Сколько в компании обычно высокомотивированных сотрудников

После публикации випинтервью Грегори Райтера с его утверждениями о том, что в компаниях обязательно есть «яйцеголовые», которые и есть «соль бизнеса», получил немало ремарок уважаемых экспертов о том, что они не только не во всем согласны с ним, но и порой совсем иначе думают. Андрей Яцевич поразил нас обстоятельностью подхода к теме и раскрыл ее гораздо шире, чем мы изначально планировали. Надеемся, что продолжение дискуссии вас не разочарует.

— Вероятно, персонал и можно поделить на некие категории, но, на мой взгляд, важнее выделить для себя, кто более продуктивен, а кто — менее. Очень опасно ставить клише: этот — посредственный, относится к категории низкопродуктивных — значит, и поручать ему ничего не надо. Задачи надо распределять по способностям. Если у сотрудника есть потенциал — его надо развивать. Давать больше ответственности, подвергать рискам, учить. Если этого не делать, не воспитывать, не мотивировать — шансов на результат нет. Если в сотрудника поверить, поручить ему серьезных клиентов, контролировать, поддерживать, вероятность отдачи будет больше. Все люди индивидуальны, и к каждому нужен свой подход. Чем больше вкладываешь, тем больше можешь рассчитывать на результат. Руководитель старается сразу определить, какие и сколько усилий надо вложить. Это видно по личностным качествам человека, по его внутреннему содержанию. Как правило, пришедший на работу начинает с нуля. У одного получается, у другого нет. Один приходит с четкой внутренней мотивацией на результат, на активную работу, на отдачу, другой создает видимость работы.

При этом не всегда тот, кто обладает лучшими способностями, будет более эффективен. На практике, более продуктивный сотрудник — тот, кто более увлеченно работает и сосредотачивается на текущих делах. Может, работник чтото и не поймет сразу, чтото у него и не получится, но он возьмет упорством, терпением, целеустремленностью и трудолюбием.

Вряд ли существуют очевидные критерии, по которым, например, на собеседовании можно четко определить эффективность будущего сотрудника. Иногда продуктивный сотрудник не многословен. Он и не должен быть болтуном, склонным пообсуждать любые темы. Когда кандидат отвечает быстро, но не по теме, перебивает и не умеет слушать, то, скорее и работать будет в том же духе — поверхностно и не в тему. Переделывать или учить таких достаточно сложно. Для специалиста важно вникать в суть вопросов, понимать их содержание. Если дело связано с технологиями — досконально разбираться в технических аспектах. Если с продажами — в торговле, если с рекламой — в рекламном рынке. При этом на первоначальном этапе у специалиста может и не быть искрометных мыслей, он не будет быстро отвечать на вопросы, но если он будет тщательно изучать свое дело, стараться вникнуть и понять процессы, то в будущем от такого следует ожидать результата.

Людей с псевдопродуктивностью много. В компаниях, работающих в условиях жесткой конкуренции на рынке, персонал, имитирующий бурную деятельность, просто не приживается. Работник с отсутствием внутренней мотивации, как бы он ни пытался демонстрировать свою активность, будет иметь посредственные результаты.

Далее, как мне кажется, вопрос руководителя — или он пытается побудить, замотивировать к работе человека, или расстается с ним. Любой здравомыслящий руководитель будет бороться с такими. У каждого получается по разному. Не думаю, что есть какойто уникальный способ или рецепт решать эту проблему. Система же мотивации не должна привязываться только к материальному вознаграждению. Важен комплексный подход. И если есть понимание, что специалиста можно развить, в нем есть потенциал — не надо жалеть ни сил, ни времени.

Джек Уэлч считал, что в любой компании 20 процентов высокоэффективных работников — это управленцы. 70 процентов сотрудников со средней эффективностью. И 10 процентов низкоэффективных работников. Интересно, на основании чего сделана такая градация — исходя из анализа персонала на какихто предприятиях? Мне кажется, процент высокопродуктивных менеджеров не более 5 в любой компании. Все остальные — это специалисты, которые с наибольшим или наименьшим успехом делают свое дело. Но тон этому делу задают именно эти 5 %. В некоторых компаниях их меньше, но никак не больше.

Система мотивации. Средних сотрудников реально вывести в высокоэффективные, но только надо понимать, что система мотивации или стимулирования не должна ограничиваться одним механизмом, связанным с привязкой к результату и оплате труда по фиксированным показателям. Должен быть комплексный подход. Мы ведь воспринимаем многие вещи не только на уровне расчетов и материальных ценностей. Иногда надо эмоционально дать понять, что компания нуждается в этом сотруднике и ценит его. Создайте благоприятные для работы условия, начиная с рабочего места и заканчивая интересной корпоративной жизнью. Чтобы специалист понимал, что от него не только сухо требуются показатели, но к нему и относятся как к личности: интересуются его делами, семьей, проблемами и прочим, а не считают «частью механизма». Персонал должен ощущать, что в него верят и на него рассчитывают.

Как сформировать лучшую команду. Очевидно — команду формирует лидер. От него зависит, насколько команда будет эффективна. Как лидер организует работу — 
такой результат и будет. Лидер благодаря своим личностным качествам, жизненному опыту, интуиции глубоко понимает бизнеспроцессы и разбирается в людях. Он должен расставить задачи таким образом, чтобы с каждого, даже низкопродуктивного, сотрудника получать максимально высокий эффект, который он только может дать.

Я с таким не сталкивался, но, наверное, есть примеры, когда высокоэффективный сотрудник подчиняется посредственному руководителю. Недавно на специализированной выставке в «Крокусе» в общении с собственником смежного бизнеса, он признался, что некоторыми его фирмами руководят люди, которых давно пора менять. Но в силу обстоятельств: ктото курирует «чувствительные» вопросы, ктото уже вник в бизнеспроцессы, и на нем лежат специфические задачи, когото просто некем заменить. В результате понимание посредственности управленца есть, но в силу ряда причин он продолжает работать и руководить персоналом, где возможно и есть более эффективные специалисты, чем он сам.

Когда компания с системой МЕРИТОКРАТИИ идет к упадку. Учитывая, что главное в любом деле — извлечение прибыли, то и процессы регулируются в соответствии с этой целью. Надо оптимизировать расходы. Увеличивать: доходы, объем продаж, добавочную стоимость своей продукции. Когда наступают сложные условия, при которых прибыль сокращается под давлением внешних обстоятельств (конкуренция, стагнация рынка, внутренние проблемы), любой управленец думает, как ему оптимизировать издержки. Естественно, это относится и к персоналу. Если есть малоэффективные сотрудники (в отношении которых на «спокойном рынке» у управленца есть выбор попробовать переделать человека) в условиях жесткой борьбы с ними расстаются первыми. В этом, наверное, и полезны кризисные ситуации, являющиеся катализатором очищения от малоэффективного персонала.

Совершенно не согласен с Паркинсоном в том, что верха карьеры достигают самые некомпетентные. Поделюсь своим опытом. До работы в частных компаниях я работал в госструктуре. Иногда рассуждали с коллегамичиновниками: «Вот вроде бы знакомый бизнесмен на первый взгляд человек посредственных способностей, а успешно занимается бизнесом и хорошо зарабатывает». На тот момент опрометчиво казалось, что некомпетентный, посредственный человек может достигать успехов в бизнесе. Так думалось до тех пор, пока сам не начал работать в частной компании. И тогда я понял, что любое достижение и заработок даются очень сложно. Одним — полегче, если есть деловые связи, административный ресурс, личностные качества и опыт. Другим — труднее. Но всегда это очень сложный и тернистый путь. Некомпетентный человек не может быть эффективен. Чудес не бывает. Многим кажется, что успех обусловлен выходом на рынок в нужное время, удачным расположением офисов или магазинов. Фактически же это имеет второстепенное значение. В первую очередь все зависит от личностных качеств и умственных способностей, выносливости и терпения человека, который управляет делом. Некомпетентные вершин успеха не достигают.

Как использовать посредственных сотрудников. Везде есть немало текущей работы, которую надо комуто делать. Это к вопросу о том, что лидер должен четко распределять обязанности и знать, на кого и какие задачи возлагать. В компании должны быть сотрудники разного уровня подготовки и производительности. В том числе и те, кто должен выполнять рутинную работу. Иногда скрупулезность и педантичность очень важны. Посредственный, но старательный человек может быть важен на своем участке! Нельзя недооценивать таких людей — хороших исполнителей, «рабочих лошадок».

Универсальной системы градации сотрудников не существует. Персонал должен чувствовать, что ко всем отношение со стороны руководства одно: требовательное, деловое, уважительное. Управленцу опасно прямолинейно делить сотрудников на «эффективный» и «неэффективный». Надо просто сознавать, что одному можно поручить сложные задачи и ставить перед ним более высокие цели. А другому нужно поручать задачи попроще и четко его контролировать. При этом у любого лидера должны быть единомышленники вне зависимости от того, ошибаются они или нет. Не ошибается тот, кто ничего не делает. Важно уметь доверять. Определенная доля ошибок будет всегда.

В ITкомпаниях иногда специально насаждается конкуренция между кураторами одного направления. То есть одно направление ведет два лидера — и они соревнуются за лидерство своими отделами. Конкуренцию между персоналом иногда, может, и надо создать, но тут важно не перегнуть, чтобы конфликтное настроение не захлестнуло коллектив. Мы стараемся работать без таких экспериментов и быть требовательными одинаково ко всем.
Градация сотрудников на три категории объективна — я согласен с Джеком Уэлчем. Если ктото и проводит у себя такие категории, важно, чтобы люди это не чувствовали, а особенно те, кого вы отнесли к разряду низкопродуктивных. Это самый мощный демотиватор — недоверие и принижение. Сложно вести себя правильно по отношению ко всем, и не всегда это получается. Повторюсь — нет универсального рецепта, который бы позволил сделать всех эффективными. Все зависит от множества факторов. Конечно, немаловажным является личность руководителя: достаточно ли у него сил, терпения, находчивости, интуиции, житейской мудрости, чтобы найти грамотный подход к людям. У одного это получается, у другого нет, поэтому и управленцы есть более эффективные, а есть менее.

Компании-победители — кто они?

На мой взгляд, в первую очередь это те компании, которые управляются сильным лидером. Далее это — сильная команда. Затем играют роль следующие факторы: время, место, как и с кем ведется дело, кто партнеры, какая конкуренция на рынке и т. п. Слагающих успеха много. На первоначальном этапе хорошо, когда развитием занимаются молодые, активные, напористые ребята, продвигающие идею. На последующих этапах, когда наступает стабильность, хорошо, когда люди в команде более рассудительные, опытные, зрелые и психологически, и профессионально. Амбициозность и здоровый авантюризм нужен для развития на начальном пути. Но на более зрелом этапе эти качества нужны меньше всего.

Вот пример некоторых фирм, открывающихся на нашем рынке. Выходит на рынок участник и начинает продавать новый продукт. Продукт еще «не раскручен» и малоизвестен. Чтобы продажи начали развиваться, сейчас надо, как минимум, делать три вещи. Первое — дать рынку низкую цену. Второе — делать доставки покупателям. Третье — отсрочки по платежам. Когда дело пошло, акцент смещается в сторону извлечения большей прибыли и минимизации рисков. Похожая ситуация и с персоналом. Вначале — место активным и пробивным. Затем на смену приходят рассудительные и зрелые, которые будут синтезировать идеи, благодаря которым компания будет развиваться, расширять территорию присутствия, клиентскую базу, ассортимент, улучшать качество продукции, увеличивать добавочную стоимость.

Автор: Андрей Яцевич, генеральный директор компании «ПентаПласт».

Беседовала Оксана Паничкина.

Мотивация сотрудников определяется как уровень энергии, приверженности, настойчивости и творчества, которые работники привносят в свою работу. Само собой разумеется, что более высокая мотивация сотрудников ведет к повышению вовлеченности и производительности. Неудивительно, что мотивация сотрудников стала одним из главных приоритетов для большинства предприятий.

Определение мотивации сотрудников

Несмотря на то, что не существует общепринятого определения вовлеченности сотрудников, мы можем описать мотивацию сотрудников как количество:

энтузиазм, воодушевление, приверженность, преданность и креативность, которые сотрудник привносит в организацию. Мотивация сотрудников — это уровень вовлеченности сотрудников в свою работу и то, насколько они чувствуют себя способными изменить ситуацию в компании.

Работники могут быть мотивированы различными внешними и внутренними факторами опыта сотрудника такими как компенсация и льготы, признание, расширение прав и возможностей, возможности карьерного роста, корпоративная культура, отношения с коллегами и руководителями и многое другое.

Почему мотивация сотрудников так важна на рабочем месте?

Многие исследования показали, что мотивация сотрудников тесно связана с вовлеченностью сотрудников. Более того, вовлеченность сотрудников почти всегда приводит к повышению производительности труда.

По этой причине неудивительно, что организации прилагают больше усилий для ответа на вопрос: как постоянно мотивировать сотрудников?

В действительности, согласно опросу Gallup о вовлеченности сотрудников, ужасающие 70% работников не работают в полную силу.

Почему, спросите вы?

Вот в чем дело: менее вовлеченные сотрудники, как правило, менее эмоционально связаны со своими компаниями. Они не гордятся тем, что работают в своей компании, не выступают в качестве послов бренда и, как правило, не разделяют ценности компании.

Более того, если сотрудники несчастливы на работе или чувствуют себя не вовлеченными, они не будут пытаться внедрять инновации или применять проактивный подход, когда речь идет о развитии бизнеса, потому что они не чувствуют себя вовлеченными в бизнес. Но для того, чтобы вывести бизнес на новый уровень, необходимо, чтобы все были вовлечены в процесс.

Основные статистические данные о мотивации сотрудников, которые необходимо знать

Если вы задаетесь вопросом, как мотивировать своих сотрудников, и хотите лучше понять влияние мотивации сотрудников на успех бизнеса, ознакомьтесь с этой статистикой:

• Последнее исследование, проведенное CV-Library, ведущим независимым сайтом по трудоустройству в Великобритании, показало, что 55% сотрудников несчастливы на работе (CV Library)
• Счастливые сотрудники демонстрируют 31% более высокую производительность труда (Talent Works International)
• 62% работников на руководящих должностях отмечают высокий уровень удовлетворенности работой (smallbizgenius)
• 51% работников говорят, что получают чувство идентичности от своей работы (smallbizgenius)
• Сотрудники, которые говорят, что счастливы на работе, берут в 10 раз меньше больничных дней (Talent Works International)
• 86% организаций имеют действующую программу поощрения и/или признания (Hawk Incentives)
• 79% работников говорят, что культура компании является важным фактором удовлетворенности работой (smallbizgenius)
• Работники, которые считают, что начальство относится к ним с уважением, на 63% более удовлетворены своей работой (smallbizgenius)
• Всего 13% сотрудников по всему миру вовлечены в работу (Gallup)
• 78% компаний имеют задокументированную стратегию вовлечения сотрудников, и менее 50% измеряют успех (Rise People)
• Незаинтересованные сотрудники обходятся организациям от $450 до $550 млрд ежегодно (The Engagement Institute)
• 80% сотрудников чувствуют себя более вовлеченными, когда их работа соответствует основным ценностям и миссии их организации (IBM)
• Сотрудники, которые чувствуют, что их голос на работе слышен, в 4,6 раза чаще чувствуют себя уполномоченными выполнять свою лучшую работу (Salesforce)
• Компании с вовлеченными сотрудниками демонстрируют 233% большую лояльность клиентов и 26% большее ежегодное увеличение доходов (Aberdeen Group)
• 85% сотрудников говорят, что они скорее всего останутся работать дольше у работодателя, который демонстрирует высокий уровень социальной ответственности (Rise People)
• 93% сотрудников говорят, что с большей вероятностью останутся работать у работодателя, который проявляет сочувствие (Businessolver)
• Более 50% руководителей компаний говорят, что корпоративная культура влияет на производительность, креативность, прибыльность, стоимость компании и темпы роста (smallbizgenius)

15 преимуществ высокой мотивации сотрудников

Как мотивировать сотрудников?

Это одна из самых больших проблем среди организаций по всему миру.

Какой бы большой или маленькой ни была компания, мотивация сотрудников всегда является одной из главных целей работодателей. Вот подсказка: все сводится к культуре компании (включая ценности), которую вы развиваете.

Это особенно актуально в мире, где Миллениалы составляют большую часть современной рабочей силы. Мы все знаем, насколько требовательными могут быть Миллениалы, и большинство работодателей осведомлены о их новых ожиданиях, запросах и потребностях.

Но работодателям необходимо научиться приспосабливаться, поскольку преимущества высокой мотивации сотрудников многочисленны.

Перед тем как перейти к разделу о том, как мотивировать сотрудников, важно понять, какие преимущества дает наличие высокомотивированных сотрудников.

По сравнению с немотивированными сотрудниками, мотивированные сотрудники:

1. Лучше справляться с неопределенностью

Поскольку мотивированные сотрудники гораздо более вовлечены в работу, они также более уверены в себе в том, что они делают. Следовательно, они знают, как реагировать в сложных ситуациях.

2. Лучше решают проблемы

Навыки решения проблем — это то, что большинство работодателей ищут в своих сотрудниках. Если у вас есть сотрудники, которые мотивированы, они также будут усерднее работать над решением проблем и задач.

3. Более инновационны и креативны

Когда сотрудники мотивированы и вовлечены, им приходят в голову инновационные идеи, которые могут помочь оптимизировать работу бизнеса.

4. Проактивны

Мотивированные сотрудники активно ищут новые решения для устранения проблем и достижения целей. Они не ждут обратной связи и часто сами оценивают свою работу.

5. Более продуктивны

Большая мотивация и вовлеченность часто приводят к большей производительности. Поэтому компании с мотивированными сотрудниками часто более продуктивны, чем другие. На самом деле, Исследование компании Hay Group по мотивации сотрудников доказало, что офисы с вовлеченными сотрудниками на 43% продуктивнее.

6. Лучше понимать цели компании

Мотивированные сотрудники хотят понимать, какой вклад их работа вносит в общий успех компании. Поэтому они всегда хотят понять, каковы миссия, видение и цели компании.

7. Работать над достижением собственных целей

Понимая цели компании, мотивированные сотрудники отлично понимают и достигают своих собственных целей.

8. Работать над достижением целей компании

В дополнение к усердной работе по достижению собственных целей, мотивированные сотрудники также заботятся о достижении целей команды и компании.

9. Более ориентированы на клиента

Какой бы бизнес вы ни вели — B2B или B2C, — более вовлеченные сотрудники всегда будут заботиться об удовлетворенности ваших клиентов.

10. Оставайтесь в компании дольше

Нежелание работать — одна из самых больших проблем с персоналом. У компаний с вовлеченными сотрудниками на 87% выше коэффициент удержания сотрудников.

11. Более адаптивны и открыты к изменениям

Агильность — это то, к чему стремится каждый работодатель. Сотрудники с более высоким уровнем мотивации более открыты к переменам и лучше воспринимают гибкий подход к работе.

12. Являются лучшими командными игроками

Поскольку большинство мотивированных сотрудников руководствуются целями и задачами компании, они скорее будут командными игроками, чем одиночками.

13. Оказывать хорошее влияние на других сотрудников

Незаинтересованные сотрудники часто оказывают негативное влияние на окружающих. Кроме того, их негатив может создать нездоровую культуру компании.

14. Становятся более здоровыми

Отчет о финансовых издержках невовлеченности сотрудников показал, что предприятия с низкой вовлеченностью сотрудников сообщают о 62% большем количестве несчастных случаев, чем предприятия с высокой вовлеченностью.

15. Являются послами бренда

Мотивированные сотрудники часто эмоционально связаны со своими компаниями. Более того, эмоционально привязанные сотрудники в 3 раза чаще становятся послами бренда. Превращение ваших сотрудников в послов бренда может помочь вам повысить осведомленность, увеличить продажи и привлечь талантливых людей в вашу компанию.

Как мотивировать сотрудников: 15 советов по улучшению мотивации сотрудников

Поскольку современная рабочая сила сильно отличается от той, что была десять лет назад, то и факторы мотивации тоже.

Каждый сотрудник индивидуален, и не одни и те же вещи мотивируют их. Однако есть несколько советов по мотивации сотрудников которым должен следовать каждый работодатель.

1. Выбирайте правильных лидеров

Назначение правильных людей для руководства сотрудниками имеет решающее значение для мотивации сотрудников. Хорошие лидеры обладают способностью высоко мотивировать и вовлекать своих людей.

2. Обучайте своих менеджеров

Для поддержания мотивации сотрудников на высоком уровне необходимо постоянное развитие менеджмента и коучинг. Поскольку рабочая сила постоянно меняется, меняются и характеристики сотрудников, а также факторы мотивации.

3. Определите точные, но реалистичные цели вовлечения

Менеджеры и руководители должны отвечать за постановку конкретных и измеримых целей и задач по вовлечению. Сотрудники, у которых есть четкие цели, более мотивированы на их достижение.

4. Привлеките кого-нибудь к ответственности

После определения целей руководители должны нести ответственность. Другими словами, если цели не достигнуты, руководители должны нести ответственность за выяснение причин неудовлетворительного уровня вовлеченности. Кроме того, именно они должны определять тактику и методы улучшения ситуации.

5. Улучшение внутренних коммуникаций

Это очень важно! Компании с плохой коммуникацией с сотрудниками страдают от очень низкого уровня мотивации и вовлеченности сотрудников. Сотрудников, которые не информированы и чувствуют себя брошенными, гораздо труднее мотивировать.

Усильте свою стратегию внутренних коммуникаций и наблюдайте, как ваши сотрудники становятся более вовлеченными.

6. Цените труд и вклад сотрудников

Работники должны знать, что их труд оценен по достоинству. Если они получили свои цели и достигли их, они должны понимать, как это отражается на успехе вашей компании.

7. Давайте структурированную обратную связь

Положительная или отрицательная, обратная связь необходима. Постоянная обратная связь помогает сотрудникам оставаться в курсе событий и понимать, есть ли возможности для улучшения.

8. Вознаграждайте своих сотрудников

Не забывайте вознаграждать за хорошую работу. Признание и поощрение должны быть обязательными в каждой организации. Однако не забывайте вознаграждать своих сотрудников тем, что они ценят.

9. Общайтесь со своими сотрудниками

Хорошие руководители часто способны наладить контакт со своими сотрудниками как на личном, так и на профессиональном уровне. Помните, что не все и не всегда должно быть связано с работой.

10. Создайте позитивную рабочую атмосферу

Здоровая обстановка на рабочем месте — это та, где люди могут свободно общаться, чувствуют, что их ценят, доверяют своим руководителям и имеют хорошие отношения с другими сотрудниками. Насколько здоровым является ваше рабочее место?

11. Поощряйте творчество и инновации

Молодые поколения, такие как миллениалы и поколение Z, любят участвовать в различных аспектах бизнеса. Дайте им возможность использовать свой творческий потенциал и цените их идеи и инициативы.

12. Расширяйте возможности своих сотрудников

Дайте сотрудникам больше свободы, чтобы они сами принимали решения. Трудно быть мотивированным, когда вся твоя работа заключается в том, что тебе говорят делать другие люди. Поэтому, расширение возможностей сотрудников имеет решающее значение для повышения мотивации сотрудников.

13. Внедряйте программы обучения и развития

Поощрение развития сотрудников и обучение — отличный способ поддерживать мотивацию сотрудников. Отслеживайте пройденные ими этапы, обучайте их новым навыкам и продвигайте их на более высокие должности с большей ответственностью.

14. Решение проблемы качества жизни сотрудников

Заботьтесь о качестве жизни ваших сотрудников и балансе между работой и личной жизнью. Высокомотивированные и вовлеченные сотрудники также быстрее переживают выгорание. Позаботьтесь о своих лучших сотрудниках!

15. Обязательно поймите, что их мотивирует

Не все сотрудники одинаковы и не всех мотивируют одни и те же вещи. Кто-то предпочитает денежное вознаграждение, кто-то ценит признание в виде приятных слов или прикосновений.

Как измерить мотивацию сотрудников

Как узнать, мотивированы ли ваши сотрудники и в какой степени?

Мотивацию сотрудников нелегко измерить. Однако существует 3 распространенных способа, которые используют компании:

1. Оценка результатов работы

Оценка работы не только может помочь вам мотивировать сотрудников, но и стать хорошим мерилом для этого.

Плохие результаты аттестации могут быть очень хорошим индикатором низкой мотивации и вовлеченности сотрудников. После выявления плохих результатов работы работодателю следует выяснить что является причиной низкого уровня мотивации.

2. Опросы о мотивации и вовлеченности сотрудников

Опросы являются одним из самых популярных способов измерения мотивации сотрудников. Однако работодателям следует быть очень осторожными при выборе вопросов для опроса.

Очень важно, чтобы опросы о вовлеченности сотрудников были анонимными. Кроме того, хорошо использовать комбинацию различных типов вопросов, таких как открытые вопросы и шкалы.

3. Опросы удовлетворенности клиентов

Удовлетворенность клиентов часто зависит от того, насколько удовлетворены сотрудники. Более того, удовлетворенные сотрудники являются гораздо более мотивированными и вовлеченными работниками.

Таким образом, измерение удовлетворенности клиентов может помочь вам определить уровень мотивации сотрудников. Это особенно актуально, когда сотрудники находятся в непосредственном контакте с вашими клиентами. Эта техника часто используется в работе с сотрудниками отделов продаж и успешной работы с клиентами.

Иерархия мотивации сотрудников

Для того чтобы успешно мотивировать своих сотрудников, вам действительно необходимо понять, что именно их мотивирует и движет ими.

Теория иерархии потребностей Авраама Маслоу является одной из самых популярных теорий потребностей. Согласно этой теории, мотивация является результатом попытки человека удовлетворить пять основных потребностей: физиологическую, безопасность, социальную, чувство собственного достоинства и самоактуализацию.

Эти потребности существуют в иерархическом порядке. Другими словами, потребности более низкого уровня должны быть удовлетворены до того, как будут удовлетворены потребности более высокого уровня.

Эту теорию также можно применить для понимания мотивации сотрудников на рабочем месте. Применение этой теории для понимания мотивации сотрудников может помочь компаниям разработать стратегию более эффективного использования денежных стимулов.

Ознакомьтесь с модифицированной иерархией Маслоу, примененной к мотивации сотрудников.

Улучшение мотивации сотрудников с помощью лучших внутренних коммуникаций

Cотрудники, не информированные о том, что происходит в компании, с трудом сохраняют мотивацию и вовлеченность. Несмотря на это, большинство компаний сталкиваются с проблемами внутренней коммуникации, которые не позволяют им оптимизировать отношения с сотрудниками.

По этой причине многие работодатели инвестируют в инструменты и программное обеспечение, помогающие им оптимизировать стратегию внутренних коммуникаций,

Мотивация – главное условие производительности на современном рынке труда. Часто собственники тратят огромные усилия, чтобы переманить желанного кандидата: обещают ему золотые горы, бонусы и стремительный рост, лишь бы перешёл работать к ним в фирму. Кандидат соглашается. Проходит пара месяцев – и его мотивация гаснет на глазах: поток оригинальных идей иссякает, уникальные рыночные навыки сходят на нет

Причин снижения мотивации даже заряженного, как ядерная боеголовка, кандидата, может быть несколько. Разберем самые распространенные.

1. Не врите сотрудникам. Особенно, новым

Важно, чтобы большинство обещаний, данных на стадии собеседования, оказались правдой. На голом энтузиазме сложно долго работать. Если при трудоустройстве сотруднику говорили про доход от 600 000 рублей, медицинскую страховку и корпоративный автомобиль, а он три месяца подряд получает 150 000, лечится за свой счет и ездит на работу на метро, сложно ожидать от него боевого задора и пионерской удали.

Чаще всего в такую ситуацию попадают «продажники». На старте им обещают большой процент от прибыли, но забывают упомянуть, что из дохода вычитаются арендная плата, уборка офиса, чай/кофе, вода, плюшки, закупленная канцелярия, корпоративные праздники и даже мусорные пакеты с туалетной бумагой.

При таком отношении сотрудник быстро перегорит и не задержится надолго в компании. Хуже всего, что после увольнения он станет жаловаться на вас и ваш бизнес своим знакомым. Если у него есть имя и широкий круг общения, эта ситуация может серьёзно навредить вашему имиджу.

Будьте честными с теми, с кем работаете, и получите искренность в ответ.

2. Уважайте регламенты и следуйте планам

Трудно гореть идеями и рваться в бой, когда кажется, что оказался в сказке: «Пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что». Это важный адаптационный момент. Новый сотрудник должен чётко понимать, кто и за что у вас отвечает. Часто новичок не может найти среди топ-менеджеров «крайнего», кто компетентен решить волнующий его вопрос. В такой ситуации ему начнёт казаться, что задача не может быть решена в принципе.

Теоретически обезопасить от таких проблем должны регламенты. По факту они бывают так же далеки от реальности, как Зимбабве от Лангепаса.

Часто при трудоустройстве кандидату обещают наставника, который поможет ему разобраться с обязанностями, особенностями менеджмента и корпоративной культурой компании. Но если в фирме бардак и наставник относится к своей роли небрежно, новичок быстро перегорит. Необходимость тратить бесконечные усилия на элементарные шаги утомит любого.

Следите за тем, чтобы каждый новый сотрудник всегда знал, куда обратиться за исчерпывающей информацией по своей специализации, чтобы у него была полная информация о структуре компании, зонах ответственности, системах планирования и отчетности. И самое важное – чтобы всё это действительно работало.

3. Не теряйте адекватность и не впадайте в манию величия

Когда руководителя компании бросает из крайности в крайность, как корабль в бурю, или он самодур, даже завтрашний день становится для сотрудников туманным и загадочным. Я видела слёзы многих менеджеров по продажам, которые лились по одной причине: «Когда должна была состояться отгрузка товара важному клиенту, директор приказывает отдать его своему приятелю. Компания теряет клиента, я – нервы и деньги. О какой стабильности и желании работать может идти речь, если один телефонный разговор рушит то, что создавалось месяцами?!».

Бывает другая разновидность этой беды: лебедь, рак и щука. Если в компании несколько собственников, каждый из которых считает, что именно он принимает единственно правильные решения, сотрудники будут обречены метаться между ними, не зная, что им всё-таки делать. Часто в такой ситуации они предпочитают не делать ничего.

Помимо снижения мотивации персонала эти проблемы негативно влияют на результативность работы всей компании. Когда понятные цели вытесняет «Я» руководителя (или руководителей), сотрудники тратят основные силы на попытки понять, как всем угодить, а не на работу.

Решить эту проблему сложно: немногим удаётся повлиять на авторитарного собственника. В такой ситуации надеяться приходится только на здравый смысл и решительность того, кто в конечном итоге останется один на один с финансовым результатом.

4. Не окружайте себя дураками

Слабый руководитель часто старается окружить себя ещё более слабыми сотрудниками, чтобы лучше выглядеть на их фоне. Эта проблема свойственна крупным компаниям, в которых сложно выделить долю отдельного человека из общего результата. Так появляются Всадники корпоративного апокалипсиса – бесконечные отделы и подразделения абсурда, которые лишь поддерживают видимость деятельности, а редкие проекты, рожденные такой командой, приводят окружающих в шок.

Есть еще один вариант: руководитель просто не понимает, чем руководит и что делает. Если ему достанется сильный кадр, тот быстро сообразит, что здесь ловить нечего. Биться головой о стену в виде некомпетентного начальника – удовольствие не для слабонервных. Дальше всё зависит от новичка: попытается ли он сломать эту стену или уйдет в туман в поисках более адекватной команды.

5. Скажите «нет!» тирании корпоративной культуры

Про корпоративную культуру можно сказать словами старинной пословицы: «В каждой избушке – свои погремушки». Но за дверями некоторых компаний скрывается целый барабанный оркестр.

Трёхтомные правила внутреннего распорядка, невыполнение которых сурово карается. Фанатичное воспитание культа компании – некоторые так понимают задачу построения HR-бренда. Корпоративная культура типа «террариум» с интригами и подставами. Жесткий стиль общения руководства с подчиненными…

Любая мотивация разобьется о скалы такого коллективного бреда. Бороться с системой – занятие неблагодарное. Эта плачевная ситуация может измениться, только если новый высокомотивированный кандидат пришел на руководящую должность и горит желанием сделать корпоративную культуру в этой фирме адекватной и человечной.

6. Исправьте слабое звено

От слабых звеньев в компании больше всего страдают менеджеры по продажам и все, кто связан с клиентской работой и логистикой.

При приёме на работу кандидату льют мёд в уши и рассказывают о сверхвозможностях компании, отсутствии проблем на производстве, надежных поставщиках, отлаженной логистике… «Только продавай, а мы справимся с любыми объемами!» Но через пару сделок новичку становится понятно, что в командной цепи может порваться любое звено и вся его работа пойдёт насмарку. Сложно оставаться спокойным и хотеть распахивать поле, зная, что его забудут засеять или вовремя убрать урожай.

Такой катавасией страдают компании, в которых долгосрочной мотивации сотрудников предпочитают разовый и быстрый результат. Перестройка системы производства и логистики требует больших затрат финансов и энергии, поэтому решение этого вопроса зависит от готовности руководства к глобальным переменам.

7. Не воруйте клиентов у своих подчинённых

Часто руководители и директора отбирают «жирных» клиентов у собственных менеджеров, чтобы не платить тем слишком много. А если тот умудряется ещё и покупателей средней жирности довести до хорошего нереста, его горячо благодарят и поручают разрабатывать с нуля новый, как правило, «мертвый» регион. Не все согласны с этим мириться.

В итоге ситуативное мышление и элементарная человеческая жадность лишают компанию эффективного продавца, который к тому же уходит из неё на негативе.

8. Поднимайте потолки

Для амбициозного сотрудника нет ничего более демотивирующего, чем карьерный и зарплатный потолок. И если карьерный ограничитель можно распознать сразу, просто изучив структуру и планы развития компании, то с зарплатным сложнее.

У большинства сотрудников отделов продаж доход складывается из постоянной и переменной части. Когда плохой руководитель вдруг понимает, что менеджер зарабатывает слишком много (машина у него круче, костюм брионистей, отдых поканаристей), тут может опять проявить себя личная жаба. В работу менеджера начинают вторгаться ограничения, снижение процента и другие механизмы острастки.

Как следствие, у сотрудника тоже начинается «перекрой» мыслей: стоит ли здесь оставаться, если деньги он недополучает не по объективным причинам, а по прихоти отдельно взятого босса.

9. Поощряйте инициативу

Высокомотивированный сотрудник всегда проявляет инициативу, т.к. мотивация предполагает непрерывный анализ эффективности собственной работы и работы своего подразделения. Как правило, такой специалист после первых недель в компании начинает выдвигать идеи по улучшению. В некоторых фирмах к этим предложениям справедливо прислушиваются, т.к. свежий взгляд всегда полезен. Если же несчастного рационализатора футболят туда-сюда, и не говорят ни да, ни нет, на мотивацию такое отношение действует, как кислотный дождик на траву.

Источник проблемы здесь стоит искать в отношении руководства к инициативам – декларированном и фактическом. Развитие предприятия без инициатив от непосредственных исполнителей и участников производственного процесса невозможно. Об этом написано уже очень много правильных книг, например,«Дао Тойота». Увы, практика показывает, что этому аспекту всё ещё не уделяют должного внимания.

Если вы нашли в списке ошибок руководителей свою компанию – время задуматься, не пора ли что-то менять. Разумеется, есть и другие причины, по которым может угасать мотивация. Приглашаем к диалогу всех, кому есть, что добавить.

Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения

редакции.