Стратегические просчеты не могут быть компенсированы тактическими средствами. (Фон Клаузевиц)
Введение
Цель статьи — рассказать о некоторых вопросах, связанных с процессным подходом к управлению и, в частности, с построением в организации «сквозных» бизнес-процессов (1). Общение с директорами и специалистами российских промышленных предприятий показало их двоякое отношение к сквозным процессам. Часть руководителей придерживается подхода к сегментации (выделению) процессов в рамках структурных подразделений (понимание 1), часть использует в своей работе понятие «сквозных» или межфункциональных(2) процессов (понимание 2). Обсуждение вопросов, связанных с реализацией процессного подхода в компаниях, выявило ряд существенных проблем. Дело в том, что при выделении и регламентации сквозных процессов не полностью решаются такие вопросы, как распределение ресурсов, управление процессом и оценка его эффективности. Сквозные процессы (например, процесс обслуживания клиента) определяются и документируются. Иногда даже определяются «ответственные за процесс» или т.н. владельцы процессов (подробнее см. ниже). В то же время, не создаются реально работающие механизмы выделения ресурсов владельцу процесса и система управления процессом в целом. Часто под сквозными процессами понимается деятельность, регламентированная в виде внутренних инструкций или стандартов, в которых прописан порядок участия подразделений в некоторой общей работе. В таких документах, как правило, описывается общая последовательность выполнения работ без распределения ответственности руководителей и порядка управления этими работами. На практике это приводит к тому, что сквозной процесс документально оформлен, но эффективное управление этим процессом не обеспечивается. Возникает вопрос, стоит ли выделять и документировать сквозные процессы на начальной фазе внедрения процессного подхода, когда деятельность компании слабо документирована, размыты зоны ответственности руководителей, не описаны и не распределены ресурсы? Ответ на этот вопрос является предметом рассмотрения в данной статье.
Прежде всего, определим понятие бизнес-процесса. Бизнес-процесс — повторяющаяся, регламентированная деятельность, которая по определенной технологии преобразует входы и ресурсы в выходы (продукты) бизнес-процесса, представляющие ценность для потребителя. Данное определение близко к определению стандарта ИСО серии 9000:2000 (см. [1], [2]). Обратим внимание читателя, что в этом определении не говорится, где именно локализована деятельность, преобразующая входы в выходы. Это может быть деятельность, выполняемая в рамках одного структурного подразделения или отдела, а может быть деятельность, выполняемая различными подразделениями. Оба эти взгляда имею право на существование. Важно, чтобы при внедрении процессного подхода каждая их этих двух трактовок получила последовательную, логичную и экономически эффективную практическую реализацию. Рассмотрим указанные два понимания бизнес-процесса подробнее.
Бизнес-процессы подразделения
Бизнес-процесс подразделения — бизнес-процесс, ограниченный рамками одного структурного подразделения организации. Это означает, что все ресурсы, необходимые для выполнения процесса, находятся под управлением руководителя структурного подразделения. Он же является владельцем процессов подразделения, как показано на рисунке 1.
Рисунок 1. Бизнес-процессы подразделения.
Владелец бизнес-процесса — должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении ресурсы и управляет ходом бизнес-процесса на основе принципов PDCA (-цикл Деминга
) и несет ответственность за результаты и эффективность бизнес-процесса (см. [3],[4], [5]).
Внутри подразделения может быть выделено несколько процессов, как показано на рисунке 1. Возможна ситуация, когда внутри подразделения будет выделен всего один процесс.
У руководителя подразделения могут быть заместители — начальники отделов, которые так же могут являться владельцами процессов более низкого уровня. В любом случае, за все процессы подразделения отвечает руководитель подразделения.
Для дальнейших рассуждений нам необходимо определить еще несколько понятий, а именно:
— выход (продукт) процесса;
— вход процесса;
— ресурс процесса.
Выход (продукт) — материальный или информационный объект, являющийся результатом выполнения процесса и потребляемый внешними по отношению к процессу клиентами (другими процессами или субъектами). Результат выполнения процесса может использоваться в качестве ресурса при выполнении другого процесса.
Вход бизнес-процесса — продукт, необходимый для выполнения бизнес-процесса. При выполнении процесса вход процесса преобразуется в выход процесса.
Ресурс бизнес-процесса — материальный или информационный объект, постоянно используемый для выполнения процесса, но не являющийся входом процесса. К ресурсам процесса относятся: информация, персонал, оборудование, программное обеспечение, инфраструктура, среда, транспорт и прочее. Ресурсы процесса находятся под управлением владельца процесса.
Пример 1. Рассмотрим процесс производства готовой продукции и процесс обслуживания оборудования. Предположим, что владельцем процесса производства является директор по производству, а владельцем процесса обслуживания оборудования — главный механик. В этом случае работоспособное оборудование является ресурсом, необходимым для осуществления процесса производства. В тоже время оборудование является выходом процесса обслуживания оборудования.
Пример 2. Рассмотрим процесс сбыта готовой продукции и процесс транспортного обслуживания. Владельцем первого процесса является начальник отдела сбыта, второго — начальник транспортного цеха. Для выполнения работы владельцу процесса сбыта требуется служебный автомобиль, причем он должен быть доступен определенное количество часов в месяц. Эта сумма часов возможного использования автомобиля является ресурсом для процесса сбыта. Для процесса транспортного обслуживания выходом процесса будет технически исправный, заправленный и готовый к эксплуатации автомобиль. Обратим внимание, что за состояние автомобиля отвечает начальник транспортного цеха, а использует его возможности по транспортировке ( в качестве ресурса своего процесса) начальник отдела сбыта.
Локализация бизнес-процесса в рамках одного структурного подразделения означает следующее. В подразделение поступает информация и материалы, являющие продуктами деятельности других процессов-поставщиков. Они преобразуются процессами подразделения в результаты (выходы), потребляемые внутренними и внешними клиентами. Руководитель подразделения и его заместители управляют процессами подразделения и обеспечивают их результативность и эффективность.
Как быть, если создание продукта в подразделении предполагает взаимодействие с процессами другими подразделений, как показано на рисунке 2.
Рисунок 2. Взаимодействие бизнес-процессов подразделений.
В этом случае бизнес-процесс «Б» Подразделения 2 является поставщиком бизнес-процесса «А». Определяются границы процессов по входам и выходам, регламентируются требования (формы, сроки, ТУ и т.п.) по входам/выходам. Таким образом, деятельность внутри каждого подразделения четко структурируется, определяются зоны ответственности, распределяются ресурсы и, что очень важно, четко определяется порядок взаимодействия подразделений(3).
Сквозные бизнес-процессы
Сквозной (или межфункциональный) бизнес-процесс — бизнес-процесс, полностью или частично включающий деятельность, выполняемую структурными подразделениями организации, имеющими различную функциональную подчиненность. Пример сквозного процесса показан на рисунке 3.
Рисунок 3. Сквозной (межфункциональный) процесс.
В качестве примера, на рисунке 3 схематично показано, что сквозной процесс включает в себя примерно половину деятельности, выполняемой в подразделении 1, и некоторые составляющие деятельности других подразделениях.
В некоторых источниках сквозной процесс определяется как элементарный поток работ — Work Flow (4) (последовательная во времени передача работы от одного исполнителя к другому, выполняемая согласно определенной логике). Такое определение является более узким по сравнению с рассматриваемым в статье, т.к. не включает в себя понятие ресурсов и системы управления процессом.
По нашему мнению, сквозной процесс, также как и процесс подразделения, должен обязательно иметь владельца процесса. В его распоряжении должны находиться ресурсы, необходимые для выполнения процесса. Если владелец сквозного процесса не имеет ресурсов, то его роль сведется к сбору информации о деятельности процесса и доклада ее руководству организации, т.е. появится еще один контролер в худшем смысле этого слова(5).
Пример 3. Рассмотрим процесс обслуживания клиента или, другими словами, процесс сбыта. С одной из точек зрения можно отнести к этому процессу следующие виды деятельности:
— анализ рынка (отдел маркетинга);
— анализ заявки клиента и подготовка договора (отдел сбыта);
— согласование договора (юридический отдел);
— анализ возможностей производства (производственный отдел);
— расчет плановой себестоимости заказа (планово-экономический отдел);
— анализ состояния расчетов с клиентом (финансовый отдел);
— мониторинг состояния заказа в производстве (отдел сбыта);
— отгрузка готовой продукции (склад);
— фактурирование (бухгалтерия);
— и проч.
Таким образом, рассматриваемый сквозной процесс будет включать деятельность, выполняемую в следующих подразделениях: отдел маркетинга, отдел сбыта, юридический отдел, производственный отдел, планово-экономический отдел, финансовый отдел.
Очевидно, что отнесение деятельности того или иного подразделения к сквозному процессу является субъективным и зависит от произвола конкретного руководителя предприятия. Обратимся к рисунку 2 и рассмотрим принадлежность функции «Х» в какому-либо подразделению. Руководитель подразделения 1 может предложить определить сквозной процесс, в котором функция «Х» находится под его управлением. Но руководитель подразделения 2 может не согласиться с такой постановкой задачи, например, обосновав необходимость личного управления функцией «Х» сложностью технологии и специальными требованиями к квалификации. На основе каких принципов в этом случае будет выделен сквозной процесс? Этот вопрос не имеет однозначного ответа.
Сказанное выше означает, что при выделении сквозных процессов у руководства компании никогда не может быть уверенности в обоснованности сделанного выбора. Те руководители, которые осознают зыбкость такого подхода, пытаются всячески обосновать выделение сквозных процессов различными документально оформленными и якобы «общепринятыми» подходами: некоторые (см. [8]) пытаются интерпретировать стандарты ISO (см. [1], [2]) серии 9000:2000, некоторые опираются на 13-процессную модель американской бенчмаркинговой палаты, некоторые цитируют Хаммера и Чампи (см. [7]) и т.д. Тем не менее, можно уверенно констатировать, что универсальных принципов выделения сквозных процессов, лишенных субъективности, пока никто не предложил.
Для чего пытаются определять сквозные процессы? По мнению многих руководителей, основная причина состоит в том, что путем выделения в организации сквозных процессов решается проблема неэффективного взаимодействия подразделений различной функциональной подчиненности или, говоря другими словами, устраняются т.н. «функциональные барьеры». Ставится задача ориентировать деятельность подразделений компании на конечный результат и удовлетворение требований клиентов. Ход мыслей руководителей при этом примерно следующий: «:выделим наиболее важные сквозные процессы, ориентированные на удовлетворение клиентов компании, улучшим эти процессы, деятельность организации в целом улучшится:». Что означает такой подход на практике? Он означает, что из слабо документированной, плохо управляемой деятельности подразделений пытаются выделить некоторую часть работ, которая оформляется как сквозной процесс и которой, в дальнейшем, предполагается уделить большее внимание руководителей. Но обратим внимание, что изменения системы управления не происходят сами собой, они требуют изменения как принципов и средств управления, так и самих руководителей, их отношения к управлению. Поэтому простое выделение сквозных процессов, как правило, не приводит к изменению ситуации в компании.
Подход, связанный с выделением сквозных процессов, видится нами как попытка руководителей российских предприятий упростить себе жизнь без серьезного изменения системы управления. На сегодняшний день практически не известны примеры серьезного ОБОСНОВАНИЯ ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТИ внедрения сквозных процессов на промышленных предприятиях.
Не будем подробно разбирать все проблемы использования сквозных процессов в организации (подробно они описаны в [6]), остановимся только на одной ключевой проблеме — проблеме распределения ресурсов. Выделяя и регламентируя сквозной процесс в окружающем его управленческого бардаке, мы тут же сталкиваемся с необходимостью структурировать всю остальную деятельность, не попавшую в рамки сквозного процесса. Почему? Дело в том, что эффективно управлять сквозным процессом можно только используя конкретные ресурсы: людей, оборудование, инфраструктуру и т.д. Для того, чтобы все эти ресурсы оказались в руках владельца сквозного процесса, должны быть созданы четкие правила, механизмы выделения ресурсов руководителями функциональных подразделений. Руководитель функционального подразделения в этом случае играет роль владельца ресурсов, а одной из его важнейших задач является управление внутренними процессами подразделения по обеспечению сквозного процесса ресурсами. Фактически это означает использование элементов матричного управления.
Представим себе, что удалось формально зарегламентировать и документально зафиксировать порядок выделения ресурсов владельцу сквозного процесса. Далее, по ходу деятельности, возникают исключительно сложные проблемы контроля выделения этих ресурсов руководителями подразделений и оценки их реального использования в сквозном процессе. Необходима организация работ по планированию распределения ресурсов и учету их фактического использования. В условиях, когда деятельность не документирована, когда исполнители не имеют четко прописанных инструкций, организовать подобную работу очень сложно.
Мы не будем в данной статье подробно разбирать проблемы, связанные с внедрением механизмов матричного управления, а ограничимся их кратким перечислением:
— проблема распределения ресурсов;
— проблема планирования и учета расхода ресурсов;
— проблема оценки эффективности и результативности сквозного процесса;
— проблема мотивации сотрудников, участвующих в различных сквозных процессах и выполняющих работу в своем функциональном подразделении.
Если сквозные процессы выделяются в организации не просто для формальных целей, то необходимо заранее разработать механизмы, позволяющие устранить указанные выше проблемы.
Выводы
Краткий сравнительный анализ подходов к выделению сквозных бизнес-процессов и бизнес-процессов подразделений показывает, что при внедрении процессного подхода к управлению в организации целесообразно:
Фаза 1.
a) построить сеть бизнес-процессов, выделяя процессы в рамках функциональных подразделений, назначить владельцев процессов;
b) описать бизнес-процессы подразделений и выполнить их регламентацию (- четко определяются границы процессов, необходимые для выполнения процессов ресурсы, налаживается взаимодействие между подразделениями по принципу «клиент-поставщик»);
c) разработать систему показателей оценки процессов, продуктов процессов и удовлетворенности клиентов;
d) запустить систему управления бизнес-процессами организации, основанную на выполнении цикла PDCA на всех уровням управления.
Фаза 2.
e) ЕСЛИ ЭТО ЦЕЛЕСООБРАЗНО, выделить сквозные процессы и назначить владельцев сквозных процессов;
f) описать и регламентировать сквозные процессы (используется уже существующие к этому моменту регламенты бизнес-процессов подразделений с четко описанными ресурсами), разработать механизмы выделения ресурсов владельцам сквозных процессов и механизмы управления сквозным процессом;
g) разработать систему контроля использования ресурсов сквозными процессами;
h) разработать систему показателей оценки сквозных процессов, продуктов процессов и удовлетворенности клиентов;
i) запустить цикл PDCA для сквозных процессов.
Таким образом, предприятиям, внедряющим процессный подход, предлагается сделать акцент на описании и регламентации бизнес-процессов структурных подразделений. После упорядочивания деятельности и успешного запуска механизмов процессного управления (цикл PDCA), гораздо проще и эффективнее можно будет решить задачу выделения и управления сквозными процессами, если они вообще потребуются. У организации появятся реальные возможности перехода к матричному управлению, если это будет необходимо для повышения эффективности бизнеса.
Примечания
1 — Далее по тексту термины «бизнес-процесс» и «процесс» будут использоваться как синонимы
2 — К сожалению, существуют некоторые руководители, которые определяют процессы своих предприятий на основе чрезмерно формального выполнения требований стандартов ИСО. Они создают, например, такие процессы, как: «оснащение рабочего места», «внутренний обмен информацией», «лидерство», «планирование качества» и т.п. (см. [8]).
3 — В данной статье мы не рассматриваем подробно вопросы создания системы управления процессами, т.к. об этом подробно говорилось в предыдущих статьях серии (см. [3], [4], [6]).
4 — См. например материалы, представленные на сайтах компаний «Инталев» или «Логика бизнеса».
5 — Некоторые авторы предлагают в качестве владельца процесса назначать «:молодого, творческого, пользующегося уважением в коллективе сотрудника:». При таком подходе, на наш взгляд, реально управление процессом не возможно, т.к. такой владелец процесса не наделен ресурсами и не включен в вертикаль управления.
В.В.Репин, к.т.н.,
руководитель отдела консалтинга ,
менеджер проекта www.finexpert.ru
Литература
1. ИСО 9000:2000 Системы менеджмента качества — Основные положения и словарь.
2. ИСО 9001:2000 Системы менеджмента качества- Требования.
3. «Два понимания процессного подхода к управлению предприятием». В.В. Репин, журнал «Методы менеджмента качества», № 4, 2003 г.
4. «Опыт внедрения системы управления бизнес-процессами». В.В. Репин, журнал «Методы менеджмента качества», № 5, 2003 г.
5. «Сегментированное управление бизнес-процессами компании». В.В. Репин, В.Г. Елиферов, сайт www.finexpert.ru
6. «Сквозные» процессы в системе управления: миф или реальность?» В.В. Репин, журнал «Методы менеджмента качества», № 6, 2003 г.
7. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. М.Хамер, Дж.Чампи. СПб.: Изд.СПб ун-та, 1997.
Также на сайте:
Что такое «мониторинг» и «измерение процесса»?
Выбор методов измерения процессов системы менеджмента качества
Система бизнес-моделирования Business Studio —
описание, моделирование, оптимизация бизнес-процессов
Copyright © 2004—2023
Группа компаний «Современные технологии управления»
Заявка на приобретение
Версия Business Studio *
Облачная лицензия *
Количество пользователей
Укажите не более 10 цифр
Необходимо ли обучение
Укажите не более 10 цифр
участников
Дополнительные модели и решения
Выберите меньше моделей или решений
Название компании *
Какую компанию вы представляете?
Название не может превышать 150 символов и содержать ссылки
Контактное лицо *
Как к вам обращаться?
Укажите не более 35 символов: буквы, пробелы, дефис
Телефон
Поле может содержать цифры, пробелы и символы: ( ) + —
E-mail *
Как с вами связаться?
Введенный текст не соответствует формату электронной почты
Город
Название не может превышать 100 символов и содержать ссылки
Как Вы узнали о нас? *
Откуда Вы узнали о нас?
Прочее
Текст не может превышать 2000 символов и содержать ссылки
* Поля, обязательные для заполнения.
Заявка на временные лицензии для тестирования
* Поля, обязательные для заполнения.
Заявка на презентацию
* Поля, обязательные для заполнения.
Анкета партнера
Название компании *
Название не может превышать 150 символов и содержать ссылки
Какую компанию вы представляете?
Организационно-правовая форма *
Укажите организационно-правовую форму
Название не может превышать 100 символов и содержать ссылки
Адрес *
Укажите адрес компании
Адрес не может превышать 500 символов и содержать ссылки
Сфера деятельности *
В какой сфере вы работаете?
Текст не может превышать 100 символов и содержать ссылки
Количество сотрудников
Укажите не более 10 цифр
Сколько сотрудников у вас работает?
Генеральный директор (ФИО полностью) *
Как зовут директора?
Укажите не более 35 символов: буквы, пробелы, дефис
E-mail *
Как с вами связаться?
Введенный текст не соответствует формату электронной почты
Телефон
Поле может содержать цифры, пробелы и символы: ( ) + —
Веб-сайт
Ссылка не может превышать 300 символов и содержать пробелы
Реквизиты компании *
Укажите реквизиты компании.
Текст не может превышать 2000 символов и содержать ссылки
* Поля, обязательные для заполнения.
Заявка на обратный звонок
* Поля, обязательные для заполнения.
Задать вопрос
* Поля, обязательные для заполнения.
Подписка на рассылку
* Поля, обязательные для заполнения.
Оглавление
ОПРЕДЕЛЕНИЕ
Сквозной бизнес-процесс — является краеугольным камнем процессного подхода. Сквозной процесс проходит через предприятие «насквозь» от одной границы предприятия до другой. Статья для определений.
Формализация бизнес-процессов предприятия начинается с описания и реализации сквозных процессов.
Сквозные бизнес-процессы не зависят от организационной структуры и могут проходить через несколько отделов и пересекать границы, улучшая взаимодействие между различными участниками в разных частях организации.
В литературе по процессному управлению встречаются термины, которые либо трактуются по-разному — что в какой-то степени неизбежно — либо которые никто не удосуживается объяснить.
Один из таких терминов — «сквозной процесс».
Начнем с трудностей перевода. Термин этот исходно английский: «end-to-end process», и было бы лучше переводить его не как «сквозной» процесс, а как процесс «от и до».
Но от чего и до чего? От самого начала и до самого конца, естественно. А что считать самым началом и самым концом? Вот это самый интересный вопрос.
Разумеется, ответ на него зависит от контекста, от угла зрения, от того, кто его задает… Собственно говоря, это уточнение — сквозной процесс — есть завуалированный призыв еще раз обратить внимание на контекст, задать себе и процессной команде вопрос: хорошо ли мы знаем, какую бизнес-проблему мы решаем?
Кейс №1: «Энергетика» ( Часть 1)
Случай из практики в качестве иллюстрации: энергетическая компания, основные активы которой — котельные и сопутствующая инфраструктура (котлы, теплотрассы и т.п.), разбросанные по просторам Сибири. Число котельных исчисляется тысячами.
Что просит заказчик: автоматизировать процесс «Согласование заявок на закупку». Речь идет о ежегодной закупке труб для ремонта теплотрасс, комплектующих (вентили и т.п.) к ним, оборудования (например, котлов), ремонтных комплектов к нему и т.п. Помимо товаров, закупаются услуги. Все эти позиции приобретаются ежегодно в рамках подготовки к зиме.
В общих чертах со слов заказчика процесс выглядит так:
- Инженер проводит дефектацию оборудования на месте и составляет перечень потребностей.
- Заявки от котельных отправляются «наверх» на согласование. Путь наверх лежит через два промежуточных уровня иерархии: участок и регион. На каждом происходит согласование. Заявка может корректироваться, возвращаться назад на доработку и т.п.
- Кроме того, заявки агрегируются, т.е. количество по сходным позициям суммируются. Делается это для того, чтобы в итоге разместить не множество мелких заказов, например, на трубы, а один большой — это позволяет добиться от поставщиков существенно более выгодных цен.
- Сами заявки на закупку формируются на верхнем уровне — в головном офисе компании. При этом следует учитывать, что часть заявок можно удовлетворить товарами со склада, но большая часть потребностей покрывается закупками.
- Суммарная агрегированая заявка на потребности разбивается на несколько заявок на закупки, т.к. разные виды товаров поставляют разные поставщики — например, трубы одни, фитинги к ним другие, а ремкомплекты к котлам — соответствующие производители. Таким образом, исходные заявки сначала группируются по товарам, потом разгруппировываются по товарным группам и/или поставщикам.
- По каждой заявке на закупку проводится независимый конкурс среди поставщиков с соблюдением формальных правил: объявление конкурса, прием предложений от поставщиков, выбор победителя.
Согласовать тысячи исходных заявок и провести десятки тендеров — задача сама по себе не простая, особенно если учесть, что решается она с помощью только Excel и электронной почты. Процесс согласования заявок, группировки и разгруппировки позиций еще больше усложняется из-за того, что заказчик может вносить изменения и отзывать свою заявку асинхронно, после того, как она ушла на согласование.
В этой ситуации анализ бизнес-процесса и автоматизация работы с помощью BPMS выглядят вполне оправданными. Экономическое обоснование проекта не составляет труда, поскольку на кону очень большие деньги и очень большие потери в случае сбоя процесса. Причем потери не только финансовые, но и личные для руководителей: представьте себе поселок в Арктике, оставшийся не готовым к зиме.
Так что, формируем команду проекта, составляем план-график и беремся за работу? Или еще подумаем над постановкой задачи?
Оставляйте ваши предложения в комментариях. Ответ на вопрос и продолжение кейса — через неделю.
Внедрение модели сквозных процессов в ОЦО позволяет не только измерить процесс, но и повысить его контроль и управляемость. Какие сквозные процессы получили наибольшее распространение в ОЦО, почему такой подход облегчает прием на обслуживание новых клиентов и как определить владельца сквозного процесса, — читайте в материале Клуба ОЦО.
Сквозной процесс (E2E – End-to-end процесс) – это взаимосвязанный бизнес-процесс, в котором результат каждого шага является входящей информацией для последующих шагов. Также существует определение, согласно которому сквозной процесс обязательно затрагивает несколько бизнес-подразделения компании. Однако этого критерия недостаточно.
Владимир Репин в книге «Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление» отмечает, что процесс можно считать сквозным (межфункциональным), если:
- участниками процесса являются сотрудники различных структурных подразделений;
- деятельность в рамках процесса рассматривается на уровне отделов или сотрудников (операционный уровень);
- существует возможность организации контроля оперативной деятельности по процессу и полученных результатов одним руководителем;
- результат процесса важен с точки зрения достижения целей организации в целом (или существенной ее части) либо удовлетворения потребностей внешнего потребителя;
- существует возможность значительного улучшения деятельности (усиления эффектов синергии) за счет оптимизации межфункционального взаимодействия в рамках процесса.
Модель сквозных процессов получила широкое распространение в международных компаниях и сервисных центрах, и лишь относительно недавно начала активно внедряться в российских ОЦО. По мнению Нелли Мещеряковой, генерального директора Центра корпоративных решений, это связано главным образом с тем, что большинство российских ОЦО создавались под интересы головной компании. Стандартная бизнес-модель – есть материнская компания – корпоративный центр, под него выстраиваются все процессы, затем принимаются на обслуживание более мелкие клиенты.
В то же время многие международные сервисные центры часто имеют кроссрыночные модели. А построить полноценный бизнес, когда ты должен каждый раз подстраиваться под нового клиента, затратно и для клиента, и для сервисного центра. Именно поэтому в международных центрах развита модель сквозных процессов. Если строить рыночную модель и пытаться обслуживать разноплановых клиентов, то другого пути просто нет, – считает Н.Мещерякова.
Как правило, главная цель внедрения модели сквозных процессов в ОЦО – повысить контроль и управляемость. Сначала каждый процесс описывается, для него определяются ключевые метрики и GPI (General Performance Indicator) – общий показатель эффективности, а также владелец процесса – либо со стороны клиента (бизнеса), либо со стороны сервисного центра.
Таким образом, модель сквозных процессов обычно внедряется либо на уровне головной компании и затем каскадируется в ОЦО (обычно это опыт международных компаний), либо – в ОЦО, на определенном этапе развития сервисного центра, когда он готов к контролю и оптимизации не только собственной работы, но и бизнес-процессов заказчика.
Как правило, в ОЦО выполняется поддержка 4 больших блока сквозных процессов – P2P (закупки), O2C (продажи), R2R (учет и отчетность), H2R (управление персоналом). Рассмотрим содержание каждого процесса более подробно.
Сквозной процесс P2P
Сквозной процесс P2P – Procure-to-Pay – от запроса до оплаты – классический закупочный процесс. В него входят следующие этапы: заявка на товар/услугу, поиск поставщиков и их выбор, согласование условий оплаты, определение способа финансирования закупки, формирование заказа на закупку, поставка товаров/услуг, регистрация задолженности, оплата закупки, закрытие задолженности, контроль и анализ эффективности. Как правило, поддержка ОЦО P2P заключается в подготовке договоров с поставщиками, всей необходимой документации и контроле своевременности поставки и оплаты.
Также этот процесс может модифицироваться в S2P – Source-to-Pay – от источника до оплаты – усовершенствованная модель P2P – когда в нее добавляется поиск источника оплаты, что позволяет ужесточить внутренний контроль и повысить эффективность цепочки поставок и управления взаимоотношениями с поставщиками. Такую модель используют, к примеру, СИБУР-ЦОБ, Северсталь-ЦЕС.
Сквозной процесс O2C
Процесс O2C – Order-to-Cash – от заказа до оплаты – включает планирование продаж, поиск покупателей, установление цены, согласование условий оплаты, управление торговым кредитом, получение заказа на покупку, поставку товаров и направление счета, получение платежа, закрытие задолженности, контроль и анализ эффективности.
Для поддержки этого сквозного процесса ОЦО готовит договоры и первичные документы, выставляет претензии, например, в случае сверхнормативного простоя транспорта, отражает в учете первичные документы по договорам логистики и хранения.
Сквозной процесс H2R
Процесс H2R – Hire-to-Retire – от найма до увольнения (пенсии) – классический процесс управления персоналом, который включает найм сотрудников, кадровое администрирование, начисление зарплаты, расчет компенсаций и льгот, социальные программы, обучение и оценку сотрудников. Он активно внедряется в тех ОЦО, где централизован кадровый функционал, – ПИКТА, Северсталь-ЦЕС, Гринатом и других.
Сквозной процесс R2R
Процесс R2R – Record-to-Report – от проводки до отчетности – большей частью протекает в ОЦО. В рамках этого процесса ОЦО, как правило, ведет бухгалтерский учет, готовит бухгалтерскую, статистическую и налоговую отчетность, обеспечивает расчеты с бюджетом и ответы на запросы ФНС. Иногда в головной компании выполняется лишь консолидация отчетности,
Управление сквозными процессами
К сквозным процессам, которые способен поддерживать ОЦО, можно также отнести:
A2R – Acquire-to-retire – от получения оборудования до его списания;
P2P – Plan-to-produce – от планирования до производства;
C2P – Concept-to-Product – от идеи до вывода продукта на рынок.
Однако недостаточно просто выделить и описать сквозные процессы, важно контролировать и оптимизировать их.
Константин Стецык, генеральный директор «БизПроКонсалт», обращает внимание, что самое важное – выявить узкие места в наиболее крупных процессах (которые как раз и являются сквозными), а затем устранять их. При этом он подчеркивает, что самые большие потери эффективности обычно возникают на кросс-стыках подразделений, где разделяются зоны ответственности. Так, сквозной процесс P2P может охватывать до семи различных подразделений ОЦО, а по функциональной оргструктуре эти подразделения подчиняются разным руководителям. В таких случаях искать потери важно с участием экспертов от всех участвующих подразделений.
По опыту Людмилы Сорокиной, директора по качеству и операционной эффективности МФЦ «Полюс», сервисный центр находится, как правило, в середине сквозного процесса и видит весь процесс целиком – и свою часть, и часть бизнеса, и продукт, который выдается в управляющую компанию. «Мы можем оцифровать процесс и предоставить владельцу процесса данные о том, как протекают составные части этого сквозного процесса и что можно оптимизировать», – отмечает Л.Сорокина. Именно поэтому развитые ОЦО, как правило, не только внедряют модель сквозных процессов, но и берут на себя ответственность по их оптимизации.
Если в сервисном центре выстроены эффективные и унифицированные сквозные процессы, то это существенно облегчает прием на обслуживание новых клиентов. «Когда появляется новый клиент, мы говорим: вот этот процесс выстроен таким образом, мы предоставляем вам нашу сервисную модель сквозного процесса, – говорит Нелли Мещерякова. – Это позволяет нам оптимизировать расходы и получать эффект масштаба: мы не перестраиваем процессы для 80 существующих клиентов 80 раз, а фактически 1 раз прописываем шаблон процесса, который можем использовать для всех клиентов».