Сопротивление изменениям в компании может происходить на уровне

Сопротивление как защитный механизм

Мнение о том, что проблемы в проектах возникают из-за сотрудников, сопротивляющихся изменениям, превратилось в распространенный защитный механизм в сфере управления изменениями. Если изменения идут не по плану, если сотрудники не могут преодолеть барьеры на различных этапах (по модели ADKAR), специалисты по управлению изменениями винят в этом стейкхолдеров. Однако такие выводы будут чересчур поспешными. Сопротивление – это, по сути, возможность, которую мы должны использовать, поскольку оно вскрывает недостатки в нашей работе. Если вы не можете справиться с сопротивлением в самой активной группе сотрудников, значит, ваши планы недоработаны. Минимизация сопротивления — это начало, а не конец вашей работы.

Используйте чек-лист Prosci по сопротивлению изменениям,чтобы привести планируемые мероприятия по минимизации сопротивления в соответствие с лучшими практиками управления изменениями.

Скачать чек-лист

Минимизация сопротивления: 6 ключевых аспектов

В методологии Prosci используются 10 эффективных способов преодоления сопротивления, но просто знать их недостаточно. Для развития навыков минимизации сопротивления требуется практика и понимание того, что методология – это не только лишь применение этих способов по списку. Мы должны тщательно анализировать свою работу в нескольких ключевых аспектах.

1. Выявляйте нерешительность на ранней стадии и устраняйте ее.

Нерешительность – это неспособность действовать из-за неопределенности. Когда специалисты по управлению изменениями сталкиваются с негативной реакцией со стороны стейкхолдеров, они могут принять такую реакцию за сопротивление. Однако она может быть проявлением нерешительности, а не сопротивления. Сопротивление может быть вызвано целым спектром причин, на одном краю которого нерешительность, а на другом – полное неприятие. Где в этом спектре находится истинная причина проблемы? Как правильно с ней бороться? И какие роли, напрямую взаимодействующие с сотрудниками, эффективнее всего задействовать?

У нас как специалистов по управлению изменениями есть возможность переключить поведение, вызывающее сопротивление, в более позитивное русло. Вы помогаете своему спонсору коучингом и поддержкой, которые им необходимы для достижения успеха? Может быть, сотрудникам не понятно целевое состояние? Если так, вам следует вмести со спонсорами и руководителями разработать сообщения, которые обеспечат понимание изменений и сформируют желание меняться. Используемые сообщения непротиворечивы между собой? Применяете ли вы «10 аспектов, затрагиваемых изменениями», чтобы четко описать, как изменения повлияют на сотрудников? Вы сообщаете информацию в логическом порядке? Не в русле своей логики, а того человека, кому вы ее сообщаете. Вы используете визуальные материалы, чтобы сотрудники по-настоящему поняли, что именно меняется в организации? Специалист по управлению изменениями в обязательном порядке должен анализировать причины, если какие-либо действия не находят отклика в людях.

2. Анализируйте собственный вклад в решение проблемы

Для минимизации сопротивления особую значимость имеет тот вклад, который вы как специалист по управлению изменениями вносите в решение проблемы. Если вы видите признаки сопротивления у сотрудников, затрагиваемых изменениями, вы должны спросить себя:

• Активно ли я слушаю то, что они говорят? Что я могу отложить в сторону, чтобы действительно выслушать людей? Какую часть процесса я не применяю?
• Помог ли я спонсору и руководителям четко сформулировать причины (зачем)? Сообщения учитывают особенности получателей и легко могут быть поняты?
• Правильно ли подобраны отправители сообщения с учетом его содержания?
• Убедился ли я, что отправителей устраивает содержание сообщений? Настроил ли я их на успешную отправку сообщений?
• Формируя желание меняться, правильно ли я объяснил, что именно эти изменения несут для сотрудников («Как это касается меня?»)?
• Использую ли я директивный тон там, где следует использовать объясняющий?
• Использовал ли я дорожную карту, чтобы по-настоящему разъяснить все нюансы?
• Обеспечил ли я возможность обратной связи, чтобы слышать сомнения, возражения и вопросы стейкхолдеров?

3. Не навешивайте ярлыки

Вы управляете изменениями, но стейкхолдеры оказывают серьезное сопротивление? Ваш спонсор безнадежен? Может быть, сотрудники ведут себя не так, как должны или с ними просто трудно работать? И проблема тут не в планах по управлению изменениями – это просто особая группа людей, которые никак не хотят меняться, потому что они просто не понимают сути!

Но на самом деле мы как специалисты по управлению изменениями не имеем возможности просто сбросить со счетов какую-либо группу сотрудников, затрагиваемых изменениями, только лишь по той причине, что они оказывают сопротивление. Мы должны использовать все возможности методологии и инструментов управления изменениями. И чтобы наша работа приносила результат, мы не должны забывать об опасности шаблонных суждений о сотрудниках или группах сотрудников.

4. Дайте людям пространство для маневра

Людям нужна определенная свобода действий. В рамках 10 способов преодоления сопротивления мы называем это акцентом на результате («что»), а не способе («как»). Планируете вернуть сотрудников в офис после удаленной работы? Дайте им возможность высказать мнение о формате такого возврата и взаимодействия между командами.

5. Забудьте про эмоции

Управление изменениями требует объективного взгляда на проблему. Когда мы погружены в ежедневную рутину проектов, мы часто забываем о лучших практиках, особенно если мы увлечены диалогом или тем, что происходит в настоящий момент. В такие моменты нужно помнить о модели ADKAR, потому что диалог позволяет выявить оставшиеся барьеры. Попробуйте сказать так: «Я слышу, что у вас есть какие-то сомнения в ответе на вопрос «Как это касается меня?» Расскажите мне подробнее».

Не забывайте использовать методологию Prosci, инструменты и средства оценки. Все методология построена так, что она определяет последовательность диалога. Применяя методологию, вы увидите, что один диалог – это фундамент следующего. Начиная работу над проектом изменений, используйте приложение Proxima, поскольку оно позволяет сконцентрироваться на процессе и цели и не дает потерять нить диалога.

6. Меняйте направление диалога

Когда вы ведете диалог, старайтесь переключиться с анализа отдельной информации на общую картину («как мы сможем это сделать?»). Проявление эмпатии к людям, затронутым изменениями, помогает взглянуть на изменения под новым углом и поставить себя на их место. Такой подход помогает найти пути преодоления сопротивления и пробиться сквозь барьеры, а не винить других.

Положительные стороны сопротивления

В процессе продолжительных и сложных изменений бывает проще сказать: «Ну, есть те, кто тянет вперед, и те, кто всех тормозит» и «У этих людей сопротивление просто в крови». Возможно, иногда это действительно так, но далеко не всегда. Чтобы решить проблему сопротивления, нужно посмотреть на свою работу со стороны и увидеть недочеты. И когда вы устраните эти недочеты, вы в конечном итоге будете благодарны за сопротивление, потому что оно показывает вам, где нужно сосредоточиться и где нужно проделать настоящую работу, чтобы добиться успеха в изменениях.

Чек-лист Prosci по сопротивлению изменениям

С помощью этого чек-листа вы сможете привести планируемые мероприятия по минимизации сопротивления в соответствие с лучшими практиками управления изменениями.

Автор: Джози Джеймисон, CCMP, Сертифицированный тренер Prosci, CPCC, PMP

Источник: https://www.prosci.com/blog/a-deeper-dive-into-the-real-work-of-resistance-management

Лекция 2. Сопротивление
изменениям.

1. Причины
сопротивления изменениям.

2. Как
реагировать на сопротивление.

3. Анализ
«силового поля».

4. Методы
преодоления сопротивления изменениям.

5. Принятие
решений в организациях.

6. Поддержка
изменений.

7. Роль
организационной культуры в осуществлении
изменений.

8. Типичные
ошибки менеджеров.

1. Причины
сопротивления изменениям.

Необходимость периодических изменений
не вызывает сомнений. На изменения
необходимо реагировать быстро и четко.
Обладать видением ситуации и предвидеть,
как она будет меняться — ценное качество
любого руководителя и менеджера.

Существуют факторы, которые будут
замедлять осуществление перемен
в организации. Одним из самых
важных факторов является сопротивление
изменениям со стороны работников
компании. Организации без людей нет,
поэтому чтобы осуществить изменения
надо заручится поддержкой сотрудников
компании. Это потребует многих усилий:
понимания, почему возникает сопротивление,
как на него реагировать, знания
методов преодоления сопротивления.
Изменения происходят во внутренней
среде организации, а значит, затрагивают
организационную культуру. Ее роль
в осуществлении изменений велика.
Культура — тонкая материя, затрагивающая
каждого. Это требует от руководителей
осторожности и внимательности при
принятии любых решений, связанных
с проведением изменений.

Реализация выбранного стратегического
курса предполагает, как правило,
масштабные организационные изменения,
такие как реинжиниринг бизнес-процессов,
преобразование организационной
структуры, изменение культуры, неизбежно
следующие за коррекцией миссии
и целей организации; введение новых
методов контроля и многое другое.
Люди в организации (или, по крайней
мере, некоторая их часть) сопротивляются
этим изменениям.

1. Чего боятся работники?

В таком сопротивлении нет ничего
удивительного и тем более патологического:
большинство людей опасаются революционных
ломок привычного образа жизни, а также
имеют свое собственное представление
о том, как надо осуществлять стратегию.
Группы, поставленные перед необходимостью
изменений, сталкиваются с тем, что
неформальные связи, каналы общения,
поведенческие стереотипы станут другими.
Следовательно, они легко откликаются
на призывы к сопротивлению
изменениям. Такое сопротивление
со стороны индивидов и групп может
быть единственной, но мощной
сдерживающей силой. Угроза со стороны
этой силы зависит от разных причин,
но главными являются структура
и культура организации.

2. Каковы основные причины
сопротивления изменения?

Можно систематизировать причины
сопротивления. Эта систематизация
позволяет в первом приближении
выяснить, какие группы и индивиды
будут сопротивляться стратегическим
изменениям и по каким причинам.

Причины сопротивления изменениям

Как эгоистический интерес влияет
на сопротивление изменениям?

Эгоистический интерес является основной
причиной того, что люди сопротивляются
изменению на уровне организации. Это
связано с той или иной мерой эгоизма,
присущего каждому человеку: люди
вследствие своей человеческой природы
ставят свои собственные интересы выше
интересов организации. Такое поведение
в силу его универсальности
и естественности не очень опасно,
однако его развитие может привести
к возникновению неформальных групп,
политика которых будет направлена
на то, чтобы предложенное изменение
не могло быть осуществлено.

Почему возникает неправильное понимание
целей и стратегии изменений?

Непонимание обычно возникает из-за
того, что люди не в состоянии
оценить последствия осуществления
стратегии. Часто причиной здесь является
отсутствие достаточной информации
относительно целей и путей реализации
стратегии. Такая ситуация характерна
для организаций, где степень доверия
к действиям менеджеров низка.

С чем связана различная оценка
последствий осуществления стратегии?

Разная оценка последствий связана
с различным восприятием стратегических
целей и планов. Менеджеры и служащие
могут по-разному воспринимать значение
стратегии для организации и для
внутриорганизационных групп. При этом
«стратеги» часто неоправданно считают,
что служащие видят преимущества
реализации стратегии так же, как
и они, и что каждый обладает
соответствующей информацией, чтобы
убедиться в ее преимуществах, как
для организации, так и для каждого
служащего от реализации стратегии.

Почему возникает низкая терпимость
к изменениям?

Некоторые люди обладают низкой терпимостью
к любым изменениям из-за опасения,
что они не смогут обучиться новым
навыкам или новой работе. Такое
сопротивление наиболее характерно при
внедрении новых технологий, методов
продажи, форм отчетности и т.п.

Что является источником причин
сопротивления?

Многие из названных причин сопротивления
перестройке проистекают из человеческой
натуры. Однако на них воздействует
жизненный опыт (например, положительные
или отрицательные последствия предыдущих
перемен). Люди, испытавшие на себе
массу ненужных изменений (например,
частых, но бесполезных реорганизаций)
или которым нанесли вред изменениями,
на первый взгляд полезными, обычно
становятся очень подозрительными. Это
очень важно. Причины неудач часто ищут
во внутреннем сопротивлении, хотя
они могут быть иными, например плохой
выбор новой технологии или неподходящие
организационные условия для ее применения.
В таких случаях сопротивление
изменениям — лишь симптом, причину
которого следует обнаружить и устранить.
Кроме того, характеры людей различаются
по сопротивлению переменам и способности
приспосабливаться к ним. К сожалению,
хотя это и не удивительно, те, кто
более всего нуждаются в изменениях,
часто больше всех и сопротивляются.
Это может касаться отдельных людей (как
рабочих, так и руководителей), групп,
организаций и даже целых человеческих
сообществ.

Реакция на сопротивление может быть
различной. Менеджеры часто сталкиваются
с поведением, которое представляется
им сопротивлением осуществлению
стратегии. В таком случае необходимо
разобраться в различных вариантах
и нюансах такого явления.

На каких уровнях можно встретить
сопротивление?

Для того чтобы понять, как реагировать
на сопротивление, полезно выявить
формы сопротивления на следующих
уровнях:

• организационный уровень

• уровень группы

• уровень индивида

Понимание того, на каком уровне
возникает сопротивление, и чем оно
характеризуется, позволяет менеджеру
направить усилия в нужном направлении.
Каждому из этих уровней присущи свои
особенности сопротивления и свои
приемы воздействия с целью уменьшения
сопротивления.

Можно ли уменьшить сопротивление
на организационном уровне?

На этом уровне структурные и культурные
факторы могут способствовать широкому
распространению сопротивления: либо
устаревшие системы не в состоянии
справиться с быстрыми и радикальными
стратегическими изменениями, либо,
например, агрессивные стратегии
маркетинга представляются неприемлемыми
для общественного мнения. Существующие
структура и культура не могут
быстро приспособиться к новым
стратегическим требованиям и измениться.
Это связано с тем, что культурные
и структурные изменения возможны
только на продолжительном интервале
времени и требуют больших затрат
человеческих ресурсов.

Один из путей уменьшения сопротивления —
системный подход к изменению. Однако
сложность заключается в том, что для
понимания поведения организации как
системы необходимо учитывать поведение
всех взаимосвязанных субсистем, таких
как финансы, производство, сбыт
и снабжение, человеческие ресурсы
и многое другое. Таким образом,
системный подход предусматривает
рассмотрение организации как единого
целого, выявление взаимосвязей между
различными частями системы, например,
путем изменения иерархического порядка
принятия решений или обеспечения некоего
равновесия между социальной и технической
частями системы. Это позволит в дальнейшем
успешно осуществлять стратегию.

В чем заключаются особенности
преодоления сопротивления на уровне
группы?

При проектировании осуществления
стратегии необходимо иметь в виду,
что корпорация как система включает
в себя не только формальные группы
(управления, отделы, сектора и т.д.),
но и неформальные, например, группы
«ветеранов» организации или активных
пользователей Интернет. Широкое освещение
стратегического замысла и консультации
перед осуществлением стратегии
(в идеале — на стадии планирования)
могут помочь уменьшить сопротивление
со стороны групп и выявить, что же
действительно беспокоит людей
в предложенной стратегии. Для этого
может потребоваться передача (в порядке
обратной связи) результатов организационной
диагностики тем подразделениям и группам
организации, которые непосредственно
затрагивает стратегическое изменение;
проведение семинаров и дискуссий,
в которых бы участвовала группа;
организация новой информационной сети,
чтобы каждый мог узнать о том, что
происходит, и имел возможность
выразить свои сомнения. Привлечение
на свою сторону членов влиятельных
и авторитетных неформальных групп
в организации оказывает положительное
влияние также и на уровне
индивидуального сопротивления изменениям.

Как преодолеть сопротивление отдельных
сотрудников?

Формальные и неформальные группы,
к которым принадлежат сотрудники,
придерживающиеся определенных взглядов
относительно стратегии, решающим образом
влияют на позицию индивида — члена
группы, которую он будет занимать
и отстаивать при проектировании
и проведении стратегических изменений.
Однако если референтная группа (т.е.
такая, нормы и ценности которой
разделяет индивид) и поддерживает
перспективу изменения, некоторые
сотрудники могут таить в себе свою
личную обеспокоенность относительно
влияния изменения на их будущее
положение в организации, возможностей
карьеры, реализации устремлений
и перспектив повышения по службе.
Чтобы помочь сотруднику приобрести
новое понимание происходящего
и пересмотреть свое отношение
к изменению, чаще всего требуется
индивидуальная работа с ним
по разъяснению выгод и преимуществ,
которые он лично получит в результате
реализации стратегии. Такая работа
должна привести к изменению поведения
сотрудника.

Всегда ли легко разглядеть
сопротивление?

Легко распознаваемое сопротивление
реализации стратегии встречается не так
уж часто. Гораздо чаще возникает
необходимость иметь дело с потенциальными
конфликтами и «тупиковыми ситуациями»
на всех уровнях. Они возникают
вследствие того, что разные группы
пытаются отстоять свои собственные
интересы, используя в этих целях сам
процесс изменения. Это может принимать
форму оппозиции по отношению
к конкретному изменению. По существу же
изменения являются средоточием постоянных
и неизбежных напряжений и различий
между отдельными личностями, организациями,
группами и подразделениями. Проблемы,
с которыми при этом приходится
сталкиваться, лежащие в их основе
конфликты, которые приходится улаживать
менеджеру, могут иметь мало общего
с предлагаемым конкретным изменением.
Интерес и энтузиазм людей по отношению
к предложенной стратегии могут быть
в большей степени связаны с личными
выгодами, которые они желали бы
получить, чем с выгодами организации,
которые должно принести изменение.

Менеджеры должны с осторожностью
подходить к различным реакциям
на изменения. Истоки сопротивления
отдельного сотрудника могут находиться
на уровне организации, группы или
личности. Важно также исследовать,
в какой мере сопротивление связано
непосредственно с изменением. Может
быть, оно просто является способом
выражения других конфликтов и напряженных
отношений. Ситуацию необходимо оценивать
глобально с учетом всех факторов.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Осуществление организационных изменений

При осуществлении организационных изменений обязательно появляется сопротивление. Большая часть людей по своей природе не любят нового и стремятся жить так, как получается, иными словами, не сопротивляясь, поскольку бояться, что всяческие перемены могут привести к возникновению негативных последствий. Объективно говоря, такое положение дел объясняется законом самосохранения: система стремится защитить, сохранить себя.

По мнению выдающегося учёного Никколо Макиавелли важно осознать и принять тот факт, что нет ничего более сложного для осуществления и более сомнительного с позиции достижения успеха, ничего более опасного для управления, нежели установление нового порядка. Это исходит из недоверчивости человеческой природы, которая не верит на самом деле ни во что новое до момента, пока оно в реальности не осуществится, а человек не испытает его.

Для проведения разного рода изменений важно для начала сформировать у большинства членов организации сознание того, что изменения нужны и приведут к хорошему, подготовить общественность к их осуществлению. Это возможно на рациональном уровне, а также на эмоциональном, когда создаётся психологическая атмосфера, формируются новые ценности. Именно по этой причине ряд специалистов рекомендует для активизации изменений считают необходимым не только обнаруживать существующие пороки действующей системы, но и стимулировать у сотрудников рост неудовлетворённости, в том числе искусственной организацией страданий.

Разновидности сопротивления

Существует два вида сопротивления в зависимости от силы и интенсивности: пассивное и активное.

Пассивное сопротивление – это скрытое непринятие перемен, которое выражено посредством отсутствия инициативы, игнорирования заданий, отсутствии высокой производительности труда, а также в желании уйти с данной работы.

Активное сопротивление – это сопротивление, которое выражено в форме открытого выступления против изменений, забастовка или протест.

Наиболее распространённой классификацией причин сопротивления является классификация Коттера и Шлезингера, которые среди основных причин сопротивления изменениям выделяют следующие:

• Узкособственнический интерес.
• Непонимание и недостаточный уровень доверия.
• Низкая терпимость к изменениям.
• Различная оценка ситуации.
• Давление со стороны коллег.
• Усталость от изменений.
• Предыдущий негативный опыт последствий изменений.

Теперь о каждом более подробно.

Узкособственнический интерес подразумевает желание не потерять что-то ценное, к примеру, положение, власть, материальные выгоды, комфорт, привычную обстановку, политическое преимущество, неформальные связи и пр.

Непонимание и недостаток доверия говорит обычно о том, что происходит недостаточное вливание усилий или недостаточное количество времени на процесс налаживания отношений с теми, кто подвергнется изменениям, особенно в ситуации, когда эти изменения не были должным образом объяснены и аргументированы.

Низкая терпимость к изменениям представляет собой явление, когда люди имеют значительно отличающиеся уровни готовности к изменениям. Иногда бывает, что одни относятся позитивно к изменениям, а другие – не очень, для последних это нарушение устоявшегося уклада жизни, нарушение привычных связей, кризис, которые требует слишком больших затрат энергии на восстановление контроля и приспособления к новой окружающей действительности.

Различная оценка ситуации выражается в возникновении сопротивления по причине того, что люди искренне не могут понять, где выгода и как она связана с изменениями. Они видят в основном потери и негативное влияние, нежели преимущества для организации в общем и для себя, в частности.

Давление со стороны коллег в условиях, когда ни у кого нет достоверной информации достаточно сильное. Коллектив влияет на активность сопротивления. Довольно слабое сопротивление изменениям может усилиться в ситуации, когда люди собираются вместе и убеждают сами себя в том, что изменения несут за собой некую опасность. В ситуации, когда сопротивление изменению становится общим делом, то его достаточно сложно преодолеть.

Усталость от изменений подразумевает, что слишком часто следуют одни за одними изменения, а цели при этом не определены конкретно, в этой связи у людей появляется ощущение, что эти изменения носят формальный характер. Люди устают, теряют энтузиазм, начинают игнорировать изменения. В крайнем случае, когда усталость накопилась, появляется активная форма сопротивления изменениям, которая проявляется в желании избавиться от инициаторов изменений.

Предыдущий негативный опыт изменения и его последствия не дают людям забыть, как они пострадали в прошлый раз. Именно по этой причине возникает недоверие к последующим предложения и проектам. Достаточно сложно в подобной ситуации убедить сотрудников в том, что негативный опыт предыдущих изменений связан с плохим управлением, неправильным планированием или организацией.

Подводя итог, важно отметить, что первые четыре причины относятся в сопротивления, которое проявляется на личностном уровне, а следующие три причины являются причинами сопротивления на уровне коллектива или группы.

Описанный выше подход к классификации сопротивления встречается достаточно часто. К примеру, Ансофф говорил об индивидуальном и групповом сопротивлении, а Хептце и Каммель в своих трудах описывают личные и структурные барьеры.

Личные барьеры сопротивления

Выделяют следующие личные барьеры сопротивления:

• Страх перед неизвестностью, когда хочется остаться в привычной атмосфере.
• Потребность в гарантиях, особенно когда под угрозой находится собственное рабочее место.
• Отрицание необходимости перемен и страх потерять в размере заработной платы или в комфорте на рабочем месте.
• Угроза отношениям, которые сложились на старом рабочем месте.
• Невовлечённость в преобразования затрагиваемых переменами лиц.
• Недостаток ресурсов и времени из-за оперативной работы, что значительно снижает скорость выполнения заданий, которые в привычной обстановке могли быть выполнены между делом.

Барьерами на уровне организации можно считать следующие:

• Инертность сложных организационных структур, трудность переориентации мышления по причине устоявшихся социальных норм.
• Взаимозависимость подсистем, которая приводит к тому, что одно несинхронизированное изменение задерживает осуществление проекта в целом.
• Сопротивление передаче привилегий определённым группам и возможным изменениям в сложившемся балансе власти.
• Предыдущий отрицательный опыт, который имеет отношение с изменениями проекта.
• Сопротивление трансформационным процессам, которое навязывается из внешней среды.

Организационное сопротивление

Выделяют три вида организационного сопротивления:

1. Сопротивление передаче полномочий.
2. Инертность сложных организационных систем.
3. Сопротивление изменениям, которые навязываются внешней средой.

Сопротивление передаче полномочий подразумевает, что изменения зачастую становятся причиной смены руководящей верхушки. Управленцы, которые теряют свои полномочия, прикладывают все усилия, чтобы использовать свой вес и влияние с целью не допустить такого перераспределения.

Инертность сложных организационных систем объясняется тем, что организация представляет собой социальный организм, где все процессы взаимосвязаны. Чем больше организация, тем труднее начать процесс преобразований, изменить устоявшиеся нормы, традиции и методы работы.

Помимо всего прочего, всякие организационные изменения требуют отвлечения ресурсов, в том числе финансовых, от прямой деятельности предприятия. В этой связи многие организации выбирают для себя начинать изменения в тот момент, когда стоит серьёзный выбор: изменить или погибнуть. Важно понимать, что этот факт является достаточно опасным для организации, поскольку в период кризиса чаще всего ограничивается количество ресурсов, которые можно использовать в процессе изменений.

Выражается индивидуальное сопротивление в следующих формах:

• Несоответствие классификации сотрудников новым требованиям.
• Страх перед новым и неизвестным.
• Страх потери рабочего места.
• Страх потерять привычные социальные контакты.