Вопрос оптимальной численности HR-ов в компании рано или поздно встает перед любым генеральным директором. С одной стороны, HR-cлужба инициирует новые проекты или расширяет существующий функционал, что требует новых человеческих ресурсов, а с другой — это новый тренд — HR-zero, когда численность HR-службы стремится к нулю: технические функции автоматизируются, задачи по выстраиванию индивидуальной работы с людьми возлагаются на руководителей подразделений, которые лучше HR-специалиста знают своих подчиненных и способы работы с ними.
Чтобы ответить на вопрос, сколько должно быть HR-ов в компании, руководителю следует обратить внимание на следующие моменты.
Очевидные признаки
В некоторых случаях недостаток/избыток HR-специалистов сразу бросается в глаза. В первом случае объем проектов существенно превышает возможности HR-отдела, сотрудники работают по 12 часов, выходят в выходные, сроки проектов бесконечно сдвигаются. Часть проектов умирает, так и не завершившись, внутренние заказчики жалуются, что на них не хватает времени. Бывают и обратные ситуации: HR-специалисты не заняты, привносят в работу творческие элементы, не ориентированные на бизнес. Кажется, что они просто придумывают себе задачи для того, чтобы хоть чем-то заняться.
Простейший анализ
Необходимо проанализировать, за счет каких направлений росла численность HR-ов, как соотносится график роста компании и сотрудников HR-отдела. Обычно процент прироста численности компании должен превышать прирост численности сотрудников HR-отдела.
Процессный подход
Необходимо оценить процессы, чтобы выяснить, какие из функций требуют увеличения или уменьшения человеческих ресурсов. Провести нормирование труда по типовым функциям.
Очень хорошо считается время на типичные функции в кадровом администрировании (например, прием, увольнение, отпуска). Можно посчитать трудозатраты и сроки закрытия массовых вакансий (топ-позиции — это отдельная история). Процесс по ежеквартальному расчету премий достаточно стандартен, а работа по пересмотру системы мотивации не всегда укладывается в отведенные ей часы. Поэтому вариант прописать все процессы и определить численность в зависимости от нормирования не всегда работает.
Стоимостный подход
Следует оценить стоимость процессов. Стоимость большинства функций всегда легко считается — затраты на ФОТ, иногда на аренду, IT-сопровождение. В большинстве случаев «занесение функции в штат» обходится дешевле, чем привлечение внешних провайдеров. Это касается подбора, обучения, кадрового администрирования при большой численности штата. Для малого и среднего бизнеса до 100 человек один HR-специалист совмещает несколько функций: подбор, делопроизводство, адаптацию, координацию по внешнему обучению, что в конце концов обходится компании дешевле, чем привлечение внешнего провайдера.
Оценка возможности автоматизации HR-функций
Одна из тенденций на рынке труда — это автоматизация всех типовых, повторяющихся задач. Кажется, это отличный путь сэкономить на HR-спе-циалистах с улучшением качества. Но если стоит вопрос экономии, то он не очевиден, так как помимо программы необходимо «докупить» время сотрудников на установку, тестирование, доработки системы под нужды заказчика. При этом рабочее время IT-специалистов значительно дороже. Вопрос качества — это тоже вопрос не только ошибок в работе, но и выстраивания коммуникаций. Сила HR-а в построении качественной коммуникации между компанией и сотрудником. И данная функция не закроется информационным чат-ботом.
Бенчмаркинг
Существуют бенчмарки по количеству HR-спе-циалистов в зависимости от размера компании, но чаще они касаются наиболее типичных функций, таких как кадровое администрирование, где есть почти точный ориентир: 1 кадровик на 150 человек. Но даже в этой функции разброс между компаниями огромен. Может быть усложненный учет (различные нестандартные условия труда), отраслевая специфика учета персонала или высокая текучесть, разный уровень автоматизации, а также объем дополнительных функций и внутренних отчетов. Но даже в этой функции нормой является и 1 кадровик на 60 человек, и 1 на 300. Все остальные функции сильно разнятся от компании к компании. Например, в какой-то компании обучение — это только координация оплаты внешних курсов, и на 1000 сотрудников достаточно двух специалистов-координаторов. А где-то целый корпоративный университет с тренерами-преподавателями в штате, и на 1000 сотрудников приходится двадцать специалистов по обучению. И такая численность экономически оправданна (значительно падает стоимость учебного дня для сотрудников компании при росте объема часов обучения). Очень часто, кстати, корпоративный университет становится самостоятельным юридическим лицом с образовательной лицензией, соответственно численность HR-отдела резко сокращается. Часто численность HR-специалистов кажется незначительной, т. к. функции разобраны между другими подразделениями. Например, внутренними коммуникациями и HR-брендом занимается маркетинговая служба компании. Функции аналитики включены в планово-экономический блок. Там же может оказаться и функция Comp&Ben. Такое распределение функций и подходов делает ориентацию только на бенчмаркинг нерезультативной.
Перенос HR-функций на линейных руководителей
Одно из направлений HR-zero — это перенос HR-функций непосредственно на линейных руководителей. Логично, что руководитель лучше знает, кого необходимо нанять, как адаптировать нового сотрудника, на какие курсы направить и как мотивировать. Данный формат работы становится все более привлекательным, если есть возможность оградить руководителя от технических задач за счет автоматизации: первичный отбор и отсев по тестам кандидатов можно провести за счет программ с настроенным алгоритмом поиска и чат-ботов. При проведении адаптации можно сверяться с чек-листом по процедуре. Онлайн-система обучения позволяет назначать и контролировать прохождение курсов; пульс-опросы — автоматически опрашивать сотрудников и предоставлять руководителю обобщенную картину настроений в коллективе, а система личных кабинетов сотрудников позволяет им самостоятельно искать ответы на свои запросы. Кажется, что это прекрасное решение, которое делает HR-а избыточным в компании и позволяет оптимизировать процессы. Но как и в любом идеальном образе, в этом варианте также можно обнаружить подводные камни. Например, автоматический поиск и первичный отбор отлично отработаны и эффективны при подборе на массовые специальности, но при поиске уникальных специалистов они малоэффективны просто потому, что модель работы с воронкой кандидатов здесь не работает. Средний руководитель не всегда сильный менеджер, готовый взять на себя HR-функции: кто-то сосредотачивается на функциональных задачах отдела (становясь, по сути, самым квалифицированным исполнителем), так как считает, что все вокруг взрослые и особенно с ними работать не нужно; кто-то сознательно избегает управленческих функций в силу интровертированности, неуверенности в собственных силах, из-за опасения потенциальных конфликтов. Как следствие, часть HR-функций просто пропадает из компании. Первое время это может быть незаметным, но затем оборачивается ростом текучести персонала, недостаточным для рынка ростом квалификации и повышением уровня конфликтности. Эти ситуации для HR-а — профильные задачи, которые не остаются без ответа. Для линейного руководителя это до последнего может быть досадным недоразумением.
В ситуации, когда HR-функция распределена между руководителями, размывается и стратегическое видение работы с человеческими ресурсами. Выбирая между профильной конференцией или конференцией по HR-тематике, руководитель предпочтет первое. Как следствие, может быть упущено понимание, какие тренды преобладают на рынке труда, каковы изменения в статистике по персоналу внутри компании, а просто выгрузка статистических данных в динамике без сопоставления с внешней динамикой не даст полной картины.
Руководитель может смело заявить, что ему не нужен HR в компании, если он видит в нем только сервисную функцию. Действительно, большинство функций может быть автоматизировано или передано на аутсорсинг, а вложенные инвестиции в автоматизацию вернутся в течение 1,5–2 лет (особенно если не включать в сумму инвестиций затраты на подбор и удержание IT-команды). Можно частично автоматизировать учет, подбор, адаптацию, аналитику и обучение.
Если рассматривать HR как центр экспертизы (а основные задачи отнесены к руководителям), то можно сократить численность HR-подразделения (не убрав его полностью), но в этом случае важно понимать, что стоимость работы с людьми может значительно вырасти, при этом ее сложнее будет вычленить. Это связано с тем, что стоимость часа линейного руководителя, который, например, занимается составлением индивидуального плана развития сотрудника, выше, чем у HR-а. При этом в силу отсутствия практики данная работа займет значительно больше времени.
И здесь велик риск отвлечения руководителя на непрофильные задачи.
Задача, которую было бы неправильно забирать у HR-а, — это стратегия развития человеческих ресурсов. Меняется рынок труда, меняются условия внутри компании, есть тренды в работе с людьми, которые нужно понимать, чтобы не проигрывать конкурентам. Важно понимать, что трудовые ресурсы обладают значительными отличиями от финансов или логистики, и надо уметь простраивать не только сценарии развития, но и прописывать возможные риски. Для большинства руководителей компании это не основная функция, зачастую нет возможности уделять ей значительное количество времени. Именно поэтому важно, чтобы в компании у HR-функции был хозяин, глубоко погруженный в тему и имеющий именно стратегическое видение возможных направлений работы с людьми.
Разговоры о памятнике HR-у, который первый уволит себя из компании за ненадобностью, так и останутся шуткой, так как в реальный жизни такой HR просто переименует свою должность и назовет себя директором по развитию или стратегическим партнером, взяв на себя ключевую HR-функцию, но убрав немодное, но ко многому обязывающее Human Resource.
Светлышева Ольга Юрьевна: Как рассчитать оптимальное количество сотрудников HR-службы?
В настоящее время не существует однозначного подхода к нормативам HR-службы.
Одни компании исходят из количества персонала (например, первый HR-появляется, когда в компании более 50 чел.), другие – из функционала службы персонала (например, HR-служба занимается оформлением иностранных граждан, отвечает за охрану труда и технику безопасности, ведет военно-учетный стол),третьи учитывают коэффициент текучести персонала (при высокой текучести возрастают трудозатраты сотрудников службы персонала).
В крупной компании HR-служба (Служба управления персоналом) состоит из нескольких отделов, например:
Следовательно, и рассчитывать следует по каждому подразделению и должности.
Для понимания оптимального количества сотрудников HR-cлужбы можно использовать различные методы расчета потребности:
- количественные (по времени выполнения и объему работ, по нормам обслуживания, по числу рабочих мест, по объему продаж на одного работника)
- экспертные (по предыдущему опыту компании, по опыту других компаний)
Самые распространенные инструменты: хронометраж рабочего дня и матрица распределение функций.
Приведу усредненные нормативы службы персонала:
- 1 менеджер по персоналу – на 100 человек (персонала компании)
- 1 работник ОК – на 300-400 человек (персонала компании)
- 1 рекрутер – 10-15 вакансий
Подробнее об этом Вы сможете узнать на курсах:
- «Менеджер по персоналу. Уровень 1»
- «Менеджер по персоналу. Уровень 2»
Про расчет численности службы персонала
Нормативы, которыми можно воспользоваться для расчета численности службы персонала, вы найдете в статье про 5 способов расчета численности службы управления персоналом HR-ПРАКТИКА.
Из нее же вы узнаете, что одним из способов расчета численности является применение калькулятора численности службы персонала, научиться пользоваться которым вы сможете в ходе изучения этой статьи.
Это, конечно, труднее, чем найти готовую цифру в таблице нормативов или вставить пару значений в «волшебную формулу», но полученный вами результат будет понятен, прозрачен и легко объясним.
Курс «Экономист по труду и заработной плате»
Про калькулятор для расчета численности службы персонала
Для него я использовал уже описанный ранее Калькулятор для расчета численности.
Чтобы инструмент был проще, я взял за базу Калькулятор для расчета численности 2.0, добавил несколько новых полей и скрыл ненужные функции.
В переработанном виде он позволяет:
- рассчитать объем работы для службы персонала;
- определить должностной состав — выбрать исполнителей для разных работ;
- рассчитать количество специалистов, их загрузку, а также «стоимость» подразделения — узнать, в какую сумму обойдется предприятию содержание службы персонала.
Тем, кто раньше с калькулятором для расчета численности не сталкивался, рекомендую почитать статьи про Калькулятор для расчета численности и Калькулятор для расчета численности 2.0 — в них про логику и функции калькуляторов написано очень подробно.
Чтобы не повторяться, в этой статье ограничусь краткой инструкцией пользователя.
С чего начать расчет численности службы персонала
С составления подробного перечня работ, выполняемых службой персонала — в своем примере я использовал типовые блоки работ:
Кадровое делопроизводство
Разработка внутренних документов
Мотивация персонала
Заработная плата
Корпоративное обучение
Штатное расписание и организационная структура
Подбор персонала
Трудовые споры
Аттестация и оценка персонала
Корпоративные мероприятия
Управленческое консультирование
Кадровая аналитика
Такое деление — не догма — в вашей компании может быть совершенно другое содержание работы.
На каждый вид работ (операций) экспертным путем определяете норму времени — калькулятор рассчитывает ее по формуле Hв=(3*Тmin + 2Тmax)/5, где Тmin — минимальное время выполнения операции, Тmax — максимальное время выполнения операции (кликните для увеличения на иллюстрацию ниже).
Так как для каждой операции вы определяете норму времени, рекомендую в столбце «Вид нормы времени» указать, что вы понимаете под нормой времени — «время на 1 документ», «время на разработку 1 программы тренинга», «норматив на подбор одного сотрудника», время выполнения работы».
В столбце «Единицы измерения объема работы» укажите, какой количественный показатель будет определять объем работы, например, «количество документов» или «периодичность выполнения работы».
Это необязательно, но, если вы делаете расчет первый раз, позволит вам не запутаться в расчетах.
Упростить подбор удобного для расчета количественного показателя позволяет столбец «Параметр для объема работы за период» — выбираете с помощью выпадающего списка значений «Количество в день», «Количество в неделю» или «Количество в месяц», после чего в поле «Количественный показатель работы» вносите подходящее значение.
Далее все просто — калькулятор умножает норму времени на количественный показатель объема работы, и трудозатраты рассчитываются в часах и в минутах.
Учтите, что минимальное и максимальное время выполнения операции не может отличаться в разы — в этом случае вам нужно «разбить» эту операцию на подоперации и определять норму для них — возможно в «исходную» операцию может включаться разное количество подопераций, которые и дают некорректную разницу минимального/максимального времени.
Другая ошибка, которой нужно избегать — использование излишне укрупненных норм для операций, устанавливаемых в нескольких часах или десятках часов.
Целесообразно «разбивать» их на подоперации, затраты времени на которые будут прозрачны и понятны, иначе есть риск неконтролируемого завышения нормативных затрат.
Впрочем, вы можете использовать готовые нормативы, полученные расчетным путем — о примере такого расчета я писал в статье про Себестоимость подбора персонала.
Затраты на подбор персонала при расчете численности службы персонала проще рассчитывать с использованием нормативов на подбор одного сотрудника — в планах разработка калькулятора для нормативов на подбор.
Когда строки по всем операциям и блокам работ будут заполнены, считайте, что объем работ для службы персонала определен.
Курс «Менеджер по персоналу — задачи и решения»
Определяем возможный должностной состав службы персонала
На листе «Штатные должности» вводим названия должностей, размер заработной платы (если нас интересует расчетная «стоимость» службы персонала) и количество должностей (если нам нужно сравнить расчетную численность с фактической).
Делим работу между специалистами
На листе «Описание работ» в выпадающем списке выбираете должность того специалиста, который будет выполнять соответствующую операцию.
Постарайтесь делить работу в соответствии с уровнем квалификации — не стоит поручать заполнение трудовых книжек директору по персоналу.
Есть мысль реализовать в функциях калькулятора предупреждение о нежелательности поручения сотруднику работы, не соответствующей квалификации, она, полагаю, появится в следующей версии.
Второй столбец позволяет учесть уровень квалификации сотрудника — по умолчанию он равен 100%.
Этот показатель отражает скорость выполнения работы.
Если указать его равным 50%, трудозатраты по соответствующей операции удвоятся, если он больше 100%, то трудозатраты будут уменьшены.
Коэффициент квалификации, на который калькулятор умножает трудозатраты, считается как отношение 1/ «уровень квалификации».
Вводим данные о рабочем времени
В выпадающем списке выбираете нужные должности, определяете для них режим работы.
Время на отдых и личные надобности по умолчанию определим в количестве 20 минут согласно нормативу для офисных служащих.
Длительность ежегодных отпусков, больничных и отпусков без сохранения заработной платы вводить необязательно — эти данные понадобятся только в том случае, если вы захотите рассчитать численность с учетом потерь рабочего времени на отпуска и больничные — по умолчанию эта функция при расчете не используется.
Курс «Директор по персоналу и организационному развитию»
О потерях рабочего времени
Сотрудники службы персонала могут непродуктивно тратить рабочее время и из-за этого не справляться с работой.
Если захотите оценить влияние потерь рабочего времени на загрузку сотрудников, введите данные на листе «Потери рабочего времени» и включите функцию их учета на листе «Расчет численности».
По канонам нормирования труда потери рабочего времени из-за нарушений трудовой дисциплины и нерациональной организации работы в расчете численности не используются.
Результаты расчета численности службы персонала
Вы увидите на листе «Расчет численности» — расчетное количество штатных единиц выделено зелеными «шапками» столбцов.
Для вывода данных выбираете нужные должности в первом столбце.
Корректный подход к нормированию труда предполагает учет того, что часть рабочего времени «съедают» ненормируемые работы (телефонные переговоры. срочные неплановые работы, переговоры, консультации, встречи, подготовка к работе и т. д.).
Поэтому в столбце «Ненормируемые операции» вы указываете процент рабочего времени, который они занимают.
Не забудьте, это важно.
Что еще можно дополнительно учесть в расчете — «неустранимые перерывы в работе», иными словами, вынужденные простои, например, потери рабочего времени специалиста по подбору персонала из-за опозданий соискателей и превышения руководителями лимита времени на интервью.
В столбце «Уровень квалификации» можно указать уровень квалификации в % — в том случае, если вы вам неудобно указывать уровень квалификации сотрудника для каждой отдельной операции на листе «Описание работ».
Включить/выключить использование в расчете отдельных параметров вы можете кнопками в виде выпадающих списков в первой строке таблицы.
«Расчетная численность» показывает количество штатных единиц с округлением и без.
«Расчетная загрузка» показывает % рабочего времени, занятого работой.
«Точная расчетная стоимость» отражает размер выплат сотруднику при почасовой оплате.
«Расчетная стоимость» отражает округление выплат до размера месячного оклада — то есть на листе «Расчет численности» вы видите готовое штатное расписание.
Суммированные итоги расчета численности и ФОТ подразделения см. в первой строке в правой части таблицы — белые цифры в черных ячейках.
Визуализация распределения работ в службе персонала
Реализована с использованием сводных таблиц на листе «Диаграммы».
Учтите, что, так как для построения диаграмм используются сводные таблицы, для корректного отображения данных после внесения изменений в другие листы таблицы нужно обновлять.
Это несложно — кликаете правой кнопкой мыши на сводную таблицу и выбираете «Обновить».
Оптимизация должностного состава, численности и стоимости службы персонала
Реализуется посредством перераспределения работ между исполнителями с последующим контролем уровня загрузки сотрудников, численности и стоимости подразделения на листе «Расчет численности». Оптимальным является диапазон загрузки штатной единицы от 85 до 115%.
В прилагаемом примере нормальной можно считать только загрузку специалиста по подбору персонала — остальные явно «недорабатывают».
Вместо резюме
Рассчитывать численность и должностной состав службы персонала с использованием норм времени несложно.
Скрупулезно учитывайте все работы, минимизируйте потери рабочего времени, устанавливайте разумные нормы.
Это позволит вам как оценить фактическую загрузку этого подразделения, так и рассчитать оптимальный штат при создании его «с нуля» или реорганизации.
Чтобы изучить образец расчета численности службы персонала с помощью калькулятора, описанный в этой статье, нажмите скачать, универсальная версия калькулятора для расчета численности в редакции 2020 доступна по ссылке. Защита всех листов калькулятора снимается без пароля, вы можете самостоятельно проверить используемые для расчета алгоритмы.
Всем успехов и точных расчетов!
Автор: Денис Карандашев
Перейти в Каталог статей
Перейти в Каталог программ обучения
Перейти в Каталог консультационных услуг
Подписывайтесь и получайте анонсы свежих статей
Поделитесь ссылкой на статью с друзьями и коллегами
Норма численности на одного кадровика — параметр, который позволяет определить допустимый и целесообразный уровень нагрузки на персонал отдела кадров. Оценить количество и сложность задач, выполняемых этими специалистами, не всегда просто, потому что имеющиеся регламенты явно устарели.
Работы в отделе кадров всегда много. Жаль, что не все руководители это понимают. Зачастую объективно оценить уровень нагрузки не удается ни администрации, ни самим кадровым работникам. Как подойти к этой непростой проблеме и не позволить взвалить на кадры дополнительные функции? Сколько работников целесообразно набрать в отдел кадров, если численность персонала увеличивается?
Первая попытка найти норматив численности кадровиков отсылает нас к документу 1991 года «Межотраслевые нормативы времени на работы по укомплектованию и учету кадров». Эти нормативы ни разу не переиздавались, и хоть они до сих пор служат ориентиром для расчета нагрузки, явно устарели. Такие инструменты, как ПК на каждом рабочем месте, 1С и другое программное обеспечение, в 1991 году просто не могли быть учтены. Как же быть? Реальных путей решения задачи видится два.
Первый путь — нормирование труда
Это весьма трудоемкий процесс, но зато результат получится довольно точным и выраженным на языке цифр. А язык цифр руководители понимают хорошо. Итак, как провести нормирование:
- Выделяем основные рабочие процессы. Важно не брать в расчет задачу целиком, а разбить ее на составляющие. Например, прием на работу состоит из копирования документов, введения информации в систему, составления трудового договора, ознакомления работника с локальными актами и так далее.
- Определяем временные затраты на каждый процесс. Засекаем время, необходимое для получения требуемого результата работы. Время на выполнение каждой операции измеряется нормировщиком или лицом, которому поручено проведение нормирования.
- Находим примерное количество описанных процессов за месяц или год. Среднее количество приемов, переводов, увольнений, больничных листов и так далее.
- Умножаем численность операций на время их выполнения.
Например, общее время, необходимое для оформления больничного листа, — 15 минут, среднее количество больничных в год — 50 штук. Итого: 15 × 50 = 750 минут, или 12,5 часов. Так поступаем по каждому направлению работы.
- Добавляем время на незапланированные трудозатраты — консультирование работников, составление списков и т. д. В этом случае исходим из реалий конкретной организации.
- Полученное общее время в часах делим на 8 и получаем количество дней, необходимых для выполнения работы.
Для наглядности приводим образец примерного расчета времени на прием нового сотрудника.
Применяя этот способ, учитывайте перерывы при работе на компьютере, совещания, поездки по служебным делам, отпуска и болезни работников отдела кадров.
Достоинства
Убедительная картина, наглядно показывающая количество задач, выполняемых отделом кадров, и их трудоемкость.
Недостатки
Невозможность точно спланировать объем будущей работы, из-за чего возникают погрешности. Разумно добавить к полученному результату дополнительное время на непредвиденные функции и форс-мажоры.
Второй путь — исходим из численности персонала
Этим способом пользуются чаще всего, так как вполне логично, что при увеличении численности штата нагрузка на отдел кадров возрастает. Но одной информации о количестве работников явно мало, следует определить перечень функций, возложенных на кадровиков. Нередко к их задачам относятся:
- ведение воинского учета;
- отчеты в органы статистики;
- взаимодействие с центром занятости;
- охрана труда и вводный инструктаж;
- организация медосмотров;
- взаимодействие с миграционной службой;
- обучение и переаттестация персонала;
- оформление полисов ДМС и сопутствующих документов.
Но даже и без этих дополнительных функций одного работника-кадровика обычно принимают на каждые 150-200 человек персонала. Это очень приблизительный расчет, так как не принимается во внимание текучесть и реальный объем обрабатываемых документов. Кроме того, специфика деятельности организации способна как уменьшать нагрузку, так и увеличивать ее. Предприятия с вредными условиями труда, где необходимы медосмотры, оформление дополнительных льгот, являются более сложными с точки зрения кадрового учета.
Как рассчитать текучесть кадров
Если вы решили отталкиваться от количества персонала, и этот способ вам кажется более простым и удобным, стоит все же рассчитать текучесть за прошедший период и сформулировать основные задачи.
Текучесть находится по простой формуле:
Кт = (количество уволенных) × 100 / (среднесп. численность).
Пример:
За год в компании уволено 23 человека, среднесписочная численность равна 150 человек, расчет текучести:
Коэффициент текучести = 23 × 100 / 150 = 15,33.
Норма текучести зависит от сферы деятельности организации, материальной стабильности, сезонности и политики руководства. В целом коэффициент, равный 10-20 процентам, считается нормальным. Чем текучесть выше, тем больше нагрузка на кадровых работников, и если она значительно превышает средние показатели, это является поводом для увеличения численности отдела кадров.
Итак, для использования этого метода принимаем во внимание:
- Численность.
- Текучесть.
- Дополнительные функции.
При низкой текучести и небольшом количестве нагрузки в виде добавленных задач наличие одного кадрового работника на 150 человек видится достаточным.
Достоинства
Незначительные трудозатраты и возможность иметь временной запас человеко-часов для непредвиденных ситуаций.
Недостатки
Низкая точность и необходимость регулярно доказывать правильность расчета, т. к. наглядность результатов невысока.