим пути и условия успешного осуществления выделенных Дж. Коттером и Л. Шлезингером методов, однако предварительно представим результаты анализа в табл. 1.
Таблица 1. Методы преодоления сопротивления изменениям
| Подход | Обычно используется в ситуациях: | Преимущества (достоинства) | Недостатки |
| Информирование и общение | При недостаточном объеме информации или неточной информации в анализе | Если вам удалось убедить людей, то они часто будут помогать вам при осуществлении изменений | Подход может требовать очень много времени, если вовлекается большое количество людей |
| Участие и вовлеченность | Когда инициаторы изменения не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменения, и когда другие имеют значительные силы для сопротивления | Люди, которые принимают участие, будут испытывать чувство ответственности за осуществление изменения, и любая соответствующая информация, которой они располагают, будет включаться в план изменения | Этот подход может потребовать много времени |
| Помощь и поддержка | Когда люди сопротивляются изменениям из-за боязни проблем адаптации к новым условиям | Ни один другой подход не срабатывает так хорошо при решении проблем адаптации к новым условиям | Подход может быть дорогостоящим и требовать большого количества времени и тем не менее может потерпеть неудачу |
| Переговоры и соглашения | Когда отдельный служащий или группа явно теряют что-либо при осуществлении изменений | Иногда это является сравнительно простым (легким) путем избежать сильного сопротивления | Подход может стать слишком дорогостоящим, если он ставит целью добиться согласия только путем переговоров |
| Манипуляции и кооптации | Когда другие тактики не срабатывают или являются слишком дорогостоящими | Этот подход может быть сравнительно быстрым и недорогим решением проблем сопротивления | Этот подход может порождать дополнительные проблемы, если у людей возникнет чувство, что ими манипулируют |
| Явное и неявное принуждение | Когда необходимо быстрое осуществление изменений и когда инициаторы изменений обладают значительной силой | Этот подход отличается быстротой и позволяет преодолеть любой вид сопротивления | Рискованный способ, если люди остаются недовольными инициаторами изменений |
Информирование и общение. Один из наиболее распространенных путей преодоления сопротивления осуществлению стратегии заключается в предварительном информировании людей. Получение представления о предстоящих стратегических изменениях помогает осознать необходимость этих изменений и их логику. Процесс информирования может включать в себя дискуссии один на один, групповые семинары или отчеты.
На практике это осуществляется, например, путем проведения семинаров менеджером для менеджеров низших уровней. Программа общения или информирования может восприниматься как наиболее подходящая, если сопротивление стратегии основывается на неверной или недостаточной информации, особенно если «стратеги» нуждаются в помощи противников стратегических изменений при осуществлении этих изменений. Эта программа требует времени и усилий, если осуществление ее связано с участием большого количества людей.
Участие и вовлеченность. Если «стратеги» вовлекают потенциальных противников стратегии на этапе планирования, то они зачастую могут избежать сопротивления. Стремясь добиться участия в осуществлении стратегических изменений, их инициаторы выслушивают мнение сотрудников, вовлеченных в эту стратегию, и впоследствии используют их советы.
Исследователи обнаружили, что многие менеджеры очень серьезно относятся к вопросу участия персонала в осуществлении стратегии. Иногда это носит положительный характер, иногда — отрицательный, т. е. некоторые менеджеры считают, что всегда должны принимать участие в процессе осуществления изменений, в то время как другие считают это безусловной ошибкой. Оба отношения могут создавать ряд проблем для менеджера, так как ни одно из них не является идеальным.
Помощь и поддержка. Поддержка может осуществляться как предоставление возможности обучения новым навыкам, свободного времени служащим для обучения, просто возможности быть выслушанным и получить эмоциональную поддержку. Помощь и поддержка особенно необходимы, когда в основе сопротивления лежит страх и беспокойство.
Бывалые суровые менеджеры обычно игнорируют подобные виды сопротивления, так же как и эффективность такого способа борьбы с сопротивлением. Основной недостаток этого подхода заключается в том, что он требует большого количества времени, следовательно, является дорогостоящим и тем не менее зачастую терпит неудачу. Если же времени, денег и терпения просто нет, то использовать методы поддержки не имеет смысла.
Переговоры и соглашения. Еще один путь борьбы с сопротивлением заключается в предоставлении стимулов активным или потенциальным противникам изменения. Например, менеджер может предложить сотруднику более высокую заработную плату в обмен на изменение рабочего задания, он может повысить пенсию отдельному служащему взамен на более ранний срок ухода на пенсию.
Переговоры особенно подходят в том случае, когда ясно, что кто-то теряет в результате изменения, и тем не менее он обладает существенной силой сопротивляться. Достижение соглашения является сравнительно легким способом избежать сильного сопротивления, хотя оно, как и многие другие способы, может быть довольно дорогостоящим. Особенно в тот момент, когда менеджер дает понять, что он готов идти на переговоры, чтобы избежать сильного сопротивления. В этом случае он может стать объектом шантажа.
Манипуляции и кооптации. В некоторых ситуациях менеджеры пытаются скрыть свои намерения от других людей, используя манипуляции. Манипуляции в данном случае подразумевают избирательное использование информации и сознательное изложение событий в определенном, выгодном для инициатора изменений порядке. Одна из наиболее распространенных форм манипуляции — кооптация.
Кооптация личности подразумевает предоставление ей желаемой роли при планировании и осуществлении изменений. Кооптация коллектива подразумевает предоставление одному из его лидеров или кому-то, кого группа уважает, ключевой роли при планировании и осуществлении изменений. Это не является формой участия, потому что инициаторы изменения стараются получить не совет кооптируемых, а только их поддержку.
При определенных обстоятельствах кооптация может быть относительно дешевым и легким способом достижения поддержки отдельного индивидуума или группы служащих (более дешевый способ, чем переговоры, и более быстрый, чем участие). Но он имеет ряд недостатков. Если люди чувствуют, что их просто дурачат, чтобы они не сопротивлялись изменениям, что с ними обращаются не на равных или им просто лгут, то их реакция может быть крайне отрицательной.
Кроме того, кооптация может создать еще и дополнительные проблемы, если кооптированные используют свои возможности оказывать влияние на организацию и реализацию изменений путем, который не отвечает интересам организации. Другие формы манипуляции также обладают недостатками, которые могут оказаться еще более существенными. Более того, если менеджер будет и в дальнейшем пользоваться репутацией манипулятора, то он рискует потерять возможность использовать такие необходимые подходы, как образование, общение, участие, и даже может испортить свою карьеру.
Явное и неявное принуждение. Менеджеры часто преодолевают сопротивление путем принуждения. В основном они заставляют людей смиряться со стратегическими изменениями путем скрытой или явной угрозы (угрожая потерей работы, льгот, возможности продвижения и т. д.), или путем реального увольнения, или путем перевода на более низкооплачиваемую работу. Так же как и манипуляция, использование принуждения — это рискованный процесс, потому что люди всегда сопротивляются навязанному изменению. Однако в ситуациях, когда необходимо быстро осуществить стратегию, и там, где она не пользуются популярностью, независимо от того, как она осуществляется, принуждение может быть единственным вариантом для менеджера.
Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является использование только одного или ограниченного числа подходов независимо от ситуации. Это касается и сурового начальника, который часто прибегает к принуждению, и менеджера, ориентированного на своих сотрудников, который постоянно пытается привлекать и поддерживать своих людей, и начальника-циника, всегда манипулирующего своими сотрудниками, и интеллигентного менеджера, который в большой степени полагается на образование и общение, и, наконец, менеджера типа адвоката, который все время старается вести переговоры.
Успешная реализация стратегии в организации всегда характеризуется умелым применением целого ряда перечисленных подходов, часто в самых различных сочетаниях. Однако успешное осуществление характеризуется двумя особенностями: менеджеры используют эти подходы с учетом их достоинств и недостатков и реалистично оценивают ситуацию.
Внедрили изменения, но сотрудники их не принимают. Что делать?
Время на прочтение
8 мин
Количество просмотров 6.7K
После появления железной дороги люди с радостью бросились… нет, не ездить в соседние города, а бороться с новым средством передвижения. Горожане отказывались передвигаться на поездах, журналисты предрекали массовые помешательства пассажиров и проблемы с домашним скотом. Можно подумать, что причина такого поведения скрывалась в низком уровне знаний. И если бы ж/д сообщение появилось сейчас, все было бы по-другому. Но, скорее всего, это не так.
Человеческая психика изначально запрограммирована на то, чтобы воспринимать все новое в штыки. Особенно если это новое сложно освоить, как в случае с технологиями. Психологи говорят, что большинство людей противятся изменениям неосознанно. Вспомните, как вы сами и ваши коллеги реагируете на новые правила на рабочем месте? Сколько времени у вас уходит на то, чтобы начать пользоваться новым корпоративным сервисом или принять изменившийся порядок работы?
Фото: Алексей Альтос Нечаев / Вконтакте
Неприятие изменений — это серьезно?
Сопротивление изменениям тормозит развитие компании и лишает ее конкурентных преимуществ.
Представьте, что ИТ-отдел внедрил новую технологию или новое корпоративное ПО, чтобы автоматизировать рутину, упростить процесс взаимодействия в команде и сделать общение с клиентами комфортнее. Но сотрудники отказываются принимать изменения. В лучшем случае они просто не слишком заинтересованы, а в худшем — активно сопротивляются новому. Ресурсы и время потрачены впустую, а люди продолжают пользоваться инструментами, которые освоили в первые месяцы работы в компании.
Большинство наших клиентов сталкивались с подобными проблемами. И не только они. По данным консалтинговой компании Prophet, которая опросила руководителей 600 компаний, 40% респондентов признали важность совершенствования внутренних процессов. Компания McKinsey подсчитала, что с 2019 года организации автоматизировали 50–70% задач. При этом 70% изменений не достигают цели из-за сопротивления сотрудников.
Сопротивление редко носит форму открытого протеста, сотрудники просто продолжают делать все по-старому. А если они работают по-новому, то медленно и неправильно. Это приводит к падению производительности. К сожалению, нельзя просто запретить людям сопротивляться изменениям и обязать их принять обновления. Для решения проблемы нужны более тонкие инструменты. Для нашей компании и клиентов таким инструментом стало управление организационными изменениями ОСМ (Organizational Change Management, практика управления организационными изменениями). В этой статье мы расскажем, что это и как работает.
Что такое Organizational Change Management и какие задачи он решает
Моделей управления организационными изменениями довольно много (например, модель Курта Левина, треугольник изменений, ADKAR и пр.). Так как в этой статье речь идет о сопротивлении изменениям со стороны сотрудников, мы выбрали OCM как модель, которая акцентируется на людях.
Модель управления организационными изменениями помогает компаниям перестроить внутренние процессы и свести к минимуму вероятность сбоя. Это набор правил и инструментов, с помощью которых можно эффективно внедрять новые технологии. Можно представить ОСМ как пульт управления со множеством кнопок, с помощью которых руководители могут ускорить внедрение изменений и управлять ими. Главные методы работы этой модели — коммуникация, обучение и анализ.
Часто при внедрении серьезных изменений (например, при автоматизации общих центров обслуживания) компании не уделяют достаточно внимания работе с сопротивлением. Руководители говорят, что инструмент автоматизации неэффективен, но, если начать разбираться, окажется, что новыми технологиями пользуются менее 10% сотрудников. Разумеется, в таких условиях сложно говорить об эффективности. Поэтому важно заранее продумать, как вы будете внедрять организационные изменения, особенно если речь идет о технологиях.
Управление организационными изменениями нужно каждый раз, когда компания предлагает сотрудникам что-то новое. Поскольку модель управления изменениями рассчитана на работу с людьми, она опирается на психологию и андрагогику (науку об обучении взрослых).
Главные задачи ОСМ:
- снизить риски, которые могут возникнуть во время проведения организационных изменений;
- уложить изменения в запланированные сроки и бюджет;
- убрать или смягчить препятствия, которые стоят на пути организационных изменений.
Как бороться с неприятием изменений
Чтобы понять, как работают практики управления организационными изменениями, давайте рассмотрим реальный пример.
Представьте компанию, которая автоматизировала сервисные процессы и внедрила портал самообслуживания. Благодаря новому сервису процесс создания и обработки заявок упростился в разы. То, для чего раньше нужно было вести переписку и общаться по телефону, теперь решается за пару кликов. Казалось бы, сотрудникам должен был понравиться новый сервис. Однако на практике в среднестатистической компании функциональностью сервисного портала пользуются меньше четверти работников. В результате получается обратный эффект: вместо того, чтобы повысить эффективность сотрудников и снизить затраты на рутинные процессы, обновление снижает продуктивность и скорость работы.
Причина провала — в нежелании людей пользоваться порталом самообслуживания. Сотрудники предпочитали по-прежнему оставлять заявки по телефону или лично подходить к коллегам.
Чтобы решить эту проблему, нужно рассмотреть внедрение портала не только как технологический проект, но и как изменения, напрямую связанные с людьми. На этом основана практика управления организационными изменениями.
Управление организационными изменениями поможет понять, чем вызвано неприятие изменений. Это могут быть:
- низкая вовлеченность пользователей;
- проблемы с коммуникацией (пользователи не понимают, зачем нужно самообслуживание, как это скажется на их работе, чем это будет им полезно);
- необходимость организовать обучение работе с порталом.
После того как компания нашла причины, по которым персонал не хотел пользоваться порталом самообслуживания, она смогла их устранить. Например, были организованы онлайн-курсы для сотрудников, руководители разъяснили им преимущества работы с новыми технологиями конкретно для них. Проблема была решена: процент сотрудников, которые пользуются порталом самообслуживания, вырос.
Нужно ли вам управление организационными изменениями
Периодические обновления происходят в каждой компании. А все, кто внедряет у себя организационные изменения, должны позаботиться, чтобы сотрудники их приняли. Поэтому управление организационными изменениями нужно большинству компаний.
Вот четыре распространенных повода задуматься об управлении организационными изменениями.
- Глобальное технологическое обновление. Часто у компаний нет времени на ожидание, ведь обогнать конкурентов, внедрить и интегрировать технологии нужно уже вчера. Управление организационными изменениями снижает задержки, которые возникают из-за долгого принятия изменений.
- Период слияния и поглощения. Обычно в это время происходят крупные трансформации отделов и процессов. Как сделать их быстрыми и безболезненными, подскажет методика управления организационными изменениями.
- Необходимость соответствовать нормативным требованиям. Это справедливо для компаний, которые работают в отраслях со строгими требованиями.
- Желание учиться на ошибках. Если компания уже внедрила организационные изменения и не все прошло гладко, нужно найти слабые места. Управление организационными изменениями помогает выявить ошибки, чтобы руководство компании устранило их перед следующим обновлением.
Почему же не все компании уделяют внимание работе с сопротивлением новым технологиям? Возможно, некоторым кажется, что эффект от этих действий будет незначительным. Однако это не так. Компания получит минимум четыре преимущества от использования методики управления организационными изменениями:
- снижение затрат на проект благодаря эффективному использованию ресурсов и времени сотрудников;
- уменьшение сопротивления сотрудников и их усталости от изменений;
- повышение производительности и вовлеченности сотрудников;
- снижение рисков и связанных с ними финансовых потерь.
Как внедрить ОСМ в структуру компании
Итак, вы — топ-менеджер в компании, прочитали о болях организаций, в которых происходят организационные изменения, и узнали в них себя. Если на пути вашего успеха также стоит сопротивление ваших сотрудников всему новому, стоит задуматься о внедрении системы управления организационными изменениями.
Все модели внедрения новых технологий и процессов опираются на следующие действия драйверов изменений (топ-менеджеров, руководителей отделов и т. д.):
- Привлечение на свою сторону как можно большего количества сотрудников.
- Объяснение важности перемен.
- Мотивация персонала к изменениям.
- Организация обучения и предоставление инструментов для работы с изменениями.
- Продвижение организационных изменений среди сотрудников компании.
- Анализ результатов внедрения.
Расскажем подробнее, что именно нужно делать.
Подготовьте команду. Все начинается с людей, которые будут работать с обновленными сервисами (мы говорим об опыте наших клиентов, которые управляют организационными изменениями в контексте внедрения новых систем и реорганизаций, связанных с этими внедрениями). Как мы уже выяснили, сопротивление изменениям — естественный процесс, люди делают это не из вредности. Поэтому важно грамотно подготовить сотрудников к предстоящим переменам. Расскажите о планах, объясните, что изменится и почему нельзя использовать старые методы. Получите обратную связь, чтобы вовремя выявить потенциально проблемные места. Постарайтесь найти сотрудников, которые лояльно относятся к изменениям. Они помогут мотивировать и информировать своих коллег.
Организуйте обучение. Успешное внедрение изменений во многом зависит от того, насколько хорошо люди умеют работать в новых условиях. Если предложить сотрудникам осваивать технологии в процессе работы, они сделают все возможное, чтобы этого избежать. Грамотное обучение поможет подготовить команду к обновлению. Программа может включать обучающие видеоролики, семинары, статьи в базе знаний, интерактивные пособия, текстовые документы и так далее. Например, для нашего клиента мы подобрали грамотную систему адаптации персонала к изменениям. В результате доля заявок через сервисный портал выросла до 50% от всех обращений. Учитывая масштабы компании, это отличный результат.
Объясните, для чего компании нужны эти изменения. Расскажите простым языком о практической пользе обновлений. Важно говорить не только о глобальных целях, но и о конкретных преимуществах для сотрудников компании.
Убедитесь, что задействовали все уровни менеджмента. Часто изменения инициирует топ-менеджмент, а внедряют линейные сотрудники. Между ними остаются руководители подразделений и отделов. Важно охватить их обучающими и мотивационными программами.
Собирайте обратную связь. Сотрудники отдела продаж, специалисты техподдержки укажут на слабые места в вашем плане по управлению изменениями и помогут его оптимизировать.
Не останавливайтесь. После того как процесс внедрения будет запущен, не стоит сразу отказываться от управления организационными изменениями. В противном случае сотрудники вернутся к старым методам работы. Важно контролировать, как идут обновления, и вовремя реагировать на отказ сотрудников пользоваться новыми технологиями.
Заключение
Каждый из нас понимает, что изменения необходимы, без них компания быстро останется позади конкурентов. Поэтому регулярные обновления неизбежны. Однако, когда дело доходит до практики, многие чувствуют неосознанное желание избежать перемен. Большинство провалов с внедрением изменений связано с неготовностью, незаинтересованностью и сопротивлением сотрудников. Попытка изменить это с помощью санкций и штрафов не работает или работает плохо. Чтобы персонал компании по-настоящему принял изменения, нужен грамотный подход, основанный на знании человеческой психологии и понимании бизнес-процессов.
Одним из таких подходов и является управление организационными изменениями, которое позволяет вносить изменения осознанно. Оно помогает сосредоточиться на людях, чтобы проводимые компанией изменения были успешными.
А в вашей компании есть проблема с неприятием изменений? Как ее решают у вас?
Как убедить сотрудников работать
Идти против инновацийв переводе с латинского innovatio значит «в направлении изменений» сотрудников часто вынуждает боязнь, что им придется больше работать на прежних условиях. Выйти на качественно новый уровень без дополнительных усилий вряд ли удастся, а процесс создания прорывных идей редко заканчивается в шесть вечера.
Тихим саботажем встретил коллектив крупной транспортной компании инициативу руководства вывести на рынок новые услуги. Помимо перевозок предприятие начало предлагать организациям техобслуживание и ремонт транспорта. Ведь содержание высококлассной инженерно-технической службы обходилось недешево, а ее представители не были загружены и половину рабочего времени.
Как и ожидалось, спрос на новые услуги не заставил себя ждать. Игроки отрасли знали – компания не жалеет средства на техническое оснащение и квалифицированных специалистов. Но уже через месяц возникли сложности. Механики срывали сроки выполнения заказов и допускали ошибки.
Начальник службы лишь пожимал плечами: «Люди не успевают, а многие уже подумывают менять работу – ее стало ощутимо больше».
Генеральный директор собрал сотрудников и откровенно признался, что из-за больших расходов себестоимость услуг выросла, и если не получится работать по-новому, службу придется упразднить. В то же время ее участникам дали возможность на первом этапе самостоятельно формировать планы по внешним заказам и пересмотрели систему оплаты труда с привязкой к личному результату.
Первые увеличенные зарплаты изменили настроения сотрудников – работать в полную силу стало выгодно.
Советы руководителю:
- Донесите до сотрудников критичность и необходимость перемен.
Например, можно заказать исследование независимого агентства по проблемной ситуации. Цифры и факты – лучший аргумент. В истории успешных изменений есть примеры, когда руководитель искусственно создавал кризисные явления.
Даже обсуждение гипотетических проблем может развеять иллюзию стабильности. Клейтон Кристенсен в книге «Стань инноватором. Пять привычек лидеров, меняющих мир» приводит пример руководителя крупной компании, который начинал разговор о возможностях роста с вопроса: «Если вдруг запретят продавать наши существующие продукты, как нам тогда зарабатывать в следующем году?»
- Оставьте пространство для самостоятельного выбора, сделайте людей соавторами, а не исполнителями изменений.
Вместо ежедневных совещаний по чек-листу стоит донести до членов команды результат, которого вы от них ждете. Например: «К концу месяца я хочу получить минимум пять проработанных коммерческих предложений по новому направлению». Какую именно работу проведут сотрудники для выполнения этой задачи – предоставьте решать им.
- Покажите, что игра может стоить свеч.
Чтобы отдавать энергию и время, которые можно было потратить на общение с близкими, хобби, просто отдых, нужна достойная мотивация. Система поощрений должна быть прозрачной и понятной, причем материальное стимулирование обычно не главная в ней составляющая.
Хорошо работает, например, предоставление сотрудникам возможности рассказать о своих успехах акционерам или генеральному директору, освещение достижений в СМИ. На первом этапе критично вдохновить новыми идеями лидеров мнений, которые подтянут за собой остальных.
Новый курс для старой команды
Люди также боятся, что в изменившихся реалиях они могут остаться «не у дел». Для внедрения изменения чаще всего нужны новые компетенции. У работодателя два пути – брать специалистов, которые ими уже обладают, или обучать и развивать персонал. Надо признать, что первый вариант выбирают не так уж редко.
Например, для усиления позиций на рынке кажется логичным нанять более опытного маркетолога или директора по продажам. Но чаще всего при внедрении изменений коллектив, по крайней мере, его большая часть, остается прежним. Начать работать по-новому со старыми сотрудниками не всегда просто.
Сотрудники завода радиотехники приняли в штыки цель активно развиваться на рынке «гражданской» продукции. У предприятия был крупный госзаказ для оборонного комплекса, обстановка казалась стабильной. Про угрозы, которые возникнут, если объем следующего заказа будет меньше или его вообще не будет, думать никто не хотел.
«Мощности и персонал загружены до предела, текущие обязательства в срок бы выполнить, да и детали мы выпускаем специфические», – говорили противники перемен. Практически ни у кого не было опыта работы в рыночных условиях, все опасались провала.
Директор настаивал – провести реформу собственными ресурсами можно, ведь на заводе трудятся квалифицированные специалисты, а продукция, которую они производят, даже сложнее «рыночной». На места в новом отделе разработки и модернизации продуктов объявили внутренний конкурс.
Его победителей направили стажироваться на предприятия потенциальных заказчиков, а ключевых руководителей завода – осваивать инструменты маркетинга и продаж. На собрании коллектива разработали систему ключевых показателей эффективности по «гражданскому» направлению.
В случае выполнения поставленных целей участники проекта могли получить дополнительные бонусы. Уже в первый год реформ открылась перспектива существенно увеличить прибыль – завод заключил долгосрочные контракты с несколькими крупными автопроизводителями. К разработке других рыночных ниш члены рабочей команды приступили уже с энтузиазмом.
Советы руководителю:
- Создавайте видение будущего вместе с сотрудниками.
Если четкого и понятного всем представления о желаемом будущем нет, преобразования рискуют утонуть в груде противоречивых проектов, концепций, идей. Первоначальный вариант видения может разработать и один человек, но ясность и детальность, как правило, появляется после нескольких месяцев работы над ним команды.
В процессе обсуждений нередко рождаются и конкретные шаги по достижению стратегических целей.
- Проведите отбор, соберите инициативную группу.
То, что доступно не для всех, ценится больше. Важно сделать критерии максимально прозрачными и обозначить возможные преимущества участия. Как правило, на следующих этапах подключаются и другие сотрудники, которые хотят получить то, что уже есть у других.
- Обеспечьте возможности для развития новых навыков.
Обучение и совершенствование – серьезная мотивация для изменений. При этом, если рассматривать ошибки как материал для обучения, ценить свежие идеи, давать возможность высказывать свою точку зрения, у сотрудников формируется чувство безопасности, и они быстрее принимают перемены.
«Звезды» не делятся опытом
В компаниях, для успеха которых важен интеллектуальный ресурс, часто делают ставку на талантливых специалистов. Наличие «звезд» сильно повышает шансы достичь масштабных результатов. «Небольшая команда «класса A+» может на голову превзойти огромную толпу игроков класса B и C. Именно такую команду я пытался собрать», – признавался Стив Джобс, сооснователь Apple.
Но «звезды» обходятся дорого, а их «угасание» – творческий кризис, увольнение или болезнь – может больно ударить по всему бизнесу. Для успеха важно не просто получить лучших специалистов, но создать систему, в которой их знания и опыт не растеряются, а будут развиваться и передаваться другим.
Когда создание инноваций формализуется и ставится на поток, у «незаменимых» работников появляется страх потерять свою исключительность.
Руководство приборного завода задумалось о необходимости менять систему, когда из-за болезни ключевого специалиста под угрозой оказалось выполнение заказа для крупной энергетической компании. Инженер надолго попал в больницу, и работа фактически встала. Руководству завода удалось договориться с заказчиком о переносе сроков выполнения заказа.
Но стало очевидным – успех компании слишком сильно зависит от уникальных, штучных в своих направлениях специалистов. Такие специалисты могли разрабатывать приборы под специфические нужды транснациональных компаний, но неохотно делились знаниями и опытом, их вполне устраивало положение «незаменимых».
Решением стала перестройка организационной структуры с функциональной на проектную. Ответственными за переформатирование предприятия стали именно ключевые сотрудники, которых поставили во главе проектных команд – «коллективов на две пиццы», как называют их в Amazon.
В зависимости от специфики заказа состав команд менялся, и обмен знаниями происходил быстрее. Процесс создания новых продуктов стал более прозрачным, в случае затруднений руководство могло оперативно подключаться. Уже через год среднее время выполнения заказов сократилось на треть.
Советы руководителю:
- В новых условиях старайтесь сохранить то, что уже хорошо работает.
Рушить все до основания, чтобы построить «наш, новый мир» – одно из распространенных искушений для реформатора. Но есть риск уничтожить то, что приносит успех, а стремление «стричь всех под одну гребенку» демотивирует сотрудников, которые трудятся эффективно.
Прежде чем приступить к изменениям, необходимо изучить текущую ситуацию. Для этого существуют разные способы: от выхода в «гемба» до проведения аудита сторонними организациями.
- Демонстрируйте уважение к предыдущим заслугам, опыту и квалификации сотрудников.
Найдите возможность сказать, что цените старания и высокие результаты, которые достигнуты в существующих условиях. Относитесь бережно к выстроенным человеческим взаимосвязям, делайте упор на имеющийся у сотрудников опыт.
Люди на местах знают много подводных камней и могут предложить хорошие идеи. Как утверждает эксперт по организационным изменениям Эстер Дерби, именно «уважение к прошлому помогает людям расстаться с ним».
- Закрепляйте изменения на уровне корпоративной культуры.
Например, когда Стив Джобс вернулся в управление Apple после одиннадцатилетнего перерыва, была запущена масштабная рекламная кампания Think Different («Думай Иначе»). Корпорация переживала трудные времена – у предыдущего руководства не было четкого понимания клиента, потребители и даже работники стали уходить.
Рекламная кампания, в основе которой герои – экспериментаторы, авторы великих открытий, нестандартные люди, напомнила, в том числе сотрудникам, идеалы, за которые боролась Apple: «мы хотим не просто делать свою работу, мы полны решимости изменить мир, мы другие, мы инноваторы».
Фото на обложке: pixabay.com