Согласно теории ограничений э голдратта целью бизнеса является

Даже большие и сложные системы, в любой момент имеют очень небольшой набор переменных, которые ограничивают повышение эффективности и достижение целей. Делимся опытом и рассказываем, как можно находить и устранять такие ограничения.

Теория ограничений систем (Theory of constraints, ТОС) — это методология управления производством, которая базируется на поиске и влиянии на ограничения систем.

ТОС была создана физиком и философом из Израиля Элияху Голдраттом, который имел степень бакалавра наук по физике, а также степени магистра и доктора философии. Голдратт работал в компании Creative Output, которая разрабатывала программное обеспечение, планирующее мощности для нужд производства.

Принципы, заложенные в этой программе, стали основой для создания теории ограничений, которая впервые увидела свет в 1984 году в книге «Цель». ТОС описывает, как повышать производительность и прибыль с помощью существующих ресурсов, не ухудшая качество продукта.

В чем польза для бизнеса

Самое важное это то, что ТОС дает возможность зарабатывать больше на тех же ресурсах. То есть позволяет развиваться интенсивно, а не бездумно увеличивать объемы и затраты. Мыслительные процессы ТОС позволяют увидеть всю ситуацию целиком и таким образом найти проблемные места.

Теория ограничений систем Голдратта:

В итоге усиливает и систематизирует предпринимательский творческий потенциал и интуицию и приводит к увеличению возможностей всей организации.

Наибольшее распространение ТОС получила на производствах. Но благодаря своей простоте и универсальности, она может применяться для устранения ограничений любых систем.

Основные положения

ТОС рассматривает любую систему, как цепь взаимозависимых элементов, которые действуют для достижения общей цели. Поэтому вся цепь не может быть сильнее, чем ее самое слабое звено.

Например, так работает конвейер — пока одна технологическая задача не выполнена, не может быть запущена и закончена следующая.

Более того, ограничение на одном этапе передается дальше по цепочке, что снижает эффективность всего потока производства.

Таким образом, пропускная способность всей системы всегда ограничена ее самым узким местом.

Отсюда следуют выводы:

Все три умозаключения сводятся к тому, что в любой системе постоянно будут появляться ограничения, которые нужно устранять, чтобы преодолевать инертность.

Подход теории основан на том, чтобы найти ограничение системы и управлять им так, чтобы увеличить эффективность достижения поставленных целей. В бизнесе — это рост прибыли и ускорение ее генерации.

Ключевое ограничение

Ограничение называется ключевым, потому что оно влияет на всю систему, а не только свой участок. Чтобы найти ограничение, используется фокусировка на проблеме. А после того как ограничение найдено, система начинает работать на то, чтобы снять его.

Ключевое ограничение — это также точка опоры, место приложения рычага, благодаря которому система сможет работать значительно эффективнее и достигать больше единиц целей.

Выделяют следующие типы ограничений:

Согласно ТОС, в любой системе всегда есть ограничение, а это значит, что также есть и возможность повысить ее эффективность. Прилагая усилия на небольших участках системы, можно достичь эффекта, который будет нелинейно превышать результат одновременного воздействия на всю систему.

Принципы теории

Следует учесть, что ТОС — это системный подход, который требует особого мышления и понимания работы организаций как систем.

При работе с ТОС важно придерживаться ряда принципов:

Методология ТОС включает в себя ряд логических инструментов, которые позволяют найти ограничение, выявить стоящее за ним управленческое противоречие, подготовить решение и внедрить его.

Нацеленность на результат позволяет добиваться быстрых результатов за 2–3 месяца.

Далее рассмотрим инструменты ТОС, которые можно использовать в диджитал.

3 вопроса изменения

Это инструмент стратегического планирования, с помощью которого можно определить глобальные цели.

Нужно ответить на вопросы:

Как можно использовать

Это инструмент для построения стратегии.

5 фокусирующих шагов

ТОС применяется итерационно — после того, как найдено и снято одно ограничение, процесс поиска запускается заново. То есть, это череда непрерывных улучшений.

5 фокусирующих шагов:

Затем следует возврат к первому пункту.

В упрощенном виде применение ТОС выглядит так:

В электронной коммерции так можно работать с воронкой продаж. Она состоит из последовательных этапов, каждый из который имеет определенную пропускную способность. Обычно на каком-то шаге часть посетителей уходит, не совершив покупку — именно здесь нужно искать ограничение системы.

Как можно использовать

По данному принципу мы работаем в процессе CRO — системной оптимизации конверсии.

При этом всегда помним о целях бизнеса, поэтому результаты своей работы соотносим с общей стратегией компании.

Подробнее о том, как мы системно оптимизируем конверсию на e-commerce проектах, можно прочитать в серии статей:

«Барабан-Буфер-Канат», ББК (Drum-Buffer-Rope, DBR)

Существует три основных показателя, влияющих на эффективность организации: пропускная способность, операционные расходы и запасы. Эффективностью считается скорость достижения цели с минимальными затратами без урезания цели по содержанию.

Чтобы система смогла достичь больше целей, необходимо увеличить ее пропускную способность. То есть обеспечить такие условия, чтобы этап с ограничением не простаивал. Поэтому перед ограничением всегда должен быть некоторый запас работы. Но он не должен быть слишком большим, чтобы не увеличивать объем незавершенного производства.

Проблема в том, что чем больший запас работы вы создадите, тем больше у вас будет незавершенных проектов и тем меньше результативность. А если запас работы будет слишком мал, то этап с ограничением будет периодически простаивать и тормозить всю систему.

Потому что согласно Закону Паркинсона:

Добавьте сюда Закон Мерфи, который вносит фактор неопределенности:

Проще говоря, какой бы запас времени и ресурса вы ни заложили в задачу, она займет все время и силы.

Чтобы решить это противоречие, используется метод «Барабан-Буфер-Канат» — ББК.

«Барабан»

Это то, что задает ритм всей системе.

То есть это самый медленный элемент, который и создает ограничение. При этом всем остальным звеньям нет необходимости работать на максимуме производительности, потому что у самого слабого звена ограничена пропускная способность. В диджитал «Барабан» — это рабочее время специалистов.

«Буфер»

Это запас работы перед ограничением.

На этапе планирования «Буфер» нужен, чтобы:

«Буфера» бывают двух типов: времени и запасов, который всегда измеряется в единицах продукта.

В механизме ББК предусмотрено два буфера:

Величина буфера зависит от времени, которое необходимо, чтобы пополнить законченный объем работы и от уровня неопределенности. В диджитал это время, которое нужно, чтобы взять новый проект в работу.

«Канат»

Это механизм контроля и управления производством.

Он следит, чтобы производство не простаивало и не перегружалось. «Канат» должен быть всегда натянутым — как только он ослабевает, необходимо добавлять задачи.

Выполняет следующие функции:

Механизм ББК позволяет удерживать незавершенное производство в стабильном состоянии и, регулируя пропускную способность ограничения, управлять сроками исполнения заказов.

Дальше рассмотрим, как можно использовать этот механизм на практике.

Как использовать ТОС в работе агентства

В диджитал, чаще всего ключевое ограничение — это мощность, то есть сколько проектов компания сможет закрыть в срок. Поэтому «Барабан» — сотрудники, поскольку нельзя отгрузить больше часов, чем они способны выполнить.

Как преодолеть ограничение мощности

Необходимо грамотное планирование, контроль и отчетность.

Чтобы планировать работу специалистов, мы используем собственный отчет в «Битрикс24», который называется «Планирование коммерческих часов».

Наша система учитывает, сколько сотрудник сможет отработать по плану: полный или сокращенный рабочий день, отгулы, отпуска. Также отдельно ведется статистика по количеству отработанных коммерческих часов, то есть тех, которые оплатил клиент. Дальше система дает прогноз того, сколько коммерческих часов сможет отработать каждый сотрудник в планируемом месяце.

Таким образом создается план выработки коммерческих часов для всего агентства.

Важно, чтобы «Барабан» не простаивал и полностью выполнял план. Для этого используется «Канат» — система обратной связи. У нас эту роль выполняет тот же отчет, который учитывает затраты и закрытие задач. Он показывает, сколько часов уже было выработано и сколько осталось в процентах.

В производстве используется два «Буфера».

Первый «Буфер» перед ограничением мощности следит, чтобы разработчики не были перегружены и не простаивали. Для этого у технического директора есть специальный отчет, который показывает загруженность каждого специалиста. А менеджерам и сотрудникам доступна оперативная актуализация планов.

Второй «Буфер» защищает сроки сдачи проектов. Он закладывается на этапе оценки работы и расчета сметы. Время на задачи закладывается с определенным запасом так, чтобы укладываться в заявленные сроки. А общий план работ отображается на диаграмме Ганта, которая отправляется клиенту.

Как увеличить пропускную способность

Для этого необходимо повышать эффективность работы и экономить время за счет накопления опыта.

Агентство развивается и растет как самостоятельная система, что позволяет брать в работу более объемные и сложные проекты без раздувания штата и бюджетов.

Такой подход позволяет экономить время и силы нам как подрядчику, а клиентам экономить время и деньги без потери в качестве.

Пример

Среди наших клиентов многие занимаются контент-маркетингом: ведут блоги и соцсети, пишут статьи. И один из примеров решения, которое всегда срабатывает — это добавление нативных товарных блоков в контент.

Если в статье поднимается проблема, то дается и решение — например, косметический препарат, который поможет в очищении кожи. Многократно проверено — это значительно повышает конверсию в заказы со статей, потому что это логично и удобно. Пользователю проще сразу перейти на страницу нужного товара, вместо того чтобы самостоятельно искать его в каталоге.

Поэтому на каждом проекте мы предлагаем клиентам лучшие решения, которые себя зарекомендовали и были проверены на практике.

Резюмируя

ТОС — это путь постоянного совершенствования. После того как ограничение найдено и устранено, цикл запускается заново. Это позволяет избежать инертности, которая неизбежно ведет к деградации системы.

А вы используете концептуальные подходы при управлении производством? Расскажите о своем опыте или поделитесь мнением в комментариях.

KISLOROD специализируется на росте и развитии e-com проектов, и если у вас есть амбициозные и сложные цели — мы всегда готовы помочь: предоставить нашу техническую экспертизу и продуктовую команду роста.

Чтобы узнать больше про продуктовый подход в e-com проектах — присоединяйтесь к нашему каналу в Telegram и подписывайтесь на блог на VC.RU.

Теория ограничений Голдратта за 40 лет зарекомендовала себя, как эффективный инструмент управленческого мастерства. Тысячи компаний в десятках стран мира доказали своими успехами ее эффективность. Среди них сталепромышленный гигант Tata Steel и авиационная корпорация Boeing, Ford Motors, DaimlerChrysler, Procter & Gamble, ABB, Hitachi tools, Министерство инфраструктуры и строительства Японии. Российская компания «Полаир» используя данную теорию, в период кризиса не только сохранила, но и увеличила темпы своего развития. Тем не менее, в России применение ТОС только получает свое развитие.

Содержание:

Определение Теории ограничений. Два взгляда на Теорию ограничений

Прикладная Теория ограничений

Улучшение производственного потока по Теории ограничений

Убеждение в пользе локальной эффективности — враг потока #1

Убеждение «раньше начнем – раньше закончим» — враг потока #2

Убеждение «мы сможем составить исполнимый детальный план производства» – враг потока #3

Управление запасами в цепях поставок по Теории ограничений

Управление проектами по методу Критической цепи

Фундаментальная Теория ограничений

Исходные посылки Теории ограничений

Логические инструменты Теории ограничений (Мыслительные процессы)

Грозовая туча

Дерево текущей реальности

Управление изменениями при трансформации бизнеса

Теория ограничений – быстрый путь к повышению результативности

---

Теория ограничений Голдратта – это философия бизнеса

Согласно последней редакции Словаря ТОС, Теория ограничений (theory of constraints (TOC)) – философия целостного управления, разработанная доктором Элияху М. Голдраттом, основана на принципе, согласно которому сложным системам присуща простота, то есть даже очень сложная система, состоящая из тысяч людей и единиц оборудования, может иметь в любой момент времени только очень и очень небольшое количество факторов – возможно, всего один, – которые фактически ограничивают способность системы генерировать больше единиц цели. Именно этим фактором и следует заниматься. Таким образом, основным отличием теории ограничений от других подходов является фокусировка, отказ от локальной оптимизации.

Поскольку цель у организации одна, в ней не может быть конфликтов между частями организации. Части должны находиться в гармонии между собой и с организацией в целом. Поэтому любой конфликт должен быть решен без компромисса, на основе подхода «выиграл» – «выиграл». Такое решение всегда удается найти. Причина, по которой такое прорывное решение обычно не находится, заключается в исходных посылках, убеждениях, установках менеджмента.

То есть фактически фокусировка в конце концов происходит на ограничивающих убеждениях. Их нужно выявить и от них нужно избавиться. ТОС фокусируется на ограничивающих убеждениях. Поэтому, наше определение ТОС на этот момент:

Теория ограничений – концепция целостного подхода к управлению организацией, позволяющая постоянно повышать результативность за счет фокусировки на последовательной и бескомпромиссной постановке под сомнение и устранении из бизнеса ограничивающих исходных посылок (убеждений).

Это так называема «Фундаментальная ТОС» (по определению Э. Шрагенхайма – долгосрочная). Согласно фундаментальной теории ограничений, мы должны определить корневой конфликт организации и ограничивающие убеждения для их отмены и обеспечения будущего развития. Есть еще и «Прикладная ТОС» (краткосрочная, по Шрагенхайму). Она фокусируется на краткосрочном результате, на выявлении и максимальном использовании ограничения потока. «Прикладная ТОС» не требует смены парадигмы. Надо заметить, что большинство людей, неглубоко знакомых с ТОС считают, что ТОС и есть «прикладная ТОС». В рамках прикладной ТОС Голдраттом были разработаны решения для управления производством – барабан-буфер-канат, для управления запасами – динамическое управление буфером, для управления проектами – критическая цепь, для управления финансами – Throughput accounting (Учет Прохода). Это наиболее известные решения ТОС.

Прикладная теория ограничений – это управленческий подход, обеспечивающий ускорение потока создания ценности.

В отличие от бережливого производства, направленного на синхронизацию потока на основе времени такта, в Теории ограничений синхронизация производится на основе фокусировки внимания на основном ограничивающем поток факторе (ограничении). При этом мы решаем, как максимально использовать ограничение и подчиняем все остальные факторы этому решению.

Решения «Прикладной ТОС» разработаны Голдраттом для состояния бизнеса, соответствующего культуре успеха (оранжевый уровень) согласно спиральной динамике. Это был преобладающий уровень культуры бизнеса во времена Голдратта и он остается таковым и сейчас, а потому решения подходят для большинства бизнесов. Фундаментальный ТОС описывает механизм перехода компаний с одного уровня культурного развития на другой, поскольку основой каждого культурного уровня как раз и является набор убеждений, ему соответствующий (набор мемов).

Фундаментальная ТОС может быть применена для компании, находящейся на любом уровне развития. Каждый их этих уровней характеризуется прежде всего набором ценностей, принципов и убеждений, а переход между ними – соответственно их сменой. В нашей практике (АРБ — консалтинг) уже накоплен опыт разработки решений для перехода не только на культуру синхронизации, но и на культуру правил и на культуру согласия (Agile). Кстати, именно теория ограничений помогла осознать, что культура синхронизации – совершенно отдельная культура, не совпадающая с культурой успеха, поскольку связана с отказом от локальной оптимизации, что является существенной, революционной сменой управленческой парадигмы (в спиральной динамике такой уровень не выделяется).

---

Прикладная Теория ограничений

К Прикладной теории ограничений мы относим подход «5 фокусирующих шагов работы с ограничением» и решения:

• Управление производством на заказ и для обеспечения наличия.
• Управление запасами в цепях поставок.
• Управление проектами по критической цепи.
• Управленческий учет на основе прохода.

Прикладная теория ограничений имеет дело с потоком создания ценности. Каждая организация имеет свой как минимум один операционный поток. Операции в потоке выполняются в определенном порядке (имеется выделенное направление – от сырья к готовой продукции). Поскольку поток имеет конечную скорость, то имеется и фактор, который определяет эту скорость. Это может быть операция, квалификация, сырье, финансы, спрос и т.д. Этот фактор и есть ограничение потока.

Локализация текущего ограничения показывает нам, где фокусировать усилия по организационным улучшениям. Ограничение также направляет нас на улучшение синхронизации различных частей организации и на быстрое получение глобального результата.

Ключом к созданию фокуса организации является понимание того, что является ограничением потока. На стратегическом уровне: что ограничивает нас от создания исключительной ценности для наших клиентов, и на операционном уровне: что ограничивает систему в ускорении потока.

Общепринятое понимание термина «ограничение» является негативным («узкое место»). Теория ограничений предлагает альтернативное понимание. Ограничение потока – это обычно точка приложения рычага. Соответствующий процесс, известный как «Пять фокусирующих шагов», имеет целью помочь организации более эффективно сфокусироваться на своих усилиях по улучшению:

1. Найти (выбрать) ограничение.
2. Решить, как максимально использовать ограничение.
3. Подчинить всю систему решению по максимальному использованию ограничения.
4. Расширить (снять) ограничение.
5. Перейти к шагу 1, но не позволить инерции стать нашим ограничением.

В рамках Теории ограничений, подчинение означает – подстраивание ресурсов с избыточной мощностью под решение о максимальном использование ограничения. В производстве это означает, например, придерживание запуска рабочих заказов в производство в соответствии с мощностью ограничения. Подчинение в продажах ведет к ограничению количества лидов у отдельного менеджера по продажам.

Подчинение в продажах или производстве помогает синхронизировать эту функцию. Широкий аспект подчинения – это синхронизация всей системы в целом. Например, если продажи являются ограничением, как производство должно подчиняться этому? Какие изменения в производстве должны быть сделаны, чтобы продавать больше? В общем случае мы должны понять, что лимитирует общий поток в системе, и подстроить все части системы для поддержания этого потока. Например, в ритейле поток определяется трафиком покупателей. Но количество товара определяется величиной полочного пространства, которое никак не связано с потоком покупателей.

---

Улучшение производственного потока по Теории ограничений

Когда мы смотрим на производственные задачи в отдельности, мы можем видеть конфликт между ними. Например, чтобы увеличить объем производства, нам часто приходится экономить на переналадках, в то время как для того, чтобы сократить время производственного цикла, нам необходимо сократить производственную партию и увеличить количество переналадок. Похожий конфликт существует между затратами и временем производственного цикла, также, как между качеством и объемом.

Теория ограничений предлагает поменять точку зрения и считать важнейшей целью операций поддержку и ускорение потока. Тогда эти конфликты теряют свою ощущаемую важность. Фокусировка на действиях, которые фундаментально улучшают поток, – кратчайший путь к решению всех трех задач сразу!

Убеждение в пользе локальной эффективности — враг потока #1

Одной из главных причин замедления скорости потока является повышенное внимание к локальным затратам. Чрезмерное стремление более эффективно использовать ресурсы заставляет менеджеров считать, что простаивание ресурса – это потери, это вредит бизнесу. Усилия по максимизации выхода каждого ресурса приводят к искусственному увеличению использования ресурса, обычно в форме производства для будущих заказов. Этот метод управления фокусируется на локальной эффективности, а не на потоке. Его результат состоит в перепроизводстве и увеличении незавершенного производства (НЗП) и очередей, что ставит под угрозу поток.

Убеждение «раньше начнем – раньше закончим» — враг потока #2

Как показал Голдратт, интуитивной основой для перепроизводства является не пространство и не запасы, а время: если кто-то хочет предотвратить перепроизводство, он не должен запускать сырье в обработку раньше положенного времени.

Но как рассчитать соответствующее время?

Логически правильный шаг – посмотреть на сегодняшнее время производственного цикла. Время производственного цикла состоит из времени машинной обработки и времени ожидания в очередях на различных операциях. В обычной производственной среде основная часть времени производственного цикла – это время ожидания. Примерное соотношение времени ожидания и обработки 10:1. Чем раньше мы запускаем заказы в работу, тем больше время ожидания, тем длиннее производственный цикл, и тем больше больше НЗП в системе. Мы ожидаем, что время производственного цикла долгое, и запускаем наши заказы пораньше. А затем убеждаемся, что мы правы. Это типичный случай самоисполняющегося предсказания.

Для предотвращения перепроизводства управление потоком, основанное на времени, требует контринтуитивных действий. Мы должны задержать запуск материалов и запустить их позже, чем обычно, с более коротким временным буфером, чем наше текущее время производственного цикла (ПЦ). ТОС рекомендует назначить время буфера таким, чтобы получить соотношение 5:1 между ожидаемым временем ПЦ и временем машинной обработки. Если мы настоим на более коротком времени ПЦ, мы можем попасть в другую крайность и оставить производство без работы.

Сокращение времени ПЦ наполовину – только начало. Улучшая поток с помощью таких мер, как сокращение операций с долгой переналадкой, ликвидация бутылочных горлышек и повышение стабильности нестабильных процессов, мы можем и должны сократить временной производственный буфер еще больше. Мы можем использовать временной буфер в качестве сигнала, когда наступило для этого подходящее момент.

Временной буфер может стать отличным инструментом регулировки и улучшения потока. Разделив буфер на три зоны: первая треть зеленая, вторая желтая и третья красная, мы получаем простую, прозрачную систему приоритетов для управления операциями.

Убеждение «мы сможем составить исполнимый детальный план производства» – враг потока #3

Деминг в свое время указал на неопределенность, как на один из основных факторов, влияющих на производство. Такие подходы, как Лин и 6 сигма имеют специальные инструменты по снижению неопределенности. Теория ограничений к вопросу неопределенности подходит по-другому. Она предлагает осознать (не отвергая полезности подходов по снижению вариабельности), что неопределенность очень часто – неотъемлемое свойство реальности и нам не дано точно предсказать многие события. Они останутся по определению вероятностными. Например, спрос на конкретное изделие, доступность оборудования, уровень квалификации и т.д. К тому же это зависимые между собой параметры. Исходя из этого подхода, убеждение в необходимости составлять детальные планы является ограничивающим. В соответствии с этим, производственный план не должен содержать «точного» графика выполнения операций. Мы должны знать график запуска заказов в работу и буфер времени, необходимый для выполнения всех операций. При этом приоритеты разных заказов в производстве определяются потреблением соответствующих буферов. Для отслеживания приоритетов буфер делится на три равные части – зеленая, желтая, красная.

---

Управление запасами в цепях поставок по Теории ограничений

Управление запасами – это управление неопределенностью. Теория ограничений при управлении запасами предлагает сместить фокус внимания с прогнозирования потребления запасов на сокращение времени пополнения. Таким образом, предположение о возможности прогнозировать уровень потребления каждой единицы хранения ставится под сомнение. Заодно под сомнением оказывается и убеждение, что экономия на транспортных расходах всегда благоприятно сказывается на финансовом результате. Ведь обычно при таком предположении не учитываются потери, связанные с возможным дефицитом и излишками товаров.

В результате решение строится на введении буфера запаса для каждой единицы хранения, постоянном мониторинге величины потребления товара, своевременном реагировании на реальное изменение спроса и частом пополнении проданных позиций. Как результат – значительное сокращение товарных запасов при сокращении уровня дефицита и увеличение продаж. Величина буфера запаса при этом определяется временем пополнения от поставщика и реальным потреблением за это время.

---

Управление проектами по методу Критической цепи

Проверьте себя: чтобы выполнить проект в срок, необходимо выполнить в срок все задачи, из которого он состоит, не так ли?

Именно это убеждение прежде всего ставит под сомнение теория ограничений при управлении проектами. Дело в том, что проектная среда характеризуется высокой неопределенностью и оценить точно длительность отдельной задачи практически невозможно. Такой подход позволяет в том числе уйти от установки, что оценка длительности задачи со стороны исполнителя воспринимается как его обязательство. Становится возможным установить напряженные, амбициозные сроки выполнения задач и вынести время подстраховки из длительности задачи, создав общую защиту проекта (буфер времени). Приоритеты в выполнении задач определяются исходя из потребления буфера проекта.

Чаще всего предприятие, выполняющее проекты, работает в многопроектной среде. Соответственно, также, как и в производственной среде, популярными убеждениями является «чем раньше начнем, тем раньше закончим» и «ресурсы должны использоваться эффективно». Отказ от этих убеждений позволил избавить исполнителей от «плохой» многозадачности, при которой много времени теряется именно на переключения и увеличить скорость завершения проектов.

Все эти изменения позволяют, во-первых, обеспечить более благоприятный психологический климат для выполнения проектов, а во-вторых, убирают причины задержки проектов. Компания становится способной выполнять большее количество проектов в единицу времени и значительно улучшить свой финансовый результат.

---

Фундаментальная Теория ограничений

Теория ограничений рассматривает организацию как систему. Все элементы в системе взаимосвязаны и имеют общую цель. К фундаментальной теории ограничений мы относим ее исходные посылки, инструменты диагностики и нахождения решения.

Исходные посылки Теории ограничений

• Наблюдаемые проблемы в компании сводятся к небольшому количеству, как правило? к одной корневой проблеме.
• Проблема всегда представима в виде конфликта, для которого можно найти взаимовыгодное решение. Такое решение обычно мы не видим, поскольку у нас есть ограничивающие убеждения.
• Люди не сопротивляются изменениям. Они просто не видят, что решение выгодно для них. Ответственность руководства – донести смысл решения, вовлечь в него.
• Любая ситуация может быть значительно улучшена.

Логические инструменты Теории ограничений (Мыслительные процессы)

• Диаграмма разрешения конфликтов (грозовая туча);
• Дерево текущей реальности;
• Диаграмма порочного цикла;
• Диаграмма для исключения отрицательного последствия решения;
• Дерево будущей реальности;
• Дерево предпосылок;
• Дерево стратегии и тактики;
• Шесть вопросов создания новой технологии;
• Пять фокусирующих шагов трансформации бизнеса.

Эти инструменты используются для следующих целей:

• Диагностика (аудит бизнеса) компании.
• Определение корневой проблемы и ограничивающих убеждений компании.
• Разработка плана трансформации (преобразования компании).
• Принятие локальных управленческих решений (конфликты сторон, личные дилеммы, конфликт действий и правил, переговоры).
• Разработка предложения ценности (предложения мафии).
• Подготовка сделки слияния или поглощения.
• Разработка новых продуктов.
• Управление изменениями, преодоление сопротивления персонала.

Определить, что является корневой проблемой системы и на чем именно нужно сфокусировать внимание для достижения быстрого и значительного результата, нелегко. Если бы это было легко, не наблюдалась бы ситуация, когда большинство компаний в мире скорее стагнируют, чем развиваются. В теории ограничений для решения этой проблемы разработаны инструменты мыслительных процессов. Благодаря своей универсальности, эти инструменты с успехом используются в любых отраслях бизнеса и для компаний, находящихся на различных этапах своего развития.

Один из таких инструментов – диаграмма разрешения конфликтов, или «грозовая туча».

Грозовая туча

Эта «грозовая туча» выявляет конфликт между двумя действиями – «Делать переналадки чаще» и «Делать переналадки реже» и построена для конкретного предприятия, на котором такой конфликт имеется. Каждое из этих действий направлено на достижение некоторых условий успешного существования системы. В данном случае, одно из них – «Удовлетворять потребности клиентов», а другое – «Удовлетворять потребности сотрудников» (по заработной плате). Несмотря на то, что оба условия необходимы для успешности системы, конкретные предпринимаемые для их достижения действия находятся в противоречии.

Сейчас на предприятии работают на основе компромисса между этими действиями. Компромиссное решение сохраняет конфликт, а потому мы постоянно ставим под угрозу необходимые условия существования системы. Существующий конфликт также является источником для большинства наблюдаемых сейчас проблем на предприятии. Чтобы в этом убедиться, используется другой логический инструмент – дерево текущей реальности.

Дерево текущей реальности

Нам необходимо прорывное решение, которое снимет конфликт. Оказывается, такое решение всегда можно найти и путь его нахождения лежит через осознание тех заблуждений, которые сейчас приводят нас к наблюдаемому конфликту. Мыслительные процессы позволяют нам сформулировать наши сегодняшние убеждения, обнаружить среди них ошибочные и найти решение, снимающее конфликт и соответствующие проблемы. В данном конкретном примере заблуждением является отсутствие оплаты сотрудникам за время переналадки.

---

Управление изменениями при трансформации бизнеса

Исходя из принципа гармонии внутри организации, все решения должны приниматься как на основе цели организации, так и на основе интересов персонала. Персонал поддержит изменения, если он согласен относительно корневой проблемы, направления решения, с тем, что решение выполнимо, приведет к улучшению результативности и не создаст отрицательных последствий. Изменения проходят легко и без сопротивления на основе понимания персоналом логики изменений, преодоления ограничивающих убеждений, повышения мотивации и сотрудничества.

---

Теория ограничений – быстрый путь к повышению результативности

Благодаря фокусировке на корневой причине, теория ограничений систем Голдратта позволяет добиваться результата быстро, за 3-4 месяца. Теория Голдратта с успехом применяется в производстве (сокращение производственного цикла, повышение доли заказов, выполненных в срок при сокращении сроков поставки), управлении проектами (повышение доли проектов, выполненных в срок и в рамках бюджета), здравоохранении (повышение пропускной способности учреждений), в оказании услуг, в управлении закупом, дистрибуцией и ритейлом (обеспечение наличия при повышении оборачиваемости), в маркетинге (построение предложения ценности) и продажах (увеличение продаж).

---

---

Теория ограничений систем (ТОС) — это набор инструментов, правил, методик решения проблем, а также философия совершенствования системы. Одну из ключевых ролей в Theory of Constraints играют ограничения, которые являются деструктивным элементом, сковывающим систему. Они не дают использовать её на полную мощность.

Главная особенность методологии в том, что совершая усилия над управлением малым количеством элементов системы, достигается эффект, который во много раз превышает результат одновременного влияния на все или большинство проблемных областей системы одновременно.

История создания теории ограничений

Ключевая фигура в создании и популяризации теории ограничений — доктор Элияху Голдратт. Он получил степень бакалавра наук в области физике в Тель-Авивском университете, а также степень магистра и доктора философии в Бар-Иланском университете. Позже Голдратт устроился на работу в компанию Creative Output, которая разрабатывала и продавала программное обеспечение — Оптимизацию Технологии Производства. ОТП стало первым ПО, обеспечивающее планирование мощности для производственных нужд. Программное обеспечение и его принципы стали первоосновой для создания теории ограничений, которая была представлена Голдраттом в 1984 году в бизнес-романе «Цель». Журнал «Times» добавил её в список «25 наиболее влиятельных книг по бизнес-менеджменту».

Создатель теории ограничений, доктор Элияху Голдратт

В следующих книгах, выходящих с интервалами в несколько лет («Гонка», «Теория ограничений», «Цель II: Это не удача» и другие), Элияху развил заложенные им идеи и принципы ТОС. Стоит особо отметить книгу «Критическая цепь», опубликованную в 1997 г., в которой Голдратт адаптировал концепцию для целей проектного менеджмента.

А для продвижения концепции в 2012 году был основан The Theory of Constraints Institute, который воплощает цель жизни Голдратта: «Научить мир думать».

Но Голдратт и команда не единственные, чьими усилиями ТОС получила мировую известность. Среди ранних популяризаторов был Вольфганг Мевес, который в Германии выпустил серию работ о теории силового управления и энерго-кибернетической системы, которая, в свою очередь, была развитием теории бутылочного горлышка.

Что такое теория Голдратта

Теория ограничений систем (ТОС) — методология менеджмента, в основе которой лежит определение ключевого ограничения системы и управления ним для эффективности системы в целом. Одно из ключевых понятий — ограничения, факторы, которые определяют предел результатов системы.

В зависимости от системы отличаются и ограничения, но в целом можно выделить три большие группы:

Инженеры по продажам — специалист по продукту, который разбирается во всех его технических характеристиках и нюансах. В остальном его функциональные обязанности схожи с менеджером по продажам.

Пошаговое внедрение управления системой через ограничения

Достаточно пяти последовательных шагов, которые помогут сфокусировать усилия на том, что позволит быстро реорганизовать всю систему:

Метод «барабан — буфер — верёвка».

О методе «барабан — буфер — верёвка» Голдратт написал в одной из первых своих книг по ТОС — бизнес-романе «Цель». Изначально этот приём контроля производства был разработан для решения проблем описанной в «Цели» промышленной компании, но позже проник в реальную жизнь и стал полноценной технологией в рамках концепции теории ограничений.

В кратком виде метод включает в себя:

Отдельно стоит рассказать про 3 вида буферов, используемых в DBR:

В классическом виде ББК подвергается заслуженной критике, которая приводит к появлению упрощенных модификаций технологии.

Возьмём для примера завод, выпускающий автомобили. Наличие детального плана-график работ упрощают процесс работы с ограничениями, но в то же время снижают гибкость завода. Если увеличивается объем заказов или появляются новые требования к ассортименту, организация не готова быстро среагировать на изменившуюся ситуацию, ведь для этого придется заново переделывать план-график. И чем больше масштабы производства, тем больше переменных нужно учитывать.

Кстати, с проблемой изменений рыночного спроса и сложности с реагированием на них столкнулся Генри Форд, который в 1913 создал первую в мире модель производственного потока.

Также принимая во внимание, что концепция «буфера — барабана — верёвки» была разработана в конце прошлого столетия, в сегодняшних условиях она не в состоянии учитывать все факторы.

Из сферы Drum-Buffer-Rope выпадает следующее:

Мыслительные процессы

Мыслительные процессы в теории ограничений можно рассматривать как группу из логических инструментов, с помощью которых (одного или нескольких) формируется согласованная система решения проблем и управления изменениями. Их главная цель — перевести интуитивное решение проблемы в формат, который можно обсудить рационально, подвергнуть сомнениям и модифицировать.

Мыслительные процессы используются также для преодоления пластов сопротивления переменам, вызванных ограничениями системы:

Для использования инструментов Theory of Constraints Thinking Processes они должны следовать одной из трёх глобальных целей, достижение которых выражается в виде ответов на вопросы:

Критерии проверки логических построений

Критерии проверки логических построений — это логические правила, которые помогают отличить объективное отражение действительности от субъективного. Без понимания правил невозможно успешное применение инструментов теории ограничений. На сегодня выделяют 8 критериев проверки логических построений.

С их помощью проверяют, доказывают или опровергают правильность выстроенных причинно-наследственных связей:

Литература

«Теория ограничений Голдратта: системный подход к непрерывному совершенствованию» Уильям Детмер

Переосмысление ТОС Голдратта с точки зрения практического применения. Основной фокус книги — внедрение методологии и отдельных её инструментов в деятельность организации. Но и с теоретической точки зрения в книге есть что почитать: не зря Уильям 8 лет работал преподавателем на курсах по теории ограничений, управлению проектами, общему управлению качеством, системному анализу и системам управления.

«Критическая цепь» Элияху Голдратт

Легендарная книга создателя теории ограничений, в которой концепция ТОС впервые рассматривается с точки зрения проектного менеджмента. Поэтому «Критическая цепь» будет особенно полезна проектным менеджерам, как минимум в качестве знакомства с истоками методологии, ведь первое издание книги было выпущено в 1997 году.

«Цель: бизнес-комис» Элияху Голдратт

Первая работа Элияху, давшая начало серии книг и публикаций о теории ограничений. Несмотря на то, что книга датирована 1984 годом, бизнес-роман до сих пор читается с интересом. Одна завязка чего стоит: Алекс Рого, проектный менеджер, должен за 90 дней спасти провальный завод, иначе его закроют и сотни людей лишатся рабочих мест. К тому же, переиздание выполнено в модном формате комикса.

«Goldratt and the Theory of Constraints: The Quantum Leap in Management (QuiStainable Business Solutions)» Uwe Techt

В книге детально разбираются методы и инструменты теории ограничений: «барабан — буфер — верёвка», управление буферами, использование ограничений, корпоративная стратегия и другие. Всё это на основе реальных кейсов.

«Бизнес-инструменты для производственного предприятия. От основ до высшего пилотажа» Стив Новак

Автор отстаивает концепцию комбинации нескольких бизнес-инструментов из разных методологий, которые подбираются индивидуально в каждом конкретном случае. По сути книга — обзор большого количества методов и инструментов, среди которых и использующиеся в теории ограничений.

Вердикт

Теория ограничений предлагает сконцентрировать ресурсы компании на ключевых моментах — ограничениях системы, которые не дают ей реализовать максимальный потенциал.

В производстве вместо ограничений часто используется термин «бутылочное горлышко».

TOC Голдратта рассматривает процесс улучшений с научной точки зрения, и подразумевает, что каждая система — это группа взаимосвязанных активностей, одно или несколько из которых является ограничением (-ями), своеобразным «слабым звеном». На его устранение направлены методы и инструменты Theory of constraints.

Статья написана в рамках программы бизнес-акселератора «Среда» Ленинградской области

Теория ограничений (Theory of constraints, TOC) – целостная философия управления, разработанная доктором Элияху Моше Голдраттом. Она основана на принципе, согласно которому сложные системы проявляют присущую им простоту¹: у самой сложной системы, состоящей из тысяч людей и единиц оборудования, в любой момент времени имеется лишь небольшое количество факторов (возможно, только один), известных как ограничение. Именно они тормозят способность системы генерировать количество единиц цели. И именно этим факторам необходимо уделять самое пристальное внимание.

Законы физики гласят, что сила потока определяется пропускной способностью самого узкого места. Как бы ни старались сотрудники, компания не сможет произвести продукции больше, чем в состоянии обработать самый узкий участок или станок, потому что «цепь не сильнее, чем ее самое слабое звено». Следовательно, добиваться максимальной эффективности на каждом отдельно взятом участке рабочего процесса просто бесполезно. Чтобы увеличить производительность всей компании, надо найти слабое звено (ограничение) и заставить его работать на полную мощность.

Разрыв – разница между существующим уровнем деятельности системы и желаемым. Задача менеджмента – выявить разрыв и улучшить деятельность (Oded Cohen and Jelena Fedurko, 2011)

В зависимости от критериев ограничения делятся на группы:

Основополагающей идеей в теории Голдратта является пошаговая технология управления производством, названная им «процесс непрерывного улучшения». Многие другие предложенные им инструменты работают как раз в рамках этого цикла.

В цикле 5-ти шагов он является непрерывным и не позволяет останавливаться на достигнутом. С точки зрения Голдратта, в любой системе всегда есть ограничения. Система не бывает совершенной, поэтому при успешном завершении последнего шага она сразу переходит к первому.

Пять шагов фокусировки ТОС² 

Итак, пять шагов фокусировки ТОС отражают непрерывный цикл совершенствования любой системы и подчеркивают главный принцип методологии: усилия по управлению очень малым количеством аспектов системы обеспечивают эффект, намного превышающий результат одновременного воздействия на все или большинство проблемных областей системы сразу или поочередно.

Рассмотрим эти шаги.

Голдратт утверждает, что эти пять шагов неизменны для любой системы в любой сфере деятельности, и подчеркивает, что каждый лидер компании должен грамотно ставить себе цели и постоянно находится в состоянии поиска. С его точки зрения, эффективное управление есть не что иное, как способность отвечать на три основополагающих вопроса.

История. Эволюция TOC началась в конце 1970-х годов, когда Эли Голдратт, занимаясь академическими исследованиями в области физики, вывел новое понимание движения потока жидкостей и указал на то, что управлять системами – значит управлять потоками. Позднее свое видение он распространил на другие сферы, в частности на сферу управления системами в бизнесе.

HERE BE DRAGONS

Со временем Голдратт расширил диапазон своих исследований и сферу применения своих идей. Его комплексный подход получил название TOC – теория ограничений. В рамках ТОС Голдратт начал разрабатывать инструменты и создавать возможности для их внедрения. В русле этой деятельности начинается разработка последующего направления ТОС – мыслительных процессов (Thinking Processes – TP) и обучение в рамках «Программы Ионы» (Jonah Program)³. В 2002 Голдратт основал Goldratt Group (Goldratt Consulting, Goldratt Schools, Goldratt Marketing) с целью внедрить TOC в качестве основного метода управления организациями. После смерти ученого в июне 2011 года его дело продолжили ученики, внедряющие и распространяющие ТОС по всему миру.

Применение. В качестве методологии менеджмента ТОС с успехом применяется многими ведущими компаниями мира. Такие корпорации, как McDonald’s, Procter & Gamble, Microsoft, Hitachi, General Motors, Boeing, Delta Airlines, Tata Steel и многие другие использовали принципы TOC для создания решающего конкурентного преимущества и достижения быстрых результатов.

Методология имеет широкую сферу применения: различные области управления, маркетинг, производство, здравоохранение, образование, госаппарат и т. д. В целом она может использоваться для управления ограничениями любых систем, следовательно, для повышения их эффективности.

Отличительной характеристикой компаний, внедривших ТОС, является то, что они благополучно пережили экономический кризис 2008–2009 гг. В то время как их отрасли испытывали серьезное сокращение объемов продаж и прибыли, многие из компаний, использующих ТОС, не только удержали результаты, которые были до кризиса, но и смогли обеспечить значительный рост.

Преимущества и недостатки. Главным преимуществом ТОС является ее простота и универсальность. Любая компания, согласно ТОС, может получать неограниченный доход, повысив свою эффективность практически без дополнительных инвестиций и расширения штата. Метод позволяет:

Однако TOC бросает вызов слишком многим общепринятым парадигмам. Возможно, именно с этим связан ее недостаточно высокий рейтинг, особенно на российском рынке, несмотря на многие годы, прошедшие с момента ее появления. Кроме того, TOC включает в себя множество концепций, которым недостает единства и эффективных способов внедрения их в полном объеме. Применение метода усложняет и отсутствие общепринятого определения, а некоторых смущают слишком широкие рамки возможного использования.

¹См.: TOCICO Dictionary 2. Это словарь, разработанный Международной сертификационной организацией по теории ограничений TOCICO и отредактированный группой ведущих мировых специалистов TOC. 

²Цикл описан в книге Элияху Голдратта и Джеффа Кокса «Цель: процесс непрерывного совершенствования.

³Иона – бизнес-консультант, один из главных героев романа «Цель» и его продолжения, романа «Дело не в везенье» (1994). Второй роман Голдратта во многих странах известен как «Цель-2».

Дополнительные материалы

Присоединитесь к числу подписчиков блога и скачивайте материалы без ограничения:

Теория ограничений

Теория
ограничений (Theory
of
Constraints,
TOC)
разработана Э. Голдратом. В ней организация
рассматривается как система взаимосвязанных
процессами ресурсов, взаимодействие
которых должно быть направлено на
достижение цели организации – зарабатывать
деньги. Снабжение, производство и сбыт
рассматриваются как звенья одной цепи,
в каждом из которых могут возникнуть
проблемы (ограничения), снижающие общую
эффективность функционирования
организации.

Ограничение
– это, то, что мешает организации достичь
своей цели. В управлении производственной
системой можно выделить следующие типы
ограничений:

• внутренние
  ограничения,
  связанные с недостатком производственных
  ресурсов: недостаточная пропускная
  способность ресурсов (рабочих центров
  – оборудования, производственных
  рабочих, наладчиков и т.п.), производственный
  брак, некачественное планирование
  загрузки рабочих центров и т.п.;

• внешние
  ограничения
  (рынок, поставщики, методы управления).
  Рынок означает недостаточный спрос на
  продукцию. Ограничение «поставщики»
  может проявляться в высокой стоимости
  материальных ресурсов, отсутствии на
  рынке поставщиков необходимого сырья,
  материалов, комплектующих, поставках
  некачественной продукции; неприемлемых
  условиях поставки, низкой надежности
  поставщика и т.п. Методы управления
  выражаются в методах управления
  закупками, производством и сбытом
  продукции, методах ведения бухгалтерского
  учета, используемых показателях оценки
  эффективности производственных
  процессов.

Важным
моментом в теории ограничений является
понимание причинно-следственных связей,
возникающих в процессе производства
продукции, влияния управленческих
решений, принимаемых ежедневно на уровне
управления конкретными производственными
ресурсами, на конечные результаты
работы. В этой связи необходимо определять
критерии, в соответствии с которыми
оценивают принимаемые решения, т.е.
показатели оценки функционирования
операционной системы.

В
теории ограничений на операционном
уровне предлагается использовать три
показателя оценки правильности
принимаемых решений, соответствующих
цели «зарабатывать деньги»:

• производительность
  – скорость, с которой система генерирует
  доходы посредством продажи, т.е. деньги,
  поступающие в систему. Причем, если
  что-либо производится, но не продается,
  это не учитывается при расчете показателя
  производительности;

• запасы
  – деньги «застрявшие» в системе,
  вложенные в закупки, необходимые для
  обеспечения производства и продаж. К
  запасам относятся материалы, комплектующие,
  незавершенное производство, готовая
  продукция, остаточная стоимость зданий,
  сооружений, оборудования и т.п.

• операционные
  расходы
  – деньги уходящие из системы, которые
  система затрачивает на то, чтобы
  преобразовать запасы в производительность:
  амортизационные отчисления, заработная
  плата производственных рабочих, расходы
  на перевозки и складирование.

Предприятие,
чтобы зарабатывать деньги, должно
стремиться к увеличению производительности
при возможном снижении уровня запасов
и операционных расходов.

Основной
принцип успешного управления на основе
ограничений – отказ от традиционного
подхода к управлению производственными
системами, основывающегося на
сбалансированности производственных
мощностей и приведение пропускной
способности каждого элемента системы
(рабочего центра) в соответствии со
спросом. По рабочим центром подразумевается
группа сбалансированных ресурсов –
станков и рабочих, обладающих соотвествующей
квалификацией.

Основной
задачей управляющих производством в
целях обеспечения гибкой реакции
производственной системы на колебания
спроса должно стать балансирование
потока продукции в пределах системы, а
не мощности в пределах процесса, т.е.
рабочих центров. Таким образом, управление
производством базируется на принципе
оптимизации производственной системы
предприятия в целом и соответствия ее
функционирования основной цели, а не
на оптимизации функционирования
отдельных производственных звеньев.
Бессмысленно оценивать производительность
отдельных ресурсов (рабочих центров) в
изоляции от других ресурсов.

В
целях управления все ресурсы
производственной системы разделяют на
три группы: 1) ресурсы недостаточной
мощности, или «узкие места» (bottleneck);
2) ресурсы избыточной мощности
(non-bottleneck);
3) ресурсы ограниченной мощности
(capacity-constrained
resource).

Ресурс
недостаточной мощности «узкое место»
– ресурс, пропускная способность
которого меньше, чем потребность в нем,
т.е. меньше рыночного спроса на производимую
с его помощью продукцию. Такой ресурс
должен работать непрерывно.

Ресурс
избыточной мощности
– ресурс, пропускная способность
которого превышает потребность в нем
(больше рыночного спроса). Этот ресурс
используется не полностью и простаивает.
Заниматься устранением простоев
избыточного ресурса не имеет смысла.

Ресурс
ограниченной мощности
– ресурс, пропускная способность
которого практически соответствует
потребности в нем (рыночному спросу) и
который, при условии, что его работа не
будет четко спланирована, может стать
недостаточным ресурсом, т.е. «узким
местом».

Управление
операционной системой в соответствии
с теорией ограничений представляет
собой циклически повторяющийся процесс
непрерывного совершенствования (рис.
6.3).

Рис.
6.3. Процесс непрерывного совершенствования

Он
состоит из пяти этапов:

1. Выявление
   узких мест системы.

2. Определение
   способов наиболее эффективной
   эксплуатации «узких мест».

3. Использование
   «узкого места» как средства контроля
   за потоком.

4. Увеличение
   пропускной способности «узких мест».

5. Возвращение
   к этапу 1, в случае если ограничение не
   исчезнет. При этом нельзя позволить
   инерции (старым методам управления,
   примененным на этапах 2 и 3), стать новым
   ограничением системы.

Возможными
способами расшивки узких мест внутреннего
характера являются:

• выполнение
  ресурсом (рабочим центром) только тех
  действий, которые необходимы в данное
  время для выполнения заказа на
  производство определенной продукции;

• оптимизация
  планирования работы ресурса и исключение
  выпуска брака;

• увеличение
  времени работы ресурса, перенесение
  части работы на другие ресурсы,
  использование аутсорсинга;

• улучшение
  инструментального обеспечения и
  использование более квалифицированной
  рабочей силы;

• минимизация
  времени переналадки оборудования;

• увеличение
  размеров обрабатываемой партии,
  устранение простоев и обеспечение
  надлежащего технического обслуживания;

• изменение
  технологического маршрута;

• продвижение
  продаж тех изделий, для которых прибыль
  в расчете на время работы ресурса-ограничения
  больше.

Возможными
способами расшивки ограничений внешнего
характера являются:

а)
по
поставщикам:

• бережное
  отношение к материалам, исключение
  брака;

• ведение
  переговоров с поставщиками, «воспитание»
  поставщиков и интеграция с ними;

• продвижение
  продаж тех изделий, для которых прибыль
  в расчете на единицу материала-ограничения
  больше;

• организация
  собственного производства комплектующих;

б)
по
рынку:

• поиск
  «ключевых факторов успеха» и концентрация
  усилий на их достижении:

• сокращение
  длительности цикла обслуживания
  клиентов;

• безусловное
  выполнение заказов в срок;

• повышение
  качества продукции;

• расширение
  функциональных качеств изделий и т.п.

с)
методы
управления:

• изменение
  показателей оценки работы производственных
  подразделений и рабочих центров;

• изменение
  подходов к мотивации персонала;

• изменение
  производственной культуры.

Каждый
раз после прохождения всех этапов
процесса непрерывного совершенствования
местоположение узких мест может меняться.
Например, если узкие места сначала будут
сосредоточены в производственном
процессе, то впоследствии они могут
переместиться во внешнюю среду
(ограничение рыночного спроса), а затем
опять вернуться в производственный
процесс. Причем, когда ограничение
снимается, условия, в которых функционирует
производственная система, могут
измениться так, что потребуется разработка
совершенно новых подходов к управлению,
соответствующих изменившимся
обстоятельствам. В этом заключается
суть процесса непрерывного совершенствования.

Для
управления производственным потоком
необходимо определить контрольные
точки. Например, если в производственной
системе есть рабочий центр «узкое место»
(РЦ 2), то оно является лучшей контрольной
точкой, и ее называют «барабан» (drum),
так как оно задает ритм для управления
всей системой (рис. 6.4).

Узкое
место должно работать все время,
обеспечивая соответствие его пропускной
способности уровню рыночного спроса
на продукцию. Для исключения перебоев
в его работе, связанных с возможными
сбоями в предыдущих рабочих центрах,
необходимо перед ним создать резервные
запасы незавершенной продукции, т.е.
временной амортизатор или буфер (time
buffer).
Во избежание накопления излишних запасов
и координации объемов выпускаемой
продукции, нужно установить информационную
связь с предыдущими звеньями
производственной цепочки, рабочими
центрами или складом, отпускающим
материальные ресурсы в производство.
Такую связь называют «веревкой» (rope).
При отсутствии в системе узких мест в
качестве «барабана» используют ресурс
ограниченной мощности. В этом случае
можно создать запас («буфер») готовой
продукции, а «веревка» должна обеспечить
соответствие выпускаемого «барабаном»
объема продукции уровню спроса на нее.

Склад
сырья

РЦ
1

РЦ
3

Готовая
продукция

РЦ
2

Узкое
место

«барабан»

Обратная
связь «веревка»

Рис.
6.4. Система управления
«барабан-амортизатор-веревка»

Э.
Голдрат сформулировал основные
правила управления любой операционной
системой:

• нужно
  уравнивать по отношению к спросу поток,
  а не мощности;

• для
  каждого ресурса, не являющего узким
  местом, уровень активности, приносящей
  пользу системе, определяется не
  индивидуальными возможностями ресурса,
  а сторонним ограничением, соответствующим
  этой системе;

• час,
  потерянный в узком месте, это час,
  потерянный системой в целом, а час,
  сэкономленный в избыточном ресурсе —
  это мираж;

• передаточная
  (транспортная) партия не обязательно
  должна быть равна обрабатываемой партии
  (равной объему заказа), ее размер не
  должен изменяться в процессе производства;

• приоритеты
  следует определять только после
  исследования ограничений системы.

В
целях облегчения понимания
причинно-следственных связей, существующих
в производственных системах, Голдратом
была разработана VAT-классификация,
в соответствии с которой каждое
промышленное предприятие в зависимости
от конфигурации производственных
процессов относится к одному из трех
типов – А, V,
T
или их комбинации (рис.6.5).

Предприятия
типа V
характеризуются небольшим набором
сырьевых материалов, которые преобразуются
в процессе производства в значительно
большее количество конечных продуктов.
Например, нефтепереработка, производство
бумаги, переработка молока, сталелитейное
производство.

На
предприятиях типа А, из множества видов
материальных ресурсов производится
незначительное количество конечной
продукции. Например, машиностроение.

V-образная
система

A-образная
система

T-образная
система

Рис.
6.5. VAT-классификация

Предприятия
типа Т характеризуются двумя стадиями
производства: изготовление базовых
комплектующих и сборка, в процессе
которой комплектующие объединяют в
различные комбинации, т.е. в разнообразные
конечные изделия. Например, производство
бытовой техники.

Предложенная
классификация позволяет быстро и точно
диагностировать источник проблем на
производстве и выработать рекомендации
по их преодолению. Так, для предприятий
типа V
характерны излишние товарно-материальные
запасы, типа A
– плавающие «узкие места», типа Т –
использование комплектующих одного
заказа для создания задела для другого.

Практика
применения теории ограничений показала,
что многие из внутренних ограничений
устраняются в период от одного до шести
месяцев с начала внедрения метода. Для
устранения ограничений, как правило,
не требуется значительных инвестиций,
так как в большинстве случаев узкие
места устраняет совершенствование
производственного планирования с
использованием оптимизированных
производственных технологий. Нередко
основным ограничением, препятствующим
эффективной работе производственных
систем, являются традиционные подходы
к управлению. Метод управления на основе
ограничений может быть применен в любой
организации, в том числе, в непроизводственной
сфере.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

«Теория ограничений», разработанная в начале 80-х годов ХХ века израильским физиком Элиа М. Голдраттом (Eliyahu M. Goldratt, Theory of constraints — TOC), с успехом применяется многими ведущими компаниями мира; в последнее время она осваивается и отечественными менеджерами.
Организацию Э. М. Голдратт рассматривает как целостную систему, в которой существует максимум одно-два ограничения, предопределяющие возможности целого — бизнеса. Системный подход позволяет не только выявить ограничения, но и управлять ими. Согласно ТОС любая компания может получать неограниченный доход, повысив свою эффективность практически без дополнительных инвестиций благодаря выявлению и грамотному управлению ограничением. (На основании своего опыта могу подтвердить, что главными ограничителями являются, прежде всего, политики компании).

Для успеха нужно не так много: поставить цель, правильно выбрать точки приложения усилий и определить приоритеты управления всеми остальными функциями. Как следствие — организация получит такие результаты (в зависимости от сферы деятельности):

• повышение своевременности выполнения заказов;
• сокращение производственного цикла;
• увеличение объемов продаж;
• снижение размера запасов, а также рост их оборачиваемости;
• улучшение финансовых результатов.

Мы попробовали — у нас получилось!

Компания «Запорожметалл Холдинг» была основана восемь лет назад. Сфера ее деятельности — оптово-розничная торговля прокатом черных металлов. К 2007 году, за первые пять лет работы, нам удалось добиться неплохих результатов: холдинг занимал пятое место среди металлотрейдеров по объемам продаж на внутреннем рынке, география бизнеса компании включала крупнейшие промышленные центры Украины (Киев, Харьков, Днепродзержинск, Луганск, Кривой Рог, Львов). В 2006 году компания первой в нашей стране освоила производство в промышленных масштабах арматурных и кладочных сеток по технологиям, не имеющим аналогов в Украине.

Тем не менее, несмотря на эти достижения, предприятие сталкивалось с целым рядом проблем, которые не позволяли нам развиваться теми темпами и в том направлении, как того бы хотелось. Их перечень достаточно внушителен, но главные мне все же хотелось бы назвать (поскольку я уверен, что с такими проблемами ежедневно сталкиваются десятки украинских предприятий) (таблица).

Основные проблемы компании до применения ТОС

№ п/п	Область проблем, с которыми сталкивалась компания	Описание проблемы
1	Финансы	• постоянная нехватка денежных средств для ведения операционной деятельности, при этом бессистемный их отток • высокий уровень дебиторской задолженности/просроченная дебиторская задолженность • нехватка оборотных средств для закупки металла в нужном количестве • высокий уровень затрат компании из-за существенного кредитного портфеля
2	Логистика	• недостаточная капитализация существующих металлобаз • неоптимальное распределение товарно-материальных ценностей по складам (на одном складе конкретного сортамента много, хотя он не востребован, на другом именно его не хватает для удовлетворения потребностей клиентов) • имеют место внутренние перемещения между складами • рост транспортных затрат
3	Маркетинг	• из-за постоянного давления рынка приходилось снижать цены на продукцию предприятия и увеличивать отсрочки по платежам для клиентов • недостаточный географический охват рынка по сравнению с конкурентами • незнание реальных потребностей рынка, объективных потребностей своих клиентов • наличие большого количества упущенных продаж
4	Отношения с партнерами	• нелояльность поставщиков к компании (заявки выполнялись не вовремя или не в заявленном количестве) • постоянные жалобы клиентов на существование очереди при отгрузке • несвоевременные расчеты клиентов за поставки • наличие большого количества упущенных продаж
5	Внутренние коммуникации (персонал)	• наличие внутренней конкуренции между сбытовыми подразделениями компании • недовольство персонала уровнем доходов, перспективами профессионального и карьерного роста • ответственность за конечный результат деятельности лежала на двух-трех топ-менеджерах, которые были очень перегружены

Итак, мы испытывали постоянную нехватку денежных средств, которая частично была связана с несвоевременными расчетами клиентов за поставки, частично — с бессистемным оттоком денежных средств. А значит, компания не могла наращивать объемы продаж желаемыми темпами. Не удавалось добиться достаточного уровня товарно-материальных ценностей на складах. Отношение поставщиков к своим обязательствам оставляло желать лучшего. От клиентов поступали жалобы на очереди при отгрузке заказов. Кроме того, мы находились под постоянным прессингом рынка, условия которого требовали снижения цен на продукцию и введения новых льгот по отсрочке платежей. Недостаток информации (аналитической, управленческой), поддержки по юридическим, финансовым, ИT-вопросам от управляющей компании или их несвоевременное поступление, невозможность оперативно отслеживать финансовые результаты работы (особенно в условиях стремительного изменения цен) также пагубно отражались на ведении бизнеса.

Сложная ситуация складывалась и в управлении персоналом. Между сбытовыми подразделениями компании существовала конкуренция, особенно остро она проявлялась в ситуациях с распределением денежных средств (достаточно ограниченных!) по сортаментам. Сотрудников не устраивал существующий уровень доходов, узкие перспективы для профессионального и карьерного роста. Руководящее ядро составляли только два-три топ-менеджера. Естественно, они всегда были перегружены и просто физически не могли анализировать и решать весь объем проблем — уже существующих и возникающих, накапливавшихся, как снежный ком. Решить все трудности одновременно не представлялось возможным: мы постоянно занимались «тушением пожаров». К сожалению, несмотря на перегрузки, работа «на износ» на общем результате никак не сказывалась.

Переломный момент

Переломным моментом для нашей компании стала «встреча» топ-менеджеров (в том числе и моя) с книгой Э. М. Голдратта «Цель. Цель-2». Этот роман оказался настоящим кладезем полезной информации и идей по совершенствованию бизнеса, руководством к действию. Повествование о том, как герой Алекс Рого мужественно борется с излишками запасов, опаздывающими заказами и несинхронной работой производственных участков своего завода, очень напоминало наши собственные попытки справиться с проблемами. Выяснилось также, что достичь цели вполне возможно, если последовательно применять на практике принципы теории ограничений, разработанной доктором Голдраттом, — той самой, с помощью которой добивается успеха герой его книги. В соответствии с ТОС, «все препятствия, ограничивающие потенциально бесконечную производительность бизнес-машины, будь то неправильная организация производства или недостаточный спрос, представляют собой «узкие места», которые необходимо обнаружить и «расширить».

В решении любой проблемы главное — признать, что она существует. Признание наличия проблемы — первый шаг к ее решению. Осознав, что в компании имеется целый комплекс проблем, мы приступили к поиску «узких мест». В этом нам помогли специалисты компании Apple Consulting — активные популяризаторы идей Э. М. Голдратта в Украине и СНГ, которые уже несколько лет занимаются внедрением принципов ТОС на отечественных предприятиях.

По методологии «Мыслительных процессов»*, первостепенной задачей является идентификация всех проблем компании, которые нужно представить в формате нежелательного явления (НЖЯ). Если изначально что-то будет сделано неверно, вся дальнейшая работа по совершенствованию бизнесс-процессов окажется нерезультативной. Для обеспечения комплексности анализа важно, чтобы проблемы сформулировали руководители всех функциональных подразделений, а не один только топ-менеджер.

Следующий шаг — поиск корневого конфликта, который, по идеологии ТОС, стоит практически за всеми НЖЯ. Мы выбрали три наиболее критичных для нас НЖЯ (персонал, логистика, финансы), для которых были построены и консолидированы диаграммы конфликта, они помогли выявить корневой конфликт (рис. 1). Суть проблемы: изначально руководство компании считало, что собственники бессистемно изымают деньги из фондов предприятия. В свою очередь, собственники полагали, что команда менеджеров недостаточно эффективно управляет бизнесом.

Рис. 1. Корневой конфликт нашей компании

Строим «лес»

Далее необходимо было проверить правильность наших предположений. Для этого мы построили дерево существующей действительности (ДСД) — диаграмму, отражающую систему причинно-следственных связей всех НЖЯ с корневым конфликтом. Эта развернутая модель помогла нам убедиться: конфликт, определенный ранее как корневой, является таковым на самом деле, а также увидеть реальную картину взаимосвязи всех НЖЯ предприятия и определить все корпоративные политики, которые поддерживают существующую нежелательную систему.

Построение ДСД оказалось самым трудоемким этапом работы — на него пошло более 70% общих затрат времени. На отдельных самоклеющихся листочках мы писали название всех определенных ранее НЖЯ, затем на больших листах ватмана выстраивали из них дерево и карандашом рисовали стрелки, показывающие причинно-следственные связи между ними. Каждое нижестоящее НЖЯ и поддерживающие его политики вызывают вышестоящее НЖЯ (рис. 2).

Рис. 2. Вид «дерева существующей действительности»

В результате напряженной групповой работы мы смогли идентифицировать около 80% проблем. Комплексный анализ диаграммы ДСД наглядно продемонстрировал: сложившаяся практика управления ведет к снижению конкурентоспособности предприятия. Мы увидели также, что, устранив нижестоящие НЖЯ, получаем возможность влиять на конфликты интересов более высокого уровня. Таким образом, визуализация проблем в виде ДСД позволила увидеть ситуацию в компании целостно, а значит, и сделать ее управляемой.

Далее, исходя из перспективных целей «Запорожметалл Холдинг», мы построили дерево будущей действительности (ДБД), в котором были учтены выявленные проблемы и предложенные решения. Методология построения ДБД аналогична методологии построения ДСД, но при этом вместо нежелательных явлений (НЖЯ) формулируются желательные явления (ЖЯ). Новые управленческие решения (каким образом обеспечить ЖЯ) увязываются в одну причинно-следственную модель. Далее эта модель строится в виде диаграммы — логического дерева (будущей действительности).

Конечно, огромное количество накопившихся в компании проблем, увиденных таким образом, поначалу вызывало пессимизм… Но сравнение двух ключевых диаграмм — ДСД и ДБД, позволило нам наглядно увидеть, как обратить проблемы в возможности (рис. 3).

Рис. 3. Пример анализа проблемы (нежелательного явления) и поиска ее решения

Мы построили переходное дерево, причем сама его структура отражала логику стратегии изменения; практически это и был наш план работ. Фактически мы получили стратегический план деятельности: что необходимо сделать для устранения каждого выявленного НЖЯ (или проблемы).

Несмотря на трудности и большой объем работ (фактически мы не только провели ревизию всей деятельности компании, но и буквально «на ходу» освоили новые управленческие технологии), группа стратегического управления разработала и с успехом «продала» идею собственникам компании. Мы представили им:

1. Комплексный стратегический план действий ЗМХ на три года (включая даты, имена ответственных лиц).
2. Систему мотивации ключевых сотрудников.
3. Расчеты (на основе показателей стратегического плана) объемов необходимого финансирования — для ЗМХ и других направлений бизнеса собственников.
4. Показатели по прибыли для каждого из направлений бизнеса — для понимания источников поступления средств, необходимых для финансирования и рефинансирования отдельных проектов.
5. Правила перераспределения прибыли для финансирования других направлений бизнеса (без ущерба для текущей деятельности).

Кроме того, была разработана система коммуникации с собственниками, которая позволяет держать их в курсе наших стратегических планов, а также (в случае необходимости) регулярно корректировать ключевые показатели.

Таким образом, нам удалось сформировать «запас прочности» — в области финансов (несмотря на критическое падение цен) и в сфере мотивации персонала. Если бы не эти решения, перед нашей компанией открывались бы печальные перспективы: топтаться на месте.

Человеческий фактор

Внедрение ТОС напрямую повлияло на отношение всех звеньев коллектива ООО «Запорожметалл Холдинг» к общему делу. Это позволило нейтрализовать причины многих конфликтов — как на управленческом уровне, так и на уровне отдельных подразделений. Я считаю это одним из основных достижений компании на данном этапе.

Принцип нахождения «узкого места» касается не только производственной сферы, но и управления персоналом. Во всяком случае, на первом этапе внедрения ТОС на предприятии мы смогли убедиться в эффективности этого подхода — идентификация и «расширение» «узких мест». Все менеджеры принимали непосредственное участие в проекте: каждый на своем участке работы выявлял ключевые проблемы (те самые НЖЯ). Объединение этой информации в единую систему помогло руководству составить реальное представление обо всех НЖЯ в компании, а затем приступить к поиску оптимальных решений.

По-моему, такой подход является очень результативным. Когда сотрудники лично принимают участие в выявлении проблем и поиске их решений, не возникает неприятия «спущенных сверху предписаний». В противном случае можно столкнуться с сопротивлением непонятным нововведениям и даже саботажем со стороны сотрудников. Вовлечение в процесс усовершенствований всего коллектива означает, что все перемены в компании осуществляются «прозрачно» и понятно. При этом каждый сотрудник чувствует себя участником общего важного дела, следовательно, активно заинтересован в успехе, прилагает все силы для его достижения.

В то время как руководство компании большую часть усилий тратило на решение технических и финансовых проблем, оказалось, что основная часть НЖЯ вызвана застарелыми проблемами в сфере управления персоналом: низким уровнем мотивации (в том числе и материальной — оплата строго на уровне «в среднем по рынку»), отсутствием ясных и реальных карьерных перспектив, а также сильного командного духа. Результатом взаимодействия этих факторов был низкий уровень лояльности работников.

Особенность нашей компании состояла в том, что нелояльность проявлялась не в высокой текучести кадров (напротив, у нас сложился хороший стабильный коллектив), а в низкой мотивации к инновациям, неготовности к изменениям. Сотрудники делали клиентам стандартные предложения (такие же, как и конкуренты) и не стремились искать новые решения. Мы осознали: низкая мотивация персонала имеет следствием недостаток инновационных решений и влечет за собой множество нежелательных явлений:

• медленно снижаются издержки (по сравнению с конкурентами);
• не оптимизируется ассортиментная политика;
• наблюдается высокая внутренняя конкуренция, нет взаимовыручки, каждое подразделение работает «на себя», а не на общий успех;
• у клиентов есть причины для жалоб;
• трудности с привлечением новых и удержанием имеющихся клиентов и т. п.

Кроме того, стало очевидно, что решить все эти «производные» проблемы, не изменив систему стимулирования ключевых сотрудников, — невозможно. Также мы наглядно увидели, что такое «узкое место» и каким образом его «расширение» (в терминах Голдратта) улучшает работу компании в целом.

Мы также убедились, что ДСД и ДБД — не только мощные аналитические инструменты, но и прекрасное основание для организации корпоративного общения, поэтому разработали и внедрили систему коммуникации с сотрудниками. Диаграммы наглядно показывают проблемы и цели — буквально «расставляют все по полочкам», что помогает каждому человеку увидеть свое место в общей структуре деятельности компании и последствия (непосредственные и отдаленные) принимаемых им решений. Нам удалось вовлечь в обсуждение проблем всех сотрудников (они внесли много дополнений) и убедить их в действенности предложенных группой стратегического управления решений.

И самое важное — ДСД помогло нам выявить ключевые проблемы предприятия, а также «докопаться» до их первопричин. Дело вовсе не в «плохих» людях, а в неверных политиках управления. Главное, что нужно осознать руководителям: как правило, люди стремятся работать хорошо; каждый сотрудник ежедневно приходит на работу с желанием что-то улучшить в компании, а не наоборот! В то же время, если кто-то из работников неэффективен, не торопитесь принимать суровые кадровые решения… Сначала обдумайте, какие корпоративные политики «заставляют» сотрудника быть таковым.

Результаты

Итак, чего мы добились, применив в управлении компанией принципы и методологию ТОС? Во-первых, были детально проанализированы, а затем — формализованы основные бизнес-процессы ООО «Запорожметалл Холдинг» (ситуация «As is» — «как она есть»). Во-вторых, разработаны предложения по усовершенствованию имеющихся бизнес-процессов и подробно описана ситуация «То be» («как должно быть»). Это помогло нам выделить те основные направления деятельности предприятия, которые требовали усовершенствования:

• организационная структура компании;
• маркетинг;
• управление закупками;
• управление производством;
• управление продажами;
• управление финансами;
• постановка бюджетного процесса и др.

Нам удалось полностью снять напряженность, которая существовала между собственниками холдинга и менеджментом в отношении распределения финансов. Определив корневой конфликт и выявив его причины, мы смогли разработать новые решения в области управления предприятием, которые устроили собственников и способствовали развитию ЗМХ.

Реализация первого этапа проекта по совершенствованию бизнес-процессов была завершена к концу 2007 года. В 2007-м товарооборот предприятия составил 431 млн. грн., а по данным за третий квартал 2008 года, — 577 млн. грн. Это объективно свидетельствует в пользу результативности методологии ТОС.

Топ-менеджерам ООО «Запорожметалл Холдинг» удалось сплотить команду, сформировать единое понимание сложившейся в компании ситуации и единое видение целей, к которым мы движемся. Команда приняла стратегический план деятельности, теперь каждый сотрудник понимает, почему именно эти задачи являются для нас ключевыми.

Мы считаем: бизнес-цели должны быть амбициозными, только тогда они вдохновляют людей. Теперь мы абсолютно уверены, что достигнем любых целей!

________________
* Мыслительные процессы (авторское определение Э. М. Голдратта) — набор фундаментальных логических инструментов ТОС, дающих возможность решать конфликты в бизнесе, быстро и эффективно анализировать бизнес-среду и создавать уникальные стратегические и тактические решения для бизнеса.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»

HR-Лига

Автор: Михальчук Игорь