Социальная политика проводимая для персонала компании является

Работники, знакомые с менеджментом качества, могут заметить, что цель у социальной политики всего одна, остальное — подцели либо задачи. В этой статье я отойду от подобного видения. Понятно, что главная цель предприятия — увеличение прибыли, однако в случае реализации соцполитики это достигается повышением производительности труда при использовании эффективных социальных программ. Так, цель в этом случае обретает иную формулировку: «увеличение прибыли компании путём повышения производительности труда и оптимизации социальных затрат». Тем не менее позволю себе выделить ещё четыре «побочных» цели социальной политики, а уже в их русле — задачи.

Цели социальной политики

1. Поддерживать стабильный социально-психологический климат в коллективе.
2. Оптимизировать предоставляемые социальные льготы и компенсации с помощью введения унифицированного порядка обращения за ними, а также адресного социального пакета.
3. Привлекать и удерживать эффективных руководителей и высококвалифицированных специалистов, способных реализовывать стратегию компании.
4. Формировать систему финансово-социального учёта, отчётности по предоставляемым льготам и компенсациям.

Задачи социальной политики

Задачи к цели № 1: Поддержание стабильного социально-психологического климата в коллективе

Эта цель ориентирована на корпоративную культуру, которая объединяет работников и «закрепляет» их на рабочих местах. Задумайтесь, когда наши дети выбирают специальность при поступлении в вуз или определяются с будущим местом работы, на что мы, их родители, обращаем внимание прежде всего? Согласитесь, ответ многих — престиж профессии или компании, в которых наши чада собираются учиться или работать. Конечно, сегодня практически каждый хочет быть директором «Газпрома», становясь при этом юристом, экономистом и т. д., а ещё несколько лет назад мечтали быть военными, космонавтами, учителями, и почти каждый третий был инженером. Времена меняются, невольно пересматриваются и взгляды на престиж профессий и компаний. Но есть одно постоянное правило — если вам в компании работать комфортно, то крайне вероятно, что вы приведёте в неё и своих детей. Согласитесь, сегодня это немаловажно, особенно в условиях демографического кризиса.

Цель № 1 говорит о том, что в компании необходимо создать такие условия, которые позволят работнику выполнять свою работу с гордостью, хорошим настроением, кроме того — привести в компанию своих ребёнка, знакомого и т. д. При этом семьи таких сотрудников будут гордиться местом их работы. А в случае какой-либо неприятной ситуации каждый работник и члены его семьи будут настроены на то, чтобы он остался в компании, а не пошёл, например, торговать вещами на рынок.

Задачи:

1. Проведение мероприятий по укреплению позитивного имиджа компании на рынке труда.
2. Поддержание корпоративной культуры, направленной на формирование у работников корпоративной идентичности, чувства корпоративного «Мы».
3. Прививание персоналу ценностей и идеалов компании.
4. Выстраивание системы адресного информирования работников о положенных им льготах и компенсациях, а также получение обратной связи об актуальности социального обеспечения, предлагаемого компанией. Это позволяет повысить лояльность работников, видеть им в лице компании надёжного работодателя, понимающего важность социального пакета.
5. Обеспечение информационной доступности и прозрачности принципов и подходов к предоставлению социальных льгот и гарантий.
6. Распространение системы социальной поддержки с помощью проведения мощных PR-акций.
7. Повышение эффективности «социальных инвестиций» вкупе с инициативностью и ответственностью работников.
8. Разработка и внедрение новых принципов социальной культуры.
9. Адаптация персонала к новой корпоративной среде: создание мотивационного механизма для привлечения и «закрепления» квалифицированных кадров в условиях конкуренции на рынке труда.

Задачи к цели № 2: Оптимизация предоставляемых социальных льгот и компенсаций с помощью введения унифицированного порядка обращения за ними, а также адресного социального пакета

Эта цель не даёт компании превратиться в благотворительный фонд, что немаловажно в наше «счастливое» рыночное время, позволяет привести в порядок те льготы, которые действовали на предприятии ещё в прошлом веке, упорядочить их и объяснить каждому: что и в каком объёме он получает, а главное — почему.

Задачи:

1. Оптимизация затрат на социальные нужды, повышение адресности компенсаций (введение индивидуального социального пакета).
2. Определение единых принципов формирования социального пакета в компании.

Задачи к цели №3: Привлечение и удержание эффективных руководителей и высококвалифицированных специалистов, способных реализовывать стратегию компании

Грамотный специалист, переходящий работать в компанию, является для неё настоящим кладом. Он совершает меньше ошибок, чем обычный новичок, экономит деньги на обучение, практически сразу начинает приносить компании доход, заменяя двух более-менее подготовленных. Это хорошие инвестиции. Потерять такого работника — сработать себе в убыток. Хороший сотрудник, достигая определённого профессионализма и, следовательно, уровня жизни, как правило, работает уже не только за деньги и престиж, но и за социальные бонусы. Это не обязательно личный водитель, но как вариант — дополнительные дни к отпуску, командировочные перелёты бизнес-классом, отдых за границей и т. д.

Задачи:

1. Формирование социального пакета, позволяющего привлекать и удерживать работников, играющих ключевые роли в достижении стратегических целей компании, поддерживать профессиональный и возрастной баланс в коллективе, мотивировать работников к достижению производственных результатов.
2. Повышение уровня удовлетворённости трудом.

Задачи к цели № 4: Формирование системы финансово-социального учёта и отчётности по предоставляемым льготам и компенсациям

Любая компания в убыток себе долго не проработает, так как ориентирована на получении прибыли. Если смотреть на социальные программы через призму финансов и вести при этом грамотный социальный учёт, то планирование и использование бюджета на предприятии становится более эффективным, к чему, согласитесь, стремится любой руководитель. При планировании важно учитывать фактические расходы на социальные программы, выявлять «потребительский спрос», реальное пользование льготами и компенсациями (в том числе работниками различных категорий и возрастных групп), создать аналитическую базу для принятия решений в области корпоративной социальной политики. Кроме того, налаженный социальный учёт и отчётность позволяют снизить трудозатраты персонала, ответственного за реализацию социальных программ, и минимизировать возможные злоупотребления при предоставлении работникам компенсаций и льгот.

Задачи:

1. Создание единой учётной системы, отражающей фактическое предоставление льгот и компенсаций (включающей детализированный финансовый учёт и персонифицированную отчётность).
2. Формирование единой системы предоставления социальных благ во всей компании (унифицированный порядок обращения за льготами и компенсациями, формы заявлений и документов и т. п.)
3. Проведение регулярного мониторинга социально-психологического климата и корректировка социального пакета.
4. Создание эффективного механизма зависимости социального пакета работника от вклада последнего в производственные результаты компании.
5. Разработка методов взаимодействия кадровой и социальной политики (с целью построения единой модели, определяющей индивидуальные методики оплаты труда и индивидуальный социальный пакет).
6. Создание единого социального поля.
7. Использование данных мониторинга рынка труда для обеспечения конкурентоспособности компании на нём и определения абсолютной ценности труда её работников.

В последние несколько лет возрос интерес к экологическим мероприятиям, которые проводят компании, например, уборки или лекции для сотрудников. Все чаще компании спрашивают, как нам помочь, или обращаются к нам за помощью в проведении мероприятий. Мы расспросили наших партнеров, почему возрос интерес и почему привлекают социально значимые мероприятия, как часть политики корпоративной социальной ответственности бизнеса. Партнеры поделились, что социально значимые мероприятия помогают выстроить коммуникацию между брендом и покупателями, а также вовлечь сотрудников в деятельность компании.

Зачем КСО бизнесу

Под корпоративной социальной ответственностью (КСО) понимают участие бизнеса на добровольной основе в развитии общества, социальной экологической и экономической сфере, как правило, не связанными с основной деятельностью организации. Социальная ответственность компании применяется в различных отраслях бизнеса, но степень участия различается:

• воздействием заинтересованных сторон;
• размером организации;
• основными приоритетами организации;
• социальной «историей» организации.

Выгоды и заинтересованные стороны КСО

Предметом ответственности бизнеса выступают обязательства организации по отношению к заинтересованным сторонам. К ним относятся:

• Сотрудники организации — ответственность компании проявляется в обустроенных и безопасных рабочих местах, конкурентной заработной плате, соблюдение прав сотрудников на выходные, отпуска, дополнительное обучение, профессиональный рост, программы социальных гарантий.
• Акционеры — соблюдение благоприятных условий для всех сфер бизнеса, повышение стабильности организации на рынке, формирование имиджа, вовлеченность и лояльность персонала, партнеров, клиентов, повышение уровня управления, капитализация бизнеса.
• Партнеры — улучшение репутации компании и доверия к ней, выстраивание отношений с партнерами на долгий срок.
• Потребители — производство товаров и услуг надлежащего качества, соблюдение прав потребителей, справедливое ценообразование.
• Государство — стабильность общества, соблюдение стандартов социального государства, соблюдение законов
• Общество — равновесие интересов общества и компании. Формирование концепции устойчивого экономического развития.

Проведение мер социальной ответственности для бизнеса может быть неочевидной, кажется преувеличенной, но выстраивание системы ответственности в перспективе дает ряд выгод, которые предоставляют организации устойчивое положение на рынке. Экономические выгоды могут быть выражены в следующем:

• Рост продаж и улучшение позиций на рынке.
• Увеличение производительности труда.
• Выстраивание имиджа компании.
• Формирование лояльности со стороны клиентов.
• Формирование вовлеченности сотрудников в рабочие процессы.
• Рост стоимости компании за счет повышения оценки ее репутации.
• Облегчение доступа к инвестициям.
• Ослабление контроля со стороны государственных органов.

Принципы и формы КСО

Основные принципы социальной ответственности:

• Открытость — социальная активность компаний осуществляется открыто. Все заинтересованные стороны могут свободно запрашивать объяснения и необходимую информацию.
• Системность — ответственность строится на основе решения вопросов всей системы.
• Достоверность — работа компании в области социальной ответственности предусматривается максимально открытой и не имеет цели фальсификации данных для повышения своих репутационных характеристик.
• Регулярность — мероприятия реализуются на основе постоянных значимых проектов в приоритетных направлениях.

Формы ответственности бизнеса позволяют обозначить пять подходов определения границ социальной ответственности бизнеса:

1. Либеральный — социальная активность компании является моральным правом владельцев, руководства организации и определяется кодексами компаний и деловых ассоциаций.
2. Традиционный — в рамках этого подхода активность бизнеса может быть сведена к благотворительности. Благотворительность расценивается как этически необходимый элемент бизнес-сферы
3. Социально ориентированный — сторонники социального подхода предполагают, что социальная ответственность проявляется в осуществлении деятельности в обозначенных границах правил, обязательств и ограничений, в том числе установленных государством.
4. Стратегический подход — увеличение ответственности, выходит за рамки решения краткосрочных, внутренних для организации производственных и социальных задач.
5. Интегрированный подход — социальная активность бизнеса как необходимость, социальная политика организации становится неотъемлемой частью развития бизнеса.

Обобщая рассмотренные подходы, можно выделить основные направления реализации корпоративной социальной ответственности:

• Развитие персонала — предоставление условий для повышения квалификации труда, карьерного роста.
• Безопасные условия труда и охрана здоровья — организация безопасных рабочих мест, предоставление программ дополнительного медицинского страхования, возмещение занятий спортом для сотрудников или организация спортивных мероприятий.
• Ресурсосбережение и природоохранная деятельность — проведение корпоративных экологических мероприятий для сотрудников, организация экотимбилдингов, развитие корпоративного волонтерства в компании.
• Социально ответственная реструктуризация — формирование программ для работников, которые попали под сокращение, помощь бывшим сотрудникам в поиске новых рабочих мест.
• Добросовестная деловая практика — практика надежного партнерства, предоставления качественных услуг клиентам, организация послепродажного обслуживания.

Уровни и виды КСО

Поскольку число, состав и круг интересов заинтересованных лиц постоянно меняется, методы осуществления социальной ответственности и модели взаимодействия форматируются вместе с ними. Выделяется несколько уровней корпоративной социальной ответственности.

1. Начальный уровень — выплата работникам заработной платы в срок, уплата налогов, соблюдение законодательства в сфере охраны природы, техники безопасности и здоровья работников.
2. Уровень благотворительности — организация и партнерство в программах помощи и спонсорства.
3. Ответственность перед персоналом — расширение услуг социальной помощи сотрудникам, формирование пенсионной системы, реализация дополнительных программ медицинского обеспечения, развитию спорта и помощь в решении жилищных нужд сотрудников.
4. Социальные инвестиции — осуществление политики инвестиций на решение социально значимых задач.

Влияние мероприятий ответственности бизнеса также можно разделить на:

• Внутренние мероприятия, направленные на развитие и повышение благосостояния сотрудников.
• Внешние мероприятия, которые направлены на улучшение условий не относящихся людей к организации за счет благотворительных пожертвований, спонсорской помощи.

Как сформировать и внедрить КСО

Внедрение ответственности начинается с планирования:

• Выбор направлений реализации социальной ответственности.
• Выбор целей.
• Способы достижения выбранных целей.
• Определение показателей.

Для формирования и внедрения системы корпоративной ответственности компании применяется стандарт «Руководство по социальной ответственности» ISO-26000, опубликованный в 2010 году. Стандарт является добровольным в применении и призван показать возможности интеграции ответственного поведения бизнеса в работу компании. Кроме этого, стоит руководствоваться целями устойчивого развития и принципами ESG.

В частности стандарт, кроме определения теоретической части, также определяет основные аспекты внедрения социальной политики бизнеса:

• Внедрение и продвижение социально-ответственного поведения в организации.
• Определение и вовлечение заинтересованных сторон.

Заключение

Политика социально ответственного бизнеса позволяет достичь компании стабильного положения на рынке за счет реализации мероприятий, которые помогают выстроить доверительные отношения с клиентами и партнерами, а также сформировать лояльное отношение работников компании и повышение вовлеченности сотрудников в рабочие процессы организации.

В свою очередь доверие клиентов и лояльность сотрудников позволяет привлекать дополнительные инвестиции и расширять бизнес.

Наша организация открыта к сотрудничеству: мы можем провести встречу, вебинар или квиз для сотрудников, сделать совметно с вами открытый фестиваль или праздник чистоты, разработать проект под ваши задачи.

Социальная политика для предприятия имеет особое значение, так как забота о социальных нормах своих сотрудников позитивно сказывается как на самих сотрудниках, так и на результатах работы компании в целом.

Первое что должно реализовывать предприятие — это льготы и привилегии, которые уже прописаны в законодательстве и закреплены на государственном или местном (региональном) уровне. Это в первую очередь такие льготы как: социальное страхование по старости; по случаю временной нетрудоспособности; безработицы и др.

Также предприятия зачастую берут на себя обязанность морального стимулирования работников и их семей. Финансирование такой социальной политики, как правило, исходит из специального фонда предприятия, который покрывает его расходы на социальную политику. Предоставление всевозможных льгот и услуг проводится как по личной инициативе администрации предприятия, так и в результате тарифных соглашений между администрацией и советом трудового коллектива (профкомом), который отвечает за выражение интересов трудового коллектива. После чего дополнительные выплаты становятся обязательными, как и гарантированные выплаты от государства.

Особенности социальной политики предприятия

«Социальная политика предприятия» 👇

Заинтересованность сотрудников в работе на предприятии прямо пропорционально зависит от размеров льгот и выплат, а также от того насколько сильно размер этих выплат превышает те, что прописаны в законе.

При такой социальной политике на предприятии также возможно сохранение рабочей силы при относительно низком уровне зарплаты, как к примеру, происходит на государственных предприятиях.

В настоящее время грамотная социальная политика, которая помогает людям достойно жить и развиваться, является неотъемлемой частью стратегии на любом предприятии. Мотивационные ресурс такой кадровой политики, должен способствовать удовлетворению работником своих потребностей, интересов и ценностных ориентаций.

Вот основные цели социальной политики для любого предприятия:

• создание эффекта сплоченности (когда работник чувствует себя частью предприятия и на подсознательном уровне чувствует повышенную ответственность за свой труд);
• личные желания, цели, достижения частично или полностью соответствуют корпоративным;
• повышение желания трудится, а также рост производительности труда в целом;
• социальная защищенность работников;
• улучшение общей атмосферы на предприятии. Создание адекватной и благоприятной социально-психологической атмосферы;
• рост имиджа предприятия как в глазах работников этого предприятия, так и в глазах общественности.

Основные задачи социальной политики

Задачи, которые должны, решаться социальной политикой предприятия: гарантии защиты для работников, что предоставляет государство и само предприятие; воспроизводство рабочей силы, которые происходит через оплату труда и ее регулирование; закрепление интересов социальных субъектов (работник, работодатель, государство), осуществляемое через согласование.

В плане мотивации и стимулирования работников социальная политика должна затрагивать следующее аспекты: определение приоритетов в самой социальной политике (социальная защита, социальное или медицинское страхование, льготы за работу в неблагоприятных условиях труда как форма привлечения и закрепления рабочей силы на тех или иных участках работы и т. п.); принятие решений о формах и видах социальной помощи; оценка размера выплат, которые бы соответствовали финансовому положению предприятия; регулирование выплат работникам в зависимости от стажа должности и т.д., так как «уравниловка» в вопросах стимулирования приводит к эффекту прямо противоположному от ожидаемого.

Проанализировав выплаты на отечественных и зарубежных предприятиях можно составить примерный, обобщенный список выплат:

1. Материальная (денежная) форма:

   • выплаты предприятия, которые направлены на приобретение определённой собственности (например, акций компании);
   • освобождение от работы, которое подпадает под уплату (вступление в брак, смерть родителей и т. п.);
   • отпускные выплаты;
   • доплата за ускоренный рабочий день для пожилых сотрудников;
   • оплата проезда до работы (в виде оплаты проездных билетов);
   • предоставление учебных отпусков, а также их оплата для лиц которые совмещают учёбу и работу (практикуется в основном на государственных предприятиях);
   • пособия и дотации в связи с нетрудоспособностью, которые выплачиваются больничной кассой;
   • вознаграждения в виде определенной суммы, которые приурочены к личным событиям работника или же связаны с производством (денежные суммы или подарки);
   • оплата полного дня при фактической отработке половины во время праздников;
   • предоставление служебного автомобиля;
   • выплаты, которые производятся за выслугу лет;
   • «золотые парашюты» выплата в размере нескольких окладов. Сильно зависит от занимаемой должности и срока на этой должности.

2. В форме обеспечения работников в старости

   • корпоративная пенсия — дополнение к государственной пенсии из фондов предприятия;
   • единовременное вознаграждение пенсионеров со стороны фирмы (предприятия). Зачастую идёт в налог на благотворительность, что в свою очередь помогает добиться фирме определённых благ со стороны государства.

3. Неденежные — в форме пользования социальными учреждениями предприятия:

   • льготы на питание в столовых;
   • дотации на оплату коммунальных услуг в квартире предприятия;
   • беспроцентные ссуды для постройки жилья;
   • использование домов отдыха санаториев и оздоровительных лагерей (для детей сотрудников);
   • оплата обучения для работников на курсах, либо же в учебных заведениях (средних специальных, высших);
   • предоставление льготных мест в заведениях школьного и дошкольного обучения и т.п.

Социальная политика является одной из важнейших деталей в механизме по усовершенствованию рабочей силы, а также для усовершенствования среды ее применения. Объектами воздействия социальной политики на предприятиях являются не только существующие (действующие) работники, а и бывшие сотрудники (те, что уже вышли на пенсию).

Социальная политика предприятий значительно отличается в зависимости от страны. Также отличается общий уровень расходов на социальную политику. Так в Германии мы можем видеть следующее распределение. Наибольшие число финансирования уходит на обеспечение работников в старости, около 51,8%, на денежные пособия уходит — 25,5%, для повышения квалификации персонала и его обучения выделяют — 11%, на социальные нужды — 9%, и прочие расходы соответственно составляют — 2,7%. Сами по себе расходы могут быть достаточно высокими. Так исследования на территории США показали, что расходы могут варьироваться от 18 до 69 процентов, а сам показатель расходов на социальную сферу на предприятиях за последний период вырос примерно на 7%.

Большинство предприятий дают своим работникам возможность выбора тех или иных услуг за часть их заработной платы, пенсии от фирмы, страхования жизни, другие льготы, выбор времени работы, отпуска либо же их комбинации в пределах компетенции компании.

Такого рода выплаты, как правило выплачиваются в конце года, а их размеры при этом весьма значительны. Несмотря на то что такие и подобные выплаты увеличивают бюджет компании, а соответственно увеличивают цену за единицу труда, позитивный эффект от таких выплат куда более значительный (повышение мотивации труда, стабилизации коллектива и др.). Таким образом, социально ориентированная кадровая политика предприятия выгодна всем участникам и сторонам коллективного процесса труда.

Формирование эффективной системы управления является
одной из главных задач современной организации, в решении которой
огромную роль играет управление персоналом. Управление персоналом
представляет собой один из ключевых аспектов успеха компании. Из всех
ресурсов организации – бренд, финансовые ресурсы, технологии,
оборудование, персонал – самый своеобразный ресурс. В
организации работают люди, а они очень чувствительны к малейшим
изменениям в развитии организации, настроениям, стилю руководства.
Управление персоналом необходимо рассматривать как систему,
включающую в себя все аспекты управления, которые тесно связаны с
мотивацией персонала.

Рыночные отношения, конкуренция и высокие темпы
изменений приводят к тому, что компании мобилизуют все имеющиеся
мощности, они улучшают оборудование, внедряют современные технологии,
детально разрабатывают и финансируют стратегии продвижения и продаж
продуктов или услуг. Наряду с этим, руководство компаний понимает,
что эффективное использование всех перечисленных ресурсов невозможно
без учета человеческого фактора. В настоящее время не вызывает
сомнений тот факт, что людские ресурсы играют более важную роль в
развитии экономики, чем материальные, что работа с персоналом
представляет собой одну из основных функций управления.

Для того чтобы эффективно использовать имеющиеся в
распоряжении организации людские ресурсы, необходимо создать для
людей такие условия, в которых им хотелось бы работать с пользой для
себя и организации [1, с.58].

В настоящее время на российском рынке труда складывается достаточно
непростая ситуация, которую можно охарактеризовать как «кадровый
голод». Существует острая нехватка
высококвалифицированных специалистов определенных направлений
деятельности, например, таких как маркетинг, продажи, стратегический
менеджмент, информационные технологий и др.

Стремление компаний привлечь и удержать специалистов высокой
квалификации приводит к конкурентной борьбе за них с помощью
различных методов. Повышение уровня заработной платы остается
по-прежнему одним из наиболее важных и распространенных способов
привлечения и удержания специалистов, но уже не является решающим
фактором повышения заинтересованности
сотрудников к работе в той или иной компании. Деньги,
безусловно, являются мощным стимулом к труду. Но как показывает
практика, самой большой проблемой в отношении денежных поощрений
является то, что денежная мотивация по своей природе является
«ненасыщаемой», и человек быстро привыкает к новому,
более высокому уровню оплаты, в среднем это происходит за 1-8
месяцев. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на
высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет
свою побудительную силу. Поэтому все большее значение приобретает
личностно ориентированная социальная политика организации, занимающая
особую роль в формировании мотивации работников, повышении их
самовыражения в работе.

Социальная политика организации, как составная часть
менеджмента представляет собой мероприятия, связанные с
предоставлением своим работникам дополнительных льгот, услуг и выплат
социального характера [7, с. 80]. В качестве мотивационного ресурса
управления социальная политика должна обеспечивать работнику
возможность удовлетворения своих потребностей, интересов и ценностных
ориентаций.

Основными целями социальной политики организации являются повышение
эффективности работы, создание условий социальной защищенности
работников и улучшение нравственной атмосферы на предприятии,
формирование благоприятного социально-психологического климата, а
также создание позитивного имиджа предприятия в глазах работников и
общества.

Социальная политика предприятия должна решать следующие задачи:

• защита работников, реализуемая через систему льгот и гарантий,
  предоставляемых государством, а также самим предприятием;

• воспроизводство рабочей силы, реализуемое через
  организацию оплаты труда и ее регулирование;

• стабилизация интересов социальных субъектов (работник, работодатель,
  государство), реализуемое через ее согласование.

Как инструмент мотивации работников социальная
политика предусматривает принятие решений, касающихся следующих
аспектов:

• выбор приоритетов в направленности самой социальной политики
  (социальная защита), социальное или медицинское страхование, льготы
  за работу в неблагоприятных условиях труда, как форма привлечения и
  закрепления рабочей силы на тех или иных участках работы и т.п.);

• выбор форм предоставления льгот, услуг, выплат
  и их видов;

• оценка величины возможных выплат, исходя из
  поставленных задач и финансовых возможностей предприятия;

• дифференциации размеров выплат по категориям
  персонала в зависимости от решаемых с ее помощью задач,
  избирательности в предоставлении льгот и услуг [7, с.81].

Как правило, социальная политика предприятия
реализуется через коллективный договор и локальные нормативные акты
на основе социального партнерства с профсоюзным комитетом работников
организации.

Статья 23 ТК РФ гласит: «Социальное
партнерство — система взаимоотношений между работниками
(представителями работников), работодателями (представителями
работодателей), органами государственной власти, органами местного
самоуправления, направленная на обеспечение согласования интересов
работников и работодателей по вопросам регулирования трудовых
отношений и иных, непосредственно связанных с ними отношений»
[6].

Основными
принципами социального партнерства (ст. 24 ТК РФ) являются:
равноправие сторон; уважение и учет интересов сторон;
заинтересованность сторон в участии в договорных отношениях;
содействие государства в укреплении и развитии социального
партнерства на демократической основе; соблюдение сторонами и их
представителями трудового законодательства и иных нормативных
правовых актов, содержащих нормы трудового права; полномочность
представителей сторон; свобода выбора при обсуждении вопросов,
входящих в сферу труда; добровольность принятия сторонами на себя
обязательств; реальность обязательств, принимаемых на себя сторонами;
обязательность выполнения коллективных договоров, соглашений;
контроль за выполнением принятых коллективных договоров, соглашений;
ответственность сторон, их представителей за невыполнение по их вине
коллективных договоров, соглашений [6].

Современное состояние российской экономики во многом определяет
содержание и формы социально-трудовых отношений на уровне
организации, отраслей экономики, регионов и страны в целом. В связи с
этим система социального партнерства подразделяется
на определенные уровни, среди которых выделяют:

• федеральный уровень, устанавливающий основы регулирования отношений
  в сфере труда в РФ;

• межрегиональный уровень, устанавливающий основы регулирования
  отношений в сфере труда в двух и более субъектах РФ;

• региональный уровень, устанавливающий основы регулирования отношений
  в сфере труда в субъекте РФ;

• отраслевой уровень, устанавливающий основы
  регулирования отношений в сфере труда в определённой отрасли
  (отраслях);

• территориальный уровень, устанавливающий основы
  регулирования отношений в сфере труда в муниципальном образовании;

• локальный уровень, устанавливающий конкретные
  взаимные обязательства в сфере труда между работниками и
  работодателем в организации.

Социальное партнерство осуществляется в следующих
формах:

• коллективные переговоры по подготовке проектов коллективных
  договоров и их заключению;

• взаимные консультации по вопросам регулирования
  трудовых отношений и иных, непосредственно связанных с ними
  отношений, обеспечения гарантий трудовых прав;

• участие работников и их представителей в
  управлении организацией;

• участие представителей работников и работодателей в досудебном
  разрешении трудовых споров.

Представителями работников в социальном партнерстве
(в соответствии со статьями 29 и 31 ТК РФ) являются профессиональные
союзы и их объединения, иные профсоюзные организации, предусмотренные
уставами общероссийских профсоюзов или иные представители, избираемые
работниками на общем собрании, при отсутствии в организации первичной
профсоюзной организации, либо при малой численности ее членов.

Представителями работодателей (ст. 33 ТК РФ) при проведении
коллективных переговоров и заключении коллективных договоров является
руководитель организации или уполномоченные им лица в соответствии с
законами, нормативными актами и учредительными документами
организации.

Органами социального партнерства (ст. 35 ТК РФ) являются комиссии по
регулированию социально-трудовых отношений. На уровне организации
образовывается комиссия для ведения коллективных переговоров,
подготовки проекта коллективного договора и его заключения, а также
устранения разногласий, возникающих между работниками и руководством
в процессе труда. В комиссию входят представители различных
подразделений предприятия, представитель администрации и
представитель профсоюзной организации, как правило, являющийся
председателем данной комиссии.

Взаимодействие между руководством (советом акционеров, советом
предприятия) с одной стороны и выразителем интересов работников
(профсоюзов) с другой стороны, обеспечение между ними партнерских
отношений рассматриваются в качестве основы достижения более высокого
уровня трудовых отношений и, следовательно, движущей силы
организации.

В Томской области, как и в целом по России, формирование
системы социального партнерства началось с 1992 года. Вопросы
организации, функционирования и развития социального партнерства на
территории области определяют следующие нормативные правовые
документы:

• Закон
  Томской области от 13 января 2003 г. № 11-ОЗ «О социальном
  партнерстве в Томской области» (в ред. Законов Томской области
  от 08.05.2007 № 86-ОЗ, от 15.11.2010 № 272-ОЗ, от 08.04.2011 №
  32-ОЗ);

• Распоряжение Губернатора Томской области от 25.07.2007 № 373-р «О
  представителях Администрации Томской области в трёхсторонней
  комиссии по регулированию социально-трудовых отношений» (в
  ред. РГТО от 31.07.2009 № 231-р) и др.

В ноябре 2010 года на торжественном
заседании областной трёхсторонней комиссии с участием руководителей
10-ти объединений работодателей и Федерации профсоюзных организаций
Томской области в двенадцатый раз было подписано областное
Соглашение о социальном партнёрстве, распространяющееся в
общей сложности на 355 организаций реального сектора экономики
области и 1200 организаций бюджетной сферы.

Соглашение определяет согласованные позиции сторон
по основным принципам регулирования социально-трудовых и связанных с
ними экономических отношений и совместные действия по их реализации в
2011-2013 годах. Стороны в предстоящий период в числе приоритетных
целей Соглашения ставят эффективное предупреждение социальных
конфликтов, проведение социально-экономической политики, направленной
на повышение качества жизни работников и их семей, рост
производительности труда, стабильную занятость и повышение гибкости
рынка труда, безопасность рабочих мест, расширение возможностей
профессионального и карьерного роста работников на основе устойчивого
функционирования и инновационного развития экономики [2].

Статья
40 ТК РФ гласит «Коллективный договор — правовой акт,
регулирующий социально-трудовые отношения в организации или у
индивидуального предпринимателя и заключаемый работниками и
работодателем в лице их представителей» [6].

Уведомительная регистрация коллективных договоров и соглашений в
Томской области проходит в соответствии с Административным
регламентом исполнения государственной функции. В 1 полугодии 2011
года зарегистрированы 46 коллективных договоров, 78 изменений и
дополнений в коллективные договоры, 10 соглашений и 11 изменений и
дополнений в соглашения [2].

Всего по состоянию на 01.07.2011 в Томской области действовало 1307
коллективных договоров, 1300 из них прошли уведомительную
регистрацию, что составляет 99,5%. Действие коллективных договоров
распространяется на 164228 работников, что составляет 49,3% от
среднесписочной численности работающих по полному кругу предприятий.
По сравнению с аналогичным периодом 2010 г. количество коллективных
договоров увеличилось на 9 ед., численность работников, охваченных
ими, — соответственно на 14916 человек.

Распределение заключенных коллективных договоров по формам
собственности организаций показывает, что наибольшее их число, на
уровне 60%, приходится на муниципальную форму собственности, в
пределах 21% – государственную, 18% –частную и менее 1% –
на прочие виды собственности.

Число коллективных договоров, заключённых с участием иных
представителей работников (кроме профсоюзов), по сравнению с
аналогичным периодом прошлого года выросло с 314 ед. до 325 ед.
(примерно 25% от их общего количества), при этом численность
работников, охваченных ими, увеличилась на 3360 человек и достигла
19233 человека, что составляет 11,7% от общей численности работников,
охваченных коллективными договорами.

Количество коллективных договоров организаций малого бизнеса, которые
заключаются в основном в торговле, промышленности и строительстве,
составляет 120 ед. (9,2 % от общего количества заключённых
коллективных договоров). Под их действие попадают 5364 работника
[2].

В коллективном договоре с учетом финансово-экономического положения
работодателя могут устанавливаться льготы и преимущества для
работников, условия труда, более благоприятные по сравнению с
установленными законами, иными нормативными правовыми актами,
соглашениями. Предоставление дополнительных льгот и услуг социального
характера, сверх обязательных выплат проводится либо по инициативе
администрации, действительно воплощающей в жизнь принципы социальной
кадровой политики, либо в результате тарифных соглашений между
администрацией и советом трудового коллектива (профкомом), как
выразителем интересов работников. Эти выплаты становятся такими же
обязательными для выполнения, как и те, что предоставляются в
соответствии с трудовым законодательством.

Можно выделить примерный перечень дополнительных льгот и услуг
социального характера, предоставляемых организациями сверх
обязательных выплат, в различных формах:

Материальная (денежная) форма:

• «Золотые парашюты», под которым принято понимать
  соглашение между работодателем и работником, предусматривающее
  выплату компенсации работнику в случае прекращения трудового
  договора. Обычно такое соглашение предусматривает определенные
  условия или события, при наступлении которых возможно «раскрытие
  золотых парашютов». Компенсации предусматриваются в различных
  формах. Наиболее распространенной является денежная компенсация, ее
  размер варьируется от 1-го месячного оклада работника до
  многомиллионных сумм. Кроме этого, в качестве компенсаций также
  применяется передача акций работодателя, денежные премии и другие
  формы материального стимулирования. Работодатели, предлагая
  работникам «золотые парашюты», преследуют различные
  цели. В некоторых случаях «парашют» выступает средством
  защиты от недружественных захватов, стимулируя лояльность
  менеджмента, или способом реализации, так называемой стратеги
  «Poison Pill» (распространенный в США термин, под
  которым понимается стратегия, направленная на создание негативных
  последствий для стороны, осуществляющей какой-либо захват, например
  недружественное поглощение юридического лица). В других случаях
  «золотой спасательный жилет» (Golden Life Jacket —
  как иначе называют золотой парашют в США) стимулирует прослуживших в
  течение долгого времени сотрудников работодателя к выходу на пенсию.
  Кроме того, считается, что наличие такой гарантии способствует более
  внимательному отношению сотрудников к своей деятельности.

• Предоставление ежегодного оплачиваемого отпуска
  1 сентября матерям либо другим лицам, воспитывающим детей-школьников
  (1-4 классы).

• Выплаты предприятия на приобретение собственности. Для многих
  работников актуальна жилищная проблема. Конечно, обеспечить жильем
  всех нуждающихся сотрудников сложно даже для крупной компании, но
  можно помочь приобрести квартиру лучшим работникам, выдавая им
  кредиты на льготных условиях. При этом обязательным условием
  является информирование персонала о том, что выдача кредитов
  определяется экономическими возможностями организации, кроме этого
  должны быть определены условия получения кредитов. Допустим, пяти
  сотрудникам компании, имеющим большой стаж безупречной работы,
  высококвалифицированным специалистам. Возможно, целесообразным
  окажется строительство жилья, которое арендуется у компании и
  переходит в собственность сотруднику только через 15-20 лет работы в
  компании. В этом случае работник не будет отвлекаться на
  строительство и сможет больше сил отдавать исполнению трудовых
  обязанностей. К тому же в течение наиболее продуктивного жизненного
  периода (15-20 лет) работник будет трудиться в компании, воспитает
  детей в духе преданности своей фирме и скорее всего, приведет их
  работать в нее (как это происходит в японских «семейных»
  корпорациях). В результате компания не потеряет ни в эффективности
  труда, ни в темпах развития [5].

• Оплачиваемое временное освобождение от работы.

• Оплата и предоставление учебных отпусков лицам, совмещающим работу с
  обучением в соответствии с трудовым законодательством (практикуется
  в основном на государственных предприятиях).

• Денежное вознаграждение, предоставляемое в связи с личными
  торжествами, круглыми датами трудовой деятельности или праздниками.

• Оплата проезда к месту работы и по городу (в виде оплаты проездных
  билетов).

• Прогрессивные выплаты за выслугу лет.

• Оплата счетов мобильной связи при подключении по корпоративному
  тарифу.

• Компенсация укороченного рабочего дня пожилым работникам.

Материальная (неденежная) форма:

• Предоставление в пользование служебного автомобиля.

• Добровольное медицинское страхование,
  предоставление медицинского обслуживания. Работнику компании
  предоставляется полис добровольного медицинского страхования на
  определенную сумму, которую он может использовать на различные
  медицинские услуги. Кроме этого в организации может быть реализована
  программа медицинского обслуживания работников, вышедших на пенсию,
  как своих штатных работников (предоставление им полиса добровольного
  медицинского страхования, предоставление услуг собственного
  здравпункта и т.п.).

• Оздоровительные программы, направленные на поддержание хорошей
  физической формы и оздоровление работников компании. В качестве
  оздоровительных программ можно рассматривать аренду спортивных
  залов, кортов, бассейнов для персонала организации.

• Оплата обучения сотрудников. Направление на дополнительное обучение,
  конференции и тренинги тех сотрудников, которые добились
  значительных результатов в работе, и чьи успехи получили признание
  сослуживцев. Необходимо сделать дополнительные знания преимуществом,
  чтобы стимулировать работников продолжать обучение. При этом
  руководство компании может предложить подчиненному самому выбрать
  учебный курс и предоставить ему возможность бесплатного обучения.

• Оплата обучения детей работников компании — еще один
  мотивирующий момент. При этом работники получают возможность обучать
  своих детей бесплатно при условии юридически оформленного
  обязательства (контракта) детей в течение определенного срока
  отработать в данной компании.

  • Совместное проведение различных тематических
    мероприятий, в том числе экскурсионно-познавательных и
    спортивно-оздоровительных. Коллективные «походы»
    помогают установить и поддерживать хорошие взаимоотношения между
    сотрудниками. Психологические исследования доказали: если
    работникам длительное время приходится работать в одиночестве или в
    неблагоприятной атмосфере, они начинают испытывать сильный
    дискомфорт, что негативно сказывается на рабочих показателях,
    ухудшает отношение к работе, а в конечном итоге приводит к высокой
    текучести кадров [5].

  • Пользование социальными учреждениями организации (домами отдыха,
    санаториями, детскими оздоровительными лагерями) по льготным
    путевкам.

  • Предоставление на льготных условиях мест в
    детских дошкольных учреждениях.

  • Приобретение продукции, производимой предприятием, по цене ниже
    отпускной.

  • Повышение технической оснащенности и комфортности рабочего места
    работников.

  • Дотации на питание в столовых предприятия.

  • Пониженная квартплата в служебном жилье.

В форме обеспечения работников в старости:

• Единовременное вознаграждение пенсионеров со стороны фирмы
  (предприятия). Такие выплаты могут проходить как расходы на
  благотворительность и тем самым снижать величину налога на
  прибыль, уплачиваемого предприятиями.

• Корпоративная пенсия — дополнение к
  государственной пенсии из фондов предприятия.

Чем больше количество предоставляемых компанией
льгот и услуг, тем выше заинтересованность работников в работе в
организации, в её успешной деятельности. Кроме этого существование и
расширение социального пакета в организации позволяет сокращать
текучесть кадров, так как работники вряд ли захотят потерять
многочисленные льготы при увольнении. Социальная поддержка работников
со стороны организации не позволяет проявляться негативным
социально-психологическим явлениям в коллективе.

К факторам, оказывающим влияние на величину выплат и
льгот, относятся: размер предприятия, его отраслевая принадлежность,
финансово-экономическое положение, уровень влияния профсоюзов, форма
собственности, доля акций у внешних акционеров и др.

Направленность социальной политики предприятий и структуры расходов в
разных странах и на разных предприятиях различна. В Германии,
например, основную долю в добровольных социальных расходах
предприятия составляют расходы по обеспечению работников в старости —
51,8%, денежные пособия -25,5%, на обучение и повышение квалификации
— 11%, на социальные нужды — 9%, на прочие расходы — 2,7%. Сами по
себе расходы могут быть достаточно высокими. Обследование на 1,5
тысячи предприятий США показало, что доля дополнительных выплат и
льгот в общих издержках на рабочую силу на разных предприятиях
составляет от 18 до 65%. Средняя доля выплат и льгот в общих
издержках на рабочую силу в середине 80-х годов увеличилась с 31% в
1971 году до 38% [4, с. 268-269].

В качестве примера рассмотрим эффективную социальную политику ЗАО
«Сибкабель, г. Томск. Данное предприятие является крупнейшим
кабельным предприятием, 70 лет достойно сохраняющим значимую роль на
российском кабельном рынке и занимающим одно из лидирующих мест по
производству КПП в стране. ЗАО «Сибкабель» было основано
8 декабря 1941 года. Сегодня это одно из крупнейших предприятий
кабельной отрасли страны, занимает ведущее место среди российских
производителей кабельно-проводниковой продукции.

ЗАО «Сибкабель» по итогам областного
конкурса «За высокую социальную эффективность и развитие
социального партнёрства» по итогам 2006 года награждено тремя
дипломами и почетным призом. Предприятие является постоянным
участником этого конкурса и, начиная с 2002 года, становиться его
лауреатом. По итогам 2006 года коллектив предприятия победил в двух
номинациях – «Система работы с кадрами» и
«Реализация социальных программ и мероприятий», а в
номинации «Оплата труда и социальные выплаты» стал
обладателем Диплома II степени. В рамках социальной политики ЗАО
«Сибкабель» реализуются следующие программы:

Жилищная программа. В 2005 году ЗАО «Сибкабель»
впервые принял участие в жилищной программе УГМК-Холдинг «Доступное
жилье». В результате обладателями благоустроенного жилья стали
пять ведущих специалистов предприятия. В 2005 году стоимость этой
программы составила 4,4 млн. руб., в 2006 году на эти расходы было
выделено 5 млн. руб. [3].

С 2007 года действует новый вариант жилищной программы, который
предусматривает субсидирование одной второй процентной ставки от
ипотечного кредита работника. В 2007 году на ее реализацию было
израсходовано 4 млн. руб. Этим вариантом воспользовались 7
сотрудников предприятия.

Программа поддержки молодых специалистов. Данная программа
предполагает оказание единовременной помощи выпускникам вузов и
техников, имеющим направление для работы в ЗАО «Сибкабель»,
по ходатайству руководителя подразделения, в размере 1500 руб. В
«Положении о социальной поддержке молодых специалистов
основного производства» предусматривается предоставление им еще
денежной компенсации за найм жилья в размере 1500 руб. с учетом
районного коэффициента в течение первых трех лет адаптации.

Программа медицинского обслуживания персонала. Важным
элементом социальной политики ЗАО «Сибкабель» является
предоставление медицинского обслуживания, оплата медицинской
страховки. Так как руководство компании понимает, что здоровье и
хорошая физическая форма работника являются таким же ресурсом, как
его квалификация и опыт. Поэтому программам, направленным на
оздоровление и поддержание хорошей физической формы сотрудников,
уделяется все больше внимания.

О здоровье трудящихся заботятся работники здравпункта, находящегося
на территории предприятия, осуществляется терапевтический прием, и
дополнительно работают врачи — стоматолог и гинеколог, осуществляется
предрейсовый осмотр водителей, ведется контроль диспансерных больных.
Ежегодно на базе здравпункта проходят профилактический осмотр
рабочие, занятые на производстве с вредными условиями труда. В
здравпункте работает физио-кабинет, где установлены аппараты УВЧ,
тубусный кварц, электрофорез, ДДТ. В год здесь получают лечение до
400 человек. Действуют процедурный и перевязочный кабинеты.
Персоналом здравпункта проводятся ежегодные профилактические прививки
против дифтерии и столбняка, клещевого энцефалита, гриппа.

Все работники предприятия застрахованы через систему
добровольного медицинского страхования сроком на три года. В 2004
году им были оказаны медицинские услуги на сумму 400 тысяч руб., а
2005-м на 3,3 млн. руб.. Заботясь о здоровье своих работников, в 2005
году руководство предприятия заключило договор с НИИ онкологии на
маммологическое обследование женщин. Работники предприятия имеют
возможность получить стационарное лечение, обследование и
реабилитационно-восстановительное лечение в областной клинической и
первой городской больницах, научно-исследовательских институтах
кардиологии, онкологии, курортологии и физиотерапии, ООО «Здоровье»,
санатории «Чажемто», центре реабилитации «Ключи»
и др.

Программа негосударственного пенсионного
обеспечения. На сегодняшний день в негосударственном
пенсионном фонде «УГМК-Перспектива» застраховано 740
человек, что составляет 51,5% от общей численности. Из этого фонда 17
ветерана ВОВ получают за счет средств предприятия пожизненную
негосударственную пенсию 1260 руб. [3].

Программа по работе с детскими дошкольными учреждениями.
Проблема нехватки мест в детских дошкольных учреждениях остро стоит
перед жителями г. Томска. На сегодняшний день ЗАО «Сибкабель»
не имеет своих детских садов. Для детей работников ЗАО «Сибкабель»
заключено 2 договора с двумя МДОУ (с МДОУ №14 и №25). Согласно
заключённым договорам предприятие оплачивает пребывание 10 детей
работников из расчёта 1500 рублей за каждого ежемесячно. Эти деньги
поступают на расчётный счёт МДОУ, или предприятие оплачивает
представленные на эту сумму счета расходов детского сада. В 2010г.
ЗАО «Сибкабель» заключил «Соглашение о
сотрудничестве по увеличению (сохранению) количества мест в
муниципальных дошкольных образовательных учреждениях г. Томска»
с Департаментом образования г. Томска, согласно которого предприятие
выполнило капитальный ремонт кровли ДОУ № 44, департамент
предоставляет в течение 2010 – 2012г. 15 мест в ДОУ для детей
работников предприятия.

Образовательная программа. В
компании ЗАО «Сибкабель»
реализуются образовательные программы. Так в 2007 году восемь
работников предприятия получили возможность получать высшее
профильное образование без отрыва от производства (обучение по
заочной форме в ТПУ на кафедре ЭИКТ). Всего же на обучение в 2007
году было израсходовано 2,163 млн. рублей (рост по отношению к 2006
году — 34%, он обусловлен увеличением количества обучаемых в вузах и
техникумах: в 2006 году — 6 человек, в 2007 — 19). Кроме оплаты
обучения сотрудников, в компании реализуются программы обучения детей
работников предприятия на кафедре ЭИКТ ТПУ [3].

В целом можно сделать вывод, что социальная политика является
составной частью механизма совершенствования качества рабочей силы и
условий ее эффективной реализации. Кроме этого она обеспечивает
привлечение и сохранение квалифицированной рабочей силы.

Литература:

1. Варданян И.С. Исследования системы управления мотивацией персонала
   // Управление персоналом. — 2005. — №15. — С. 58.

2. Государственная служба занятости [Электронный ресурс]. URL:
   http://www.rabota.tomsk.ru/home/trudwork/socpartnerstvo.aspx

3. ЗАО «Сибкабель» [Электронный ресурс]. URL:
   http://www.sibkabel.ru/
   

4. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия.
   — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2001. С.
   268-269.

5. Социальный пакет [Электронный ресурс]. URL:
   http://www.bidprice.ru/motivatsiya-rabotnikov/sotsialnyiy-paket.html

6. Трудовой кодекс РФ [Электронный ресурс]. URL:
   http://kodeks.systecs.ru/tk_rf/

7. Шапиро А.С. Мотивация и стимулирование персонала/С.А. Шапиро — М.:
   ГроссМедиа, 2005. — 224 с.

Основные термины (генерируются автоматически): социальное партнерство, работник, Томская область, договор, отношение, предприятие, ТК РФ, добровольное медицинское страхование, коллективный договор, рабочая сила.

Социальная политика предприятия —
совокупность конкретных мер и мероприятий,
направленных на жизнеобеспечение
работников предприятия.

Социальная политика призвана
удовлетворять многие потребности
персонала. Поэтому одним из объектов
мотивации персонала является социальная
политика предприятия. Ее реализация
позволяет поднять уровень комплексности
воздействия мотивационных систем.

Социальная политика предприятия должна
решать следующие задачи:

• Защита работников, реализуемая через
  систему льгот и гарантий, предоставляемых
  государством, а также самим предприятием

• Воспроизводство рабочей силы, реализуемое
  через организацию оплаты труда и ее
  регулирование

• Стабилизация интересов социальных
  субъектов (работник, работодатель,
  государство), реализуемая через ее
  согласование

Как инструмент мотивации работников,
социальная политика предусматривает
принятие решений, касающихся следующих
аспектов:

• Выбор приоритетов в направленности
  самой социальной политики (социальная
  защита, социальное или медицинское
  страхование, льготы за работу в
  неблагоприятных условиях труда как
  форма привлечения и закрепления рабочей
  силы на тех или иных участках работы и
  т. п.)

• Выбор форм предоставления льгот, услуг,
  выплат и их видов

• Оценка величины возможных выплат,
  исходя из поставленных задач и финансовых
  возможностей предприятия

• Дифференциации размеров выплат по
  категориям персонала в зависимости от
  решаемых с ее помощью задач, избирательности
  в предоставлении льгот и услуг.

В последние годы кадровые управленцы
осваивают все новые способы стимулирования
мотивации и лояльности. В ход идет не
только классическое экономическое
мотивирование в виде денежных бонусов
и высоких зарплат, но и неэкономические
способы стимулирования. К таким способам
относят организационные и
морально-психологические меры.

В целом можно сформулировать ряд правил
осуществления эффективной мотивации
работников и их лояльности:

• Денежные
  выплаты за выполнение поставленных
  целей —
  наиболее распространенный тип мотивации
  лояльности. Такие выплаты осуществляются
  при соответствии работника некоторым
  заранее установленным критериям. Среди
  них могут быть экономические показатели,
  показатели качества, оценка сотрудника
  другими лицами. Каждая компания
  устанавливает собственные критерии
  такого рода.

• Выплаты
  к заработной плате для
  стимулирования здорового образа жизни
  работников. Это выплаты в виде денежного
  вознаграждения за отказ от курения,
  сотрудникам, не пропустившим ни одного
  рабочего дня в течение года по причине
  болезни, работникам, постоянно
  занимающимся спортом.

• Специальные
  индивидуальные вознаграждения —
  это специальные премии, выплачиваемые
  за владение навыками, необходимыми
  компании в данный момент.

• Социальная
  политика организации —
  также важнейший инструмент стимулирования
  мотивации и лояльности.

Таким
образом, социальная политика предприятия
как инструмент формирования трудовой
мотивации и лояльности представляет
собой мероприятия, связанные с
предоставлением работникам дополнительных
льгот, услуг и выплат социального
характера.

Заинтересованность
работников в работе в организации и ее
успешной экономической деятельности
тем выше, чем больше количество
предоставляемых льгот и услуг, в том
числе прямо не прописанных в действующем
законодательстве. Это приводит к
сокращению текучести кадров, так как
работник вряд ли захочет терять
многочисленные льготы при увольнении.
Такая политика может обеспечивать
дополнительную трудовую мотивацию и
лояльность работников в случае невысокого
уровня заработной платы (например, на
государственных предприятиях) или
полагаться на лояльность в интересах
сохранения квалифицированной рабочей
силы.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Современная модель рыночных отношений с её напряжённой конкурентной средой, быстрым темпом изменений внешних условий и высокими требованиями к моральным принципам ведения бизнеса зачастую требует от предприятия мобилизации всех доступных ресурсов. Компании постоянно улучшают оборудование, внедряют новейшие производственные технологии, разрабатывают стратегии развития и продвижения организации. Однако ещё далеко не все руководители полностью отдают себе отчёт в том, что стратегический стиль управления расценивает персонал как наиболее важный, хотя и самый своеобразный ресурс.

Согласно учебнику экономики социальная политика компании — это система стратегических мер, планомерно внедряемая руководством, имеющая целью развитие коллектива, охрану труда и повышение престижа работодателя; при этом соцполитика рассматривает указанные аспекты как компоненты системы менеджмента.

Говоря человеческим языком, социальная политика — это мощный инструмент формирования мотивации персонала, поскольку она направлена на создание таких внутрикорпоративных условий, в которых люди действительно захотят работать, строить карьеру, быть полезными компании и рекомендовать её друзьям как надёжного работодателя.

Задача формирования социальной политики встала перед руководителями предприятий относительно недавно. В советские времена эта сторона трудовой жизни жёстко регламентировалась государственной идеологией, на балансе предприятий находилось множество социальных объектов: больницы, детские сады, организации общественного питания. При переходе на рыночную модель отношений социальная политика практически прекратила своё существование на целое десятилетие не только на уровне организаций, но даже в масштабах государства. В результате современным менеджерам практически не на что опереться: нет опыта, традиций, теории.

Социальная политика компании: основы, цели, задачи

Все собственники бизнеса знают о необходимости создавать систему мотивации, но мало кому из них удаётся выстроить эффективную, рабочую схему.

Термин «социальная политика организации» можно рассматривать в различных аспектах:

• добровольный вклад в развитие внутренней среды компании, превышающий установленный законодательством минимум (страхование, отчисления в ПФР и т. д.);
• нормативный документ, разработанный социальным отделом, дополненный необходимыми локальными актами, который позволяет структурировать и упорядочить предоставление льгот, компенсаций, а также других методов стимулирования;
• управленческий инструмент увеличения производительности труда (следовательно, и прибылей);
• формирование репутации предприятия с высокой социальной ответственностью (внешняя политика: участие в общественной жизни, поддержка государственных программ).

Немалая часть руководителей продолжает воспринимать социальную деятельность как неизбежную обузу, на которую расходуется значительная часть прибылей. Однако эффективная модель соцобеспечения способствует удержанию опытных работников и привлечению новых ценных специалистов. В результате снижается текучесть кадров, минимизируются затраты на обучение, повышается эффективность работы целых подразделений.

Реализация социальных программ приобретает тем большее значение, чем острее ощущается кадровый дефицит, уже несколько лет наблюдаемый экспертами. Во-первых, сказывается огромная демографическая яма девяностых и нулевых. Во-вторых, качество экономического образования в нашей стране, к сожалению, до сих пор оставляет желать лучшего: среди ежегодно выпускающихся менеджеров, экономистов, маркетологов очень сложно отыскать специалиста, достойного занять ключевой стратегический пост.

Задачи внешней и внутренней политики предприятия

Любая социальная деятельность организации имеет одну большую цель — увеличение прибыли путём повышения производительности за счёт внедрения различных соцпрограмм.

Эта глобальная цель достигается при помощи решения различных задач:

1. поддержание комфортного социально-психологического климата в компании:
   — разработка корпоративной культуры;
   — выстраивание системы информирования работников о льготах, поощрениях, соцпрограммах (например, для молодых семей);
   — формирование комфортной системы адаптации новых кадров (сопровождение, наставничество);
2. оптимизация системы выплат льгот, поощрений, компенсаций, внедрение адресного социального пакета:
   — внедрение единых методов и принципов формирования соцпакета;
   — введение адресности социальной поддержки;
   — оптимизация социальных расходов;
3. привлечение эффективных менеджеров и квалифицированных специалистов, чья компетенция помогает реализовывать стратегические задачи:
   — повышение привлекательного имиджа компании на рынке труда;
   — внедрение нематериальной системы мотивации (оплата отдыха, расходов на транспорт, добавочные отпускные дни);
   — улучшение условий труда;
4. формирование прозрачной системы финансовой отчётности по социальным программам:
   — мониторинг социально-психологического климата, при необходимости — внесение изменений в соцпакет;
   — унификация порядка обращения за социальными льготами;
   — создание единой базы данных по предоставлению материальной помощи и поощрений.

Социальное партнёрство

Социальным партнёрством называют свод методов и инструментов, призванный гармонизировать отношения работодателя и коллектива, интересы которых нередко вступают в противоречие друг с другом. Партнёрство строится на принципах законности, равноправия сторон, добровольного принятия обязательств по коллективному договору, обязательности исполнения достигнутых соглашений.

Социальное партнёрство может реализовываться через различные формы:

• консультации по вопросам трудовых и связанных с ними отношений, обсуждение гарантий трудовых прав, корректировка или уточнение внутренних правовых актов;
• коллегиальная подготовка проектов коллективных договоров, обязательств, соглашений;
• активное участие сотрудников в управленческом процессе;
• участие представителей коллектива в урегулировании трудовых споров.

Поскольку руководство и сотрудники вправе действовать только через своих уполномоченных представителей, законодательство предусматривает создание на предприятии органов социального партнёрства. Например, интересы работников представляют профессиональные союзы или профсоюзные организации, а работодателя (как юридическое лицо) может представлять руководитель, владелец компании или уполномоченный сотрудник руководящего органа. Из представителей сторон формируются специальные комиссии, чьей задачей является урегулирование конкретного трудового вопроса или спора.

Связь социальной и маркетинговой политики компании

Маркетинговой политикой называют избранную организацией модель поведения на рынке, набор установок поведения предприятия, отражающий стратегические цели и методы управления. Если стратегия представляет собой общий, слабо детализированный план продвижения, то маркетинговая политика определяет характер методов развития.

В силу своей природы маркетинговая политика отражает философию и социальные ценности компании, а потому неизбежно включает в себя многие инструменты внешней соцполитики: установление льготных цен на продукцию для своих сотрудников, партнёров, некоторых групп населения; участие в благотворительных или исследовательских программах, нацеленных на улучшение отдельных аспектов общественной жизни.

В качестве примера маркетинговой политики компании, преследующей социальные цели, можно привести решение «Philip Morris International Inc.», выдавшей в 2017 году гранты для биологов из «Сколково» на сумму без малого два миллиона рублей.

Разумеется, социальный маркетинг является, прежде всего, эффективным бизнес-инструментом, демонстрирующим «человечность» и высокие принципы компании, однако при всём при том, его польза для общества несомненна. Корпорации не выбрасывают свои деньги на авось (ради реализации соцпроектов часто жертвуют рекламным бюджетом), они стараются продемонстрировать понимание интересов своей аудитории. Так, команда американского сериала «Mum» приняла решение о перечислении крупного благотворительного взноса в центр планирования семьи «Planet Parenthood», который оказывает медицинскую помощь малообеспеченным женщинам, не желающим заводить детей. Несмотря на прямо противоположную внутреннюю политику США (а может быть, именно благодаря этому), пожертвование превратилось в крупномасштабную рекламную акцию: о ней писали ключевые издания, её обсуждали в ток-шоу, поддерживали телезвёзды, а интернет-порталы буквально захлебнулись от восторга.

Другой эффективный инструмент социального маркетинга компании — клиентская политика. Проанализировав российский рынок, можно заметить, что примерно десятилетие назад большинство компаний строило своё продвижение на наращивании объёмов продаж, которое достигалось благодаря массовым закупкам дешёвых моделей обуви, одежды, бытовой техники. Сегодня же организации проявляют демонстративную заботу о клиенте и стараются изыскать возможность предлагать качественный продукт по приемлемой цене.

Структура социальной политики

Структура соцполитики предприятия складывается из различных элементов корпоративной философии, культуры, правил взаимоотношений между руководством и коллективом, между предприятием и обществом, а также государственными органами. И хотя корпоративная соцполитика предполагает, прежде всего, решение внутренних социальных задач, она не может не затрагивать и внешние проблемы.

Пример построения структуры соцполитики

Развитая модель корпоративной социальной защиты обычно состоит из трёх базовых уровней:

• забота об условиях труда — соразмерное вознаграждение за достижение поставленных целей; выплаты за стаж; повышение комфортности рабочих мест; качественное обучение;
• забота об уровне жизни служащих — предоставление путёвок в оздоровительные учреждения; абонементы в спортзал, бассейн; расширенное медицинское страхование; материальная помощь сотрудникам, попавшим в сложные обстоятельства; программы по улучшению жилищных условий работников;
• забота об имидже компании — ведение бизнеса строго в правовых рамках; программы по защите экологии; благотворительность.

Современная социальная защита работников корпорации обычно включает в себя такие направления, как молодёжная и жилищная политика.

Целью привлечения молодёжи на предприятие является развитие потенциала вчерашних студентов на пользу компании, основанное на совпадении интересов работодателя и сотрудника. Молодёжные программы подразумевают сотрудничество с вузами и даже школами, создание на предприятии качественной системы наставничества, формирование условий для повышения квалификации молодых специалистов.

Жилищная политика осуществляется с помощью внедрения различных программ: постройка жилья с предоставлением сотрудникам льготных условий приобретения; сотрудничество с банками, гарантирующее сниженные кредитные ставки работникам предприятия; формирование служебного жилищного фонда с правом выкупа жилья арендатором по истечении оговорённого времени.

Социальные программы

Если вспомнить, что стратегический менеджмент считает персонал важнейшим ресурсом, становится понятно, что внутрифирменные социальные продукты имеют огромное стратегическое значение для развития организации.

Основной целью социальных программ, проводимых компанией, является повышение мотивации сотрудников, стимулирование инициативного и добросовестного труда:

1. ДМС — расширенный медицинский полис, позволяющий работникам получать более качественные и разнообразные медицинские услуги;
2. материальная помощь, оплачиваемые отпуска к значимым событиям (вступление в брак, смерть члена семьи), система компенсационных выплат, например, сотрудникам, совмещающим работу и профильное обучение;
3. негосударственное пенсионное обеспечение;
4. страхование сотрудников от несчастных случаев в рабочее время и приобретения профессиональных заболеваний;
5. пропагандирование здорового образа жизни, поддержка спортивных начинаний: льготы некурящим сотрудникам, санаторно-курортное оздоровление работников и их семей;
6. социальная забота о пенсионерах и ветеранах труда: материальная помощь, санаторное лечение, организация досуга;
7. поддержка семьи: содержание на балансе детского сада, организация детского дополнительного образования.

Реализация льгот и гарантий

Комплекс льгот, гарантий, стимулирования и прочих инструментов социальной поддержки представляет собой соцпакет, который компания формирует согласно своим внутрикорпоративным правилам. Внедрение принципа индивидуального соцпакета позволяет структурировать схему социальных расходов компании. Кроме того, подмечено, что сотрудники, обеспеченные индивидуальным соцпакетом, реже просят прибавки к зарплате. Здесь играет роль чисто психологический фактор: во-первых, продвигаясь по карьерной лестнице, работник автоматически получает дополнительные льготы; во-вторых, достигнув определённого уровня, специалист начинает ценить не только денежные, но и нематериальные поощрения — социальные «пряники» негласно демонстрируют ценность и значимость сотрудника для компании.

Распределение и учёт финансов

В отличие от льгот, реализуемых согласно нормативным актам, адресная поддержка персонала позволяет оптимизировать систему отчётности по расходам компании, а заодно позволяет вывести из мотивационной схемы непопулярные льготы, финансирование которых не приносит желаемого результата.

Отсутствие прописанной социальной структуры приводит к тому, что учёт возможно осуществлять только в общих чертах. Руководитель имеет всего лишь примерное представление о том, какими льготами воспользовались те или иные сотрудники, какой объём средств был затрачен на социальную защиту персонала. Делением реализованной суммы на численность штатного расписания можно рассчитать средние затраты на одного человека. Подобный подход совершенно бесполезен: в результате руководство получает вовсе не информативную «среднюю температуру по больнице».

Социальный пакет, учитывающий такие аспекты, как должность, стаж, заслуги, базовые (положенные всем) и минимальные (положенные подразделению) льготы, позволяет создать прозрачную систему учёта, поддающуюся анализу и контролю.

Оценка эффективности

Оценивать эффективность социальной сферы достаточно сложно, поскольку эта область отличается низким уровнем технологичности: обычно на предприятиях не хватает чёткого разграничения программ; разбивки процессов на понятные сегменты, этапы; единообразия в требованиях, предъявляемых к выполнению операций.

Эксперты часто отмечают отсутствие единого документооборота между центральным офисом и филиалами, дочерними компаниями, дивизионами. В силу существующего положения объективно оценивать эффективность социальных программ не представляется возможным. В результате часто складывается неблагоприятная ситуация, когда в регионе расположения основного производства компания пользуется уважением, а на периферии (в филиалах) наблюдается постоянная текучка кадров.

Между тем технологизация управления социальной сферой помогает решить ряд существенных задач:

• определение необходимых процедур, регулирующих социально-психологические процессы;
• обеспечение стандартизации операционных процессов;
• разграничение сфер ответственности исполнителей;
• формирование условий открытости, информированности всех участников реализации социальных программ;
• определение системы показателей эффективности социального обеспечения.

Этапы внедрения социального обеспечения в компании

Менеджмент корпоративных социальных программ разделяется на следующие этапы:

• утверждение приоритетов социального обеспечения;
• создание структуры управления и контроля за социальными программами;
• обучение уполномоченных лиц в рамках социальной ответственности предприятия;
• осуществление социальных программ;
• анализ, оценка, корректировка набора социальных инструментов в соответствии с полученными результатами.

Итоги реализации внешних и внутренних программ

Результатом проведения социальной политики должны являться:

• улучшение имиджа бренда;
• привлечение новых сегментов целевой аудитории;
• позитивное влияние на уровень прибылей;
• повышение популярности компании на рынке труда;
• улучшение репутации предприятия в обществе.

Заключение

Грамотно организованная социальная структура служит профилактикой возникновения конфликтов и социально-психологической напряжённости, кроме того, помогает поддерживать стабильность в молодых, развивающихся организациях.

Важнейшими условиями эффективности внедряемых программ являются прозрачность и своевременность, поскольку работники многих предприятий попросту не знают, за что получают льготы и дополнительные выплаты, считая их чем-то само собой разумеющимся. Соответственно, часть программ утрачивает свою мотивационную роль и превращается в пустой расход финансов.

Разрабатывая методы и стиль социальной политики, необходимо учитывать не только сегодняшнее положение компании, но и процесс развития, определённый стратегическими задачами предприятия.