Согласно модели фидлера лидер ориентированный на отношения наиболее эффективен в компании

По теории Фидлера, стиль лидерства человека неизменный, потому что является отражением основ индивидуальной глубинной мотивации – отношения или работа. Теория Фидлера объясняет причины неэффективности того или иного лидера в той или иной ситуации, а значит, дает нам инструмент управления эффективностью.

Теория также дает объяснения об эффективности управления. К примеру, почему стили лидерства, нацеленные на взаимоотношения, проявляют себя эффективнее всего в умеренно благоприятных условиях? Потому что в таких ситуациях у руководителя недостаточно полномочий, чтобы обеспечить полное взаимодействие сотрудников. Но, поскольку ситуация не является неблагоприятной, подчиненные не ищут причины недовольства, поэтому просто делают то, что от них требуют, и не отвлекают от работы других.

Если в таких условиях менеджер слишком сосредоточен на определенной задаче, то он может отвлекать от работы исполнителей различными деталями и снижать тем самым эффективность работы. Излишняя фокусировка на задаче снижает влияние лидера.

Стиль лидерства, ориентированный на отношения между людьми, с большой вероятностью усилит влиятельность лидера. Если он будет заботиться о благополучии участников процесса, то это укрепит отношения между подчиненными и менеджером.

В ситуации, когда все подчиненные достаточно мотивированы, применение стиля, ориентированного на отношения, поможет лидеру поддерживать заинтересованность всех участников процесса в выполнении важной работы. Сотрудники, которые самостоятельно управляют своей деятельностью, вовсе не нуждаются в жестком надзоре, поэтому отсутствие строгого контроля для них идеальная ситуация.

Модель Фидлера неидеальна, как и все существующие. Она не смогла получить однозначной поддержки от других исследователей. Тем не менее идею успешно используют в управлении. Кроме того, знание того, что личностно-ориентированный стиль управления эффективен в умеренно благоприятных условиях, а ориентированный на задачи стиль – в наиболее и наименее благоприятных, позволило исследователям получить основу для формирования ситуационного подхода к управлению, начало которому, по мнению многих исследователей, положил именно Фидлер.

Его подход дал возможность понять, что недостаточно упрощенного взгляда на эффективность управления, основанного на том, что будто бы существует единый оптимальный стиль лидерства независимо от обстоятельств.

Многочисленные исследования, проведенные в связи с теорией Фидлера, показывают, что такой подход может помочь при подборе и расстановке менеджеров.

Исследователи в ходе своих работ получили достаточное количество задокументированных теперь подтверждений основных идей модели Фидлера. Однако были определены и недостатки модели. Среди основных недостатков – заполнение анкеты, которое достаточно затруднительно, поскольку нужны данные, собрать которые трудно. Еще недостатком называют сомнительную практичность анкеты, если учесть, что оценки могут со временем меняться. С недоверием отнеслись исследователи также к гипотезе о неизменности стиля руководителя.

Как бы там ни было, модель существенно изменила понимание концепции лидерства.

Ситуационная модель Фидлера, Ситуационная модель эффективности руководства.

Применяется руководителями для изучения многочисленных потенциальных решений проблем, возникающих в организации.

В литературе часто встречаются теории, называемые концепциями ситуационного лидерства, которые на самом деле являются концепциями ситуационного эффективного руководства.

Неудовлетворенность теориями лидерства, в основе которых лежат личностные особенности руководителей, привела к развитию ситуационных теорий руководства, фокусирующих внимание одновременно и на личных свойствах руководителя, и на ситуации, в которой он действует. Руководство и лидерство — два разных понятия: лидерство — это психологический феномен, тогда как руководство — сугубо управленческий.

Основателем ситуационной теории руководства считают Ф. Фидлера.

Его теория обстоятельств (contingency theory) поставила эффективность стиля руководства в зависимость от конкретных ситуаций. Фидлер понимает под словом «обстоятельство» — ситуацию (событие), которая зависит от кого-то или чего-то еще.

Важным вкладом в дальнейшее развитие теории явилась ситуационная модель эффективности руководства, в которой стиль руководства согласован с ситуационной благоприятностью, определяемой тремя факторами, которые влияют на поведение руководителя: отношения с подчиненными, структура задач и объем полномочий руководителя. При этом использовалась разработанная Фидлером 8-балльная шкала характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР). Каждой ситуации соответствует свой стиль руководства, а стиль того или иного руководителя остается в целом постоянным.

Ф. Фидлер выделял два стиля руководства: ориентированный на задачу, или жесткий, и ориентированный на человеческие отношения с подчиненными, или мягкий. В свою очередь, ситуации подразделялись на благоприятные или неблагоприятные для руководства организацией в соответствии с тем, каковы были отношения, сложившиеся между руководителями и подчиненными, и насколько простыми оказывались задачи, которые приходилось решать.

Так, например, из восьми потенциальных ситуаций первая является наиболее благоприятной для руководителя. В противоположность этому восьмая ситуация — наименее благоприятная. Самым эффективным стилем руководства в обоих этих крайних случаях будет ориентация на задачу.

Цель: Анализ стиля руководства и выработка лучшего лидерского поведения путем широкого охвата как зависящих от обстоятельств (непредвиденных) возможностей руководителя, так и других ситуативных переменных с целью повышения эффективности управления.

Суть: Ситуационная модель руководства Фидлера
(Fiedler’s Contingency Model of leadership) представляет собой удобную и полезную структуру, которая позволяет определить наиболее адекватный конкретным обстоятельствам стиль руководства.

Стиль руководства, эффективный в одних ситуациях, может быть не таким успешным в других. Модель показывает взаимосвязь мотивации работника и его производительности.

План действий: Для определения стиля руководства предусматривается выполнение следующих действий:

1. Рассмотреть существующий стиль руководства, используя 8-балльную шкалу характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР).
2. Отметить баллы по каждой из позиций шкалы НПР, содержащей 16 пар антонимичных прилагательных (приятный — неприятный, эффективный — неэффективный, открытый — замкнутый, дружелюбный — враждебный и т. д.).
3. Определить стиль руководства, подсчитав баллы по всем позициям шкалы НПР.
4. Оценить стиль руководства применительно к ситуации.

Результат: Возможность реально оценить позицию и наметить пути усовершенствования стиля руководства.

Достоинства: Модель позволяет подбирать руководителя в зависимости от обстоятельств. При этом основным критерием является соответствие стиля руководителя конкретной ситуации.

Недостатки: В данной модели не предлагается вести поиск эффективности руководителя сразу по двум направлениям: взаимоотношения с подчиненными и работа.

Памятка

1. Эффективность лидерского стиля определяется не свойствами руководителя как личности, а степенью его соответствия сложившейся ситуации. Руководитель может показывать хорошие результаты в одних ситуациях, но быть не таким успешным в других.
2. Оптимальный стиль руководства зависит от различных внутренних и внешних ограничений (сдерживающих факторов).
3. Выбор стиля руководства, адекватного ситуации, как правило, приводит к повышению показателей производительности.
4. Фидлер исследовал проблему лидерства и, основываясь на многочисленных экспериментальных данных, пришел к выводу: для разных ситуаций требуются различные типы руководителей, а тип идеального руководителя отсутствует.
5. Модель дает основания для утверждения, что эффективность группы зависит от того, насколько стиль взаимодействия руководителя с подчиненными соответствует степени его контроля и влияния на эту группу.

Источники информации:
www.inventech.ru
Виханский О.С., Наумов А.и. Менеджмент. Учеб. – 3-е изд. – М.:
Экономистъ, 2003. – 528 с

Фидлер
выделил три фактора, воздействующих на
управленческую ситуацию:

1.
Отношения руководителя с подчиненными.
Они могут быть хороши­ми, то есть
подчиненные лояльны, готовы выполнить
любое указание; пло­хими, когда
подчиненные скрыто или открыто
сопротивляются указаниям.

2.
Уровень структурированности решаемой
задачи, уровень известно­сти,
традиционности работы. Она может быть
хорошо известной либо новой, нетрадиционной.

3.
Властные полномочия руководителя. Эти
полномочия могут быть сильными, когда
подчиненные обязаны выполнять указания
руководителя; слабыми, когда руководителю
приходится убеждать подчиненных.

Стиль
управления зависит от личностных качеств
руководителя, его трудно изменить.
Поэтому, по мнению Фидпера, не руководитель
должен ме­нять стиль управления, а
его нужно перемещать из ситуации, где
его стиль не эффективен, в ситуацию, где
его стиль принесет максимальный эффект.

Для
измерения и определения стиля лидерства
Фидлер предложил использовать
разработанную им шкалу характеристик
наименее предпочи­таемого коллеги,
с которым может работать руководитель
(НПК). В соответ­ствии с этой шкалой
респонденты, отмечая баллы по каждой
из позиций шкалы, должны были описать
гипотетическую личность, с которой они
могли бы работать наименее успешно. При
этом оказалось, что у руководителей-респондентов,
набравших сумму баллов, близкую к 1,0,
т.е. описавших НПК очень позитивно, стиль
управления ориентирован на людей, а
руково­дители, набравшие минимальное
количество баллов, близкое к 0,
ориенти­рованы на работу.

В соответствии с
этим Фидлер построил модель лидерства
(рис. 7.10):

Рис. 7.10. Модель
Фидлера

Здесь
X
— хорошие отношения;

П — плохие отношения;

С — структурированная
задача;

Н — неструктурированная
задача;

Си — сильная власть;

Сл — слабая власть;

— — неэффективный
стиль руководства;

⁺
—
эффективный
стиль руководства.

В
модели Фидлера 1, 2, 3 — ситуации, относительно
благополучные для управления, встречаются
редко, эффективен стиль, ориентированный
на работу.

4,
5, 6, 7 — ситуации, менее благополучные для
управления, встреча­ющиеся наиболее
часто. Здесь отношения не настолько
хороши, чтобы руководитель мог приказывать,
он должен убеждать подчиненных в
пра­вильности своего решения.
Неструктурированная задача и слабая
власть делают невозможным контроль, и
требуется самостоятельность подчинен­ных.
Поэтому здесь эффективен стиль,
ориентированный на людей.

8 — самая неблагополучная
ситуация, очень редкая. Необходим
жест­кий, мельчайший контроль за
действиями подчиненных.

Подход
«путь — цель» базируется
на теории Фидлера. Авторы его — Митчелл
и Хаусс. Особенность данной теории в
том, что она использует больше ситуационных
переменных факторов, учитывающих личные
качества персонала.

По
своим личным качествам подчиненные,
согласно теории «путь — цель» Митчелла
и Хаусса, делятся на имеющих потребности:

— в автономии и
самовыражении;

—
в
достижении
максимальной производительности;

— в самоуважении
и участии;

— в участии в
управлении.

Люди по своему
характеру и воспитанию подразделяются
на людей с высокой точкой контроля —
оптимисты; с низкой точкой контроля —
пессими­сты, фаталисты.

В данной теории
рассмотрены следующие стили управления:

1)
стиль поддержки, ориентированный на
человека, демократичный;

2) инструментальный,
ориентированный на работу;

3)
партисипативный, когда руководитель
делится имеющейся инфор­мацией с
подчиненными, использует их идеи, однако
решения принимает единолично;

4)
стиль, ориентированный на достижение,
когда перед подчиненными ставятся
напряженные цели и руководитель убеждает
их в том, что они могут этих целей достичь
и достижение в их интересах.

Рекомендации по
использованию стилей, согласно теории
«путь — цель» Митчелла и Хаусса, изобразим
графически (рис. 7.11):

Рис. 7.11. Модель
Митчелла — Хаусса

Здесь 1 —
потребность в самовыражении и автономии;

2 — потребность
в максимальной производительности;

3 — потребность
в участии и поддержке;

4 — потребность
участия в управлении;

Ни — низкая точка
контроля;

В — высокая точка
контроля;

С — структурированная
задача;

Н — неструктурированная
задача;

Си — сильная власть;

Сл — слабая власть.

При
всех достоинствах эта модель не учитывает
разнообразия управ­ленческих ситуаций
и не может претендовать на универсальность.

Модель
жизненного цикла Херси и Бланшара. В
своей теории Херси и Бланшар учли новую
ситуационную переменную, введя новый
термин — зрелость
персонала.

Под
зрелостью персонала понимаются не
возраст, а способность пер­сонала
нести ответственность, желание достичь
поставленных целей, уро­вень
компетентности в зависимости от
конкретного задания, то есть зрелость
персонала не является ни постоянной,
ни постоянно возрастающей во вре­мени,
а колеблется от ситуации к ситуации.

Следовательно,
в зависимости от степени зрелости
персонала дол­жен меняться стиль
руководства. Эти изменения иллюстрируются
следую­щей моделью (рис. 7.12):

Рис. 7.12. Модель
Херси — Бланшара

В
соответствии с этой моделью выделяются
четыре типа стилей руко­водства.

S₁
— «давать указания».

Стиль
требует высокой ориентации на работу,
низкой — на людей, эффективен для
подчиненных с низкой зрелостью (М1),
которые не желают и не способны отвечать
за выполнение задачи. Им необходимы
детальные инструкции для работы,
распоряжения и указания, что и как
делать, плотный контроль руководителя.

S₂
— «продавать».

Стиль
требует одинаково высокой степени
ориентации и на людей, и на работу,
соответствует средней степени зрелости
персонала (М2), когда подчиненные хотят
принять ответственность на себя, но не
могут, так как им не хватает компетенции
для этого. Поэтому руководитель детально
ин­структирует их и убеждает в том,
что эти инструкции — наиболее эффектив­ный
способ выполнения работы. В этом случае
плотный контроль отсутству­ет,
руководитель дает возможность
самостоятельно выполнять задание.

S₃
— «участвовать».

Стиль
характерен для умеренно высокой зрелости
персонала (МЗ), подчиненные могут, но не
хотят отвечать за выполнение задания.
Для руко­водства ими будет эффективен
стиль сочетания высокой ориентации на
людей и низкой — на задание, когда
руководитель приглашает подчиненных
участвовать в принятии решения и не
навязывает им свои указания, оказы­вая
помощь в процессе выполнения задания.

S₄
— «делегировать».

Стиль
характерен для высокой степени зрелости
персонала (М4), ког­да подчиненные
хотят и могут нести ответственность,
что позволяет руково­дителю делегировать
им свои полномочия и ответственность.
Он позволяет им действовать самостоятельно,
не оказывая поддержки и не давая
ука­заний.

Модель
принятия решения Врума и Йеттона. В
этой модели внима­ние концентрируется
на процессе принятия решения, а не на
отношениях с подчиненными.

Согласно
этой модели, руководитель может
использовать пять мето­дов, стилей
принятия решения в зависимости от
степени участия подчинен­ных в процессе
управления.

AI
— вы сами решаете проблему, используя
имеющуюся у вас в дан­ный момент
информацию.

АII
— вы получаете необходимую информацию
от подчиненных, а затем сами решаете
проблему. Роль подчиненных заключается
в предо­ставлении информации (они
могут и не знать, для какой цели).

CI
— вы излагаете проблему индивидуально
тем подчиненным, кого это касается,
выслушав их идеи и предложения, но не
собирая их вместе, затем принимаете
решение, которое отражает либо не
отражает мнения подчиненных.

CII
— вы излагаете проблему группе подчиненных,
коллективно обсуж­даете все идеи и
предложения, а затем единолично принимаете
решение, которое отражает либо не
отражает мнение коллектива.

CII
— вы излагаете проблему группе подчиненных.
Вместе находите и оцениваете альтернативы,
достигаете консенсуса относительно
выбора альтернативы. Вы не пытаетесь
повлиять на группу, чтобы она приняла
ваше решение, а хотите принять то решение,
которое вся группа считает наиболее
приемлемым.

AI,
АII
— соответствуют автократическим стилям.

CI,
CII
— соответствуют консультативным стилям.
GII-
соответствует групповому стилю.

Критерии
оценки ситуации

1. Значение качества
решения при его принятии.

2. Наличие достаточной
информации или опыта руководителя для
принятия качественного решения.

3. Степень
структурированности, известности
проблемы.

4. Степень согласия
подчиненных с целями организации.

5.
Определение по прошлому опыту вероятности
того, что автократическое решение
получит поддержку.

6. Степень
мотивированности подчиненных, если они
решают проблему.

7. Вероятность
конфликта между подчиненными в выборе
альтернативных вариантов решения
проблемы управления.

К р и т е р и и
1	2	3	4	5	6	7

Технологию
выбора наиболее рационального стиля
руководства в зависимости от различной
степени воздействия ситуационных
факторов хорошо иллюстрирует следующая
схема (рис. 7.13).

Рис.
7.13. «Дерево» решений Врума — Йеттена

Например,
если при принятии решения нет особых
требований к его качеству, высока степень
согласия подчиненных с целями организации
и большая вероятность поддержки
исполнителей автократического решения
руководителя, то оптимальным стилем
руководства в данной ситуации будет
автократический стиль AI,
то есть единоличное принятие решения
руководителем.

Выводы

В
данной главе вы ознакомились с основами
теории мотивации и теории лидерства.
Эти важные аспекты менеджмента внутренне
связаны друг с другом, поскольку
формирование эффективного стиля
руководства подчиненными, базирующегося
на лидерстве, невозможно без увязки
личных интересов, потребностей, мотивов
и побуждений работников с целями
менеджмента, создания эффективной
системы мотивации их труда.

Рассмотренные
в главе теории мотивации, получившие
наиболее распространение среди ученых
и менеджеров-практиков, акцентируют
внимание на изучении первичных и
вторичных потребностей работников. Эти
вопросы стоят в центре внимания «пирамиды»
потребностей А.Маслоу, теории потребностей
высшего уровня Д.Мак Клелланда,
двухфакторной теории Ф.Герцберга.

Процессуальные
теории мотивации предлагают
рационализировать процесс мотивации
работников, органично встроив его в
общий процесс управления их трудовой
деятельностью.

Анализ
изложенных в данной главе наиболее
распространенных теорий лидерства
позволяет сделать вывод о существовании
трех основных подходов к формированию
эффективного стиля руководства:

— воспитание у
менеджеров лидерских качеств;

— разработка
рациональной системы поведения
руководителей во взаимоотношениях с
подчиненными;

—
использование различных стилей
руководства в зависимости от сложившейся
управленческой ситуации, структурированность
решаемой проблемы, характера взаимоотношений
с подчиненными, их зрелости и
ответственности.

Ни
один из вышеназванных подходов не
является абсолютно идеальным, подходящим
для любого руководителя, поэтому
необходимо рациональное сочетание
лидерских качеств, рационального
поведения, ситуативного реагирования
на возникающие проблемы управления,
чтобы завоевать неформальный авторитет
у подчиненных, сплотить их вокруг себя,
превратить в единомышленников,
активизировать их деятельность по
достижению целей управления, т.е. стать
действительным лидером в трудовом
коллективе.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Эффективность в сфере управления беспокоит сегодня умы множества людей по всей планете: одни стремятся повысить свой профессионализм, другие желают достичь самых высоких результатов, третьи только готовятся к вступлению в полноценную взрослую жизнь и, словно губка, впитывают всевозможные знания. Как бы то ни было, проблема лидерства касается абсолютно любой сферы жизни и деятельности. Что же касается непосредственно моделей лидерства, то их на сегодняшний день существует немало. И сегодня мы поговорим об одной из наиболее интересных и эффективных из них –  модели эффективного руководства Фреда Фидлера.

Но сначала скажем несколько слов о её авторе.

Фред Фидлер

Фред Фидлер является американским психологом, одним из ведущих специалистов в области организационной психологии минувшего века. Серьёзно занимался исследованиями проблемы лидерства, и после огромного количества проведённых экспериментов пришёл к выводу, что каждая отдельная ситуация требует наличия лидера своего типа, а такого типа, как идеальный лидер, не существует вообще. Идеи этого учёного в немалой степени повлияли не только на организационную психологию Запада, но также и СССР (в период 70—80-х годах). И модель эффективного руководства Фидлера как раз одна из них.

Модель эффективного руководства Фреда Фидлера

Модель эффективного руководства Фреда Фидлера, называемая также ситуационной моделью, основывается на том, что результативность деятельности коллектива зависит по большей части от того, насколько каждая отдельно взятая ситуация даёт возможность руководителю осуществлять контроль над своими сотрудниками и оказывать воздействие на их работу.

Основной идеей данной модели является то, что наибольшей эффективностью в разных условиях будут обладать разные стили руководства. В связи с этим, были определены несколько стилей руководства и разные ситуации, а также составлены самые оптимальные комбинации этих двух составляющих.

Для того чтобы модель Фидлера была понята наиболее полно, в первую очередь следует рассмотреть первую её составляющую – стили руководства.

Стили руководства по Фидлеру

Согласно мнению Фидлера, главнейшим фактором успешного управления является именно основной стиль, которого придерживается каждый конкретный руководитель. Этот стиль может быть ориентирован либо на задание, либо на взаимоотношения с подчинёнными.

Чтобы определить стиль лидерства (руководства) каждого конкретного руководителя, Фидлер разработал специальную анкету сотрудника, которому отдаётся наименьшее преимущество. Наименее преимущественный сотрудник обозначается аббревиатурой «НПС». Данная анкета включает в себя 16 пар так называемых биполярных определений. Заполняя анкету, респонденты должны подумать о каждом сотруднике, а затем описать именно того, работать с которым им менее всего приятно. Сотрудники оцениваются по 8-ми балльной шкале, содержащей 16 пар эпитетов.

Фидлер был убеждён в том, что результаты заполнения представленной анкеты позволяют определить, какой стиль руководства характерен для каждого из респондентов. Также учёный утверждал, что если респондент описывает НПС, используя по большей части позитивные утверждения, то он заинтересован в выстраивании благоприятных взаимоотношений с подчинёнными и коллегами. Иначе говоря, если вы описываете человека, с которым хотели бы сотрудничать в последнюю очередь, в положительной форме, вы относитесь к категории руководителей, которые придерживаются стиля руководства, ориентированного на взаимоотношения. С другой стороны, если НПС оценивается вами преимущественно с использованием негативных эпитетов, это будет означать, что в приоритете для вас находится производительность труда, сроки выполнения и качество работы. Такое положение дел означает, что вы относитесь к той категории руководителей, стиль руководства которых ориентирован на задание.

Одновременно с этим, Фидлер не исключал, что может существовать небольшое количество человек, которые занимают между двумя вышеописанными крайностями промежуточные позиции и не относятся строго ни к одному из стилей руководства.

Важно также сказать, что модель Фидлера обладает и ещё одной интересной чертой: согласно мнению учёного, преобладающий стиль руководства человека является неизменным, т.е. будет оставаться одним и тем же при любых условиях. Короче говоря, если вы, являясь руководителем, ориентированы на взаимоотношения, вы будете следовать этому стилю всегда и везде. То же можно сказать и о людях, которые придерживаются стиля руководства, ориентированного на задание.

И только после того как удалось определить стиль руководства, следует переходить к оценке ситуаций и заниматься определением значимости этих ситуаций и их влияния.

Ситуации руководства по Фидлеру

Фидлером было проведено множество исследований, результатом которых стало определение трёх главных ситуационных параметров, воздействующих на результативность деятельности руководителя:

• Тип взаимодействия руководителя и подчинённых
• Структура поставленной задачи
• Форма власти руководителя и объём этой власти

Согласно модели Фидлера, все ситуации, которые связаны с руководством, должны оцениваться с применением этих трёх составляющих, называемых ситуационными переменными. Благодаря их комбинированию появляются восемь базовых ситуаций, в которых может оказаться любой из руководителей. Эти ситуации классифицируются как очень благоприятные, умеренно благоприятные и очень неблагоприятные для руководителя. Схематично это изображается так:

Ситуации 1, 2 и 3 – очень благоприятные

Ситуации 4, 5, и 6 – умеренно благоприятные

Ситуации 7 и 8 – очень неблагоприятные

Фред Фидлер сопоставлял друг с другом результаты применения каждого из стилей руководства в каждой ситуационной категории. В итоге учёный выяснил, что руководители, стиль руководства которых ориентирован на задачу, более эффективны в очень благоприятных и очень неблагоприятных ситуациях, а руководители, стиль руководства которых ориентирован на взаимоотношения, наиболее эффективны в умеренно благоприятных ситуациях. Однако для любого руководителя есть возможность повысить эффективность руководства.

Повышение эффективности стиля руководства

Как уже упоминалось, Фидлер утверждал, что базовый стиль руководства остаётся неизменным в любых условиях. И, исходя из этого, руководитель может повысить эффективность руководства только двумя способами.

Первый способ – назначить нового лидера, который обладает стилем, в наибольшей степени отвечающим конкретной ситуации. К примеру, если ситуация в коллективе оценена как очень благоприятная, но коллективом управляет лидер, стиль руководства которого ориентирован на взаимоотношения, повысить эффективность работы команды можно, поставив во главе другого лидера, стиль руководства которого ориентирован на задачу.

Второй способ – изменить ситуацию так, чтобы она стала соответствовать стилю, которым обладает данный лидер. Можно, например, изменить структуру задач или произвести расширение/сокращение объёма своих собственных полномочий.

Краткое резюме

Исследователи сумели получить достаточное число документальных подтверждений ключевых моментов модели Фидлера. Но, несмотря на это, у модели есть и некоторые недостатки. Во-первых, для заполнения анкеты исследователь должен иметь данные, собрать которые достаточно трудно. Во-вторых, сомнения вызывает сама практичность анкеты, т.к. одни и те же респонденты через некоторое время могут давать уже другие оценки. В-третьих, не совсем реалистично выглядит гипотеза о неспособности изменения руководителем, в зависимости от ситуации, своего базового стиля.

Но в любом случае, идеи Фидлера послужили предостережением перед упрощённым мнением о том, что может существовать какой-либо конкретный стиль управления, не зависящий от обстоятельств и подходящий к любой ситуации. Кроме того, данные исследований, проведённых многими учёными, показывают, что ситуационная модель Фидлера может эффективно применяться на практике при подборе, найме и расстановке руководителей. Нет сомнений, что модель Фидлера внесла и до сих пор вносит огромный вклад в понимание концепций лидерства.

Современным менеджерам приходится выбирать такие методы и средства управления, которые будут наиболее эффективными в каждой новой ситуации. То же самое относится и к лидерству.

От чего же зависит каждая ситуация, складывающаяся в организации или в ее внешней среде? Это прежде всего потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействие среды, имеющаяся у руководителя информация и т.п.

В рамках ситуационного подхода к лидерству разработано большое количество теорий и моделей. Наиболее распространенными из них являются: “управленческая решетка” Р. Блейка и Дж. Моутон, модель Фреда Фидлера, теория жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара, модель принятия решений руководителем В. Врума, Ф. Йеттона, Артура Яго.

“Управленческая решетка” Р. Блейка и Дж. Моутон. В основе исследований, проводимых Р. Блейком и Дж. Моутон, лежали идеи Ренсиса Лайкерта (Rensis Likert) и других ученых, работавших в университетах штатов Огайо и Мичиган в 1940-х гг. над проблемой определения поведенческих характеристик успешных лидеров.

Роберт Блейк (Robert R. Blake, 1918 – 2004) и Джейн Моутон (Jane Srygley Mouton Houston, 1930 – 1987) работали на факультете психологии Техасского университета (США) с 1950-х гг. Они известны как авторы концепции “управленческой решетки” (Managerial Grid), применяемой для изучения управленческого поведения и лидерства.

Впоследствии они создали компанию Scientific Methods Inc (позже переименована в Grid International Inc) для распространения своих методов организационного развития и повышения эффективности управления.

Р. Блейк и Дж. Моутон определили две основные движущие силы управленческого поведения: забота о выполнении работы и забота о людях, делающих эту работу.

Они утверждали, что руководитель, уделяющий излишне много внимания рабочим задачам (concern for production), создает предпосылки для усиления недовольства работников, что приводит к конфликтам. С другой стороны, чрезмерная озабоченность руководителя тем, чтобы избежать конфликтов и поддерживать хорошие отношения с подчиненными (concern for people), наносит ущерб достижению производственных целей и задач.

Для наглядного представления различных соотношений таких качеств руководителя, как “степень учета интересов людей” и “степень учета интересов производства”, была создана координатная сетка – так называемая управленческая решетка.

Степень проявления каждого качества оценивается по девятибалльной шкале, где 1 означает низкую степень заботы, а 9 – высокую. Пять позиций на координатной сетке демонстрируют пять различных моделей поведения менеджера (лидера).
Нижний правый угол решетки – “Власть – подчинение” – демонстрирует стиль руководства, для которого характерны максимальная забота об эффективном решении производственных задач и минимальная забота о человеческих отношениях. В оригинале – “Produce or perish style” (“Производственный или гибельный стиль”). Это соотношение соответствует традиционной схеме управления, основанной на власти и контроле.

Верхний левый угол решетки – напротив, демонстрирует поведение менеджера, полностью сосредоточенное на человеческих отношениях, порой в ущерб результативности и эффективности производства. Такой стиль управления получил название “Country club” (“Загородный клуб”).

Нижний левый угол решетки – позиция – соответствует минимальной озабоченности руководителя как вопросами производства, так и потребностями людей. Этот стиль, названный “Impoverished style” (“Обедненный стиль”), характеризуется стремлением руководителя прикладывать минимум усилий и избегать ответственности.

Центр решетки –  демонстрирует стиль “Организационное управление” – в оригинале “Middle-of-road style” (“Середина пути”). Такой стиль является попыткой менеджера поддерживать баланс между обеими проблемами.

И, наконец, верхний правый угол решетки позиция- “Team style” (“Командный стиль”) – демонстрирует максимальное внимание лидера как к потребностям людей, так и к производственным задачам. По мнению авторов модели, такое поведение менеджера является наиболее эффективным стилем управления.

Здесь термин “командный стиль” говорит не об управлении посредством команд, которые руководитель отдает подчиненным, ожидая их беспрекословного исполнения, а о создании команды единомышленников – сотрудников, готовых к сплоченной совместной работе для достижения общей цели.

Ситуационная модель Фреда Фидлера. Эта модель предполагает, что стиль руководства напрямую зависит от решаемой задачи и сложившейся управленческой ситуации, которая оценивается по тому, в какой мере в ней можно применить власть и влияние руководителя.

Фред Фидлер (Fred Edward Fiedler, 1922) – американский ученый австрийского происхождения, родился в 1922 г., доктор психологии, работал в университете штата Иллинойс и Вашингтонском университете, яркий представитель ситуационного подхода к управлению. Автор большого числа научных трудов по лидерству и групповому поведению.

В 1967 г. Фидлер разработал так называемую ситуационную модель Фидлера (Fiedler contingency model), опубликовав ее в книге “A Theory of Leadership Effectiveness”. В этой модели он выделил два базовых стиля руководства:

• руководитель, ориентированный на работу (эффективное решение рабочих задач);
• руководитель, ориентированный на отношения с сотрудниками.

По мнению Фидлера, стиль лидерского поведения определяется отношением руководителя к так называемому наименее предпочитаемому работнику (НПР). Если руководитель, описывая НПР, дает ему положительную оценку, то он ориентирован на взаимоотношения и прежде всего учитывает потребности своих сотрудников. Если же руководитель использует преимущественно отрицательные определения, то он уделяет большее внимание рабочим задачам.

Фидлер утверждал, что ни один из этих двух типов лидера не является более эффективным, чем другой, поскольку эффективность лидерства зависит от сложившихся обстоятельств – ситуации.

Для идентификации каждой управленческой ситуации он предложил использовать три ситуационных фактора.

1.Тип взаимоотношений между руководителем и подчиненными. Этот фактор отражает уровень уважения, доверия и поддержки последователей (сотрудников) по отношению к лидеру. Принимая лидера, последователи стараются делать все возможное для эффективного достижения поставленных целей.

2.Степень структурированности задачи, решаемой коллективом. Под структурированностью задачи понимается:

• четкость и понятность формулировки задачи;
• степень обоснованности (логичности, реалистичности) и специфичности задачи;
• степень знакомства исполнителей с поставленной задачей и соответствие их квалификации данной задаче;
• возможность использования различных способов решения задачи и степень осведомленности исполнителей о наличии этих способов.

Хорошо структурированная задача содержит в себе большую часть указаний, что и как необходимо делать, поэтому лидер в данной ситуации получает больший контроль над исполнителями;

3.Должностные полномочия лидера – форма и сила власти руководителя. Этот фактор отражает:

• уровень формальной власти лидера на основе занимаемой им должности;
• степень эффективности (достаточности) формальной власти в данной ситуации;
• возможность адекватно вознаграждать или наказывать подчиненных, повышать их в должности или увольнять.

Используя модель Фидлера, можно определить номер сложившейся управленческой ситуации и выбрать тот тип лидерского поведения, которой в этой ситуации будет наиболее эффективным.

Ситуационная модель Фидлера показывает, что лидеры, ориентированные на задачу, наиболее эффективны в ситуациях 1, 2, 3 и 8. Лидеры, ориентированные на отношения с сотрудниками, лучше работают в ситуациях 4, 5 и 6. В ситуации 7 эффективны как те, так и другие.

Например, пусть между руководителем отдела и его сотрудниками давно сложились хорошие отношения, сотрудники уважают и ценят своего руководителя. Задача, которую решает отдел в настоящее время, вполне структурирована: руководитель знает, в какой последовательности ее нужно решать, какие задания дать каждому сотруднику, когда следует ожидать результата.

При этом руководитель имеет сильные полномочия, поскольку является экспертом в своем деле и имеет право поощрять своих сотрудников премиями за успешную работу. Очевидно, что согласно модели Фидлера такая ситуация соответствует номеру 1.

Это значит, что руководитель может себе позволить быть достаточно требовательным по отношению к своим сотрудникам и в качестве главного приоритета рассматривать своевременное и качественное решение поставленной задачи. Сотрудники не будут проявлять недовольства таким поведением своего руководителя.

Однако в ситуации под номером 4 руководитель будет вынужден проявлять себя как лидер, мотивированный отношениями, поскольку ему будет очень трудно или невозможно обойтись без помощи своих сотрудников в решении поставленной задачи.

Модель Фидлера позволяет подбирать руководителя в соответствии со сложившейся в организации или группе ситуацией. Она также позволяет увидеть пути изменения ситуации, если смена руководителя признается невозможной.

По мнению Ф. Фидлера, опираясь на свой опыт и проходя обучение, руководитель может улучшить свои лидерские способности и научиться более эффективному использованию власти и влияния в различных условиях.

Ситуационная теория прошла проверку на многочисленных группах лидеров: от президентов транснациональных корпораций до армейских командиров. Результаты всех этих исследований, как правило, соответствуют предположениям Фидлера. Идеи Фидлера оказали влияние на развитие организационной психологии в СССР в 1970-е – 1980-е гг.

Теория жизненного цикла Поля Херси и Кена Бланшара. По мнению авторов теории жизненного цикла, самые эффективные стили лидерства зависят от зрелости исполнителей.
Под зрелостью исполнителей понимается не их возраст, а образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить, способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели.

Понятие зрелости лица или группы нельзя рассматривать в отрыве от характеристики конкретной ситуации. Руководитель должен менять свое лидерское поведение в зависимости от относительной зрелости группы в каждой конкретной ситуации.

Согласно теории жизненного цикла существует четыре стиля лидерства, соответствующие различным уровням зрелости исполнителей.

Первый стиль – “давать указания” – предполагает, что в отношении подчиненных с низким уровнем зрелости лидер в большей степени должен ориентироваться на задачу и в меньшей – на человеческие отношения.

Такое поведение руководителя объясняется тем, что подчиненные либо не хотят самостоятельно отвечать за конкретную задачу, либо не способны к этому. Поэтому и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.

Второй стиль – “продавать” – подразумевает, что в отношении подчиненных со средним уровнем зрелости стиль руководителя в равной степени должен быть ориентирован как на решение задачи, так и на отношения с людьми.

Средний уровень зрелости подчиненных означает, что в этой ситуации они хотят принять ответственность за решение поставленной задачи, но не могут, так как не обладают достаточными компетенциями и опытом.

Поэтому руководитель, ориентируясь на задачу, дает конкретные инструкции подчиненным и в то же время поддерживает их желание выполнять работу самостоятельно под свою ответственность.

Третий стиль – “участвовать” – характеризуется умеренно высокой степенью зрелости исполнителей. В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. При этом им не требуется конкретных указаний, так как они сами знают, что и как надо выполнять.

В этой ситуации руководитель вынужден в меньшей степени ориентироваться на решение задачи и в большей – на отношения со своими компетентными подчиненными. Поэтому наиболее рациональным для него будет стремление привлекать сотрудников к участию в принятии решений, не давая им конкретных указаний, а лишь оказывая помощь.

Четвертый стиль – “делегировать” – характеризуется высокой степенью зрелости исполнителей. В этой ситуации подчиненные обладают достаточной компетентностью, чувствуют свою причастность к решаемой задаче и готовы нести ответственность за результат.

Поэтому руководитель может позволить себе низкую степень ориентированности как на задачу, так и на человеческие отношения, позволяя подчиненным действовать самостоятельно.

Модель жизненного цикла предполагает адаптивный стиль руководства. Однако, как и некоторые другие модели лидерства, она не получила всеобщего признания. Она подвергалась критике за упрощенное деление стилей и отсутствие четких рекомендаций по измерению уровня зрелости коллектива.

Кроме того, модель не учитывает, что далеко не каждый руководитель может быть настолько гибким, как того требует модель.

Модель принятия решений руководителем. Эта модель была первоначально описана Виктором Врумом (Victor H. Vroom) и Филиппом Йеттоном (Philip Yetton) в 1973 г. в их книге “Лидерство и принятие решений” (“Leadership and Decision Making”).

Данная модель позволяет построить методику получения ответов на вопросы о принципах формирования наилучшего решения в той или иной ситуации, поэтому она часто используется в качестве инструмента “поддержки принятия управленческих решений”. Тем не менее ее рассматривают также и в качестве инструмента, призванного помочь руководителю определиться с типом лидерского поведения.

Согласно этой модели существует пять стилей принятия решения, которые руководитель должен использовать в зависимости от складывающейся ситуации. Ситуации определяются структурированностью задачи и степенью участия подчиненных в процессе принятия руководителем своего решения.

Стиль руководства зависит от семи ситуативных факторов, которые можно выразить в форме вопросов, стоящих перед руководителем в процессе формирования решения:

1. Сформулировано ли требование достижения определенного качества решения так, чтобы можно было отдать предпочтение одному из множества вариантов решений?

2. Достаточно ли информации для принятия решения?

3. Структурирована ли проблема?

4. Имеет ли принципиальное значение согласие подчиненных с принимаемым решением?

5. Получит ли поддержку автократическое решение?

6. Высока ли мотивация подчиненных на выполнение задачи?

7. Высока ли вероятность конфликта между подчиненными при выборе варианта решения?
Отвечая (“да” или “нет”) на каждый из вопросов, руководитель тем самым идентифицирует сложившуюся ситуацию и “продвигается” по соответствующим ветвям древовидного графа – дерева решений , в результате приходя к окончательному решению (рекомендации).

Древовидный граф (англ. tree graph) (др. название “древовидная структура”) – один из способов представления иерархии и взаимосвязи каких-либо элементов в графическом виде.

Каждая рекомендация представляют собой один из конкретных стилей лидерского поведения, наиболее соответствующий сложившейся ситуации.

Модель принятия решений, как другие модели, рекомендующие выбор стиля поведения руководителей, получила как положительные, так и критические отклики.

Тем не менее в практике современного менеджмента эта модель применяется достаточно часто, позволяя руководителю получить как минимум предварительную рекомендацию в каждой конкретной управленческой ситуации.

Теория лидерства Фидлера

Модель лидерства, над которой он начал работать примерно в 60-х годах прошлого века, помогает людям прогнозировать эффективность работы группы во главе с лидером.

Самой главной идеей такого подхода к лидерству стало предположение о том, что поступки того или иного лидера обязательно должны различаться в отличных друг от друга ситуациях. Данная модель основана на трех ситуационных переменных, которые нужны для определения степени благоприятности или управляемости ситуации для конкретного стиля руководства. 8-балльная шкала использовалась для построения профиля наименее предпочтительного сотрудника (коллеги) (НПР).

Благоприятность (управляемость) той или иной ситуации можно считать в данной модели как ту степень, в которой данная ситуация разрешает лидеру контролировать ее и влиять на своих последователей.

Ситуационные переменные:

• командные отношения;
• структурирование материала;
• орган власти.

Отношения в группе (отношения «лидер-последователь»): хорошо-плохо –данная переменная выражает степень лояльности, доверия, поддержки и уважения, то есть принятие лидера своими последователями. Ведь только приняв лидера, последователь сможет сделать все возможное для достижения своих целей.

Структурирование материала, которое выражает степень структуризации задач, решаемых группой.

«Теория лидерства Фидлера » 👇

Здесь переменная измеряется такими критериями:

• ясность поставленной цели;
• множественные средства для достижения целей;
• разумность решений;
• специфика решения.

Сильно структурированная работа помогает лидеру лучше и эффективнее контролировать исполнителей.

Власть (официальная): сильная-слабая. Она выражает степень формальной власти того или иного лидера, необходимую для использования адекватных методов стимулирования, связанного с вознаграждениями хороших и наказаниями плохих сотрудников.

Все эти ситуационные переменные вместе с двумя стилями лидерства образуют восемь типов ситуаций, после анализа которых Фидлер смог сформулировать некоторые выводы.

Хорошая эффективность достигается, в том случае, когда:

• в не очень хорошей ситуации лидеры способны отражать тот стиль, который имеет ориентацию на работу (стиль с низким НПР);
• в ситуации умеренной благоприятности обычно достигается такой стиль управления, который направлен на отношения (стиль с высоким НПР). Здесь все задачи структурированы, но позиция лидера обычно слабая. Понятно, что в такой ситуации лидер просто вынужден интересоваться эмоциями и желаниями своих подчиненных;
• в наиболее выгодной, благоприятной ситуации наблюдается рабочий стиль (стиль с низким НПР).

Фидлер полагает, что, хотя и в каждой отдельной ситуации есть свой стиль руководства, но при этом стиль лидера в целом все равно остается неизменным.

Поскольку Фидлер предполагает, что индивид не может приспособить собственный стиль руководства к какой-то определенной ситуации, он предлагает создать ситуации для лидера, которые лучше всего соответствуют его стабильному стилю руководства. Это обеспечит правильный баланс между требованиями ситуации и личными качествами менеджера, что приведет к высокой производительности и удовлетворенности результатом.

Практическая значимость модели состоит в том, что она позволяет в зависимости от ситуации выбрать подходящего лидера. В этом случае основным критерием отбора является соответствие стиля руководителя конкретной производственной ситуации. Модель также предлагает способ изменить ситуацию, если по какой-либо причине невозможно поменять лидера.

Значение теории Фидлера

По словам Фидлера, стили лидерства, ориентированные на человеческие отношения, наиболее действенны в умеренно благоприятных для лидера условиях. Ведь в таких ситуациях у менеджера недостаточно полномочий, чтобы обеспечить полное взаимодействие подчиненных. Но в отличие от неблагоприятной ситуации, здесь подчиненные не пытаются искать причины для негодования. В большинстве случаев исполнители обычно стремятся делать то, что от них хочет менеджер, если им говорят, что они делают, и дают возможность делать то, что они хотят. Если менеджер очень сильно сосредоточен на какой-то одной задаче, то он может противодействовать исполнителям и тем самым способствовать потенциальным недостаткам этого стиля руководства. Такое сосредоточение на задаче уменьшает влияние лидера.

Стиль лидерства, который направлен на отношения между людьми, скорее всего, усилит способность лидера оказывать влияние. Если лидер заботится о благополучии подчиненных, то это фактически улучшит отношения между подчиненными и руководителем. В случае, когда все подчиненные были мотивированы какими-то потребностями, стоящими на высоком уровне, применение данного стиля лидерства может позволить менеджеру стимулировать заинтересованность всех подчиненных в какой-то определенной, очень важной работе. На самом деле, это было бы просто идеально. Ведь работники, которые самостоятельно управляют своей деятельностью, уменьшают потребность в жестком, строгом надзоре.

Как и многие другие модели, теория Фидлера, конечно, не лишена своих недостатков. К тому же, она не смогла получить настоящей поддержки от других теоретиков. У этого также есть ограничения, но это не означает, что это бесполезно для практики управления. Стиль лидерства, который ориентирован на задачи, наилучшим образом соответствует наиболее или менее благоприятным ситуациям. К тому же, личностно-ориентированный стиль лучше всего проявляется в умеренно благоприятных условиях. Когда Фидлер понял это, он смог заложить некую основу для последующего формирования ситуационного подхода к управлению. Его подход предостерегает от упрощенного взгляда на то, что существует единый оптимальный стиль руководства независимо от обстоятельств. Более того, данные многочисленных исследований показывают, что ситуационный подход может иметь практические последствия для выбора, найма и расстановки менеджеров.

Существует несколько теорий лидерства, фокусирующих внимание одновременно на личных свойствах лидера и на ситуации, в которой он действует. Наиболее известная — это ситуационная теория лидерства (Contingency Theory of Leadership) Фреда Фидлера (Fiedler).

Ситуационная теория лидерства утверждает, что эффективность лидера зависит как от того, насколько он ориентирован на задачу или на отношения, так и от того, в какой степени контролирует группу и реализует свое влияние на нее.

Предположение Фидлера состоит в том, что лидеров можно разделить на два больших типа. Представители первого ориентированы главным образом на задачу, второго — на взаимоотношения.

Лидер, ориентированный на задачу, обеспокоен тем, чтобы работа была сделана как следует. Взаимоотношения и чувства работников его не интересуют. Потенциальные преимущества такого стиля — это скорость принятия решений, подчиненных общей цели, контроль.

Лидер, ориентированный на взаимоотношения, интересуется тем, какие чувства и взаимоотношения возникают в среде работников. Он стремится повысить эффективность труда путем улучшения человеческих отношений: поощряет взаимопомощь, позволяет подчиненным принимать участие в выработке важных решений, учитывает настроение и потребности работников и т.д. Разумется, позднее было установлено, что стиль некоторых руководителей может быть ориентироваться одновременно и на работу, и на человека.

Фидлер утверждал, что ни один из этих двух типов лидера не является более эффективным, чем другой. Все зависит от обстоятельств и от характера ситуации, а именно от того, какова степень контроля лидера и его влияния среди членов группы. Это краеугольный камень его ситуационной теории. В ситуации «высокого контроля» у лидера прекрасные межличностные отношения с подчиненными, его положение в группе беспрекословно признается как влиятельное и главенствующее, а работа, которую выполняет группа, хорошо структурирована и четко определена. В ситуации «низкого контроля» имеет место обратное — у лидера плохие взаимоотношения с подчиненными, и работа, которую должна выполнить группа, определена неясно.

Лидеры, ориентированные на задачу, наиболее эффективны в ситуациях либо с очень высоким, либо с очень низким контролем. В случае очень высокого контроля люди довольны и счастливы, все идет гладко, и нет нужды беспокоиться о чувствах подчиненных или их взаимоотношениях. Это тот случай, когда «у руководителя в руках большая дубина, но ее все любят». Здесь лидер, сконцентрировавшийся только на выполнение задачи, добивается наилучших результатов. Когда контроль ситуации очень низок, лидеру, ориентированному на задачу, лучше удается организовать ситуацию. Используя свои полномочия, он с помощью приказов и дисциплинарных взысканий может внести хоть какой-то порядок в запутанную и неопределенную рабочую обстановку. Это случай прямого принуждения: «Большую дубину в руках руководителя никто не любит, но все ей подчиняются». Однако необходимо учитывать, что ориентация на задачу и диктаторство — это не одно и то же.

Смотрите также

6 фундаментальных навыка лидера

В ситуациях средней степени контроля самыми эффективными являются лидеры, ориентированные на взаимоотношения. В этом случае все шестеренки рабочего механизма вращаются довольно гладко, но все же требуется уделять некоторое внимание «неполадкам», возникающим из-за плохих взаимоотношений и оскорбленных чувств. Лидер, способный сгладить эти шероховатости, действует в такой ситуации наиболее успешно.

Ситуационная теория прошла проверку на многочисленных группах лидеров: от президентов транснациональных корпораций до армейских командиров. Результаты исследований, как правило, соответствуют предположениям Фидлера.

Когда мы обсуждали характеристики лидеров, ориентированных на задачу и ориентированных на взаимоотношения, не напомнило ли это вам что-нибудь? Признайтесь честно: не показалось ли вам, что лидеры-мужчины более склонны ориентироваться на задачу, а лидеры-женщины — на отношения? Если это так, то вы далеко не одиноки: гендерные стереотипы относительно лидерского стиля мужчин и женщин распространены очень широко. Считается, что женщины больше думают о чувствах своих сотрудников, обладают лучшими навыками общения и поэтому более ориентированы на отношения. Мужчин же часто рассматривают как жестких, авторитарных лидеров макиавеллиевского типа, которые не особенно обращают внимание на чувства своих подчиненных и намного меньше беспокоятся об их взаимоотношениях Соответствуют ли такие гендерные стереотипы действительности?

Психологи изучили сотни научных исследований в поисках ответа на вопрос, чем лидерский стиль женщин отличается от лидерского стиля мужчин. Они обнаружили, что действительно, как и принято считать, женщины обычно практикуют более демократичную манеру руководства, чем мужчины. Возможно, это происходит потому, что женщины обладают лучшими навыками общения. Это позволяет им при принятии решений использовать способности членов группы и, если нужно, вежливо отвергать их советы.

Лидерство и гендерные стереотипы

Значит ли это, что женщины — лучшие руководители, чем мужчины? Как мы можем предположить исходя из ситуационной теории лидерства, это зависит от характера ситуации. Женщины обычно являются лучшими лидерами (как по объективным показателям их работы, так и по оценкам сослуживцев) в тех сферах деятельности, где особенно важны навыки общения, например в сфере образования. Мужчины обычно бывают более успешными лидерами там, где требуется способность решительно отдавать приказы и осуществлять контроль, например в армии.

Прежде чем сделать далеко идущие выводы из этих данных, мы должны учесть некоторые дополнительные факторы. Во-первых, найденные различия не так уж велики. Есть много женщин, вполне способных усвоить «маскулинный» (мужской) стиль руководства, особенно если характер работы этого требует. И есть много мужчин, обладающих не меньшими навыками общения, чем женщины. Кроме того, при любом исследовании лидерской эффективности возникает следующая проблема: отражают ли собранные данные действительно существующие различия или только распространенные стереотипы относительно лидерства? Если, например, женщину характеризуют как менее эффективного лидера, чем мужчину, происходит ли это потому, что она действительно худший руководитель или потому, что ее сослуживцы используют другую шкалу для оценки ее действий?

Смотрите также

Принцип Микеланджело в наставничестве

Старая мудрость говорит, что из-за половой дискриминации женщина должна быть «в два раза лучше, чем мужчина», чтобы преуспеть. К сожалению, различия в оценке деятельности лидеров мужчин и женщин существуют на самом деле. Если женщина практикует стереотипный «маскулинный» стиль руководства, если она типичный «босс» и ориентирована на задачу, ее оценивают более негативно, чем руководителя-мужчину с таким же стилем. Это проявляется особенно ярко в случаях, когда оценки делают мужчины. Психологи Дор Батлер и Флоренс Гейс (Butler & Geis) просили своих ассистентов, девушек и юношей, сыграть роль лидера в группе студентов, обсуждающих проблему из области бизнеса.

Лидеры — и юноши, и девушки — были настойчивы, но дружелюбны и решительно брали дискуссию в свои руки. Как остальные члены группы реагировали на такого лидера? Результаты оказались неутешительными для женщин. Когда мужчина утверждался во главе группы и действовал настойчиво, другие члены группы реагировали благосклонно. Если же подобным образом действовала женщина, то члены группы, особенно мужчины, реагировали гораздо более негативно. Получается, что мужчины чувствуют себя очень неуютно, если женщина использует тот же руководящий стиль, какой обычно позволяют себе мужчины.