Сколько стоит час работы менеджера по продажам

Традиционно мы считаем самый пессимистичный сценарий. Если в самом пессимистичном, то есть самом дорогом, случае клиенты на наших услугах зарабатывают — значит, есть смысл с нами работать. Лучше получить результат, на который ты не рассчитывал, чем получить не то, на что рассчитывал. Поэтому мы проводим расчет рентабельности — более въедливый, более глубокий, чем этот простой калькулятор, созданный под конкретный бизнес самый пессимистичный прогноз. И по его итогам обязательно, чтобы все отбивалось. Поэтому базовая стоимость подбора сотрудника без учета скидок за объем — 75 тысяч рублей. За подбор 3 человек цена будет порядка 180 тысяч рублей, но считаем на всякий случай.

Расценки конкурентов

Кадровые агентства

Мы проводили скворинг по кадровым агентствам, и 85 тысяч рублей — это реальные расценки, которые предлагают кадровые агентства. Да, многие из них торгуются, и от этой цены вы начинаете общение. Торг не обоснован ничем: сначала озвучивается 2 или 1,8 оклада, потом снижают цену до 1,5 оклада, даже до 1,4. Итого получается 60-70 тысяч рублей; но бывают компании, которые с окладами ниже 40-50 тысяч рублей просто не будут работать, поэтому давайте посчитаем тоже 85 как самый пессимистичный.

HR-фрилансер

Большинство HR-фрилансеров или кадровых агентств считают стоимость подбора сотрудника по проценту от годового или ежемесячного дохода. HR-фрилансеры обычно считают от 100% базового ежемесячного оклада, и ниже 40 тысяч вряд ли кто-то опустится, особенно по Москве. Итого за 3 сотрудников все просто. Плюс ваши трудозатраты и ваше время.

Время

Чтобы нанять 1 сотрудника, вам необходимо будет прособеседовать по крайней мере человек 6. С учетом того, что часть времени вы договариваетесь о встрече, большую часть времени ждете и часть времени собеседуете, это будет около 1,5 часов на одного соискателя — вот у вас на подбор 1 сотрудника 10 часов и уйдут. Соответственно, на подбор 3 сотрудников уйдет уже 30 часов.
Почему уходит так много времени? Мы, например, считаем найм сотрудников с учетом текучки. Не бывает такого, что вы наняли 3 менеджеров по продажам, и все трое остались работать. У нас такое случалось, но это были скорее исключения, и рассчитывать на них не стоит.
В текучку мы включаем всё, что начинается с того момента, как вы ударили по рукам на собеседовании. Будьте готовы к тому, что:

• Часть людей просто не дойдет до работы;
• Часть людей выйдет на работу, но вас не устроит;
• Часть людей выйдет на работу, но их что-то не устроит, и они уйдут.

Все это — реальное количество времени, которое нужно будет потратить на найм даже не 3, а порядка 5 человек. Когда вы наймете 5 человек, скорее всего, трое останутся работать. И мы называем время найма с учетом всего этого, потому что сразу набираем на 3 позиции 5 человек.
Считайте сами: например, чтобы до собеседования дошло 10 человек, пригласить нужно будет 40. А чтобы пригласить 40, нужно будет вычитать где-то 100–150 резюме, и все это включено в то время, которое мы называем. Это топорная прикидка, но она на самом деле очень правдива — это реальное суммарное время, которое тратится на подбор сотрудника.

Ваш доход

Речь о вашем доходе чистыми для расчета. У нас есть разные бизнесмены — есть средний и средне-крупный бизнес, который зарабатывает 2–3–5–10–20–50 миллионов, а есть малый бизнес, который 200–300–500–700. Поэтому это будет важно в первую очередь для вас, чтобы понять, есть ли смысл нанимать самим. Если бизнес приносит мало денег — стоимость вашего часа небольшая, и нет смысла кому-то делегировать подбор сотрудников, разве что если сильно хочется или есть инвестиционные деньги. Есть разница: либо это ваш третий бизнес, вы на него тратите 10 часов в неделю и снимаете 100 тысяч — либо работаете 40 часов в неделю и зарабатываете только эту сумму. Это разные ситуации.
Аналогично по поводу руководителя — если он присутствует на собеседовании, вы тратите и его время тоже, которое тоже стоит денег. Мы берем доход руководителя 80 тысяч рублей в месяц с учетом налогов и прочего, это будет минимальная прикидка с большими допущениями. Но не принять это в расчет глупо.

«Грязная» прибыль от продажника

Если в вашем бизнесе хватает заявок, и вам просто необходимо посадить продажника, чтобы повысить прибыль — это работает. Также это работает, если ваши продажники являются сами себе маркетологами и генерят себе трафик заявок. Такое бывает, например, в b2b бизнесе, где, чтобы договориться с дистрибьютором или клиентом, нужно просто ему позвонить. Чем больше активных продавцов, которые продают и звонят, тем больше заработок — прямая корреляция. Итого мы считаем условно среднюю «грязную» прибыль, которую приносит сотрудник отдела продаж в месяц.
Давайте считать дальше. Стоимость вашего затраченного времени — умножаем, сколько времени вы потратите, на стоимость вашего часа.
Дополнительное время руководителя — аналогично, если он принимает участие в найме. Мы встречали компании, которые хотят на собеседование привести китайскую делегацию руководителей — и руководителя отдела, и руководителя смежного отдела, вплоть до финансового директора, не зная зачем. Такие желания звучат, и если бы мы этому не препятствовали, так бы и происходило.

Средний срок закрытия открытых вакансий с учетом текучки

Мы делаем нашу работу с учетом поправки на реальные по рынку показатели текучки: по задаче найма 3 человек мы нанимаем 5–6–7–8–9–10 в зависимости от того, сколько бизнес может переварить. Это может быть как одна операция, так и две — например, вышло 1 раз 3 человека, затем еще 3. Так затраты времени чуть увеличатся, этого в расчете нет, но для принятия решения об этом стоит знать. Что мы делаем для того, чтобы бизнес смог себе позволить не тратить время на неэффективных сотрудников — отдельная история, описанная в других наших статьях.

Упущенная выгода за время найма

Сколько стоит вашему бизнесу отсутствие продающего персонала на текущий момент? Например, я часто встречал ситуации, когда у предпринимателей такой вал заявок, что сейлзы с ними просто не справляются, либо такое качество сейлзов, что они работают из рук вон плохо, недопродавая готовым клиентам. Поэтому сколько они вам недозарабатывают — считаем по той грязной прибыли, которую в среднем приносит сотрудник отдела продаж. Просто смотрим, во сколько вам обойдется на то количество дней, которое вы будете сидеть без сейлзов, их отсутствие. Это никто не считает, а мы считаем — а как по-другому посчитать сроки? Говорить, что это важно или что это нужно сделать, как обычно, вчера? Нет, давайте считать упущенную выгоду, это правильный подход.

Дополнительные затраты во время найма

Свой HR — это история, которая может выйти и дешевле. Можно договориться дешевле, можно заплатить ему 40 тысяч вместо 60, можно не покупать базы, а просто публиковать вакансии. Но обычно никто по-другому работать не умеет. А мы работаем с кучей компаний, у которых есть свой HR-отдел, там сидит 5 человек, и каждый получает в среднем по полтиннику. Плюс налоги, плюс компьютеры, плюс рабочие места. Поэтому оставим это все для среднего бизнеса.
Для расчета стоимости рабочего места или дополнительных затрат, которые могут возникнуть, у нас есть отдельная Excel табличка. Если есть желание, вы можете в ней поставить свои реальные цифры и посчитать. И когда увидите результат, и у вас округлятся глаза — вы поймете, что с нами действительно выгоднее. Хотя это и так очевидно, на мой взгляд.

Итого получаем стоимость найма 3 сотрудников с учетом всех затрат. С продающим персоналом, где понятны показатели, на которые мы чаще всего выводим сотрудника, все считается легко. По другому персоналу считать чуть труднее, но тоже можно, было бы желание. Поэтому — пробуйте посчитать, подставляйте свои цифры, задавайте вопросы, принимайте решение осознанно. Мы не беремся за проект, если на нем не зарабатываем, поэтому нам это тоже критично важно.

В этой статье я постараюсь в цифрах описать ситуацию на рынке труда и ответить на вопросы, которые собственники и руководители бизнеса задают в процессе поиска результативного продавца.

Мы в Клиентории занимаемся подбором персонала в отделы продаж и хотим поделиться реальным опытом, который может быть полезен бизнесу в текущей ситуации.

Поэтому начнем с общих цифр и пойдем на https://stats.hh.ru/ , чтобы объективно оценить картину:

Вывод 1: после февральского падения спрос на персонал в сфере продаж начал восстанавливаться.

Вывод 2: специалисты в сфере продаж в среднем более востребованы, чем другие специальности.

Также статистика HeadHunter показывает, что средняя предлагаемая заработная плата выросла с прошлого года и составляет 50816 рублей:

Мы не знакомы с точной методикой расчета, но понимаем, что это среднее включает в себя “предполагаемую бонусную часть”, которую в условиях конкуренции работодатели вынуждены указывать все более высокой (иначе вакансия просто не привлечет внимание соискателей на фоне других предложений).

На самом деле заработная плата в продажах чаще всего состоит из 3х частей: фикс + флекс (KPI) + % c продаж, и разбивка не всегда указана в тексте вакансии. Поэтому чистая статистика недоступна и будем опираться на собственный опыт.

Какая сегодня минимальная ставка для менеджера по продажам b2b с опытом?

По нашим данным, картина такая:

Эта вилка справедлива для большинства случаев, когда вам нужен опытный сотрудник с кейсами и мотивацией, но не требуется ультра специфичный опыт, своя база и редкие компетенции.

Да, можно найти на более низкую ставку, но даже активный поиск по базе резюме (не говоря об откликах, которых всегда мало) даст плохой результат. Это рабочая стратегия только для тех, у кого сильный бренд и мощная система подготовки.

Еще мы убедились, что на более низкой ставке люди чаще не проходят испытательный срок или вообще внезапно сообщают с утра о невыходе на работу. Проще говоря, не держатся за место и вы зайдете на новый круг тяжелого поиска и обучения уже через месяц 🤷‍♀

Что обычно бывает, когда просто размещаешь вакансию?

В среднем мы получаем от 5 до 40 откликов за месяц на типовую вакансию в зависимости от условий. Так же есть регионы, в которых подбор идет плохо независимо от условий (например, для нас такой город — Нижний Новгород, и мы до сих пор не поняли, почему).

Еще из интересностей: большинство работодателей предпочитает кандидатов от 22 до 30 лет, но именно этот возраст совпадает с демографической ямой в России. Сегодня все хотят “вкатиться в айти” ну или (на крайний случай) в смм или маркетинг. Молодых людей, готовых к специфике работы в продажах, стало сильно меньше.

В то же время мы на свои проекты спокойно нанимаем менеджеров старше 30 и они показывают стабильные и крутые результаты!

Поэтому в текущих условиях в основе эффективного поиска продавцов в b2b — отбор резюме по критериям, холодный обзвон и надежный метод проверки навыков. Целевых откликов на вакансию в 90% случаев недостаточно, чтобы сформировать хорошую воронку найма.

Спойлер: средняя конверсия активного поиска по нашим проектам составляет 4% из количества отобранных резюме в кандидата, прошедшего стажировку.

3 простых совета по итогу вышеописанного:

1. Сделайте привлекательными условия вакансии

2. Рассматривайте кандидатов старше 30

3. Попросите своего HR заняться активным поиском

Внедрите эти рекомендации, и в вашей команде гарантированно появится настоящий волк с уолл стрит

А если у вас нет HR специалиста или он не готов работать с этой задачей — подключайте нас.

Почему мы закрываем вакансии в сфере продаж эффективнее, чем обычное кадровое агентство?

Наша команда специализируется на сфере продаж и располагает большой базой кандидатов. Мы не только подбираем персонал, но и отвечаем за отделы продаж в разных отраслях (от логистики до строительства и IT), поэтому “наметанным глазом” видим, какой кандидат справится с задачей, а какой — нет. Это круто экономит время штатных сотрудников и позволяет заполучить в команду менеджера, который действительно мотивирован и умеет продавать..

Если коротко, то мы гарантируем заказчику следующие вещи:

Если информация из статьи вам пригодилась, будем рады видеть вас в нашем ТГ канале, где мы делимся кейсами и полезными материалами по продажам b2b.

Там же можно узнать подробнее о наших услугах и получить персональную консультацию менеджера по вашему проекту.

Всем добра и продуктивности!

Критичность ухода из компании специалиста по продажам с базой клиентов напрямую зависит от товара или услуг, которые фирма предлагает, и от схемы продаж, которую использует. Если компания живет «длинными» сделками, когда агент продал, скажем, дом, а потом постоянно поддерживает с этим клиентом контакт, чтобы продать ему еще ряд дополнительных услуг, его уход критичен. Так как фактически деньги продавца складываются из денег за новых клиентов и поступающих от существующих клиентов. id=»more-8352″>

А если продавцам платят именно за привлечение клиентов и сразу передают их в отдел обслуживания, получается, что «продавец со своей базой клиентов» превращается в «продавца с базой потенциальных клиентов», что совсем не одно и то же – так как уходить с ней (особенно в другую область) практически бессмысленно. Но даже если такой специалист уходит без базы, это не значит, что компания ничего не теряет.

Если сотрудник активно работал с клиентской базой, у него есть сложившиеся договоренности и выстроенные с клиентами процессы, которые находятся на разных этапах. И, скорее всего, все эти договоренности и процессы у менеджера в голове или ежедневнике. И вот он ушел, пусть и не унося с собой базу. А его клиенты оказались брошенными. Потому что даже на то, чтобы «раздать» их другим продавцам и перестроить процесс продаж, любая компания тратит несколько дней, и с «дозревшим» до покупки клиентом в это время не общаются.

Клиент же, видя, что с ним не связываются, может запросто уйти к конкурентам, а если он уже настолько готов к покупке, что сам перезванивает в компанию, его там, без всякого злого умысла, могут спросить: «Простите, а кто вы и зачем звоните?». Естественно, тут даже человек, готовый к покупке, может просто положить трубку, и почти состоявшаяся сделка сорвется. К тому же он никогда не будет рекомендовать «бросившую» его компанию. Таким образом, кроме клиента, компания теряет заработанную репутацию.

Не стоит забывать и о том, что компания теряет деньги, которые уже заплатила ушедшему специалисту – за доведение клиента до «теплого» или «горячего» состояния. И, конечно, ей снова приходится вкладывать средства в подбор и обучение нового сотрудника, даже если тот уже квалифицированный специалист. Кроме того, пока менеджер по продажам учится, «входит в темп» и специфику работы, компания недополучает прибыль.

В табл. 1 хорошо видны убытки компании от ухода квалифицированного продавца, даже если его база в компании остается.

Таблица 1. Убытки компании за месяц от ухода квалифицированного продавца («длинные продажи»)

Количество продаж в месяц у опытного специалиста – 10

Сумма, которую приносит один клиент в месяц, – 2500 рублей

Оклад + премия опытного сотрудника при продаже 10 клиентам – 60 000 рублей

Но все это можно предотвратить, если внедрить в жизнь отдела продаж высокие технологии, например, Customer Relationship Management System (CRM) – систему, предназначенную для грамотного взаимодействия с клиентами компании и управления этим процессом. Ее используют организации, которым необходимо повысить уровень продаж и эффективность работы менеджеров, а также предотвратить потери, описанные выше, и улучшить общее взаимодействие с клиентами.

Но как проконтролировать, правильно ли построены взаимоотношения с клиентами, если основным инструментом службы продаж остается телефон? Серьезные преимущества здесь может дать использование CRM-системы, интегрированной с телефонией – как видно из примеров ниже.

Неединичный случай

В программе хранится полная история взаимоотношений специалистов отдела продаж с клиентами – от первого звонка до списка проданных услуг и отзывов клиентов на проведенные компанией маркетинговые акции. Естественно, в CRM есть и вся информация о «горячих» клиентах, что позволяет руководителю отдела продаж, даже при уходе менеджера, максимально просто и быстро (в течение одного-двух дней) раздать этих клиентов другим специалистам, а значит, довести их до сделки. При этом сохраняются не только деньги компании, но и ее репутация.

Руководитель перераспределяет клиентов менеджера, покинувшего компанию, между другими специалистами – без долгих объяснений, кто есть кто и на каком этапе находится предполагаемая сделка. Он просто ставит в системе задачу, результатом которой является контакт или встреча со всеми переданными сотрудникам клиентами в течение одного-двух дней. Пересечений, даже по ошибке, не будет, так система предупредит менеджера о том, что он пытается завести карточку клиента, с которым в компании уже работают. Таким образом, упущенную прибыль от тех, кому не продал услугу ушедший сотрудник, из перечня потерь компании можно будет исключить.

Перестать упускать прибыль

Кстати, прибыль – из-за недостатка новых клиентов тоже перестает упускаться, так как контролировать вхождение в работу новичка с помощью CRM несложно. Что важно, контроль работы менеджера идет на основе четких показателей сотрудника, которые выдает система, а не на основе ощущений руководителя.

Допустим, фирме в конце месяца нужно получить от нового сотрудника 10 продаж. Из сложившейся в компании практики руководитель отдела понимает, что продажей заканчивается каждая 4-я встреча. Значит, чтобы сделать 10 продаж в месяц, новичку нужно провести 40 встреч (по 2 встречи в день). То же самое касается звонков. Если каждые 10 звонков сотрудника, по статистике, заканчиваются встречей (хотя в зависимости от вида бизнеса звонков может быть и больше), сотрудник кроме 2 встреч должен делать в день не менее 20 звонков.

Благодаря четкой статистике из CRM каждый специалист отдела продаж и его руководитель без труда могут измерять и корректировать количество работы за любой период (день, месяц, квартал, год) со старыми и новыми клиентами. Причем, измеряя и контролируя, руководитель не «стоит над душой» у сотрудника, а «в пару кликов» выстраивает те отчеты, которые ему нужны здесь и сейчас – по отделу или конкретному сотруднику. Например, Иванов: «количество проведенных встреч с новыми клиентами за 25 июля 2012 года», «количество заведенных 25 июля процессов, (т. е. встреч, по которым менеджер завтра, 26 июля, поедет), количество заведенных 24 июля процессов» (т. е. тех встреч с клиентами, на которые менеджер ездил сегодня).

Прозрачное взаимодействие

При этом менеджеры работают не только с новыми, но и с имеющимися клиентами, с которыми уже прошли встречи и есть определенные договоренности. Работу с ними и сотрудник, и руководитель отдела тоже должны контролировать. Поэтому в CRM есть такой важный отчет, как «Количество отредактированных процессов». И, как только сотрудник получает какую-то информацию от клиента и вносит результат взаимодействия с ним в CRM («договорились об отправке дополнительного соглашения», «клиент уехал на три дня), все существующие клиенты, с которыми идет работа, в этот отчет попадают. Благодаря чему руководитель отдела понимает: сегодня Иванов отредактировал 15 процессов – т. е. он сегодня поговорил с 15 существующими клиентами и добился 15 результатов, о которых можно узнать «в один клик мыши». А еще 2 процесса он завел – значит на встречи с этими клиентами поедет завтра. Кстати, такой отчет в CRM руководитель может получить по всему отделу.

Сохранить контроль

Может показаться, что это слишком детальный контроль – настолько мелкие процессы учитываются. На самом деле это идеальная форма работы – особенно с новыми сотрудниками, так как она позволяет сразу выявить «слабые звенья» в процессах, которые сотрудники строят, и не дать им «завязнуть» в критичных ошибках или потерять темп и тихо «досидеть» до момента, когда ничего нельзя будет исправить.

Отследить «во времени» тот этап, с которого начался «слом процесса», можно по самым разным показателям. Например: если на прошлой неделе у сотрудника не было продаж, стоит посмотреть, сколько у него сделок в работе и сколько счетов выставлено клиентам. Если выставленных счетов нет – сколько выездов к клиентам он сделал. Если и выездов нет – какое количество звонков он совершил.

Так, система позволяет руководителю понять, что сотрудник вошел в нужный ритм работы и все успевает, получая важный для компании (и для себя лично) результат. Давних же сотрудников, в качестве работы которых руководитель уверен, можно контролировать раз в неделю, по самым верхним точкам, т. е. по совершенным продажам.

Сор из избы

Также CRM позволяет избежать конфликтов в отделе продаж и не потерять из-за разногласий в коллективе квалифицированных специалистов, которые до этого и не думали уходить. Вопросы вроде: «Чей это клиент?», «Кто из вас продал эту дорогостоящую дополнительную услугу?» перестают возникать – ведь вся информация есть. Более того, эти поля можно сделать обязательными для заполнения, тогда мыслей: «Заносить информацию в систему или не стоит?» у менеджеров просто не возникнет.

Если CRM нет, руководителю часто приходится вести долгие разговоры с конфликтующими продавцами и в итоге волевым усилием назначать «хозяина продажи» или делить деньги между специалистами. Если она есть, подобные ситуации решаются на основе данных, которые в CRM занесли сами же продавцы. А такие инструменты, как «Запись разговоров», помогают «доказательно» решать спорные ситуации – это возможно как раз благодаря интеграции системы с телефонией.

Более того, наличие CRM заставляет договариваться отдел продаж о ряде административных правил еще «на берегу». Например: «кто первым завел процесс продажи – того и клиент», «кто первым провел эффективную коммуникацию (организовал встречу с клиентом), того и клиент». Это, кроме всего прочего, серьезно дисциплинирует продавцов.

Эффективность рекламы

Также с помощью CRM можно облегчить совместную работу с отделом маркетинга, которой нужна статистика, указывающая на то, какая реклама и где работает эффективнее, чтобы понимать, как распределять бюджет и какая реклама в итоге заканчивается продажами.

Для этого в процесс (или «сделку») в CRM вводится атрибут «Канал рекламы». В системе создается справочник задействованных в компании каналов рекламы («радио», «реклама в бизнес-центрах», «интернет-реклама» и проч.). А дальше – при использовании связки CRM/ВАТС – поле «канал рекламы» заполняется автоматически, так как все входящие звонки «сортируются» системой по номеру, на который поступили и «приписываются» определенному каналу рекламы. Кстати, поле «канал рекламы» тоже обязательно при создании «сделки» – если оно останется пустым, «сделку» будет невозможно «зарегистрировать». Соответственно, через какое-то время специалист начинает уже «на автомате» задавать вопрос клиентам: «Откуда вы о нас узнали?» и при старте процесса отмечать галочкой нужное поле.

Такая рекламная статистика достаточно близка к реальности. Благодаря ей у отделов продаж и маркетинга в конце каждого месяца, квартала и т. п. есть четкие данные – из отчетов видно, что радиореклама, например, приносит 20% звонков, интернет-реклама – еще 60%, а вот рекламу в бизнес-центрах лучше не использовать, т. к. затраты несопоставимы с количеством целевых звонков, которые этот канал приносит. Соответственно, данные из CRM позволяют руководителям отделов продаж и маркетинга перенаправлять финансовые потоки на самые эффективные для компании рекламные каналы.

Региональные продажи

Если продажи идут из разных регионов, с помощью информации из CRM можно понять, какие регионы при исходящем («холодном») обзвоне клиентов отрабатываются лучше. Или в каком городе они результативнее.

При создании «сделки» в систему просто добавляется обязательный атрибут «регион». В итоге, согласно полученной статистике, может оказаться, что регион, который по ощущениям считается «средним», показывает самый хороший результат, а «лучший» – отстает.

Поэтому нужно как-то перестраивать работу сотрудников с этими регионами. Можно также следить за тем, как идет телефонное взаимодействие с клиентами из разных сегментов рынка или как на продажи компании влияют конкретные конкуренты.

Например, известно, что при работе с клиентами из Самары рынок с компанией «делит» крупный конкурент Х. Отчет по Самаре, по количеству процессов (т. е. «сделок»), завершенных неуспешно из-за того, что клиент купил продукт у Х, дает понять, что его продукт обладает определенными конкурентными преимуществами, которых нет у вашего.

Здесь, помимо прочего, CRM может помочь в принятии важного управленческого решения: например, о доработке каких-то важных инструментов продукта. Или о перестройке маркетинговой стратегии продвижения, если технологически продукт не имеет недостатков. А если и в его продвижении нет «дыр», возможно, стоит обучить продавцов другим способам продажи этого ПО.

Резюме

Современные телекоммуникационные сервисы постепенно превращаются в эффективные бизнес-приложения и становятся средствами информационно-аналитической поддержки, помогающими компаниям СМБ «малой кровью» принимать важнейшие управленческие решения.

Благодаря работе CRM, интегрированной с телефонией, руководители системообразующих отделов в СМБ и руководители компаний с высокой управленческой культурой могут в любой момент понять на основе прозрачных бизнес-показателей: как отрабатываются обращения клиентов в компанию, доходят ли они до продаж, как влияет на рост воронки продаж такой немаловажный показатель, как эффективность рекламы, сколько стоит и чем оборачивается уход одного сотрудника отдела и т. п. Понять и избежать ошибок, а также ненужных временных и денежных затрат при перестройке системообразующих бизнес-процессов предприятия.

Александр Шикинов — руководитель отдела продаж «Манго Телеком»; эксперт журнала «Консультант»

В Интернете можно увидеть большое количество объявлений, в которых требуется менеджер по продажам для выполнения высокооплачиваемой работы. Доход может быть самым разным. Например, работодатели обещают от 30 тыс. руб. до бесконечности. И это логично, потому что рост дохода менеджера напрямую зависит от качества его работы, опыта и навыков.

Виды продаж 

Продажи бывают разные – холодные и теплые, в зависимости от того, каким способом привлекаются потенциальные потребители. Холодная продажа – это вид деятельности, когда менеджеру необходимо самостоятельно нарабатывать клиентскую базу и привлекать клиентов, обзванивать телефонные базы и предлагать услуги. При этом специалист заранее не знает, есть ли у компании потребность в предлагаемых товарах. Этот способ продаж довольно сложен.

За день специалист может совершить 100 звонков и привлечь только одного-двух потенциальных клиентов. При этом можно получить большое количество негативных эмоций от тех, кому не нужны предлагаемые услуги. В этом случае у менеджера чаще всего есть базовый оклад, сравнительно небольшой, и премия по количеству привлеченных потенциальных клиентов. Следует быть готовым к тому, что первые месяцы придется «сидеть» на окладе. Потом специалист постепенно научится привлекать клиентов по «холодным» звонкам, и зарплата начнет расти. 

Теплая продажа – это работа, когда менеджер работает с клиентом, который уже знаком с продуктом компании. Ее плюс в том, что не приходится сталкиваться с негативными эмоциями людей. Наоборот, клиенты сами заинтересованы в получении товара или услуги, поэтому практически каждый звонок может закончиться успешной продажей. Но здесь нужно уметь убеждать потенциального покупателя в том, что товар или услуга действительно необходимы ему, в противном случае клиент может передумать прямо во время разговора и отказаться от товара (услуги). Теплые продажи – более результативные. 

Разница в окладах

У менеджера по холодным продажам средний оклад начинается с 30 тыс руб. (в зависимости от региона), а у менеджера по теплым продажам – с 10 тыс. Не стоит думать, что это несправедливо. Холодные продажи намного сложнее теплых. Добиваться реальных результатов и привлекать новых клиентов, которые еще незнакомы с товаром или услугой, намного сложнее, чем принимать уже сформулированные заявки. 

Специалист, который работает с холодными продажами, по сути, не продает, а выявляет потребность потенциальных клиентов в предлагаемом товаре или услуге. И только в том случае, если эта потребность существует, звонок превращается в реальный заказ. А менеджер по теплым продажам работает с теми, кто уже готов к приобретению товара или услуги. Поэтому, прежде чем откликаться на вакансию и соглашаться на собеседование, необходимо уточнить, какой именно менеджер требуется, и в чем заключается его работа. 

Вознаграждение по результатам

Помимо оклада, который выплачивается ежемесячно, вне зависимости от конкретных результатов работы, каждый менеджер получает вознаграждение по результатам своей работы – в зависимости от того, сколько реальных продаж ему удалось совершить. 

Размер вознаграждения по результатам может быть разным от 2 до 10 % от выполненного плана.

В некоторых случаях менеджеры, обладающие особым даром убеждения клиента в необходимости покупки товаров или услуг, могут даже заработать до миллиона рублей, но это, скорее, исключение из правил. Такую прибыль может получить только специалист, продающий дорогостоящие, престижные товары или услуги, например, эксклюзивные ювелирные украшения или дизайнерскую авторскую одежду. 

В связи с этим не стоит питать иллюзий, если вы рассчитываете только на оклад. Нужно понимать, чтобы в продажах выйти на хороший доход, нужно много работать. Еще стоит выбирать те места работы, где платят не только бонусы за выполнение плана, но и есть система KPI – вознаграждение за выполнение определенных показателей (звонки, встречи, новые клиенты и т. п.). Обычно такие вознаграждения составляют до 30 % от общего заработка.

Средняя заработная плата

По данным российской статистики, средняя зарплата менеджера по холодным продажам составляет 60 тыс. рублей в месяц, а примерная зарплата менеджера по горячим – 40 тыс. Доход – сравнительно небольшой, но потолка дохода в этой профессии нет. Тот, кто умеет продавать, будет получать больше, поэтому необходимо осваивать это искусство и использовать маркетинговые приемы, которые помогут мотивировать клиента к приобретению предлагаемых товаров или услуг. 

Возможные недостатки профессии

Менеджер по продажам – это не та профессия, в которой человек может проработать всю жизнь. Разумеется, эта работа – интересна, она требует креативности и определенных интеллектуальных усилий, но при этом необходимо понимать, что требования работодателей постоянно растут. 

Прежде чем выбирать для себя эту профессию, необходимо понять, что она не навсегда, и что нужно иметь желание развиваться и расти – стать РОПом, коммерческим директором или открыть свою компанию. Профессия дает большие перспективы, но только при усердном труде и постоянном обучении и совершенствовании.

Какие качества нужны специалисту

Менеджеру по продажам, прежде всего, необходимо досконально знать ассортимент и специфику предлагаемых товаров и услуг. Ему надо понимать, какую ценность представляет товар для покупателя. Он должен объективно оценивать сильные и слабые стороны товара, его недостатки и преимущества, по сравнению с аналогичной продукцией конкурентов. 

И самое важное – менеджер должен уметь слушать клиента и находить решение его проблемы при помощи предлагаемых товара или услуги.

Нужно знать основные техники продаж, это может стать главным преимуществом на собеседовании. Кроме этого, необходимо уверенно владеть компьютером и быстро обучаться работе в различных компьютерных программах, а также знать основные принципы работы в CRM-системе. 

Из необходимых личностных качеств следует выделить коммуникабельность, умение одеваться со вкусом, владение голосом и речью, а также стрессоустойчивость. Последнее качество имеет особое значение для специалистов по холодным продажам, так как в этом случае менеджеру приходится часто сталкиваться с агрессией людей, не заинтересованных в приобретении товара или услуги. Требуется определенный уровень амбициозности и смелости, иначе карьерного роста не будет. Также нужно обладать аналитическим мышлением.

Наиболее востребованные сферы деятельности

Менеджер – специалист, который есть в любой компании, занимающейся производством или сбытом. Наиболее востребованы такие специалисты в следующих сферах деятельности:

• автомобили;
• недвижимость;
• продукты питания;
• ремонт;
• мебель;
• техническое обслуживание. 

Круг обязанностей

Чаще всего работа начинается с того, что специалист ищет и привлекает новых клиентов. Далее необходимо проконсультировать клиента и мотивировать его к покупке. Не следует думать, что продать товар или услугу всегда можно после первого контакта с клиентом. В некоторых случаях взаимодействие с потенциальным покупателем длится довольно долго. 

В список основных должностных обязанностей входят:

• искать и привлекать новых клиентов;
• презентовать продукт и принимать участие в выставках;
• отвечать на вопросы и снимать возражения, возникающие у потребителей;
• готовить коммерческие предложения;
• контролировать поступление оплаты за приобретенные клиентом товары и услуги;
• выполнение плана. 

Менеджер по продажам – прибыльная профессия, требующая определенных умений и навыков. Эта профессия востребована и дает ценные навыки, которые потом пригодятся в других видах деятельности и будут стимулировать карьерный рост.

Основные составляющие структуры рабочего времени

Особенности нормирования труда и сложности нормирования работы менеджеров по продажам

Методика нормирования труда с помощью фотографирования

Эффективные способы оплаты труда менеджеров по продажам

Нормирование труда предполагает установление неких норм труда определенной сложности (квалификации) за единицу времени, в соответствии с которыми определяется размер оплаты труда работника (ст. 129 Трудового кодекса РФ).

Однако этот подход хорошо подходит для производственных предприятий, когда с помощью хронометража или фотографии рабочего времени можно с легкостью определить некий норматив времени, который требуется человеку для выполнения той или иной операции: так, например, можно установить норму времени на изготовление одной единицы продукции. А в ситуации с менеджерами по продажам торговой организации положение дел более сложное — определить норматив времени на «обработку» клиента сложно: для того, чтобы выйти на сделку с одним клиентом потребуется 5 продуктивных телефонных разговоров, 1 личная встреча и презентация продукция, а суммарно 2 недели времени; а чтобы выйти на сделку с другим клиентом может потребоваться не один месяц.

Многие руководители отделов продаж и вовсе полагают, что нормирование труда в отношении менеджеров по продажам не применимо, главное, чтобы они в свою очередь прибыль компании приносили, а каким образом они это делают и в рамках ли каких-то норм, это уже не важно. И такое мнение, безусловно, отчасти верно, однако все же нормирование бизнесу не навредит.

Кроме того, нормирование труда в значительной степени облегчает процесс определения формы оплаты труда, если привязывать  уровень заработной платы к определенной норме, но опять возникает вопрос «к какой норме?»: если говорить о производстве, то все просто – можно установить норму оплаты за каждую деталь, и тогда работник получает ровно столько, сколько изготовил деталей за месяц (такой подход предусматривает сдельная форма оплаты труда). В ситуации с менеджерами по продаже задача опять более сложная, ведь установить некий усредненный норматив весьма проблематично.

Стоит отметить, что нормирование в торговой организации, безусловно, проходит не по общепринятым правилам, как для производственных компаний, однако, проведение нормирования труда в компании позволяет не только упорядочить рабочие процессы и дисциплинировать менеджеров по продаже, но и установить взаимозависимость с оплатой труда и оценить потери рабочего времени с учетом их влияния на выполнения основных задач работника.

Структура рабочего времени

Вне зависимости от специфики бизнеса и особенностей выполняемых действий работников организации рабочее время, т. е. время, в течение которого работник должен исполнять свои трудовые обязанности в соответствии с трудовым распорядком и своей должностной инструкцией, состоит из времени работы и времени перерывов (см. рисунок).

Время работы — это та часть рабочего времени, в течение которого работник выполняет определенную работу в соответствии с распоряжением руководства или согласно должностной инструкции. Время работы состоит из:

• подготовительно-заключительного времени;
• оперативного времени;
• времени обслуживания рабочего места.

Подготовительно-заключительное время — это время, затрачиваемое сотрудниками на подготовку к выполнению заданной работы и действия, связанные с ее окончанием (например, просмотр электронной почты).

Оперативное время — это время, затрачиваемое непосредственно на выполнение заданной работы. Как правило, продолжительность подготовительно-заключительного времени находится в прямой зависимости от продолжительности оперативного времени.

И наконец, время обслуживания рабочего места — это время, затрачиваемое рабочим на уход за рабочим местом и поддержание его в состоянии, обеспечивающим производительную работу в течение смены или рабочего дня (например, включение/выключение компьютера, запуск программ и проч.).

Время перерывов включает в себя регламентированные (время на отдых и личные надобности) и нерегламентированные перерывы (например, из-за нарушения трудовой дисциплины).

Обратите внимание!

Обеденный перерыв не включается в рабочее время.

Нормирование с помощью фотографии рабочего времени

Как правило, для производственных рабочих для установления норм времени, затрачиваемого работниками на выполнение одной операции, изготовление одной детали, используется метод хронометражных наблюдений. Он предполагает изучение любой операции путем наблюдений с фиксацией времени на ее выполнение (например, с помощью секундомера).

Для офисных работников, в том числе для менеджеров по продажам, нормирование труда с помощью хронометража невозможно, поэтому применяют систему фотонаблюдений (фотография рабочего времени, самофотографирование) — наблюдения и замеры всех без исключений затрат рабочего времени в течение рабочего дня или смены в порядке фактической последовательности этих затрат.

Фотографирование или самофотографирование применяется не только для установления определенных норм, но и для оценки эффективности использования сотрудниками рабочего времени.

Вне зависимости от цели проведения фотонаблюдений изначально необходимо выбрать объект, за которым будут наблюдать, или же работник сам проведет фотонаблюдения.

При этом очень важно правильно выбрать сотрудников для проведения наблюдений, по результатам которых будут устанавливаться нормы или разрабатываться нормативы: интенсивность труда у разных сотрудников в силу психофизических особенностей разная, а норма должна предусматривать среднюю интенсивность труда.

Обратите внимание!

Рекомендуется проводить наблюдения за сотрудниками, квалификация которых соответствует выполняемой ими работе и которые имеют стаж работы не менее двух лет.

Проведение фотонаблюдений заключается в подробном и последовательном декларировании всех операций, выполняемых работником на рабочем месте. Фотографирование проводится с момента начала рабочей смены или рабочего дня, при этом фиксируется время начала и время окончания каждой операции. Запись может производиться текстом или, например, с применением системы видеонаблюдения.

Фотонаблюдения, как отмечалось ранее, сотрудники могут осуществлять самостоятельно (самофотографирование) — в этом случае они в хронологической последовательности фиксируют все операции, которые выполняют в течение рабочего дня или смены.

Если фотонаблюдение проводится не по принципу самофотографирования, то за объектом наблюдения (конкретным сотрудником компании) закрепляется наблюдатель, который обязан фиксировать все операции, выполняемые работником.

В процессе фотонаблюдений заполняют отчетный документ — наблюдательный лист (табл. 1). В него записывают все действия исполнителя, например, менеджера по продажам, а также перерывы в работе в том порядке, в каком они происходили фактически, одновременно фиксируя текущее время окончания каждого вида затрат времени, которое, в свою очередь, является началом следующего вида затрат. Таким образом, каждая запись показывает либо то, что делал исполнитель, либо то, чем было вызвано его бездействие.

Анализируя наблюдательные листы, необходимо четко представлять полный объем работ (должностных обязанностей), которые выполняет сотрудник, чтобы можно было «отсекать» виды работ, которые не входят в его непосредственные должностные обязанности.

На основании наблюдательных листов нескольких менеджеров по продажам можно установить усредненные нормы времени, например:

• каждый звонок («холодный» обзвон потенциальных клиентов) длится 5 мин.;
• время написания одного коммерческого предложения — 11 мин.;
• время от первого звонка потенциальному клиенту до оформления сделки составляет в среднем 34 календарных дня и т. д.

Кроме того, на основании наблюдательных листов можно проанализировать степень эффективности использования рабочего времени.