Согласно модели adl вид бизнеса может занимать следующие конкурентные позиции

• Исходное
  предназначение матрицы состоит в оценке
  портфельных стратегий для определения
  разумной диверсификации многоотраслевой
  компании. Матрица ADL состоит из 20-ти
  ячеек, образуется сочетанием двух
  параметров – 4-х стадий жизненного
  цикла рынка/отрасли и 5-ти конкурентных
  позиций. Она используется как на
  корпоративном уровне, так и на уровне
  отдельных бизнесов. В зависимости от
  положения на матрице вида бизнеса
  предлагается набор стратегических
  решений.

Модель
ADL/LC была разработана известной в области
управления консалтинговой организацией
Артур Д. Литтл. Ее исходное предназначение
состояло в том, чтобы обеспечить
менеджеров оригинальной методикой
стратегического анализа и планирования,
дать им по возможности мощный инструмент
анализа портфельных стратегий для
определения разумной диверсификации
деятельности многоотраслевой организации,
который можно было бы использовать как
на корпоративном уровне, так и на уровне
отдельных хозяйственных звеньев.

Согласно
концепции жизненного цикла отрасли,
которой придерживаются специалисты
ADL, она в своем развитии, как правило,
проходит последовательно четыре стадии:
зарождение, рост (или развитие), зрелость,
старение. Основное теоретическое
положение модели ADL/LC состоит в том, что
и отдельно взятый вид бизнеса любой
организации может находиться на одной
из указанных стадий жизненного цикла,
и, следовательно, его нужно анализировать
в соответствии именно с этой стадией.

Помимо
последовательных смен стадий жизненного
цикла отрасли может меняться и конкурентное
положение одних видов бизнеса относительно
других. Вид бизнеса может занимать одну
из 5 конкурентных позиций: доминирующую,
сильную, благоприятную, прочную или
слабую. Хотя иногда называется еще одна
позиция (шестая) — нежизнеспособная,
которая, правда, чаще всего не
рассматривается.

Каждый вид бизнеса
анализируется отдельно для того, чтобы
определить стадию развития соответствующей
отрасли и его конкурентное положение
внутри нее.

Таблица
1 – Характеристики конкурентных позиций
бизнес-единиц по методике матрица фирмы
Arthur D. Little (ADL/LC)

Таблица
1 показывает значения переменных,
характерных для каждой стадии жизненного
цикла отрасли. Что касается сильных
сторон бизнеса, то они определяйся
такими показателями, как общая
конкурентоспособность бизнеса, отношение
менеджмента к риску, наличие патентов,
гарантийного обслуживания, вертикальной
интеграции, общая эффективность
производства.

Сочетание
четырех стадий жизненного цикла отрасли
и пяти конкурентных позиции дает в итоге
матрицу ADL, размерности 4х5, которая
дополняется тщательно продуманным
набором стратегических решений. Для
использования матрицы необходимо
определить переменные, которые
характеризуют стадию жизненного цикла
(ось У), переменные, определяющие сильные
стороны бизнеса и его относительное
положение на рынке (ось X).

Помимо
отображения конкретного положения
бизнес-единицы модель ADL может
продемонстрировать ее финансовый вклад
в корпоративный портфель. Тогда в
соответствующей ячейке матрицы приводится
цифра, которая показывает вклад данной
ячейки в определенный показатель: это
может быть доля объема продаж и активов
бизнес-единицы в продажах и активах
корпорации. Суммарные значения по
столбцам и строкам матрицы указываются
на полях. В этом случае о сбалансированности
портфеля можно судить по относительному
распределению финансовых индикаторов
по оси У (суммарное значение каждого
ряда).

Рис.
1. Матрица направленной политики АДЛ
(ADL)

Положение
конкретного вида бизнеса указывается
на матрице наряду с другими видами
бизнеса организации. В зависимости от
положения вида бизнеса на матрице
предлагается тщательно продуманный
набор стратегических решений.

Процесс
стратегического планирования выполняется
в три этапа. На первом этапе, который
называется «простой (естественный)
выбор», стратегия для вида бизнеса
определяется исключительно в соответствии
с его позицией на матрице ADL. Область
«естественного выбора» охватывает
несколько ячеек.

На втором этапе, в
рамках каждого «естественного выбора»,
сама точечная позиция вида бизнеса
подсказывает характер «специфического
выбора». Однако, «специфический
выбор» также является скорее общим
стратегическим руководством, например,
«избирательно инвестируйте в рост
вида бизнеса».

На третьем этапе,
предложение которого уже само по себе
явилось уникальным вкладом ADL в развитие
методики стратегического планирования,
осуществляется выбор уточненной
стратегии. По существу, выбор такой
стратегии — это шаг от стратегического
к оперативному планированию. ADL предлагает
набор так называемых уточненных
стратегий, соответствующих каждому
«специфическому выбору». Уточненные
стратегии сформулированы в терминах
хозяйственных операций, например:
«развивайте бизнес за рубежом».
ADL предлагает 24 таких стратегии.

Базовая
концепция модели ADL состоит в том, что
бизнес-портфель организации, определяемый
стадией жизненного цикла и конкурентным
положением, должен быть сбалансированным.
Сбалансированный портфель согласно
концепции модели ADL имеет следующие
особенности:

—
Виды бизнеса находятся в различных
стадиях своего жизненного цикла.

—
Поток денежной наличности положителен
или по крайней мере таков, что обеспечивает
равенство суммы денежной наличности,
генерируемой зрелыми или стареющими
видами бизнеса, и суммы, расходуемой на
развитие зарождающихся и растущих видов
бизнеса.

—
Средневзвешенная норма прибыли на
чистые активы (Return On Net Assets — RONA) по всем
видам бизнеса удовлетворяет целям
организации.

—
Чем больше видов бизнеса, занимающих
ведущее, сильное или благоприятное
(заметное) положение, тем лучше
бизнес-портфель организации.

Портфель,
состоящий только из зрелых и стареющих
видов бизнеса с жизнеспособными
конкурентными позициями, вероятно будет
на каком-то этапе давать положительный
поток денежной наличности и высокую
норму прибыли, но перспективным в более
длительной перспективе его назвать
нельзя. Портфель, объединяющий только
зарождающиеся и растущие виды бизнеса,
имеет хорошие перспективы, но может
иметь отрицательный поток денежной
наличности в данный момент.

Модель
Артур Д. Литтл предполагает использование
специального RONA-графа для балансировки
бизнес-портфеля. Этот граф опирается
на два параметра — показатель RONA,
выраженный в процентах, и уровень
реинвестиций.

По оси Y в модели ADL
откладывается стадия зрелости отрасли
бизнеса, а по оси Х — конкурентное
положение вида бизнеса. Зрелость отрасли
определяется как результат влияния
определенных внешних сил на бизнес и
квалифицируется четырьмя стадиями
жизненного цикла бизнеса.

Внешние
силы в общем случае не контролируются
бизнесом, хотя допускается, что возможно
оказывать некоторое влияние на них при
определенных условиях, например при
репозиции продукта на стадии зрелости
или внедрении нового продукта, основываясь
на новых технологиях. Различные стадии
жизненного цикла отрасли характеризуются
изменениями во времени в объемах продаж,
движении наличности и прибыли производства
в целом.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

ADL матрица является удобным инструментом при разработке стратегии, она позволяет планировать стратегию компании, товара или услуги в соответствии со стадией жизненного цикла отрасли и уровнем конкурентоспособности компании на рынке. В основе матрицы лежит концепция жизненного цикла товара/ отрасли, в соответствии с которой переход от одной стадии у другой требует от компании изменения стратегических решений. Используя матрицу, вы всего лишь за несколько минут сможете выработать правильные направления для стратегических управленческих решений, определить долгосрочный вектор развития компании, товара или услуги.

В литературе обычно освещается использование матрицы ADL на уровне компании в целом. Однако, матрицу ADL также можно использовать для выработки стратегии к отдельным ассортиментным линиям продуктов или для одного товара.

Оглавление:

1. 20 стратегий ADL матрицы
2. Интерпретация показателей: зрелость рынка или отрасли
3. Интерпретация показателей: Конкурентная позиция компании в отрасли

20 стратегий ADL матрицы

ADL матрица была впервые предложена компанией Arthur D. Little в 1970 году. В ее основу были включены 2 показателя: степень зрелости рынка и конкурентная позиция компании в отрасли. Правильно определив значение данных показателей, вы можете выбрать соответствующую стратегию развития своего продукта.

В модели ADL предусмотрено 20 различных стратегий, которые формируются на основе разного сочетания зрелости отрасли и конкурентной позиции компании в отрасли.

*Под инвестициями понимаются все затраты компании, необходимые для существования и развития товара на рынке (затраты на новое оборудование, затраты на обучение персонала, затраты на рекламу и маркетинговые исследования и пр.)

Интерпретация показателей: зрелость рынка

Существуют 4 стадии зрелости рынка, по другому могут называться стадиями жизненного цикла отрасли.

Стадия становления отрасли

Характеризуется высокими темпами роста рынка, низким количеством игроков, использованием новых технологий, высоким уровнем инвестиций в отрасль и высоким уровнем цен. На стадии становления отрасли пенетрация (% потребления) товара или услуги среди населения мала. Потенциал роста рынка высок.

Стадия роста отрасли

Характеризуется укреплением рынка, который продолжает расти, показывая высокие темпы увеличения продаж и прибыли. Конкуренция на стадии роста еще невелика, поэтому компании, оперирующие в отрасли, «пожинают плоды» своих инвестиций. Уровень цен стабилен. Но новые игроки, постепенно заимствуя технологию, начинают входить на рынок. К концу стадии роста пенетрация товара или услуги достигает своего максимума. Потенциал роста рынка высок.

Стадия зрелости отрасли

На данном этапе жизненного цикла отрасли рынок стабилизируется, темпы роста замедляются. Конкуренция растет за счет увеличения количества игроков. Начинается период развития дифференциации между многочисленными товарами. Уровень цен снижается. Пенетрация товара или услуги среди населения максимальна, растет частота использования.

Стадия старения

Динамика продаж и спрос на рынке снижается. Компании начинают уходить с рынка или начинаются процессы консолидации. За рыночную долю сохраняют борьбу только сильные игроки.

Интерпретация показателей: конкурентная позиция компании в отрасли

В матрице ADL выделено 5 возможных ситуаций конкурентоспособности товара компании на рынке. Рассмотрим каждую из них более подробно.

Доминирующая

Существует редко и, как правило, такая позиция ограничена во времени. Означает преобладание компании в отрасли. Компания «задает тон» категории, определяет уровень цен и ключевые свойства товара, имеет масштабное покрытие по всему рынку. Является top of mind среди потребителей рынка. Обладает высоким уровнем знания и высокой репутацией и доверием со стороны потребителя. Очень часто владеет уникальной технологией, которая позволяет ее сохранять монополистическую позицию. Доля рынка доминирующей компании более 50% рынка.

Сильная

Означает стабильное положение компании в отрасли. Компания растет с рынком или быстрее него. Компания обладает высокой долей лояльных потребителей (не переключающихся на конкурентов даже в условиях снижения цен). Обычно компания имеет устойчивое конкурентное преимущество и постепенно захватывает рыночную позицию. Положение компании остается стабильным, независимо от того, какие действия предпринимают конкуренты.

Благоприятная

Компания с такой позицией имеет конкурентные преимущества в определенных сегментах рынка. Тем не менее, у компании существует много конкурентов, на которых могут переключиться потребители или к которым могут уйти клиенты в случае, например, снижения цен. Компания вынуждена постоянна поддерживать свою актуальность и много усилий прилагать к сохранению конкурентных позиций, чтобы поддерживать и растить свою рыночную долю.

Неустойчивая

Компания имеет небольшую долю рынка, которая основана на присутствии в определенной рыночной нише и удовлетворении узкого числа потребителей. Компания может обладать конкурентными преимуществами, обеспечивающими ей стабильное положение в рыночной нише – преимущество географического положения или дифференциации товара. Крупные игроки способны легко нарушить стабильное положение компании, если войдут в сегмент со своим товаром.

Слабая

Компания постоянно теряет долю рынка. Объем продаж слишком мал, чтобы сохранять прибыльность в долгосрочной перспективе.

Готовые решения

У нас есть готовый шаблон, с помощью которого вы с легкостью сможете применить теоретические знания данной статьи на практике. Скачать шаблон для разработки ADL матрицы можно в разделе «Полезные шаблоны по маркетингу».

comments powered by

5.23. Матрица фирмы Arthur D. Little (ADL)

В основе подхода к портфельному анализу фирмы Arthur D. Little лежит концепция жизненного цикла отрасли или бизнес-единицы, в соответствии с которой каждая бизнес-единица проходит в своем развитии четыре стадии: рождение, развитие, зрелость, старость. Формирование набора уточненных стратегий (рис. 5.33) организации является уникальным вкладом данной фирмы в методику стратегического планирования. По существу, при выборе такой стратегии открывается путь к оперативному планированию.

Рис. 5.33. Уточненные стратегии консультационной фирмы Arthur D. Little (ADL)

Другим важным параметром является конкурентная позиция бизнеса: ведущая (доминирующая), сильная, благоприятная (заметная), прочная или слабая.

Структура модели ADL. Сочетание двух параметров — четырех стадий жизненного цикла производства (рождение, рост, зрелость, спад) и пяти конкурентных позиций — представляют так называемую матрицу ADL, состоящую из 20 ячеек (рис. 5.34).

Положение конкретного вида бизнеса указывается на матрице наряду с другими видами бизнеса организации. В зависимости от положения вида бизнеса на матрице предлагается тщательно продуманный набор стратегических решений.

Процесс стратегического планирования выполняется в три этапа. На первом этапе, который называется «простой (естественный) выбор», стратегия для вида бизнеса определяется исключительно в соответствии с его позицией на матрице ADL. Область естественного выбора охватывает несколько ячеек.

На втором этапе, в рамках каждого «естественного выбора», сама точечная позиция вида бизнеса подсказывает характер «специфического выбора». Однако «специфический выбор» также является скорее общим стратегическим руководством, например «избирательно инвестируйте в рост вида бизнеса».

На третьем этапе осуществляется выбор уточненной стратегии. ADL предлагает набор рассмотренных выше 24 уточненных стратегий, которые сформулированы в терминах хозяйственных операций, например «развивайте бизнес за рубежом».

Базовая концепция модели ADL состоит в том, что бизнес-портфель организации, определяемый стадией жизненного цикла и конкурентным положением, должен быть сбалансированным. Сбалансированный портфель согласно концепции модели ADL имеет следующие особенности.

Виды бизнеса находятся в различных стадиях своего жизненного цикла.

Поток денежной наличности положителен или, по крайней мере, таков, что обеспечивает равенство суммы денежной наличности, генерируемой зрелыми или стареющими видами бизнеса, и суммы, расходуемой на развитие зарождающихся и растущих видов бизнеса.

Средневзвешенная норма прибыли на чистые активы (от англ. return on net assets — RONA) по всем видам бизнеса удовлетворяет целям организации.

Чем больше видов бизнеса, занимающих ведущее, сильное или благоприятное (заметное) положение, тем лучше бизнес-портфель организации.

Модель ADL предполагает использование специального RONA-графа для балансировки бизнес-портфеля. Этот граф опирается на два параметра — показатель RONA, выраженный в процентах, и уровень реинвестиций.

По оси Y в модели ADL откладывается стадия зрелости отрасли бизнеса, а по оси Х — конкурентное положение вида бизнеса.

Зрелость отрасли определяется как результат влияния определенных внешних сил на бизнес и квалифицируется четырьмя стадиями жизненного цикла бизнеса.

Внешние силы в общем случае не контролируются бизнесом, хотя допускается, что возможно оказывать некоторое влияние на них при определенных условиях, например при позиционировании продукта на стадии зрелости или внедрении нового продукта, основываясь на новых технологиях.

Различные стадии жизненного цикла отрасли характеризуются изменениями во времени в объемах продаж, движении наличности и прибыли производства в целом.

Четыре стадии развития отрасли (ось Y) можно охарактеризовать следующим образом (табл. 5.10).

Рождение. Отрасль, находящаяся на этой стадии, как правило, является возникшей недавно, как осознание существования некоторой неудовлетворенной потребности группы потребителей или путем развития рынков товаров, основанных на новых технологиях, ранее не существовавших или не использовавшихся, для удовлетворения определенных потребностей потребителя. Основными характеристиками такой отрасли являются изменения в технологии, энергичный поиск новых потребителей и фрагментарность предложений на быстро меняющемся рынке. Объем продаж быстро растет, прибыли, как правило, нет, а скорее наоборот, только инвестиции. Поэтому поток денежной наличности здесь пока еще отрицательный. Идет поглощение денежной наличности для развития отрасли.

Рост. На этой стадии продукция отрасли начинает пользоваться спросом у все большего числа покупателей, и конкуренты вынуждены бороться за получение все больших долей «увеличивающегося доходного пирога». На стадии роста покупатели, доли и технологии становятся известны гораздо лучше, и вхождение в отрасль новых «игроков» оказывается гораздо более трудным делом. Объем продаж быстро увеличивается, появляется прибыль, объемы которой быстро нарастают, хотя поток денежной наличности все еще может быть отрицательным.

Зрелость. На данной стадии происходит полное насыщение рынка. Все или большинство потенциальных покупателей приобретают продукцию достаточно регулярно. Зрелость характеризуется стабильностью известных покупателей, технологий, распределения долей на рынке, хотя конкуренция на рынке за его перераспределение все еще может продолжаться. Объем продаж достигает предельно высокого уровня, после чего наступает замедление роста и затем полная остановка, прибыли имеют также предельно высокий уровень и остаются на этом уровне или начинают немного снижаться, в то время как движение наличности становится или остается позитивным.

Спад. На данной стадии покупатели постепенно теряют интерес к продукции либо потому, что новые и более качественные ее заменители начинают вытеснять старую продукцию, либо потому, что меняются потребительские предпочтения или вкусы покупателей. Главными характеристиками этой стадии являются падение спроса, уменьшение числа конкурентов и, во многих аналогичных производствах, сужение ассортимента товаров. Объем продаж резко падает, прибыли снижаются, движение наличности падает медленно; все параметры сходятся к нулю.

Конкурентные позиции вида бизнеса (ось X) можно охарактеризовать следующим образом (см. рис. 5.34).

Ведущая. Только один представитель бизнеса, если такой вообще есть, может занимать данную позицию в отрасли. Позиция часто является результатом квазимонополии или сильно защищенного технологического лидерства. Такой представитель бизнеса устанавливает стандарт для отрасли и контролирует поведение других конкурентов. Ведущий бизнес имеет широкий выбор стратегических вариантов, которыми он может воспользоваться по собственному усмотрению.

Сильная. Сильный вид бизнеса обычно сам выбирает стратегии независимо от поведения своих конкурентов и имеет определенные преимущества перед ними. Относительная доля на рынке в 1,5 раза больше, чем для самого крупного ближайшего конкурента, но абсолютного преимущества у такого вида бизнеса нет.

Заметная. Этот вид бизнеса имеет определенные особенности и преимущества. Это, как правило, один из лидеров в слабо концентрированных отраслях, где все конкуренты находятся примерно на одном уровне и ни один из них не доминирует. Если у него есть своя ниша, то этот вид бизнеса находится в относительной безопасности от конкурентов и обычно ему удается вскоре значительно улучшить свое конкурентное положение.

Прочная. В этой позиции вид бизнеса добивается прибыли, специализируясь в узкой и относительно защищенной нише, будь то специализация на небольшой части большого рынка или на определенном подтипе продукции. Прочный бизнес может долго сохранять такое положение, но практически не имеет шансов улучшить его.

Слабая. Данная позиция может означать, что вид бизнеса имеет ряд критически слабых сторон, мешающих ему в конечном счете стать центром генерации прибыли для организации. Слабость может объясняться самим видом бизнеса (он может быть слишком маленьким или могут отсутствовать важные ресурсы для его поддержания) или ошибками, допущенными в прошлом при его развитии. В любом случае такой бизнес не может выжить самостоятельно в условиях сложившейся в отрасли конкуренции.

Можно назвать еще одну позицию, положение которой не отображается моделью.

Нежизнеспособная. Такой вид бизнеса не будет иметь сильных сторон ни в настоящем, ни в будущем. Единственный возможный стратегический отклик для такого положения бизнеса, помимо деинвестиции — попытаться на некоторое время продлить его существование. В силу отсутствия каких-либо вариантов рассматривать эту позицию в дальнейшем не имеет смысла.

По своей структуре модель ADL — это матрица размерностью 5 x 4, где все виды бизнеса организации расположены в соответствии со стадиями жизненного цикла отрасли и их конкурентными позициями.

Матрица выполняет несколько функций. Помимо отображения положения всех видов бизнеса организации, каждой клетке матрицы соответствуют определенные значения.

Следует отметить, что матрица фирмы Arthur D. Little особенно полезна для высокотехнологичных отраслей, где жизненный цикл товара короток и, бизнес может не достичь своих целей, если вовремя не применит соответствующую стратегию. Важно, что данная модель ограничена только теми стратегиями, в которых не предпринимаются попытки изменить жизненный цикл отрасли. Однако в реальной жизни не исключена ситуация, когда зрелые рынки могут превратиться в растущие («оживление» отрасли, или так называемое «новое использование велосипеда»). Механическое следование модели ADL не позволяет учесть такие возможные изменения. Кроме того, структура конкуренции (фрагментарная или концентрированная) как функция стадии жизненного цикла может быть разной в различных отраслях, в то время как согласно модели ADL конкуренция фрагментарна на стадии рождения. Схематичность данной модели портфельного анализа, как, впрочем, и всех других моделей, определяет необходимость творческого подхода к ее использованию (табл. 5.11).

Для того, чтобы создать хорошую бизнес-стратегию, вам нужно оценить состояние и потенциал индустрии, осознать как ваша компания будет вписываться в нее, а затем придумать лучший способ для продвижения в светлое будущее. Существует множество инструментов разработки стратегии в бизнесе, но одной из самых лучших является матрица ADL, разработанная Артуром Литтлом в 1970-х годах.

Матрица поможет вам придумать стратегию, основанную на двух элементах:

• Конкурентная позиция. Насколько сильно ваше стратегическое положение?
• Зрелость индустрии. На какой стадии жизненного цикла находится индустрия?

Зачем нужна матрица ADL?

Если у вас есть инновационный продукт, возможно вы решите выбрать агрессивную стратегию его продвижения, чтобы получить большую долю рынка. Однако эта стратегия может не сработать в случае старения индустрии. В этом случае вы можете попробовать продвинуть свой товар на другие новые, растущие рынки.

Матрица ADL позволяет найти правильную стратегию или комбинацию стратегий для того, чтобы опередить конкурентов.

Зрелость индустрии

Существует четыре стадии жизни индустрии.

1. Эмбриональный. Начальная стадия, характеризующаяся быстрым ростом рынка, низкой конкуренцией, новыми технологиями, высокими инвестициями и ценами.
2. Рост. Рынок продолжает укрепляться, продажи увеличиваются, существует несколько конкурентов в каждой области, а компании получают отличную прибыль.
3. Зрелость. Рынок стабилен, существует прочно установившаяся клиентская база, существует огромное количество конкурентов, предлагающих практически одни и те же товары.
4. Старение. Характеризуется снижением спроса, компании начинают покидать рынок, конкурентная борьба становится слишком дорогостоящей. Инноваций становится все меньше, в организациях начинает процветать бюрократия, что приводит к плохим решениям лидеров.

Конкурентная позиция

Существует пять категорий конкурентных позиций.

1. Доминантная. Эта позиция достаточно редко встречается и является нестабильной. На рынок выходит компания с инновационным продуктом, зарабатывает хорошую репутацию и доминирует на рынке некоторое время. Примером может быть компания Майкрософт в 1990-е годы.
2. Сильная. Доля рынка стабильная и сильная вне зависимости от того, что делают ваши конкуренты. Ваша компания чувствует себя прекрасно, доход стабилен.
3. Благоприятная. Ваша бизнес-линия пользуется конкурентными преимуществами в определенных сегментах рынка. Однако имеется несколько сильных конкурентов, поэтому вам нужно делать все возможное для поддержания своего преимущества.
4. Надежная. Ваша позиция на всем рынке небольшая, доля рынка базируется на нишах, имеется четкая привязка к географическому положению и дифференциации продуктов. Существует несколько сильных компаний, которым вы не конкуренты.
5. Слабая. Это постепенное снижение доли на рынке, ваши доходы падают, конкуренты обходят и вы теряете свои позиции.

Умножив 4 на 5 мы получаем 20 различных комбинаций. Например, на эмбриональной стадии рынка ваша позиция может быть слабой или благоприятной. Или вы можете доминировать на рынке, который стареет. В зависимости от комбинации вы должны выбрать стратегию — вести себя агрессивно или нет, инвестировать ли деньги в рискованные проекты и так далее.

Использование матрицы

Теперь посмотрим, как можно использовать матрицу для выбора правильной стратегии.

1

Определите категорию вашей индустрии

Используйте следующие вопросы для того, чтобы выяснить, на какой стадии жизненного цикла находится ваша индустрия:

• Какое количество конкурентов у вас на данный момент?
• Как чувствует себя ваша компания в условиях роста рынка?
• Насколько обширен ваш рынок?
• Ваши инвестиции повышаются или понижаются?
• Ваши продажи повышаются, понижаются или остаются на том же уровне?
• Чем ваш продукт отличается от продуктов конкурентов?

Определение категории индустрии — задача не из легких. Вам может показаться, что рынок стареет, однако создание новых технологий может вдохнуть в него новую жизнь. Поэтому вы можете лишь предполагать и анализировать доступную вам информацию. И все же постарайтесь дать себе ответ на этот вопрос.

2

Определите свою конкурентную позицию

Не выдавайте желаемое за действительное — если ваши позиции слабы, признайтесь в этом себе честно. Вы можете думать о том, какую позицию хотите занять, но признайте текущее положение дел.

Вы должны изучать свое положение в контексте действий и положений конкурентов. Только в этом случае можно дать объективную оценку.

3

Выясните свою матричную позицию

Эмбриональная стадия рынка:

• Доминирующая позиция. Ведите агрессивную политику. Инвестируйте быстрее, чем того требуют законы рынка.
• Сильная. Ищите способы увеличить свое конкурентное преимущество, вкладывайте инвестиции.
• Благоприятная. Будьте умеренно-агрессивны, инвестируйте выборочно.
• Надежная. Ищите способы обойти конкурентов и выделиться, инвестируйте очень осторожно.
• Слабая. Снижайте расходы и тщательно думайте над тем, стоит ли инвестировать.

Стадия жизни роста рынка:

• Доминирующая. Поддерживайте свою позицию и долю рынка. Инвестируйте для того, чтобы поддерживать рост.
• Сильная. Будьте агрессивны, ищите способы получить конкурентное преимущество, инвестируйте для того, чтобы поддерживать свою позицию.
• Благоприятная. Инвестируйте выборочно.
• Надежная. Выявите свою нишу и дифференцируйте свои продукты.
• Слабая. Если у вас не получится улучшить конкурентную позицию, выходите из игры.

Стадия жизни зрелости рынка:

• Доминирующая. Поддерживайте текущее положение дел и повторно инвестируйте в проекты, которые уже давали результаты.
• Сильная. Следите за конкурентами и ре-инвестируйте.
• Благоприятная. Выявите свою нишу и закрепитесь в ней. Минимально инвестируйте.
• Надежная. Найдите нишу и разработайте план для выхода с рынка.
• Слабая. Приготовьтесь выйти с рынка.

Стадия жизни старения рынка:

• Доминирующая. Поддерживайте свое преимущество.
• Сильная. Снижайте расходы для получения большей прибыли. Инвестируйте минимально.
• Благоприятная. Урезайте расходы и дважды подумайте прежде чем инвестировать.
• Надежная. Готовьтесь выйти с рынка или выходите из него уже сейчас.
• Слабая. Уходите с рынка, отзывайте инвестиции.

Матрица ADL — отличный инструмент для бизнеса, который поможет вам определить свое место на рынке и стадию его жизненного цикла. Помните, что точно предсказать это никто не может, однако вы можете иметь более-менее объективное представление. Поэтому используйте этот инструмент с осторожностью.

Желаем вам удачи!