Сколько нужно откладывать на развитие бизнеса

Вкладываться в развитие компании без понятных цифр вообще страшно — вдруг купишь сейчас станок, или попробуешь порекламироваться в ТикТоке, а гипотеза не стрельнет и потом не хватит денег на зарплаты. Бунт работников, потери прибыли и грусть.

Так и возникает потом у предпринимателей «детская» травма, а на все дальнейшие вложения во что-либо полезное ставится табу. В итоге компания буксует на месте, зато душа спокойна — на зарплаты хватило, бунта избежали.

Мы, конечно, немного абсолютизируем, и бунт вряд ли кто-то поднимет, но ситуация все равно неприятная. А потому в статье разберем шаги, по которым можно вкладываться в развитие, зарабатывать больше и не бояться, что упадете в кассовый разрыв или придется краснеть перед сотрудниками. Поехали!

1. Посчитайте прибыль компании

Ранее мы с вами говорили, что для развития компании важно понимать, сколько она на самом деле зарабатывает, и не по деньгам, а по обязательствам. Ведь что развитие компании, что вывод дивидендов должны осуществляться из ее чистой прибыли, а не просто количества денег на счетах.

Кстати, подробнее про расчет чистой прибыли и ОПиУ в нашей старой статье —

Посчитали прибыль, поняли, сколько компания заработала, чтобы не забрать лишнего, теперь идем дальше.

2. Создайте фонд развития компании

Вообще система фондов — тема для отдельной статьи. Очень важная и полезная история для любого бизнеса. Если кратко, фонды — это условные «кошельки» компании для разных нужд, куда вы регулярно перечисляете какой-то процент от чистой прибыли.

Фонды могут быть совершенно разные. Самые распространенные: дивидендный фонд, фонд развития компании, зарплатный фонд (бонусы сотрудникам) и тд. Они могут быть любыми, в зависимости от нужд вашей фирмы.

Выделили фонд на развитие, теперь определяем, какой процент от прибыли (посчитанной на предыдущем шаге) мы будем туда переводить. Тут зависит от ваших хотелок, но обычно это около 30%. Постепенно в фонде накапливаются деньги, которые вы уже можете тратить , не опасаясь, что они на самом деле предназначены на зарплаты или закупку материалов.

3. Составьте финансовую модель

Перед тем, как вкладываться вообще во что бы то ни было, лучше сначала просчитать это в фин. модели. Отдельно про планирование рассказывали в одной из недавних статей —

Вот решили вы вложиться в новый канал привлечения — тот же ТикТок. Как это повлияет на продажи? На конверсии? Заложите плановые показатели в фин. модель и увидите, стоит ли овчинка выделки. Через пару таких расчетов вы поймете, что далеко не все траты на развитие на самом деле полезные.

4. Заполните платежный календарь

Важный шаг!

Вот мы посчитали прибыль, распределили ее по фондам, получилась некая сумма, которую хотим потратить. Можем ли мы это делать сразу? Нет.

Дело в том, что само понятие прибыли виртуально. Ее нельзя пощупать, она не лежит на счетах и рассчитывается только по обязательствам. Выполнили вы услугу, а клиент задержал оплату на месяц — прибыль есть, а денег по факту нет. Либо продали вы товар с отсрочкой платежа. Такая же история — прибыль есть, денег нет.

Поэтому, чтобы не потратить случайно последние реальные деньги на ТикТок, необходимо сперва пропустить их через платежный календарь. О нем мы тоже рассказывали в статье про планирование. Суть календаря в том, чтобы спланировать краткосрочные поступления и выплаты и заранее определить периоды, когда денег будет не хватить.

Итог

Посчитали чистую прибыль, закинули часть в фонд развития, просчитали вложение в финансовой модели, провели через платежный календарь и поняли, что все схлопывается — значит, вы красавчик. Можете вкладывать и не бояться, что компании это как-то навредит. Наоборот, если все просчитали, то вероятность успеха вложения кратно увеличится.

А сегодня в качестве бонуса решили дать вам сразу все — набор шаблонов из отчетов ДДС, ОПиУ, Баланса, платежного календаря и финансовой модели. Сможете все посчитать и не бояться.

Ну а если хочется найти себе специалиста-волшебника, который придет, все посчитает и скажет, что надо делать — записывайтесь к нам на консультацию. Она бесплатна и полезна. Успехов!

Ваш Финвед

Есть люди, которые каждый месяц спускают всю зарплату под ноль, и есть такие же бизнесы: всю прибыль тратят на дивиденды и ничего не оставляют на развитие, налоги или черный день. А есть те, кто распоряжается деньгами по-взрослому: откладывают на будущие расходы, черный день, масштабирование бизнеса или модернизацию мощностей. У них обычно дела идут получше.

В статье расскажем, как тоже стать финансово взрослым. В этом поможет система распределения прибыли по фондам и счетам.

Фонды — это копилки, как конверты в личных финансах

Наверняка вы слышали о таком способе ведения личных финансов, как система конвертов: нужно завести несколько конвертов и в каждый откладывать часть зарплаты. В первый конверт положить на отпуск, во второй — на лечение, в третий — на обучение, в четвертый — на черный день и т. д. В бизнесе тоже есть похожая система, но только не с конвертами, а с фондами.

Фонды — это копилки компании на определенные цели или будущие расходы, например, открытие нового бизнеса, масштабирование, модернизацию, амортизацию, на случай кризиса.

Один фонд — одна цель

С фондами важно действовать исходя из цели. Без нее вряд ли получится регулярно откладывать часть прибыли и не залазить в фонд. Цель определяет и сумму, и срок, на который создается фонд.

Например, если компания знает, что через полгода ей нужно полностью обновить технику в офисе, она может создать фонд для покупки техники. Определить сумму, условно 6 млн руб., и каждый месяц перечислять в фонд по миллиону. Тогда через полгода она спокойно купит технику, не вытаскивая деньги из оборота.

Цель мотивирует копить и одновременно с этим помогает ответить на три вопроса:

• На что копим?

• Сколько денег нужно?

• К какой дате?

При этом цель может быть любой. Одни компании копят на масштабирование, другие — на роскошный корпоратив с яхтами в Карибском море и Меладзе. Так тоже можно. Но чаще всего бизнес копит на что-то из этого списка:

• масштабирование;

• открытие нового бизнеса;

• открытие новых точек;

• замена и ремонт оборудования;

• обучение сотрудников;

• оплата налогов;

• досрочное погашение кредитов;

• накопление резервов на случай кризиса;

• покрытие расходов будущих периодов, например, в сезонном бизнесе;

• выплата дивидендов.

Если же копить просто на что-то, чтобы было, руки так и будут чесаться достать деньги из фонда на конкретное и более важное, чем что-нибудь.

Фонды формируются из чистой прибыли

Фонды — это всегда про распределение чистой прибыли. Есть прибыль — есть фонды. Нет прибыли — увы, распределять нечего. Понять, что к чему, помогает ОПиУ — отчет о прибылях и убытках, он и показывает, есть ли у компании прибыль и сколько.

Если прибыль есть, компания может распределять ее по фондам. Для этого она оценивает, сколько у нее прибыли и в какой пропорции в какой фонд стоит отчислять. Например, мы в «Нескучных финансах» используем такую пропорцию:

Но каких-то правил тут нет. Ваша пропорция может быть любой, всё зависит от целей.

Предположим, бизнес сезонный: летом, весной и осенью выручка есть, а зимой одни расходы на аренду и зарплату. В месяц у компании есть 2 млн руб. чистой прибыли. Она может поставить себе такие цели:

• покрытие расходов будущих периодов (зимы);

• развитие компании.

И распределить чистую прибыль в такой пропорции:

• 30 % — реинвестировать обратно в бизнес, на операционку;

• 35 % — в фонд на развитие бизнеса;

• 35 % — в фонд на расходы будущих периодов.

Тогда у нее будут деньги и на текущую работу, и на покрытие зимних расходов, и на развитие.

Хоть правил по пропорциям и нет, но есть совет по сумме для резервного фонда. О нем в следующем разделе.

Резервного фонда должно хватать на 3–6 месяцев без выручки

Резервный фонд — это финансовая подушка безопасности бизнеса. Она помогает переживать сложные времена: пандемии, кризисы, специальные операции. Мы советуем заводить такой фонд всем компаниям.

Если у компании есть резервный фонд, она может платить по счетам, даже если в кассе весь месяц не было денег. Например, рестораны с резервными фондами смогли выжить в пандемию: они платили арендодателям и сотрудникам, хотя выручки совсем не было из-за локдауна.

И по резервному фонду у нас есть совет: его должно хватать на 3–6 месяцев жизни без выручки. Точную сумму рассчитывают так:

Резервный фонд = Постоянные расходы компании × Количество месяцев без выручки.

Постоянные — это те расходы, которые не зависят от выручки. Например, аренда, зарплата юриста, бухгалтера или коммуналка. Даже если у компании совсем не будет выручки, за всё это придется платить.

3–6 месяцев — это универсальный срок, но некоторые компании копят резервный фонд на год работы, а некоторые — только на месяц. Тут все зависит от возможностей бизнеса.

К каждому фонду нужно завести счет

Цели поставили, пропорцию определили и фонды завели в табличке. Но пока всё это виртуальные вещи. Чтобы они стали реальными и покрывались деньгами, нужно завести счета — под каждый фонд отдельный — и пополнять его с поступлений.

И тут обычно возникает вопрос: а как отщипывать деньги от поступлений? Ведь нам приходит не чистая прибыль, а просто деньги. Ответ — рентабельность по чистой прибыли.

Рентабельность по чистой прибыли как раз показывает, какой процент прибыли содержится в выручке компании. Рассчитывается по формуле:

Рентабельность = Чистая прибыль / Выручка × 100 %.

В мае компания заработала 10 млн руб. выручки и 2 млн руб. чистой прибыли, ее рентабельность будет такой:

2 млн руб. / 10 млн руб. × 100 % = 20 %.

Рентабельность в 20 % означает, что 20 % от поступлений — это будущая чистая прибыль компании. Значит, именно такой процент от денежного потока можно распределять по фондовым счетам.

Допустим, наша компания забирает 20 % от поступления в 1 млн рублей — это 200 000 руб. Дальше она распределяет их по выбранной пропорции, к примеру:

10 % на черный день — это 20 000 руб.;

30 % на развитие — это 60 000 руб.;

10 % на обучение — это 20 000 руб.;

50 % на дивиденды — это 100 000 руб.

Эти суммы компания переводит на счета фондов. И тут нужно решить, как часто она будет это делать: каждый день, раз в неделю, раз в две недели или в конце месяца?

Для дивидендов тоже можно завести фонд и счет

Мы говорили, что фонды создаются под определенные цели. И выплата дивидендов тоже может быть такой целью. К примеру, мы решаем, что 20 % от чистой прибыли уходят на дивиденды, создаем фонд и счет под него.

Дальше считаем: например, наша рентабельность по чистой прибыли 30 %, значит, нужно умножить остаток денег на 30 %, затем на 20 % и эту сумму отложить на дивиденды.

И эти дивиденды уже можно выплачивать собственникам, например, раз в неделю.

Дивиденды можно выплачивать раз в неделю, если у вас ИП. Для ООО правила другие, их описывает закон «Об обществах с ограниченной ответственностью»[1]).

Как не проесть всю прибыль

Итак, чтобы не потратить прибыль бизнеса на что-то второстепенное, стоит завести фонды с приоритетными целями, например, на развитие, черный день, дивиденды, расходы будущих периодов. Алгоритм тут такой:

Такая система фондов и счетов позволяет компании распоряжаться прибылью по-взрослому: не тратить на что попало, заботиться о будущем и всегда иметь деньги на решение первостепенных задач.

В этой статье поговорим о простых признаках для быстрой проверки здоровья бизнеса с точки зрения финансов.

Статья будет полезна финансистам и собственникам компаний — признаки помогут понять, что всё в порядке или укажут, где искать проблему.

---

Первый признак отсутствия болезни у бизнеса — это стабильные дивиденды. Можно говорить о здоровье компании, если собственники ежемесячно получают дивиденды и их сумма постепенно растёт. Например, на старте получали по 10 000 рублей и это было 5% прибыли, а через два года получают уже по 100 000 рублей и это по-прежнему 5% прибыли.

Если же дивидендов нет или собственники их получают хаотично: в этом месяце вытащили 500 000 рублей, а в следующем нуль, что-то здесь не так.

Если бизнес не приносит дивиденды или приносит, но собственники получают их не каждый месяц, проблему нужно искать в деньгах либо в прибыли:

Бывает так, что бизнес генерирует прибыль, но на дату выдачи дивидендов денег на счету нет.

Такое может произойти, если на этот день наложится другой платёж, например, за крупную технику или ремонт в новом офисе.

💊 Первая помощь — платёжный календарь

Платёжный календарь — это табличка, в которой расписывают все платежи компании: когда, кому и сколько нужно заплатить.

А потом контролируют, чтобы на всё хватало, например, передвигают крупные покупки подальше от даты выплаты дивидендов.

А бывает ситуация похуже: компания не генерирует чистую прибыль, поэтому и дивидендов нет.

💊 Первая помощь — финансовая модель

Если прибыли нет, нужно разбираться почему. Причина может быть в низких продажах, плохой конверсии, слишком высоких расходах или плохом качестве товара.

Найти причину поможет финмодель — цифровой слепок, который показывает, как будет развиваться бизнес при текущих показателях.

В некоторых компаниях нет правил по выводу дивидендов: собственник захотел в Адлер — взял деньги со счёта и поехал, захотел новую машину — купил. Вот якобы это и есть дивиденды.

Но деньги бизнеса — это не деньги собственника. И если вытаскивать их бессистемно, можно вытащить больше, чем бизнес вообще заработал в этом месяце. И тогда нужно будет или возвращать, или искать деньги где-то на стороне: в банке, у друга, в окошке микрозаймов.

💊 Первая помощь — чёткие правила, когда и в каком размере собственник получает дивиденды. Например, 10го числа в размере 15% от чистой прибыли.

---

Есть такая метрика — остаток на конец месяца. Это то, сколько денег наличкой в сейфе и на расчётных счетах остаётся у компании в конце месяца. В идеале этот остаток должен расти каждый месяц или хотя бы не уменьшаться.

Есть нюанс: остаток может расти благодаря кредитам. К примеру, обычно у компании остаётся 100 000 рублей, а тут она взяла кредит и остаток вырос до 300 000 рублей. Вроде хорошо, но деньги-то чужие.

Поэтому тут вот какие контрольные точки, которые подтверждают здоровье бизнеса:

• остаток на конец месяц растёт или не уменьшается;

• остаток складывается из денег компании, а не кредитов.

В случае, когда одна из контрольных точек не пройдена, нужно разбираться глубже:

💊 смотреть бизнес-модель, чтобы понять, способен ли вообще бизнес приносить прибыль;

💊 разбираться в причинах кредитов: не брала ли их компания, чтобы перекрыть дыру от хаотичных дивидендов или просто неоправданных расходов, например, на шикарный корпоратив;

💊 проверять крупные покупки: может, остаток на счёте меньше обычного, потому что компания купила что-то дорогое, например, экскаватор, которые поможет ей больше зарабатывать;

💊 анализировать дебиторку: возможно, остаток уменьшился, потому что клиенты задерживают платежи.

После этого анализа станет понятно, что делать дальше.

---

В нездоровых компаниях часто случается такое: нужно платить кому-то, например, арендодателю за офис, а денег нет, — это называется кассовым разрывом.

Бизнес, который не сталкивается с кассовыми разрывами или сталкивается очень редко, можно считать здоровым с точки зрения денежного потока. А вот тот бизнес, что регулярно попадает в разрывы, определённо болен. И ему нужно искать причину заболевания, например:

• клиенты постоянно задерживают платежи. Компании нужно платить поставщикам, а она ещё не получила деньги от клиентов — вот и кассовый разрыв;
• компания закупает оборудование или товары — и тратит на это больше денег, чем может себе позволить;
• поставщики просят полную предоплату или крупные авансы — компания платит, и на это уходят все деньги.

Причины разные, но итог один: денег не хватает и бизнес влезает в долги, например, берёт кредиты, займы, просит поставщиков подождать с оплатой.

💊 Разобраться с кассовыми разрывами поможет платёжный календарь — мы уже упоминали его — это табличка, в которой компания ведёт учёт платежей: кому, когда, сколько она платит и кто, когда и сколько платит ей:

Подробнее о том, как бизнесу избежать кассовых разрывов при помощи платёжного календаря, рассказали здесь.

В статье есть ссылка для скачивания шаблона платёжного календаря.

💊 Ещё бывает, что всё вроде в порядке: крупных покупок не было, клиенты платят вовремя, авансы компания тоже не переводила, а денег не хватает. Тогда проблему нужно искать в прибыли: смотреть, есть ли вообще прибыль или одни убытки.

---

В здоровом бизнесе в компанию приходит больше денег, чем уходит из неё. Деньги приходят, когда клиенты переводят оплату, компания получает возвраты от контрагентов или кредит от банка. А уходят, когда платит за аренду, выдаёт зарплаты, оплачивает поставку товара или материалов.

И приходить должно больше, чем уходить, тогда и остаток на конец месяца будет расти, а кассовых разрывов не будет.

💊 Следить за тем, сколько в компанию приходит денег и сколько из неё уходит, можно по отчёту о движении денежных средств (ДДС), выписке с расчётного счета или финансовой панели приборов:

Тут опять-таки важно проверять, чтобы в компанию приходило больше денег, чем уходило, не за счёт кредитов. Большая часть поступлений должна складываться из платежей клиентов, иначе компания заболеет высокой закредитованностью.

---

Если компания зарабатывает 100 млрд рублей, и тратит тоже 100 млрд рублей, её вряд ли стоит считать здоровой. Другое дело, если у неё есть накопления, например, на чёрный день, развитие или досрочное погашение кредитов.

💊 Чтобы начать откладывать на будущее, компании стоит завести фонды — отдельные расчётные счета, на которые компания откладывает процент от чистой прибыли на разные цели. Схематично фонды можно представить так:

Распределение чистой прибыли может быть любым, к примеру:

40% — дивиденды собственнику;

15% — кредитный фонд для досрочного погашения;

10% — на чёрный день (НЗ);

25% — на развитие;

10% — повышение квалификации сотрудников.

Если откладывать хочется, но денег на это нет, значит, нужно искать проблему: возможно, бизнес не генерирует прибыль или вся она уходит на дивиденды.

---

В здоровом бизнесе ситуация с зарплатами складывается так:

• зарплаты сотрудников растут;
• доля ФОТ (фонда оплаты труда) — это зарплаты, больничные, отпускные и другие траты на сотрудников — в общих расходах компании снижается.

Например, в прошлом году ФОТ в общих расходах занимал 23,1% — это был 1 млн рублей, а в этом году ФОТ занимает 19,8% и составляет 1,2 млн рублей — доля снижается, а сами зарплаты растут.

Если же зарплаты занимают всё большую и большую часть расходов компании, значит, что-то идёт не так. Возможно, компания раздула штат или сотрудники стали работать менее эффективно, а может, кто-то получает необоснованно высокую премию.

В любом случае нужно сделать две вещи: посмотреть соотношение расходов на разные категории сотрудников и посчитать среднюю прибыль на сотрудника.

💊 Посмотреть соотношение расходов на разные категории сотрудников.

Нужно понять, на какую категорию сотрудников компания тратит больше всего и подумать, что можно с этим сделать:

• на административных сотрудников ⟶ компания становится бюрократизированной, и нужно думать, действительно ли не обойтись без третьего зама четвёртого заместителя;

• на производственников ⟶ стоит проверить, не может ли это же количество работы выполнять меньшее число сотрудников;

• на сотрудников коммерческого блока ⟶ нужно пересмотреть систему бонусов и премий. Возможно, бонусы продажников и маркетологов слишком большие.

💊 Посчитать среднюю прибыль на сотрудника.

Прибыль на сотрудника = прибыль / среднее количество сотрудников за период

Этот показатель нужно отслеживать в динамике — в идеале он должен расти. Если падает — пора начинать охоту на бездельников.

Соотношение расходов на категории сотрудников и среднюю прибыль на сотрудника подсчитывают раз в квартал. Если делать это каждый месяц, данные будут искажёнными: иногда сотрудники работают хорошо, но выручка, как результат их работы, доходит до компании только в следующем месяце.

• Дадим все необходимые знания для ведения собственного дела ― от выстраивания бизнес-процессов до управления капиталом
• Сможете выстроить чёткую финансовую стратегию вашего бизнеса

---

У любой компании есть ресурсы — это оборудование, помещение, сотрудники, технологии. Если эти ресурсы используются на 100%, компания здорова. Если же ресурсы загружены не полностью, но собственник закупает дополнительное оборудование, берёт дополнительное помещение, нанимает сотрудников — ситуация нездоровая.

Посмотрим на примере. Есть стоматология, с тремя кабинетами и тремя врачами. С такими ресурсами она может принять максимально 90 пациентов в месяц. Если стоматология обслуживает 90 пациентов, значит, ресурсы бизнеса используются на 100%. А вот если нет и 40 человек в месяц — стоит подумать, как загрузить врачей и кабинеты по полной, и лишь после этого думать о расширении, найме и прочем.

💊 Провести ревизию ресурсов бизнеса и просчитать, какая загрузка в клиентах, товарах или продажах позволит использовать их на 100%.

Единой методики расчёта загрузки нет. В зависимости от сферы бизнеса загрузку считают для оборудования, сотрудников или помещения:

• если у нас самосвал, который может работать по 8 часов в день, но работает только по 5 часов — он не дозагружен, загрузкой на 100% для него будет 8 часов;
• если кинотеатр на 200 мест, то полной загрузкой будет продажа билетов на все 200 мест;
• если у нас цех по производству окон с одним станком, который позволяет изготавливать максимум 300 окон в месяц, значит, 300 окон — это стопроцентная загрузка этого бизнеса.

---

В здоровом бизнесе довольны не только собственник, бухгалтер и их налоговая, но и клиенты. Быстрый способ проверить, довольны ли они, — изучить динамику возвратов.

Если какой-то товар начинают возвращать чаще других аналогичных или чаще чем в прошлом месяце, значит, клиенты чем-то недовольны: качеством, скоростью доставки, вежливостью курьера или другим. Симптом болезни есть, нужно разбираться дальше.

💊 Следить за уровнем удовлетворённости клиентов помогает анализ процента возвратов. Нормы по возвратам нет, поэтому нужно смотреть в динамике: если этот процент не меняется из месяца в месяц, всё в порядке. А если вдруг начинает расти, нужно искать причину недовольства клиентов.

---

В здоровом бизнесе доходы растут быстрее расходов. Доходы здесь — это выручка — те деньги, что компания получает за свою работу или товары. Расходы — все платежи: за работу сотрудников, офис, партию товара и так далее.

🟢 Должно быть так:

Было:	Стало:
доходы — 1 млн руб. расходы — 500 тыс. руб.	доходы — 2 млн руб. расходы — 800 тыс. руб.

Доходы выросли в 2 раза, расходы — в 1,6 раза. Итого у компании осталось 1,2 млн рублей.

🔴 А теперь обратная ситуация:

Было:	Стало:
доходы — 1 млн руб. расходы — 500 тыс. руб.	доходы — 2 млн руб. расходы — 1,5 млн руб.

Доходы выросли в два раза, а расходы — в три. При этом осталось меньше прибыли — всего 500 тыс. руб.

Во втором случае доходы компании выросли, но расходы выросли сильнее — прибыль меньше. Да и в целом компания стала работать менее эффективно.

Когда расходы растут быстрее доходов, бизнес получает меньше прибыли, потому что прибыль — это разница между доходами и расходами.

💊 Если расходы растут быстрее доходов, нужно анализировать каждый расход и смотреть, по какой причине он вырос и как его снизить.

Причины бывают разными, например:

• компания завысила зарплаты или наняла слишком много сотрудников;
• стала вкладывать деньги в неэффективную рекламу;
• поставщики повысили цены и себестоимость выросла, но компания продаёт товары по старой цене;
• компания устроила распродажу, но просчиталась и дала слишком большие скидки.

Нужно найти причину роста расходов и устранить её.

---

Планирование для бизнеса — это как физкультура и сбалансированное питание для человека: если они есть, здоровье точно будет крепче.

Также и в бизнесе: когда у компании есть планы продаж, расходов, выручки, чистой прибыли на несколько месяцев или на год вперёд, она с большей вероятностью проживёт долго и счастливо.

А вот без планирования бизнес может заболеть в любой момент, потому что живёт одним днем: сегодня выжили любой ценой — супер, а что будет завтра — неважно. При таком образе жизни не получится ставить и достигать цели, расти и развиваться.

💊 Спасут планы ― продаж, выручки, расходов, прибыли. Для начала на месяц, в идеале — на год.

---

Мнение автора и редакции может не совпадать. Хотите написать колонку для Нетологии? Читайте наши условия публикации. Чтобы быть в курсе всех новостей и читать новые статьи, присоединяйтесь к Телеграм-каналу Нетологии.

Дополнительные материалы

7 способов получить стартовый капитал для бизнеса

Вести бизнес в кризис — авантюра с высокими рисками.

У предпринимателей возникают вопросы, как рационально использовать ресурсы, чтобы сохранить свое дело и снизить затраты. На некоторые из этих вопросов ответил финансист Алексей Захаров. Мы собрали советы Алексея о том, как управлять бизнесом, чтобы пережить турбулентность рынка и свести потери к минимуму.

Как начинающему предпринимателю правильно планировать бюджет?

Как показывает моя практика, чем раньше в бизнесе начинают считать бюджет, тем эффективнее можно принимать решения — цифры не обманешь.

Чтобы решить эту задачу, я бы рекомендовал разбить ее на три этапа.

Прежде всего, посчитать бизнес-модель. Это картина вашего бизнеса: тип клиентов, каналы доходов, средний чек, статьи переменных и постоянных расходов, размер инвестиций и так далее. Считать бизнес-модель стоит при любых экономических изменениях или сложных ситуациях.

Вам нужно перенести стратегию, как ваше дело должно развиваться, в цифры. На этом этапе достаточно учитывать укрупненные расчеты, чтобы понимать общую картину. То есть не нужно считать канцелярию до стоимости каждой ручки, а достаточно в целом прикинуть расходы по такой статье.

После таких расчетов вы увидите общий финансовый результат компании и уже на этом этапе сможете посчитать точку безубыточности — хотя бы как ориентир.

После того как вы увидели стратегию развития в цифрах, можно приступать к подробному расписыванию шагов и более точному подсчету, то есть бюджету.

Начинать лучше с бюджета продаж: их количества, среднего чека, направлений сбыта и других показателей. Далее считаем переменные затраты или себестоимость — то, что напрямую зависит от объема продаваемого товара. После этого добавляем к ним постоянные или условно-постоянные расходы — это аренда помещений, зарплата административного персонала, содержание офиса и другое. То есть те расходы, которые напрямую не связаны с продажами.

Расходы тоже лучше группировать по укрупненным блокам. В дальнейшем это поможет легче управлять ими и анализировать данные. Результатом этого этапа должен быть подробный бюджет компании со всеми доходами, расходами и планом на следующие месяцы.

Стоит ли дробить бизнес, чтобы снизить налоговую нагрузку?

Чаще всего речь идет про использование специальных налоговых режимов, которые помогают снизить налоговую нагрузку на бизнес.

Это происходит, потому что есть много негативных кейсов, когда организация создает несколько юрлиц, чтобы распределить налоговую нагрузку группы компаний, а на самом деле управляет всем из одного холдингового центра.

В любом случае, если бизнес все-таки решился на такой шаг, создавать новое юрлицо нужно, опираясь на экономические обоснования. Например, если вы хотите снизить риски бизнеса, повысить эффективность управления и так далее.

Как снизить траты, если показатели ухудшаются, и не увольнять сотрудников?

Как финансист я бы рекомендовал как можно чаще считать разные показатели бизнеса.

Как правило, в управленческой отчетности есть:

• выручка по сегментам бизнеса;
• доли разных статей по отношению к выручке;
• аналитика выполнения плана продаж по сотрудникам и отделам.

Это самые частые пункты, могут быть и другие. Управленческая отчетность поможет собственнику увидеть картину бизнеса, особенно в кризисные времена.

То, что часть сотрудников давно не выполняет план, говорит о слабой или неработающей системе контроля показателей бизнеса и о том, как работа отдела оценивается. Это первое, на что вам стоит обратить внимание. Понимаю, что бизнес и так требует много сил, но, когда речь идет про реальные потери, стоит уделить этому время и как можно скорее перестроить работу.

Прежде всего я бы выполнил внутренний анализ: пересмотрел бы систему мотивации и, может быть, задачи и функции работников, провел бы внутреннее расследование, почему есть потери. Возможно, планы не выполняются, потому что сотрудники не на своем месте или не понимают задач, — стоит поговорить с ними и все выяснить.

Варианты решения могут быть разные, например усилить «отличников» — тех, кто выполняет план, или перегруппировать «двоечников» — кто давно не выполняет план. Условно: перевести последних в помощники к тем, что хорошо справляется, или на другие участки либо вообще изменить структуру работы.

Например, можно сформировать новые группы во главе с «отличниками», дать им повышенные планы продаж и раз в неделю контролировать исполнение. Для контроля запрашивать подробные отчеты, в которых будут результаты общения с разными типами клиентов. А также стоит отслеживать эффективность рабочих инструментов: обзвонов, писем и других. Эти шаги иногда могут совсем избавить от сокращений персонала.

Еще я бы посмотрел структуру расходов компании: насколько она оптимальна, какова динамика между отчетными периодами и каково соотношение выручки, расходов и прочих показателей.

Как владельцу бизнеса отделить зарплату от дивидендов?

Если я правильно понял, вы управленец и собственник одновременно. Это частая боль предпринимателей — как лучше оформить свою деятельность в таком случае.

В целом идея правильная, лучше в управленческой отчетности отделить зарплату собственника от дивидендов. Тут все просто: управленец и его оплата — это часть операционных расходов компании, их лучше считать «внутри» бизнеса. Например, в какой-то момент развития вы решите нанять управляющего и просто поменяетесь с ним местами, а расходы на него уже будут вписаны в бюджет.

Другое дело, как вы определите размер вашей зарплаты. Это, конечно, нужно считать. Важно учесть не только свои желания, но и то, какой размер оплаты бизнес сможет потянуть на постоянной основе.

Например, если сейчас вы стабильно выводите одну и ту же сумму, ее же можно и взять за основу. Но если прибыль бизнеса нестабильна, включать в расчеты лучше то количество денег, которое компания точно сможет оплачивать без ущерба для своей платежеспособности.

Что касается времени для изменений, я бы не стал с этим тянуть, так как сейчас картина расходов бизнеса искажена и ее лучше исправить.

Как понять, кого из сотрудников стоит оставить в штате, а кого перевести на аутсорс?

Ваш вопрос гораздо шире, чем просто прием сотрудников, так как касается стратегии работы компании и управления расходами всего бизнеса.

С точки зрения финансов я бы разбил все расходы бизнеса на две части:

1. Переменные — относятся непосредственно к продаже товаров или услуг, например закупка материалов, зарплата производственного персонала.
2. Постоянные или условно-постоянные — не относятся к продажам напрямую, например аренда помещения и зарплата офисного персонала.

Дальше каждый отдельный блок стоит внимательно рассмотреть. Удобно это делать в бизнес-модели — например, занести максимум параметров в «Эксель», менять вводные и смотреть на изменение результатов.

Логика приблизительно такая: если вы берете курьера, он напрямую влияет на объем развозимых заказов, то есть от его скорости и качества работы зависит, как быстро заказ попадет к клиенту.

Но если объем упадет или вообще исчезнет, для компании работник в штате будет грузом. Брать курьера в штат и на оклад можно только при уверенности в загрузке, хотя бы минимальной. Либо, как вариант, брать такого сотрудника без оклада, а только на процент, тогда и результат не будет утяжелять бизнес.

Другая история с офисным персоналом. Зарплата этих людей относится к категории постоянных или условно-постоянных расходов. Вот тут надо считать аккуратнее, так как любая ошибка может стоить лишних затрат, а в кризисные периоды — неподъемных. Не важно, какие трудности у бизнеса, зарплату людям в штате платить нужно всегда, а еще есть налоги и взносы. Тут также пригодится бизнес-модель. Возможно, вы поймете, что бухгалтер или сисадмин стоят дешевле на аутсорсе.

Кстати, разбив все расходы компании, как я описал выше, и сопоставив их с доходами, вы найдете точку безубыточности — а это уже серьезная граница, после которой и начинается развитие бизнеса.

Чтобы управлять расходами, вам нужно:

• составить полный список расходов компании за выбранный период;
• сгруппировать траты в более крупные статьи;
• крупные статьи разделить на переменные и постоянные;
• проанализировать расходы и на основе анализа принять решения по оптимизации.

Что касается аутсорса, мой многолетний опыт работы с удаленными сотрудниками, например бухгалтерами, сисадминами и менеджерами, показывает, что сложность только одна: правильно выстроить бизнес-процессы и точки контроля. То есть наладить коммуникацию, построить систему отчетов и принципы обмена информацией. Тогда формат работы не будет иметь значения.

Ваш второй вопрос — это, по сути, продолжение первого. Как только вы посчитаете картину всех расходов компании и общую результативность бизнеса, ответы найдутся.

Как правильно повышать цены и оптимизировать расходы, когда у тебя небольшой бизнес?

Ваше опасение абсолютно справедливо, сейчас многие находятся в такой же ситуации. Однозначного ответа тут нет, скорее, есть варианты.

Если в текущей рыночной ситуации большинство поставщиков вынуждены повышать цены, вам рано или поздно придется делать то же самое. Тут, на мой взгляд, есть несколько приемов.

Так вы сможете увидеть свои возможности: при каких ценах бизнес в плюсе, при каких — в точке безубыточности, а при каких — в минусе. Такие расчеты удобно быстро сделать в «Экселе» и при любом изменении так же быстро пересчитывать.

Я бы составил новые шаблоны и инструкции по работе с клиентами, подготовил сообщение об изменениях и, наверное, подумал о каком-то новом принципе взаимодействия с ними. Например, составил бы универсальное письмо для текущих клиентов, в котором обрисовал ситуацию и объяснил, почему цены повышаются.

Можно дать какое-то время на переход, в течение которого клиенты смогут купить по старым ценам. Кстати, для бизнеса это может стать временным скачком продаж. А если у компании есть сайт, можно повесить объявление о скором повышении цен с кратким пояснением причин.

Как делить общие расходы бизнеса, когда есть несколько направлений?

В управленческом учете общие расходы на разные направления бизнеса обычно называют накладными или распределенными. Самый важный вопрос, на который нужно ответить, — что будет базой распределения таких расходов между подразделениями.

База распределения — это некая величина, относительно которой разносятся все расходы общих подразделений на бизнесы. Для базы лучше использовать что-то постоянное, например офисные площади, занимаемые разными бизнесами, или ФОТ основного персонала.

Расчет очень простой: общую сумму распределенных расходов разносите на подразделения пропорционально базе, например по занимаемым офисным площадям или ФОТ. При таком подходе сумма расходов в разные месяцы будет меняться, а, например, площади всегда или почти всегда неизменны, и это как раз важно.

Давайте посмотрим на примере. Допустим, есть два прибыльных подразделения, площади их офисов — 20 и 30 м². Сумма общих распределенных расходов равна 500 000 Р. Следовательно, накладные расходы распределяются как 200 000 и 300 000 Р соответственно.

Иногда в качестве такой базы берут выручку бизнесов, но я бы такой подход не рекомендовал: выручка меняется из месяца к месяцу, а значит, результаты будут плавать.

Если говорить про управление такими расходами, я бы посоветовал их вести не скопом, а группировать по смыслу. Например, ручки, карандаши, бумагу для принтера и скотч следует отнести к крупной статье «канцелярия». Этот прием поможет управлять расходами и анализировать их динамику.

Стоит ли сейчас брать кредит на развитие и как узнать, что бизнес действительно развивается?

Если кредит не критичен, я бы переждал. Ключевая ставка слишком высока, значит, любые кредиты очень дорогие, а отдавать придется из заработанных денег.

Чтобы оценить стабильность бизнеса, нужно вести управленческий учет и отчетность — онлайн, с делением по статьям, группировкой по видам деятельности и типам расходов.

При горизонтальном анализе можно сравнить динамику выручки и себестоимости за периоды времени. Если их динамика похожа и одинаково меняется, это неплохо, а вот если есть резкие отклонения, например скачок себестоимости при неизменном движении выручки, это тревожный знак — нужно изучать причины.

Периодически я встречаю опасное мнение среди предпринимателей, что для анализа деятельности компании достаточно отчета ДДС — отчета о движении денежных средств. Однако один этот отчет не дает понимания ни финансового результата, ни структуры активов и пассивов, а это важнейшие показатели бизнеса.