Системный подход к управлению бизнес процессами

Системный бизнес-анализ — это инструмент аудита, который позволяет выявить проблемы и запросы бизнес-проекта, а также разработать пути преодоления возникающих трудностей.

“В любой области бизнеса, если рассматривать её внимательно, существуют проблемы, которые можно решить с помощью систематизации. Вопрос только в том, хочет ли видеть их владелец. Если у него есть серьёзная цель — привести свою компанию на какой-то глобальный уровень, — то он будет искать и исправлять эти проблемы”.

Д. Тараненко, выпускник программы «Business Booster»

К бизнес-аналитикам обращаются как молодые, неопытные предприниматели, так и владельцы компаний, которые достигли качественно нового уровня развития и ощутили потребность во внедрении иной политики, инструментов, организационной системы, нежели те, что до применялись до сих пор.

Что представляет собой теория системного бизнес-анализа

Как научное направление бизнес анализ нацелен на изучение требований компании на текущем этапе развития, после определения которых становится возможным выстроить схему необходимых изменений, внедрив которые организация сможет выполнить свои стратегические цели.

Изменения могут касаться любой сферы деятельности предприятия: внутренней, внешней или кадровой политики, структурной организации, стратегии и тактики.

Практика системного бизнес-анализа включает следующие направления.

1. Аудит организации. Это направление изучает потребности бизнеса, «узкие места», определяет перспективные точки роста, а затем разрабатывает механизмы решения выявленных проблем. В результате компания получает: общую, но объективную картину положения дел; инструменты для выполнения конкретных задач, которые раньше реализовывались интуитивно; план реинжиниринга, повышающий эффективность существующих или заново сформированных бизнес-процессов.
2. Планирование и управление потребностями. Данное направление создаёт в компании процесс планирования запросов, определяя их приоритетность.
3. Сбор требований от заинтересованных лиц с помощью различных техник: изучение документов или интерфейсов, интервьюирование, опросы, наблюдения, моделирования.
4. Анализ требований подразумевает описание собранных запросов (или формулировку, если собственник затрудняется с детализацией запроса), с декомпозицией, достаточной для реализации на практике.
5. Коммуникация потребностей. Этот раздел использует методики объединения заинтересованных лиц вокруг сформулированного плана: все понимают, что, зачем, как делается, кто отвечает за каждый участок или этап.
6. Оценка и контроль решений. Системный подход  в бизнесе немыслим без мониторинга и корректировки действий. Бизнес-аналитик постоянно взаимодействует с владельцем: консультирует, отслеживает процесс внедрения новых технологий управления, участвует в разработке технической документации и стандартов.

Функции бизнес-аналитиков

Наука бизнес-анализа затрагивает слишком широкий круг проблем, чтобы один человек мог качественно вникнуть в каждую область деятельности бизнеса, поэтому как представители многих научных отраслей бизнес-аналитики предпочитают специализироваться на одном из секторов.

Стратег

В условиях современного рынка стратегические задачи приобретают первостепенное значение. Бизнес-аналитик, занимающийся стратегией, выполняет различные функции:

• анализирует тенденции рыночной ниши;
• выполняет стратегический анализ внутренней и внешней среды, необходимый для качественного стратегического планирования;
• оценивает проекты и направления деятельности компании на предмет финансовой целесообразности;
• просчитывает стратегические альтернативы;
• предлагает инновационные методы и инструменты.

Архитектор (аналитик бизнес-процессов)

Порой чтобы устранить проблемы, выявленные бизнес-аналитиком, компании нужно провести существенные изменения. На этом этапе на помощь руководству приходит специалист, который владеет навыками модернизации (усовершенствования) бизнес-процессов. Системный подход в реорганизации бизнес-процессов позволяет обеспечить целостное видение, синхронизировать все аспекты деятельности организации, направить их на достижение разработанных стратегических целей.

Потребность в бизнес-архитекторах растёт день ото дня, поскольку всё больше собственников понимают, как много зависит от архитектурного фундамента компании и системного анализа бизнес-процессов.

Системный аналитик

Чем отличаются бизнес-аналитик и системный аналитик? Специалисты шутят, что первый имеет 80% знаний по бизнесу и 20% по технологиям, а второй — наоборот. В какой-то степени так оно и есть: бизнес-аналитик формулирует потребности бизнеса, а системный аналитик реализует удовлетворение этих потребностей с помощью IT-технологий.

Инфотехнологии важны, но дороги даже для крупных компаний, поэтому помощь специалиста в подборе действительно эффективных инструментов автоматизации бизнеса существенно экономит затраты предприятия на реорганизацию.

Цели команды аналитиков

Общей целью аналитики является максимальное упрощение работы компании и повышение её эффективности (мы знаем, что эффективность определяется не суммой заработанных денег, а соотношением вложенных усилий и уровнем полученного результата).

Эта глобальная цель достигается через решение промежуточных задач.

1. Уменьшение затрат (в том числе, за счёт рационального бизнес-планирования) при соблюдении сроков закрытия проектов. Известно, что любое дополнительное время, затраченное на разработку и внедрение проекта, обходится дороже, чем оплата работ в запланированные сроки: в игру вступают дополнительные расходы, потерянные выгоды, сокращения расходов, не осуществлённые вовремя. Задача аналитика — гарантировать, что несмотря на непредвиденные обстоятельства, приоритетные задачи будут выполнены в срок.
2. Составление протокола требований. Внедряемые системные бизнес-технологии призваны максимально удовлетворять потребности пользователей. Поэтому задействованный аналитик должен иметь документацию с полным описанием требований, под которые он разрабатывает проект оснащения компании новыми инструментами.
3. Повышение эффективности проектов. Эффективность достигается двумя основными способами: опережение графика внедрения (по крайней мере, обеспечение отсутствия простоев) и профилактика переделок уже внедрённых звеньев. В результате предприятие получает выгоду в виде высвобождающихся ресурсов и не затрачивает человеко-часы на дополнительную работу.

Системный подход к реорганизации бизнеса

Как сделать бизнес системным? В первую очередь, следует понимать, чем системный бизнес отличается от бизнеса традиционного, «интуитивного»:

• традиционный владелец ориентируется на конечные показатели сотрудников и видов деятельности: (сколько вложено, сколько продано и т. д.), это правильный метод, но поверхностный, он не даёт ответов на многие вопросы, не выявляет ошибки, до тех пор, пока они не вырастут до размеров катастрофы; «интуитивный» бизнес допускает только точечное вмешательство, которое можно сравнить с наложением «заплаток» на слабые места;
• системный бизнес сосредоточен на правильном течении процессов, и это позволяет получать прибыль почти автоматически: при правильно выстроенном контроле любые ошибки выявляются в зародыше и притом немедленно.

Правила системного подхода к бизнес-процессам

Здоровый, развивающийся бизнес, имеющий стратегические цели, должен опираться на три основополагающих правила.

1. Внедрение новшеств. Реалии современного рынка таковы, что без инноваций компания быстро потеряет свою конкурентоспособность.
2. Количественная оценка внедрённых инноваций — понимание уровня инновационной активности и потенциала во многом определяет характер управленческих решений.
3. Порядок в бизнес-процессах. Поскольку системный подход понимает предприятие как совокупность взаимосвязанных процессов, руководитель должен помнить, что неполадки в одном процессе могут нарушать другие виды деятельности и влиять на конечный результат.

Принципы системного подхода к бизнесу

Построение системного бизнеса во многом зависит от соблюдения экономических принципов.

1. Собственник должен инициировать эффективные действия, а не реализовывать их, смешивая функции владельца и исполнительного директора.
2. Создание описание эффективных действий должно сопровождаться их внедрением на постоянной основе (шаблоны, скрипты, прочие регламенты).
3. Применение «рычагов» помогает получить лучшие результаты с меньшими затратами: проводить не одиночные испытания от резюме до подписания контракта, а запустить рекрутинговую автоворонку, чтобы к этапу личного интервью оставались только самые перспективные кандидаты; не приглашать клиентов в офис для обстоятельной презентации, а устроить конференцию и т. п.
4. Соблюдение порядка действий гарантирует порядок: выполнена фундаментальная работа — нужно её проанализировать, закрепить результат и только затем приступать к работе над деталями. Как пример: нет смысла оснащать свои офисы по последнему слову техники, пока у вас не отлажена надёжная система поставки сырья на производство.
5. Фокусировка на критике клиентов: системный бизнес всегда нацелен на удовлетворение потребностей клиента; таким образом, жалобы и замечания служат прекрасным индикатором системных недочётов.

Построение системного бизнеса

Организационная структура состоит из взаимодействия технических, экономических, социально-психологических, административных явлений и элементов.

Системное проектирование бизнеса основано на понимании, что любая организация создаётся для выполнения конкретных задач, следовательно, она должна обладать определёнными функциями, ресурсами, технологиями, носителями или пользователями которых являются наполняющие организацию элементы.

Построение новых или оптимизация уже функционирующих структур основывается на балансе компонентов, так называемой «триаде системного подхода».

• Цели и показатели: первые оправдывают существование предприятия, вторые характеризуют эффективность деятельности, направленной на достижение целей.
• Система деятельности, состоящая из структур, процессов, задач, должна постоянно оцениваться на предмет соответствия поставленным целям.
• Распределение ответственности за достижение запланированных целей должно проводиться согласно установленным в организации принципам, а также сопровождаться наделением соответствующими полномочиями (другими словами, нельзя спрашивать с сотрудника, который не наделён правом отдавать распоряжения, в императивном порядке организовывать мероприятия).

Системный процесс синтеза оргструктуры подразумевает, что данная последовательность выполняется несколько раз, на каждом шаге отдаляясь от центрального руководящего звена к периферийным узлам управления, приобретая всё большую детализацию, пока не превратится в конкретные скрипты, правила, инструкции.

Заключение

Как ни парадоксально, большинство экономических школ России не дают практически никаких полезных навыков: у нас учат экономистов, а не предпринимателей.

“Тренинги и семинары на которых я был до программы Высоцкого, безусловно, давали определённые знания, практическую информацию. Но как её структурировать, как применять для повышения эффективности бизнеса — этому нигде не обучают”.

Д. Тараненко, владелец компании «Сток Опт»

Конечно, рынок полон предложениями консалтинговых компаний, разрабатывающих и внедряющих системные бизнес-решения, однако зачастую это происходит как бы без участия собственника. Инструменты внедряются, процессы отлаживаются, но причинно-следственная связь от руководителя ускользает. А ведь, как мы убедились, развитие бизнеса — это спираль, значит, через какое-то время возникнет потребность снова реорганизовывать бизнес.

Поэтому разумно отдавать предпочтение программам, нацеленным одновременно на преобразование компании и на обучение её собственника.

Одной из важных задач современного менеджмента является построение эффективной организации, способной реализовать поставленные перед ней стратегические цели. Как подойти к решению этой задачи, с чего начать? Важнейшую помощь здесь может оказать процессный подход. В этой серии статей мы покажем, как он работает и почему полезен.

Как описать бизнес-процессы? Я покажу системный подход к их описанию, который предполагает описание процессов «сверху-вниз» и включает выделение бизнес-процессов верхнего уровня и их дальнейшее разбиение до уровня функций и действий. Для эффективного описания бизнес-процессов необходимо договориться о базовых понятиях и терминах.

Процесс и функция

Двумя важными понятиями являются бизнес-процесс и функция. Обычно на вопрос «Чем функция отличается от бизнес-процесса?» многие дают правильный ответ: «Функция является частью бизнес-процесса, а бизнес-процесс состоит из функций». Тем не менее, стоит посмотреть на эти понятия внимательнее.

Важно отметить что понятие «функция» появилось раньше, чем понятие «бизнес-процесс». Изначально под функцией понимали совокупность однородных работ, которые выполняются одной организационной единицей (структурным подразделением или должностью). При этом многие виды деятельности при своем выполнении требуют, чтобы в них взаимосвязано и согласовано выполнили свои функции различные структурные подразделения. И оказалось, что если каждый отдел выполнит свою функцию быстро и качественно, то это еще не гарантирует, что деятельность в целом будет выполнена быстро и качественно. Причина в том, что многие временные задержки, нестыковки, ошибки и проблемы при выполнении деятельности находятся на стыках между различными структурными подразделениями. Для решения этой проблемы было предложено простое решение: деятельность в целом стали называть бизнес-процессом, а за него стали назначать одного ответственного, которого стали называть владельцем бизнес-процесса.

Давайте рассмотрим понятие бизнес-процесс и функция на примере деятельности по подготовке ценового предложения клиенту (рис. 10). Компания получает от клиента запрос на подготовку ценового предложения по производству и поставке продукции. Первую функцию в этой деятельности, которая называется «Получение и уточнение запроса от клиента», выполняет отдел продаж. Далее уточненный запрос от клиента отдел продаж передает в два других подразделения: производственный отдел и транспортный отдел. Эти два подразделения выполняю следующие две функции: «Расчет производственной себестоимости» и «Расчет транспортной составляющей». Далее рассчитанные данные производственной себестоимости и транспортных расходов передаются в отдел продаж, который на их основе выполнят четвертую функцию — оформляет и отправляет ценовое предложение клиенту.

Рис. 10. Бизнес-процесс «Подготовка ценового предложения клиенту»

Все четыре функции вместе составляют единый бизнес-процесс «Подготовка ценового предложения клиента», за который назначен один ответственный или владелец бизнес-процесса — руководитель отдела продаж. Именно он отвечает за результат процесса и обеспечивает своевременное, качественное и эффективное выполнения бизнес-процесса.

Вопрос, который часто задают на практике: «Можно ли функцию назвать бизнес-процессом»? Ответ: «Конечно можно». Рассмотрим этого на примере функции по расчету производственной себестоимости. По отношению к процессу в целом, эта деятельность, как составляющая процесса, является функцией. Но при дальнейшем разбиении этой функции на шаги ее можно назвать бизнес-процессом по отношению к своим составным частям.

Важно отметить, что понятия бизнес-процесс и функция относительны, поэтому споры о том, как назвать конкретную деятельность процессом или функцией, бессмысленны и только отнимают время. Все зависит от подходов, целей и задач описания.

Интересно рассмотреть, как к решению задачи именования процессов подходят на практике различные российские и западные компании. На рис. 11 приведен фрагмент дерева бизнес-процесса «Управление персоналом», на примере которого рассматриваются подходы к именованию различных уровней бизнес-процессов в различных компаниях.

Рис. 11. Декомпозиция бизнес-процесса и названия уровней

В одной производственной российской компании процессы первого уровня назывались процессами, далее они разбивались на процедуры, а процедуры разбивались на функции. В другой производственной компании использовались те же понятия, только функция оказалась уровнем выше, чем процедура. Когда директора по качеству двух заводов встретились друг с другом, то они стали спорить, что крупнее процедура или функция, какую из этих категорий следует располагать выше. Через некоторое время они пришли к выводу, что возможны оба похода и что названия уровней — это вопрос договоренностей. В третьей производственной компании для разных уровней процессов применялись префиксы «гига» и «мега», в результате чего процессы первого уровня «гигапроцессы» декомпозировались на «мегапроцессы», а те в свою очередь декомпозировались на «процессы».

Интересно также рассмотреть подходы, используемые западными компаниями. Например, организация APQC, которая занимается стандартизацией и разработкой типовых моделей бизнес-процессов, в том числе и отраслевых на первом уровне использовала понятие «процессная категория», на втором уровне «процессная область», на третьем — «процесс», на четвертом «действие», а на пятом «задача» (рис 11).

Понятия бизнес-процесс и функция относительны, поэтому споры о том, как назвать конкретную деятельность процессом или функцией, бессмысленны и только отнимают время.

Во многих российских банках прижилась полезная практика, когда первый уровень процессов называется процессной областью, далее процессная область разбивается на процессы, процессы на этапы, а этапы на действия. В данном случае введенные понятия обладают полезным смыслом, и процессная модель становится более понятной для сотрудников банка. Например, под процессной областью понимается процесс, состоящий из подпроцессов, которые выполняются относительно автономно и параллельно, например, в области управления персоналом. А процессом называется уровень, на котором процесс разбивается на подпроцессы, имеющие явно выраженную последовательность и взаимосвязанность, например, «Подбор персонала». Далее процессы разбиваются на этапы, например, «Реклама вакансии», а этапы далее разбиваются на действия. В рамках такого подхода процессная область может иметь в своем составе более мелкие процессные области, которые включают различные варианты процесса. Например, часто процесс «Подбор персонала» является процессной областью, если имеются различные варианты подбора сотрудников, например, «Подбор продавцов», «Подбор административно-управленческого персонала» и др. В этом случае каждый из вариантов подбора персонала будет процессом, то есть понятие процесс будет появляться не на втором, а на третьем уровне, а на первом и втором уровнях будут процессные области.

Простой подход именования уровней применяется в одной международной компании со штаб-квартирой в Германии. Его отличием является использование упрощенной терминологии, включающей только одно понятие «процесс». Все уровни называются процессами с определенного уровня. И даже мелкие операции, например, такие как «выставление счета клиенту», назывались процессами с указанием значения уровня.

Способы описания бизнес-процессов

Существуют два разных способа описания бизнес-процесса: упрощенный способ — вертикальное описание и детальное горизонтальное описание процесса (рис. 12).

Рис. 12. Вертикальное и горизонтальное описание бизнес-процессов

При использовании вертикального описания показывается только состав процесса в виде иерархического перечня или дерева. При графическом изображении между процессами в дереве проводятся только вертикальные иерархические связи. Отсюда и пошло название метода — вертикальное описание. Преимуществом вертикального описания бизнес-процессов является его простота и легкость, что позволяет быстро и массово описать все бизнес-процессы.

Практика показала, что вертикального описания процессов достаточно, чтобы решать многие задачи. Например, задача построения эффективной организационной структуры в большей части может быть выполнена с использованием вертикального описания бизнес-процессов. Такое описание позволяет найти процессы, у которых нет ответственных или много ответственных, что тоже ведет к безответственности. Вертикальное описание процессов позволяет найти лишние функции, дублирования функций, а также возможности повышения эффективности организационной структуры за счет централизации выполнения функций и процессов. Также вертикальное описание процессов позволяет определить, какие функции можно передать на вышестоящие и нижестоящие уровни организационной иерархии, и от каких уровней оргструктуры можно избавиться, сделав организационную структуру более плоской, быстрой и гибкой.

По нижним элементам вертикального описания или дерева бизнес-процесса можно измерить затраты времени на их выполнение, посчитать количество выполнений процессов за период и перемножив эти два значения получить трудозатраты. Далее если поделить трудозатраты за период на фонд доступного рабочего времени, то получается потребность в численности, которая по одним процессам, подразделениям и должностным позициям может быть меньше фактической численности — это выявление излишков, а по другим процессам и организационным единицам может быть выявлена нехватка или дефицит человеческих ресурсов для их нормального функционирования.

В отличие от вертикального описания горизонтальное описание бизнес-процессов более детально, показываются также горизонтальные связи между процессами: это связи последовательности выполнения процессов, а также связи, соответствующие информационным и материальных потокам, которые являются выходами одних процессов и входами для других. Так отражается взаимосвязанная система процессов.

Например, такая задача как оптимизация взаимодействий между подразделениями в организационной структуре требует горизонтального описания бизнес-процессов. Часто проблемы, которые возникают в бизнес-процессах на стыках между различными подразделениями, связаны с тем, что результат или информация, передаваемая от одного отдела к другому не формализованы. Это приводит к временным задержкам, а также ошибкам. Формализация потоков или входов/выходов устраняет эти задержки и ошибки. Такая задача как автоматизация также требует горизонтального описания бизнес-процессов, но с акцентом на описание информационных потоков и данных, подлежащих учету и обработке в информационной системе.

Совмещение подходов к описанию процессов

Практика эффективного описания бизнес-процессов показала целесообразность совмещения на разных уровнях двух видов описания — вертикального и горизонтального.

На верхнем уровне целесообразно применять вертикальное описание, так как на этом уровне не прослеживается никакая последовательность между процессами и поэтому здесь не целесообразно показывать входы и выходы. Если же все входы и выходы «собрать снизу» и показать на верхнем уровне, то их будет так много, что диаграммы процессов верхнего уровня будут нечитабельны и руководители просто не будут их использовать для анализа и принятия решений. Если же входы и выходы на верхнем уровне обобщить, то это не даст большой ценности, но при этом отнимет много времени и вызовет много лишних вопросов, связанных с пониманием процессной модели.

Горизонтальное описание, включающее описание входов и выходов целесообразно применять на нижнем уровне процессов, подпроцессы которых имеют последовательность и взаимосвязанность между собой.

* * *

Именно такой системный подход позволит быстро и эффективно построить полную процессную модель, которая может быть использована для решения большинства задач, связанных с проектированием и улучшением деятельности компании. В следующей части статьи я расскажу о выделении процессов верхнего уровня.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Если вы считаете, что процессный подход заключается в составлении схем на бумаге, то вы понимаете все неправильно. М.Хаммер

Системный и процессный подход

Вокруг нас находится много интересных и уникальных бизнесов и некоторые из них довольно успешны. Чаще всего такой успех появляется не сам по себе и как правило в его основе лежит постижение и грамотное использование инструментов системного подхода, который дает возможность выделять главное из многообразия управленческих решений, не терять целостности и знать законы системы.

Системный подход позволяет определить объект управления, границы и параметры системы, которой мы будем управлять. Чтобы увидеть объект управления необходимо находиться вне системы под названием «бизнес».

Бизнес — многомерная система, в которой происходит много различных процессов, которые влияют друг на друга. Системный подход позволяет выделить и стандартизировать основные процессы, которые создают ценнность для клиентов.

Если посмотреть на бизнес со стороны внешнего наблюдателя, то он будет выглядеть как «черный ящик», в котором что-то происходит. В этом ящике есть входы и выходы. На входы мы подаем определенные сигналы, а на выходе получаем какой-то результат.

Если такой сигнал поступает от  внешнего покупателя, то на выходе мы видим потребительскую ценность, которая была создана для клиента и была им оплачена, а если клиент остался еще доволен, то мы еще получаем долгосрочную выгоды в виде рекомендаций и позитивного имиджа на рынке.

Внутри же этого «черного ящика»  практически у каждого бизнеса происходит следующее:

Эта схема применима практически к любому бизнесу и является универсальной для любой компании целью которой является получение прибыли.

Кроме того телом бизнеса является структура подразделений и должностей, а внутри этого тела происходят разнообразные процессы. И то и другое подлежит настройке. Но что является первичным: структура или процессы?

С точки зрения процессного подхода ответ однозначный — процессы. Ключевым  требованием к оптимизации структуры является легкость прохождения всех процессов. Но в жизни происходит все по другому — когда компания обращает свое внимание на процессы, она имеет уже устоявшуюся структуру, к которой пытаются пристроить процессы.

Если компания у себя пробует внедрить процессный подход, то во главу угла становится понятие «процесса» и «бизнес процесса»

Процесс — деятельность сотрудников компании, которая происходит в любом случае, даже если этого не осознают участники этой деятельности.

Бизнес-процесс — определенная последовательность действий сотрудников организации, в ходе которой создается добавочная стоимость для внешнего или внутреннего клиента.

Для успешного внедрения процессного подхода в компании необходимо перейти на иную философию рабочих отношений, построенную на доверии.

При переходе компании на управление бизнес-процессами она должна изменить:

• Отношение к управлению — новым объектом управления становится процесс, а не сотрудник;
• Отношение к ответственности — исполнители должны добровольно брать на себя ответственность за свои действия и результаты таких действий;
• Отношения доверия к друг другу и формировать отношения: внутренний клиент — внутренний поставщик;
• Отношения к контролю — контроль должен перестать быть самоцелью и не должен потреблять ресурсы;
• Отношения к правилам — все сотрудники должны знать правила и регламенты и придерживаться их;
• Отношения к личным интересам и делам — личное не должно превалировать над интересами предприятия и клиента;
• Отношение к бюрократии и документированию — необходимым условием процессного управления является бюрократия.

Если просто описать все бизнес-процессы и их задокументировать,но не провести системных изменений в коллективе то в результате вы получите кучу схем и интсрукций которые никому не нужны.

Руководители предприятий обращают свой взор на процессный подход как на решение своих задач и проблем, которые не смогли решить годами перепробовав кучу других способов. Среди таких проблем можно выделить:

1. повысить эффективность бизнеса;
2. поднять производительность труда;
3. снижение издержек;
4. улучшение управляемости;
5. сделать потоки прозрачными;
6. организовать делегирование;
7. решить кадровые проблемы.

Но жизнь сурова и при внедрении процессного подхода не стоит сразу ожидать:

1. роста объема продаж и роста интереса к вашему продукту со стороны клиента;
2. измения мышления сотрудников;
3. роста компетентности руководителей;
4. повышение качества продукции и сервиса;
5. снижения дебиторки;
6. появления на вашей фирме людей, которые порешают все ваши проблемы.

Как правило процессный подход начинают внедрять когда у бизнеса есть куча проблем, которые уже вошли в хроническую стадию, выбраться из которой возможно но это требует значительных усилий и надо быть готовым к тому, что это произойдет не быстро.

Субъект-объект

Системный подход оперирует понятиями  «Субъекта» и «Объекта» управления. Верно выделенные субъект и объект позволяют точно определить границы зоны ответственности и участников деятельности.

Начальник является субъектом, подчиненный — объектом. Субъект управляет объектом посредством команд и получает от него обратную связь от выполнения команд.

При процессном управлении объектом управления становится процесс, субъектом же становится сотрудник, которому доверяется управление определенными бизнес-процессами. В результате чего возникает связка «Менеджер бизнес-процесса  — Процесс» в которой часть управленческой функции снимается с руководителей и передается на подчиненного. И тут возникает основная сложность при переходе на процессное управление — нежелание руководителей с мышлением командно-административной системы наделить своих подчиненных управленческими полномочиями. Большинство проектов по внедрению бизнес-процессов саботируется именно руководителями. Второй сложностью является непонимание участниками процесса базовых принципов процессного подхода, одним из которых является выполнение команд со стороны участников процесса, а не руководителей.

У руководителя есть две основные функции: организация труда подчиненных и принятие управленческих решений. Чем лучше организованы подчиненные, тем меньше решений приходится принимать оперативно. Меньше решений — меньше ошибок.

Бизнес-процесс — это проверенный алгоритм для решения типовой задачи бизнеса. Одна типовая задача — одно типовое решение, которое исключает другие варианты действий для решения этой задачи, то есть по сути процесс — набор ограничений, которых необходимо придерживаться.

Цикл управления Деминга-Шухарта PDCA

Автором данной концепции является У. Шухарт которые впервые ее описал  в 1939 г. в своей книге «Статистические методы с точки зрения управления качеством». Э. Деминг пропагандировал использование цикла PDCA в качестве основного способа достижения непрерывного улучшения процессов. Он также ввел модификацию цикла PDCA — цикл PDSA («study» — изучать), которой отдавал большее предпочтение.  В 1950 г. Э. Деминг вдохновил японцев на использование цикла PDCA, которые и присвоили данной концепции его имя.

Многие руководители возлагают большие надежды на контроль, но он сам по себе ничего не решает и наличие контроля является следствием хорошо организованной работы сотрудников.

Методология PDCA представляет собой простейший алгоритм действий руководителя по управлению процессом и достижению его целей. Цикл управления начинается с планирования.

Планирование
установление целей и процессов, необходимых для достижения целей, планирование работ по достижению целей процесса и удовлетворения потребителя, планирование выделения и распределения необходимых ресурсов.
Выполнение
выполнение запланированных работ.
Проверка
сбор информации и контроль результата на основе ключевых показателей эффективности (KPI), получившегося в ходе выполнения процесса, выявление и анализ отклонений, установление причин отклонений.
Воздействие (управление, корректировка)
принятие мер по устранению причин отклонений от запланированного результата, изменения в планировании и распределении ресурсов.

Данный цикл описывает управленческую деятельность руководителей при принятии и реализации решений по управлению, но большинство руководителей даже не знают про него либо знают лишь отдельные элементы этого цикла.

Планирование

Назначение этой стадии — убедиться, что бизнес-процесс соответствует стратегическим целям организации

Этот этап включает в себя постановку разовых задач либо системное планирование деятельности. Системный подход должен оперировать в первую очередь делегированием полномочий:

1. Типовая задача подразумевает системность, так как является повторяющейся;
2. Период делигирования подразумевает передачу полномочий на время пребывания сотрудника на должности;
3. Полномочия же должны быть задокументированы;
4. Руководитель  должен передать полномочия сотруднику, которых их понимает, принимает и применяет.

Выполнение

Назначение этой стадии — внедрить процесс в соответствии с разработанным планом на предыдущей стадии.

На этом этапе необходимо организовать выполнение задачи или набора типовых задач. Формализация выполнения задач оформляется либо бизнес-процессом, либо процедурой. Ключевой задачей руководителя становится добиться от сотрудников точного исполнения заданной технологии.

Проверка

Назначение этой стадии — измерить показатели эффективности процесса и сравнить их с плановыми показателями.

Без наличия контроля сотрудник вряд ли будет точно выполнять заданную технологию и добиваться запланированных результатов. Контроль всегда мотивирует персонал к работе. Есть несколько видов контроля:

1. Вертикальный контроль — выполнение задачи контролирует руководитель который ее поставил;
2. Тотальный контроль — котроль осуществляемый техническими средствами;
3. Выборочный контроль;
4. Самоконтроль — сравнение сотрудников результатов с нормативными показателями;
5. Горизонтальный контроль — контроль со стороны участника бизнес-процесса.

Воздействие

Здесь подводяться итоги и принимаются корректирующие действия. При этом желательно обсудить полученные результаты с подчиненным.

Ошибки руководителей  по циклу PDCA

Как правило на предприятиях используют либо вертикальный контроль либо тотальный. При вертикальном контроле весь цикл управления лежит на руководителе. На каждом этапе цикла руководитель может допустить ошибку. Среди самых распространенных ошибок можно выделить:

На этапе планирования руководитель может:

• недостаточно четко поставить задачу;
• не передать всю полноту ответственности подчиненному за выполнение задачи;
• не выдать подчиненному необходимых полномочий для решения задачи;
• поставить задачу недостаточно компетентному сотруднику;
• не обеспечить мотивацию сотрудника.

На этапе выполнения руководитель может:

• не обеспечит всеми ресурсами;
• не определить способ решения задачи;
• не убедиться в способности сотрудника решить задачу.

На этапе контроля руководитель может:

• забыть про контроль;
• неверно выставить точки контроля;
• не создать чек-листы для фиксации результатов самими исполнителями

Ну и на последнем этапе руководителю остается:

• наблюдать массу нерешенных задач;
• проводить разборы полетов;
• наказывать и угрожать

Такие проблемы как правило возникают при комадно-административной системе управления. А как же правильно организовать контроль при процессном управлении?

При процессном управлении используют самоконтроль и горизонтальный контроль. Самоконтроль строится на базовом принципе процессного подхода — каждый шаг исполнителя должен оставить след. Горизонтальный контроль должен появиться автоматически при переходе на управление процессами. Ответственные за соседние шаги бизнес-процесса договариваются о форме и наполнении результатов, которые выдает исполнитель предыдущего шага и принимает исполнитель следующего. То есть у нас появляется понятие внутреннего клиента и внутреннего поставщика .В рамках одного процесса «клиенты» находятся слева от своих «поставщиков». Каждый участник процесса может быть в каждой роли.

Признаки процессного мышления

Человек с процессным мышлением мыслит по другому. И его мышление имеет ряд признаков. Человек:

1.Видит процессы, их границы и суть происходящего

Человек понимает как работает компания, как она создает ценность для клиента, может четко определить границы процесса и суть происходящего в процессе.

2. Видит ценность, создаваемую процессами или общий результат команды

В процессах создаются три вида ценностей:

• в основных процессах компания зарабатывает за счет создания потребительской ценности, которая нужна внешнему клиенту и за которую он готов платить деньги;
• во вспомогательных процессах компания тратит свои ресурсы для создания ценности, которая нужна клиенту процесса и которую он заказал;
• в процессах управления происходит принятие управленческих решений и их реализация; ценностью является управляемость бизнесом.

3.Видит участников процесса

Участники процесса занимают в процессе разные места и выполняют определенные роли: архитектор бизнес-процесса (БП), менеджер БП, клиент БП, Ответственный за шаг процесса, исполнители шага БП, владелец ресурсов БП.

4.Видит новые роли руководителей в процессном управлении

При переходе на процессное управления многие руководители недостаточно понимают новую реальность. Появляется новый объект управления — технология работы их подчиненных и у них появляются новые роли: заказчик изменений, архитектор изменений, руководитель изменений, наставник и внутренний тренер, участник процесса подбора сотрудников. Без освоения новых ролей переход на процессное управление невозможен.

5. Видит функции в процессах

Человек с процессным мышлением имеет опыт выявления функций внутри сквозных бизнес-процессов, умеет правильно сформулировать названия шагов, привязать к шагам соответствующие функции или типовые задачи для ответственного за этот шаг.

6. Видит промежуточные результаты в шагах процессов

Необходимо иметь четкое представление о всем процессе со всеми этапами и промежуточными результатами после каждого этапа.

7. Видит, как работают процессы на «автопилоте» без вмешательства руководителей

Правильная организация работы команды избавляет руководителя от банальной текучки и бизнес-процесс выполняется по четкому алгоритму, который не требует вмешательства.

В настоящее время нет единого понятия системы. В наиболее общем виде под системой понимается совокупность взаимосвязанных элементов, образующих определенную целостность, некоторое единство. Исследование объектов и явлений как систем привело к формирование системного подхода.

Системный подход – комплексное изучение явления или процесса как единого целого с позиций системного анализа, т. е. уточнение сложной проблемы и её структуризация в серию задач, решаемых с помощью экономико-математических методов, нахождение критериев их решения, детализация целей, конструирование эффективной организации для достижения целей . Системный подход включает в себя разработку специализированной методологии исследования систем. Его основная задача заключается в выражении принципов и понятий системных исследований на уровне единой общенаучной методологии. Например, в настоящее время на практике реализуется системный подход в таких областях, как управление качеством продукции, управлении рисками предприятия, управление конкурентным потенциалом и т.д.[1].

В современной науке об управлении выделены следующие подходы к менеджменту организации:

‒ исторический — аккумулирование школ менеджмента (школа научного управления; школа административного управления и школа человеческих отношений);

‒ процессный — рассматривается как синтез функций управления предприятием (прогнозирование и планирование, организация, координация, мотивация и контроль);

‒ системный — позволяет исследовать организацию как совокупность взаимосвязанных элементов, ориентированных на достижение целей в меняющихся условиях;

‒ ситуационный — предусматривает реагирование менеджеров на меняющиеся условия среды организации; использование теории и практики системного подхода.

Таким образом, системный подход активно используется в управлении организацией, что в первую очередь связано с такими характеристиками систем, как сложность изучаемых объектов и их элементов.

Системный подход позволяет использовать различные системные методы для решения комплексных задач в науке, экономике и других отраслях. В этой связи важнейшими задачами системного подходя необходимо выделить следующие:

‒ разработка средств представления объектов как систем исследования;

‒ построение обобщенных моделей системы и их свойств;

‒ исследование структуры теорий систем и системных концепций.

В системном исследовании объект рассматривается как определенное множество элементов, взаимосвязь которых обусловливает целостные свойства этого множества. При этом основной акцент делается на выявлении многообразия связей и отношений, имеющих место как внутри исследуемого объекта, так и в его взаимоотношениях с внешним окружением, средой.

Характерной особенностью системного подхода является то, что не только объект, но и сам процесс исследования выступает сложной системой; при этом достигается решение задачи в соединении в единое целое различных составляющих.

Любое предприятие — система, которая функционирует внутри более крупной системы — внешнеполитической, экономической, социальной и технической среды, в которой она постоянно вступает в сложные взаимодействия. Она включает серию подсистем, которые также взаимосвязаны и взаимодействуют. Нарушение функционирования в одной части системы вызывает трудности в других ее частях.

Например, крупный банк является системой, которая действует внутри более широкого окружения, взаимодействует и связан с ним, а также испытывает на себе его воздействие. Отделы и филиалы банка являются подсистемами, которые должны взаимодействовать бесконфликтно, чтобы банк как целое работал эффективно. Если что-то нарушается в подсистеме, она, в конечном счете (если ее не сдерживать) повлияет на эффективность деятельности банка в целом.

Значение системного подхода заключается в том, что менеджеры могут проще согласовывать свою конкретную работу с работой организации в целом, если они понимают систему и свою роль в ней. Это особенно важно для генерального директора, потому что системный подход стимулирует его поддерживать необходимое равновесие между потребностями отдельных подразделений и целями всей организации. Он заставляет его думать о потоках информации, проходящих через всю систему, а также акцентирует внимание на важности коммуникаций. Системный подход помогает установить причины принятия неэффективных решений, он же предоставляет средства и технические приемы для улучшения планирования и контроля[4].

Современный руководитель должен обладать системным мышлением, так как:

— менеджер должен воспринимать, перерабатывать и систематизировать огромный объём информации и знаний, которые необходимы для принятия управленческих решений;

— руководителю необходима системная методология, с помощью которой он мог бы соотносить одни направления деятельности своей организации с другими, не допускать квазиоптимизации управленческих решений;

— менеджер должен видеть за деревьями лес, за частным — общее, подняться над повседневностью и осознавать, какое место его организация занимает во внешней среде, как она взаимодействует с другой, большей системой, частью которой является;

— системный подход в управлении позволяет руководителю более продуктивно реализовывать свои основные функции: прогнозирование, планирование, организацию, руководство, контроль.

Системное мышление не только способствовало развитию новых представлений об организации (в частности, особое внимание уделялось интегрированному характеру предприятия, а также первостепенному значению и важности систем информации), но и обеспечило разработку полезных математических средств и приемов, значительно облегчающих принятие управленческих решений, использование более совершенных систем планирования и контроля [2].

Таким образом, системный подход позволяет комплексно оценить любую производственно-хозяйственную деятельность и деятельность системы управления на уровне конкретных характеристик. Это поможет анализировать любую ситуацию в пределах отдельно взятой системы, выявить характер проблем входа, процесса и выхода. Применение системного подхода позволяет наилучшим образом организовать процесс принятия решений на всех уровнях в системе управления.

Несмотря на все положительные результаты, системное мышление все еще не выполнило свое самое важное предназначение. Утверждение, что оно позволит применять современный научный метод к управлению, все еще не реализовано. Это происходит отчасти оттого, что крупномасштабные системы очень сложны. Нелегко уяснить те многие способы, при помощи которых внешняя среда влияет на внутреннюю организацию. Взаимодействие множества подсистем внутри предприятия не совсем осознается. Границы систем устанавливать очень трудно, слишком широкое определение приведет к накоплению дорогостоящих и непригодных данных, а слишком узкое — к частичному решению проблем. Нелегко будет сформулировать вопросы, которые встанут перед предприятием, определить с точностью информацию, необходимую в будущем. Даже если самое лучшее и самое логичное решение будет найдено, оно, возможно, будет невыполнимо. Тем не менее, системный подход дает возможность глубже понять, как работает предприятие [3].

Таким образом, системный подход является основой успешной деятельности и экономической стабильности предприятия. Объединение всех элементов системы управления организацией позволит достичь поставленных целей; применение исследовательского подхода обеспечит рост потенциала организации в перспективе.

Список литературы:

Системный подход в управлении [Электронный ресурс] URL: http://vse-temu.org/new-sistemnyj-podxod-v-upravlenii.html

Системный подход. Энциклопедия экономиста [Электронный ресурс] URL: http://www.grandars.ru/college/ekonomika-firmy/sistemnyy-podhod.html

Эсетова А.М., Магомедов Х. М-М., Гамидов Т.А. Системный подход к управлению [Электронный ресурс] URL: http://cyberleninka.ru/article/n/sistemnyy-podhod-k-upravleniyu-konkurentnym-potentsialom-stroitelnogo-predpriyatiya

Сущность системного подхода в управлении [Электронный ресурсURL: https://allendy.ru/teoruprav/108-sushnost-sis-podhod.pdf



В статье проанализированы ключевые логистические бизнес-процессы в цепях поставок. Сделан вывод о необходимости внедрения четырехуровневой системы метрик при мониторинге и оценке эффективности функционирования цепей поставок на основе системного подхода.

Ключевые слова: управление цепями поставок; логистические бизнес-процессы; системный подход к управлению, глобальная конкуренция.

Анализ мировых тенденций экономического развития показывает, что ни одна страна не способна, повысить свою национальную конкурентоспособность [6, С. 59], не имея сильных позиций в транспортно-логистической инфраструктуре. Это обусловлено природой современной конкуренции — конкуренции глобальных цепей поставок. В современной экономике конкурируют не отдельные компании, а цепи поставок, сетевые структуры [1, С. 21]. Стратегический успех компаниям обеспечивают не товары, а процессы их создания и распределения. Цепи поставок, сети требуют сквозного, интегрированного управления процессами. Это возможно только в результате внедрения системного подхода к управлению логистическими бизнес-процессами в цепях поставок.

Вопрос о количестве ключевых бизнес-процессов в цепях поставок является дискуссионным. По мнению признанных американских ученых в области логистики и управления цепями поставок Дж. Стока и Д. Ламберта [9] управление цепями поставок включает управление восемью ключевыми бизнес-процессами: 1. Взаимодействие с потребителем; 2. Обслуживание потребителей; 3. Управление спросом; 4. Выполнение заказов; 5. Управление производственным потоком; 6. Снабжение; 7. Разработка продукции и доведения ее до коммерческого использования; 8. Управление возвратными потоками. А. Харрисон и Р. ван Хоук в состав ключевых бизнес-процессов включают также маркетинг и розничные продажи.

Системный подход к управлению логистическими бизнес-процессами наиболее удачной и последовательной реализуется в SCOR-модели, продвигаемой сегодня Советом по цепям поставок (Supply Chain Council — SCC). В SCOR-модели (Supply Chain Operations Reference-model — рекомендуемая модель операций в цепях поставок) рассматривается пять ключевых бизнес-процессов — это планирование: цепи поставок; снабжения; производства; доставки; возврата. Пять бизнес-процессов рассматриваются в диапазоне от поставщика вашего поставщика до клиента вашего клиента, настроенные в соответствии с оперативной стратегией, материальными потоками, потоками работ и информационными потоками [4; 7].

Системный подход (системное мышление) как методологическая основа управления исходит из того, что любая система одновременно есть совокупность взаимосвязанных элементов и одновременно это элемент системы более высокого порядка, выступающая императивом нашей системе. Существенные свойства системы, её целостность (эмерджентность) вытекают из взаимодействия её частей (элементов), а не из их действий, взятых по отдельности. Чтобы понять поведение и свойства системы, требуется не анализ. Аналитический подход, столь эффективный при изучении частных процессов, уже не работает. Нужен новый, более действенный подход к методологии познания и управления, который позволил бы разобраться в логических связях между отдельными фактами экономической жизни.

Такой принцип был найден в середине ХХ века и получил название системного подхода, системной парадигмы или в целом системным мышлением [2; 3; 5; 8]. Автором системного подхода (общей теории систем) принято считать Лео фон Берталанфи, американского биолога немецкого происхождения. Методология системного мышления существенно отличается от методологии аналитического, технократического мышления, или как его называют «мышление века машин». В аналитическом мышлении объясняемый предмет трактуется, как целое, которое предстоит разложить на части. С точки зрения системного (синтетического) мышления исследуемый предмет трактуется как часть некоторого целого. Ключевым моментом системного мышления является синтез, или объединение в целое [2, С. 14].

Принципиально важно, как отмечает в своих исследованиях д. э.н., профессор НИУ-ВШЭ Виктор Иванович Сергеев, чтобы в основе логистического менеджмента лежала методология общей теории систем, т. е. рассмотрения предприятия, фирмы организации, а также цепи поставок как некоторой целостной экономической системы. Эта система включена в вышестоящие системы, например, в систему мировой экономики, международных транспортных коридоров (МТК), народного хозяйства страны, в рыночные отношения с поставщиками, клиентами и производителями товаров и услуг [4, С. 72].

В логистике выделяют макрологистические (транспортная система страны, транспортно-логистическая инфраструктура МТК и др.) и микрологистические (логистическая инфраструктура отдельных компаний) системы. Как правило, они имеют подсистемы, которые можно отнести к различным сферам бизнеса или логистическим функциям. Например, снабжение, транспортировка, складирование, упаковка, информационная поддержка и др. Системный подход состоит в том, что все подсистемы находятся во взаимодействии для достижения глобальной цели логистической системы [7, С. 26]. Это диктует необходимость проведения системного анализа связанной совокупности логистических бизнес-процессов, что является предпосылкой для оптимизации используемых ресурсов и минимизации логистических рисков. Применение системного анализа при решении перечисленных вопросов способствует более эффективному использованию всех видов ресурсов на уровне фирмы и в макроэкономическом масштабе.

Одно из основных положений системного подхода применительно к логистике — принцип первичности функции (процесса) по отношению к структуре логистической системы [4, С. 73]. В соответствии с этим принципом, организационная структура управления предприятием формируется в зависимости от идентифицированных в логистической системе основных бизнес-процессов, определяемых исходя из целей деятельности системы. Характерным для системного анализа является то, что поиск оптимального решения проблемы начинается с определения и упорядочения целей деятельности логистической системы (от общего к частному), при функционировании которой возникла данная проблема. При этом устанавливается соответствие между этими целями, возможными путями решения возникшей проблемы и требуемыми для этого ресурсами.

Системный анализ характеризуется главным образом упорядоченным, логически обоснованным подходом к исследованию проблем и использованию существующих методов их решения, которые могут быть разработаны в рамках специальных методов и моделей. Один из наиболее типичных методов системного анализа — сравнение. То или иное свойство системы объясняется путем сравнения его с соответствующим свойством другой системы, анализа сходств и различий между ними. Это сравнение осуществляется в основном на качественном уровне, хотя некоторые свойства легко измерить, что дает возможность провести количественные сопоставления, базирующиеся на статистических наблюдениях.

Так, например, целью Совета по цепям поставок (SCC) является разработка и техническое описание стандартных моделей бизнес-процессов (SCOR) и обмен информацией между предприятиями, включенными в цепь поставок. С помощью SCOR-модели должны быть созданы единые, сравнимые и приспособленные для оценки бизнес-процессы внутри цепочки поставок. SCOR описывает процессы управления цепями поставок и сравнивает их с данными бенчмаркинга и функциями программного обеспечения. В качестве вспомогательного средства SCOR располагает инструкциями, стандартизированной терминологией и общими показателями для проведения бенчмаркинга цепей поставок. Лучшие показатели для сравнения собираются по многим отраслям и предоставляются членам объединения.

Для оценки эффективности ключевых бизнес-процессов в SCOR-модели разработана система метрик, основанная на «пирамиде из четырех уровней», в основе которой лежит принцип иерархичности: метрики верхнего уровня агрегируют измерения нижних уровней. Метрики первого уровня определяют рамки и содержимое референтной модели, позволяют оценить успешность достижения конкурентных преимуществ в приоритетных направлениях. Метрики первого уровня являются измерителями верхнего порядка, они не соотносимы к конкретному SCOR-процессу, а применяются ко всей конфигурации цепи поставок. В отличие от метрик первого уровня, применимых к предприятию в целом, метрики второго и третьего уровней определяются в соотнесении с конкретными процессными категориями и элементами соответствующих уровней модели. Метрики четвертого уровня определяют процедуры внедрения усовершенствований цепи поставок компании.

Как только бизнес-процесс описан в стандартных терминах референтной модели, он может быть однозначно идентифицирован. Все элементарные операции и их последовательности становятся измеряемыми, управляемыми и контролируемыми. Таким образом, достигается возможность перенастройки процессов на достижение конкурентного преимущества или их гибкого изменения в соответствии с конкурентными задачами.

Литература:

1. Барков С. А. Сетевые отношения как организационная инновация и основа экономической и социальной безопасности // Логистика и безопасность России / Под ред. Т. М. Степанян. — М.: МАКС Пресс, 2016.
2. Бирюкова О. Ю., Охотников И. В. Социально-экономическое прогнозирование: учебное пособие. — М.: МАКС Пресс, 2017.
3. Гараедаги Д. Системное мышление. Как управлять хаосом и сложными процессами. Платформа для моделирования архитектуры бизнеса. — Минск: Гревцов Букс, 2010.
4. Дыбская В. В., Сергеев В. И. и др. Логистика. Полный курс МВА / Под ред. В. И. Сергеева. — М.: Эксмо, 2009.
5. Корнаи Я. Системная парадигма // Вопросы экономики. — 2002. — № 4. — С. 4–23.
6. Охотников И. В. Международная конкурентоспособность России как синергия экономических, социальных и политических институтов страны // Проблемы безопасности российского общества. — 2014. — № 1.
7. Охотников И. В., Сибирко И. В. Системный подход как методологическая основа управления логистическими бизнес-процессами в цепях поставок // Логистика. — 2014. — № 1.
8. Славин М. Б. Системный подход в микроэкономике. — М.: ТЕИС, 2000, С. 30–59.
9. Сток Дж.Р., Ламберт Д. М. Стратегическое управление логистикой / Пер. с англ. 4-е изд. — М.: ИНФРА-М, 2005.

Основные термины (генерируются автоматически): цепь поставок, системный подход, SCOR, системный анализ, SCC, логистическая система, системное мышление, метрика первого уровня, управление цепями, референтная модель.

Похожие статьи