Системы управления организацией бизнес процессы реинжиниринг бп

Обновлено 5 июля 2022

В последние время предпринимательская среда претерпела существенные изменения. Однако большинство до сих пор используют устаревшие управленческие идеи. В связи с этим на многих предприятиях возникает острая необходимость в кардинальном переосмыслении подходов к ведению бизнеса. Данный процесс носит название реинжиниринг.

Сложные термины простыми словами

Планируя произвести на предприятии кардинальные улучшения, следует четко понимать смысл и суть понятия «бизнес-процесса», а также знать, что именно относится к данной категории.

Кроме того, некоторые управленцы ошибочно полагают, что реинжиниринг и инжиниринг являются синонимами. Однако это не так, между этими терминами есть принципиальная разница, о которой необходимо знать.

Бизнес-процесс

Под бизнес-процессом подразумевается система последовательных и целенаправленных действий, посредством выполнения которых изначально вложенные ресурсы преобразуются в конечный результат.

Если говорить более простым языком, то данное понятие представляет собой совокупность «шагов» хозяйствующего субъекта, осуществление которых приводит к созданию продукта, полностью удовлетворяющего требованиям и ожиданиям потребителя.

Всю совокупность бизнес-процессов можно условно разделить на три основных вида:

• Управляющие – в рамках данного направления производится координация ресурсов предприятия (производственных, трудовых, финансовых и т. д.) для достижения конечной цели. Примером управляющих бизнес-процессов являются: стратегический менеджмент, корпоративное управление и т. д.
• Операционные – процессы, связанные с осуществлением основной деятельности организации. Обеспечивают выпуск продукции, оказание услуг или выполнение работ. Примеры операционных бизнес-процессов: снабжение, производство, маркетинг, сбыт и др.
• Поддерживающие – не участвуют напрямую в производственном процессе, однако осуществляют его обслуживание. Например, бухгалтерский учет, делопроизводство, техническая поддержка и т. д.

Инжиниринг и реинжиниринг

Проектирование бизнес-процессов включает в себя два основных метода: инжиниринг и реинжиниринг.

Так, под инжинирингом подразумевается совершенствование и повышение эффективности деловых процессов без их коренного изменения. Как правило, при использовании данного метода показатели деятельности предприятия повышаются на 10–50%. Основная особенность инжиниринга заключается в том, что он направлен главным образом на рационализацию старых бизнес-процессов.

Реинжиниринг предполагает радикальное изменение подхода к ведению бизнеса, что в итоге приводит к общему повышению эффективности деятельности на 100–500% и более. В рамках данного метода используются принципиально новые бизнес-процессы, которые обеспечивают такой высокий результат.

Реинжиниринг бизнес-процесса

Под реинжинирингом подразумевается масштабное переосмысление порядка ведения дела, направленное на достижение резких, скачкообразных улучшений.

Основная цель реинжиниринга бизнес-процессов заключается в том, чтобы максимально приспособить их к ожидаемым изменениям предпочтений клиентов. При этом соответствующим образом меняется общая стратегия ведения бизнеса, используемые технологии, организация производственного процесса, а также тактика управления предприятием в целом.

Роль, задачи и цели реинжиниринга

Основная роль реинжиниринга заключается в достижении принципиальных улучшений деятельности за счет моделирования, анализа, а также кардинального изменения существующих бизнес-процессов.

Главная цель реинжиниринга – создание универсальной максимально адаптированной к постоянно изменяющимся условиям рынка модели ведения бизнеса, а также методов, которые помогут ее выстроить. Отсюда вытекают следующие основные задачи данного направления:

• постановка четких стратегических целей, а также определение бизнес-процессов, которые обеспечат их достижение;
• разработка системы критериев, на основании которых будет производиться оценка качества бизнес-процессов и их соответствия стратегическим целям предприятия;
• анализ бизнес-процессов по следующим параметрам: уровень издержек, качественные характеристики, скорость выполнения, информация и принятие решений;
• поиск оптимального способа выполнения бизнес-процессов (с точки зрения издержек) при условии соблюдения заданного уровня качества;
• разработка подробных регламентов действий для каждого работника предприятия, участвующего в бизнес-процессе.

Характеристики реинжиниринга и ключевые отличия от простого улучшения

Для реинжиниринга характерны следующие отличительные черты:

• Фундаментальность – такого рода изменения всегда носят масштабный характер.
• Радикальность – данный метод предполагает проведение глубоких преобразований, в результате которых коренным образом меняется вся модель ведения бизнеса.
• Скачкообразность – улучшения происходят резкими рывками.

Данный метод проектирования бизнес-процессов в корне отличается от обычного улучшения показателей деятельности фирмы. Эти различия выражаются в следующем:

• Изменения носят радикальный характер в то время как обычное улучшение происходит постепенно.
• При реинжиниринге преобразования осуществляются с «нуля». Обычное совершенствование показателей организуется на базе действующих бизнес-процессов.
• Реинжиниринг носит единовременный характер. Простое улучшение может быть непрерывным.
• Изменения происходят начиная с верху. Во втором случае преобразования осуществляются снизу вверх.
• При реинжиниринге основным инструментом достижения целей являются информационные технологии. При простом улучшении основной упор делается на стратегическое управление.
• Преобразования имеют широкий охват. В то время как обычное совершенствование бизнес-процессов осуществляется на уровне отдельных функций (функциональный подход).

Какие организации применяют реинжиниринг

Как правило, проведение реинжиниринга в особенности актуально в следующих случаях:

• Для организаций, находящихся на стадии краха – в данном случае речь идет о состоянии глубокого кризиса, характеризующегося высоким уровнем издержек, что делает продукцию компании неконкурентоспособной, низким покупательским спросом на выпускаемые изделия и т. д. Без решительных действий фирма, попадающая в такую категорию, в ближайшее время может разориться.
• Если хозяйствующий субъект имеет удовлетворительные показатели деятельности в настоящий момент, однако в перспективе намечается существенное их ухудшение. Это может быть: неблагоприятное изменение конъюнктуры рынка, падение уровня доходов, появление более сильных конкурентов и т. д.
• К использованию реинжиниринга также прибегают и успешные компании, эффективно функционирующие на рынке. В данном случае их цель: максимальный отрыв от других фирм-соперников за счет создания уникальных конкурентных преимущества. К такой категории относятся быстрорастущие и агрессивные компании-лидеры.

Виды реинжиниринга бизнес-процессов

В настоящее время существуют разные подходы к классификации моделей реинжиниринга. При этом к наиболее распространённым критериям, на основании которых данное понятие разделяется на несколько видов, относятся:

• ситуативный признак;
• характер преобразований.

По ситуативному признаку

Как было отмечено выше, реинжиниринг может использоваться в самых разных ситуациях, начиная от глубокого кризиса и вплоть до состояния активного роста и развития компании. Таким образом, по ситуативному признаку реинжиниринг может быть кризисным или развивающимся.

Кризисный

Данный вид реинжиниринга главным образом применяется в том случае, когда компания находится в состоянии глубокого кризиса. Это может характеризоваться потерей конкурентоспособности, резким спадом спроса на выпускаемую продукцию, существенным снижением платежеспособности и т. д.

В такой ситуации возникает необходимость в разработке комплекса радикальных мер, которые позволили бы в корне изменить ситуацию. Это может обеспечить только кризисный реинжиниринг, в основе которого лежит полное перепроектирование бизнес-процессов и уход от старых моделей управления компанией.

Развивающийся

Реинжиниринг развития направлен на совершенствование существующих бизнес-процессов. Такая разновидность в большей степени подходит для следующих категорий хозяйствующих субъектов:

• Организаций, у которых дела идут относительно хорошо, однако в будущем есть угроза ухудшения положения на рынке.
• Благополучных компаний, активно развивающихся и быстро растущих. В этом случае реинжиниринг развития главным образом будет направлен на поддержание лидирующего положения на рынке.

В зависимости от типа преобразований

Преобразования, осуществляемые в рамках реинжиниринга, могут носить кардинально новый характер или же быть направленными на оптимизацию действующих бизнес-процессов. С точки зрения такого подхода реинжиниринг делится на: эволюционный и революционный.

Эволюционный

Под эволюционным реинжинирингом подразумевается оптимизация различных бизнес-процессов компании. При этом организационная структура хозяйствующего субъекта кардинально не меняется.

В рамках эволюционного реинжиниринга производится частичное либо полное изменение отдельных процессов. Однако компания в данном случае не переходит на новый вид бизнеса.

Революционный

Суть революционного реинжиниринга вытекает из его названия. Такой вид преобразований подразумевает под собой полную перестройку хозяйствующего субъекта. Как правило, в этом случае бизнес-процессы компании перепроектируются под новый вид деятельности.

Принципы формирования бизнес-процессов

Внедряемые в ходе реинжиниринга бизнес-процессы могут иметь самый разный характер и направленность. Однако все они должны соответствовать следующим общим принципам:

• Интегрирования – предполагает максимальное объединение отдельных процессов, чтобы в них могло участвовать минимальное количество работников.
• Горизонтального сжатия – выполнение конкретного процесса одним человеком позволит сэкономить на оплате труда лишних сотрудников, увеличить скорость выполнения той или иной функции, а также снизить уровень ошибок.
• Децентрализации – сотрудники самостоятельно разрешают вопросы, по которым им ранее необходимо было спрашивать совета у высшего руководства.
• Логического порядка – все бизнес-процессы осуществляются параллельно, что позволяет существенно сэкономить время на их выполнении.
• Диверсификации – предполагает максимальное упрощение операций.
• Разработки разных типов бизнес-процессов – деловые процессы должны иметь разные варианты их реализации. Это позволит максимально и оперативно подстраиваться под постоянно меняющиеся условия ранка.
• Рационализации системы управления – исключаются излишние проверки.
• Культуры разрешения задач – данный принцип предполагает сведение к минимуму количества согласований при выполнении той или иной операции.
• Рационализации связей с заказчиком – уполномоченный менеджер должен обеспечивать единый канал связей с покупателями и клиентами компании.

Участники реинжиниринга и их функции

В процессе реинжиниринга принимают участие следующие лица:

Руководитель проекта

Как правило, такое место занимает топ-менеджер компании. Основные его функции сводятся к управлению процессом осуществления реинжиниринга, созданию корпоративного духа новаторства и ответственности каждого участника за конечный результат.

Управляющий комитет

В состав данного органа входит лицо, возглавляющее проект, руководство организации, менеджеры процессов. Функции управляющего комитета заключаются в следующем:

• разрешение конфликтных ситуаций;
• осуществление наблюдения за ходом выполнения реинжиниринга;
• согласование общей стратегии и отдельных целей;
• соблюдение интересов рабочих команд.

Менеджеры оперативного руководства и отдельных процессов

Разрабатывают методику проведения реинжиниринга, а также отдельные его инструменты, обучают сотрудников и координируют их действия, принимают участие в формировании команд.

Рабочие команды

В их состав входят рядовые сотрудники компании, внешние специалисты и разработчики. Являются фактическими исполнителями реинжиниринга.

Этапы реинжиниринга

Процедура проведения реинжиниринга на предприятии включает в себя 5 последовательных этапов:

• подготовку к преобразованиям;
• стратегическое планирование;
• разработку модели нового бизнеса (перепроектирование);
• адаптацию системы к грядущим преобразованиям (конверсия);
• реализацию реинжиниринга.

Подготовка

Реинжиниринг бизнес-процессов начинается с предварительной подготовки. На данном этапе выполняются следующие задачи:

• руководство компании оценивает реальную необходимость в будущих преобразованиях и насколько они уместны в конкретном периоде;
• проверяется наличие всех ресурсов, необходимых для проведения реинжиниринга;
• отбираются лица, которые будут участвовать в проекте.

После того как окончательно решение принято, руководство компании в обязательном порядке должно проинформировать всех заинтересованных сторон о планирующихся изменениях (сотрудников, клиентов, поставщиков и т. д.)

Планирование

На стадии планирования определяются цели, которых хочет добиться компания путем проведения реинжиниринга, а также намечаются основные задачи.

На данном этапе выполняются следующие действия:

• назначается управляющий комитет;
• отбираются основные объекты, нуждающиеся в перепроектировании;
• определяются приоритетные направления реинжиниринга и последовательность выполнения процедур, направленных на усовершенствование бизнес-процессов;
• утверждается команда сотрудников, которые будут осуществлять преобразования.

Перепроектирование

На этапе перепроектирования производится анализ действующих бизнес-процессов, а также изучаются тенденции и прогнозы, наметившиеся на рынке. Перепроектирование включает в себя три направления:

• Картографирование – предполагает изучение видов деятельности, компаний, порядок их осуществления. При этом особое внимание уделяется качеству выпускаемой продукции (оказываемых работ, услуг), продолжительности производственного цикла, уровню издержек, общей эффективности.
• Анализ клиента и его потребностей – организуются встречи с клиентами, проводятся опросы потенциальных покупателей, создаются фокус-группы и т. д.
• Прогнозирование процессов – описывается идеальная модель ведения бизнеса. При этом подробно раскрывается как тот или иной бизнес-процесс сможет обеспечить удовлетворение ожиданий потребителей, а также поддерживать компанию на конкурентоспособном уровне.

Конверсия

На этапе конверсии осуществляется переход и адаптация предприятия к новой модели ведения бизнеса. Многие эксперты рекомендуют поручить эту задачу отдельной команде, основная функция которой будет заключаться в «сглаживании» последствий стресса, возникшего в результате кардинальной перестройки всего бизнеса.

Воплощение

Это завершающий этап реинжиниринга, на котором производится воплощение в жизнь ранее разработанной модели ведения бизнеса. На данном этапе очень важно создать такие условия, чтобы преобразования смогли прижиться и максимально безболезненно влиться в обычную среду. При этом следует иметь в виду, что эластичность перехода во многом зависит от качества изначально проведенных подготовительных работ.

Средства и инструменты реинжиниринга

Стоит отметить, что конечные результаты усовершенствования во многом зависят от средств, которые были выбраны для его проведения. Так, всю совокупность инструментов реинжиниринга можно разделить на следующе группы:

• Предназначенные для управления проектом – обычно используются на подготовительном этапе. К выполняемым функциям можно отнести: построение графиков выполнения отдельных работ, распределение ресурсов между разными участками проекта, составление бюджета проекта и т. д. Пример программ: «Microsoft Project», «Time Line» и др.
• Используемые для создания диаграмм – главным образом используются на этапе перепроектирования для воссоздания функционирующего бизнеса и его новой модели. Примеры инструментов данной категории: «Design/IDEF (Meta Software)», «EasyABC (ABC Technologies)» и др.
• Имитационное моделирование – сюда относятся инструменты реинжиниринга, необходимые для анализа динамики процессов существующего бизнеса и его новой модели. Примеры: «ServiceModel (ProModel)», «ModSym (CASI)».
• Средства создания информационных систем (ИС) – используются для разработки ИС в рамках преобразованных бизнес-процессов. Пример: «S-Designor (PowerSoft)».
• Многофункциональные инструменты – сюда относятся средства, используемые для автоматизации всех основных этапов реинжиниринга, начиная от планирования и вплоть до поддержки новой модели бизнеса. Пример: «SPARKS (Coopers & Lybrand)».

Ошибки и риски при внедрении преобразований

Как показывает практика, далеко не всегда реинжиниринг дает положительные результаты. Около 50% проектов терпят неудачу. Как правило, это сопряжено со следующими ошибками:

• отсутствие системного подхода к преобразованиям;
• неверная оценка текущего состояния организации;
• недостаточный размер выделенного бюджета;
• некомпетентность руководителя проекта;
• отсутствие мотивации участников реинжиниринга и всего персонала компании;
• нечеткая постановка основных задач будущих преобразований;
• отсутствие эффективных инструментов и др.

Кроме того, к наиболее существенным рискам, с которыми связана реализация реинжиниринга, можно отнести следующие: радикальность перемен, нестабильность, концентрация ресурсов во времени, высокий уровень сопротивления со стороны обычных сотрудников организации.

Результаты реинжиниринга и их оценка

Следует отметить, что результаты реинжиниринга могут быть самыми разными. Все зависит от изначально поставленных целей. При этом к наиболее распространённым итогам преобразования бизнес-процессов можно отнести:

• сокращение штата работников с сохранением прежнего уровня производительности;
• снижение издержек, связанных с производством продукции (без ущерба для качества и уменьшения объемов выпуска);
• уменьшение уровней управления;
• повышение деловой репутации;
• увеличение показатели рентабельности и т. д.

Для оценки эффективности результатов реинжиниринга могут использоваться различные системы показателей, которые условно можно разделить на две группы:

• Финансовые – сюда можно отнести расчет процента уменьшения численности сотрудников компании в результате произведенных преобразований, процент экономии фонда оплаты труда и т. д.
• Нефинансовые – процент расширения рынка сбыта, удовлетворенности работников выполняемой работой, эффективность использования ресурсов и др.

Примеры применения реинжиниринга

Для наглядности можно привести несколько примеров успешного проведения реинжиниринга отдельными компаниями.

Пример 1. В начале 1980 года американская фирма «Ford Motors» испытывала большие трудности. Причем основная проблема заключалась в раздутом штате сотрудников, оплата труда которых составляла большую статью расходов для предприятия.

Руководство «Ford Motors» приняло решение произвести реинжиниринг, в ходе которого был кардинально изменен порядок функционирования отдела по работе с поставщиками. Была внедрена система, не предполагающая выставление счетов при расчетах с поставщиками. Такое новшество позволило сократить численность персонала с 500 до 125 человек.

Пример 2. Опыт проведения реинжиниринга также есть и у компании «Kodak», основная проблема которой заключалась в чрезмерно продолжительном производственном цикле.

В результате преобразований было запущено параллельное изготовление отдельных деталей изделия, а также было внедрено компьютерное моделирование, позволяющее выбрать более бюджетную модель для сборки.

Итогом реинжиниринга в «Kodak» стало сокращение производственного цикла с 70 до 38 недель, а также уменьшение стоимости конечного продукта на 25%.

Таким образом, следует отметить, что реинжиниринг является весьма эффективным инструментом для вывода организации из кризисного состояния, а также существенного улучшения текущего положения дел.

Однако для того чтобы преобразования были эффективны следует предварительно все правильно просчитать и оценить. При этом обязательно следует принять во внимание основные факторы успеха реинжиниринга — стремительность, мотивация, четко обозначенные цели и задачи.

Оптимизация
бизнес-процессов (БП)
— частичное совершенствование
существующих БП
организации,
которое происходит путем избавления
от явных недостатков, таких как
информационные петли, дублирование
функций и т.п. Оптимизация бизнес-процесс
оформляется соответствующими
организационно-распорядительными и
нормативными документами.

Оптимизация
БП
применяется в тех случаях, когда
предприятию необходимо улучшить свою
работу: снизить затраты, сократить
производственный цикл, уменьшить
количество управленческих ошибок,
принять неотложные меры по выходу из
кризиса и т.п. Оптимизации подлежат
ключевые
бизнес-процессы,
т.к. оптимизация именно их дает наибольший
эффект.

При
оптимизации
бизнес-процессов
часто происходит изменение организационной
структуры предприятия: появляется
необходимость в новых подразделениях
или в отказе от старых, появляется
необходимость в изменении подчиненности
и т.п. В результате оптимизации
бизнес-процессов
улучшается взаимодействие между
подразделениями и повышается эффективность
деятельности компании, её
конкурентоспособность.

Завершается
оптимизация оценкой возможных ухудшений
от проведенных изменений, ведь устранение
дефектов по одному критерию бизнес-процесса
может привести к их появлению по другому
критерию. Нужно уметь выявлять такие
последствия и уметь оценивать их
преимущества и недостатки.

Оптимизации
противопоставляют реинжиниринг
бизнес-процессов.

Реинжиниринг
БП направлен
на революционное изменение процессов
организации, который происходит
однократно и выполняется совместно с
внедрением новой информационной системы
на предприятии. Реинжиниринг
бизнес-процессов предполагает построение
двух моделей бизнес-процесса: КАК
ЕСТЬ (AS
IS)
и КАК
ДОЛЖНО БЫТЬ (TO
BE),
а затем внедрение последней на предприятии.
Его целью является резкое
улучшение
ключевых показателей деятельности
компании.

Оптимизация
бизнес-процессов
выполняется периодически и охватывает,
как правило, узкую область на уровне
функций. Она характеризуется более
умеренными рисками и требует гораздо
меньшего времени для проведения. Скорость
получения результатов у оптимизации
значительно выше.

Кроме
того, реинжиниринг БП, в отличие от
оптимизации, не рассматривает существующий
процесс как начальную точку. Реинжиниринг
БП проводится по принципу «от общего
— к частному», а оптимизация — «от
частного к общему». Таким образом,
оптимизация и реинжиниринг бизнес-процессов
различаются как по объему работ и
скорости получения результата, так и
по охвату бизнес-процессов и самой сути.

Для
повышения эффективности деятельности
компании периодически
проводится оптимизация
бизнес-процессов,
и однократно
— реинжиниринг
бизнес-процессов.
Данные мероприятия преследуют цель
сокращения затрат и времени на получение
результата, представляющего ценность
для клиента.

Управление
бизнес-процессами

Бизнес-процессы
обладают большей изменчивостью, чем
отдельные функции. Управление
бизнес-процессами
или как его чаще называют BPM
(Business Process Management)
представляет
собой новый подход, который начал
развиваться с начала 2000-х годов, придя
на смену концепции реинжиниринга
бизнес-процессов, который был особенно
популярен в 1990-е.

Управление
бизнес-процессами, в отличие от
реинжиниринга, предусматривает
непрерывный процесс усовершенствования
бизнес-процессов компании. Сама
концепция бизнес-процесса в BPM по
сравнению с эпохой реинжиниринга
осталась неизменной, улучшению подвергся
только процесс проектирования / разработки
/ внедрения / эксплуатации. Опыт 1990-х
доказал, что радикальный реинжиниринг
— это разновидность шоковой терапии и
влечет за собой слишком большие риски.
Концепция
BPM предполагает фокус на взаимодействии
как между людьми, так и между системами
и техническими средствами.

Чем
отличается реинжиниринг
бизнес-процессов от управления им?

1. реинжиниринг
   ориентирован на однократное радикальное
   преобразование бизнес-процессов
   компании, а BPM — на непрерывное их
   усовершенствование.

2. реинжиниринг
   связан с длительной трудоемкой
   разработкой прикладного программного
   обеспечения, а BPM — со специализированным
   программным обеспечением, предназначенным
   для непосредственного исполнения
   бизнес-процессов.

BPM
— это управленческая методология. Следует
различать BPM как методологию реорганизации
/ оптимизации бизнес-процессов и
программное обеспечение как инструментарий,
часто используемый с этой целью. BPM это
не программа! Программное обеспечение
называют системой
управления бизнес-процессами BPMS
(Business Process Management System),
или BPM-системой. Если
на предприятии функционирует BPMS, то
управление
бизнес-процессами
будет проходить быстрее и успешнее.
BPMS
— это современная
управленческая система,
включающая совокупность средств,
методов, программного обеспечения для
управления бизнес-процессами.

Но,
иногда, ошибочно, для упрощения BPM-системы
всё-таки называют просто BPM. Разница тут
примерно такая же, как между бухгалтерским
учётом (это управленческая методология),
и бухгалтерской программой.

Однако
сам подход BPM прочно связан с BPMS,
технологической составляющей BPM. В
настоящее время термины BPM и BPMS применяются
равнозначно для общего названия подхода.
С этой стороны BPM представляет собой
интегрированный набор инструментов,
позволяющий моделировать процессы,
автоматически их исполнять и контролировать
эффективность.

BPM
— это способность управлять не просто
бизнес-процессами, а динамично
перестраивающимися бизнес-процессами.
Данная особенность иногда вызывает
ложное представление о том, что BPMS
является системой управления изменением
бизнес-процессов. На деле же BPM-система
управляет самими бизнес-процессами, но
так, что их схемы удаётся относительно
легко изменять.

BPM-системе
необходимы визуальные средства,
обеспечивающие разработку схем
бизнес-процессов. Работа должна быть
организована так, чтобы бизнес-аналитик
мог самостоятельно, без привлечения
программистов, вносить изменения в
схему бизнес-процесса. Бизнес-аналитик
должен иметь возможность при помощи
простой «мышки» передвигать на схеме
квадратики, обозначающие бизнес-процессы,
связывать их новыми стрелками,
перенаправлять имеющиеся стрелки,
загружать измененную схему в «движок»
(BPM
engine) системы.
В таком случае работники начинают
получать от системы задания уже в
соответствии с новой схемой бизнес-процесса.
Готовая
схема бизнес-процесса загружается в
«движок» в виде XML-файла.

Также
часто понятие BPM
путают
с понятием
Workflow.
Термин
Workflow означает «последовательность
работ, составляющих процесс», но его
принято использовать и для обозначения
функции управления потоком работ в
традиционных системах документооборота.
BPM — это расширение Workflow, т.к. в BPM больше
внимания уделяется:

1. автоматически
   выполняемым шагам бизнес-процесса,
   т.е. межсистемному взаимодействию.

2. мониторингу
   бизнес-процессов, т.е. сбору статистики
   выполнения бизнес-процессов.

BPMS
состоит из трех элементов:

1. средство
   моделирования

2. средство
   исполнения («движок»)

3. средство
   мониторинга

Исполнение
начинается со схемы бизнес-процесса,
которая загружается в «движок», где
происходит запуск процесса. Исполнение
подразумевает автоматическое прохождение
шагов процесса, а так же реализацию
контроля. При этом каждый исполнитель,
задействованный в функционировании
бизнес-процесса, видит требуемое от
него задание. Средство мониторинга
подразумевает возможность оперативно,
в реальном времени, отслеживать
прохождение процесса по этапам и
исполнителям, а также позволяет
формировать отчетность и оценивать
результативность и показатели (KPI)
процесса.

BPMS
не представляет собой отдельную,
независимую систему, способную единолично
создать информационную инфраструктуру
предприятия. С этой точки зрения BPMS –
средство интеграции, способное
обеспечивать взаимодействие различных
корпоративных систем и приложений, и,
что особенно важно с точки зрения
идеологии BPM, людей, с этими приложениями
работающими. Теоретически, BPM-системы
должны равно хорошо координировать
задачи, выполняемые как людьми
(human-to-human flow), так и автоматизированными
системами (system-to-system flow). Однако на
практике сегодняшние BPM-системы лучше
справляются либо с тем, либо с другим.

К
основным принципам и эффектам BPM относят
способность системы удовлетворять
информационные потребности на конкретных
рабочих местах, в необходимом объеме и
в нужное время, прозрачность и
контролируемость процессов, способность
быстро и гибко реагировать на изменения,
что, в свою очередь, представляет собой
одну из предпосылок идеологии BPM.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Чаще всего реинжиниринг бизнес-процессов осуществляют в компаниях, которые находятся на грани краха. В этих случаях процесс позволяет добиться резкого повышения ключевых показателей и, как результат, дохода. А в этом как раз и нуждаются владельцы таких компаний. Но обо всём по порядку.

Бизнес-процессы: понятие, типы

По сути, бизнес-процессы (БП) составляют основу деятельности компании, ведь они представляют собой все операции, процедуры, действия, которые выполняются в ней на регулярной основе. Поскольку количество таких бизнес-процессов может исчисляться десятками, их принято классифицировать, чтобы изучать и описывать.

Так, выделяют несколько видов.

• Управляющие БП. Это те, которые позволяют управлять деятельностью компании и контролировать её на всех этапах. На практике это: администрирование, стратегический менеджмент и т. д.
• Операционные. Это те, которые обеспечивают непосредственно деятельность компании и благодаря которым она получает доход. Примеры: приём заявок, закупка сырья, производство, маркетинг, продажа.
• Поддерживающие. Они создают условия для обеспечения основных процессов, при этом доход не приносят, но позволяют бизнесу функционировать. К ним относятся: бухгалтерский учёт, делопроизводство, найм и введение в должность персонала.

Надо ли говорить о том, что успех бизнеса во многом зависит и от поддерживающих БП, поэтому их могут отдавать на аутсорсинг (рекрутинг). В то же время можно обойтись без этого, если единожды выработать правила подбора кадров и выбирать сотрудников с более высоким уровнем мотивации, например.

Быстро вводить персонал в должность позволяют должностные папки с инструкциями, обязанностями и документами по каждой должности.

Инжиниринг и реинжиниринг бизнес-процессов

Под инжинирингом понимают усовершенствование, рационализацию имеющихся БП для улучшения ключевых показателей успешности компании. Как правило, улучшить можно на 10–50%, не более. Под понятием реинжиниринга бизнес-процессов понимают уже фундаментальное перепроектирование БП, которое позволяет кардинально повлиять на ключевые показатели, увеличив их до 100–500% и выше, то есть с помощью процедуры можно оптимизировать затраты, повысить качество товара, обслуживания, ускорить процесс производства и преуспеть.

Важно! Инжиниринг включает в себя реинжиниринг, если тот осуществляется регулярно, например, каждые 5–7 лет и позволяет быстрее адаптироваться к изменяющимся рыночным условиям, чтобы оставаться конкурентоспособным.

Цели и задачи реинжиниринга

Основная цель реинжиниринга — переработать модель бизнеса либо изменить подходы к достижению его задач таким образом, чтобы быстрее приспособиться к ожидаемым изменениям запросов потребителей и многократно повысить прибыль. Для достижения этой цели могут вноситься изменения в стратегию компании, технологии производства и т. д.

Задачи реинжиниринга БП:

• выявление стратегических целей предприятия;
• определение бизнес-процессов, которые позволяют достичь этих целей;
• определение параметров оценки качества БП в соответствии с изменившейся стратегией;
• анализ и оценка БП (учитываются издержки, качество, скорость выполнения и т. д.);
• продумывание новой модели выполнения БП с минимальными издержками;
• составление инструкций по выполнению новой модели БП для каждого сотрудника, который в нём задействован.

Отличие реинжиниринга от простого улучшения показателей эффективности предприятия

О реинжиниринге бизнес-процессов предприятия говорят, когда при реорганизации выполняется 4 базовых требования.

• Фундаментальность. То есть стратегия, цели компании и методы их достижения пересматриваются и переосмысливаются. Возникают вопросы о том, почему выбрана та или иная деятельность, почему она осуществляется именно выбранным способом, чего в итоге хочет добиться руководство. В этом случае удаётся выявить устаревшие представления о ведении бизнеса, чтобы потом изменить их.
• Радикальность. Существующая модель бизнес-процессов не совершенствуется, вместо неё создаётся новая модель, то есть система в корне перестраивается. Важный момент: после реинжиниринга должны прослеживаться существенные изменения в результатах работы. Если их нет, значит, что-то сделано неправильно.
• Скачкообразность. Если улучшение показателей эффективности возможно всего на 10–100%, как уже было сказано, то перепроектирование, или реинжиниринг, позволяет достичь повышения цифр вплоть до 1000%.

Последнее требование — это то, что касается реинжиниринг только бизнес-процессов. При этом реорганизация в подразделениях проводиться также может, однако она не будет являться основной целью процесса.

К тому же при реинжиниринге наблюдается масштабность, так как преобразования касаются всей системы, а не отдельных функций, как при усовершенствовании. И изменения осуществляются «сверху вниз», в то время как во время доработки «снизу вверх».

Какие организации применяют реинжиниринг

Процесс будет оправдан для:

• компаний, которым грозит банкротство из-за низкого спроса, обусловленного тем, что стоимость их продукции выше, чем у конкурентов, а качество — ниже;
• компаний, которые пока ещё получают стабильный доход, но предвидят ухудшение положения дел из-за повышения требований потребителей к их продукции, появления на рынке конкурирующей организации с большим потенциалом и пр.;
• быстрорастущих компаний, они зачастую и так получают стабильный хороший доход и не прогнозируют трудностей, но и не желают останавливаться на достигнутом, это лидеры в своей отрасли, которые добиваются значительных высот.

Во всех этих случаях радикальность и фундаментальность, которые присущи реинжинирингу, позволяют кардинально изменять ситуацию, добиваясь значительных улучшений показателей и в итоге — выживаемости предприятия.

Виды реинжиниринга БП

По ситуативному признаку различают:

• кризисный реинжиниринг (он актуален, если компания уже столкнулась с трудностями и пытается решить их с помощью перепроектирования БП);
• развивающий (к нему прибегают, если компания получает стабильную прибыль и даже преуспевает, однако стремится к изменениям, чтобы не дать шанса конкурентам либо добиться улучшения динамики развития).

Интересно, что при развивающем реинжиниринге могут принимать решение об отказе от малоприбыльных видов деятельности или привлечении подрядчиков и делегировании им части обязанностей ради оптимизации расходов и пр.

В зависимости от типа преобразований и степени воздействия на оргструктуру различают:

• эволюционный реинжиниринг (он сводится к оптимизации бизнес-процессов вплоть до полного их изменения, однако не предполагает существенных изменений в деятельности компании, проще говоря, не происходит перепрофилирование);
• революционный (предполагает полное переориентирование БП и перепрофилирование бизнеса, то есть в этом случае компания начинает заниматься другим видом деятельности).

Принципы формирования бизнес-процессов, внедряемых в ходе реинжиниринга

Для того чтобы изменения действительно принесли пользу, важно убедиться, что они соответствуют следующим принципам.

1. Принципу интегрирования. Согласно ему, нужно объединить как можно больше БП таким образом, чтобы в них задействовалось как можно меньше сотрудников. Иными словами, простые операции объединяют в одну сложную и назначают ответственным за неё одного сотрудника. Если процесс слишком сложный, формируют команду. Как показывает практика, такой подход позволяет минимизировать ошибки в работе персонала и оптимизировать расходы компании.
2. Горизонтального сжатия. Опыт компаний, которые проводили реинжиниринг бизнес-процессов, даёт основания полагать, что это ускоряет процесс выполнения задач в несколько раз. Попутно за счёт уменьшения количества ошибок уменьшаются издержки на оплату труда специалистов, которые отслеживали и устраняли эти ошибки. По итогу управляемость улучшается, а траты — оптимизируются.
3. Децентрализации (вертикальное сжатие). Должна уменьшиться нагрузка на руководителей, поскольку вопросы, которые раньше требовали согласования с ними, теперь должны решаться самими сотрудниками.
4. Логического порядка. Линейное выполнение, когда один БП заканчивается и начинается второй, теперь заменяется логическим порядком, когда частично они протекают параллельно. В этом случае упрощается управление, поскольку не нужно следить, чтобы работы на разных участках осуществлялись вовремя (там, где они взаимосвязаны).
5. Диверсификации. Сводится к упрощению всех БП.
6. Разработки различных моделей БП. Поскольку ситуация на рынке постоянно изменяется, важно иметь разные версии осуществления тех или иных операций. У каждой должен быть проверочный шаг, позволяющий убедиться, что модель правильно подобрана для текущего положения дел. Таким образом компании будет легче адаптироваться к изменяющейся ситуации.
7. Рационализации управленческих связей. Образуются линейные функциональные подразделения, при этом коммуникация между ними упрощается. С другой стороны, уменьшается степень управленческого воздействия, то есть исключаются лишние, неоправданные проверки.
8. Сокращения внешних контактов, что позволит уменьшить количество согласований и повысить эффективность работы.
9. Принципу доработки оргструктуры таким образом, чтобы коммуникации с заказчиком осуществлялись одним сотрудником, проектным менеджером, например, если в компании используется проектная структура управления.
10. Частичного сохранения централизованности. Например, при дивизиональной структуре управления дивизионы могут работать автономно, используя при этом централизованные данные. Это позволит регулярно повышать качество обслуживания, эффективнее отстраиваться от конкурентов и т. д.

Последствия реинжиниринга БП

Если представить организацию в виде бизнес-системы, после процедуры получится схема с четырьмя взаимосвязанными элементами:

Иными словами:

• первый блок указывает на способ, которым выполняется определённая работа организации;
• второй отображает природу выполняемых работ и оргструктуру;
• третий показывает, как оценивается и поощряется работа персонала;
• четвёртый выражает позицию сотрудников и их отношение к работе.

То есть после реинжиниринга появляются команды, отвечающие за сложные бизнес-процессы и концентрирующиеся на удовлетворении потребностей клиентов, ведь проверки, согласования в компании будут минимизированы. При этом сокращено количество персонала, а те сотрудники, которые работают, обладают более высоким уровнем квалификации (они отвечают за многоплановые задачи) и постоянно совершенствуются.

Что касается оценки эффективности труда, то после реинжиниринга анализируется не сам труд, а результат, который приносит каждый сотрудник для компании.

Участники реинжиниринга и их функции

В проекте по реинжинирингу бизнес-процессов задействованы:

• руководитель проекта, обычно это топ-менеджер, который контролирует процесс;
• управляющий комитет, в него входит руководитель проекта, кто-то из высшего руководства компании, менеджеры процессов, орган наблюдает за процессом, согласовывает стратегию, цели;
• менеджеры оперативного руководства и отдельных БП, продумывают методику осуществления процесса, выбирают инструменты, формируют команды, обучают персонал;
• рабочие команды, они состоят из специалистов, которые непосредственно осуществляют процесс.

Этапы реинжиниринга

Процесс осуществляется в несколько этапов.

• Подготовка. На этом этапе анализируют деятельность компании, чтобы понять, нужны ли ей изменения в данный момент. Если нужны, отбирают сотрудников, которые будут задействованы в реинжиниринге, смотрят, есть ли ресурсы для его проведения.
• Планирование. Это стадия определения целей и задач процедуры. Попутно на этом этапе назначается комитет, рабочие команды, определяются области, которые нуждаются в изменениях.
• Перепроектирование. На этом этапе анализируются действующие БП, изучается деятельность компании, потребности её клиентов, проектируются новые БП.
• Конверсия. Организация переходит на новую модель работы.
• Воплощение. Заключительная стадия, на которой создаются необходимые условия для работы после внедрения изменений.

Результат процедуры напрямую зависит от качества проработки каждого из этапов.

Средства и инструменты реинжиниринга

Для проведения процедуры используются:

• средства управления, это программы типа Time Line (Symantec), с их помощью составляют план работы, а затем контролируют его, попутно программы позволяют распределять ресурсы, затраты и т. д.;
• построения диаграмм, это программы типа EasyABC (ABC Technologies), с их помощью создаются модели БП, анализируется эффективность организации работы;
• имитационного моделирования, к примеру: ReThink (Gensym), они применяются для визуализации, создания потоковых диаграмм, где отображены базовые рабочие операции и потоки между ними;
• создания информационных систем, это программы типа S-Designor (PowerSoft), с помощью которых можно строить архитектуру системы;
• многофункциональные средства, это программы типа G2 (Gensym), которые помогают автоматизировать все этапы реинжиниринга БП.

Ошибки и риски при внедрении

Если на каком-то из этапов процедуры допускаются ошибки, после неё положение в компании может ухудшиться.

Самые распространённые ошибки:

• проработка лишь технологических моментов;
• улучшение, а не перепроектирование БП;
• дефицит бюджета;
• отсутствие опыта у руководителя процесса либо средств, инструментов в организации;
• неправильная оценка текущего состояния дел;
• неготовность персонала к изменениям и т. д.

Результаты и их оценка

После успешной процедуры возможно:

• сокращение штата, но без уменьшения производительности;
• оптимизирование издержек;
• улучшение ключевых показателей успешности компании;
• уменьшение уровней иерархии в компании.

Чтобы оценить улучшения, анализируют финансовые показатели (удалось ли повысить доход, сэкономить на ФОТ и пр.) и нефинансовые (увеличился ли рынок сбыта, как используются ресурсы).

Примеры применения реинжиниринга БП

Продемонстрировать успешность применения реинжиниринга бизнес-процессов можно на примере нескольких предприятий.

• «Ford Motors». В 1980 г. они столкнулись с рядом проблем из-за большого штата (500 человек) и больших расходов на его содержание. А после реинжиниринга сократили штат в 4 раза за счёт оптимизации работы с поставщиками и увольнения сотрудников, которые ранее выполняли урезанные функции.
• «Kodak». После переработки БП они смогли уменьшить производственный цикл и снизить стоимость готовой продукции на 25%.

Выводы

Процедура реинжиниринга — это серьёзный инструмент, который позволяет как существенно улучшить положение дел в компании, так и ухудшить (при допущении ошибок), поэтому перед внедрением следует всё взвесить и объективно оценить свои силы, после чего грамотно произвести все переработки БП.

Бизнес-процессы можно бесконечно совершенствовать, но иногда для повышения рентабельности или увеличения доходности компании необходимо провести глобальный реинжиниринг — радикальное обновление бизнес-процессов.

В этой статье рассказываем, чем реинжиниринг деловых процессов отличается от обычных улучшений в компании, как его проводить и зачем.

Понятие реинжиниринга и отличие от простых улучшений

Реинжиниринг — это перепроектирование деловых процессов. Главная цель таких преобразований — достижение серьезных улучшений по основным показателям, например, сервису, темпам производства, качеству продукции и стоимости.

Другими словами, если инжиниринг — это набор методов и инструментов, которые используются в компании для проектирования бизнеса, то при реинжиниринге происходит их полная трансформация.

Чтобы понять, в чем отличия реинжиниринга от простого улучшения текущих процессов, рассмотрим его основные характеристики:

• Радикальность. Предполагается проведение глубоких преобразований, которые могут коренным образом поменять модель ведения бизнеса. При обычных улучшениях все происходит мягко и постепенно.
• Скачкообразность. Улучшения при происходят резкими рывками. Обычные улучшения могут быть непрерывными.
• Фундаментальность. Изменения носят масштабный характер. При простых улучшениях охват преобразований не такой большой, чаще применяется функциональный подход.
• Инструменты. При реинжиниринге главным инструментом выступают информационные технологии, при обычных улучшениях упор делается на стратегическое управление.

При реинжиниринге важно переосмыслить текущие положения и управление бизнесом, понять, какие правила уже устарели, являются неуместными и ошибочными. Чтобы изменения принесли реальную пользу компании, при радикальном перепроектировании процессов важно следовать определенным принципам. Каким — рассматриваем дальше.

Принципы реинжиниринга бизнес-процессов

Эксперты формулируют несколько принципов реинжиниринга:

1. Принцип интегрирования.

В чем суть? При реинжиниринге необходимо объединить как можно больше бизнес-процессов, чтобы при их выполнении было задействовано минимум сотрудников. То есть, несколько простых операций объединяют в одну сложную и назначают ответственного специалиста или команду, если процесс получился слишком сложным.

В чем польза? В случае реинжиниринга этого процесса сокращается количество ошибок в работе специалистов, а в самом бизнесе оптимизируются расходы.

2. Принцип горизонтального сжатия.

В чем суть? Во время реинжиниринга происходит переход от традиционной организации работ до выполнения одного процесса одним человеком для улучшения управляемости и оптимизации трат.

В чем польза? Помогает перераспределить нагрузку на персонал и четко разграничить зону ответственности, высвободить время для решения других задач, ускорив выполнение процесса в среднем в 10 раз и уменьшив количество ошибок.

3. Принцип вертикального сжатия (децентрализация).

В чем суть? В случае реинжиниринга деловых процессов по этому принципу исполнители получают возможность принимать решения самостоятельно в тех ситуациях, когда раньше должны были обращаться к руководителю.

В чем польза? Уменьшается нагрузка на руководителей, так как большая часть вопросов решается сотрудниками на местах. Экономится время, ресурсы расходуются более целесообразно.

4. Принцип логического порядка.

В чем суть? При реинжиниринге линейное выполнение, когда заканчивается один бизнес-процесс и начинается другой, частично заменяется логическим порядком, когда некоторые процессы могут протекать параллельно.

В чем польза? Управление процессами упрощается, так как не нужно тратить время на взаимоувязку работ на разных участках.

5. Принцип диверсификации.

В чем суть? Все сводится к упрощению. Вместо жестких традиционных и часто неадаптивных благодаря реинжинирингу внедряют процессы, которые ориентированы на максимально возможное число случаев их реализации. Также уменьшается количество входов в процессы — убирают те входы, которые нужно сопоставлять с другими входами.

В чем польза? Каждый вариант процесса выполняется, исходя из сложившейся ситуации. Это позволяет использовать разные адаптивные технические решения. Достигается определенность и однозначность входов в производственный процесс.

6. Принцип разработки разных моделей бизнес-процессов.

В чем суть? Рынок постоянно меняется, поэтому в запасе должны быть разные версии осуществления определенных операций. Для каждой версии нужен проверочный шаг, который позволяет убедиться, что в текущей ситуации модель выбрана правильно.

В чем польза? Такой подход помогает предприятиям быстрее и легче адаптироваться к меняющейся ситуации на рынке.

7. Принцип рационализации управленческих связей.

В чем суть? Формируются линейные функциональные подразделения, коммуникация между ними упрощается.

В чем польза? Уменьшается степень управленческого воздействия, снижаются неоправданные проверки, сокращается количество внешних контактов, уменьшается количество согласований и повышается эффективность работы предприятий.

8. Принцип доработки организационной структуры.

В чем суть? При реинжиниринге новые процессы выстраиваются так, что коммуникации с заказчиком осуществляет один сотрудник, например, проектный менеджер.

В чем польза? Благодаря тому, что уполномоченный менеджер поддерживает единый канал связи с клиентом, повышает скорость и качество предоставления услуги.

9. Принцип частичного сохранения централизованности.

В чем суть? При дивизиональной структуре управления дивизионы предприятия работают автономно, используя централизованные данные.

В чем польза? Этот принцип реинжиниринга помогает эффективно отстроиться от конкурентов, повысить качество обслуживания и вывести бизнес на новый уровень.

10. Принцип упрощенного решения задач.

В чем суть? Культура решения задач предполагает уменьшение числа согласований в ходе исполнения процесса путем сокращения внешних контактов.

В чем польза? Решения принимаются быстрее, эффективнее, экономятся ресурсы предприятия.

Вышеперечисленные принципы реинжиниринга деловых процессов могут применяться выборочно или в комплексе в зависимости от текущей ситуации в компании.

Этапы реинжиниринга

Реинжиниринг бизнес-процесса предприятия осуществляется в несколько этапов:

• Подготовка. Эксперты анализируют деятельность компании, чтобы определить, нужны ли конкретные изменения бизнесу в текущий момент. Отбираются сотрудники, которые будут задействованы в преобразованиях.
• «Обратный реинжиниринг» — проведение анализа текущей ситуации, исследование документации, понимание того, по каким принципам работает организация, что является определяющим для бизнеса, где есть наибольшие проблемы.
• Создания образа компании. Бизнесу важно определить стратегию развития, понять, какие клиентские потребности необходимо поставить во главу угла, в каком состоянии находится отрасль. После того, как бизнесом сформулированы конкретные цели, необходимо прописать методы их достижения, главные приоритеты и ориентиры. На этом этапе важно сформировать образ, как должна выглядеть компания после реинжиниринга бизнес-процессов.
• Моделирование схемы, по которой будет происходить реинжиниринг деловых процессов. В схему вносят все действия и работы производственного цикла детально прописывают каждый пункт, отмечая используемые документы. Рекомендуется использовать графику, чтобы наглядно продемонстрировать, насколько эффективна текущая модель и в чем ее слабые места.
• Перепроектирование. На этом этапе реинжиниринга деловых процессов формируют новую систему или идеальную модель компании. Создается команда из 5-7 человек и коммуникатор, роль которого заключается в том, чтобы обеспечить коммуникацию между руководством и всеми участниками проекта. Если параллельно, разрабатывается несколько проектов, важно поддерживать связь между участниками каждого. В этом случае коммуникатор выполняет обязанности координатора. Перепроектированию подлежит весь цикл производства:
  • создание эффективных процедур, определение технологий и способов для внедрения инноваций;
  • корректировка функционала сотрудников, разработка программ переподготовки кадров, систем мотивации, введение новых должностных инструкций;
  • внедрение поддерживающих инфосистем, определение программного обеспечения и необходимого оборудования;
  • тестирование новой модели (применение в ограниченном пространстве, к примеру, только в одном подразделении компании).
• Внедрение системы в деятельность компании. Чтобы реинжиниринг деловых процессов был успешным, важно подготовить организацию к изменениям и нововведениям, чтобы преобразования не сказались на работе и продуктивности.
• Конверсия — плавный переход на новую модель. На этом этапе важно минимизировать негативные «откаты» изменений, адаптироваться по максимуму, сгладить возможный стресс из-за перестройки. В идеале, если бизнесом разработано две новых модели — идеальная (то, к чему бы хотелось стремиться в перспективе) и реальная (то, что можно достичь уже сейчас, исходя из доступных ресурсов и бюджета);
• Воплощение — финальная стадия реинжиниринга деловых процессов, на которой активно формируются условия для успешной работы после внедрения всех изменений.

В зависимости от запросов компании, можно использовать один из видов реинжиниринга, а вышеописанные этапы могут выполняться не последовательно, а частично параллельно, если того требует специфика бизнеса.

Виды реинжиниринга

По уровню воздействия на работу компании можно выделить два вида реинжиниринга:

• Эволюционный. При таком переосмыслении реинжиниринга деловых процессов все меняется быстро, но компания продолжает развиваться в исходном направлении, то есть, не меняет профиль деятельности.
• Революционный. В этом случае реинжиниринг бизнес-процессов носит более радикальный характер, так как меняются не только бизнес-процессы, но и вид деятельности компании.

Кроме этого по степени необходимости можно разделить реинжиниринг на:

• Кризисный. Основная цель такого реинжиниринга — помочь компании преодолеть сильный кризис, связанный со снижением спроса на товар или снижением конкурентоспособности.
• Реинжиниринг развития. Задача — ускорить темпы роста, опередить конкурентов.

Выше мы рассмотрели принципы и виды реинжиниринга. Но, прежде чем начинать глобальные преобразования, необходимо четко понять цели и задачи, которые перед собой ставит компания.

Цели и задачи реинжиниринга

Главная цель реинжиниринга — переформулировать или трансформировать подходы к достижению бизнесом задач так, чтобы быстрее приспособиться к текущим изменениям на рынке, растущим запросам потребителей и многократно увеличить прибыль.

В контексте главной цели компания может ставить перед собой следующие задачи:

• выявить стратегические цели;
• определить бизнес-процессы, которые помогут достичь намеченных целей;
• определить параметры оценки качества бизнес-процессов;
• проанализировать бизнес-процессы с учетом скорости выполнения, качества, издержек;
• разработать новую модель выполнения бизнес-процесса с меньшими издержками;
• подготовить инструкцию по выполнению новой модели для каждого сотрудника.

Для решения задач и достижения поставленных целей необходимо использовать современные инструменты реинжиниринга, а также учесть возможные риски.

Ошибки и возможные риски при внедрении

Реинжиниринг преобразует бизнес-процессы и это фундаментальный для любой организации шаг. С одной стороны он может обеспечить бизнесу конкурентоспособность, с другой — привести к серьезным убыткам. Второй сценарий развития возможен, если на каком-то из этапов допущены серьезные ошибки, то положение дел в компании может ухудшиться.

Ошибки, которые часто встречаются:

• У руководства бизнеса небольшие амбиции и нет желания выходить из зоны комфорта. В некоторых случаях менеджеры не хотят рисковать тем, что уже имеют, вкладываться в перестройку работы компании, чтобы получить результат в виде повышения эффективности на 20%. Уже при первых малейших неудачах компания быстро сворачивает любые преобразования, в итоге цели так и не достигаются, сотрудники возвращаются к старым методам в «зону комфорта».
• Менеджеры среднего уровня в компании не в состоянии оценить глобальность изменений. Они отлично решают узконаправленные задачи своих подразделений, но смотреть шире и оценивать сильные и слабые стороны бизнеса в целом у них не достает компетенций.
• Дефицит бюджета и отсутствие других необходимых ресурсов. Если в реорганизацию не вкладываться, результата не будет. Поэтому для работы необходимо выделить не только финансовые средства, но и самых опытных и ответственных сотрудников.
• Недостаток опыта у руководителя. Проблема может быть в том, что руководитель не предвидел сопротивление сотрудников к изменениям или не заметил вовремя, что чьи-то права ущемлены.
• Несистемность и непоследовательность преобразований — еще одна распространенная проблема. Важно сосредоточиться не только на отдельных процессах, а учитывать изменения, происходящие в системах управлениях, уделять внимание перепроектированию организационных структур.
• Также среди ошибок можно отметить следующие: проработка только технологической части, улучшение, а не перепроектирование БП, изначально неправильная оценка положения дел в компании, неготовность сотрудников к изменениям, отсутствие у них мотивации, неправильная постановка задач и неверно подобранные инструменты.

Дальше рассматриваем, какие инструменты наиболее эффективны в работе с бизнесом.

Инструменты перепроектирования бизнес-процесс

Для эффективного реинжиниринга используют следующие инструменты и технологии:

• Программы или средства управления для составления плана работ, контроля его выполнения, распределения ресурсов и затрат.
• Инструменты для построения диаграмм, создания моделей деловых процессов, анализа эффективности организации рабочих процессов.
• Программы имитационного моделирования для визуализации, создания потоковых диаграмм, отображения рабочих операций и потоков между ними.
• Сервисы для создания информационных систем для построения архитектуры системы бизнес-процессов.
• Многофункциональные инструменты для автоматизации всех этапов реинжиниринга бизнес-процессов, как платформа КСК.Интеллектуальный конвейер. Система сфокусирована на управлении потоком информации, людьми, рабочими отделами и информационными ресурсами внутри предприятия. Используя КСК.ИК можно быстро и эффективно автоматизировать, проектировать и управлять бизнес-процессами. В платформу заложены готовые алгоритмы, которые помогают экономить время и выводить бизнес на новый уровень.

Вы можете оценить функционал КСК.ИК, получив до 20 бесплатных лицензий, чтобы автоматизировать бизнес-процессы и следить за их выполнением, проектировать схемы, формы задач и настраивать документооборот.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

С начала 1990-х гг. одним из направлений, изучающих вопросы процессной организации систем управления и дающих решения по их построению, является реинжиниринг бизнес-процессов (РБП, Business process reengineering – BPR). Впервые термин «реинжиниринг бизнес-процессов» был введен Михаилом Хаммером в книге «Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе», написанной в соавторстве с Джеймсом Чампи в 1993 г. РБП направлен, с одной стороны, на улучшение качества обслуживания клиентов, а с другой – на перестройку внутренних процессов компании с целью повышения эффективности деятельности. Реинжиниринг позволяет иначе взглянуть на деятельность компании, делая управление бизнес-процессами понятным, прозрачным и адекватным к быстро меняющейся ситуации.

Актуальность работы определена необходимостью проведения реинжиниринга для совершенствования бизнес-процесса компании.

Теоретической базой исследования являются учебные пособия и статьи по темам реинжиниринга и управлению проектами.

Информационной базой исследования являются данные объекта исследования.

Объект исследования – сеть ресторанов «Гамбринус».

Предмет исследования – реинжиниринг.

Цель работы – проведение процесса реинжиниринга для повышения эффективности деятельности компании. Задачи работы:

-исследование теоретических аспектов реинжиниринга;

-анализ внутренней среды объекта исследования, выявление проблем;

-проведение анализа финансово – хозяйственной деятельности;

-оценка и выбор процесса для проведения реинжиниринга;

-проведение мероприятий по изменению бизнес-процесса.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РЕИНЖИНИРИНГА

1.1. Понятие и сущность реинжиниринга

Бизнес-реинжиниринг, как и многие другие методы управления, пришел к нам с Запада, где в 80-е годы ХХ ст. появился и получил распространение метод революционного преобразования деятельности предприятия, коренной перестройки его бизнеса – реинжиниринг [9, с.138].

Е.Г. Ойхман и Э.В. Попов определяют реинжиниринг бизнес-процесса как новый способ мышления – взгляд на построение компании как на инженерную деятельность. Компания или бизнес рассматриваются как нечто, что может быть построено или перепроектировано в соответствии с инженерными принципами (конструирование, моделирование, расчет эффективности) [12, с.23].

Реинжиниринг бизнес процессов — организации-это метод активизации и контроля над процессами преобразований с помощью анализа, основанного на развитом воображении, и систематического планирования.

В книге «Реинжиниринг корпорации» («Reengineering the Corporation») ее авторы Хаммер и Чампи определяют реинжиниринг бизнес процессов как «фундаментальное переосмысление и радикальную переработку бизнес-процессов для достижения существенных усовершенствований при актуальных критических уровнях эффективности, таких как стоимость, качество, диапазон услуг и быстрота». Усовершенствования в качестве обработки, предлагаемые РБП, характеризуются тремя факторами: эффективностью обработки (например, стоимостью, периодом цикла); качеством (измеряется мерой удовлетворения требований клиента, ассортиментом и качеством конечных продуктов); и временем обработки [4, с.214].

Преимущества:

-При идентификации узких мест, РБП часто формирует новые рынки.

-РБП поощряет творчество, инновацион­ный подход в командах.

Недостатки:

-часто обращение к РБП спо­собствует резкому росту инвестиций в сферу информационных технологий (ИТ).

-Довольно высокая стоимость РБП может ускорить коллапс компаний, находящихся в по­граничном состоянии.

-Формирование усеченной формы ор­ганизации путем ее сокращения может отнять у нее возможность выполнять программы преобразований.

Таким образом, реинжиниринг – существенное изменение путем построения принципиально новых бизнес-процессов. Инициаторами реинжиниринга выступают учредители, высший менеджмент. Потребность в нем может быть связана с переходом на новые технологии, изменением стратегии, реструктуризацией [16, с.2]

Реинжиниринг — это внедрение самых последних информационных технологий для достижения совершенно новых деловых целей. В процессе реинжиниринга анализируются и преображаются бизнес-процессы [14, с.62].

Совершенствование (улучшение) бизнес-процессов – это непрерывный процесс анализа действующих процессов, поиск и устранение как видимых, так и скрытых проблем, с целью повышения эффективности деятельности предприятия. Как правило, совершенствование бизнес-процесса должно быть непрерывным – необходимо проводить мониторинг хода выполнения процесса и регулярно анализировать его показатели эффективности, и, в случае необходимости, вносить соответствующие коррективы.

К основным факторам, побуждающим организацию сосредотачивать свое внимание на улучшении бизнес-процесса, относятся [8, с.92]:

– изменения требований к качеству продукции и услуг со стороны потребителей и органов контроля;

– изменение рыночных условий;

– необходимость выхода на внешний рынок;

– снижение качества управления;

– рост издержек;

– необходимость повышения мотивации.

Таким образом, анализируя вышесказанное, выделим свойства реинжиниринга:

− Отказ от устаревших правил и подходов и начало делового процесса с нуля;

− Радикальное изменение способов хозяйственной деятельности;

− Приведение к значительным изменениям показателей деятельности (на порядок отличающихся от предыдущих) [22, с.23].

Реинжиниринг необходим в случаях потребности очень существенных улучшений, например, таких как эти 3 основные ситуации, требующие вмешательства:

1. В условиях, когда фирма находится в состоянии глубокого кризиса. Этот кризис может выражаться в явно неконкурентном уровне издержек, массовом отказе потребителей от продукта фирмы и т.п.

2. В условиях, когда текущее положение фирмы может быть признано удовлетворительным, однако прогнозы ее деятельности являются неблагоприятными.

3. Реализацией возможностей реинжиниринга занимаются благополучные, быстрорастущие и агрессивные организации. Их задача состоит в ускоренном наращивании отрыва от ближайших конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ. [24].

В настоящее время предприятия все больше начинают использовать реинжиниринг. В зависимости от финансово-экономического состояния хозяйствующего субъекта и целей реинжиниринга можно выделить следующие его виды:

− естественный реинжиниринг бизнес-процессов – это преобразование нормально функционирующих благополучных предприятий. Его целью является увеличение рыночной стоимости предприятия за счет сохранения и приумножения собственности;

− деловой реинжиниринг бизнес-процессов – это преобразование предприятий, текущее положение которых неустойчивое, и прогнозы его деятельности неблагополучные;

− кризисный реинжиниринг бизнес-процессов – это преобразование предприятий, находящихся в кризисном состоянии [24].

Проекты реинжиниринга бизнес-процессов проводятся по всему миру уже около 20 лет, однако в России данная технология еще только начинает внедряться на предприятиях [26].

При разработке проекта реинжиниринга отечественными предприятиями возникают трудности оптимизации бизнес-процессов, поскольку американские подходы к моделированию бизнес-процессов оказываются малоэффективными в российской действительности, а готовая технология на российском рынке отсутствует. Практика показывает, что у значительной части отечественных предприятий реинжиниринг бизнес-процессов осуществляется в критической ситуации, а должен быть постоянным процессом улучшения качества деятельности [27].

Одним из характерных отличий реинжиниринга бизнес-процессов от действующих в последнее время различных концепций менеджмента, таких, например, как управление по целям, бенчмаркинг, тотальное управление качеством, заключается в его динамичности, в том, что данный подход не предполагает длительного, пошагового совершенствования, а нацелен на проведение глубоких и всесторонних изменений системы управления.

Таким образом, реинжиниринг преобразовывает бизнес-процессы организации, адаптируя их к изменившимся условиям существования в целях повышения устойчивости и конкурентоспособности. Реинжиниринг можно считать процессом совершенствования, но между концепцией совершенствования (ТQМ) и реинжинирингом существует ряд различий, показанных в таблице 1.

Таблица 1

Сравнительная характеристика совершенствования и реинжиниринга

бизнеса [1, с.16]

Как мы видим, реинжиниринг преобразовывает систему радикально, в заданные сроки, обладает высоким риском, но и столь же высокой эффективностью.

Факторы успеха реинжиниринга бизнес-процессов заключаются в точной формулировке цели, задач, количества ресурсов и информационных потоков.

1.2. Процедура управления проектом реинжиниринга

В таблице 2 приведены этапы реинжиниринга.

Таблица 3

Этапы реинжиниринга бизнес-процессов [7, с.74]

В процессе реинжиниринга основным этапом является процедура идентификации бизнес-процессов.

Основная цель идентификации бизнес-процессов — постановка стратегических целей по развитию компании, формулировка проблем и, как следствие, обоснование необходимости проведения реинжиниринга.

Методы и средства достижения цели — выделение необходимых материальных, людских, финансовых и временных ресурсов на проведение реинжиниринга и создание команды, предварительная оценка существующих проблем.

Содержание деятельности:

1. Формулирование (уточнение) миссии предприятия.
2. Определение ключевых факторов успеха (7-8 факторов): длительность, издержки, качество, сервисное обслуживание и т. д.
3. Выявление основных видов существующих и перспективных бизнес-процессов (10-15 процессов).
4. Обеспечение поддержки руководством.
5. Оценка бизнес-процессов по степени реализации ключевых факторов успеха.
6. Ранжирование бизнес-процессов с указанием приоритетов реинжиниринга.
7. Описание отличительных особенностей бизнес-процессов.
8. Спецификация существующих обеспечивающих производственных и информационных технологий.
9. Описание возможных сценариев развития предприятия: появление новых технологий, ресурсов, изменение поведения клиентов, партнеров, конкурентов.
10. Определение ограничений, связанных с уровнем квалификации персонала фирмы, технической оснащенности производства и т. д.
11. Определение внешних рисков обеспечения финансовыми ресурсами, надежности партнеров.
12. Формирование команды реинжиниринга и выбор консалтинговой фирмы (консультантов).

2-й этап. Исследование существующих бизнес-процессов

Основная цель — понять сущность бизнес-процесса в целом и выявить направления реорганизации бизнес-процессов.

Методы и средства достижения цели – опросы, анкетирование, «мозговой штурм» команды, аналитические методы.

Содержание деятельности:

1. Аналитическое исследование опыта аналогичных компаний.
2. Опрос владельцев и представителей руководства компании.
3. Опрос внешних потребителей и сбор данных для выявления требований к продуктам компании.
4. «Мозговой штурм» в компании.
5. Выявление тенденций развития профильной отрасли.
6. Оформление документов по результатам исследования.
7. Обзор вариантов технологий.

Особенность построенной модели бизнес-процесса заключается в том, что бизнес- процессы не детализируются, т. к. велика вероятность потерять основное видение проблемы.

3-й этап. Построение новых бизнес-процессов

Основная цель – разработать оптимальную (идеальную) с точки зрения выбранного критерия оценки деятельности модель бизнес-процесса «Модель, как должно быть».

Методы и средства достижения цели – построение моделей существующих бизнес-процессов «Модель, как есть» и оптимальных (идеальных) «Модель, как должно быть». Использование компьютерной технологии для анализа и построения модели.

Содержание деятельности:

1. Выработка новаторский идей, «мозговой штурм».
2. Проработка сценария «а, если…?».
3. Разработка 3-5 моделей:
4. разработка идеальной (оптимальной) модели;
5. разработка реальной модели.
6. Выделение краткосрочных и долгосрочных мер.
7. Анализ затрат и преимуществ, расчет прибыли.
8. Оценка влияния на конкурентоспособность, клиентов, служащих.

4-й этап. Разработка проекта РБП

Основная цель – разработать проект по реинжинирингу бизнес-процессов.

Методы и средства достижения цели – использование методологии и компьютерной технологии управления проектами.

Содержание деятельности:

1. Определение технологических требований для нового процесса и разработка обеспечивающих систем, поддерживающих выбранную модель.
2. Разработка организационной модели для нового процесса:
3. разработка должностных инструкций;
4. разработка шаблона регламента выполнения бизнес-процесса.
5. Создание или модернизация информационной системы:
6. разработка и наполнение базы данных;
7. установка системы телекоммуникации;
8. программирование, настройка и отладка программных модулей;
9. Утверждение проекта (документы, совещания).

5-й этап. Внедрение проекта РБП

Основная цель – обеспечить планомерное внедрение и выполнение поставленных целей проекта реинжиниринга в компании.

Методы и средства достижения цели – мониторинг за процессом внедрения, анализ показателей эффективности новых процессов, обучение сотрудников. Использование компьютерной технологии для анализа результатов мониторинга.

Методические шаги по реинжинирингу бизнес-процессов на предприятиях включают: алгоритм проведения проекта РБП; принципы проведения; алгоритм процесса оптимизации бизнес-процессов; методические указания, позволяющие эффективно реализовать проект реинжиниринга [21, с.209].

Выводы по разделу: Реинжиниринг нужен только тогда, когда необходимо обеспечить общий мощный рост результативности, а не небольшие частичные или приростные улучшения. Необходимость проведения реинжиниринга вызвана неэффективностью существующих бизнес-процессов и необходимостью улучшения положения предприятия на рынке, особенно в условиях нестабильной внешней среды.

2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СЕТИ РЕСТОРАНОВ «ГАМБРИНУС»

2.1 Общая характеристика сети ресторанов

Рестораны «Гамбринус» — это известная сеть ресторанов в Москве, соответствующих европейскому уровню сервиса и качества напитков и кухни. Первый ресторан был открыт в 2007 году, а в настоящее время уже пять респектабельных ресторан ежедневно встречают своих гостей. Причем, демократизм этих заведений позволяет и сытно пообедать здесь, и провести веселый детский праздник или студенческую вечеринку, и заказать изысканный банкет.

Рестораны сети во многом схожи:

• в ассортименте всегда свежее пиво и пивные закуски, вкуснейшие блюда европейской кухни;

• дизайн интерьера исполнен в близкой стилистике: отделка выполнена в теплых оттенках — от светло-кофейных до золотисто-шоколадных;

• удобная мебель и комфортная обстановка;

• WiFi и возможность просмотра спортивных состязаний на большом экране;

• высокопрофессиональный сервис.

Форма собственности: частная. Основной вид деятельности – оказание услуг общественного питания, организация торжеств и банкетов и т.д. Основной целью деятельности общества является извлечение прибыли.

Таким образом, сеть ресторанов создана в целях наиболее полного удовлетворения потребностей населения в оказании услуг общественного питания, а также извлечения прибыли. Создание данного предприятия дало возможность улучшения облика города, поднятия оказание услуг в сфере общественного питания на более качественный уровень.

Основными видами деятельности сети ресторанов являются:

• организация питания;
• организация досуга;
• прочие услуги.

Предметом деятельности сети ресторанов является: деятельность по производству и реализации и пищевой продукции, и реализация продовольственных товаров, организация потребления продукции общественного питания и досуга людей. Кроме того, предприятие осуществляет розничную торговлю пивом, прохладительными напитками, винами, крепкими спиртными напитками, а также табачными изделиями.

Стратегическая цель сети ресторанов— наращивание и закрепление круга постоянных посетителей, обеспечение максимальной популярности и наполняемости в течение всего дня, разработка и внедрение большого количества специальных клубных мероприятий (банкеты, деловые вечера, встречи с интересными людьми и т.п.)

Время работы сети ресторанов с 12.00 до 24.00 часов.

Миссия организации определяет место, роль и положение в обществе, её общественный статус. Миссия сети ресторанов– это удовлетворение нужд современного человека в еде и отдыхе, хорошем времяпровождении.

Рассмотрим организационную структуру на рис. 1. Этот тип организационной структуры управления (линейно-функциональный) может быть очень эффективным при условии рационального распределения управленческих функций среди сотрудников предприятия.

В организации реализован принцип единоначалия, где соблюдается подчинение только одному руководителю. Сеть ресторанов имеет четыре функциональных направления. Шеф-повар отвечает за приготовление блюд и составление меню. Администраторы отвечают за обслуживание клиентов в залах ресторана. Коммерческий директор отвечает за процесс закупа, доставки, продвижение услуг и работу с корпоративными клиентами. Главный бухгалтер отвечает за ведение учета и отчетности, в том числе и за работу с персоналом.

Генеральный директор

Главный бухгалтер

Коммерческий директор

Администраторы

Шеф-повар

бухгалтера

Менеджеры по закупу

бармены

повара

Менеджер по работе с корпоративными клиентами

кассир

официанты

Кухонные рабочие

Тех. персонал

Менеджер по персоналу

водитель

Начальник склада

кладовщики

Рисунок 1 -Организационная структура управления

Согласно организационной структуре на высшем уровне норма управляемости -1, на линейном (среднем уровне) 4, на низшем — до 15. Нормы управляемости соблюдаются. Все исполнители сконцентрированы территориально, на низшем уровне исполняются простые работы, регламентируемые рабочими и должностными инструкциями.

В среднем предельная норма управляемости составляет 3-5 человек для одного руководителя, по В. Грейкунасу она составляет 8 единиц. По факту генеральному директору подчинены 4 единицы.

Структура имеет следующие признаки рациональной структуры:

-ориентация графика работ на потребителя;

-наличие в структуре групп специалистов;

-небольшое число уровней управления.

Механизмами координации выступают письменная и устная регламентация деятельности, в компании существует необходимый документооборот, включающий должностные и рабочие инструкции.

Горизонтальная дифференциация в структуре выражается в специализации выполняемых работ, компания имеет 4 дифференцированных подразделения. Вертикальная дифференциация — число уровней управления, оптимально их должно быть не более трех — в компании три уровня управления.

Между генеральным директором и линейными руководителями действуют вертикальные связи. Горизонтальные связи существуют на одном уровне управления — на линейном. Вертикальные связи также существуют на линейном уровне, с подчиненными линейного руководителя. Функциональные связи существуют на среднем уровне управления, когда подразделения взаимодействуют между собой по исполнению функций.

Потребителями компании являются физические и юридические лица, которые приобретают услуги общественного питания.

2.2. Анализ внутренней среды

Рассмотрим основные технико-экономические показатели сети ресторанов, приведенные в Таблице 4.

За 2017 год предприятием было выручено 78456,2 тыс. руб., что на 19% выше результата 2016 года. За последний год прибыль от продаж составила 6079,7 тыс. руб. За два года финансовый результат от продаж вырос на 31%.

Рост себестоимости составил 14,9%, чистой прибыли -29,3%.

Таблица 4

Динамика технико — экономических показателей предприятия

Далее проведён анализ сильных и слабых сторон (таблица 5). Из таблицы видно, что сильной стороной сети ресторанов является менеджмент, производство услуг и обслуживание, а самой слабой – материально-техническое снабжение.

Таблица 5

Анализ сильных и слабых сторон

Низкие оценки поставлены в разделе «персонал» по методам подготовки кадров, так как обучение ведется только при приеме в компанию, а далее повышения квалификации не происходит. В компании нет процедур выбора и оценки поставщиков, поэтому слабый контроль качества поставок, бывают проблемы с сохранностью запасов.

3. ПРОВЕДЕНИЕ РЕИНЖИНИРИНГА

3.1. Оценка и выбор процесса для проведения реинжиниринга

Проведенная оценка внутренней среды показала, что самая низкая оценка поставлена по параметру — отношения с поставщиками, поэтому необходимо провести дополнительное исследование. О проблемности процесса также говорит общий рост себестоимости на 14,9% и темп роста затрат на сырье и материалы 27,7%.

Необходимо исследовать бизнес- процесс закупа. Этот бизнес-процесс относится к вспомогательным, поэтому вместе с ним мы будем оценивать наиболее важные вспомогательные бизнес-процессы.

Представим основные КФУ организации, которые нужны для ранжирования бизнес-процессов:

• КФУ 1 – благоприятный имидж, репутация компании у клиентов и партнеров.
• КФУ 2 – бесперебойная оперативная поставка материалов для производства услуг.
• КФУ 3 – производство качественной продукции.
• КФУ 4 – удовлетворенность и лояльность клиентов.
• КФУ 5 – достаточность финансовых ресурсов.
• КФУ 6 – проработанное ценообразование.
• КФУ 7- высокий уровень используемых технологий.
• КФУ 8 – важность услуг для клиентов.

После определения основных факторов успеха составляется таблица с учетом бизнес-процес­сов предприятия, по которым можно установить связь между процессами и КФУ (таблица 6). Число КФУ, на которое влияет данный процесс, оценивает его значимость.

Таблица 6

Связь КФУ и ключевых вспомогательных бизнес-процессов организации

Проведем оценку степени проблемности бизнес-процессов путем ранжирования.

Проводится оценка следующим образом: каждой выявленной проблеме присваивается вес от 0 до 1 (сумма весов проблем по каждому процессу должна быть равна единице) в соответствии с ее важностью, а также балл в зависимости от степени силы проблемы (от 1 до 5 баллов). Результаты оценки проблемности приведены в Таблицах 7,8.

Таблица 7

Критерии оценки проблемности

Таблица 8

Оценка уровня проблемности бизнес-процессов

После оценки степеней важности и проблемности бизнес-процессов нужно построить матрицу ранжирования, по вертикальной оси которой откладывается степень проблемности, а по горизонтальной оси — степень важности бизнес-процесса. Каждый бизнес-процесс согласно своей степени важности и проблемности помещается в соответствующую ячейку матрицы (рис.2).

Важность по КФУ

проблемность

Рисунок 2 — Матрица ранжирования

Наиболее проблемным бизнес-процессом является – закуп, так как попадает в красную зону с высоким приоритетом. Это показывает, что процесс нуждается в преобразованиях.

Далее опишем, как организован бизнес-процесс на предприятии.

Настоящий стандарт организации направлен на реализацию требований стандартов ГОСТ ISO 9001 и ГОСТ РВ 0015-002 к закупкам продукции и, в том числе, к получению услуг.

Под закупаемой продукцией понимаются комплектующие изделия (КИ), материалы, средства измерений, оборудование, технические средства, лицензионное программное обеспечение, серийные (малосерийные) составные части оборудования, изготавливаемые предприятиями-субподрядчиками, а также услуги, оказываемые ООО сторонними организациями для обеспечения его основной производственной деятельности (например, юридическое обеспечение).

В соответствии с ГОСТ ISO 9001 и ГОСТ РВ 0015-002 управление закупками представляет собой процесс, входными данными которого являются требования к закупаемой продукции (услугам), а выходными – сама закупленная продукция (услуги).

Основной задачей процесса управления закупками является получение предприятием качественной продукции и услуг в установленный срок по оптимальной цене.

При заключении договоров на закупку оборудования, товаров, работ и услуг в рамках производственно-хозяйственной деятельности ответственные работники подразделений сети ресторанов руководствуются в соответствии законом РФ от 18 июля 2011 г. № 223-ФЗ Конституцией Российской Федерации, Гражданским кодексом Российской Федерации, настоящим Федеральным законом, другими федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, а также принятым в соответствии с ним и утвержденным «Положению о закупке продукции для нужд сети ресторанов «Положение о закупке …» является документом, который регламентирует закупочную деятельность предприятия и содержит требования к закупке, в том числе к порядку подготовки и проведения процедур закупки (включая способы закупки) и условия их применения, порядок заключения и исполнения договоров, а также иные связанные с обеспечением закупки положения.

Закупка КИ, серийных (мало серийных) составных частей оборудования, изготавливаемых предприятиями-субподрядчиками, лицензионного программного обеспечения и средств измерений, используемых в заказах, производиться по заявкам подразделений менеджерами по закупу.

Закупка сырья, материалов для оказания услуг общественного питания и технических средств (вычислительной техники, дополнительных лицензий, оргтехники, офисного оборудования и расходных материалов) мебели, и прочих товарно-материальных ценностей по служебным запискам от подразделений возлагается также на менеджеров по закупу. Для составления сметы накладных расходов и количества материалов каждое подразделение сдает заявки в конце года на следующий год.

Закупка продукции производится на основании заявок подразделений предприятия (согласно РДП1.014 «Положение договорной работы»).

Недостатком бизнес-процесса закупа является отсутствие алгоритма оценки существующих поставщиков материалов и выбора нового поставщика изделий и материалов при отсутствии проведения тендера. Организация руководствуется действующим законодательством и Положением договорной работы. Перечень существующей документации представлен в таблице 9.

Таблица 9

Управление процессом закупок

Как мы видим, в пакете документов отсутствуют регламенты по выбору поставщика сырья и материалов. Есть документы только по оборудованию.

Таким образом, результаты проведенной оценки внутренней среды и бизнес процессов на предприятии показали, что организация находится на высоком уровне за исключением ряда недостатков, связанных с процессом закупа. Необходимо усовершенствовать проблемный бизнес-процесс.

3.2. Мероприятия по изменению бизнес-процесса

Для усовершенствования проблемного бизнес-процесса разработаем проект по его усовершенствованию.

Цель разработки организационного проекта усовершенствования процесса закупа продукции состоит в обеспечении роста качества деятельности предприятия. Задачи проекта:

— устранение проблем процесса;

-повышение качества выполнения бизнес-процесса.

Основание для разработки организационного проекта – существующий план совершенствования управления качеством продукции на предприятии.

Перечень проектных предложений:

-представить алгоритм оценки существующих поставщиков материалов для выявления проблем и коррекции взаимоотношений с поставщиками;

-дополнить существующий документооборот бизнес-процесса закупа (БП Закуп) недостающими регламентами.

Нормативно-методическая база проектирования:

-существующие регламенты бизнес-процесса;

-Положение по закупкам предприятия.

— показатели, необходимые для анализа БП Закуп.

Организация разработки организационного проекта.

Срок разработки -4 месяца. Источники – финансирования – собственные средства. Система стимулирования – по результатам деятельности команды проекта. Сметная стоимость равна трудозатратам проектной группы на разработку проекта и сумме премии за разработку проекта.

Экономическая эффективность проекта заключается в достижении необходимых плановых показателей, ликвидации отклонений. Социальная эффективность – повышение ответственности сотрудников за качество выпускаемой продукции.

Предлагается усовершенствование процесса выбора и оценки поставщика на основе определения его рейтинга.

Параметры приведены в таблице 10.

По указанным параметрам на каждого поставщика ставятся оценки в баллах и определяется весовой коэффициент. Поставщик, набравший наибольшее количество средневзвешенных оценок — становится приоритетным для поставки материалов. Во избежание пробелов в ассортименте необходимых материалов необходимо иметь несколько поставщиков по ключевым позициям. Оценим поставщиков по данной матрице по пятибалльной шкале.

Лучший поставщик – Д. Такие расчеты можно проводить с реальными поставщиками ресурсов.

Таблица 10

Оценка поставщиков

Таким образом, предложен алгоритм оценки существующих поставщиков и выбора наилучших из них, а также матрица оценки потенциальных поставщиков. Указанные меры будут способствовать улучшению качества управления закупками на предприятии и расширению возможностей привлечения качественных поставщиков.

Кроме того, необходимо дополнить существующий регламент новыми документами по оценке и выбору поставщика.

Дополнения приведены в таблице 11.

Таблица 11

Дополнение существующего регламента необходимой документацией

Представленный алгоритм оценки вносится в регламент ПР-РГ-74-03 Регламент проведения выбора поставщиков стандартных, стандартизованных материалов и продуктов.

Для мониторинга усовершенствованного процесса предлагаются следующие показатели – табл.12.

Таблица 12

Показатели мониторинга

В таблице 13 даны показатели и периодичность их контроля.

Таблица 13

Показатели управления качеством продукции в рамках БП закуп

В целом, проведение реинжиниринга должно принести компании экономический и социальный эффект, а также улучшить качество исполнения измененного бизнес-процесса.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате исследования проведенного в данной работе и решения поставленных в начале задач можно сделать следующие выводы:

Реинжиниринг бизнес-процессов – комплексный метод, который позволяет настроить компанию на реализацию стратегических целей и задач за счет оптимизации выполнения подразделениями всех своих функций и операций.

Поэтому его применение позволит оптимизировать бизнес-процессы в соответствии со стратегией компании, обеспечить прозрачность бизнеса для владельцев и топ-менеджеров; эффективно управлять операционной деятельностью; сделать процессы прогнозируемыми.

Реинжиниринг — это технология кардинальных преобразований всей компании или отдельных бизнес-процессов.

В проекте реинжиниринга необходимо участие команды проекта. Команда включает ряд участников. Возглавляет команду лидер — член высшего руководства. Исполнительный директор руководит оперативной деятельностью. Владелец процесса участвует в его преобразовании, формирует команду.

В команду могут входить участники данного и связанных процессов, а также привлеченные эксперты.

В работе было охарактеризовано предприятие – сеть ресторанов «Гамбринус», работающее в г. Москва.

В ходе анализа его финансово — экономических показателей было выявлено следующее:

За 2017 год предприятием было выручено 78456,2 тыс. руб., что на 19% выше результата 2016 года. За последний год прибыль от продаж составила 6079,7 тыс. руб. За два года финансовый результат от продаж вырос на 31%.

Рост себестоимости составил 14,9%, чистой прибыли -29,3%.

Анализ внутренней среды показал высокую важность отношений с поставщиками для сети ресторанов, наряду с факторами цена, качество, возможность привлечения новых клиентов, профессионализм персонала, его мотивация, полнота цикла оказываемых услуг, прибыльность компании, платежеспособность потребителей, уровень сервиса. В компании нет процедур выбора и оценки поставщиков, поэтому слабый контроль качества поставок, бывают проблемы с сохранностью запасов.

Предприятие было вынуждено провести естественный реинжиниринг. Причиной реинжиниринга явилось снижение эффективности процесса закупа сырья и материалов, что выразилось в росте затрат на 27,7% ввиду отсутствия необходимых регламентов и процедур.

На основе проведенной оценки бизнес-процессов был выявлен процесс «Закуп продукции». Оценка уровня проблемности бизнес-процесса закупа показала оценку 4, что означает наличие устранимых операционных недостатков.

Процесс подлежит реинжинирингу и проведено изменение бизнес-процесса.

Предложенный проект заключается в усовершенствовании бизнес-процесса закупа материалов и сырья для оказания услуг общественного питания. Показателями эффективности проекта будут:

-созданный регламент ПР-РГ-74-03 Регламент проведения выбора поставщиков стандартных, стандартизованных материалов и продуктов;

-отклонение по показателям проверки качества не более 5%.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Бабич, О.В. Основные направления реструктуризации промышленных предприятий [Текст] / О.В. Бабич // Путеводитель предпринимателя, выпуск 10. -С.17-20
2. Богданов, В. Управление проектами: Корпоративная система шаг за шагом [Текст] / В. Богданов. — М.: Манн, Иванов и Фербер,2016. -248 с.
3. Грашина, М.Н. Управление проектами [Текст]/ М.Н. Грашина, В.Р. Дункан. — М.: Бином,2011. -240 с
4. Джестон, Д. Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов [Текст]/ Д. Джестон.- М.: Символ Плюс,2008.-512 с.
5. Казакова, А. Н. Реинжиниринг бизнес-процессов и его связь с корпоративной информационной системой предприятия [Текст] / А. Н. Казакова // Научное сообщество студентов: материалы IX Междунар. студенч. науч. — практ. конф. (Чебоксары, 31 мая 2016 г.) / редкол.: О. Н. Широков [и др.]. — Чебоксары: ЦНС «Интерактив плюс», 2016. — С. 182–183.
6. Козерод, Л.А. Реинжиниринг бизнес-процессов на основе стратегического подхода [Текст] / Л.А. Козерод // Власть и управление на Востоке России. – 2009. – № 1 (46). – С. 205-211
7. Корягин, Н.Д. реализация современных методологических подходов к менеджменту в ССП и бизнес-инжиниринговых технологиях управления [Текст] / Н.Д.Корягин // Экономика, Статистика и Информатика, №3,2015. — С.74-75
8. Ляско, А.К. Стратегический менеджмент [Текст] / А.К. Ляско.- М.: Дело, 2013. – 288 с.
9. Мишин, В.М. Управление качеством. Учебник для ВУЗов [Текст]/ В.М. Мишин — М: Высшая школа,2010-463 с.
10. Никифоров, А.Д. Управление качеством. Учебник для ВУЗов [Текст]/ А.Д.Никифоров. – М.: ДРОФА, 2012. — 720 С.
11. Овсянко, Д.В. Управление качеством [Текст]/ Д.В. Овсянко.- М.: Высшая школа менеджмента, 2011.-204 с.
12. Ойхман, Е.Г. Реинжиниринг бизнеса [Текст] / Е.Г. Ойхман, Э.В. Попов. — М.: Финансы и статистика,1997. -336 с.
13. Попов, С.А. Актуальные стратегии менеджмента [Текст] / С.А. Попов. — М.: Юрайт,2014. -448 с.
14. Репин, В. В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов [Текст] / В. В. Репин, В. Г. Елиферов. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. – 544 с.
15. Рыбкина, Е.А., Гильмутдинов, С.Р. Управление проектами: область, методология, система [Текст]/ Е.А. Рыбкина и др. // Вестник экономики, права и социологии. — №1. -2014. — С.36-38.
16. Скородумов, П.В. Моделирование бизнес-процессов: подходы, методы, средства [Текст]/ П.В. Скородумов// ВОПРОСЫ ТЕРРИТОРИАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ • ВЫП. 5 (15) 2014. -С.2
17. Скрынченко, Б.Л. Стратегический менеджмент [Текст] / Б.Л. Скрынченко. — М.: Экзамен,2007. -128 с.
18. Сотскова, Е.А. Управление промышленным предприятием как бизнес-процесс [Текст] / Е.А.Сотскова // Вестник ИНЖЭКОНА: серия Экономика, 2008, №7 (26)
19. Тимошенко, А.В. Организационные аспекты стратегического управления конкурентоспособности промышленного предприятия/ А.В. Тимошенко // Вестник РАЕН, №2,2015. — С.55-56.
20. Фунтов, В. Управление проектами развития фирмы [Текст] / В.Фунтов. — СПб.: питер,2009. -496 с.
21. Хэлдман, К. Управление проектами [Текст] / К. Хэлдман.- М.:ДМК Пресс,2014.-352 с.
22. Юринова, Н.А. Реинжиниринг бизнес-процессов [Текст] / Н.А. Юринова // Материалы международной научно-практический конфренции. -2011. -С.23
23. Цогоев, М.М. Современные подходы к определению понятия « управление проектами» [Текст] / М.М. Цогоев // Инновационная наука. -№4.- 2016. –С.94-97.
24. Проекты реинжиниринга [Электронный ресурс]: – Режим доступа: http://scjournal.ru/articles/issn_1993-5552_2007_4_50.pdf
25. Принципы реинжиниринга [Электронный ресурс]: – Режим доступа: http://www.fooder.ru/page2/reinginir_9.html
26. Логистика для маркетологов [Электронный ресурс]: – Режим доступа: http://www.tstu.ru/education/elib/pdf/2007/k_Tolstiakov2.pdf
27. Быкова А.А. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе [Электронный ресурс]. – Режим доступ: www.interface.ru