Система управления проектами в компании доклад

Тема: Система управления проектами

Раздел: Бесплатные рефераты по управлению маркетингом

Тип: Реферат | Размер: 19.28K | Скачано: 296 | Добавлен 11.09.13 в 14:06 | Рейтинг: 0 | Еще Рефераты

Вуз: Дальневосточный государственный университет путей сообщения

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3

1. Понятие управления проектами 4

2. Классическая форма тройственной ограниченности 5

3. Виды систем управления проектами 6

4. Краткая характеристика MS Oficce Project 7

5. Краткая характеристика 1с-Рарус 8

6. Краткая характеристика Цуп 12

7. Другие системы управления проектами 13

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 14

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 15

ВВЕДЕНИЕ

Управление проектами является неотъемлемой частью повседневной деятельности руководителей разного уровня. Даже в организациях, ориентированных на серийное производство, реализация проектов составляет значительную часть деятельности.

Применение методов управления проектами позволяет более обоснованно определять цели инвестиций и оптимально планировать инвестиционную        деятельность, более полно учитывать проектные риски, оптимизировать использование имеющихся ресурсов и контролировать исполнение составленного плана, анализировать фактические показатели и вносить своевременную коррекцию в ход работ, накапливать, анализировать и использовать в дальнейшем опыт реализованных проектов. Таким образом, система управления проектами является одной из важнейших компонент всей системы управления организацией.

Сегодняшние комплексные проблемы экономики требуют объединенных усилий многих отраслей. Управление проектами обеспечивает именно такой подход к решению сложных проблем.

При определении необходимости в управлении проектами можно увидеть некоторые основные предпосылки. Каждая организация производит продукт или предоставляет услуги или же делает и то и другое. Все организации хотя   работать так, что бы их товары или услуги были предоставлены в нужное время с минимальными затратами и привели бы к максимально возможному удовлетворению потребителя (заказчика). Неудачи в достижении этих целей ведут к негативным последствиям для организации.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Информационные технологии управления: Учебное пособие / Под ред. Ю.М. Черкасова. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 216 с. – (Серия «Высшее образование»).
2. Проектирование автоматизированных информационных систем (современные методы и технологии)/ Н.М. Абдикеев, Н.З. Емельянова Партыка Т.Л., В.П. Романов – М.: – КОС-ИНФ., Рос. экон. акад., 2004. – 140 с.
3. Саак, А.Э. Информационные технологии управления: Учебник для вузов/ Е.В. Пахомов, В.Н. Тюшняков – СПб.: Питер, 2005. – 320 с: ил. – (Серия «Учебник для вузов»).

0

---

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).

---

Чтобы скачать бесплатно Рефераты на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Рефераты для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

---

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Добавить работу

---

Если Реферат, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

---

Добавление отзыва к работе

Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.

---

Управление проектами в системе менеджмента организации

Управление проектом (Project Management) — внедрение познаний, навыков, способов, средств и технологий при выполнении проекта для достижения либо превышения ожиданий участников проекта.

Работа как объект управления  рассматривается в виде проекта тогда, когда она беспристрастно содержит всеохватывающих характер и для ее действенного управления большую роль играет анализ внутренней структуры всего комплекса дел (операций, процедур и т.п.); переходы от одной работы к другой определяют главный смысл всей работы; достижение целей работы связано с последовательно-параллельным выполнением всех составляющих данной работы; лимитирования по времени, денежным, материальным и трудовым ресурсам имеют особенное значение в ходе выполнения комплекса дел; длительность и цена работы очевидно находится в зависимости от организации всего комплекса дел.

Потому, объектом проектного управления считают особенным образом организованный комплекс дел, направленный на решение конкретной задачки либо достижение конкретной цели, выполнение которого ограничено во времени, а еще связано с употреблением определенных денежных, материальных и трудовых ресурсов. Наряду с этим под «работой» понимается простая, неразделимая доля этого комплекса действий.

Реализация проектов – обязательный элемент бизнес-процессов, находящийся там в каждой организации. Само-собой разумеется, проекты смогут отличаться по типам, масштабу, сложности. По статистике, участие в проектах занимает от 30 до 70% рабочего времени менеджеров среднего и высшего звена (зависимо от должности и вида бизнеса). Необходимо подчеркнуть то, что в высоко-конкурентных секторах экономики действенная реализация проектов развития делается главным обстоятельством успеха бизнеса.

Управление проектами, программами и портфелями проектов содержит собственную специфику и настоятельно просит присутствия у менеджеров и участников проектных команд особых навыков и познаний. Более чем за 50 лет, на протяжении каковых используется методика управления проектами, был создан целостный ряд методик и инструментов, призванных посодействовать руководителям проектов. Так же, произведены стандарты управления проектами и запросы к квалификации и способностям менеджера проекта и прочих участников проектных команд. Развивается отраслевая специализация в сфере управления проектами. Одновременно успех проектов  находится в зависимости не столько от навыка менеджера проекта и команды проекта, а также и сильно от обеспечения проекта снутри фирмы, реализующей проект, от обеспечения высочайшего управления, от целого ряда иных наружных причин. Построение коллективного стандарта управления проектами, введение в фирмы специальных систем и технологий может существенно увеличить эффективность осуществления проектов.

Проект нужно начать с постановки и согласования цели, спланировать дорогу ее достижения, осуществить предусмотренные работы, и удачно окончить проект, достигнув цели, как было задумано. Трудности появляются фактически все время — в настоящей жизни изредка получается близко к реальности наметить уникальную работу либо осуществить работы так, как было задумано. Всеобщий подход к минимизации и избежанию типовых проблем осуществления проектов и программ состоит в организации наиболее формализованной системы управления, учитывающей интересы всевозможных участников проекта (для начала Клиента), с отчетливо конкретной организационной структурой и согласованными операциями управления. В виде ведущих принципов управления осуществлением проектов (тем более солидных) и программ развития как раз именуют последующие:

·        Разработка одного, структурированного анонсирования проекта и точное описание его ведущих составляющих;

·        Построение команды и адекватной организационной структуры управления проектом, соответственной структуре проекта и условиям его осуществления;

·        Обеспечивание функционирования процессов управления проектом, согласования участников.

Разработка одного, структурированного анонса проекта и точное описание его ведущих составляющих.

Показ итогов и дел проекта в структурированном виде (в виде иерархически декомпозированного на детали (составляющие, модули) объекта), нужные и достаточные для действенного воплощения процесса управления проектом в интересах всевозможных участников проекта, считается базой проф. политики руководства проектами. Несомненно, стоит упомянуть то, что разработка структурированного показа проекта важна для обеспечивания слаженного осознания всеми участниками целей, масштаба, размеров дел, промежуточных и конечных итогов, обоснованного выделения ресурсов и рассредотачивания ответственности, организации процессов планирования и контроля воплощения проекта. Стоит обратить внимание на то, что более актуальными видами структурных представлений проекта считаются:

·        Дерево целей и итогов;

·        Структурная модель проекта по фазам жизненного цикла;

·        Структурная декомпозиция дел проекта;

·        Организационная структура проекта;

·        Матрица рассредотачивания ответственности и рассредотачивания дел по исполнителям, Сетевая модель очередности выполнения дел проекта;

·        Дерево ресурсов, дерево цены;

·        Структурная декомпозиция договоров по работам проекта;

·        Структура и описание рисков проекта.

Принятая структура проекта и образует базу системы управления, на основе каковой поддерживается взаимодействие всех участников проекта, регламентируется принятие управленческих решений и проводится документирование. Ведущими документами, обеспечивающими реализацию этого принципа, считаются:

·        Устав/паспорт проекта,

·        Структурированная модель проекта,

·        План проекта.

Мощь проектной концепции управления состоит в делегировании власти и возложении ответственности за достижение целей на конкретных исполнителях — руководителей проекта и членах команды управления. Неувязка состоит в трудности организации действенной временной системы управления, каковая обязана также работать вместе с постоянными системами управления в организациях, участвующих в осуществлении проекта. Интеграция участников, разрешающая соединить разные интересы, деяния и итоги для достижения целей программы, рассматривается как 1 из главных опций управляющего проектом. Ведущей задачей управляющего проектом считается разработка организационной структуры, которая обеспечивает баланс ответственности, возможностей и действительной власти ведущих участников проекта. При этом, в случае если возможности команды управления проектом обеспечиваются разрабатыванием и принятием нормативно-регламентных документов, то для фактического осуществления властных полномочий нужно построение функционирующей системы, опирающейся на управленческие операции, систему отчетности и контроля, обученных исполнителей. Для осуществлении властных полномочий должны быть как раз отнесены определенные и понятные процедуры, обеспечивающие подготовку, согласование, утверждение и реализацию управленческих решений по главным контурам управления:

·        Управление целями, составом дел и календарное планирование;

·        Управление договорами и поставками;

·        Управление документооборотом и коммуникациями;

·        Управление кадрами и прочие.

В масштабах ведущих процессов управления должны быть определены операции отчетности, управления переменами, качеством, рисками. Неформализованный подход к управлению оправдывает себя только для довольно несложных, понятных, маленьких проектов. Впрочем небезопасна и иная крайность — излишняя формализация отношений меж участниками проекта. Ведущими инструментами, обеспечивающими реализацию этого принципа, считаются: Описание типовых процессов управления проектами на уровне фирмы (Корпоративный стандарт) и на уровне определенных проектов, типовые конфигурации документов и отчетов, иные документы.

В самом общем виде методология проектного менеджмента включает процедуры, способы и инструменты осуществлении процессов инициации, планирования, организации выполнения, контроля выполнения и окончания проекта. Инициация проекта — процесс управления проектом, итогом которого в конце концов считается санкционирование начала проекта либо следующей фазы его жизненного цикла. Планирование проекта — непрерывный процесс, направленный на определение и согласование лучшего метода действий для достижения поставленных целей проекта, учитывая все обстоятельства его осуществлениия. Процессы планирования проекта осуществляются начиная с подготовительного укрупненного плана в составе концепции проекта, и кончая детализированным планом дел окончательной фазы проекта. Наряду с этим происходит уточнение и детализация планов по мере прогресса проекта. Главным итогом сего шага считается План проекта.

Процесс планирования не  заканчивается построением и утверждением начального плана проекта. В процессе воплощения проекта получили возможность происходить конфигурации как снутри проекта, так и в наружном окружении, каковые настоятельно просят уточнения планов, а нередко значимого перепланирования. Потому процесс планирования имеет возможность продлиться в течении всего проекта.

Организация выполнения проекта — процесс обеспечивания осуществления плана проекта методом организации и координации выполнения включенных в него дел. Контроль выполнения проекта — процесс сопоставления фактического выполнения и планов, анализ отклонений, оценка вероятных альтернатив и принятие, если возникнет такая необходимость, подкорректирующих поступков для ликвидации ненужных отклонений. Окончание проекта — процесс формального окончания дел по проекту. Окончание проекта имеет возможность включать последующие операции:

·        предоставление клиенту описания товаров проекта, протоколов испытания, докладов по проведенным проверкам;

·        завершающая оценка экономической ситуации (постпроектный отчет);завершающий отчет по проекту и  проектная документация;

·        перечень открытых вопросов и завершающих дел;

·        разрешение всех неоднозначных вопросов.

Документирование и анализ опыта выполнения этого проекта. В масштабах данных процессов отличаются функции управления целями и составом дел, управление по срокам, расходам, управление рисками, качеством, взаимодействием, поставками, персоналом.

Управление проектами

Содержание

Введение

Глава 1. Основные принципы и определения в управлении проектами

.1 Основные понятия

.2 Классификация и постановка задач. Принятия решений

.3 Жизненный цикл проекта

.3.1 Инициация проекта

.3.2 Фаза разработки

.3.3 Фаза исполнения

.3.4 Контроль и мониторинг

.3.5 Завершение

Глава 2. Понятие управление проектом

.1 Определение управления проектом

.2 Содержание проекта

.3 Задачи управления проектом

.3.1 Управление качеством

.3.2 Управление временем

.3.3 Управление стоимостью

.3.4 Управление риском

.3.5 Управление персоналом

.3.6 Управление контрактами и обеспечением проекта

.3.7 Управление взаимодействиями и информационными связями

Заключение

Список используемых источников

Введение

Человечество использовало управление проектами еще задолго до современного общества. Строительство египетских пирамид и путешествия Колумба являются великими и масштабными проектами. До сих пор люди удивляются грандиозностью Колизея, Великой Китайской стены и другим творениям архитектуры. Все это было бы невозможно осуществить без заранее продуманного плана, который включал в себя подсчеты затрат, подсчет необходимых ресурсов и рабочей силы и многое другое. Быстрое развитие цивилизации и ускорение научно-технического прогресса, выраженного с середины XX века, дало развитие такой профессии, как проект-менеджер. Именно поэтому за последние полвека сформировалась такая самостоятельная профессиональная область, как управление проектами. Начала современного учения управления проектами сложилось в 50-ых годах в Соединенных Штатах Америки, а в 60-х годах получило развитие в Европе. К этому же времени относится появление управления проектами в России, но развитие этой отрасли управления в США и Европе шли раздельно и отличались от СССР. Если у западных коллег за это время сформировалась целая отрасль управления проектами и это стало общепризнанной методологией осуществления проектов, то в нашей стране управление проектами развивалось по-другому. Методы управления проектами в СССР, больше являлись рыночным инструментом и были мало востребованы при социально-экономической системе Советского Союза. Но существовали люди, которые управление проектами использовали — это некоторые ученые, и специалисты, которые настойчиво работали в этом направлении. Теоретические результаты, которые они получили, не потеряли значение и до нашего времени. Но реальное применение этих знаний и наработок ограничивалось редкими (в масштабах СССР) случаями. Возможно, это связано с инициативой отдельных лиц, чем с общественным и государственным спросом на эту деятельность. Связано это с монополией государственной собственности и доминирующим административно-командным управлением в стране. Переход России к рыночной экономике был очень тяжелым, но он позволил проявиться положительным сторонам в развитии управления проектами: — появилась возможность иметь объективное представление о развитии управления проектами на Западе; — образовалось огромное поле деятельности в России и странах бывшего СССР, осуществляющее социально-экономические преобразования; — появилась возможность воспользоваться опытом Запада, переняв его опыт, обойдя многие ошибки в процессе развития данной деятельности западных коллег; — стало возможным пополнить мировой опыт с помощью советского опыта и модернизировать способы и средства управления проектами, отвечающие современным условиям Российской Федерации. Термин проект, как известно, происходит от латинского слова «projectus», что в буквальном переводе означает «брошенный вперед». Таким образом, сразу становится ясно, объект управления, который можно представить в виде проекта, отличает возможность его перспективного развертывания, т.е. возможность предусмотреть его состояния в будущем. В нашей жизни мы используем проекты повсеместно: подготовка к юбилею, написание курсовой работы, ремонт в квартире — для всего этого необходимо составить четкий план действий, оценить все возможности и сроки исполнения задуманного, причем с максимальной эффективностью и выгодой.

Другими словами, проекты объединены общими чертами: служат для достижения конкретных целей; включают в себя координированное выполнение взаимосвязанных действий; ограничены по времени, с датами начала и завершения; часто неповторимы и уникальны. Управление проектами, как наука стала развиваться в 50ых годах XX века на Западе.

Актуальность работы состоит в том, что при отсутствии формализованной системы управления руководитель и участники проекта неизбежно сталкиваются с проблемами, связанными с конфликтами целей, приоритетов, сроков, назначений ресурсов и отчетности. Проработанный и проанализированный проект помогает избегать подобных ситуаций.

Цель работы заключается в том, чтобы показать важность и эффективность проектного управления. Проанализировать теорию управления проектами.

Объектом исследования называется процесс управления проектами.

Субъектом исследования является сам проект. Предметом изучения науки о управлении проектами является совокупность инструментов, которые позволяют проводить эффективную управленческую деятельность. К ним принадлежат законы, закономерности, принципы, категории, механизмы, модели и т.д. В данном реферате управление проектами будет рассмотрено, как наука с его особенностями, спецификой и классификацией.

Работа состоит из вступительной части, 2 основных глав, заключения и списка используемых источников.

управление проект жизненный цикл

Глава 1. Основные принципы и определения в управлении проектами

.1 Основные понятия

Проект — это последовательные и взаимосвязанные операции, обеспечивающие выполнение необходимой задачи, а для ее осуществления необходимо иметь большое количество времени, трудовых материальных ресурсов. Проект подразумевает долгосрочную деятельность и требует выполнение более,чем одной задачи. В отличие от проектов, задача имеет более краткосрочный характер (несколько недель — несколько месяцев), Задачи это последовательно запланированные, а затем, выполненные действия, которые обеспечивают достижение поставленной общей цели, являются подпунктами проекта. Проект, который реализуется проходит несколько отдельных фаз, которые образуют жизненный цикл проекта — формирование задачи, планирование ее выполнения, проектирование, изготовление и завершение. Миссией проекта называют ее общую цель. Основными характеристиками проекта являются: − четко поставленные цели; − выполнение задач людьми; − необходимость наличия ресурсов, количество которых ограничено; − необходимость управления, т.е.проект планируются, контролируются и регулируются.

Многим проектам свойственны:

− неповторимость;

− неопределенность;

− уровень сложности поставленных задач;

Концепция: определение возможностей или потребностей, причина по которой необходим проект, его целесообразность.

Определение (или планирование): подготовка предложения по новому продукту или идее, план создания продукта (экспертные системы, нечеткая логика, генетические алгоритмы, нейронные сети), исследования операций и др. Задачи выбора наилучших вариантов при проектировании в условиях ограниченности финансирования и других ресурсов являются одними из самых распространенных для использования методов принятия решений.

Особенностями задач такого рода являются следующие:

) цена ошибки от неправильного принятого решения может повлечь крупные материальные потери;

) каждая модель уникальна и математические модели для них не существуют;

) Выбранная задача должна удовлетворять множеству условий, то есть в математическом отношении она является сложной;

) Для решения задач часто не хватает достоверных данных, поэтому полагаться приходится только наличные размышления в состоянии неопределенности;

) большинству задач необходимо принятия быстрого решения.*

.2 Классификация и постановки задач. Принятия решений

Из практики можно встретить задачи, для которых необходимо применять методы принятий решений абсолютно разные. Большое количество задач требуют неоднократного рассмотрения для применения одного из нескольких альтернативных решений,так как изза отсутствия достоверных исходных данных методы математического программирования применяются редко.

Задачи принятия решения классифицируются по различным признакам, существуют следующие виды задач:

) Принятие решений в условиях полной неопределенности, когда роль исходных данных играют интуиция и опыт экспертов.

) Принятие решений в условиях неопределенности, в данном случае известны отдельные характеристики альтернативных вариантов в различных ситуациях, но сведения о вероятностях ситуаций отсутствуют. При этом изменение ситуаций может носить нейтральный характер (игра с природой) или противодействующий конфликтный характер.

) Принятие решений в условиях частичной неопределенности или риска, когда известны вероятности возможных ситуаций для реализации вариантов.

) Принятие решений в условиях определенности, когда вся необходимая информация точно известна. В зависимости от важности принимаемых решений для деятельности предприятия, тяжести последствий от ошибочных решений выделяют три группы решений:

а) стратегические решения, относящиеся к долгосрочным проектам и принимаемые руководством верхнего уровня;

б) тактические решения по среднесрочным проектам, они обычно принимаются руководителями среднего уровня;

в) оперативные решения по краткосрочным проектным задачам. Эти решения могут относиться к различным этапам выполнения проекта и принимаются руководителями разного уровня.

.3 Жизненный цикл проекта

Жизненный цикл проекта (англ. ProjectLifeCycle) — последовательность фаз проекта, задаваемая исходя из потребностей управления проектом. В рамках методологии Института управления проектами жизненный цикл проекта имеет 5 фаз:

.Инициация

.Разработка

.Исполнение

.Контроль и мониторинг

.Завершение

.3.1 Инициация проекта

Инициация проекта — стадия процесса управления проектом, результатом которой является санкционирование начала проекта или очередной фазы его жизненного цикла.

Основными причинами появлениями (источниками идей) проектов являются:

Высокий спрос;

Избыток ресурсов;

Реакция на политическое давление;

Интересы кредиторов.

Примеры причин отклонения проекта:

Маленький спрос и низкая конкурентоспособность проекта;

Чрезмерно высокая стоимость проекта (экономическая, экологическая, социальная и др.);

Отсутствие необходимых гарантий со стороны заказчика проекта;

Чрезмерный риск;

Высокая стоимость сырья.

Инициация проекта включает следующие задачи и процедуры:

Анализ потребности в реализации проекта и его актуальность.

Сбор информации

Определение целей и задач проекта

Стоимость

Качество

Риски

Планирование управления персоналом

Коммуникации :

определение базовой документации проекта

определение требований к коммуникациям

обоснование и выбор коммуникационных технологий для управления проектом

оценка альтернатив

Этап инициирования проекта характеризуется большой степенью неопределенности исходных и результирующих данных, возможностью их изменения и ограниченным временем для принятия решения.

.3.2 Фаза разработки

В этой фазе главным является разработка основных компонентов системы управления проектом, в частности сводного плана проекта. Общее содержание этой фазы: инициация работ фазы; назначение руководителя и формирование команды, в первую очередь ее ключевых членов; установление деловых контактов и изучение целей, мотивации и требований заказчика и владельцев проекта, а также других ключевых участников; развитие концепции и планирование предметной области и других элементов проекта; разработка сводного плана проекта, который есть ни что иное, как утвержденный документ, используемый для руководства при выполнении и контроле проекта; организация и проведение торгов, заключение субконтрактов с основными исполнителями; организация выполнения базовых проектных и опытно-конструкторских работ; утверждение сводного плана проекта и получение ободрения на продолжение работ.

.3.3 Фаза исполнения

Содержание данной фазы проекта следует из ее наименования — выполнение основных работ проекта, необходимых для достижения цели проекта. Это: организация и проведение торгов, заключение контрактов; полный ввод в действие разработанной системы управления проектом; организация выполнения работ; ввод в действие средств и способов коммуникации и связи участников проекта; ввод в действие системы мотивации и стимулирования команды проекта; детальное проектирование и технические спецификации; оперативное планирование работ; установление системы информационного контроля за ходом работ; организация и управление материально-техническим обеспечением работ, в том числе закупками, покупками, поставками; выполнение работ, предусмотренных проектом; руководство, координация работ, согласование темпов, мониторинг прогресса, прогноз состояния, оперативный контроль и регулирование основных показателей проекта; решение возникающих проблем и задач; подтверждение окончания работ и получение одобрения для работ следующей фазы.

.3.4 Контроль и мониторинг

На стадии реализации проекта очень важна функция контроля. В технологии управления проектами принято выделять три вида контроля.

. Предварительный контроль. Такой контроль осуществляется до фактического начала работ. Его назначение — заранее проверить, насколько проект обеспечен материально-техническими и финансовыми ресурсами, а также в каком состоянии его кадровое обеспечение.

. Текущий контроль. Поскольку проект планируется осуществлять поэтапно, каждый из этапов имеет определенные показатели выполнения. Это позволяет контролировать ход работ, не дожидаясь финальной стадии реализации проекта. Показатели, которые подлежат контролю, характеризуют соответствие проекта его реальному исполнению по срокам, расходам, ресурсам, качеству.

. Заключительный контроль. При завершении работ стоит задача дать интегральную оценку того, что достигнуто при реализации проекта в целом. С этой целью проводится заключительный контроль.

Все выделенные виды контроля находятся внутри проекта: их производят те, кто работает в самом проекте, кто управляет им. Контроль призван зафиксировать состояние проекта на заранее обозначенных вехах, чтобы, во-первых, убедиться в том, что дело идет, а не стоит, во-вторых, принять корректирующие решения (а они почти всегда неизбежны из-за изменений внешней среды проекта), в-третьих, зафиксировать назревающие проблемы, которые не могли быть должным образом оценены на этапе разработки проекта, и предусмотреть их своевременное разрешение.

Потребность в корректировке проекта по мере его осуществления известна всем, кто практически осуществлял тот или иной проект. В этой связи сформировались механизмы мониторинговых исследований, которые сопровождают проект с начала его реализации.

Мониторинг проекта не представляет собой формы его внутреннего контроля, хотя широко и плодотворно используется в этих целях. Его назначение — фиксация динамических изменений проекта и его среды под влиянием их взаимодействия. Регулярные исследования по однородным параметрам дают динамическую характеристику проекта и его контекста, которая не может быть в полной мере предугадана на стадии разработки. Заключительный контроль позволяет зафиксировать завершение работы по проекту. Эта стадия предусматривает и осмысление реализации проекта.

.3.5 Завершение

Достигаются конечные цели проекта, подводятся итоги, разрешаются конфликты и проводится закрытие проекта.

Основные работы этой фазы:

планирование процесса завершения

эксплутационные испытания окончательного продукта (ов) проекта

подготовка кадров для эксплуатации создаваемого объекта

подготовка документации, сдача объекта заказчику и ввод в эксплуатацию

оценка результатов проекта и подведение итогов

подготовка итоговых документов

закрытие работ и проекта

разрешение конфликтных ситуаций

реализация оставшихся ресурсов

накопление фактических и опытных данных для последующих проектов

расформирование команды проекта

Работы последних трех фаз проекта могут выполнятся как последовательно, так и параллельно .

Глава 2. Понятие управление проектом

.1 Определение управления проектом

Самое общее определение для понятия управление проектами это управление изменениями. Для большей конкретности, ниже приведены ссылки на авторитетный источник:

» Управление проектом (УП) или ProjectManagement (РМ) — это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта».

Отдельный человек не всегда может справиться с реализацией большого количества задач, поэтому ему необходимы разделение труда и квалифицированные специалисты для каждой задачи. То есть человеку необходима система управления, которая обеспечит ему реализацию его цели. Также для достижения цели необходимы ресурсы, которые нужно найти и рационально использовать. Необходимо скоординировать действия для достижения цели (это и есть управление), чтобы с одной стороны структура системы управления развивалась планово, но при этом для развития коммуникации и принятия решений нужно использовать ситуационный подход .

.2 Содержание проекта

Проект считает успешным, если он достиг своих целей, при этом сроки его реализации не были нарушены, а затраты не превысили планируемые.

Чем организованней проект, тем его успех более достижим.

Главными компонентами являются:

содержание работы (что необходимо сделать)

время работы (конкретные сроки за которые будет выполнена задача)

порядок работы (что и как делать, с кем сотрудничать и с кем согласовывать проект)

Содержание работы по управлению проектом состоит из объектов и действий для создания этих объектов. Проект должен содержать основные и промежуточные цели. Цели в процессе работы могут изменяться, ошибки которые могут быть найдены в процессе работы должны быть устранены, необходимо систематическое управление целями для изменения планирования и контроля для соблюдения сроков выполнения, расходов и других характеристик проекта.

Как было указано в первой главе, проект имеет несколько фаз. В конце каждой фазы принимается решение о прерывании проекта или его продолжении, причем проект на каждой фазе может редактироваться для его совершенствования. Для объективного ведения проекта одной структурной модели проекта недостаточно, поэтому используют, например линейные диаграммы, модели.

Если на отдельные работы спроецировать необходимые для их выполнения средства, то можно определить потребность в средствах на проект или сумму проектов распределенную во времени. Результатом оценки потребности в используемых средствах с учетом расходов или прямого соотнесения расходов и работ (комплексов работ), является планирование расходов на проект, которое определяет размер и распределение во времени спланированных для проекта расходов. Путем определения зависящих от времени расходов осуществляется также планирование потребности в платежных средствах для проекта и формирование его бюджета. Для планирования выполнения работ, времени, ресурсов и стоимости имеются специальные пакеты программного обеспечения, которые можно использовать при работе с персональными компьютерами и другими ЭВМ. Упомянутые методы и способы служат для предварительной координации, ориентированной на будущее. При текущей координации работ следует учитывать отклонения действительного прогресса проекта от заданного. Это задачи оперативного управления проектами. Здесь требуется определение достигнутого прогресса проекта на текущий момент, установленной системы отчетности и эффективной коммуникации, чтобы возможно быстро информировать всех заинтересованных лиц о состоянии проекта. При управлении проектом, которое охватывает не только сравнение заданного и действительного состояний проекта и анализ отклонений, но и регулирование, должны учитываться сложные отношения между сроками, затратами и целями проекта. Если проект осуществляется в рамках предприятия, то задача руководства предприятия — однозначно задать цель проекта и отрегулировать распределение ответственности. В задачи же руководителя проекта входит, помимо ориентированного на проект планирования, контроля задач и управления ими, также создание в проекте и для проекта рабочего климата, который обеспечивает целенаправленное и экономичное осуществление проекта и дает каждому участнику проекта возможность самореализации.

.3 Задачи управления проектом

От того в какой сфере ведется разработка проекта меняется его структура. Например, задачи для технического проекта сильно отличаются от проекта, направленного на обеспечение ведения бизнеса или политической программы. Но любой проект нужен для того, чтобы обеспечить четкое видение конечной цели и каким способом ее достичь, подбирается рациональное решение.

2.3.1 Управление качеством

Управление качеством реализуется через установление требований и стандартов к качеству результатов проекта, обеспечение выполнения этих требований в процессе реализации проекта через систему контроля и поддержки. Способы и техника управления качеством весьма разнообразны.

.3.2 Управление временем

Один из критериев по какому проект считается успешным это сроки, за которые он выполнен. Время играет важную роль в любом проекте, так как проект выполненный в сроки, способствует дальнейшему развитию целей и планов (например: строительство моста, новой трассы, которые разгрузят поток общественного транспорта; вовремя сделанный бизнес-план поможет быстрее добиться прибыли и развития компании)

.3.3 Управление стоимостью

Для современной экономики это очень важный аспект. Крупные успешные компании очень следят за вкладом своих средств в тот или иной проект и если он окажется очень перспективным, но при этом затратным, то придется от него оказаться. Окупаемость реализуемой задачи очень важна, иначе ее реализация не является рациональной.

Задачи функции управления стоимостью:

оценка расходов, связанных с проектом;

определение сметы расходов, источников финансирования и бюджета проекта;

планирование денежных потоков;

прогнозирование возможной прибыли и доходов;*Воропаев

контроль за расходованием и поступлением денежных средств и принятие решений в случаях превышения расходов и других отклонений от финансовых планов.

Главной задачей управления стоимостью является соблюдение бюджетных рамок проекта и получение предусмотренной прибыли от его осуществления. В основу управления стоимостью должны быть положены методы определения эффективности инвестиций в проекты в условиях нестабильной экономики, формирование которых еще не завершено.

.3.4 Управление риском

Риск в контексте проекта (риск проекта) рассматривается как воздействие на проект и его элементы непредвиденных событий, которые могут нанести определенный ущерб и препятствовать достижению целей проекта.Риск проекта характеризуется тремя факторами: событиями, оказывающими негативное воздействие на проект; вероятностью появления таких событий; оценкой ущерба, нанесенного проекту такими событиями.

Управление риском по — это искусство и формальные методы определения, анализа, оценки, предупреждения возникновения, принятия мер по снижению степени риска на протяжении жизни проекта и распределения возможного ущерба от риска между участниками проекта.

Риску подвержены в той или иной мере все проекты и большинство аспектов проектов, такие как:

финансовый,

технический,

организационный (связанный с возможными нарушениями сроков),

социально-политический и др.

Управление риском применяется в тех случаях, когда степень риска в проекте достаточно высока.

2.3.5 Управление персоналом

Для осуществления проекта на протяжении его жизненного цикла привлекаются различные специалисты различной квалификации. Количество привлекаемого персонала в течение жизни проекта сильно колеблется. Функции управления персоналом по включают в себя определение потребности, численного и квалификационного состава на все периоды времени осуществления проекта, поиск и отбор кандидатур, оформление приема на работу и увольнение, планирование и распределение работников по рабочим местам, организация обучения и повышения квалификации, определение ответственности, создание условий и рабочей атмосферы для коллективной работы, предупреждение и разрешение возникающих конфликтов, вопросы оплаты и др. Управление персоналом должно быть направлено на оптимальное использование трудовых ресурсов для достижения целей проекта .

.3.6 Управление контрактами и обеспечением проекта

Осуществление проектов происходит на контрактной основе, используемой как для привлечения отдельных специалистов, различных подрядных и субподрядных организаций и фирм для выполнения работ и услуг, так и для закупок и поставок необходимого оборудования и материально-технических ресурсов. Функции управления контрактами и обеспечением проекта ресурсами включают процессы выбора стратегии контрактной деятельности; информационно-рекламную работу; определение состава, номенклатуры и сроков привлекаемых по контракту субъектов; подготовку контрактных предложений; выбор контрагентов и поставщиков путем торгов, конкурсов, тендеров и др.; подготовку документации; заключение контрактов; контроль за ходом их выполнения; закрытие и расчет по завершенным контрактам.

2.3.7 Управление взаимодействиями и информационными связями

Управление проектом в целом зависит от успешной организации взаимодействия всех участников проекта и обеспечения их потребности в информации для осуществления проекта. Масштабы, сложность проекта, его окружение, количество участников и заинтересованных сторон порождают большое число взаимосвязей и потоков информации. Это и требует введения специальных функций управления проектами, содержанием которых является разработка, организация и контроль процесса информационного обмена с помощью разнообразных средств дляудовлетворения потребностей участников проекта. В эти функции управления обычно включаются процессы сбора, передачи, переработки, сортировки, отображения и интерпретации информации, необходимой и достаточной для всех участников проекта и его окружения. При этом учитываются и различаются два типа информационного обмена: формальный (путем использования информационных технологий); неформальный (путем межличностных контактов и различного рода собраний).

Декомпозиция объектов и функций управления носит до известной степени условный характер и полезна больше для анализа системы УП, чем для синтеза, потому что в действительности при управлении происходит интеграция управления по отдельным компонентам. Во многом интегрирующую роль играют модели, методы и средства, используемые при управлении проектами. Так, с помощью техники сетевого планирования осуществляется управление предметной областью, временем, ресурсами, стоимостью, поставками и т.д.

Заключение

Управление проектом в последнее десятилетие стало мощной технологией управления изменениями в высококонкурентном мире. Эффективное применение методов и средств УП позволяет успешно реализовывать любой проект в соответствии с высокими стандартами качества, достигнув в срок поставленных целей, сэкономив время и уменьшив риск. С глобализацией мировой экономики проектно-ориентированное управление становится одним из важнейших факторов победы компании в конкурентной борьбе и в завоевании новых рынков. Понятия проект и управление проектами связаны с необходимостью управления изменениями. Управление проектами является неотъемлемой частью повседневной деятельности руководителей разного уровня. Многие руководители необходимость использования формализованных методов управления проектами все еще связывают с крупными проектами, такими как запуск межпланетной станции, разработка нового вида вооружений или строительство атомной электростанции. Однако, даже в организациях ориентированных на серийное производство реализация проектов составляет значительную часть деятельности. Применение формализованных методов управления проектами позволяет более обоснованно определять цели инвестиций и оптимально планировать инвестиционную деятельность, более полно учитывать проектные риски, оптимизировать использование имеющихся ресурсов и избегать конфликтных ситуаций, контролировать исполнение составленного плана, анализировать фактические показатели и вносить своевременную коррекцию в ход работ, накапливать, анализировать и использовать в дальнейшем опыт реализованных проектов. Таким образом, система управления проектами является одной из важнейших компонент всей системы управления организацией. Но идеальной программы для управления проектами, удовлетворяющей всем без исключения требованиям предприятия не существует. Каждый проект индивидуален.

Список используемых источников

1.Воропаев <http://ecsocman.hse.ru/person/index.html?id=33468863> В.И. Управление проектами/ В.И. Воропаев.- М.: Аланс, 1995. — 370 с.

.Товб А.С. Управление проектами. Стандарты, методы, опыт/ А.С. Товб,Г.Л. Ципес Г.- М.: «Олимп-Бизнс», 2003.- 350 с.

.Управление проектами (зарубежный опыт)/ А.И.Кочетков [и др.].- СПб.: «Два Три», 1993 — 446 с.

.Щедровицкий Г.П. Организация. Руководство. Управление. (Оргуправленческое мышление: идеология, методология, технология. Курс лекций / из архива Г.П. Щедровицкого. Т.4) / Г.П. Щедровицкий. — М.: «Путь», 2000 — 384 с.

.Инициация проекта URL

. Принятие проектных решений. Учебное пособие: Балыбин В.М. [и др.]. — М.: Инфра, 2003- 325с.

.Управление проектами в СОО URL

Оглавление

Введение. 3

1. Классификация базовых понятий управления проектами. 5

2. Классификация типов проектов. 7

3.Структуризация проектов. 17

4.Функции и подсистемы управления проектами. 17

5.Методы управления проектами. 18

6.Организационные структуры управления проектами. 19

Заключение. 22

Список использованной литературы.. 23

Введение

Даже в то время, когда
человечество еще не знало о том, что оно использует средства управления
проектами, этот вид управленческой деятельности уже существовал и давал о себе
знать результатами, которые и сегодня приводят в пример при изучении этого
феномена современности. Это древнейшее достижение человечества демонстрирует
свои успехи сохранившимися руинами древних городов, великолепными памятниками
истории – древними пирамидами, великими соборами и мечетями, различными
приспособлениями, основа работы которых применяется и в современных
производственных системах.

В настоящее время
управление проектом представляет собой новую волну управленческой деятельности,
которая занимает все более активные позиции в решении задач, которые ранее были
привилегией среднего звена управления. От руководителя проектом требуется не
только знание специфики деятельности предприятия, а в большей степени
творчество и креативность, гибкость и адаптивность, настойчивость и терпимость,
выдержка и легкость, мудрость и непредсказуемость.

В виду все более
активного внедрения проектов в жизнь предприятий в настоящее время требуется
создание специальных команд менеджеров проектами, способных создать и
реализовать проект, успешно завершить его и создать условия жизнеспособности
всего того, что было создано в проекте.

Руководитель проекта
приобретает все больше полномочий, оказывая управляющее воздействие на
руководителей функциональных подразделений предприятия и в некоторых случаях –
на руководителей высшего уровня управления; а управление проектом
рассматривается как один из видов функционального менеджмента.

Традиционно управление
проектом лежало в основе развития строительной индустрии, в военной индустрии,
в науке и искусстве и постепенно внедрилось в образовательные процессы,
рекламную и консалтинговую деятельность, реструктуризацию предприятий и экономик
в целом, в процессы развития информационных технологий. Множество предприятий
различных сфер деятельности достигли значительного преимущества в развитии
часто благодаря использованию проектных подходов, обеспечивающих быстрые
качественные преобразования, внедрение новейших технологий. Бурное развитие
информационных технологий также возможно благодаря умелому использованию
возможностей и средств управления проектами.

Управление проектом
применяется не только в экономике, а позволяет более эффективно решать
социальные, экологические, политические, технические, психологические,
международные и другие вопросы.

Повышение
заинтересованности в этом специфическом и полезном виде деятельности отражается
во введении практически во всех высших учебных заведениях дисциплины или
специальности / специализации управление проектами. Все больше предприятий и
отдельных личностей изъявляют желание принимать участие в специально
организованных различными фондами, гарантодателями тренингах для приобретения
навыков управления проектами и решения возникающих в ходе их выполнения
проблем. При этом возрастает ценность для предприятий и специалистов, имеющих
навыки разработки и реализации проектов.      

Целью данной работы
является исследование видов проектов.

Задачами работы являются следующие:

1. Определить классификацию базовых понятий
управления проектами;

2. Провести классификацию типов проектов;

3. Исследовать функции и подсистемы
управления проектами;

Данная работа состоит из
введения, основной части, заключения и списка использованной литературы.

1. Классификация
базовых понятий управления проектами

Проект функционирует в определенном окружении,
включающем внутренние и внешние компоненты, учитывающие экономические,
политические, социальные, технологические, нормативные, культурные и иные
факторы.

Проект всегда
нацелен на результат, на достижение определенных целей, на определенную
предметную область. Реализация проекта осуществляется полномочным руководством
проекта, менеджером проекта и командой проекта, работающей под этим
руководством, другими участниками проекта, выполняющими отдельные специфические
виды деятельности, процессы по проекту. В работах по проекту, как правило, на
условиях частичной занятости, могут участвовать представители линейных и
функциональных подразделений компаний, ответственных за выполнение возложенных
на них заданий, видов деятельности, функций, включая планирование, руководство,
контроль, организацию, администрирование и другие общесистемные функции.

Управление
проектом представляет
собой методологию организации, планирования, руководства, координации
человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта
(говорят также проектного цикла), направленную на эффективное достижение его целей
путем применения системы современных методов, техники и технологий управления
для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ,
стоимости, времени, качеству.

Для
эффективного управления проектами система должна быть хорошо структурирована.
Суть структуризации сводится к разбивке проекта и системы его управления на
подсистемы и компоненты, которыми можно управлять.

Основной
структурной единицей участников проекта является команда проекта — специальная
группа, которая становится самостоятельным участником проекта (или входит в
состав одного из этих участников) и осуществляет управление инвестиционным
процессом в рамках проекта.

Реализация
проекта происходит в рамках организационной формы, структура которой в
значительной степени влияет на сам проект.

Жизненный
цикл проекта (промежуток
времени между моментом появления, зарождения проекта и моментом его ликвидации,
завершения) является исходным понятием для исследования проблем финансирования
работ по проекту и принятия соответствующих решений. Жизненный цикл проекта
можно разделить на три основные смысловые фазы: прединвестиционную,
инвестиционную и эксплуатационную.

Дальнейшее
разбиение существенно зависит от специфики проекта. Так, жизненный цикл может
делиться на четыре фазы, в том числе:

— концептуальная фаза, включающая формулирование целей,
анализ инвестиционных возможностей, обоснование осуществимости
(технико-экономическое обоснование) и планирование проекта;

— фаза разработки проекта, включающая определение структуры
работ и исполнителей, построение календарных графиков работ, бюджета проекта,
разработку проектно-сметной документации, переговоры и заключение контрактов с
подрядчиками и поставщиками;

— фаза выполнения проекта, включающая работы по реализации
проекта, включая строительство, маркетинг, обучение персонала;

— фаза завершения проекта, включающая в общем случае
приемочные испытания, опытную эксплуатацию и сдачу проекта в эксплуатацию.

— эксплуатационная фаза, включающая: приемку и запуск,
замену оборудования, расширение, модернизацию, инновацию.

Функции
управления проектом
включают: планирование, контроль, анализ, принятие решений, составление и
сопровождение бюджета проекта, организацию осуществления, мониторинг, оценку,
отчетность, экспертизу, проверку и приемку, бухгалтерский учет,
администрирование.

Подсистемы
управления проектом
включают: управление содержанием и объемами работ, управление временем,
продолжительностью, управление стоимостью, управление качеством, управление
закупками и поставками, управление распределением ресурсов, управление
человеческими ресурсами, управление рисками, управление запасами ресурсов,
интеграционное управление, управление информацией и коммуникациями.

2. Классификация типов
проектов

В связи с
тем, что методы управления проектами в значительной степени зависят от масштаба
(размера) проекта, сроков реализации, качества, ограниченности ресурсов, места
и условий реализации, рассмотрим основные виды т.н. специальных проектов, в
которых один из перечисленных факторов играет доминирующую роль и требует к
себе особого внимания, а влияние остальных факторов нейтрализуется с помощью
стандартных процедур контроля. Ниже рассмотрены «классические» типы «нормальных»
проектов, классифицированные по масштабам, срокам реализации, качеству
исполнения, ограниченности ресурсов, конструктивному исполнению, участникам.

Малые проекты невелики по масштабу, просты и
ограничены объемами. Так, в американской практике:

— капиталовложения: до
10-15 млн.долларов;

— трудозатраты: до 40-50
тыс.человеко-часов.

Примеры
типичных малых проектов: опытно-промышленные установки, небольшие (часто — в
блочно-модульном исполнении) промышленные предприятия, модернизация действующих
производств.

Малые проекты допускают ряд упрощений в процедуре
проектирования и реализации, формировании команды проекта (можно просто
кратковременно перераспределить интеллектуальные, трудовые и материальные
ресурсы). Вместе с тем затруднительность исправления допущенных ошибок в связи
с дефицитом времени на их устранение требует весьма тщательного определения
объемных характеристик проекта, участников проекта и методов их работы, графика
проекта и форм отчета, а также условий контракта.

Мегапроекты — это целевые программы, содержащие
множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными
ресурсами и отпущенным на их выполнение временем. Такие программы могут быть
международными, государственными, национальными, региональными (например:
развитие свободных экономических зон, республик, малых народностей Севера и
т.д.), межотраслевые (затрагивать интересы нескольких отраслей экономики),
отраслевые и смешанные. Как правило программы формируются, поддерживаются и
координируются на верхних уровнях управления: государственном
(межгосударственном), республиканском, областном, муниципальном и т.д.

Мегапроекты обладают рядом отличительных черт:

— высокой стоимостью
(порядка $ 1 млрд. и более);

— капиталоемкостью —
потребность в финансовых средствах в таких проектах, как правило, требует
нетрадиционных (акционерных, смешанных) форм финансирования, обычно силами
консорциума фирм;

— трудоемкостью — 2 млн.
чел. часов на проектирование, 15-20 млн. чел. часов на строительство;

— длительностью
реализации: 5-7 и более лет;

— необходимостью участия
других стран;

— отдаленностью районов
реализации, а следовательно, дополнительными затратами на инфраструктуру;

— влиянием на социальную
и экономическую среды региона и страны в целом.

Наиболее
характерные примеры отраслевых мегапроектов — проекты, выполняемые в
топливно-энергетическом комплексе — и, в частности, нефтегазовой отрасли. Так,
системы магистральных трубопроводов, связавших нефтегазоносные районы Крайнего
Севера с центром страны, западными границами и крупными промышленными районами,
сооружались очередями («нитками») в течение 2-3 лет каждая. При этом
продолжительность такого проекта составляла в среднем 5-7 лет, а стоимость —
более 10-15 млрд.

Сложные
проекты подразумевают
наличие технических, организационных или ресурсных задач, решение которых
предполагает нетривиальные подходы и повышенные затраты на их решение.
Естественно, на практике встречаются «скошенные» варианты сложных проектов с
преобладающим влиянием какого-либо из перечисленных видов сложности – например,
использование нетрадиционных технологий строительства, значительное число
участников проекта, сложные схемы финансирования и др. – все это суть
проявления сложности проектов.

Краткосрочные
проекты обычно
реализуются на предприятиях по производству новинок различного рода, опытных
установках, восстановительных работах. На таких объектах заказчик обычно идет
на увеличение окончательной (фактической) стоимости проекта, против
первоначальной, поскольку более всего он заинтересован в скорейшем его
завершении.

Бездефектные
проекты в качестве
доминирующего фактора используют повышенное качество.

Обычно
стоимость бездефектных проектов весьма высока и измеряется сотнями миллионов и
даже миллиардами долларов. Например — атомные электростанции.

Международные
проекты обычно
отличаются значительной сложностью и стоимостью. Их отличает также важная роль
в экономике и политике тех стран, для которых они разрабатываются.

Такие проекты
обычно основаны на взаимодополняющих отношениях и возможностях партнеров.
Нередко для решения задач таких проектов создаются совместные предприятия,
объединяющие двух или более участников для достижения некоторых коммерческих
целей под определенным совместным контролем. При этом каждый партнер вносит
свой вклад и определенным образом участвует в прибылях.

Цели и стратегии проекта.

Различают
генеральную цель (говорят также – миссию) проекта от целей первого (и,
возможно, последующих) уровней, а также подцелей/задач, действий и результатов.

Миссия – это генеральная цель проекта,
четко выраженная причина его существования. Она детализирует статус проекта,
обеспечивает ориентиры для определения целей следующих уровней, а также
стратегий на различных организационных уровнях. Говорят также, что миссия – это
главная задача проекта с точки зрения его будущих основных услуг или изделий,
его важнейших рынков и преимущественных технологий.

Стратегия
проекта — центральное
звено в выработке направлений действий с целью получения обозначенных миссией и
системой целей результатов проекта. Подготовку стратегии проекта можно условно
разделить на три последовательных процедуры:

— Стратегический анализ

— Разработка и выбор
стратегии

— Реализация стратегии

Стратегический
анализ начинается с
анализа внешней и внутренней среды. Со стороны внешней среды можно ожидать либо
угрозы, либо возможности для реализации проекта (т.н. SWOT-анализ).

К числу
факторов внешней среды относят:

— Технологические
(уровень существующих, наличие новых технологий)

— Ресурсообеспеченность
(наличие, доступ.)

— Экономические
(инфляция, процентные ставки, курсы валют, налоги)

— Ограничения
государственного сектора (лицензирование, законотворчество)

— Социальные (уровень
безработицы, традиции, вкусы, пол, возраст)

— Политические (внешняя,
внутренняя, экономическая)

— Экологические (уровень
загрязнения, мероприятия)

— Конкуренты (количество,
размеры, сила)

Внутренняя
среда включает:

— Целевые рынки (ниша, в
которой работает фирма, круг ее потребителей)

— Маркетинговые
исследования (наличие специалистов, бюджет маркетинга)

— Сбыт (объема продаж,
скидки)

— Каналы распределения
(как, через кого продается)

— Производство
(оборудование, технология, площади)

— Персонал (квалификация,
мотивация, корпоративная культура)

— Снабжение (поставщики,
условия и системы поставки)

— Исследование и
разработка НИОКР (уровень, бюджет)

— Финансы (структура
капитала, оборачиваемость, ликвидность, финансовое состояние)

— Номенклатура продукции
(степень диверсификации)

— Исходя из миссии, целей
организации, на основе результатов SWOT-анализа разрабатывается стратегия.

Разработка и
выбор стратегии
осуществляются на трех различных организационных уровнях:

— корпоративная стратегия (общее направление развития, т.е.
стратегия роста, сохранения или сокращения).

— деловая стратегия (стратегия конкуренции конкретного
товара на конкретном рынке). Стратегия проекта разрабатывается в рамках деловой
стратегии, т.е. отвечает на вопрос, каким образом продукция проекта будет
конкурировать на рынке. Очевидно, что выбор стратегии проекта должен
существовать в рамках уже выбранного общего направления развития организации.
При разработке деловой стратегии используют три основных подхода:

1.
Стратегия
лидерства в издержках

2.
Стратегия
дифференциации (уникальности по какому-либо направлению)

3.
Стратегия
концентрации на определенных направлениях (группе покупателей, номенклатуре
изделий и географии их сбыта)

— Функциональная
стратегия
(разрабатывается для каждого функционального подразделения, с целью
конкретизации выбранной стратегии проекта).

Таким
образом, при определении стратегии проекта необходимо обратить внимание на
основные аспекты:

— географическое
местоположение, в котором будет действовать проект;

— выбор корпоративной
стратегии;

— выбор позиции на рынке
(доли рынка) и расчет времени, требуемого для достижения данной цели;

— установка основного
соотношения «продукт — рынок» для разработки концепции маркетинга;

— функциональное
назначение и область применения планируемой к выпуску продукции;

— выбор оптимальной
группы клиентов;

— основные качества
продукции, способствующие успеху, с учетом фактических или потенциальных
конкурентов;

— использование
исключительно собственных средств для обеспечения усиления положения на рынке
либо объединение усилий с другими компаниями.

Реализация
стратегии подразумевает,
в первую очередь, необходимость определенных изменений, необходимых в
организационной структуре и организационной культуре. Поэтому часто необходимо
создать специальные координационные механизмы в дополнение к организационной
структуре управления: проектные, межпроектные (программные), венчурные (для
проектов с высокими уровнями рисков) группы.

Существенным
элементом стратегии является фактор т.н. организационной культуры, включающий:

— Видение (философия)
организации

— Господствующие ценности

— Нормы и правила
поведения

— Ожидания предстоящих
изменений

— Процедуры и
поведенческие ритуалы.

Результат проекта

Под
результатом проекта понимают продукцию, результаты, полезный эффект проекта. В
качестве результата, в зависимости от типа / цели проекта, могут выступать:
научная разработка, новый технологический процесс, программное средство,
строительный объект, реализованная учебная программа, реструктурированная
компания, сертифицированная система качества и т.д. Об успешности проекта
(результата) судят по тому, насколько он (результат) соответствует по своим
затратным / доходным, инновационным, качественным, временным, социальным,
экологическим и другим характеристикам запланированному уровню.

Управляемые
параметры проекта

Управляемыми
параметрами проекта являются:

— объемы и виды работ по
проекту;

— стоимость, издержки,
расходы по проекту;

— временные параметры, включающие
сроки, продолжительности и резервы выполнения работ, этапов, фаз проекта; а
также взаимосвязи работ;

— ресурсы, требуемые для
осуществления проекта, в том числе: человеческие или трудовые, финансовые
ресурсы, материально-технические, разделяемые на строительные материалы,
машины, оборудование, комплектующие изделия и детали, а также ограничения по
ресурсам;

— качество проектных
решений, применяемых ресурсов, компонентов проекта и прочее.

Проект и
процесс его реализации, осуществления являются сложной системой, в которой сам
проект выступает как управляемая подсистема, а управляющей подсистемой является
управление проектом.

Окружение
проектов

Проект имеет
ряд свойств, о которых целесообразно помнить, так как это помогает методически
правильно организовать работу по его реализации:

— проект возникает,
существует и развивается в определенном окружении, называемом внешней средой;

— состав проекта не
остается неизменным в процессе его реализации и развития: в нем могут
появляться новые элементы (объекты) и из его состава могут удаляться некоторые
его элементы;

— проект, как и всякая
система, может быть разделен на элементы, при этом между выделяемыми элементами
должны определяться и поддерживаться определенные связи.

Разделение
всей сферы деятельности, в которой появляется и развивается проект, на
собственно «проект» и «внешнюю среду» в определенной степени условно. Причины
этого заключаются в следующем:

1.  
Проект не
является жестким стабильным образованием: ряд его элементов в процессе
реализации проекта могут менять свое местоположение, переходя в состав проекта
из внешней среды и обратно.

2.  
Ряд элементов
проекта могут использоваться как в его составе, так и вне его. Типичным
примером этому могут служить специалисты, одновременно работающие как над реализацией
конкретного проекта, так и над решением некоторых других проблем (в частности,
над выполнением какого-то другого проекта).

В практике
бизнес-планирования обычно подлежат изучению три аспекта окружения проекта:

а) политический, а именно
— отношение властей к проекту,

б) территориальный,
включающий изучение конкурентных предложений на рынке аналогичной продукции,

в) экологический,
связанный с необходимостью обеспечения экологической безопасности проекта.

Проектный цикл

Промежуток
времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации называется проектным
циклом (говорят также — «жизненным циклом проекта»).

Жизненный
цикл проекта является
исходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проекту и
принятия соответствующих решений.

Каждый проект
независимо от его сложности и объема работ, необходимых для его выполнения,
проходит в своем развитии определенные состояния: от состояния, когда «проекта
еще нет», до состояния, когда «проекта уже нет».

Для деловых
людей начало проекта связано с началом его реализации и началом вложения
денежных средств в его выполнение.

Окончанием
существования проекта может быть:

— ввод в действие
объектов, начало их эксплуатации и использования результатов выполнения
проекта;

— перевод персонала,
выполнявшего проект, на другую работу;

— достижение проектом
заданных результатов;

— прекращение
финансирования проекта;

— начало работ по
внесению в проект серьезных изменений, не предусмотренных первоначальным
замыслом (модернизация);

— вывод объектов проекта
из эксплуатации.

Обычно как
факт начала работ над проектом, так и факт его ликвидации оформляются
официальными документами.

Состояния,
через которые проходит проект, называют фазами (этапами, стадиями).

Универсального
подхода к разделению процесса реализации проекта на фазы не существует. Решая
для себя такую задачу, участники проекта должны руководствоваться своей ролью в
проекте, своим опытом и конкретными условиями выполнения проекта.

В свою
очередь, каждая выделенная фаза (этап) может делиться на фазы (этапы)
следующего уровня (подфазы, подэтапы) и т.д.

Применительно
к очень крупным проектам, например, строительству метрополитена, освоению
нефтегазового месторождения и т.п. количество фаз и этапов их реализации может
быть увеличено.

Выделение
дополнительных этапов в крупных проектах связано не только с большой
продолжительностью строительства этих объектов (10-15 лет), но и необходимостью
более тщательного согласования действий организаций — участников проекта.

Вся
деятельность по проекту протекает взаимозависимо во времени и пространстве.
Однако обеспечить однозначное распределение фаз и этапов выполнения проекта в
логической и временной последовательности практически невозможно. Связанные с
этим проблемы решаются с помощью опыта, знаний и искусства специалистов,
работающих над проектом.

 

3.Структуризация
проектов

Структуризация,
суть которой сводится к разбивке проекта на иерархические подсистемы и
компоненты, необходима для того, чтобы проектом можно было управлять.

Структура
проекта призвана определить продукцию, которую необходимо разработать или
произвести и связывает элементы работы, которые предстоит выполнить — как между
собой, так и с конечной целью проекта.

Кроме того,
процесс структуризации проекта является неотъемлемой частью общего процесса
планирования проекта и определения его целей, а также подготовки сводного
(генерального) плана проекта и матрицы распределения ответственности и
обязанностей.

4.Функции и подсистемы управления проектами

Управленческие
функции включают основные, базовые виды деятельности, которые должны
осуществлять управляющие работники на всех уровнях и во всех предметных
областях по проекту.

Функции
управления проектом
осуществляются на всех этапах и фазах управления проектом и включают:
планирование, контроль проекта, анализ, принятие решений, составление и
сопровождение бюджета проекта, организацию осуществления, мониторинг, оценку,
отчетность, экспертизу, проверку и приемку, бухгалтерский учет,
администрирование.

Подсистемы
управления проектами
формируются в зависимости от структуры предметных областей и управляемых
элементов проекта, относительно самостоятельных в рамках проекта. Предметные
области и управляемые элементы в рамках проекта в самом общем виде включают:
сроки, трудовые ресурсы, стоимость и издержки, доходы, закупки и поставки
ресурсов и услуг, ресурсы (уже закупленные), изменения по проекту, риски
проекта, информацию и коммуникации, качество и прочие. Эти подсистемы
присутствуют практически в любом проекте. В каждом конкретном проекте могут добавляться
специфические подсистемы.

Отличие
подсистем от функций управления проектом заключается в том, что подсистемы
ориентированы на предметную область, а функции нацелены на специфические
процессы, процедуры и методы. Управление подсистемой включает выполнение
практически всех функций.

Подсистемы
системы управления проектом по основным предметным областям подразделяются на:
управление содержанием проекта, объемами работ, управление временем,
продолжительностью, управление стоимостью, управление качеством, управление
закупками и поставками, управление распределением ресурсов, управление
человеческими ресурсами, управление рисками, управление запасами ресурсов,
интеграционное (координационное) управление, управление информацией и
коммуникациями.

 

5.Методы управления проектами

Методы
управления проектами позволяют:

— определить цели проекта
и провести его обоснование; выявить структуру проекта (подцели, основные этапы
работы);

— определить необходимые
объемы и источники финансирования;

— подобрать исполнителей
— в частности через процедуры торгов и конкурсов; подготовить и заключить
контракты;

— определить сроки
выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые
ресурсы;

— рассчитать смету и
бюджет проекта, планировать и учитывать риски;

— обеспечить контроль за
ходом выполнения проекта).

Методы
управления проектами включают такие, как: сетевое планирование и управление,
календарное планирование, логистику, стандартное планирование, структурное
планирование, ресурсное планирование, имитационное моделирование на ЭВМ и
другие.

 

6.Организационные структуры управления проектами

Реализация
проекта происходит в рамках организации, структура которой в значительной
степени влияет на успех проекта. Выделяют следующие принципиальные организационные
формы:

— функциональная
структура,
предполагающая использование существующей функциональной иерархической
структуры организации. Менеджер проекта осуществляет лишь общую координацию
работ;

— дивизиональная форма организации управления (разновидность
функциональной структуры, сформированная по региональному, продуктовому или
технологическому признакам;

— проектная структура. Данный подход предполагает, что
комплекс работ проекта разрабатывается независимо от иерархической структуры
организации;

— матричная структура. Промежуточная форма, объединяющая
преимущества проектной и функциональной структур управления. Могут быть
выделены три разновидности матричной структуры организации: слабая матрица,
когда координатор проекта отвечает за координацию задач по проекту, но имеет
ограниченную власть над ресурсами; сбалансированная матрица, когда менеджер
проекта координирует все работы и разделяет ответственность за достижение цели
с руководителями функциональных подразделений; жесткая матрица, когда менеджер
проекта обладает максимальными полномочиями, но и несет полную ответственность
за выполнение задач проекта.

Прочие
организационные формы управления проектами, обусловленные условиями реализации
проекта.

Участники
проектов

Участники
проекта — основной
элемент его структуры, так как именно они обеспечивают реализацию его замысла.

В зависимости
от типа проекта (см. п. 2) в его реализации могут принимать участие от одной до
нескольких десятков (иногда — сотен) организаций. У каждой из них свои функции,
степень участия в проекте и мера ответственности за его судьбу.

Все эти
организации, в зависимости от выполняемых ими функций, принято объединять в
совершенно конкретные группы (категории) участников проекта.

Главный
участник — Заказчик — будущий владелец и пользователь результатов проекта. В
качестве заказчика может выступать как физическое, так и юридическое лицо. При
этом заказчиком может быть как одна единственная организация, так и несколько
организаций, объединивших свои усилия, интересы и капиталы для реализации
проекта и использования его результатов.

Заказчиками
(застройщиками) могут
быть инвесторы (см. ниже), а также иные физические и юридические лица,
уполномоченные инвесторами осуществлять реализацию инвестиционных проектов.

Не менее
важная роль принадлежит Инвестору — стороне, вкладывающей средства в проект. В
некоторых случаях это — одно лицо с Заказчиком. Если Инвестор и Заказчик — не
одно и то же лицо, инвестор заключает договор с заказчиком, контролирует
выполнение контрактов и осуществляет расчеты с другими участниками проекта.

Инвесторами в
Российской Федерации могут быть:

— органы, управляющие
государственным и муниципальным имуществом;

— организации и
предприятия, предпринимательские объединения, общественные организации и другие
юридические;

— международные
организации, иностранные юридические лица;

— физические лица —
граждане РФ и иностранные граждане.

Проектно-сметную
документацию разрабатывают специализированные проектные организации, обобщенно
называемые Проектировщиком. При этом ответственной за выполнение всего
комплекса этих работ обычно является одна организация, называемая Генеральным
Проектировщиком.

Материально-техническое
обеспечение проекта (закупки и поставки) обеспечивают организации — поставщики,
которые можно объединить под названием Поставщик (или Генеральный Поставщик).

Подрядчик
(Генеральный Подрядчик, Субподрядчик) — юридическое лицо, несущее ответственность за выполнение
работ в соответствии с контрактом.

В последние
годы реалии рыночной экономики и методы Управления Проектами заставили
дополнить состав участников проекта новыми лицами.

В первую
очередь, это фирмы и специалисты, привлекаемые на контрактных условиях для
оказания консультационных услуг другим участникам проекта по всем вопросам его
реализации. Их обобщенно называют Консультантом.

Следует
упомянуть еще о Лицензиаре — юридическом или физическом лице — обладателе
лицензий и «ноу-хау», используемых в проекте. Лицензиар предоставляет право
использования в проекте необходимых научно-технических достижений.

Особое место
в осуществлении проекта занимает Руководитель Проекта. Это — юридическое лицо,
которому заказчик делегируют полномочия по руководству работами по проекту:
планированию, контролю и координации работ участников проекта. Под руководством
Руководителя (менеджера) Проекта работает Команда Проекта — специфическая
организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на
период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей.

Завершая
рассмотрение функций основных участников проекта, отметим важнейшую роль Банка
— одного из основных инвесторов, обеспечивающих финансирование проекта. В
обязанности банка входит непрерывное обеспечение проекта денежными средствами,
а также кредитование генподрядчика для расчетов с субподрядчиками, если у
заказчика нет необходимых средств.

Заключение

Управление проектами
имеет определенное предназначение и причины, подтверждающие существование этого
относительно нового метода управления и преследует двоякую цель:

— добиться, чтобы
программы и проекты при их первоначальном рассмотрении и утверждении учитывали
возможные приемлемые риски применительно к основным целям: техническим,
затратным и временным;

— эффективно планировать,
контролировать и вести каждый проект одновременно со всеми другими программами
и проектами так, чтобы в результате их реализации были достигнуты намеченные
цели: получение определенных результатов в соответствии с календарным планом и
в рамках намеченного бюджета.

Проекты порождают
необходимость в изменениях, а управление проектами обеспечивает механизм
адаптации организаций — адаптации, необходимой для жизнеобеспечения и роста
сложных предприятий, создаваемых человеком.

 

Список использованной литературы

1.
Шапиро В.Д. и др.
Управление проектами. Учебник для вузов – СПб; «ДваТрИ», 2006. – 422с.

2.
Управление
проектами. Толковый англо-русский словарь – справочник / Под ред. проф. В.Д.
Шапиро. М.: «Высшая школа», 2000.  – 455с.

3.
Управление
инвестициями: В 2-х тт. / В.В. Шеремет, В.М. Павлюченко, В.Д. Шапиро и др. – М.
Высшая школа, 2008.  – 319с.

4.
Мазур И.И.,
Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. Справочное пособие – «Высшая
школа», М., 2000. – 150с.

5.
Мазур И.И.,
Шапиро В.Д. Управление проектами. Справочное пособие. М.: Высшая школа, 2001.  –
336с.

У человечества за всю историю накопился внушительный список успешно реализованных сложных проектов. От строительства Пирамид в Гизе до отправки человека на Луну, самые смелые человеческие начинания требовали слаженной работы тысяч людей. А это подразумевает сложную систему управления проектами.

И хотя лишь единицы из нас столкнуться с задачами такого масштаба, большинство читателей этого блога так или иначе сталкивается с проектным управлением. По оценкам PMI к 2020 году появятся 15 миллионов новых позиций проектных специалистов – а многим другим профессионалам зачастую приходится руководить мини-проектами, хотя бы на личном уровне.

Говоря простыми словами, Управление проектами – это управление и организация всего, что нужно для достижения цели – вовремя и в рамках бюджета, конечно же. Будь до разработка нового программного обеспечения, проведение маркетинговой компании или высадка человека на Марс – проектное управление позволяет добиться успеха.

Все проекты разные. Не существует идеальной системы управления проектами, подходящей для каждого из видов проектов. Также не существует системы, которая бы подходила каждому руководителю и была удобна для всех членов команды. Однако за время существования проектного управления было создано немало эффективных методов, которые можно взять на вооружение. О самых популярных из них мы сегодня и поговорим.

(Не все из перечисленного далее является «методами». Agile это скорее подход или семейство методов, Scrum и Kanban чаще всего называю фреймворками – наборами практик. А PRINCE2 является стандартом. Однако в рамках данной статьи мы в угоду удобству читателя и близости к оригиналу будем называть все упомянутые стандарты, подходы и фреймворки  «методами». – прим. пер.)

Наиболее популярные системы управления проектами:

• Традиционное проектное управление
• Agile
• Scrum
• Lean
• Kanban
• Six Sigma
• PRINCE2

И прежде чем рассматривать конкретные методы, давайте ответим на очевидный вопрос – «А зачем вообще нужны системы и методы управления проектами?» – рассмотрим, естественно, кратко, историю управления проектами и определим базовые термины проектного управления.

Почему «управление проектами»?

Имена Нила Армстронга и Базза Олдрина навсегда войдут в историю как символы одного из величайших достижений человечества – высадке человека на Луну. Однако основной вклад в это событие внесли 400 000 сотрудников НАСА и 20 000 компаний и университетов, работавших вместе над миссией «Аполлон».

В 1961 году Джон Кеннеди поставил задачу высадить человека на спутнике Земли и вернуть его обратно – при том, что на тот момент НАСА отправляли человека в космос лишь на 15 минут. Такая амбициозная цель потребовала невероятного количества ресурсов, кооперации, инноваций и планирования.

Как говорится в книге НАСА «Managing the Moon Program», основная проблема состояла не в том, «что делать?», а в том, «как сделать столько за такой короткий срок?». По словам доктора Макса Фагета (Dr. Max Faget), главы инжиниринга в Космическом центра имени Линдона Джонсона (The Lyndon B. Johnson Space Center, JSC), тогда в НАСА не представляли, как уложить все необходимые действия в 10 лет. А потому первым шагом стало «разбить проект на управляемые этапы».

Затем важно было ускорить выполнение каждой отдельной фазы и удостовериться, что команды и компании, работающие на каждой фазе, эффективно взаимодействуют друг с другом и вовремя поставляют результаты. Эта задача была возложена на доктора Джорджа Мюллера (George E. Muller), управлявшего каждой частью проекта «Аполлон», от Белого Дома до поставщика самой мелкой детали. Чтобы контролировать проект было легче, он решил разбить проект на 5 областей: «Контроль Программы», «Системная Инженерия», «Тестирование», «Надёжность и Качество» и «Лётная эксплуатация».

Эта система из 5 этапов – названных «Этапами GEM» в честь инициалов доктора Мюллера – была разработаны «ради фокусировки на тестировании продукта, и на его разработке с учётом того, что его будут тестировать», как отмечает сам Мюллер. «Контроль Программы» определял, что нужно сделать, управлял бюджетом и требованиями, а также управлял взаимосвязями элементов программы. Область «Системная инженерия» отвечала за разработку новых устройств и узлов, «Тестирование» за то, что эти новые элементы работают, «Надёжность и Качество» проверяли разработанные элементы на соответствие требованиям и стандартам, а «Лётная эксплуатация» отвечала за то, что эти узлы будут работать во время полёта.

Многие изначально отнеслись к методу, предложенному Мюллером, со скептицизмом, но в конце концов ему удалось убедить членов программы в необходимости следования данному алгоритму. Данная система показала свою эффективность – проект был завершён успешно, и, можно даже сказать, триумфально, с опережением заявленных сроков. Это стало возможно только благодаря разбитию масштабного проекта на управляемые, повторяемые этапы, что позволило работать множеству отдельных компаний и специалистов в едином ритме. Так проектное управление доказало свою эффективность в Космической гонке.

Краткая история проектного управления

Проектное управление не было изобретено НАСА и доктором Мюллером. Египетские пирамиды и Великая Китайская стена являются продуктами проектного управления из доисторических эпох. К сожалению, документальных свидетельств того, как проходила реализация и управления этими проектами не сохранилось, и нынешнее проектное управление оторвано от знаний прошлых веков.

Самый очевидный путь реализации проекта – разбить его на фазы или отдельные задачи. Как кулинарный рецепт – покупаете ингредиенты, правильно их смешиваете, готовите и подаёте. Простейший инструмент проектного управления представляет собой чек-лист действий, которые необходимо совершить для достижения цели. Просто и эффективно.

Однако, если Вы – шеф-повар, и готовите не одно блюдо, а несколько, например, салат (приготовление которого состоит из 3 этапов) и десерт (который нужно только подать), то Вам потребуется инструмент, позволяющий отслеживать временные затраты на каждый из элементов и время, когда они должны быть готовы. И тут на помощь приходит один из первых современных инструментов проектного управления — Диаграмма Гантта.

Изобретённая независимо Королем Адамеки (Korol Adamecki) и Генри Л. Ганттом (Genry L. Gantt) в начале XX в., диаграмма Гантта показывает расписание проекта основываясь на датах окончания и завершения задач. В неё вносятся задачи, их длительности и взаимосвязи, а затем высчитывается критический путь – самая длинная цепочка взаимосвязанных задач, определяющих длительность проекта. Взаимосвязи между началом и окончанием разных задач очень важны – вы же не можете подать гостям суп, пока вы его не сварили, не так ли?

Так вот, типовой проект очень похож на проект приготовления и подачи ужина, только в нём гораздо больше задач, взаимосвязей, дедлайнов и видов ресурсов. Проектам с жёсткими дедлайнами диаграмма Гантта помогает решить, когда лучше начинать те или иные задачи, чтобы сократить время реализации. А для проектов с сильными ресурсными ограничениями, диаграмма Гантта предоставляет возможность построить схему в форме событийной цепочки процессов (event-driven process chain) для планирования ресурсов.

Разным проектам нужен различный уровень контроля. Например, если вы публикуете серию статей в блоге, то, жёсткие дедлайны не так важны. Гораздо важнее чёткий процесс, в рамках которого есть возможность составить структуру каждой статьи, сделать набросок каждой из них, получить обратную связь, внести правки, закончить статью, вычитать и опубликовать. Вместо управления временем и ресурсами, вы управляете процессом.

Для таких проектов лучше подходят гибкие методы управления проектами Agile и связанные с ним подходы, такие как Lean, Kanban и другие. Есть и методы, позволяющие управлять как рабочим потоком, так и временем, и ресурсами – 6 Сигм и Scrum.

Популярные системы управления проектами

За всю историю проектного управления было создано множество различных методов управления проектами под практически любые нужды. Даже если Вы не собираетесь отправлять человека на Луну и не располагаете аналогичным количеством ресурсов, Вы всё равно найдёте подходящий для себя инструмент. Главное понять, что самое важное для Вашего проекта – дедлайны, ресурсы, соблюдение процесса, или сразу несколько факторов – а затем выбрать метод управления проектом, ориентированный на достижение этого показателя.

Прежде чем приступить к рассмотрению самых популярных методов, определим некоторые ключевые термины.

Базовые термины проектного управления

• Agile: Гибкий итеративно-инкрементальный подход к управлению проектами и продуктами, ориентированный на динамическое формирование требований и обеспечение их реализации в результате постоянного взаимодействия внутри самоорганизующихся рабочих групп, состоящих из специалистов различного профиля. Существует множество методов, базирующихся на идеях Agile, самые популярные из которых – Scrum и Kanban.
• Критический путь: Непрерывная последовательность работ и событий от начального до конечного события, требующая наибольшего времени для её выполнения.
• Событийная цепочка процессов (EPC-диаграмма): диаграмма, отображающая последовательность реализации работ проектов основываясь на доступности и загруженности ресурсов
• Резерв времени: Время, на которое может быть отложено начало работы без влияния на общую продолжительность проекта. Таким образом, у работ на критическом пути резерв будет равняться нулю.
• Веха (контрольная точка, milestone): Ключевое событие, обозначающее, например, конец этапа. На диаграмме Гантта обозначается задачей с нулевой длительностью.
• Менеджер проекта (руководитель проекта, project manager, PM): Руководитель команды проекта, ответственный за управление проектом (планирование, реализацию и закрытие проекта).
• Ресурсы: Элементы, необходимые для реализации проекта. Ресурсами являются время, оборудование, материалы, сотрудники и прочее.
• Содержание проекта (Scope): Описание работ, которые необходимо выполнить, чтобы получить продукт.
• Спринт (Sprint): Итерация (рабочий цикл) в Scrum, длящаяся от недели до месяца, в ходе которой создаётся рабочая версия продукта или его элемент, представляющий ценность для заказчика.
• «Традиционное» проектное управление: Наиболее широко распространённый метод управления проектами, основанный на так называемом «водопадном» (Waterfall) или каскадном цикле, при котором задача передаётся последовательно по этапам, напоминающим поток.

Далее мы рассмотрим различные подходы к управлению проектами более подробно. Мы начнём с Классического проектного управления и Agile, а затем рассмотрим Scrum, Kanban, 6 сигм и другие.

Традиционное проектное управление

Наиболее очевидный способ сделать свой проект более управляемым – это разбить процесс его исполнения на последовательные этапы. Именно на такой линейной структуре базируется традиционное проектное управление. В этом смысле оно напоминает компьютерную игру – нельзя перейти на следующий уровень не завершив предыдущий.

Данный подход ориентирован на проекты, в которых есть строгие ограничения по последовательности выполнения задач. Например, строительство дома – нельзя возводить стены без фундамента. Обычно выделяют 5 этапов традиционного проектного управления, но можно добавлять и дополнительные этапы, если того требует проект.

• Инициация. Руководитель проекта и команда определяют требования к проекту. На данном этапе часто проводятся совещания и «мозговые штурмы», на которых определяется что же должен представлять из себя продукт проекта.
• Планирование и разработка. На данном этапе команда решает, как она будет достигать цели, поставленной на предыдущем этапе. Этот этап часто разделяется на два этапа – верхнеуровневое планирование и детальное планирование. На верхнем уровне определяются общие моменты исполнения проекта, например, в ИТ-проектах на данном выбирают язык программирования, который будет использоваться для создания продукта. Затем проводится детальное планирование, на котором составляются финальные планы реализации проекта.
• Реализация и тестирование. На этой фазе происходит собственно основная работа по проекту – написание кода, возведение здания и тому подобное. Следуя разработанным планам начинает создаваться содержание проекта, определённое ранее, проводится контроль по выбранным метрикам. Во второй части данной фазы происходит тестирование продукта, он проверяется на соответствие требованиям Заказчика и заинтересованных сторон. В части тестирования выявляются и исправляются недостатки продукта.
• Мониторинг и завершение проекта. В зависимости от проекта данная фаза может состоять из простой передачи Заказчику результатов проекта или же из длительного процесса взаимодействия с клиентами по улучшению проекта и повышению их удовлетворённости, и поддержке результатов проекта. Последнее относится к проектам в области клиентского сервиса и программного обеспечения.

То, что описано выше – база, на которой строятся различные методы управления проектами. Разным проектам нужны различные фазы реализации – некоторым достаточно и трёх фаз, другим гораздо больше. Иногда используется так называемый «итеративный водопад», в котором каждый этап представляет собой некий подпроект, в ходе которого задачи реализуются по фиксированным итерациям. Но суть остаётся одна – проект разбит на этапы, которые исполняются в строго определённой последовательности.

Благодаря тому, что классический проектный менеджмент строго привязан ко времени исполнения задач, как правило, заранее определённому на этапе планирования, для реализации проектов в рамках данного подхода отлично подходят инструменты календарно-сетевого планирования. Самым распространённым инструментом календарно-сетевого планирования является уже упомянутая ранее диаграмма Гантта. Существует множество инструментов для её построения – от простых таблиц вроде Excel и Smartsheet до профессиональных программных пакетов вроде Microsoft Project и Primavera.

Сильные стороны классического проектного менеджмента

Сегодня довольно часто говорится о том, что классический водопадный подход устарел, но он и не думает сдавать позиции. Большим плюсом данного подхода является то, что он требует от Заказчика и руководства компании определить, что же они хотят получить, уже на первом этапе проекта. Раннее включение привносит определённую стабильность в работу проекта, а планирование позволяет упорядочить реализацию проекта. Кроме того, этот подход подразумевает мониторинг показателей и тестирование, что совершенно необходимо для реальных проектов различного масштаба.

Потенциально, классический подход позволяет избежать стрессов ввиду наличия запасного времени на каждом этапе, заложенного на случай каких-либо осложнений и реализации рисков. Кроме того, с правильно проведённым этапом планирования, руководитель проектов всегда знает, какими ресурсами он обладает. Даже если эта оценка не всегда точная.

Слабые стороны классического проектного менеджмента

Основная слабая сторона классического проектного менеджмента – нетолерантность к изменениям. Руководство компании Toyota, знаменитую созданием таких систем как Lean и Kanban, часто критикуют за то, что они применяют классический подход в разработке софта для своей компании, причём именно за недостаток гибкости.

Оплот классического подхода сейчас – строительные и инженерные проекты, в которых содержание проекта остаётся практически неизменным в течение всего проекта. Но если в Вашем проекте ресурсы и время не являются ключевыми ограничениями, а содержание проекта подвержено изменениям – возможно вам стоит присмотреться к другим системам управления проектами.

Agile

Как уже говорилось ранее – не все проекты могут быть структурированы таким образом, чтобы быть реализованными по классическому проектному подходу. Возвращаясь к нашему примеру с шеф-поваром: приготовление одного блюда идеально ложится в классический подход, а вот вовремя приготовить и подать ужин из четырёх блюд будет практически невозможно, если придётся каждый раз ждать окончания приготовления одного блюда, чтобы приступить к приготовлению другого.

И тут в игру вступает Agile – семейство гибких итеративно-инкрементальных методов к управлению проектами и продуктами. Согласно данному подходу, проект разбивается не на последовательные фазы, а на маленькие подпроекты, которые затем «собираются» в готовый продукт.

Таким образом, инициация и верхнеуровневое планирование проводятся для всего проекта, а последующие этапы: разработка, тестирование и прочие проводятся для каждого мини-проекта отдельно. Это позволяет передавать результаты этих мини-проектов, так называемые, инкременты, быстрее, а приступая к новому подпроекту в него можно внести изменения без больших затрат и влияния на остальные части проекта.

Несмотря на то, что Agile вошёл в моду относительно недавно, идея итеративной разработки не нова. Своё нынешнее название семейство гибких методологий получило в 2001 с публикации Манифеста Agile (Agile Manifesto), закрепившем основные ценности и принципы гибкой разработки программного обеспечения, в основе которых – командная работа и адаптация, даже «любовь» к изменениям.

Сам по себе Agile – не метод управления проектами. Это скорее набор идей и принципов того, как нужно реализовывать проекты. Уже на основе этих принципов и лучших практик были разработаны отдельные гибкие методы или, как их иногда называют, фреймворки (frameworks): Scrum, Kanban, Crystal, Lean и многие другие. Эти методы могут достаточно сильно отличаться друг от друга, но они следуют одним и тем же принципам.

Сильные стороны Agile

Самое главное достоинство Agile – его гибкость и адаптивность. Он может подстроиться под практически любые условия и процессы организации. Именно это обуславливает его нынешнюю популярность и то, сколько систем для различных областей было создано на его основе.

Одна из основных идей Agile: «Реакция на изменения важнее следования плану». Именно быстрая и относительно безболезненная реакция на изменения является причиной тому, что многие крупные компании полностью перестраивают свои системы управления проектами. Кроме того, Agile отлично подходит для проектов с «открытым концом» — например, запуску сервиса или блога.

Слабые стороны Agile

Как часто бывает, слабые стороны являются отражением сильных. В случае с Agile, гибкость может приводить к потере фокуса. Отсутствие чёткого процесса и процедур, разбиение проекта на подпроекты и частые изменения, при отсутствии чёткого направления со стороны руководства может привести к потере ориентиров и понимания того, что важно, а что вторично.

Чтобы этого избежать можно создать и закрепить собственный метод на основе Agile и прописать в нём чёткие процессы и процедуры. А можно применить уже готовые фреймворки – такие как Scrum, Kanban или Lean.

Scrum

Гибкий фреймворк, созданный в 1986 году, считается самым структурированным из семейства Agile. Созданный в 1986 году, он сочетает в себе элементы классического процесса и идеи гибкого подхода к управлению проектами. В итоге получилось очень сбалансированное сочетание гибкости и структурированности.

Следуя заветам Agile, Scrum разбивает проект на части, которые сразу могут быть использованы Заказчиком для получения ценности, называемые заделами продуктов (product backlog). И несмотря на то, что «задел продукта» — достаточно верный перевод и используется в профессиональной литературе, в российской практике чаще всего используется просто «беклог». Затем эти части приоретизируются Владельцем продукта – представителем Заказчика в команде. Самые важные «кусочки» первыми отбираются для выполнения в Спринте – так называются итерации в Scrum, длящиеся от 2 до 4 недель.  В конце Спринта Заказчику представляется рабочий инкремент продукта – те самые важные «кусочки», которые уже можно использовать. Например, сайт с частью функционала или программа, которая уже работает, пусть и частично. После этого команда проекта приступает к следующему Спринту. Длительность у Спринта фиксированная, но команда выбирает её самостоятельно в начале проекта, исходя из проекта и собственной производительности.

Чтобы удостовериться в том, что проект отвечает требованиям Заказчика, которые имеют свойство изменяться со временем, перед началом каждого Спринта происходит переоценка ещё не выполненного содержания проекта и внесение в него изменений. В этом процессе участвуют все – команда проекта, Scrum Мастер (Scrum Master, лидер команды проекта) и Владелец продукта. И ответственность за этот процесс лежит на всех.

Как уже говорилось, Владелец продукта является представителем Заказчика в проекте, или олицетворяет всех клиентов будущего проекта, в случае если Заказчика нет. Для этого он должен досконально знать их потребности и образ мышления, а также разбираться в продукте и технологии его изготовления. Scrum Мастер призван помочь участникам проекта лучше понять и принять ценности, принципы и нормы практики Scrum. Он лидер и посредник между внешним миром и командой. Его задача — следить, чтобы никто не мешал команде самостоятельно и комфортно работать над поставленными задачами. Команда же отвечает за то, чтобы в конце спринта все необходимые задачи были сделаны, а поставки – выполнены.

Основная структура процессов Scrum вращается вокруг 5 основных встреч: упорядочивания беклога, планирования Спринта, ежедневных летучек, подведения итогов Спринта и ретроспективы Спринта.

• Встреча по упорядочиванию беклога (Backlog Refinement Meeting, «Backlog Grooming»): Эта встреча аналогична фазе планирования в классическом проектном управлении, и проводится в первый день каждого Спринта. На ней рассматривается – что уже было сделано по проекту в целом, что ещё осталось сделать и принимается решение о том, что же делать дальше. Владелец продукта определяет, какие задачи на данном этапе являются наиболее приоритетными. Данный процесс определяет эффективность Спринта, ведь именно от него него зависит, какую ценность получит Заказчик по итогам спринта.
• Планирование Спринта: После того, как Владелец продукта определил приоритеты, команда совместно решает, что же конкретно они будут делать во время грядущей итерации, как достигнуть поставленной на предыдущей встрече цели. Команды могут применять различные инструменты планирования и оценки на данном этапе, лишь бы они не противоречили принципам и логике Scrum. Планирование Спринта проводится в самом начале итерации, после Встречи по упорядочиванию продукта.
• Ежедневные летучки: Каждый день спринта, в идеале, в одно и то же время, члены команды тратят 15 минут на то, чтобы поделиться информацией о статусе задач и состоянии проекта. На ней не происходит обсуждений проблем или принятия решений – если после встречи возникают вопросы и конфликты, Scrum Мастер и вовлечённые участники обсуждают их отдельно. Летучка же нужна для обмена информации и поддержания всех членов команды в курсе состояния проекта.
• Подведение итогов Спринта: Цель этапа – обследование и адаптация создаваемого продукта. Команда представляет результаты деятельности всем заинтересованным лицам. Основная задача – убедиться, что продукт этапа соответствует ожиданиям участников и согласуется с целями проекта.
• Ретроспектива Спринта: Проводится сразу после Подведения итогов спринта и до планирования следующего спринта. На нём команда выясняет, насколько чётко и слаженно проходил процесс реализации этапа. Обследованию подвергаются возникшие проблемы в работе, методологии и взаимодействии. Именно этот этап позволяет команде провести рефлексию и следующий Спринт провести эффективнее.

Многим Scrum может показаться сложным для внедрения – новый процесс, новые роли, много делегирования и совершенно новая организационная структура. Но это гибкий и при этом структурированный подход к реализации проектов, который, в отличие от размытых и общих принципов Agile, не позволит работе пойти не в то русло.

Сильные стороны Scrum

Scrum был разработан для проектов, в которых необходимы «быстрые победы» в сочетании с толерантностью к изменениям. Кроме того, этот фреймворк подходит для ситуаций, когда не все члены команды имеют достаточный опыт в той сфере, в которой реализуется проект – постоянные коммуникации между членами командами позволяют недостаток опыта или квалификации одних сотрудников за счёт информации и помощи от коллег.

Онлайн телеканал Netflix является отличным примером быстрых поставок результатов. Сайт ресурса обновляется каждые две недели благодаря Scrum, который не просто позволяет работать с высокой скорости, но и аккумулирует пользовательский опыт и даёт возможность выявить самое главное для клиентов.

В ходе каждой итерации, разработчики добавляют и тестируют новые функции сайта и убирают те, которыми не пользовались клиенты. По словам команды Netflix, основное преимущество Scrum в том, что он позволяет «быстро ошибаться». Вместо того, чтобы долго и с большими затратами готовить крупный релиз, поставки раз в две недели по Scrum имеют небольшой размер. Их легко отслеживать и, если что-то идёт не так, быстро исправлять.

Слабые стороны Scrum

Netflix испытали также и слабые стороны Scrum. Например, расстроенные и демотивированные разработчики, чей код и функции были признаны ненужными или некачественными. Многие считают, что это станет понятно лишь со временем. Кроме того, командам, привыкшим к длительным рабочими циклам будет сложно перестроиться на новый режим работы. Также существует опасность увлечься встречами и артефактами Scrum в ущерб реальной работе над проектом.

Lean

Agile говорит нам, что необходимо разбивать на небольшие управляемые пакеты работ, но ничего не говорит о том, как управлять разработкой этого пакета. Scrum предлагает нам свои процессы и процедуры. Lean же, в свою очередь, добавляет к принципам Agile схему потока операций (workflow) для того, чтобы каждая из итераций выполнялась одинаково качественно.

В Lean, так же, как и в Scrum, работа разбивается на небольшие пакеты поставки, которые реализуются отдельно и независимо. Но в Lean для разработки каждого пакета поставки существует поток операций с этапами, подобными тем, которые были созданы для проекта Аполлон. Как и в классическом проектном менеджменте, это могут быть этапы планирования, разработки, производства, тестирования и поставки – или любые другие необходимые для качественной реализации проектов этапы.

Этапы Lean и их гибкость позволяют быть уверенными в том, что каждая часть проекта реализуется так, как требуется. В Lean не прописаны чёткие границы этапов, как в Scrum прописаны ограничения Спринтов. Кроме того, в отличие от классического проектного менеджмента, Lean позволяет параллельно выполнять несколько задач на разных этапах, что повышает гибкость и увеличивает скорость исполнения проектов.

Как и Agile, Lean это скорее концепция, образ мышления, нежели нечто высеченное в камне. Используя идеи Lean Вы можете самостоятельно создать систему, удовлетворяющую вашим требованиям в управлении проектами.

Сильные стороны Lean

Если Вам нравятся идеи Agile, но проект требует очень ровного качества и чёткого исполнения, Lean предоставляет набор инструментов для того, чтобы удовлетворить эти требования. Lean сочетает гибкость и структурированность, как Scrum, но в немного другом ключе.

Слабые стороны Lean

Не каждая часть проекта требует одинаково детальной и дотошной проработки и внимания. Но Lean предполагает именно такой подход к каждой задаче и этапу. Это основной минус применения Lean для крупных и неоднородных проектов.

А ещё, в отличие от Scrum, Lean не предлагает чёткого рабочего процесса для реализации «кусочков» проекта, что способствует растягиванию сроков проекта. Эта проблема может быть решена при помощи эффективного руководства и чётких коммуникаций  ̶  главное помнить об этом.

Kanban

Lean выглядит немного абстрактным сам по себе, но в комбинации с Kanban его становится гораздо проще использовать для построения собственной системы управления проектами. Созданный инженером компании Toyota Тайичи Оно (Taiichi Ono) в 1953 году, Kanban очень похож на схему промышленного производства. На входе в этот процесс попадает кусочек металла, а на выходе получается готовая деталь. Также и в Kanban, инкремент продукта передаётся вперёд с этапа на этап, а в конце получается готовый к поставке элемент.

Кроме того, создатель Kanban вдохновлялся супермаркетами, а именно их принципом – «держи на полках только то, что нужно клиенту». А потому в Kanban разрешается оставить неоконченную задачу на одном из этапов, если её приоритет изменился и есть другие срочные задачи. Неотредактированная статья для блога, подвешенная без даты публикации или часть кода функции, которую возможно не будут включать в продукт – всё это нормально для работы по Kanban.

Kanban намного менее строгий, нежели Scrum – он не ограничивает время спринтов, нет ролей, за исключением владельца продукта. Kanban даже позволяет члену команды вести несколько задач одновременно, чего не позволяет Scrum. Также никак не регламентированы встречи по статусу проекта – можно делать это как Вам удобно, а можно не делать вообще.

Для работы с Kanban необходимо определить этапы потока операций (workflow). В Kanban они изображаются как столбцы, а задачи обозначают специальные карточки. Карточка перемещается по этапам, подобно детали на заводе, переходящей от станка к станку, и на каждом этапе процент завершения становится выше. На выходе мы получаем готовый к поставке заказчику элемент продукта. Доска со столбцами и карточками может быть как настоящей, так и электронной – даже здесь Kanban не накладывает никаких ограничений на пользователей.

Ваша собственная система Kanban может быть настолько гибкой, насколько Вы сами того пожелаете – ведь во многом Kanban является визуализацией идеи Agile. Но у Kanban есть 4 столпа, на которых держится вся система:

1. Карточки: Для каждой задачи создаётся индивидуальная карточка, в которую заносится вся необходима информация о задаче. Таким образом, вся нужная информация о задаче всегда под рукой.
2. Ограничение на количество задач на этапе: Количество карточек на одном этапе строго регламентировано. Благодаря этому сразу становится видно, когда в потоке операций возникает «затор», который оперативно устраняется.
3. Непрерывный поток: Задачи из беклога попадают в поток в порядке приоритета. Таким образом, работа никогда не прекращается.
4. Постоянное улучшение («кайзен» — kaizen): Концепция постоянного улучшения появилась в Японии в конце XX века. Её суть в постоянном анализе производственного процесса и поиске путей повышения производительности.

Сильные стороны Kanban

Как и Scrum, Kanban хорошо подходит для достаточно сплочённых команды с хорошей коммуникацией. Но в отличие от Scrum, в Kanban нет установленных чётких дедлайнов, что хорошо подходит для замотивированных и опытных команд.

При правильной настройке и управлении, Kanban может принести большую пользу команде проекта. Точный расчёт нагрузки на команду, правильная расстановка ограничений и концентрация на постоянном улучшении — всё это позволяет Kanban серьёзно экономить ресурсы и укладывать в дедлайны и бюджет. И всё это в сочетании с гибкостью.

Слабые стороны Kanban

Часто можно слышать, что по Kanban, в отличие от Scrum, можно работать с практически любой командой. Но это не совсем так. Kanban лучше всего подходит для команд, навыки членов которых пересекаются друг с другом. Таким образом они могут помогать друг другу преодолевать трудности при решении задач. Без этого Kanban будет не так эффективен, как мог бы быть. Также, как уже было сказано, Kanban лучше подходит в тех случаях, когда нет жёстких дедлайнов. Для жёстких дедлайнов лучше подходит классический подход или Scrum.

Six Sigma

Компания Motorola, наряду с Toyota, также внесла вклад в развитие мирового проектного управления. Инженер этой компании Bill Smith создал концепцию 6 сигм в 1986 году. Это более структурированная версия Lean нежели Kanban, в которую добавлено больше планирования для экономии ресурсов, повышения качества, также снижения количества брака и проблем.

Конечная цель Six Sigma – удовлетворение заказчика качеством продукта, которого можно добиться при помощи непрерывного процесса улучшения всех аспектов проекта, основанном на тщательном анализе показателей. В концепции 6 сигма уделяется отдельное внимание устранению возникающий проблем.

Для этого было предложен процесс из 5 шагов, известных как DMEDI:

• Определение (Define): Первый этап очень похож на ранние этапы других систем проектного управления. На нём определяется содержание проекта, собирается информация о предпосылках проекта, ставятся цели.
• Измерение (Measure): 6 сигм ориентирована на сбор и анализ количественных данных о проекте. На данном этапе происходят определяется, какие показатели будут определять успех проекта и какие данные нужно собирать и анализировать.
• Исследование (Explore): На стадии исследования менеджер проекта решает, каким же образом команда может достичь поставленных целей и исполнить все требования в срок и в рамках бюджета. На данном этапе очень важно нестандартное мышление руководителя проектов при решении возникших проблем.
• Разработка (Develop): На данном этапе реализуются планы и решения, принятые на предыдущих этапах. Важно понимать, что на данном этапе необходим детальный план, в котором описаны все действия, необходимые для достижения поставленных целей. Также на данном этапе измеряется прогресс проекта.
• Контроль (Control): Ключевой этап в методологии 6 сигм. Его основная задача – долгосрочное улучшение процессов реализации проектов. Данный этап требует тщательного документирования извлечённых уроков, анализа собранных данных и применения полученных знаний как в проектах, так во всей компании в целом.

6 сигм очень похожа на Kanban, только с установленными этапами реализации задач – планированием, определением целей и тестированием качества. Вероятнее всего, встреч команды при применении 6 сигм будет значительно больше, чем при Kanban, но зато процесс реализации проектов более структурирован и команде сложнее сбиться с пути. И, как и Kanban, 6 сигм можно относительно легко адаптировать к нуждам конкретной компании или команды. Жёстким требованием является лишь тщательное измерение и контроль показателей проекта на этапах реализации – без этого невозможно постоянное долгосрочное улучшение процессов реализации проекта.

Сильные стороны 6 сигм

Концепция 6 сигм предоставляет чёткую схему для реализации проектов и постоянного улучшения процессов. Определяя цели, затем тщательно анализируя их и пересматривая вы получаете количественные данные для более глубокого понимания проекта и принятия более качественных решений. И хотя сбор, анализ данных и извлечение уроков могут занять определённое время, это позволит улучшить и оптимизировать процессы реализации проекта и сэкономить таким образом ресурсы в будущем.

6 сигм подходит для трудных проектов, в которых много новых и сложных операций. Данный подход позволяет реализовывать элементы проекта, учиться на ошибках и повышать качество в будущем.

Слабые стороны 6 сигм

Проблема 6 сигм в том, пусть основной декларируемой целью является снижение затрат и повышение эффективности, но удовлетворение Заказчика часто вырывается на первый план. Учитывая некоторые различия в целях на разных этапах проекта, часто у команд возникает путаница в приоритетах, и избежать этого не просто.

Кроме того, основной лейтмотив 6 сигм: «Всё всегда можно сделать ещё лучше». Это может демотивировать сотрудников, не чувствующих удовлетворения от проделанной работы. Кроме того, если проект единичный и компания не планирует в будущем реализовывать подобные проекты, все затраты на анализ и извлечение уроков могут оказаться напрасными.

PRINCE2

НАСА – не единственная государственная организация, которая внесла вклад в развитие проектного управления. Британское Правительство давно оценило эффективность проектного управления, и в 1989 году был создан свод знаний и лучших практик британского проектного управления PRINCE2. Название произошло от акронима «PRojects IN Controlled Environments version 2», что переводится как «Проекты в контролируемой среде версия 2». В отличие от гибких методов, PRINCE2 не использует итеративный подход к проекту. Если сравнивать PRINCE2 другими продуктами, то его можно сравнить с гибридом классического подхода к проектному управлению и концентрации на качестве из 6 сигм.

PRINCE2 больше концентрируется на цели, нежели на средствах их достижения. Ожидания от конечного продукта в данном подходе формирует содержание проекта и форму его планирования.

В начале проекта PRINCE2 предлагает нам определить 3 основных аспекта проекта:

• Бизнес-аспект (Принесёт ли этот проект выгоду?)
• Потребительский аспект (Будет ли он интересно пользователям?)
• Ресурсный аспект (Достаточно ли у нас всего, чтобы достичь цели?)

У PRINCE2 более чётко определённая структура персонала, чем у большинства подходов к проектному управлению. Это связано с тем, что PRINCE2 ориентирован на масштабные государственные проекты и крупные организации. Согласно PRINCE2 у каждого члены команды есть своя чёткая роль на каждом из 7 этапов:

• Начало проекта (Startup): На данном этапе назначается руководитель проекта и определяются все требования к характеристикам продукта. Руководитель проекта, чья основная задача – внимание к деталям, отчитывается перед Управляющим комитетом проекта, который отвечает за общее руководство проектом. Именно Управляющий комитет следит за тем, чтобы проект не сбился с курса, и он же полностью отвечает за успех проекта.
• Инициация проекта (Initiation): На данном этапе руководитель проектов составляет «инициирующий документ», в котором описывает верхнеуровневый план по достижению цели. Как только его подписывает Управляющий комитет, начинается этап управления проектом. Фазы могут длится разное количество времени, но, как и в классическом подходе, они следуют строго друг за другом.
• Управление проектом (Direction): Данная фаза устанавливает структуру управления проектом, определяет, как должна проходить каждая фаза, и что делать в случае внесения изменений в проект.
• Контроль проекта (Control): При реализации проекта, даже в идеальных условиях, будут вносится определённые изменения. И тут поэтапная структура PRINCE2 оказывается кстати. Ведь дорожная карта для каждой последующей фазы создаётся после анализа хода предыдущей фазы. Таким образом, если какие-то обстоятельства изменяются, то эти изменения учитываются в ходе планирования фазы и базовый план проекта корректируется. Естественно, изменения в план проекта вносятся только с согласия Управляющего комитета.
• Реализация проекта (Delivery): Основная фаза проекта, на которой происходит реализация операций по проекту. На данном этапе основная задача руководителя проекта – следить за тем, что все члены команды выполняют свои задачи, и что эти задачи соответствуют поставленным целям. Кроме того, он должен следить за приёмкой частей проекта.
• Управление ограничениями проекта (Boundary Management): На данной стадии особое внимание уделяется ходу проекта. Решаются вопросы о том, как продвигается проект, что происходит в ходе его реализации и, самое главное, получается ли то, что нужно бизнесу.
• Завершение проекта (Closing): После того, как все было сказано и сделано, остаётся последняя стадия – стадия закрытия проекта. На данном этапе проводится глубокий анализ того, как прошёл проект, как он был реализован. Отчёт о ходе проекта также представляется Управляющему комитету проекта.

Возможно для некоторых проектов столько стадий и не потребуется – в таком случае от ненужных стадий можно избавиться. Главное – сохранить основную идею структуры PRINCE2, а именно: постоянное планирование и отчётность высшему руководящему органу – Управляющему комитету проекта. Точно также как Scrum – более структурированная версия Agile, так и PRINCE2 это более структурированная версия классического проектного подхода.

Сильные стороны PRINCE2

PRINCE2 подходит для проектов, в которых высоки ставки и нужно больше контроля, чем обычно. Данная система позволит добиться успехов при реализации крупных проектов, находящихся под пристален взглядом руководства. Если Вы готовы работать с большим количеством обратной связи, а Ваш проект характеризуется невысоким уровнем неопределённости, то PRINCE2 определённо для Вас.

Благодаря всему перечисленному выше, PRINCE2 очень популярен среди государственных структур и проектов. Он долгое время применяется для управления крупными государственными проектами Великобритании, а также в проектах крупных компаний. Его вотчина – исключительно важные проекты с низкой толерантностью к ошибкам и акцентом на коммуникации.

Слабые стороны PRINCE2

Несмотря на успех в госсекторе, PRINCE2 имеет свои недостатки. Если применять его в неподходящей среде, данный подход может проявить себя не лучшим образом, создавая возможности для задержек по политическим причинам и излишней бюрократизации.  Из-за излишнего надзора и проверок работа может свестись к борьбе за контроль и сбору подписей от согласующих. А чётко прописанные роли могут накладывать ограничения на команды и убивать настоящую командную работу.

Просмотры: 22 129