Социально экономическая эффективность компании

В конце года все компании подводят итоги своей работы. Мы предлагаем набор процедур по анализу показателей хозяйственной деятельности, которые помогут понять, насколько рационально в течение года использовались ресурсы предприятия.

ПОЧЕМУ ВАЖНО ОЦЕНИВАТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАБОТЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

Когда речь идет о подведении итогов работы предприятия за год, экономисты традиционно уделяют внимание план-фактным отклонениям, динамике показателей за несколько лет, анализу финансовых коэффициентов. При этом специалисты довольно часто упускают из виду вопрос, насколько эффективна была компания в процессе получения конечных годовых показателей своей работы.

Возьмем для примера прибыль. Запланированную годовую сумму прибыли можно получить, предоставляя покупателям дополнительные скидки. С одной стороны, это позволит увеличить продажи, с другой — приведет к росту логистических и коммерческих затрат.

В результате рентабельность бизнеса значительно упадет. Это автоматически снизит конкурентоспособность предприятия на рынке сбыта, с большой долей вероятности приведет к потере доли рынка в будущем году.

Собственники бизнеса вполне могут рассматривать падение рентабельности как свою упущенную прибыль и предъявить претензии к руководству компании. Поэтому при подведении итогов работы предприятия за год очень важно оценивать эффективность и выяснять причины ее снижения.

КАКИЕ КРИТЕРИИ И МЕТОДЫ ИСПОЛЬЗОВАТЬ ДЛЯ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

Оценка экономической эффективности деятельности предприятия позволяет понять, насколько рационально использовались имеющиеся ресурсы в процессе достижения запланированных целей.

Такая оценка особенно актуальна в периоды расширения масштабов бизнеса, открытия новых направлений, поскольку помогает своевременно выявить причины снижения эффективности работы компании, принять меры к их устранению.

Оценка эффективности включает набор процедур по анализу динамики различных показателей хозяйственной деятельности предприятия в сравнении с аналогичными показателями прошлых периодов или утвержденными на отчетный период плановыми значениями.

Все анализируемые показатели можно объединить в четыре основные группы (см. рисунок).

По мере развития бизнеса происходит естественная смена критериев оценки успешности и эффективности работы компании. В таблице 1 представлен перечень наиболее распространенных критериев оценки эффективности в привязке к стадиям развития компании.

Качество оценки эффективности работы предприятия по итогам отчетного года зависит от полноты использования методов оценки.

В ходе оценки эффективности должны быть задействованы четыре метода анализа данных:

• трендовый (горизонтальный);
• структурный (вертикальный);
• сравнительный;
• факторный.

Применительно к проведению оценки эффективности работы предприятия каждый из указанных методов представлен в следующих разновидностях (табл. 2).

Качественная оценка эффективности работы предприятия основана на выборе критериев оценки, соответствующих стадии развития бизнеса, и комплексном использовании различных методов анализа данных о деятельности компании.

КАК ОЦЕНИТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАБОТЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

Оценка эффективности работы предприятия в силу своей комплексности предполагает использование частных и обобщающих показателей.

По частным показателям можно определить:

• эффективность применения каждого из ресурсов компании;
• результативность реализации каждого вида продукции/услуг компании.

По обобщающим показателям определяют:

• эффективность всех ресурсов, продукции/услуг предприятия;
• результативность компании в целом.

Порядок оценки эффективности предприятия

Эффективность работы предприятия оценивают в несколько этапов.

ЭТАП 1. Рассчитывают и оценивают общие показатели рентабельности, отражающие эффективность производственной деятельности компании:

• рентабельность бизнеса — информирует о доле чистой прибыли в выручке от реализации:

Рентабельность бизнеса = Чистая прибыль / Выручка от реализации × 100 %; (1)

• рентабельность продаж — дает представление о том, какова доля прибыли от реализации в выручке от реализации:  

Рентабельность продаж = Прибыль от продаж / Выручка от реализации × 100 %; (2)

• рентабельность реализованной продукции — показывает эффективность реализации продукции:

Рентабельность реализованной продукции = Прибыль от продаж / Себестоимость реализованной продукции × 100 %. (3)

ЭТАП 2. Рассчитывают и оценивают общие показатели рентабельности, отражающие эффективность использования ресурсов предприятия:

• рентабельность оборотных активов — отражает эффективность использования оборотного капитала организации:

Рентабельность оборотных активов = Чистая прибыль / Средняя стоимость оборотных активов × 100 %; (4)

• рентабельность внеоборотных активов — показывает эффективность использования внеоборотных активов предприятия:

Рентабельность внеоборотных активов = Чистая прибыль / Средняя стоимость внеоборотных активов × 100 %; (5)

• рентабельность собственного капитала — отражает эффективность использования организацией собственного капитала:

Рентабельность собственного капитала = Чистая прибыль / Средняя величина собственного капитала × 100 %; (6)

• рентабельность инвестированного капитала — характеризует отдачу на сумму денежных средств, вложенных в бизнес:

Рентабельность инвестированного капитала = Чистая прибыль / (Средняя величина собственного капитала + Средняя величина долгосрочных обязательств) × 100 %; (7)

• рентабельность заемного капитала — характеризует эффективность использования организацией заемного капитала:

Рентабельность заемного капитала = Чистая прибыль / Средняя величина заемного капитала × 100 %. (8)

ЭТАП 3. Проводят факторный анализ показателей рентабельности. Цель — определить причины отклонений значений отчетного периода по сравнению с данными прошлых периодов или планами на отчетный период.

ЭТАП 4. Рассчитывают и оценивают частные показатели эффективности, которые отражают отдельные аспекты работы предприятия. Среди них могут быть такие показатели:

• издержкоемкость выпуска продукции;
• выработка и заработная плата на одного сотрудника;
• удельный вес укрупненных статей затрат в себестоимости продукции и др.

Пример оценки эффективности производственной компании

Оценим эффективность производственной компании за 2020 г. Оценку проведем в соответствии с приведенным выше алгоритмом.

Прежде всего нам понадобятся данные о результатах работы компании за несколько отчетных лет (табл. 3), которые включают следующие показатели:

• выручка компании от реализации продукции;
• себестоимость реализованной продукции;
• расходы на реализацию продукции;
• расходы на управление бизнесом.

Также нужны данные о структуре имущества, капитала и обязательств компании за анализируемый период (табл. 4).

На основе имеющихся данных рассчитаем показатели эффективности.

Шаг 1. Рассчитываем показатели общей эффективности деятельности предприятия.

Используем формулы (1)–(3) и находим значения рентабельности бизнеса в целом, рентабельности продаж и рентабельности реализованной продукции.

Шаг 2. Рассчитываем показатели общей эффективности использования ресурсов предприятия.

Используем формулы (4)–(8) и находим значения рентабельности оборотных и внеоборотных активов, собственного, инвестированного и заемного капитала. При расчете рентабельности заемного капитала по формуле (8) в качестве величины заемного капитала используются данные по краткосрочным обязательствам, поскольку данные по долгосрочным обязательствам участвуют в расчете рентабельности инвестированного капитала.

Отражаем полученные результаты в табл. 5 и анализируем их динамику:

Показатели эффективности хозяйственной деятельности компании по итогам 2020 г. улучшились по сравнению с данными 2019 г., однако они ниже показателей 2018 г. Общая эффективность улучшилась незначительно, что говорит о недостаточной степени контроля над управленческими расходами;На основании данных табл. 5 можно сделать следующие выводы:

• опережающий рост рентабельности реализованной продукции над ростом рентабельности продаж — признак хорошей управляемости себестоимостью выпуска продукции;
• анализ эффективности использования ресурсов показывает, что оборотные активы можно использовать более эффективно. Для этого следует более тщательно контролировать их размер;
• снижение динамики рентабельности собственного капитала свидетельствует о том, что компании нужно повышать эффективность управления капиталом.

Шаг 3. Проводим факторный анализ показателей рентабельности деятельности и ресурсов предприятия.

Здесь можно рассчитать влияние факторов на динамику рентабельности продаж в 2020 г. по отношению к 2019 г. Для данного показателя такими факторами являются:

• выручка от реализации продукции;
• прибыль от продаж.

Чтобы определить влияние указанных факторов, используем метод цепных подстановок и произведем последовательно следующие расчеты:

1) рассчитаем рентабельность продаж, используя выручку 2020 г. и сумму прибыли 2019 г.:

20 000 тыс. руб. / 160 000 тыс. руб. × 100 % = 12,50 %;

2) определим влияние фактора выручки путем вычитания рассчитанной рентабельности продаж (п. 1) из величины фактической рентабельности продаж 2019 г.:

12,50 % – 13,33 % = –0,83 %;

3) определим влияние фактора прибыли от продаж путем вычитания из величины фактической рентабельности продаж за 2020 г. величины, полученной в первом расчете:

14,38 % – 12,50 % = 1,88 %;

4) проверим корректность расчетов. Для этого найдем сумму влияния факторов, рассчитанных в двух предыдущих пунктах (–0,83 % + 1,88 % = 1,05 %), и сопоставим ее с разностью между фактической рентабельностью 2020 г. и 2019 г. (14,38 % – 13,33 % = 1,05 %). Поскольку эти суммы равны, расчет влияния факторов выполнен корректно.

Итоги указанных вычислений представлены в табл. 6.

Шаг 4. Рассчитаем и оценим частные показатели эффективности работы предприятия.

Для проведения заключительного этапа оценки эффективности возьмем данные о выпуске продукции за 2018–2020 гг. (табл. 7).

На основе данных табл. 7 рассчитаем следующие частные показатели эффективности выпуска продукции:

• издержкоемкость основных групп производственных затрат в структуре общей себестоимости продукции;
• издержкоемкость основных групп производственных затрат в тысячах рублей на 1 т продукции;
• производственные показатели выпуска продукции в части выработки в тоннах на одного человека, фонда оплаты труда в тысячах рублей на одного человека и среднемесячной зарплаты в тысячах рублей на одного человека.

Результаты расчетов — в табл. 8.

Полученные данные говорят о том, что к положительным показателям эффективности выпуска продукции можно отнести последовательное снижение доли материалоемкости и энергоемкости в общей структуре себестоимости.

Положительная динамика присутствует и в суммовых показателях этих расходов в расчете на 1 т выпуска продукции. Такие результаты свидетельствуют о достаточной эффективности управления себестоимостью выпуска продукции.

Негативный момент — постоянное снижение выработки продукции в тоннах на одного человека. Это свидетельство недостаточной эффективности управления трудовыми ресурсами.

ПОДВОДИМ ИТОГИ

1. Чтобы качественно оценить эффективность работы предприятия, рассматривают четыре группы показателей:

• общая эффективность деятельности;
• эффективность использования трудовых ресурсов;
• эффективность использования производственных фондов;
• эффективность использования финансовых ресурсов.

1. Трендовый, структурный, сравнительный и факторный анализы — главные методы оценки эффективности деятельности любой компании.
2. Эффективность работы предприятия оценивают поэтапно:

• рассчитывают общие показатели рентабельности хозяйственной деятельности;
• рассчитывают общие показатели рентабельности использования ресурсов;
• проводят факторный анализ общих показателей рентабельности;
• рассчитывают частные показатели эффективности деятельности и использования ресурсов.

1. Критерии для оценки эффективности работы предприятия следует выбирать в зависимости от стадии развития бизнеса компании.

ной системы

Социально-экономическая
эффективность чаще всего рассчитывается
в абсолютном выражении и может быть
определена по формуле:

Э=(Р±П)/З+З’+З°

где
Э — социально-экономическая эффективность;

Р —
экономические результаты деятельности
организации, воспринимаемые

П
— положительные и/или отрицательные
социальные, экологические и другие
последствия деятельности организации;

3
— затраты, понесенные данной организацией
для получения результата (продукта);

3

8 9

° — затраты предыдущих стадий
жизненного цикла продукта организации,
которые несет не сама организация, а
другие субъекты общества, выполняющие
этапы подготовки продукции (услуги) к
производству;

3′
— затраты последующих стадий жизненного
цикла продукта организации, которые
несет не сама организация, а другие
субъекты общества, потребляющие продукцию
(услуги), производимые организацией.
Социально-экономическая эффективность
используется по отношению к организациям,
которые не приносят прибыли как таковой
(образование, здравоохранение, органы
власти, вооруженные силы, правоохранительные
органы, наука и др.) Затраты осуществляются
«здесь и теперь», а результат потребляется
в будущем времени и, в основном, другими
социальными системами (организациями).

Критерии
социально-экономической эффективности:

1. Расчетное
   время определения социально-экономической
   эффективности – календарный год
   реализации продукции, т.е. тот период
   времени, когда начинает осуществляться
   реальное потребление.

2. При
   определении социально-экономического
   эффекта необходимо учитывать предпосылки
   стадий, предшествующих процессу
   производства продукции, и социальные
   последствия на стадиях потребления и
   последующего использования продукции
   (услуг), т. е. наиболее полную себестоимость
   производства и наиболее полные результаты
   деятельности.

3. В
   основе предшествующих затрат принимаются
   затраты всех стадий жизненного цикла
   продукции (услуги), предшествующих
   стадии ее реализации.

11

1. Экономические
   социальные последствия затрат всех
   последующих стадий жизненного цикла
   продукции после стадии реализации
   продукции (потребление, ремонт,
   утилизация, ликвидация).

2. Необходимо
   осуществлять приведение затрат к одному
   расчетному периоду времени методом
   дисконтирования.

При выборе
эффективного варианта. Следует учитывать:
потребительское назначение, номенклатуру
и ассортимент продукции; объем производства
продукции;

• качество
  продукции, т. е. характер потребительских
  свойств, технических и социально-экологических
  показателей продукции;

• применение единой
  нормативно-стоимостной базы сравнения
  (единой расчетной системы стандартов,
  технических показателей, единой системы
  единиц, норм и расценок и т. п.);

• круг
  затрат, входящих в состав расчетных
  показателей, как на стадиях предшествующих
  реализации, так и на стадиях после
  реализации (капитальных и текущих
  издержек на всех стадиях жизненного
  цикла продукции, в сопряженных отраслях);

• время затрат и
  получаемых результатов;

• предшествующие
  социально-экономические условия и
  социально-экономические последствия;

• экологические
  последствия влияния на окружающую
  среду (экосистему);

• метод
  исчисления технико-экономических
  показателей.

III.
Эффективность управления
определяется путём
сопоставления результатов управления
и ресурсов, затраченных на процесс
управления. С конца 19 века производительность
стала наиболее приемлемой мерой для
описания эффективности организации.
Наблюдается тенденция и отождествление
этих двух понятий. С начала 20 века
американская нация “заболела
тейлоризмом”, во многих городах
действовали комитеты эффективности.
Понадобилось время, чтобы тейлоризм
воплотился в законы. В 1928 году в США
разработаны способы оценки эффективности
работы государственных служб. В 80-е
годы, в период неконсервативной волны,
в индустриально развитых странах Запада
появились убеждения в необходимости
сокращать издержки в государственном
секторе.

На
современном этапе развития оценка
эффективности управления представляет
собой важную проблему. Нет такого
способа, с помощью которого можно было
бы решить проблему с учетом всех
предложений и без некоторого ущерба
для эффективности. Зачастую необходимо
учитывать прямые и косвенные, материальные
и

12

нематериальные,
реальные и денежные выгоды и расходы.
Следует учитывать “внешние эффекты”.
Из-за перегруженности программы
административными структурами возможны
тенденции к централизации, ошибки и
злоупотребления. Необходим строгий
контроль общества над государственными
органами.

Существуют
три измерения эффективности в органах
государственного управления и власти:

1. выполнение
   стратегических целей (уровень министерств
   и ведомств);

2. реализация
   программ/проектов (уровень среднего и
   высшего звена руководителей);

3. решение оперативных
   задач (уровень сотрудников госучреждений).

Сложно
оценивать результаты в сфере гуманитарных
услуг: здравоохранение, социальное
обеспечение, система образования и др.
Тоже верно и в отношении определении
уровня подготовки и переподготовки
кадров по контрактам за счет финансов
правительства. Еще более сложный характер
носит качественная оценка производительности
труда программистов, консультантов,
технического персонала, так как требует
значительных средств на разработку
критериев, сбор, обработку и анализ
информации, на составление и оформление
отчетов, на технику и программное
обеспечение.

В
итоге, выводятся оценки деятельности
сравнения результатов различных
организаций, оказываются приблизительными,
неточными и произвольными.

При
оценке эффективного государственного
управления следует учесть, что модные
направления на повышение эффективности,
связаны с введением новых программ и
технологий, результаты которых можно
увидеть через годы. Общественность,
зачастую, не желает ждать долгосрочных
эффектов роста производительности.
Поэтому многие изменения встречают
противодействия. Неоднозначно
воспринимается введение новейших
технологий в систему государственного
управления, так как это приводит зачастую
к сокращению рабочих мест.

Критерии
эффективности управления
включают ряд показателей:

1. Характеризующих
   эффективность системы управления,
   выражающихся через конечные результаты
   деятельности организации, и затраты
   на управления.

2. Характеризующих
   содержание организации процесса
   управления, текущие расходы на содержание
   аппарата управления, эксплуатацию
   технических средств, содержание зданий
   и помещений, подготовку и процесса
   управления, текущие расходы на содержание
   аппарата

13

управления,
эксплуатацию технических средств,
содержание зданий и помещений, подготовку
и переподготовку кадров управлений. К
нормативным характеристикам аппарата
управления мог быть отнесены следующие:
производительность, экономичность,
адаптивность, гибкость, оперативность,
надежность.

1. Характеризующих
   рациональность организационной
   структуры и ее техническо-организационный
   уровень. К cтpyтурам относятся звенность
   системы управления, уровень централизации
   функций управления, принятые нормы
   управляемости сбалансированность
   распределения прав и ответственности.
   Оценивая эффективность управления
   важно определить соответствие системы
   управления и ее организационной
   структуры объекта управления.

В научной литературе
разработано несколько подходов по
проблеме повышения эффективности работы
государственной бюрократии и институтов
государства.

Основные подходы:

1. Концепция лидерства.

2. Теория веберовской
   рациональной демократии.

3. Теория жизненных
   циклов.

4. Концепция
   профессионализма.

5. Концепция
   экономической ответственности.

6. Теория общественной
   экологии.

Основные виды
эффективности управления:

1. Индивидуальная.

2. Групповая.

3. Организационная.

Задача руководителя
заключается в выявлении возможностей
повышения организационной, групповой
и индивидуальной эффективности. Каждый
уровень эффективности может рассматриваться
в качестве переменной, на которую влияют
другие переменные, а именно источники
повышения эффективности.

Источники повышения
эффективности на различных уровнях
субъектов управления:

1. Индивидуальная
   эффективность: способность, знания,
   умение, отношение, мотивации, уровень
   стресса.

2. Групповая
   эффективность: роль, статус, структура,
   нормы, лидерство, взаимосвязь.

3. Организационная
   эффективность: технология, стратегия,
   структура, процессы, внешние условия,
   культура.

14

Функции управления
и виды эффективности управления.

1. Планирование:

   1. индивидуальное
      – задачи;

   2. групповое – цели;

   3. организационные
      – миссии.

2. Организация:

   1. индивидуальное
      – проектирование рабочих мест;

   2. групповое –
      функции и размер структурных
      подразделений;

   3. организационные
      – коммуникация и принятие решений.

3. Текущее управление:

   1. индивидуальное
      – «руководитель — подчиненный»;

   2. групповое –
      лидерство;

   3. организационные
      – руководство.

4. Контроль:

   1. индивидуальное
      – нормы и планы индивидуальные;

   2. групповое –
      планы;

   3. организационные
      – результаты.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Можно рассматривать также социальную эффективность менеджмента, выражающую социальный результат управленче­ской деятельности. Она характеризует степень использования потенциальных возможностей трудового коллектива и каждого работника, его творческих способностей, успешность решения социальных задач развития коллектива.

На практике эффективность менеджмента оценивают в ос­новном при помощи экономических показателей. Однако такая односторонняя ориентация без учета сопряженных социальных результатов неизбежно влечет за собой тяжелые последствия, в результате чего организациям и государству приходится тратить значительные дополнительные средства на ликвидацию (нередко частичную) вызванных этим последствий.

Исчисление показателей эффективности менеджмента предполагает соотношение полученных результатов и произве­денных затрат. При этом в качестве социальных результатов деятельности предприятий выступают условия труда и быта, квалификация работников, организация и мотивация их дея­тельности и т. д. В качестве затрат при этом могут в отдельных случаях выступать расходы на приобретение технических средств управления, подготовку и повышение квалификации кадров, строительство жилья для работников предприятия, при­обретение путевок для санаторно-курортного лечения и отдыха работающих и другие.

Соотнесение указанных результирующих и затратных (ресурсных) факторов считаем некорректным, показатели со­циальной эффективности менеджмента не могут быть выраже­ны через соотношение произведенных затрат (ресурсов) и по­лученных социальных результатов деятельности предприятий, так как:

— многие социальные результаты управленческой дея­тельности находятся вне зависимости от материальных затрат;

— произведенные затраты и полученные социальные ре­зультаты деятельности предприятий имеют, как правило, разные масштабы, измерители, опосредованную связь, стохастический характер;

— согласно математической теории перестроек в перестро­ечных условиях зачастую отсутствует пропорциональность меж­ду прилагаемыми усилиями и результатами.

В связи с этим целесообразно социальную эффективность менеджмента характеризовать только результирующими состав­ляющими, без затратных (ресурсных).

Социальную эффективность менеджмента целесообразно оценивать с помощью системы показателей, которую, по нашему мнению, можно разбить на 4 группы.

Прежде всего показатели, характеризующие условия труда работников организации:

— морально-психологический климат;

— уровень конфликтности в коллективе предприятия;

— удовлетворенность работников своим трудом;

— нервно-эмоциональная нагрузка;

— удельный вес творческих операций;

— уровень заболеваемости работников;

— уровень травматизма работников;

— обеспеченность работников предприятия санитарно- гигиеническими помещениями;

— температурный режим в рабочих помещениях;

— освещенность рабочих мест;

— напряженность, интенсивность труда;

— уровень шума, запыленности помещений;

— удельный вес нормируемых операций;

— рациональность режимов труда и отдыха;

— удельный вес неквалифицированного труда;

— внутренняя культура в предприятии;

— уровень механизации и автоматизации труда;

— уровень компьютеризации административно-управленчес­кого труда.

К показателям, характеризующим социально-бытовые ус­ловия работников организации, можно отнести:

— жилищные условия (обеспеченность жильем) работников и членов их семей;

— обеспеченность детскими дошкольными учреждениями;

— обеспеченность лечебными учреждениями;

— обеспеченность культурно-просветительными учрежде­ниями;

— обеспеченность путевками в санаторно-оздоровительные учреждения;

— уровень социальной активности работников; средняя заработная плата работников предприятия, в том числе по категориям работников; текучесть кадров.

К показателям социальной эффективности менеджмента, характеризующим квалификацию работников, можно отнести следующие:

— общеобразовательный уровень работников;

— профессиональный уровень работников;

— уровень квалификации кадров;

— уровень экономической грамотности кадров;

— уровень правовых знаний работников;

— уровень общей культуры работников.

Основные показатели социальной эффективности менедж­мента, характеризующие организацию и мотивацию труда, это:

— дисциплина труда;

— исполнительская дисциплина;

— участие работников в управлении (выработке и принятии управленческих решений);

— уровень организации и оснащенности рабочих мест;

— обеспеченность работников нормативной документацией;

— материальное и моральное стимулирование работников;

— трудовая активность работников;

— соотношение формальных и неформальных структур.

Приведенные показатели социальной эффективности ме­неджмента, характеризующие состояние или уровень тех или иных явлений, являются статическими. Их могут дополнять ди­намические показатели, характеризующие развитие социальных явлений. Причем рост одних показателей (уровня квалификации кадров, обеспеченности работников жильем, уровня механиза­ции труда и др.) говорит о повышении социальной эффективно­сти менеджмента, рост других (уровня заболеваемости работни­ков, уровня конфликтности и др.) — о ее снижении. При этом можно производить сравнение фактически достигнутых показа­телей с базовыми, что позволяет реально представить степень социальных изменений в коллективе данного предприятия. Од­нако оценка социальных результатов нуждается в сравнении фактически достигнутых показателей с общественно необходи­мыми, отражающими требуемый уровень социального развития коллектива.

Показатели социальной эффективности менеджмента опре­деляют с помощью экономической и статистической отчетности, анкетирования работников, метода экспертных оценок и других. Причем некоторые показатели определяются с известной степе­нью условности, другие — вообще не могут быть выражены коли­чественно.

Приведенные частные показатели характеризуют ту или иную сторону социальной эффективности менеджмента. Разно­стороннюю ее оценку дает интегральный, обобщающий показа­тель. Для расчета его может быть использован следующий мето­дический подход.

Прежде всего выбирается несколько наиболее существен­ных характеристик (частных показателей) социальной сферы данной организации с учетом специфики ее деятельности и дру­гих факторов.

Далее методом экспертных оценок производится «взве­шивание» указанных частных показателей, в процессе которо­го определяются «весовые» значения, степень важности каждо­го оцениваемого показателя. При этом в роли экспертов могут выступать директор, главные специалисты, а также ведущие работники планово-экономической службы предприятия. На­ряду с методом экспертных оценок можно использовать метод корреляционного анализа. В данном случае рассматриваемые «веса» находятся на основе коэффициентов парной корреля­ции, характеризующих значимость вклада частных показателей в обобщающий. При этом все показатели располагаются в ряд в предполагаемом порядке уменьшения их важности, после чего производится попарное сравнение соседних показателей, и на основе сравнения с учетом условия нормировки решается вопрос об их относительной значимости. После чего произво­дится оценка состояния конкретных показателей в рассматри­ваемой организации.

Обобщающий, интегральный, показатель социальной эф­фективности менеджмента (Ксэ) можно получить путем сумми­рования произведений оценок частных показателей на соответст­вующие весовые коэффициенты.

Используя данный показатель, можно осуществлять срав­нение социальной эффективности управления организацией в разные периоды, а также эффективности управления родствен­ными организациями.

Между социальной и экономической составляющими эф­фективности менеджмента имеется кажущаяся внешне индиффе­рентность, тем более что организация может иметь высокую эко­номическую эффективность управления и низкую — социальную, и наоборот.

Тем не менее между ними существует определенная взаи­мосвязь. Они образуют две взаимообусловленные стороны эф­фективности менеджмента. Более того, видна обусловленность достижения экономического эффекта достижением социального, и наоборот.

Вместе с тем не исключаются и существенные различия между социальной и экономической составляющими эффектив­ности менеджмента во времени, месте, формах, а также целевой направленности реализации. Более того, в ряде случаев они могут быть совершенно разнонаправленными.

Тем не менее общим ориентиром, направлением, естест­венно, является повышение экономической и социальной эффек­тивности менеджмента.

Рассмотренная система критериев и показателей социаль­но-экономической эффективности менеджмента не является чем- то застывшим, неизменным, она диалектически изменяется вме­сте с развитием общества и экономики.

Использование показателей эффективности менеджмента позволяет диагностировать систему менеджмента, предупреждать возникающие при ее функционировании отклонения, вскрывать причины неэффективного управления, осуществлять научно обоснованное целеполагание деятельности органов управления, корректировать их дальнейшую работу.

Кроме того, это позволяет создать систему мотивации ра­ботников управления, поставить оплату их труда в определенную зависимость от эффективности деятельности по управлению. В связи с этим следует заметить, что, согласно теории катастроф, весьма важно, чтобы люди и органы, принимающие ответствен­ные решения и реализующие их лично, материально зависели от реализации этих решений.