Сколько зарабатывают консалтинговые компании

Консалтинговая компания может предоставлять услуги как целым фирмам, так и отдельным людям. Например, когда речь идет о бухгалтерском учете, открытии собственного бизнеса, покупке земли, то пользуются услугами различных консультантов.

Также консалтинг востребован в определенных нишах, например, если Вы собираетесь открывать ресторан, но пока понятия не имеете о том, как это сделать правильно и с минимальными расходами. В этом случае задача консультанта помочь Вам правильно спланировать инвестиции, а иногда и выступить в роли организатора бизнеса.

За такую работу никто не предлагает долю, зато обещают щедрые выплаты за консультации и помощь. Проблема многих консалтинговых компаний в том, что они не могут расти, увеличивая штат сотрудников. Лишь нескольким компаниям во всем мире удалось стать лидерами в области предоставления консалтинговых услуг в сфере бухгалтерии, налогового планирования и финансового учета. Многие компании работают как семейные предприятия. Также большую конкуренцию составляют частные консультанты, которые нередко воспринимают консалтинг как дополнительный источник дохода.

На чем и как зарабатывают консалтинговые компании

Услуги консалтинговой компании оплачиваются почасово. Как правило, клиент оплачивает каждую отдельную консультацию, но нередко консультанты получают оплату за решение определенной проблемы. Например, на фирме весь учет велся в тетрадках, а поступления в кассу фиксировались на бумаге, и было сложно что-то разобрать. И речи не могло быть о том, чтобы что-то планировать, стратегически мыслить и управлять финансовыми потоками.

После прихода в компанию консультанта по планированию и учету денежных средств, в компании была внедрена современная компьютерная система, а все сотрудники стали получать не фиксированную ставку, а определенный процент за выполненную задачу. Например, если на склад компании поступал товар в количестве 100 единиц, то это было зафиксировано. В конце месяца проводилась инвентаризация. Если была обнаружена недостача продукции, товар оказывался испорчен, упаковка была в ненадлежащем виде, то с кладовщика списывалась определенная сумма. Такой жесткий контроль позволил навести порядок на предприятии, ликвидировать схемы кражи имущества и дал возможность руководству реально, а не номинально управлять своим бизнесом.

Консалтинговые компании зарабатывают на том, что реально помогают бизнесу решать его вопросы путем внедрения каких-то простых действий. Советы консультантов должны быть эффективными, простыми и недорогими. Если соблюдаются эти принципы, то в консалтинговую компанию выстроится очередь из клиентов. Обычно фирма почти не рекламирует свои услуги, а работает на тех заказах, которые получает благодаря сарафанному радио.

Подбор персонала

Организация успешной консалтинговой компании невозможна без подбора хороших кадров. Консультант — это тот человек, который не в теории, а на практике отлично разбирается в бизнес-процессах и может не только дать совет, но еще и внедрить что-то в реальной жизни. Например, наладить с нуля какой-то новый процесс, которому сотрудники компании могут сопротивляться.

Если говорить о той же компьютерной программе, которая все фиксирует и вычисляет размер заработной платы, то персонал может противиться подобного рода нововведениям. Если инициатива исходит непосредственно от руководства фирмы, то работники могут саботировать происходящее. Увольнять таких людей опасно, ведь когда бухгалтерия и клиентская база ведутся на листочках, то сотрудникам просто уйти, прихватив с собой ценную информацию. В данном случае консалтинговая компания не только дает советы о том, как поступить, но проникая в организацию, налаживает там все процессы своими руками. Отношение к руководству со стороны сотрудников не страдает, бизнес становится более эффективным, а консультант получает свое вознаграждение и покидает проект с новым багажом опыта.

Конечно же, для консалтинговой компании нужны опытные сотрудники, которые уже чего-то добились, не останавливаются перед преградами, привыкли много учиться и работать. Это не рядовой персонал, который легко набрать. Более того, потребуются финансовые гарантии. То есть в расходы на организацию бизнеса нужно сразу же закладывать примерно 3-5 тысяч долларов лишь на одни зарплаты.

Сотрудники получают оплату за выполненную работу, за конкретный проект. Однако поскольку клиентами консалтинговой компании часто является малый и средний бизнес, то могут возникнуть кассовые разрывы. Именно из-за этого и нужно иметь в запасе средства на покрытие первых зарплат собственным консультантам.

Расходы на аренду

Консалтинговая компания редко обходится без офиса в центре. Офис особенно важен, если Вы хотите привлекать солидных клиентов. С представителями малого бизнеса можно встречаться и в переговорных коворкингов, но для завоевания доверия со стороны солидных игроков нужно свое помещение. Аренда офиса будет «съедать» еще примерно 3-4 тысячи долларов в месяц. Однако многое зависит от того, в каком городе Вы находитесь. Цены на аренду офисных помещений серьезно отличаются.

Расходы на рекламу

А вот на этом пункте вполне реально сэкономить. Нужно, правда, уточнить, что как только Вы открываете свою консалтинговую компанию, придется четко понимать то, сколько клиентов в месяц Вы сможете заполучить. Для этого необходимо иметь понимание ценностей своих услуг, сформировать понятный пакет предложений. Например, если Вы работаете в области финансового планирования, то покажите людям то, что они получат за свои деньги. Важно четко и понятно все расписать, а затем сократить тексты до минимума, но при этом не потерять суть. Полученный контент ляжет в основу Вашей посадочной страницы или сайта.

Если Вы уже являетесь опытным специалистом в области финансового планирования, то наверняка имеете хотя бы какую-то базу клиентов. Тогда можно обойтись без рекламы на первых порах, сэкономив примерно 5000$. Если сарафанное радио сработает, то Вы будете обеспечены заказами как минимум на полгода вперед. Если же опыта в какой-то сфере нет, но пока Вы не собираетесь нанимать сотрудников, то возьмите в работу проект любого заказчика на взаимовыгодных условиях. Например, предложите человеку заплатить какой-то минимум или столько, сколько он сам посчитает нужным. Важно получить первые положительные отзывы о своей работе, ведь сарафанное радио в консалтинговом бизнесе работает лучше всего.

Дополнительные статьи доходов

Консалтинговая компания также может неплохо зарабатывать на проведении семинаров, тренингов, обучающих мастер-классов. Например, Вы занимаетесь консалтингом в сфере инвестиций. В этом случае один из способов привлечения клиентов — проведение обучения. Также это и способ дополнительного заработка, если семинар содержит очень ценную информацию, за которую люди готовы платить. На проведении семинаров и лекций можно дополнительно зарабатывать до 20000$ в месяц.

Сколько денег может заработать консалтинговая компания в месяц

Цифры серьезно отличаются, ведь если посмотреть на доходы мировых корпораций в сфере консалтинга и планирования, то можно увидеть цифры с девятью нулями. Однако это лидеры рынка, которые не одно десятилетие развивались и совершенствовались. Если говорить о малом бизнесе, то в первый же месяц активной работы можно рассчитывать на доход в размере до 600000 рублей.

Точные цифры назвать очень сложно, ведь многое зависит от багажа опыта, связей и наработок.

Нужно понимать, что наибольшую сложность в ведении бизнеса в области консалтинга составляет подбор персонала. Консалтинг часто построен на личностных отношениях, а потому люди обращаются к тем, в ком уже уверены. В то же время консультант из известной компании может запросто уволиться и при этом увести с собой всех клиентов, с которыми он уже поработал и подружился. Поэтому многие фирмы предлагают своим лучшим сотрудникам долю в бизнесе. Обычно партнеры работают с равными долями, или же доля собственника может быть чуть больше, но ненамного. Долю в компании обязательно нужно обещать в том случае, если Вы цените конкретного человека. Конечно же, компании сложнее расти, а потому многие консалтинговые фирмы так и остаются небольшими. Однако доходы в размере нескольких десятков тысяч долларов на небольшом бизнесе — это хорошая перспектива.

Выбор выгодной ниши для бизнеса – ответственный шаг для каждого начинающего предпринимателя. С чего начать, сколько денег вложить, как не прогореть, куда двигаться дальше – это только часть вопросов, возникающих на старте предпринимательской деятельности.

Консалтинговый бизнес – одно из интересных направлений деятельности, в которой главный актив – умение грамотно консультировать, причем на уровне эксперта. Здесь масса возможностей для реализации, но есть и свои специфические особенности. Что нужно знать, прежде чем начинать бизнес на консалтинге услуг? Как оформить бизнес и избежать рисков? Откуда брать клиентов и на какой доход рассчитывать? Эти и другие важные нюансы разберем сегодня в статье.

Оказание консалтинговых услуг как бизнес-идея – с чего начать?

Если вы активный пользователь интернета, то знаете, насколько популярен сейчас бизнес на консалтинге услуг. Еще 10 лет назад выбор ниши для консалтинга и способы продвижения своих услуг были достаточно ограничены, но сейчас давать консультации можно из любой точки мира, где есть интернет. То же касается области применения знаний – разнообразие ниш, где вы можете проявить свое экспертное мнение, не ограничено.

Вы определились, что хотите заниматься консалтингом и зарабатывать на этом. Возникает следующий вопрос: что для этого нужно?

• Идея для бизнеса. У вас должна быть четкая идея, в какой области вы будете консультантом и какие проблемы клиентов сможете решить. Это один из самых важных моментов. Ведь от того, насколько востребованы и практически применимы ваши знания зависит, будут ли у вас вообще клиенты.
• Изучите конкурентов. Если вы определились с идеей и знаете, что ваши услуги будут пользоваться спросом, анализируйте своих конкурентов. Как они работают, какие каналы для продвижения используют, кто является их клиентами, какие цены ставят ваши конкуренты на свои услуги. Зная все эти нюансы, вам будет проще сформулировать представление как работает этот рынок конкретно в вашей нише.
• Начните работать. Чтобы начать заниматься консалтингом, вам не обязательно сразу же снимать офис в центре города. Так же не потребуется и обзаводиться всеми возможными специалистами, от маркетолога до менеджера по персоналу. Если у вас есть интернет и компьютер – это все, что нужно для старта. С этим вы можете начинать пробовать себя в этой нише хоть сегодня.

Таким образом, бизнес в сфере консалтинга – один из тех, что не требуют заметных финансовых вложений для запуска. Основные активы здесь – нематериальные. Это ваши знания, аналитическое и логическое мышление, умение структурировать информацию, навыки общения и эффективного взаимодействия с людьми. Ну и, разумеется, на ваш успех будут влиять ваши амбиции и устремления.

Какие услуги консалтинговой компании самые востребованные?

Выбор ниши может быть не так очевиден, если вы у вас есть опыт в разных сферах деятельности или же вы не знаете, что хотите изучать и в каком направлении двигаться дальше. В этом случае вам поможет список самых востребованных направлений в консалтинге.

• Консалтинг в сфере управления. Это один из самых популярных векторов в консалтинге. Эффективное управление персоналом, автоматизация бизнеса, сокращение ненужных кадров, мотивация сотрудников для быстрого достижения поставленных задач – такие проблемы периодически возникают в любом бизнесе, будь это начинающий стартап или большая корпорация.  Если у вас есть опыт в административной работе, вы можете попробовать свои силы в этом направлении.
• Юридические услуги. Консалтинг в этой нише – так же не менее актуальное и востребованное направление. Если вы юрист по профессии – то вы можете начать зарабатывать на консультациях по юридическим вопросам. Главное – правильно позиционировать свои услуги и выгодно отличаться от конкурентов.
• Бухгалтерский учет. Это та сфера, без которой не обходится ни один бизнес. Здесь есть, где развернуться, так как начинающие предприниматели и представители малого бизнеса часто хотят сэкономить на бухгалтере и не нанимать специалиста в штат. Изучайте нюансы своей профессии, то, как и на чем можно сэкономить в бизнесе, и вы не останетесь без клиентов.
• Сфера IT. Это достаточно новое направление, которое с каждым годом набирает обороты. Вопросы программного обеспечения, информационной безопасности, выбор и настройка компьютерной техники и много чего другого входит в зону ответственности IT-консалтинга. Здесь пока не так много конкурентов, но эта ниша стремительно развивается, и если эта тема вам близка – вы можете быстро преуспеть в этой нише.
• Реклама и маркетинг. Эта отрасль переживает сейчас бум популярности. Желающих научиться эффективно продвигать свой бизнес (или чужой) через интернет очень много. Если вы в этом плаваете как рыба, то начав сейчас развиваться как консультант, то при правильной продаже своих услуг вы легко начнете зарабатывать неплохие деньги.

Это одни из самых востребованных направлений в консалтинге на сегодня. Если вы не уверены, что хотите развиваться в одной из этих ниш, а желаете попробовать что-то другое или найти интересную идею для реализации своего бизнеса, то прочтите эту статью о других идеях для бизнеса с нуля в 2018 году. Возможно  она вдохновит вас на что-то уникальное и грандиозное!

Что нужно, чтобы открыть центр консалтинговых услуг: документы, ОКВЭД, разрешения

Если вы решились на открытие консалтингового центра, то вам нужно знать, какие документы и разрешения для этого понадобятся. Как и в любом другом бизнесе, у вас должен быть хоть какой-то стартовый капитал. Без этого вы не сможете зарегистрировать фирму. Ещё одним обязательным элементом для открытия фирмы является банковский счет.

Для оформления вашей деятельности вам потребуется зарегистрировать ИП или ООО. Закон не запрещает индивидуальным предпринимателям заниматься оказанием консалтинговых услуг. Эта сфера деятельности не подлежит лицензированию, а значит, открыта для освоения малому бизнесу. В нашей статье вы сможете узнать, как открыть ИП на пару со своим партнером.

С другой стороны, если ваша душа тяготеет к чему-то более весомому и статусному, можете регистрировать ООО. О том, как это сделать, какие документы понадобятся и  сколько стоит открыть ООО вы легко узнаете, пройдя по этой ссылке. Также вам нужно будет придумать уникальное название для вашей фирмы, которое будет лаконично отражать то, чем вы занимаетесь.

Помимо регистрации ИП или ООО, при оформлении вашего бизнеса понадобится указать нужный класс ОКВЭД. Для консалтинга используют номера: 66, 69, 70, 73, 74, 82. Для выбора нужного подкласса воспользуйтесь общим классификатором.

Какие налоги должен платить владелец консалтинговой фирмы?

При регистрации консалтинговой деятельности в качестве системы налогообложения используют УСН. Это наиболее выгодный и удобный вариант как для ООО, так и для ИП. УСН освобождает владельца ООО от уплаты налога на прибыль, имущество, земельный налог, НДС и некоторых других видов налогов.

Индивидуальный предприниматель также получает право не платить НДС и НДФЛ, а, выбрав объектом налогообложения “доходы минус расходы”, будет вносить в бюджет налог в размере от 5 до 15% фактически полученной прибыли. Ставка зависит от региона, в котором ИП поставлен на учет.

Основные риски и неочевидные особенности бизнеса

Хоть и консалтинговый бизнес сейчас набирает обороты, прежде чем пробовать себя в этой нише, нужно понимать, с какими рисками и непредвиденными обстоятельствами можно здесь столкнуться.

Первая неочевидная особенность состоит в том, что консалтинговая деятельность предполагает постоянный поиск клиентов. Если вы только начинаете свой бизнес, вполне естественно, что их на начальном этапе будет мало. Чтобы ваши клиенты доверяли вам как эксперту, вам придется каждый раз доказывать вашу квалификацию, так как среди консультантов бывает много дилетантов. Своей безответственностью они бросают тень на всех начинающих представителей консалтингового бизнеса. Именно поэтому вам чрезвычайно важно завоевать признание ваших клиентов.

Также вам нужно будет скрупулезно подходить к исчислению и уплате налогов с ваших доходов. Налоговая инспекция с недоверием относится к деятельности консалтинговых компаний, подозревая их в укрытии от уплаты налогов. Поэтому нужно будет внимательно работать с документацией и оформлением договоров с клиентами, а также своевременно подавать налоговые декларации. Подробнее о рисках, которые могут сопровождать открытие собственного дела, можете прочесть в статье о том, как избежать неудач в бизнесе.

Какие каналы продвижения консалтинговой компании самые эффективные?

Если вы хотите эффективно продвигать свои консалтинговые услуги, вам не обойтись без продвижения себя в интернете. При этом вам стоит использовать сразу несколько каналов, а не останавливаться только на одном.

Итак, вот несколько эффективных способов раскрутки консалтингового бизнеса:

• Создайте сайт компании. Каждая фирма, которая хочет получить доверие своих клиентов, должна иметь свой собственный сайт. На этом лучше не слишком экономить и делать его сразу качественно. Также понадобится заниматься его продвижением, чтобы сайт функционировал и в поисковиках был в списке первых.
• Социальные сети и мессенджеры. В эпоху их стремительного развития нужно по максиму использовать возможности сообществ, групп и чатов. Заведите профили вашей компании во всех популярных сетях и регулярно наполняйте их полезным и уникальным контентом, который касается вашей работы. Используйте также таргетированную рекламу как способ привлечь новых заинтересованных подписчиков. В будущем они могут стать вашими клиентами, а такой способ продвижения даст возможность повысить узнаваемость вашего бренда.  
• Выстраивайте длительные отношения с клиентами. Если у вас постоянные крупные клиенты, это повышает к вам доверие и привлекает других потенциальных клиентов, которые могут узнать о вас через знакомых. «Сарафанное радио» всегда является эффективным методом раскрутки любой деятельности.
• Семинары, вебинары, оффлайн и онлайн консультации. Используйте эти каналы продвижения как шанс продемонстрировать ваше экспертное мнение и компетентность. Также это прекрасный способ найти новых клиентов, ведь среди участников таких мероприятий много предпринимателей, которые могут заинтересоваться вашими услугами.
• «Холодные» звонки. Этот способ продвижения уже не такой популярный, как раньше и многих клиентов раздражает, но он тоже даёт свои результаты, поэтому не стоит им пренебрегать.

Основные правила подбора персонала для своей консалтинговой фирмы

К подбору персонала в консалтинговой деятельности стоит подходить серьезно. Вы должны понимать, что консалтинг предполагает наличие у персонала знаний на уровне не просто хорошего, а высококлассного специалиста в своей области.

Если вы хотите, чтобы ваша компания быстро раскрутилась и отбила все затраты на вложения – нанимайте высококлассных специалистов. Пусть вашим лозунгом при отборе сотрудников станет “Только звёзды!”. Ведь именно “звезды”, то есть, самые квалифицированные и профессиональные люди, способны облегчить вам жизнь. С ними меньше проблем, они более целеустремленные и самостоятельные. А это значит, что вам не понадобится постоянно контролировать их работу. Также зачастую их не нужно обучать.

Вы также можете нанять и студентов или новичков в этом деле, однако здесь потребуются время и деньги, чтобы обучить такого специалиста. Да и надзор за их работой вы должны будете осуществлять в большей мере.

Где искать клиентов?

К поиску клиентов стоит подходить креативно и использовать все возможные методы, особенно на старте бизнеса. Помимо основных каналов продвижения, используйте и другие варианты.

• Если ваш бизнес локальный (в рамках города, района), то вы можете проводить бесплатные онлайн тренинги или консультации для предпринимателей.
• Используйте мессенджеры. Мессенджеры сейчас есть практически у всех. Вы можете рекламировать свои услуги в чатах предпринимателей своего города, а также и других населенных пунктов. Такие чаты сложно найти просто через поиск, но их участники – это ваша целевая аудитория предпринимателей.
• Пишите комментарии с предложением своих услуг на сайтах компаний. Вы можете дать несколько рекомендаций по улучшению работы таких компаний. Тем самым вы покажете свою компетентность и возможно заинтересуете потенциального клиента.

Финансовая сторона консалтинга

Финансовый вопрос играет одну из решающих ролей в решении открыть свой собственный бизнес. Консалтинговые услуги – не исключение. Нужно понимать, что вы можете прогореть или ваш бизнес будет не таким удачным, как вам того хочется. Поэтому, открывая своё дело, постарайтесь отложить достаточную сумму денег на случай, если вы окажетесь в убытке, чтобы потом не остаться в кредитах и долгах.

Сколько нужно денег, чтобы открыть свою консалтинговую компанию?

Чтобы ответить на этот вопрос, вам нужно учесть многие факторы: в какой сфере вы оказываете консалтинговые услуги, какое количество персонала вы планируете нанимать, какая будет стоимость аренды офиса, сколько денег потребуется на оргтехнику, мебель, подключение интернета.

Также учитывайте, что вам понадобятся деньги на мероприятия, связанные с оформлением, регистрацией и продвижением бизнеса. В среднем, у вас должно быть не менее 100 тыс. рублей на открытие вашей консалтинговой фирмы.

Как избежать ненужных трат?

Для того, чтобы не спустить весь бюджет компании на ненужные траты, вы должны составить план того, что вам необходимо приобрести. Отметьте в списке то, что будет единоразовыми затратами, а на что придется тратиться ежемесячно. Чем более детально вы распишите эти пункты, тем больше вам удастся сэкономить.

Не забудьте учесть, что у вашей компании должна быть заложена определенная сумма денег на непредвиденные расходы. Также подумайте о том, какую зарплату вы можете себе позволить платить своему персоналу. Если вы поставите слишком высокую оплату труда на старте вашего бизнеса, рискуете обанкротиться до того, как отобьете все первоначальные вложения.

Первопроходцы консалтингового бизнеса советуют на первых порах сэкономить на аренде помещения, а встречи с заказчиками организовывать в кафе либо офисе клиента. И действительно, пока вы не добьетесь более-менее постоянного клиентопотока, нет смысла снимать кабинет и заполнять его мебелью и оргтехникой. Глупо и расточительно сидеть одному в пустом офисе и ждать клиентов.

Более разумным будет вложить деньги в создание и продвижение сайта. И только тогда, когда вы станете узнаваемым консалт-специалистом, можете задуматься о расширении своего бизнеса.

Сколько можно заработать в месяц на оказании консалтинговых услуг?

Заработок на консалтинге сильно зависит от выбранной сферы деятельности, вашей квалификации, наличия клиентов и умения продавать себя как специалиста. Чем востребование вы как профессионал, тем больше вы зарабатываете.

Чтобы не оказаться в убытке даже при большом количестве клиентов, при формировании стоимости услуг нужно учесть ряд факторов: затраты на аренду помещения, оплата труда персонала, ежемесячные платежи. Учитывайте также, сколько времени вы тратите на подготовку одного проекта и сколько уходит на оплату налогов и других вещей. Также не забудьте о затратах на страхование, медицинские и другие возможные расходы.

Если у вас не возникнет особых трудностей с поиском клиентов и другими рабочими моментами, то можно рассчитывать на примерный доход от 100 тыс. рублей в месяц

Заключение

Начать консалтинговую деятельность не так сложно, как кажется на первый взгляд. Но здесь есть свои специфические особенности, которые нужно учитывать, чтобы не оказаться в минусе. Мы рассказали об основных моментах, которые сопровождают предпринимателей на старте консалтингового бизнеса. Если вы будете с умом и всей серьезностью подходить к этому, то вы скоро отобьете свои вложения и выйдете на хороший доход.

Посмотрите видео Михаила Тарханова. Он дает дельные советы о том, как найти клиентов для своего консалт-бизнеса:

Долгое время в России было две индустрии, куда стремились попасть почти все лучшие выпускники главных бизнес-вузов страны. Это инвестиционный банкинг (про него в другой раз) и топовый управленческий консалтинг. Консалтинговые фирмы успешно наращивали объемы проданных проектов и расширяли офисы. Но этот год в России переживут далеко не все из них.

О чем эта статья

Российская отрасль «стратегического и операционного консультирования» (a. k.a. «консалтинг») была на подъеме последние пару десятилетий. Работы для консультантов было хоть отбавляй. Хочешь — копайся в кишках нефтегазовых холдингов и сибирских рудников, хочешь — придумывай экосистемные стратегии для госбанков, а хочешь — и вовсе помогай с выходом на рынки Юго-Восточной Азии продуктовой вертикали какого-нибудь маркетплейса.

Талантливейшие молодые люди выстраивались в очередь на вакансию стажера, лишь бы начать карьеру в престижной фирме с мировым именем. В консалтинговой тусовке даже появился свой феномен — кейс-клубы. В них студенты и выпускники сутками тренировали решение кейсов, чтобы обогнать конкурентов в погоне за заветным оффером. Зачастую встречались уникальные ситуации, когда человек годами не мог пройти отбор, но все равно упорно продолжал решать кейсы и готовиться.

Ковид стал первым черным лебедем. Поначалу рынок был в нокдауне, клиенты массово отменяли проекты: не будешь же Петровичей в цеху по скайпу оптимизировать (хотя и такое бывало — оптимизацию процессов на заводах делали буквально по Зуму).

«Ничто не вечно», — почесали репу смекалистые консультанты, и занялись продажей проектов по антикризисному управлению, адаптации орг. структур под удаленку и развитию сервисов доставки товаров последней мили. Пришлось поднапрячься, но консалтинговая отрасль выжила и массово внедрила новые практики. Некоторые фирмы даже здорово выросли на ковидной суете.

Однако пережить 2022 год российской консалтинговой отрасли было не суждено. Вернее, не суждено было пережить в том виде, в каком мы ее знали последние годы.

А в каком виде российский консалтинг переживет текущие события — это мы сейчас попробуем выяснить.

Небольшой disclaimer. Кто я такой и почему это пишу

В консалтинг я попал сразу после универа. Уже за первый год я успел сделать стратегию крупной пищевой компании, запилить бизнес-модель стартапа на рынке предметов искусства, и даже показать свою невероятно ценную презентацию вице-губернатору одного из далеких российских регионов (раз я все еще жив, значит, он не сильно всматривался в слайды) . Короче говоря, ожидания оправдались на все 146%. Разве что спать 10 часов в неделю мне не очень понравилось (не рекомендую) .

По сегодняшний день я успел поработать в трех очень разных консалтинговых фирмах. За это время у меня успела сложиться картинка об этой самобытной отрасли. Надеюсь, с помощью данной статьи она сложится и у вас.

А чтобы эта картинка получилась максимально полной, я позвал на помощь Анну Саакян. Анна — основатель Costa Case Club, крупнейшего русскоязычного сообщества по подготовке к кейс-интервью в консалтинг, и по совместительству, главного места притяжения консалтинговой тусовки в нашей стране.

Также свою лепту внес Павел Комаровский из RationalAnswer. Он экс-консалтер из McKinsey, так что тоже неплохо знает матчасть.

Консалтинг в России — краткое досье

Сразу оговорюсь. В статье пойдет речь только о бизнес-консалтинге. Многие смежные профессиональные услуги я не буду затрагивать. Например, данная статья не охватывает юридическое консультирование или услуги инвестиционных банков по сопровождению сделок. Это совсем другая история.

Для начала давайте попробуем четко разграничить российский рынок консалтинга. Или, как любят говорить сами консультанты, «структурируем по МЕСЕ».

Итак. До 2022 г. российский консалтинг можно было представить в виде торта. У торта было несколько слоев. Или, как обычно говорят, «эшелонов» или «тиеров».

Далее мы пройдемся по каждому «эшелону». Я насчитал ровно шесть таковых. У каждого есть свои особенности, отличительные черты и признаки, которым компания должна соответствовать, чтобы в него попасть.

Разберем различия между тиерами, а также, чем отличаются отдельные компании внутри каждого из них. Что нужно знать про некоторые самые любопытные компании (рубрика «удивительное рядом») . А также, что будет с каждой из этих фирм после 2022 г.

Первый эшелон (Tier-1) — «Большая тройка»

Самые модные и престижные консалтинговые фирмы. У них самые дорогие проекты, самые лакомые клиенты, и, по слухам, самая высокая концентрация value на 100 грамм распечатанных слайдов.

«Большая тройка» — самые крупные «чисто консалтинговые» компании (чуть ниже объясняю, что здесь имеется в виду под словом «чисто» — см. раздел «Большая четверка»). Выпускники топовых бизнес-ВУЗов в первую очередь несут свои резюмешки именно к ним. Именно эти компании отвечают самыми звонкими и тяжеловесными отказами незадачливым соискателям. Что не мудрено, ведь через работу в данных фирмах проще всего «хакнуть» свою карьеру и вырасти в топ-менеджера за несколько (крайне непростых) лет. И именно здесь платят зарплаты, о которых лучше не рассказывать людям, работающих на «обычных» работах.

Компании «BIG3» имеют сильные практики во всех (или почти во всех) индустриях, продуктовых сегментах, корпоративных функциях и типах задач. Пока одна из многочисленных проектных команд оптимизирует процесс ремонта и технического обслуживания какого-нибудь цеха на сталелитейном заводе, другая — придумывает стратегию вывода на рынок нового бренда зефира в шоколаде.

«Большая тройка» состоит из следующего триумвирата:

В марте 2022 г. McKinsey объявила об уходе из России и релокации сотрудников в другие офисы. BCG и Bain сделали то же самое. Однако в мае стало известно, что несколько российских партнеров McKinsey останутся в России, выкупят российское юрлицо и продолжат бизнес как отдельная компания. Разумеется, костяк офиса будет состоять из консультантов «BIG3», не пожелавших уезжать из России. В рамках новообразованной компании к партнерам из Маков присоединятся и некоторые из оставшихся в России лидеров других компаний «Тройки».

В июне управляющий партнер новой компании Яков Сергиенко (ранее возглавлял российский McKinsey) объявил, что компанию ждет множество масштабных проектов и задач, причем не только в России. А также, что название пока не выбрано — в качестве одной из рабочих версий было предложено «РУБиКон» («Российский управленческий бизнес-консалтинг») .

Вероятно, по мере роста проектов, новосозданная компания будет постепенно «пылесосить» сильнейших консультантов, оставшихся в России. Так что, судя по всему, именно она займет вершину Олимпа новой консалтинговой отрасли в России (станет российским tier-1).

Международный второй эшелон (Tier-2)

Здесь уже все менее однозначно и гораздо более «размыто». Обычно ко «второму эшелону» причисляют глобальные фирмы, которые тоже старые, крутые и престижные, но чуть-чуть не дотягивают до «Тройки» по размеру практик и стоимости проектов.

Хотя зачастую разницы в стоимости проектов (и соответственно — в зарплатах сотрудников) с «Тройкой» может и не быть. Объясняется это тем, что у компаний «второго эшелона» почти всегда есть специализация — либо в конкретной индустрии, либо в отдельной корпоративной функции / типе проектов. Чаще всего бывает так, что какой-то тип задач особенно востребован в определенной отрасли. И наоборот — специализируясь на индустрии, у фирмы заказывают проекты определенной направленности. Поэтому часто происходит специализация и по индустрии, и по функции.

Яркий пример — типичный представитель tier-2 Oliver Wyman. У Wyman сильная практика в области рисков, а риски больше всего интересуют банки. Поэтому большинство проектов в России Вайман делал в банковском секторе. И эти самые риски для банков Вайман делает, возможно, лучше всех на рынке, за что берет вполне заслуженную высокую ставку.

Более того, есть парочка уникальных компаний, которые условно относятся к tier-2, но могут стоить даже дороже «Тройки». Секрет в том, что их компетенции в своих областях прокачаны до максимума.

Давайте подробнее поговорим про ключевых представителей «второго эшелона» глобального консалтинга, работавших в России:

Важный нюанс. Также существуют консалтинговые фирмы, работающие сугубо в границах конкретной индустрии (про них ниже — см. последний раздел). Tier-2 отличаются от таких «моно-отраслевиков» большей гибкостью — хотя компании «второго эшелона» обычно и имеют фокус, они легко могут выходить за его контур.

Российский tier-2 (крепкие российские игроки)

Его зачастую не отделяют от международного «второго эшелона». Но я решил отделить, потому что именно эту категорию скоро пополнят несколько российских фирм, отделившихся от своих международных tier-2 брендов. Также, в ближайшем будущем сюда имеют шанс попасть крепкие российские фирмы, которые сейчас до tier-2 чуть-чуть не дотягивают (условно назовем их «tier-2,5»).

Прямо сейчас можно выделить ровно одну российскую фирму, которая точно попадает под критерии «второго эшелона» — Strategy Partners.

Strategy Partners (SP, ранее SPG). Компания основана в 1994 г. на базе инновационного центра одного из российских институтов. В нулевых завоевала негласный титул главной российской консалтинговой компании, который сохраняла вплоть до текущих событий. Единственная консалтинговая компания, где есть (точнее, был до недавнего времени) президент, а не только партнеры.

Strategy Partners делает широкий спектр стратегических, операционных и трансформационных проектов в различных отраслях. Будучи одной из немногих российских топовых фирм, имела эксклюзивный доступ к проектам в госсекторе и оборонной промышленности (в свое время эти индустрии составляли львиную долю выручки компании) .

В 2010 г. 75% компании купил Сбербанк.

В 2018 г. среди партнеров SP (тогда еще SPG) произошел раскол, и значимая их часть ушла открывать российский офис Arthur D. Little. Вернее, переоткрывать, т. к. ADL заново выходил на российский рынок после многолетнего отсутствия.

После этого SP существенно перетряхнул свой бизнес — нанял новых партнеров, запустил новые практики, а также создал партнерства с несколькими IT-интеграторами и цифровыми сервисами (в результате — усилили свое предложение по цифровой трансформации).

Примерно год назад компанию окончательно выкупил Сбер. Странно, что название не поменяли на СберКонсалтинг, но еще не вечер…

Среди крепких российских фирм, которые условно попадают в «tier-2,5», можно упомянуть SBS Consulting, Neman Group, НЭО Центр, S+ Consulting, O2 Consulting, One Story Consulting и еще несколько имен. Они меньше Strategy Partners, и на них детально останавливаться не будем.

Если я упустил близкую вашему сердцу компанию, и вы хотите исправить эту несправедливость — напишите про нее в комментариях, их тоже читают:)

Третий, четвертый (пятый-десятый) эшелон

Здесь обитает несметное множество российских консультантов разной степени годности. Можно как отыскать вполне достойных исполнителей с адекватным соотношением «цена-качество» и неплохой предметной экспертизой, так и ООО «Рога и копыта», которым лучше так и продолжать «обитать на дне океана».

BIG4 — «Большая четверка»

Начну немного издалека. Путем множественных слияний и поглощений, имевших место в прошлом и даже позапрошлом веках, на мировой арене возникло 5 лидирующих аудиторских компаний:

PriceWaterhouseCoopers (PWC), KPMG (одному Богу известно, как это расшифровывается) , Ernst&Young (EY), Deloitte (им модную аббревиатуру не подогнали) и Arthur Andersen. Последнюю компанию я специально не выделяю жирным, далее объясню почему.

Эта веселая компашка получила название «Большая пятерка» аудиторских компаний.

Эти фирмы аудировали разные крупнейшие корпорации, и в какой-то момент поняли — если нашел косяк в отчетности, то на него можно не только указать, но и помочь исправить. Как именно? Конечно, путем продажи консалтингового проекта. Именно так в каждой из этих компаний появился свой управленческий консалтинг. Еще у них есть налоговое консультирование, финансово-бюджетное сопровождение и прочие около-консалтинговые направления, но нам они не очень интересны.

В 2001 г. случилось «Дело Enron», в результате которого компании Arthur Andersen пришлось закрыться. Вероятно, это был самый громкий скандал в индустрии профессиональных услуг для бизнеса.

Все компании «Четверки» запустили российские офисы еще в самом начале 90-х. Их консалтинговые услуги были существенно дешевле, чем у «Тройки» и Tier-2, но они брали количеством. Зачастую «Четверка» бралась даже не за консалтинг, а за откровенный аутсорс (но, как известно, вэлью не пахнет).

В результате текущих событий российский бизнес «Четверки» (весь — аудит, консалтинг и прочее) отпочковался от глобальных брендов, и теперь продолжит функционировать в виде отдельных компаний.

Их новый нейминг уже известен:

Как вам названия? Вкусовщина, конечно, но как по мне, могли лучше.

Моно-отраслевики и моно-функциональщики

Фирмы, которые делают широкий комплекс задач, но исключительно в одной индустрии или функции. Зачастую это игроки на стыке консалтинга, отраслевых технологически-научных центров или инжиниринговых компаний. Также сюда вполне логично входят консалтинговые подразделения, существующие параллельно с другим «основным» бизнесом компаний — например, Mastercard Advisors в розничном банкинге и платежах или IQVIA в фарме. Разберем несколько примеров:

Я выделил несколько ярких примеров, но на самом деле таких компаний немало — как минимум столько же, сколько в России существует отраслей (а вероятно и того больше). Многие из таких компаний могут быть не слишком популярны в широком консалтинговом кругу, но вполне известны и уважаемы внутри своих отраслей.

Итак, мы разобрали все шесть эшелонов российского управленческого консалтинга (каким он был до февраля 2022 г.). Надеюсь, у вас сложилась ясная картинка. Если остались вопросы — буду рад пояснить и детализировать в комментариях.

Если статья попадёт в топ и наберёт много реакций и комментов — запилю вторую часть, где более детально сфокусируюсь на будущем российского консалтинга: какие проекты в каких индустриях будут наиболее востребованы, как изменится подход корпораций к найму консультантов, и как консультанты будут справляться с возникающими трудностями (вроде потери доступа к глобальным базам знаний).

[Запилил «сиквел» с разбором мифов и стереотипы о консалтинге: Мифы про консалтинг. Не грози заводу с Южного Урала, попивая сок у себя в офисе]

Если статья пришлась вам по душе, то буду благодарен за подписку на мой ТГ-канал Disruptors, где я разбираю происходящее в глобальной и российской экономике, бизнес-среде, отраслях и компаниях (прибегая к здоровому сарказму и не привлекая внимание санитаров) .

Также рекомендую подписаться на ресурсы Costa Case Club. Канал, где вы можете найти множество крутых вакансии для консультантов, бизнес-аналитиков и прочих стратегов, а также чат, где можно быстро найти партнеров для тренировки кейс-интервью.

200К рублей в месяц? 500К рублей? Сколько платят в Тройке? Зарплаты в консалтинге and the like

Так сколько же платят в консалтинге? Сейчас я вам расскажу. Слушайте.

Во время интервью Консалтинг++ я постоянно ссылаюсь на зарплаты в Большой Тройке – «примерно как в Большой Тройке», «чуть больше, чем в Большой Тройке». И вы, конечно, спрашиваете: «Так а сколько платят в Большой Тройке?» 

Вот смотрите.

Давайте нарисуем вот такой вот графичек, который будет отражать зарплату в рублях в месяц, без бонусов, грязными, без учета налогов т.е., годы, стаж – количество лет, которые проработали в фирме. Ноль – это человек, который приходит в фирму. Скорее всего, это либо стажер, либо аналитик. Зарплата у него около 100 тысяч. У стажера чуть меньше, возможно, у аналитика чуть больше – 100-110-120. Вот здесь у нас будет аналитик/стажер.

Что дальше происходит? На протяжение трех лет до ассоциата/консультанта – то есть позиции PostMBAидет рост. Такой достаточно стабильный, не сильно изменяющийся. Где-то процентов на 10, может быть, может быть, чуть больше. Ну, и где-то к третьему году дорастает зарплата, может быть, до 200 с чем-то тысяч. Возможно, даже до 300, если учитывать командировочные, которые тоже платят в консалтинге. То есть я бы отметил к третьему году к концу зарплата будет где-то здесь.

Что дальше? Дальше наступает MBA. Либо повышение до Post-MBAпозиции, либо повышение до Post-MBAпозиции без MBA, и зарплата резко подпрыгивает вверх. Зарплата ассоциата и консультанта и аналогичных позиций где-то от 350, а бывает даже выше, 400-450. То есть я бы отметил вот такой промежуток. И после этого она также постоянно растет с более-менее постоянной скоростью, процентов на 10 в год. Через 2 года уже становишься менеджером. Менеджер зарабатывает 500… наверно, тысяч 500-600, где-то, ну, скорее даже 500. 

Дальше идет постепенный род до младшего партнера, партнера и так далее. Скачков там особо не наблюдается. Большой скачок будет еще при продвижении от партнера до старшего партнера, или директора, как это называется в некоторых компаниях. И директора это люди, которые уже independentlywealthyчто называется. Но я думаю, что это пока нас не сильно касается, поскольку интересующая нас позиция все-таки кроется здесь.

Так вот. Резюмирую. Аналитик – зарплата чуть больше 100 тысяч, где-то 120-130, может быть, 150. Растет она где-то до 250, может, до 300 тысяч через 3 года. 

Ассоциат – зарплата 350-400-450 тысяч, постепенно растет до уровня менеджера где-то через 2 года где-то 500 тысяч. А дальше уже узнаете ссами, когда попадете в консалтинг или похожие компании. Смотрите, лайкайте, подписывайтесь. Если будут вопросы, пишите, с радостью отвечу. 

Нуиstay in touch. Пока!

Консалтинг в России — взлёт и перерождение одной из редких профессий, где можно зарабатывать больше айтишников

Долгое время в России было две индустрии, куда стремились попасть почти все лучшие выпускники главных бизнес-вузов страны. Это инвестиционный банкинг (про него в другой раз) и топовый управленческий консалтинг. Консалтинговые фирмы успешно наращивали объемы проданных проектов и расширяли офисы. Но этот год в России переживут далеко не все из них. Разбираемся, каким был российский консалтинг до 2022 г., и какой он будет теперь.

О чем эта статья

Российская отрасль «стратегического и операционного консультирования» (a. k.a. «консалтинг») была на подъеме последние пару десятилетий. Работы для консультантов было хоть отбавляй. Хочешь — копайся в кишках нефтегазовых холдингов и сибирских рудников, хочешь — придумывай экосистемные стратегии для госбанков, а хочешь — и вовсе помогай с выходом на рынки Юго-Восточной Азии продуктовой вертикали какого-нибудь маркетплейса.

Талантливейшие молодые люди выстраивались в очередь на вакансию стажера, лишь бы начать карьеру в престижной фирме с мировым именем. В консалтинговой тусовке даже появился свой феномен — кейс-клубы. В них студенты и выпускники сутками тренировали решение кейсов, чтобы обогнать конкурентов в погоне за заветным оффером. Зачастую встречались уникальные ситуации, когда человек годами не мог пройти отбор, но все равно упорно продолжал решать кейсы и готовиться.

Бизнес-кейс — обязательный этап отбора в любую консалтинговую компанию. Интервьюер дает задачку с очень размытыми условиями (например, «У металлургического завода упала прибыль, что делать?») , а вам придется найти решение, используя наводящие вопросы и ваш недюжинный ум.

Популярный кейс — «Сколько шариков для пинг-понга влезет в Боинг?». Простите, не удержался. На самом деле эта задачка — лютый баян. Если вам задали ее на интервью, вежливо встаньте, объясните интервьюеру, что вы не сойдетесь характерами, и бегите.

Кейсы — консалтинговый мем №1.

Ковид стал первым черным лебедем. Поначалу рынок был в нокдауне, клиенты массово отменяли проекты: не будешь же Петровичей в цеху по скайпу оптимизировать (хотя и такое бывало — оптимизацию процессов на заводах делали буквально по Зуму).

«Ничто не вечно», — почесали репу смекалистые консультанты, и занялись продажей проектов по антикризисному управлению, адаптации орг. структур под удаленку и развитию сервисов доставки товаров последней мили. Пришлось поднапрячься, но консалтинговая отрасль выжила и массово внедрила новые практики. Некоторые фирмы даже здорово выросли на ковидной суете.

Однако пережить 2022 год российской консалтинговой отрасли было не суждено. Вернее, не суждено было пережить в том виде, в каком мы ее знали последние годы.

А в каком виде российский консалтинг переживет текущие события — это мы сейчас попробуем выяснить.

Небольшой disclaimer. Кто я такой и почему это пишу

В консалтинг я попал сразу после универа. Уже за первый год я успел сделать стратегию крупной пищевой компании, запилить бизнес-модель стартапа на рынке предметов искусства, и даже показать свою невероятно ценную презентацию вице-губернатору одного из далеких российских регионов (раз я все еще жив, значит, он не сильно всматривался в слайды) . Короче говоря, ожидания оправдались на все 146%. Разве что спать 10 часов в неделю мне не очень понравилось (не рекомендую) .

По сегодняшний день я успел поработать в трех очень разных консалтинговых фирмах. За это время у меня успела сложиться картинка об этой самобытной отрасли. Надеюсь, с помощью данной статьи она сложится и у вас.

А чтобы эта картинка получилась максимально полной, я позвал на помощь Анну Саакян. Анна — основатель Costa Case Club, крупнейшего русскоязычного сообщества по подготовке к кейс-интервью в консалтинг, и по совместительству, главного места притяжения консалтинговой тусовки в нашей стране.

Также свою лепту внес Павел Комаровский из RationalAnswer. Он экс-консалтер из McKinsey, так что тоже неплохо знает матчасть.

Консалтинг в России — краткое досье

Сразу оговорюсь. В статье пойдет речь только о бизнес-консалтинге. Многие смежные профессиональные услуги я не буду затрагивать. Например, данная статья не охватывает юридическое консультирование или услуги инвестиционных банков по сопровождению сделок. Это совсем другая история.

Для начала давайте попробуем четко разграничить российский рынок консалтинга. Или, как любят говорить сами консультанты, «структурируем по МЕСЕ».

MECE (Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive) — «взаимно исключающее, совместно исчерпывающее», краеугольный камень подхода консультантов к структурированию своей работы. Тру-консультанты работают, думают, и даже сны видят по MECE (или, как еще говорят, «мисишно») .

Типичный пример использования: «У тебя не мисишная структура презентации, срочно переделывай», — любой менеджер проекта в консалтинге в пятницу вечером.

MECE — консалтинговый мем №2.

Итак. До 2022 г. российский консалтинг можно было представить в виде торта. У торта было несколько слоев. Или, как обычно говорят, «эшелонов» или «тиеров».

Далее мы пройдемся по каждому «эшелону». Я насчитал ровно шесть таковых. У каждого есть свои особенности, отличительные черты и признаки, которым компания должна соответствовать, чтобы в него попасть.

Разберем различия между тиерами, а также, чем отличаются отдельные компании внутри каждого из них. Что нужно знать про некоторые самые любопытные компании (рубрика «удивительное рядом») . А также, что будет с каждой из этих фирм после 2022 г.

Первый эшелон (Tier-1) — «Большая тройка»

Самые модные и престижные консалтинговые фирмы. У них самые дорогие проекты, самые лакомые клиенты, и, по слухам, самая высокая концентрация value на 100 грамм распечатанных слайдов.

Value («вэлью», «вэльюшка») — тот самый секретный ингредиент, которым консультанты наполняют свои слайды прямиком из Святого Грааля. Ради вэлью консультантов и нанимают (но это не точно) .

Вэлью может быть разная — в виде реально ценной рекомендации, в виде авторитетного бренда напротив уже принятого решения топ-менеджмента, или в виде рассказов в высоких кабинетах а-ля «вот стооолько проектов мы купили у Маккинзи в этом году».

Ходят слухи, что самая ценная вэльюшка непременно создается консультантами ночью перед утренней встречей с клиентом.

Value — консалтинговый мем №3.

«Большая тройка» — самые крупные «чисто консалтинговые» компании (чуть ниже объясняю, что здесь имеется в виду под словом «чисто» — см. раздел «Большая четверка»). Выпускники топовых бизнес-ВУЗов в первую очередь несут свои резюмешки именно к ним. Именно эти компании отвечают самыми звонкими и тяжеловесными отказами незадачливым соискателям. Что не мудрено, ведь через работу в данных фирмах проще всего «хакнуть» свою карьеру и вырасти в топ-менеджера за несколько (крайне непростых) лет. И именно здесь платят зарплаты, о которых лучше не рассказывать людям, работающих на «обычных» работах.

Компании «BIG3» имеют сильные практики во всех (или почти во всех) индустриях, продуктовых сегментах, корпоративных функциях и типах задач. Пока одна из многочисленных проектных команд оптимизирует процесс ремонта и технического обслуживания какого-нибудь цеха на сталелитейном заводе, другая — придумывает стратегию вывода на рынок нового бренда зефира в шоколаде.

«Большая тройка» состоит из следующего триумвирата:

• McKinsey&Company («Маки», «Фирма»). Самая известная, крупная, цитируемая и узнаваемая консалтинговая империя. Хотел было написать «самая старая», но нет (об этом позже). По состоянию на февраль 2022 г. московский офис McKinsey насчитывал около 700 консультантов разных грейдов. В России делали проекты во всех индустриях — от рудников и нефтянки до банков, ритейла и фармы. Помимо непосредственно консалтинга, у Маков было отдельное подразделение McKinsey Digital (включавшее направление Advanced Analytics) , где работали дата-саентисты и прочие умеющие кодить технические ребята, а также бенчмарк-агентство для банковской отрасли Finalta, которую Маки приобрели в 2011 г. (а в России запустили пару лет назад) .

• Boston Consulting Group (BCG, «БиСиДжи»). Вторая по крутости фирма в России, которая периодически бросала вызов McKinsey в отдельных практиках. В России у BCG были мощные индустриальная (шахты-заводы-пароходы) и банковская практики, а также неплохие позиции в госсекторе, ритейле и машиностроении. В большинстве других индустрий тоже имели свой кусочек пирога. Как и у McKinsey, было свое цифровое подразделение — BCG Gamma.

• Bain&Company («Бейн»).Третья по крутости фирма «большой тройки», которая, тем не менее, имеет свои сильные центры компетенций. В России у Бейна была самая сильная авиационная практика, которая, говорят, кормила львиную долю офиса (видимо, Бейну в ковид было особенно тяжко) . Также были неплохие практики в других транспортных модальностях, банках, нефтянке, энергетике, ритейле и лакшери-сегменте. Вообще говоря, Бейн сопоставим с Маками и BCG по стоимости и качеству проектов, но вариативность его индустриального калейдоскопа в России чуть ниже. Бейн был основан выходцами из BCG, и это в целом ярко демонстрирует тенденцию — новые сильные консалтинговые фирмы обычно возникают в результате откола части партнеров какой-либо действующей фирмы.

В марте 2022 г. McKinsey объявила об уходе из России и релокации сотрудников в другие офисы. BCG и Bain сделали то же самое. Однако в мае стало известно, что несколько российских партнеров McKinsey останутся в России, выкупят российское юрлицо и продолжат бизнес как отдельная компания. Разумеется, костяк офиса будет состоять из консультантов «BIG3», не пожелавших уезжать из России. В рамках новообразованной компании к партнерам из Маков присоединятся и некоторые из оставшихся в России лидеров других компаний «Тройки».

В июне управляющий партнер новой компании Яков Сергиенко (ранее возглавлял российский McKinsey) объявил, что компанию ждет множество масштабных проектов и задач, причем не только в России. А также, что название пока не выбрано — в качестве одной из рабочих версий было предложено «РУБиКон» («Российский управленческий бизнес-консалтинг») .

Вероятно, по мере роста проектов, новосозданная компания будет постепенно «пылесосить» сильнейших консультантов, оставшихся в России. Так что, судя по всему, именно она займет вершину Олимпа новой консалтинговой отрасли в России (станет российским tier-1).

Международный второй эшелон (Tier-2)

Здесь уже все менее однозначно и гораздо более «размыто». Обычно ко «второму эшелону» причисляют глобальные фирмы, которые тоже старые, крутые и престижные, но чуть-чуть не дотягивают до «Тройки» по размеру практик и стоимости проектов.

Хотя зачастую разницы в стоимости проектов (и соответственно — в зарплатах сотрудников) с «Тройкой» может и не быть. Объясняется это тем, что у компаний «второго эшелона» почти всегда есть специализация — либо в конкретной индустрии, либо в отдельной корпоративной функции / типе проектов. Чаще всего бывает так, что какой-то тип задач особенно востребован в определенной отрасли. И наоборот — специализируясь на индустрии, у фирмы заказывают проекты определенной направленности. Поэтому часто происходит специализация и по индустрии, и по функции.

Яркий пример — типичный представитель tier-2 Oliver Wyman. У Wyman сильная практика в области рисков, а риски больше всего интересуют банки. Поэтому большинство проектов в России Вайман делал в банковском секторе. И эти самые риски для банков Вайман делает, возможно, лучше всех на рынке, за что берет вполне заслуженную высокую ставку.

Более того, есть парочка уникальных компаний, которые условно относятся к tier-2, но могут стоить даже дороже «Тройки». Секрет в том, что их компетенции в своих областях прокачаны до максимума.

Давайте подробнее поговорим про ключевых представителей «второго эшелона» глобального консалтинга, работавших в России:

• Уже упомянутый Oliver Wyman (OW, «Вайманы»). Специализируется на проектах для финансовой отрасли, особенно силен в проектах в рисках и прочих data-driven решениях для банков. Например, Вайманы собаку съели на написании разномастных big data моделей, помогающих банкам скорить заемщика или, к примеру, оценивать его транзакционные предпочтения. В России помимо банков также были проекты в ритейле и нефтянке. Oliver Wyman принадлежит еще более крупной корпорации — американской Marsh McLennan (оказывает услуги страхового брокера и риск-консультанта, напрямую в России представлена не была). После февральских событий Вайманы объявили о полном уходе из России.

• Kearney («Карни»). Пару лет назад называлась A.T. Kearney, но недавно решила убрать первые две буквы. Была основана в 1930-х годах путем отделения от McKinsey ее Чикагского офиса, возглавляемого, собственно, Эндрю Томасом Карни. Специализация Kearney — закупки и цепочки поставок, в этой области они считаются лучшими. А еще консультанты Карни сидели в ламповом кирпичном лофте. Компания пока что формально не ушла (не закрыла российское юрлицо), но сотрудники переехали в другие офисы и делают проекты там.

• Roland Berger. Квадрактиш-практиш-гут консалтинг из Германии. Одна из двух компаний не из Америки в нашем списке (вывод делайте сами) . Глобально сильна в машиностроении, автопроме, транспорте и прочих индустриально-производственных отраслях (но не только) . Похоже, что в России фокус был такой же. Ушла из страны.

• Arthur D. Little (ADL). Старейшая консалтинговая компания, основанная еще в эпоху палеолита американским химиком Артуром Дехоном Литтлом. Всю свою историю ADL делал сильный фокус на проекты и решения, связанные с технологическими инновациями. В 2001 г. компанию купил французский консалтингово-инженерный конгломерат Altran, а в 2011 г. партнеры выкупили фирму обратно. Как вы можете догадаться, в результате этих пертрубаций от того «старого» ADL мало что осталось. Тем не менее, ADL все равно любит ввернуть в свои презентации тезис, что они самые старые (даже McKinsey существенно моложе) и вообще, «с них начался консалтинг». И формально они правы. После февраля 2022 г. глобальный ADL свернул бизнес в России, но часть партнеров осталась, и будет развивать свою компанию.

• Strategy& («Стретеджи Энд»). Образовалась путем покупки аудиторским гигантом PWC консалтинговой фирмы Booz Allen Hamilton. После поглощения провели ребрендинг. В итоге получилась любопытная структура — у PWC и так был свой консалтинг, а Strategy& была аффилирована, но чуть в стороне (и считалась как бы «более элитной» — платили там больше, чем в консалтинге самого PWC). В России у компании была интересная специализация — развитие корпоративных инноваций. Например, проекты по формированию внутренней стартап-экосистемы какого-нибудь банка или венчурного фонда нефтегазового холдинга. И хотя российский бизнес BIG4, включая PWC, в России остался (об этом ниже), Strategy& в стране больше не работает.

• Accenture («Аксенчер», «Аксы»). Крупная глобальная фирма, работающая на стыке консалтинга и IT. Делает проекты разной направленности, но особенно хорошо умеет интегрировать технологические решения, включая IT-системы и всякие ERP. С Accenture нет четкой ясности — иногда ее причисляют к tier-2, а порой выделяют отдельно. Кстати говоря, Аксы сформировались из консалтингового-технологического бизнеса аудиторский фирмы Arthur Andersen (см. раздел «Большая четверка»). Весной этого года Accenture отделил свой российский бизнес.

• Partners in Performance (PiP) . Еще один крайне любопытный зверь. Операционные консультанты из солнечной Австралии, в России в основном специализирующиеся на ковырянии производственных процессов на рудниках и заводах. Хотя их часто и причисляют к tier-2, в своей специализации они котировались не хуже «Тройки», а то и выше. Даже на младшие позиции они нанимали только специалистов с опытом. Свежих выпускников, в отличие от других фирм, не брали. Платили даже выше, чем в «Тройке» — вероятно, именно у них самые высокие зарплаты среди всех консультантов на рынке. Я как-то общался с консультантом из PiP, он рассказывал, что у них есть проработанная методология почти для любого производственного процесса или промышленного оборудования, хотя бы мало-мальски распространенного. Не мудрено, что российский бизнес решил отделиться и продолжить работать самостоятельно под новым брендом Partners in Efficiency (PiEff). Спрос на их услуги сейчас будет большой.

• Alvarez & Marsal. Топовые консультанты в области финансового оздоровления и реструктуризации. Помогали российским компаниям избавляться от токсичных активов и оптимизировать финансовые потоки. Короче говоря, антикризисное управление. Компания ушла из России и теперь активно помогает глобальным брендам сворачивать (или продавать) российский бизнес.

Важный нюанс. Также существуют консалтинговые фирмы, работающие сугубо в границах конкретной индустрии (про них ниже — см. последний раздел). Tier-2 отличаются от таких «моно-отраслевиков» большей гибкостью — хотя компании «второго эшелона» обычно и имеют фокус, они легко могут выходить за его контур.

Российский tier-2 (крепкие российские игроки)

Его зачастую не отделяют от международного «второго эшелона». Но я решил отделить, потому что именно эту категорию скоро пополнят несколько российских фирм, отделившихся от своих международных tier-2 брендов. Также, в ближайшем будущем сюда имеют шанс попасть крепкие российские фирмы, которые сейчас до tier-2 чуть-чуть не дотягивают (условно назовем их «tier-2,5»).

Прямо сейчас можно выделить ровно одну российскую фирму, которая точно попадает под критерии «второго эшелона» — Strategy Partners.

Strategy Partners (SP, ранее SPG). Компания основана в 1994 г. на базе инновационного центра одного из российских институтов. В нулевых завоевала негласный титул главной российской консалтинговой компании, который сохраняла вплоть до текущих событий. Единственная консалтинговая компания, где есть (точнее, был до недавнего времени) президент, а не только партнеры.

Партнер — высшая ступень консалтинговой карьеры. В какой-то момент толковым старшим сотрудникам консалтинговой фирмы предлагают выкупить долю компании взамен на участие в прибыли. Именно так становятся партнерами.

Партнеры отвечают за развитие бизнеса компании, в крупных фирмах — обычно в рамках одной или нескольких индустриальных или функциональных практик. Партнеры продают проекты, привлекают новых клиентов и являют собой «лицо» компании на разномастных мероприятиях. А еще они очень любят добавлять к проектной презентации очень ценные комментарии (обычно действительно ценные), которые команда проекта внедряет по ночам и в выходные.

Карьерный трек «от стажера до партнера» за Х лет — консалтинговый мем №4.

Strategy Partners делает широкий спектр стратегических, операционных и трансформационных проектов в различных отраслях. Будучи одной из немногих российских топовых фирм, имела эксклюзивный доступ к проектам в госсекторе и оборонной промышленности (в свое время эти индустрии составляли львиную долю выручки компании).

В 2010 г. 75% компании купил Сбербанк.

В 2018 г. среди партнеров SP (тогда еще SPG) произошел раскол, и значимая их часть ушла открывать российский офис Arthur D. Little. Вернее, переоткрывать, т. к. ADL заново выходил на российский рынок после многолетнего отсутствия.

После этого SP существенно перетряхнул свой бизнес — нанял новых партнеров, запустил новые практики, а также создал партнерства с несколькими IT-интеграторами и цифровыми сервисами (в результате — усилили свое предложение по цифровой трансформации).

Примерно год назад компанию окончательно выкупил Сбер. Странно, что название не поменяли на СберКонсалтинг, но еще не вечер…

Среди крепких российских фирм, которые условно попадают в «tier-2,5», можно упомянуть SBS Consulting, Neman Group, НЭО Центр, S+ Consulting, O2 Consulting, One Story Consulting и еще несколько имен. Они меньше Strategy Partners, и на них детально останавливаться не будем.

Если я упустил близкую вашему сердцу компанию, и вы хотите исправить эту несправедливость — напишите про нее в комментариях, их тоже читают:)

Третий, четвертый (пятый-десятый) эшелон

Здесь обитает несметное множество российских консультантов разной степени годности. Можно как отыскать вполне достойных исполнителей с адекватным соотношением «цена-качество» и неплохой предметной экспертизой, так и ООО «Рога и копыта», которым лучше так и продолжать «обитать на дне океана».

BIG4 — «Большая четверка»

Начну немного издалека. Путем множественных слияний и поглощений, имевших место в прошлом и даже позапрошлом веках, на мировой арене возникло 5 лидирующих аудиторских компаний:

PriceWaterhouseCoopers (PWC), KPMG (одному Богу известно, как это расшифровывается) , Ernst&Young (EY), Deloitte (им модную аббревиатуру не подогнали) и Arthur Andersen. Последнюю компанию я специально не выделяю жирным, далее объясню почему.

Эта веселая компашка получила название «Большая пятерка» аудиторских компаний.

Эти фирмы аудировали разные крупнейшие корпорации, и в какой-то момент поняли — если нашел косяк в отчетности, то на него можно не только указать, но и помочь исправить. Как именно? Конечно, путем продажи консалтингового проекта. Именно так в каждой из этих компаний появился свой управленческий консалтинг. Еще у них есть налоговое консультирование, финансово-бюджетное сопровождение и прочие около-консалтинговые направления, но нам они не очень интересны.

В 2001 г. случилось «Дело Enron», в результате которого компании Arthur Andersen пришлось закрыться. Вероятно, это был самый громкий скандал в индустрии профессиональных услуг для бизнеса.

Enron — американская энергетическая компания, которая в конце девяностых занималась крупной фальсификацией отчетности, крутя оффшорные схемы и вводя в заблуждение инвесторов. Arthur Andersen помогала ей в этом гнусном деле. Возможно, помогала неумышленно, но верится в это с трудом.

Когда все вскрылось, обе компании закончили свое существование. Многих участников махинаций посадили, а вице-президент Энрон и вовсе наложил на себя руки.

В результате, на обломках части консалтингового бизнеса Arthur Andersen возник Accenture, а аудиторская «Большая пятерка» стала «Большой четверкой».

Все компании «Четверки» запустили российские офисы еще в самом начале 90-х. Их консалтинговые услуги были существенно дешевле, чем у «Тройки» и Tier-2, но они брали количеством. Зачастую «Четверка» бралась даже не за консалтинг, а за откровенный аутсорс (но, как известно, вэлью не пахнет).

В результате текущих событий российский бизнес «Четверки» (весь — аудит, консалтинг и прочее) отпочковался от глобальных брендов, и теперь продолжит функционировать в виде отдельных компаний.

Их новый нейминг уже известен:

• PWC превратился в «Технологии Доверия».

• E&Y стал называться «Б1».

• KPMG стал «KEPT» (Knowledge — Excellence — Professionalism — Technology).

• Deloitte — «ДРиТ» (Деловые решения и технологии).

Как вам названия? Вкусовщина, конечно, но как по мне, могли лучше.

Моно-отраслевики и моно-функциональщики

Фирмы, которые делают широкий комплекс задач, но исключительно в одной индустрии или функции. Зачастую это игроки на стыке консалтинга, отраслевых технологически-научных центров или инжиниринговых компаний. Также сюда вполне логично входят консалтинговые подразделения, существующие параллельно с другим «основным» бизнесом компаний — например, Mastercard Advisors в розничном банкинге и платежах или IQVIA в фарме. Разберем несколько примеров:

• Mastercard Advisors. Консалтинговый бизнес всем известной платежной системы. Ребята поняли, что банкам можно не только платежные карточки выпускать, но еще и проекты продавать. Тем более, что в отличие от обычных фирм, хорошо реализованные проекты в итоге принесут выгоду самому Mastercard (ведь прибыль компании — производная от результатов банков). До 2020 года российский офис едва ли насчитывал 10 человек, но за последние два года вырос до 50. В итоге получилась одна из сильнейших команд в розничном банкинге на рынке. В апреле Mastercard объявил об уходе из России, и консалтинговый бизнес не стал исключением. К слову, у Visa есть похожий консалтинговый юнит, но в России он совсем маленький (до февраля как раз планировали расширяться, но не судьба).

• IQVIA Consulting. Консалтинговое подразделение корпорации IQVIA. IQVIA занимается контрактными исследованиями в фармацевтике и коммерциализацией фармацевтических препаратов. Консалтинг они делают, само собой, тоже в фарме. Учитывая специфику этой отрасли, большое внимание уделяется стратегиям R&D (по-русски «НИОКР»), а также различным аспектам вывода на рынок всяческих лекарств.

• IBM Interactive Experience (IBM iX). Консалтинг компании IBM. Как вы уже догадались, помогает клиентам решать задачи, связанные с цифровыми улучшениями. IT-стратегии, цифровые трансформации (всей компании или отдельной функции), внедрение отдельных digital-инструментов и все такое.

• VYGON Consulting. Российская фирма, работающая в ресурсно-энергетической отрасли (ТЭК). Внутри ТЭК чего только не делают — от корпоративных стратегий и аналитической поддержки органов власти до создания отраслевого интеллектуального капитала (скажем, исследования рынка какого-нибудь отдельного углеводорода) и проведения профильных мероприятий.

• Экопси. Также российская компания, решающая любые задачи, связанные с улучшением HR-функции (т.е. Экопси — «моно-функциональщики»). Повышают эффективность процессов управления персоналом, внедряют системы автоматизации HR, разрабатывают корпоративную культуру «под ключ» (даже такое бывает) и программы обучения и развития персонала.

Я выделил несколько ярких примеров, но на самом деле таких компаний немало — как минимум столько же, сколько в России существует отраслей (а вероятно и того больше). Многие из таких компаний могут быть не слишком популярны в широком консалтинговом кругу, но вполне известны и уважаемы внутри своих отраслей.

---

Итак, мы разобрали все шесть эшелонов российского управленческого консалтинга (каким он был до февраля 2022 г.). Надеюсь, у вас сложилась ясная картинка. Если остались вопросы — буду рад пояснить и детализировать в комментариях.

Если статья попадёт в топ и наберёт много реакций и комментов — запилю вторую часть, где более детально сфокусируюсь на будущем российского консалтинга: какие проекты в каких индустриях будут наиболее востребованы, как изменится подход корпораций к найму консультантов, и как консультанты будут справляться с возникающими трудностями (вроде потери доступа к глобальным базам знаний).

---

Если статья пришлась вам по душе, то буду благодарен за подписку на мой ТГ-канал Disruptors, где я разбираю происходящее в глобальной и российской экономике, бизнес-среде, отраслях и компаниях (прибегая к здоровому сарказму и не привлекая внимание санитаров) .

Также рекомендую подписаться на ресурсы Costa Case Club. Канал, где вы можете найти множество крутых вакансии для консультантов, бизнес-аналитиков и прочих стратегов, а также чат, где можно быстро найти партнеров для тренировки кейс-интервью.

Дисклеймер

Любая финансовая модель — компромисс между точностью расчета и простотой. Описанная в этой статье финансовая модель и подход к её построению не претендует на полноту и высокую точность, а носит оценочный, упрощенный характер.

Введение

На примере небольшой компании-разработчика ПО под названием СмартСофт построим упрощенную финансовую модель и определим основные параметры, влияющие на рентабельность бизнеса.

Компания СмартСофт — выдуманная, все совпадения случайны.

Непосредственно проектами в СмартСофт занимается 10 человек. Это руководители проектов, разработчики, аналитики и тестировщики. Еще есть бухгалтер, юрист, офис менеджер и генеральный директор.

Компания снимает офис в бизнес-центре класса «А», располагает бюджетом на рекламу и маркетинг.

Цель модели — определить, сколько СмартСофт должна зарабатывать на проектах, чтобы обеспечить заданный уровень операционной рентабельности.

По ссылке можно скачать Excel-таблицу, подставить в неё параметры и получить показатели для вашей организации.

Особенности бизнеса профессиональных услуг

В консалтинговых компаниях, а если шире — в Professional Services, как правило, практикуется проектный подход к работе с клиентами. Проведение аудита и подготовка отчетности по МСФО, проектирование нового здания, вывод на рынок нового продукта, разработка информационной системы — всё это примеры проектов из сферы Professional Services. Можно сказать, что проекты в Professional Services нацелены на создание интеллектуального продукта или услуги.

Вторая особенность Professional Services — проекты реализуются за счет времени, знаний, компетенций и опыта сотрудников. Проект разработки и внедрения управленческой отчетности не требует закупки материалов, организации логистики и аренды складских помещений, но требует времени и интеллектуальных усилий аудиторов, аналитиков, финансовых консультантов и других участников команды.

Время сотрудников в Professional services — основной производственный ресурс. Этот ресурс ограниченный — сотрудники при всём желании не могут работать больше 24 часов в сутки. Кроме того, этот ресурс не бесплатный — как минимум, за время сотрудники получают зарплату.

На верхнем уровне абстракции, для собственника, бизнес консалтинговой компании выглядит так: компания «закупает» время у сотрудников, а затем продает клиентам в составе проектов. При этом выручка от продажи должна покрывать затраты на «закупку» времени, на накладные и административные расходы, и оставлять собственнику хотя бы минимальную прибыль.

Рентабельность бизнеса в Professional Services зависит от рентабельности каждого отдельного проекта.

Рентабельность

Рентабельность бизнеса определяется простой формулой:

Рентабельность = Прибыль / Выручка

Прибыль, в свою очередь, это выручка за вычетом затрат:

Рентабельность = (Выручка — Затраты) / Выручка

В рамках модели будем считать, что выручку компания получает только от реализации проектов.

Затраты можно разделить на две категории: прямые и косвенные.

Прямые затраты — те, что можно непосредственно отнести к какому-либо проекту. Например, если в рамках проекта привлекаются подрядчики, то оплата их работ будет относиться к прямым затратам.

Как правило, в Professional Services, основная статья прямых затрат — себестоимость труда сотрудников, вовлеченных в проект. С некоторой долей натяжки можно сказать, что это те самые затраты на «закупку» времени сотрудников. Так как себестоимость — основная статья прямых затрат, выделим её отдельно, а все остальные прямые затраты отнесем к категории «Прочие прямые затраты»:

Прямые затраты = Себестоимость труда + Прочие прямые затраты

Косвенные затраты — те, что нельзя в явном виде отнести к какому-либо проекту. Например, аренда офиса или оплата труда бэк-офисных подразделений (бухгалтерии, юридической службы и т. д.). Косвенные затраты делятся на Административные и Накладные.

Косвенные затраты = Административные затраты + Накладные затраты

В зависимости от того, какие затраты учитываются при расчете, выделяют валовую и операционную рентабельность:

Валовая рентабельность = Валовая прибыль / Выручка
= (Выручка — Прямые затраты) / Выручка
= (Выручка — Себестоимость труда — Прочие прямые затраты) / Выручка

Операционная рентабельность = Прибыль / Выручка
= (Валовая прибыль — Косвенные затраты) / Выручка
= ( Выручка — Себестоимость труда — Прочие прямые затраты — Накладные затраты — Административные затраты) / Выручка

Таким образом, валовая рентабельность показывает эффективность реализации проектов, а операционная рентабельность — эффективность бизнеса в целом.

Утилизация

Утилизация — ключевой показатель эффективности использования времени сотрудников в Professional Services. Утилизация (от английского «utilization» — применение, полезное использование) показывает, какую долю времени сотрудник тратит на оплачиваемые проекты.

Другими словами, утилизация показывает, какую долю «закупленного» у сотрудника времени компании удалось продать клиенту.

Утилизировать на коммерческих проектах всё время сотрудников невозможно. Как минимум потому, что сотрудники уходят в ежегодные отпуска. Кроме того, время может тратиться на обучение и наставничество, пресейлы, внутренние проекты и организационные мероприятия. Подобные активности не оплачиваются клиентами, а значит снижают утилизацию.

Себестоимость неутилизированного времени — накладные затраты компании. В связи с этим компания объективно заинтересована в том, чтобы утилизация сотрудников была максимальна.

С другой стороны, у сотрудников должно оставаться время на развитие и организацию собственной работы. Постоянная работа с утилизацией близкой к 100% приводит к быстрому выгоранию.

Для определения целевых значений утилизации рекомендуется выделять категории квалификации (грейды) и для каждого грейда устанавливать свое целевое значение:

Предположим, что все сотрудники «СмартСофт», вовлеченные в проекты, работают по стандартному графику: 40 часов в неделю (5 рабочих дней по 8 часов и 2 выходных). В каждом отдельном месяце разное количество рабочих дней и, соответственно, рабочих часов, но в среднем каждый рабочий месяц при 40-часовой рабочей неделе содержит 164 рабочих часа.

Запланируем утилизацию по сотрудникам «СмартСофт» и рассчитаем среднее количество утилизируемых и неутилизируемых часов в месяц по каждому специалисту:

Себестоимость

Себестоимость проекта определяется объемом вложенных в проект трудовых ресурсов. Если сотрудник принимает участие одновременно в нескольких проектах, возникает задача определения доли времени, затраченной на каждый из проектов. Эту долю времени можно оценивать экспертно, но более точные результаты дает налаженный процесс учета рабочего времени.

Как правило, учет рабочего времени ведется в часах. По итогам месяца компания получает представление о том, какой объем часов был затрачен сотрудниками на те или иные проекты.

Для того, чтобы рассчитать себестоимость проекта, нужно умножить количество часов, затраченных сотрудником на проект, на ставку себестоимости часа работы сотрудника.

Ставка себестоимости показывает, сколько стоит один час работы этого сотрудника для компании. Пользуясь введенной ранее аналогией, это ставка, по которой компания «закупает» каждый час сотрудника.

В нашей модели в расчет ставки себестоимости часа будем включать только прямые затраты на сотрудника (ФОТ и связанные с ним отчисления, дополнительные выплаты). Рассчитывать будем усредненную управленческую ставку.

Например, Руководитель проектов 5-го грейда в СмартСофт имеет ежемесячный оклад 273 420 ₽ с учетом всех отчислений. Раз в год он получает премию 546 840 ₽ (тоже с учетом всех отчислений). Тогда:

Полная сумма затрат на сотрудника в месяц = 273 420 + 546 840 / 12 = 318 990 ₽

Ставка себестоимости = 318 990 / 168 = 1945 ₽ в час.

Рассчитаем ставки себестоимости для всех сотрудников СмартСофт:

Полная сумма ежемесячных затрат включат в себя оклад и среднемесячную премию сотрудников с учетом НДФЛ и все связанные с этими выплатами отчисления.

Целевая операционная рентабельность

Целевая операционная рентабельность — параметр модели, от которого будем отталкиваться в дальнейших расчетах. Целевую операционную рентабельность, как правило, определяют собственники или топ-менеджеры. Определяя целевую операционную рентабельность, мы фиксируем, какая отдача ожидается от средств, затраченных на ведение бизнеса.

Пусть целевая операционная рентабельность СмартСофт составит 15%.

Это значение нам понадобится далее, запомним его:

15 % Целевая операционная рентабельность

Административные затраты

Административные затраты могут отличаться от месяца к месяцу. Например, СмартСофт может платить за аренду офиса не ежемесячно, а раз в квартал. Для расчетов в рамках модели оценим усредненные ежемесячные административные затраты:

Добавим к административным затратам расходы на ФОТ сотрудников бэк-офиса. Например, зарплата генерального директора с учетом всех налогов и отчислений составляет 390 600 ₽ в месяц. Дополнительно, раз в год Генеральный директор получает бонус в размере 781 200 ₽ В таком случае среднемесячные затраты на ФОТ генерального директора составят:

390 600 + 781 200 / 12 = 455 700 ₽

Общая сумма административных затрат СмартСофт составит: 983 010 ₽

Это значение нам понадобится далее, запомним его:

983 010 ₽/мес. Административные затраты

Накладные затраты

Оценим средние ежемесячные накладные затраты.

Для упрощения модели будем считать, что накладные затраты определяются только неутилизированными часами.

Рассмотрим на примере Аналитика-стажера из «СмартСофт». Ранее мы определили его целевую утилизацию — 40%. Значит в месяц в среднем у него 98 неутилизированных часов. Это может быть обучение, внутренние задачи, внутренние проекты и тому подобное.

Себестоимость этих неутилизированных часов отнесем на накладные расходы. Расчет достаточно простой: количество неутилизируемых часов умножим на ранее определенную ставку себестоимости этого сотрудника:

98 * 516 = 50 568 ₽ в месяц.

Выполним аналогичный расчет для всех сотрудников:

Таким образом, общая себестоимость неутилизируемых часов в месяц составит 586 869 ₽ Эту сумму отнесем к накладным ежемесячным затратам.

Это значение нам понадобится далее, запомним его:

586 869 ₽/мес. Накладные затраты

Себестоимость труда по проектам

Ранее мы определили целевую утилизацию для каждого сотрудника. Напомним, что утилизированные часы — это часы, затраченные сотрудниками на оплачиваемые проекты. А так как мы знаем целевой объем часов, ежемесячно затрачиваемых сотрудниками на коммерческие проекты, и знаем ставки себестоимости сотрудников, мы можем рассчитать усредненные ежемесячные прямые затраты на проекты по статье «Себестоимость труда»:

Просуммировав значения, получим общую целевую ежемесячную себестоимость всех проектов при заданном уровне утилизации сотрудников: 1 220 739 ₽/мес.

Это значение нам понадобится далее, запомним его:

1 220 739 ₽/мес. Себестоимость труда

Прочие прямые затраты

Для упрощения модели, будем считать, что в проектах СмартСофт нет прямых затраты, кроме себестоимости труда.

Это упрощение допустимо, так как хорошая практика — явным образом выставлять прочие прямые затраты к оплате клиенту.

Например, если проект предполагает командировку, затраты на её организацию включаются в бюджет проекта отдельной строкой и выставляются к оплате клиенту. Таким образом, прямые затраты компенсируются и их можно не принимать во внимание в расчетах.

Целевая выручка

Вернемся к формуле расчета операционной рентабельности:

Операционная рентабельность
= (Выручка — Себестоимость труда — Накладные затраты — Административные затраты) / Выручка

Путем нехитрых преобразований получим формулу для расчета выручки:

Выручка = (Себестоимость труда + Накладные затраты + Административные затраты) / (1 — Операционная рентабельность)

В предыдущих разделах мы определили все переменные, необходимые нам для расчета целевой выручки СмартСофт:

• Целевая операционная рентабельность: 15%
• Административные затраты: 983 010  ₽/мес.
• Накладные затраты: 586 869 ₽/мес.
• Себестоимость труда: 1 220 739 ₽/мес.

Подставим все эти значения в формулу и определим, какую выручку СмартСофт должен в среднем получать в месяц для обеспечения целевой операционной рентабельности:

Выручка = 2 790 618 / (1 — 0,15) = 3 283 080 ₽/мес.

Это значение нам понадобится далее, запомним его:

3 283 080 ₽/мес. Целевая выручка

Целевая валовая рентабельность

Вспомним формулу для расчета валовой рентабельности проектов:

Валовая рентабельность = Валовая прибыль / Выручка
= (Выручка — Прямые затраты) / Выручка
= (Выручка — Себестоимость труда) / Выручка

В предыдущих разделах мы определили все переменные, необходимые нам для расчета целевой валовой рентабельности по проектам СмартСофт:

• Выручка: 3 283 080 ₽/мес.
• Себестоимость труда: 1 220 739 ₽/мес.

Подставим все эти значения в формулу и определим целевую валовую рентабельность проектов СмартСофт:

Валовая рентабельность = (3 283 080 — 1 220 730) / 3 283 080 = 0,63

Таким образом, в условиях СмартСофт, для обеспечения операционной рентабельности в 15% каждый отдельный проект должен выполняться с валовой рентабельностью 63%.

Это значение нам понадобится далее, запомним его:

63% Целевая валовая рентабельность

Тарифные ставки

Тарифная ставка — стоимость часа работы сотрудника для клиентов. Самый распространенный способ оценки стоимости проекта для клиента — оценить плановые трудозатраты на проект в разрезе ролей и грейдов, а затем умножить плановые трудозатраты на тарифные ставки по каждой роли и грейду.

Тарифная ставка включает в себя:

• Норму валовой рентабельности;
• Себестоимость.

Рассмотрим порядок расчета тарифной ставки на примере Аналитика 1-го грейда (стажер). Ранее мы определили, что ставка себестоимости такого специалиста составляет 437 ₽/час.

СмартСофт должна достигать целевой валовой рентабельности 70%, значит нужно закладывать норму рентабельности в тарифную ставку каждого часа. Следовательно, если привести расчеты к одному часу, получим следующую формулу:

0,63 = (Тариф — 437) / Тариф

Простое преобразование дает нам формулу для расчета Тарифа для Младшего Аналитика:

Тариф = 437 / (1–0,63) = 1 181 ₽/час

Выполнив аналогичные расчеты, получим тарифные ставки для всех сотрудников СмартСофт:

Вид	Ставка	Сумма
Средняя начисленная зарплата профессии «консалтинг»		62 598.17 руб.
Удержан НДФЛ	13%	8 137.76 руб.
Выплачено на руки		54 460.41 руб.
Отчисления на обязательное пенсионное страхование	22%	13 771.60 руб.
Отчисления на обязательное медицинское страхование	5,1%	3 192.51 руб.
Отчисления по временной нетрудоспособности	до 2,9%	1 815.35 руб.
Отчисления по травматизму	от 0,2%	125.20 руб.