Содержание
Введение
1.Теоретические основы изучения бизнес-процессов
1.1 Сущность и содержание бизнес-процессов
1.2 Понятие информационных ресурсов и их структура
1.3 Методы оценки на предприятии информационных ресурсов
2. Анализ обеспеченности информационных ресурсов ОАО «Нижнекамскшина» для эффективного функционирования бизнес-процессов
2.1 Характеристика предприятия и его деятельности
2.2 Анализ системы управления качеством на предприятии
2.3 Оценка уровня обеспеченности информационных ресурсов ОАО «Нижнекамскшина»
3.Совершенствование бизнес-процессов с помощью применения информационных ресурсов на предприятии
3.1 Проблемы недостатка информационных ресурсов при функционировании бизнес-процессов
3.2 Пути эффективности применения информационных ресурсов в ОАО «Нижнекамскшина»
Заключение
Список использованной литературы
Приложения
бизнес информационный управление качество
Введение
В связи с развитием рыночных отношений и необходимостью сокращения разрыва в технологическом отставании России от западных стран, актуальным становится эффективное использование новых информационных технологий. Информационный бизнес, являясь составной частью бизнеса, придает общее ускорение развитию экономики.
Бизнес создает стоимость путем производства продуктов и услуг; при этом результатами деятельности бизнеса являются продукты и услуги для клиентов, дивиденды для акционеров, выплаты кредиторам, а также информация для внешних потребителей. Для достижения этих результатов используются сырье и материалы, внешние кредиты и инвестиции. Производство продуктов и услуг осуществляется персоналом компании с помощью помещений, оборудования и компьютерных средств с учетом внешней и внутренней информации.
Для наиболее эффективного управления работой предприятия необходимо иметь достаточную информацию о положении дел на предприятии и возможность оперативного реагирования на изменения ситуации. Поэтому руководитель предприятия и другие ответственные лица должны постоянно иметь свежую и достоверную информацию. Возникает необходимость организации управления работой предприятия таким образом, чтобы обеспечить быструю и надежную связь между различными служащими для их наиболее четко слаженного взаимодействия.
В современных условиях эффективное управление представляет собой ценный ресурс организации наряду с финансовыми, материальными, человеческими и другими ресурсами. Следовательно, повышение эффективности управленческой деятельности становится одним из направлений совершенствования деятельности предприятия в целом.
Наиболее очевидным способом повышения эффективности протекания трудового процесса является его автоматизация. Трудности, возникающие при решении задачи автоматизированной поддержки управленческого труда, связаны с его спецификой. Управленческий труд отличается сложностью и многообразием, наличием большого числа форм и видов, многосторонними связями с различными явлениями и процессами. Это, прежде всего, труд творческий и интеллектуальный. На первый взгляд, большая его часть вообще не поддается какой-либо формализации. Поэтому автоматизация управленческой деятельности изначально связывалась только с автоматизацией некоторых вспомогательных, рутинных операций. Но бурное развитие информационных компьютерных технологий, совершенствование технической платформы и появление принципиально новых классов программных продуктов привело в наши дни к изменению подходов к автоматизации управления производством. Серьезная конкурентная борьба обусловила в странах с развитой рыночной экономикой разработку программ повышения качества.
Основой успеха предприятия в условиях рыночной экономики является высокий уровень организации производства, стержнем которого служит четкое сознание и реализация каждым работником своей ответственности и своей роли в достижении предприятием качественных конечных результатов. А это означает что вопрос внедрения системы менеджмента качества и разработки бизнес- процессов системы качества предприятия является особо актуальным на сегодняшний день.
Системе менеджмента качества соответствует концепция всеобщего управления качеством, т.к. эта система интегрирует организационные и функциональные структуры руководства качеством с тем, чтобы управлять бизнес-процессами на каждом организационном уровне. При создании системы определяются ответственные и их полномочия по вопросам качества для удовлетворения всех заинтересованных сторон: потребителей, служащих, собственников предприятия, общества в целом. Общее количество документов — различных стандартов, предписаний, положений и других, часто противоречивых, значительно сокращается.
Современные технологии бизнеса характеризуются высокой динамичностью, связанной с постоянно изменяющимися потребностями рынка, ориентацией производства товаров на индивидуальные потребности заказчиков и клиентов, непрерывным совершенствованием технических возможностей и сильной конкуренцией. В этих условиях в менеджменте предприятий происходит смещение акцентов с управления использованием отдельных ресурсов на организацию динамических бизнес-процессов.
Вопросам управления качеством и разработке бизнес-процессов посвящено много исследований ученых различных стран, накоплен значительный опыт в области менеджмента качества. Научный интерес к проблеме качества заставляет обратиться к анализу накопленного теоретического материала.
Большой вклад в разработку применяемых в настоящее время систем управления качеством внесли отечественные ученые А.М. Длин, В.С. Мхитарян, В.И. Сиськов, зарубежные ученые Б. Бергман, Л. Ноулер, А. Фейгенбаум. Данная область стала анализироваться сравнительно недавно такими исследователями в области качества как Кругловым М.Г., Мацута В.Д., Рахлиным К.М., Свиткиным М.З., Скрипко Л.Е. и другими.
Целью данной работы является проведение анализа обеспеченности информационных ресурсов предприятия как фактора повышения эффективности функционирования бизнес-процессов.
Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
—рассмотреть сущность и содержание бизнес-процессов;
—определить понятие информационных ресурсов и их структуру;
—раскрыть методы оценки на предприятии информационных ресурсов;
—провести анализ обеспеченности информационных ресурсов ОАО «Нижнекамскшина» для эффективного функционирования бизнес-процессов;
—дать оценку уровня обеспеченности информационных ресурсов ОАО «Нижнекамскшина»;
—предложить рекомендации по совершенствованию бизнес-процессов в ОАО «Нижнекамскшина».
Объектом исследования выступает ОАО «Нижнекамскшина».
Предметом — процессы обеспеченности информационными ресурсами для эффективного функционирования бизнес-процессами.
Теоретико-методологической основой исследования стали разработки, концепции и гипотезы, обоснованные и представленные в современной экономической литературе в трудах отечественных и зарубежных авторов: Тельнова Ю.Ф., Леонова И.Г., Аристова О.В., Крупина В.П., Крупиной Е.Е., Лещинского В.В., Поппеля Г., Голдстайн Б., Робсона М., Разу М.Л. и других.
Эмпирической базой исследования являются научная литература, аналитические данные об опыте влияния информационных ресурсов на эффективное функционирование бизнес-процессов, опубликованные в научной литературе и периодической печати, экспертные разработки и оценки российских и зарубежных ученых-экономистов, а также данные исследуемого предприятия ОАО «Нижнекамскшина».
Структура дипломной работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений. В первой главе дипломной работы раскрыты теоретические основы изучения бизнес-процессов, рассмотрены сущность и содержание бизнес-процессов, дано определение понятия информационных ресурсов и его структуры. Вторая глава является аналитической, где проведен анализ обеспеченности информационных ресурсов ОАО «Нижнекамскшина» для эффективного функционирования бизнес-процессов и дана оценка уровня обеспеченности информационных ресурсов ОАО «Нижнекамскшина». В третьей главе дипломной работы предложены пути совершенствования бизнес-процессов с помощью применения информационных ресурсов на предприятии.
1. Теоретические основы изучения бизнес-процессов
.1 Сущность и содержание бизнес-процессов
В конце 90-х годов, когда на рынке стала ощутима конкуренция, и рентабельность деятельности предприятий стала резко падать, руководители ощутили огромные сложности при попытках оптимизировать затраты, чтобы продукция (услуги) оставалась одновременно и прибыльными и конкурентоспособными. В этот момент четко обозначилась необходимость иметь перед глазами модель деятельности предприятия, которая отражала бы все механизмы и принципы взаимосвязи различных подсистем в рамках одного бизнеса.
Бизнес — это процесс, направленный на преобразование труда, в любой его форме, в денежный эквивалент. По оценкам специалистов, сейчас человечество ближе к завершающей стадии 5-го технологического уклада, который вступил в свою силу в 80-х годах прошлого столетия и завершится к 2030-м годам, началом нового технологического уклада [7].
Термин «бизнес-процесс» был введен в управленческий обиход достаточно давно. Важно, что ввиду оцененной практической значимости данного подхода, были разработаны и внедрены формализованные подходы к анализу существующих и моделированию оптимизированных бизнес-процессов.
Под бизнес-процессом (БП) будем понимать совокупность взаимосвязанных операций (работ) по изготовлению готовой продукции или выполнению услуг на основе потребления ресурсов. Управление бизнес-процессами нацелено на выполнение качественного обслуживания потребителей (клиентов). При этом в ходе управления бизнес-процессами все материальные, финансовые и информационные потоки рассматриваются во взаимодействии [16].
Проблема возникновения нового уклада не только в появлении новых открытий и технологий, но и достижением определенного уровня эффективности деятельности в основных сферах приложения труда и капитала. Важнейшим фактором становится эффективность использования времени и труда, оценками которых будет удовлетворенность интересов и ожиданий потребителя, основанная на качестве потребления. А это существенно больше, чем просто качество продукта.
В основе любого бизнес-процесса лежит инвестирование ресурсов в будущий товар и обмен его на денежный эквивалент. Обычно, принято такой процесс называть проектом. В каждом инвестиционном проекте есть несколько главных направлений деятельности компании, без которых весь процесс не идет. Одним из таких направлений и очень важным, является направление по обеспечению:
оценки и управлению рисками;
конкурентоспособности;
создания менеджмента качества и управления качеством (всего процесса в целом);
качества непосредственно товара;
интересов потребителя после акта продажи товара, т.е. удобства эффективного пользования товаром [16].
Тот, кто вкладывает ресурсы, должен хорошо представлять себе центральную проблему — обеспечение конкурентоспособности, и ориентироваться в системе качества и себестоимости. И речь здесь идет не просто о качестве товара, а о качестве самого бизнеса, процессов его обеспечивающих, являющимся одним из основных факторов риска в реализации проекта.
Важнейшим условием, позволяющим справиться с этой проблемой, является создание эффективной системы менеджмента качества. Такие системы строятся на базе реализации концепций TQM (total quality management — тотальное управление качеством) и внедрения международных стандартов МС ИСО 9000 в версии 2000г., по которым осуществляется управление всеми сторонами деятельности любой компании [16].
Менеджмент бизнес-процессов зародился еще в рамках концепций всеобщего управления качеством (TQM — Total Quality Management) и непрерывного улучшения процессов (CPI — Continuous Process Improvement) [23], согласно которым предполагается сквозное управление бизнес-процессом, как единым целым, который выполняется взаимосвязанными подразделениями предприятия (компании), например, от момента поступления заказа клиента до момента его реализации.
Управление бизнес-процессами целесообразно рассматривать и на уровне взаимодействия различных предприятий, когда требуется координация деятельности предприятий-партнеров в потоках товародвижения или в логистических процессах. Логистика породила методы организации поставок по принципу «Точно в срок» (JIT — just in time), реализация которых немыслима без управления бизнес-процессами, как единым целым [12].
В качестве основных бизнес-процессов предприятия чаще всего выделяют следующие [30]:
—процессы товародвижения (логистики), связанные с основной деятельностью предприятия — выпуском продукции и обслуживанием конечных потребителей;
—процессы подготовки производства, нацеленные на планирование деятельности предприятия с позиции удовлетворения потребностей потенциальных потребителей и выведение на рынок новых продуктов и услуг — исследование рынка, стратегическое планирование производства, конструкторская и технологическая подготовка производства (проектирование и инжиниринг);
—процессы инфраструктуры, ориентированные на поддержание ресурсов в работоспособном состоянии (подготовка кадров, закупка и ремонт оборудования, социально-культурное обслуживание работников).
Революцию в управление бизнес-процессами внесли достижения в области современных информационных технологий, которые дают возможность проведения инжиниринга и реинжиниринга бизнес-процессов. По-прежнему, самой сложной проблемой при инвестировании ресурсов (реализации любого проекта) является адекватное определение существующей системы рисков и построении системы управления рисками. Даже новейшая технология не обязательно создаст продукт, который по своему качеству удовлетворит потребителя.
Сегодня бизнесу необходимо не просто создать качественный (в понимании производителя) продукт, а полностью удовлетворить ожидания и интересы потребителя во все время жизни продукта, а этого невозможно добиться без построения системы качества самого бизнеса.
Таким образом, перед бизнесом стоит задача осознания ответов на следующие вопросы:
.Что такое качество продукции (услуг) и каковы условия достижения его необходимого уровня в проекте?
2.Какова роль качества в обеспечении конкурентоспособности, а так же связь качества с себестоимостью продукта с прибылью?
.В чем состоит выполнение требований МС ИСО 9000?
.Что такое «тотальное управление качеством» и почему необходимо внедрять эту систему?
.Какие проблемы, прежде всего, надо учитывать, инвестируя ресурсы в проекты?
Последовательно внедряя подход TQM во все, что делается каждый день в компании, создаются дополнительные ценности для внутреннего и внешнего потребителей и удовлетворяются самые серьезные запросы, но главное, изменяется компания к лучшему и добивается роста.
В последнее время часто возникает вопрос о проведении бизнес-процесс реинжиниринга (БПР) в связи с проведением внедрения компьютерных систем управления. Более того, считается очевидным, что процесс внедрения должен сопровождаться тем или иным вариантом реинжиниринга. Прежде всего, необходимо сказать, что все же БПР и внедрение АСУ — процессы совершенно различные, и ни в коем случае их не следует смешивать. Более того, большинство неудач при внедрении АСУ связаны именно с тем, что перед началом проекта не было четко уяснена его цель, точнее по умолчанию предполагалось, что «создать систему управления» — значит внедрить нечто компьютерное и в результате приводило к неудаче [11].
В действительности внедрение компьютерной системы, особенно западной системы в России, приводит к необходимости проведения некоторой модификации бизнес-процессов, которая в первом приближении может быть названа бизнес-процесс реинжинирингом, хотя сущность данного процесса все же другая. Сразу же необходимо подчеркнуть, что не следует пытаться внедрить компьютерную систему при отсутствии какой-либо четко сформулированной системы управления, то есть, система управления первична, а ее реализация в виде компьютерной системы вторична.
Как показывает практика: в России — совершенно не очевидно. Впрочем, ясно и почему — гораздо легче сказать — давайте внедрять современную систему финансово-экономического управления. Неупорядоченные бизнес-процессы если не всех, то большинство устраивает. В результате — несчастный отдел информационных систем ставится перед проблемой, которую не смогли решить высшие руководители предприятия.
Итак, во-первых, необходимо определиться с системой управления. Для этого необходимо, по крайней мере, сделать следующее:
определиться с организационной штатной структурой;
разработать механизм финансово-экономического управления компанией в целом (например, определить центры ответственности);
произвести выделение основных логистических цепочек (технологических потоков);
разработать механизм (механизмы) организационного управления логистическими цепочками;
на основании предыдущего пункта сформировать технологию финансового анализа и управления деятельностью логистических цепочек.
Если мы будем иметь все вышеперечисленные технологии, то при внедрении компьютерной системы нам останется относительно немного — перевести их все на язык системы.
В отечественных условиях несформированных бизнес-процессов и бизнес процедур, не говоря уже о специфической регламентации учетной практики, бизнес-процесс реинжиниринг в оригинальном понимании этого термина практически невозможен. Речь должна идти о «инжиниринге» бизнес-процедур и бизнес-учетной (и управленческой — напоминаю) практики.
Особая сложность ситуации возникает в связи с тем, что, как правило, продавцы (поставщики) компьютерных систем и консалтинговых услуг первые — чаще ввиду недостаточной компетентности, но всегда те и другие не стремятся дать корректное представление потребителю о сложностях, которые его ждут. Кстати, это относится не только к западным фирмам, но и в той же, если не большей мере, и к российским фирмам — поставщикам. Последние склонны апеллировать к «адаптированности» своего продукта к отечественным условиям, забывая, что по статистике процент успешного внедрения сравнимых по сложности программных продуктов часто не в их пользу [7].
Таким образом, возникновение технологии бизнес-процессов стало возможным благодаря современным достижениям информационных технологий, которые связывают участников бизнес-процессов в единые технологические цепочки быстрее и надежнее по сравнению с традиционными организационными методами контроля и координации. Проектирование совокупности взаимосвязанных бизнес-процессов предприятия предполагает проведение трудоемкой работы по их моделированию и последующему преобразованию.
1.2 Понятие информационных ресурсов и их структура
Отечественные бизнес-процессы и структуры устарели и потеряли актуальность: они не изменялись при изменении технологии, демографии и целей предприятия. Структура обычного процесса фрагментирована и раздроблена, в ней отсутствует интеграция, необходимая для поддержания качества и организации обслуживания. Когда работа передается от человека к человеку и из одного подразделения в другое, неизбежны ошибки и задержки. Размываются границы ответственности, и теряются наиболее важные вопросы. Более того, никто не видит ситуацию в целом достаточно хорошо для того, чтобы быстро отвечать на изменения в ней. При проведении реинжиниринга необходимо освободиться от устаревших бизнес-процессов и принципов их разработки и создать новые.
Функции (процедуры) бизнес-процессов, которые дублируют друг друга полностью или частично, должны быть подвергнуты анализу и реорганизации. Для того, чтобы выявить дублирование функций необходимо:
) путем анализа моделей (либо путем анализа результатов интервью с сотрудниками предприятия) найти процедуры различных бизнес-процессов со схожими названиями и составить таблицу процедур, «подозреваемых» в дублировании;
) каждую найденную процедуру описать в виде детального бизнес-процесса, указать входящие и исходящие документы, информацию, ресурсы;
) проверить на совпадение содержание входящей и исходящей информации, пользователей этой информации (ресурсов), перечень принимаемых решений и т.д.;
) выявить наличие дублирования и его причины;
) в случае наличия полного или частичного дублирования предложить меры по его устранению.
Представим компанию после проведения бизнес-процессов в виде замкнутой бизнес системы, изображенной на рисунке 1. Стрелки между элементами этой структуры показывают характер их взаимодействия: блок «Бизнес-процесс» определяет содержание блока «Работы и структуры», связанного с блоком «Системы управления и оценок», который, в свою очередь, определяет работу блока «Убеждения и ценности», влияющего на блок «Бизнес-процесс».
Рис. 1.2.1. Схема компании с точки зрения проведения бизнес-процессов
Суть представленного взаимодействия является очевидной: «Бизнес-процесс» определяет способ, которым делается та или иная работа в компании; «Работы и структуры» характеризуют природу выполняемых работ и то, как люди организованы для их выполнения (отметим, что в традиционной компании процессы разбиты на простые работы, выполняемые функциональными подразделениями, а в новой компании процесс разбивается на сложные, многоплановые работы, выполняемые командами процессов). «Системы управления и оценок» определяют, как оценивается эффективность работы и как она оплачивается; а «Убеждения и ценности» способствуют эффективному выполнению всех видов работ, проводимых компанией. Последние два аспекта должны быть также хорошо продуманы и отрегулированы, чтобы люди, выполняющие работу, были заинтересованы в удовлетворении потребностей клиентов компании. Все четыре блока бизнес системы должны быть согласованы между собой и представлять единое целое [5].
Рассмотрим последствия бизнес-процессов в контексте этих четырех аспектов.
В последние годы многие компании стоят на перепутье — следует ли им добиваться улучшения результативности действующей СМК по стандарту ИСО 9001:1994, постепенно приближаясь к требованиям стандарта ИСО 9001:2000, вкладывая дополнительные средства, или постепенно заменить «старую» систему, поскольку она в целом не влияла положительно на повседневную деятельность компании, а скорее, служила интересам подразделений по качеству.
Часто в отношении систем качества возникают отрицательные суждения. Так, многие компании полагают, что СМК — неизбежное зло, исходящее от потребителей, требующих от своих поставщиков сертификат на СМК. Высшее руководство компаний не всегда уделяет должного внимания работам по СМК, считая неоправданными усилия по внедрению дорогостоящей и бюрократической системы, сдерживающей динамику повседневной работы [8].
Подразделения по качеству, сводя свою работу к регламентированию процесса внедрения и рутинной работе по системе вместо формирования бизнес-процессов для более эффективной деятельности компании, также способствуют утверждению подобной точки зрения.
В пользу создания СМК по ИСО 9001:2000 высказываются другие пользователи системы: управленческий персонал, подразделения по информационным технологиям (ИТ), логистике, персоналу, финансам, исследованиям и разработкам, сбыту и грузоперевозкам, обслуживанию потребителей, а также заинтересованные сторонние организации, например поставщики, потребители и органы власти.
СМК, обслуживающая интересы нескольких «потребителей», имеет для компании большую значимость, чем система, служащая целям одного-двух потребителей. Система менеджмента бизнес-процессов (СМБП) отличается именно этими преимуществами [11].
Проект построения СМБП предусматривает несколько этапов. Предполагается, что в компании действует СМК, но она нуждается в усовершенствовании по требованиям стандарта ИСО 9001:2000, однако наличие СМК не является обязательным условием.
.Необходимо определить потребителей СМК (подразделения компании и сторонние организации).
2.Установить приоритеты: «нужно иметь» и «хорошо бы иметь».
.Определить область применения СМБП [13].
Начиная работу над проектом, высшее руководство должно принять решение по стратегии в области качества, включая выбор документа, требованиям которого должна соответствовать СМК, определение целей внедрения новой системы, объемов финансирования, а также необходимых ресурсов.
Определение заинтересованных сторон, как в компании, так и вне ее позволит выявить круг пользователей, что обеспечит в будущем полное соответствие разрабатываемой СМК требованиям, которые они предъявляют. С учетом этой информации и особенностей деятельности компании высшее руководство должно установить приоритеты, потенциальные преимущества от внедрения СМБП и информационные потоки, которые следует включить в систему.
При определении области применения СМБП следует рассмотреть возможность исключений, предусмотренных разделом 7 стандарта ИСО 9001:2000. Обоснование всех исключений должно быть задокументировано как часть СМК [14].
В сотрудничестве с консультантом по процессам высшее руководство уже на начальной стадии проекта определяет ключевые и стратегические процессы. Стратегия в области качества документально оформляется как стратегическая модель, а цели и требования СМБП — как модель требований.
При принятии стратегии в области качества следует учитывать задачи, стоящие перед компанией. Если цель — не только улучшение системы качества, но и внедрение процессного подхода, эффективность и рационализация бизнес-процессов, то ответственным лицом вместо менеджера по качеству целесообразно назначить разработчика процесса:
.Проверить соответствие действующей СМК требованиям стандарта ИСО 9001:2000.
2.Изучить возможность использования при разработке СМБП информационных потоков уже реализованных проектов.
.Подготовить перспективные планы [15].
Следует провести анализ действующей СМК, чтобы выявить несоответствия требованиям стандарта ИСО 9001:2000. Для этого нужно сравнить соответствующие положения действующей системы и стандарта, что позволит ввести новые процессы или внести изменения в действующие процессы. Кроме того, может выявиться потребность в разработке и внедрении дополнительных систем документооборота, что позволит полностью удовлетворить требования стандарта ИСО 9001:2000. На этом этапе выявляется возможность применения элементов действующей системы. Для проведения анализа также следует подготовить сравнительный перечень положений действующей системы и новой стратегии в области качества.
При разработке СМБП могут успешно использоваться модели и информационные потоки, созданные в рамках других проектов.
Требования к структуре информационных потоков в СМБП описываются с помощью диаграммы Браузера (Browser Diagram) или концептуальной модели данных (Conceptual Data Model), которые показывают взаимосвязь между разными потоками информации [15].
Дополнительно к модели требований на основе СМБП строится схема корпоративной информационной сети, отражающая ее характеристики, например, вид используемой поисковой системы.
Далее разрабатывается план реализации проекта, и определяются потребности в ресурсах. Затем определяют квалификацию участников проекта и стоящие перед ними задачи. Устанавливаются методы работы и моделирования. Определяются способы распространения документации.
Как правило, над выполнением проекта работает группа, в которую входят спонсор, менеджер и несколько исполнителей. Задачи группы определяются с учетом анализа и идентификации деятельности, выполненных на этапе 2. Учитываются также потребность в ресурсах и квалификация специалистов.
На разных этапах проекта состав специалистов в группе и распределение обязанностей могут меняться.
На этапе проектирования СМБП в состав группы входят: спонсор проекта, менеджер проекта, консультант по процессам, владелец процесса, разработчик процесса, рабочая группа по процессу, абонент (пользователь) процесса.
На этапе поддержания функционирования системы группа состоит из консультанта по процессам, владельца, разработчика, аналитика.
Процедуры проектирования и поддержания СМБП следует задокументировать. В этот процесс должны включиться все участники проекта, чтобы обеспечить взаимопонимание в части терминологии, методов моделирования и задач.
При разработке СМБП очень важно назначить для каждого процесса владельца, который должен удостоверить, что процесс полностью находится во взаимодействии с другими бизнес-процессами. Владелец процесса также несет ответственность за документирование этого процесса, которое выполняется рабочей группой, состоящей из исполнителей, участвовавших в подготовке базовой документации по взаимосвязанным процессам [16].
Абонент несет ответственность за проверку и анализ документации по процессу. Владелец отвечает за актуализацию СМБП при любом изменении процесса и в перспективе — за поддержание функционирования системы.
Следует указать, какие из перечисленных фрагментов будут выполнены графически:
сеть бизнес-процессов: границы процессов и их влияние на другие процессы;
бизнес-схема: информационные потоки и логистические ключевого процесса;
схема рабочих потоков: функции, деятельность и их результаты в подпроцессах или вспомогательных процессах;
структура организации: подразделения и ответственность;
модель требований: цели, требования и политика [16].
Документация СМБП может распространяться по корпоративной сети в виде НTML-приложения и/или как Руководства.
Следует определить необходимость участия подразделения по ИТ для технической поддержки и обслуживания сервера. Затем определить и построить модели ключевых, стратегических, вспомогательных процессов и подпроцессов. Далее проводится анализ процессов, определяются границы процессов, выполняется документирование.
Подготовив приложение в виде комплекта используемых и принятых документов, включая стандарт ИСО 9001:2000, законодательные акты, регламенты, цели, политику, инструменты ИТ, документы направляются в соответствующие подразделения СМБП [20].
Высшее руководство рассматривает графические изображения моделей (схем) и принимает по ним решение в зависимости от того, отражают они или нет установившуюся в компании практику. Подлежат утверждению и схемы информационных потоков. Для каждого ключевого и стратегического процесса следует назначить владельца.
Если высшее руководство не утвердило ту или иную схему, разработчик проекта должен ее доработать с учетом предложенных изменений. Подлежат утверждению высшим руководством все модели ключевых и стратегических процессов.
Все ключевые и стратегические процессы подразделяются на подпроцессы, определяются вспомогательные процессы и устанавливается очередность процессов как первый шаг планирования деятельности по моделированию, при этом следует использовать схему сети бизнес-процессов. Для каждого подпроцесса и вспомогательного процесса должен быть назначен владелец.
Затем устанавливаются границы каждого процесса и его влияние на другие процессы, а также используется схема сети бизнес-процессов. Процессы в установленной последовательности проектируются рабочей группой и разработчик процесса на основе схемы рабочих потоков строит модель.
В ходе моделирования рабочая группа по процессам проводит анализ схем рабочих потоков и принимает решение по их изменению в зависимости от того, насколько точно они отражают установившуюся в компании практику. После утверждения требуется выполнить документирование, а затем все материалы могут передаваться разработчику процесса.
В случае непринятия того или иного процесса рабочая группа дорабатывает его, а разработчик процесса — заново моделирует. Кроме того, следует учитывать, что модели подпроцессов могут вызвать изменения в ключевых процессах. Это означает, что взаимосвязи и границы, определенные в сети бизнес-процесса, периодически оцениваются и пересматриваются.
Вся деятельность по процессам подлежит документированию. Абонент процесса проводит анализ документации подпроцесса и вспомогательных процессов. Если абонент не одобрил процесс, рабочая группа дорабатывает его, а разработчик процесса — заново моделирует [20].
После окончательного одобрения модели подпроцессов и вспомогательных процессов сопровождаются полным комплектом документации по процессам и деятельности, включая приложения, в которые входят: регламенты, стандарты, законодательные акты, цели, политика и т. д.
Модели процесса и соответствующая документация подлежат распространению в подразделения по корпоративной информационной сети.
Анализ завершенной СМБП должен удостоверить, что система отвечает всем требованиям стандарта ИСО 9001:2000 и можно приступить к ее внедрению. Для проведения анализа рекомендуется создать базу данных, где размещаются модели процессов.
В ходе внедрения СМБП ее будущие пользователи должны пройти обучение, чтобы получить достаточный объем знаний о структуре системы. Особое внимание следует уделять новым и измененным процессам, определенным на этапе 2.
Завершив внедрение СМБП, высшее руководство должно провести ее оценку. Если компания планирует сертификацию СМК, оценка должна быть выполнена до сертификационного аудита.
Предварительный аудит, проводимый сертификационным органом, может оказаться очень полезным на этапе проектирования, так как он подтвердит соответствие или несоответствие действующей СМК требованиям стандарта ИСО 9001:2000.
Проводится также оценка завершенного проекта консультантом проекта. Кроме того, компания совместно с консультантом должна обеспечивать поддержание функционирования системы и периодически осуществлять возможные улучшения. Для обеспечения актуализации информации в рамках СМБП очень важно пересмотреть структуру организации, чтобы распространить ответственность на другие, необходимые для поддержания функционирования системы подразделения.
Владелец процесса несет ответственность за актуализацию системы и поддержание ее функционирования в будущем. Аналитик процесса определяет входы в процесс, которые могут оказаться эффективными при его перепроектировании [20].
Основные достоинства СМБП:
доступность построения — использование схематических процессов;
доступность применения — использование современных информационных технологий;
низкая стоимость обучения пользователей — информация распространяется по корпоративной информационной сети;
ориентация на бизнес-процессы;
аккумулирование информации для использования всеми заинтересованными сторонами;
улучшение бизнес-процессов;
улучшение менеджмента цепи поставок;
-интеграция с моделью делового совершенства Европейского фонда по управлению качеством (European Foundation for Quality Management — EFQM).
Таким образом, факторами успеха в современном бизнесе помимо продуманной стратегии бизнеса и наличия квалифицированных трудовых ресурсов являются также и информационные ресурсы.
1.3 Методы оценки на предприятии информационных ресурсов
Рассмотрим основные методы и средства, которые используются в различных работах по реинжинирингу бизнес-процессов. На сегодняшний день в России наиболее приоритетными направлениями деятельности для организаций ИТ — сферы является повышение качества услуг. Как показывают социологические исследования, проведенные Институтом экономики переходного периода в 2007-2008 гг.:
1.83 % руководителей российских предприятий признают существование проблемы несовершенства системы управления и организационной структуры и называют ее основной проблемой бизнеса;
2.66 % компаний нуждаются во внедрении системы показателей эффективности деятельности;
.72 % руководителей высказали намерение совершенствовать систему управления теми или иными средствами (внедрить систему оценки эффективности подразделений и сотрудников, а также информационную систему, упорядочить бизнес-процессы) [26].
Таким образом, вопрос оптимизации управления компанией, позиционирующейся на рынке информационных услуг и продуктов, является сегодня ключевым.
От качества напрямую зависит успех любого бизнеса. Управляя качеством, мы управляем ресурсами, персоналом и, конечно, качеством проектов.
Проектно ориентированная деятельность имеет узкую специфику, поэтому и архитектура системы менеджмента качества (СМК), и конкретные способы реализации её элементов в каждой проектной компании очень сильно могут отличаться друг от друга и зависят от её масштаба, профиля, структуры, целей, стиля управления и культуры.
Одна из основных идей всеобщего управления качеством (Total Quality Management — TQM) заключается в управлении качеством разрабатываемого продукта в процессе его изготовления, посредствам чего достигается на каждой стадии этого процесса. Процесс разработки должен быть построен таким образом, чтобы обеспечить возможность измерения качества продукта на каждой стадии. Это достигается специальной организацией процесса разработки информационного продукта (услуги), предусматривающего создание на основе требований плана тестирования. Причем, снижение качества происходит при рассогласовании всех этих документов в сложных проектах. Обеспечение стабильности процесса возлагается на контроль качества, который должен выявлять несоответствия и информировать о них разработчиков и руководителей проекта [24].
Для управления качеством необходимо иметь возможность его измерения на всех этапах жизненного цикла на основе отраслевых стандартов. Приоритетом при выборе показателей качества в большинстве случаев являются назначение, функции и функциональная пригодность соответствующего программного средства. Полное и корректное описание этих свойств должно служить базой для определения значений большинства остальных характеристик качества.
Выбор характеристик и оценка качества программных средств — лишь одна из задач обеспечения качества продукции, выпускаемой компаниями — разработчиками программного обеспечения.
Проектно-ориентированная компания — это компания, осуществляющая свою деятельность преимущественно в проектной форме.
Выбор такой формы существования предполагает получение доходов только за счет создания для клиентов уникальных продуктов, например, специализированного программного обеспечения, информационных систем различной сложности. Уникальность накладывает особый отпечаток и на все стороны деятельности предприятия — от стратегии на рынке до операционного уровня ее бизнес-процессов.
Как показывает практика, модель описания бизнес-процессов, в рамках которой компания описывается в терминах функциональной деятельности (по предмету деятельности), для проектной деятельности неудобна, так как при декомпозиции таких моделей на уровень подразделений бизнес — процессы на нижнем уровне охватывают деятельность, распределенную по различным функциональным подразделениям и специалистам, что нарушает главный принцип реинжиниринга — «один процесс — одно подразделение — один бюджет — один владелец процесса» [29].
В этом случае более целесообразно и удобно (и с целью формирования ключевых показателей деятельности тоже) использовать подход, основанный на цепочке создания ценности, в которой выделяются основные БП, обеспечивающие операционный цикл выполнения проекта и выполняющиеся последовательно, и поддерживающие БП, обеспечивающие функционирование бизнес — системы и сопровождающие создание проектного продукта на всем его протяжении.
Бизнес-процессы в проектно-ориентированной компании осуществляются в соответствии с принятыми в этой компании стандартами управления проектами. Напомним, что по общепризнанной методологии PMI (Project Management Institute) — РМВоК 2000 процессная модель проекта включает несколько стандартных стадий (инициализация, планирование, выполнение, контроль, завершение), каждая из которых предполагает выполнение определенных функций, связанных с управлением временными и стоимостными параметрами проекта, с управлением рисками, проблемами, контрактами, качеством и т.д. [3].
Главной особенностью бизнес — процессов проектно-ориентированной компании являются стандартная структура процессов выполнения проекта (этапы проекта) и стандартные ограничения (срок, себестоимость, персонал). Именно эти стандартные ограничения по времени и стоимости реализации проектов и по качеству результатов и могут быть использованы для построения интегрального (обобщенного) показателя, характеризующего бизнес — процессов проектно-ориентированной компании.
Для проектно-ориентированной компании важным условием успешной деятельности является наличие достаточного числа специалистов, отвечающих определенному набору требований к компетенции. Поэтому обязательным показателем служит уровень квалификации различных категорий персонала компании (администраторы, руководители проектов, консультанты, аналитики, программисты и т.д.).
Однако успех проекта в целом определяется не только их квалификацией, но и степенью их заинтересованности, что особенно важно в командной работе в процессе выполнения проекта. Для того чтобы регулировать мотивацию персонала, должен рассматриваться такой вопрос, как доля премии в общем доходе сотрудников.
В компаниях с многолетним опытом работы, особенно в ИТ, просто опасно выстраивать долгосрочную личную эффективность людей на монопольном решении их прямых руководителей. В таких организациях особенно необходимо создание прозрачной системы мотивации, ориентированной на ценности компании, на коллективные решения по оценке вклада каждого сотрудника. Иначе неизбежны интриги, в результате с уходом из компании одного топ-менеджера уйдет и его команда, то есть получится, что это были люди не компании, а конкретного руководителя. Это требует построение политики оплаты труда, основанной на реальном весе должности, результате, оценке индивидуального вклада каждого сотрудника.
Основная идея лежит в ведении показателя «Личный рейтинг сотрудника». Личный рейтинг сотрудника должен зависеть, по крайней мере, от двух основных показателей:
1.от его реальной утилизации (например, за год);
2.от его потенциала: знаний и опыта их реализации [9].
СМК может быть очень эффективной (высокая степень вероятности достижения всех запланированных результатов проекта) для конкретной ИТ-компании, но при этом иметь много отклонений именно от модели ISO 9000.
Поэтому для проектных компаний сертификация по ISO 9000 — мера вынужденная, так как заказчики о других стандартах на проекты разработки ПО и внедрения информационных систем (ИС) просто ничего не знают.
Качество для проектной деятельности — это удовлетворение требований потребителя к поддержке его бизнеса, подтвержденное объективными данными тестирования, а также получение этого результата при заданных ограничениях на сроки, бюджет и персонал.
Качество выполнения для ИТ-проектов складывается:
1.из определения требований потребителей к ИС или ПО;
2.отображения требований на функциональность ИС или ПО;
.разработки и внедрения ИС или ПО с характеристиками, обеспечивающими соответствие установленным к ним требований потребителя;
.поддержания характеристик, заложенных при разработке ИС или ПО при их внедрении в компании потребителя;
.технической поддержки внедренной ИС или ПО в течение их срока жизни с целью сохранения заложенных в них характеристик [21].
Для проектных компаний, как правило, характерна не функциональная — где действия персонала могут быть четко регламентированы, а матричная структура — это когда один и тот же сотрудник может в разных проектах играть разные роли. И более того — в разных проектах могут требоваться от сотрудников и разные профессиональные навыки.
Процессу постоянного обучения и повышения квалификации в ИТ-компаниях в этих обстоятельствах надо уделять гораздо больше внимания, чем это требует ISO 9000: для ИТ-услуг это просто жизненно необходимая задача — ведь сами ИТ развиваются катастрофически быстро.
Поэтому процесс обучения просто необходимо сделать одним из основных производственных бизнес — процессов для проектной компании.
Теперь рассмотрим реализацию процесса управления качеством проекта.
Ключевой особенностью всех сложных проектов является то, что качество на каждой стадии не контактирует с остальными. На предконтрактной стадии невозможно заранее описать в полном объеме требования к создаваемой системе или работе. Это обстоятельство определяет другую характеристику практически любого проекта: большое количество рисков и высокая степень неопределенности.
Внедрение информационных технологий, как правило, связано также со значительным изменением роли специалистов в затрагиваемых бизнес-процессах, неизбежно приводит к изменению точки зрения экспертов предметной области, что, в свою очередь, меняет требования к процессам. Это означает, что полностью определить все требования к проекту в начале его практически невозможно. Кроме того, необходимо учитывать, что в большинстве случаев цели носят качественный характер и сами по себе не могут служить основой для определения объема работ.
Кроме того, проектный бизнес имеет еще следующие общепризнанные особенности:
1.интеллектуалоемкий характер предметной области большинства проектов;
2.сильная зависимость успеха проектов от поведения заказчика;
.повышенные риски нарушения сроков и бюджета, прекращения либо приостановки проекта;
.повышенные требования к качеству, имеющие конструктивный, то есть объективно проверяемый, характер;
.высокая степень индивидуализации под клиента и важное значение организации «плотной» работы с ним;
.быстрая потеря актуальности их результатов;
.высокая вероятность появления новых, ранее не выполнявшихся работ, для которых методология, технология и сиcтема управления создаются «на лету»;
.высокие требования к квалификации менеджеров и исполнителей, их высокая стоимость;
.критическая важность корпоративной офисной системы, поддерживающей и бизнес, и коммуникации, и базу знаний [20].
Высокая степень индивидуализации необходима просто потому, что невозможно загнать всех заказчиков под один уровень готовых решений. Это время проходит, сейчас заказчик не хочет ломать свои бизнес-процессы и подстраивать их под готовые рецепты. Ему нужны решения, которые учитывают его специфику, помогают создавать оригинальную продукцию и поддерживают удобный ему стиль управления. Только такой подход позволяет быстро находить гибкие и высокоэффективные решения.
В рамках проектного подхода качество проекта можно определить очень коротко и емко: это получение требуемого результата при заданных ограничениях на ресурсы и сроки.
Для каждого конкретного проекта в соответствии с ISO 9000 сравнительно нетрудно разработать логичный комплекс мер по обеспечению качества. Этот комплекс может быть оформлен как план обеспечения качества (Quality Assurance — QA). QA-план, как правило, является составной частью плана-графика всего проекта, но может выделяться и для больших проектов, и как самостоятельный план (подпроект).
Выполнение QA-плана и процедур управления качеством обычно приводит к удорожанию проекта на 10-15 %. И для больших и серьезных проектов это абсолютно оправданно — это как раз пример необходимого предупреждающего действия для снижения риска высокой неопределенности при старте проекта. В то же время отказ от управления качеством вообще может привести к очень опасным рискам и даже к провалу всего проекта [23]. В заключении необходимо рассмотреть аспекты улучшения качества проекта.
Все требования современных стандартов к обеспечению качества проекта в рамках СМК, включающие несколько видов внутреннего контроля, характеризуются большинством реальных разработчиков, который, может быть, чисто теоретически и хорош, но в реальной жизни, по их мнению, не только существенно не влияет на результаты, но и всегда ведет только к уменьшению скорости создания ИТ — продукта.
Более того, внутренние проверки (контроль), которые предусмотрены требованиями, скажем, модели обеспечения качества по стандарту ISO 9001, на практике рассматривались всегда как «вмешательство во внутреннюю кухню» и всегда однозначно не приветствовались разработчиками.
Тем не менее, сформулируем ряд параметров, которые смогут повысить качество проекта (таблица 1.3.1.).
Таблица 1.3.1. Параметры повышения качества
ЦельДействиеЭтап проектаБолее достоверный анализ хода реализации проектаКак можно более мелкая детализация работ или предельно возможное снижение сложности отдельных задачПланированиеСоздание мотивации персонала на повышение качества проектаСвязать размер бонуса с показателем качества выполненного проектаВнепроектная организационная задачаПолнота анализа необходимости конкретных требований к системе Инициация изменений в функциональности системы для предвосхищения дополнительных требований потребителяДиагностикаОбеспечение качества проектной документацииОрганизация независимого рецензирования всех описывающих систему проектных документовПроектирование Организация независимого рецензирования программного кода бизнес-приложенийРазработкаОбеспечение возможности адаптации ИС к изменениям в БП уже в процессе эксплуатации ИСПодробное документирование программного кода бизнес- приложенияРазработкаУменьшение вероятности возникновения дефектов при эксплуатации ИСУвеличение степени покрытия тестовыми сценариями функциональности ИСТестированиеУменьшение вероятности возникновения проблем и ошибок при эксплуатации ИСОбучение конечных пользователей ИС по всем возможным сценариям ввода данных и настройкам пользовательского интерфейсаВнедрениеАнализ и экспертная оценка действительной необходимости и реальной степени сложности требований к функциональности ИСДиагностикаСоздание методологии выполнения проектов Организация ЦУП, в задачи которого входят создание методологии УП и контроль за ее выполнениемВнепроектная организационная задача
Таким образом, интерес к управлению проектами — признак развития, появления инвестиций, оздоровления экономики. В России в управлении бизнес-процессами большое будущее, в котором предстоит выстроить современную экономику и желательно рационально использовать имеющиеся ограниченные ресурсы. Именно поэтому бизнес-процессы вызывают огромный интерес, и уже сотни российских предприятий и организаций работают над уровнем обеспеченности информационными ресурсами как фактора повышения эффективности функционирования бизнес-процессов.
2.Анализ обеспеченности информационных ресурсов
ОАО «Нижнекамскшина» для эффективного функционирования бизнес-процессов
2.1 Характеристика предприятия и его деятельности
Открытое акционерное общество «Нижнекамскшина» — крупнейшее предприятие в шинной отрасли России и СНГ. В рейтинге мировых шинных компаний «Нижнекамскшина» занимает 20-е место среди 98 компаний. Практически каждая третья шина, выпущенная в России, изготовлена в городе Нижнекамске.
Открытое акционерное общество «Нижнекамскшина», учреждено в соответствии с Указом Президента Республики Татарстан «О мерах по преобразованию государственных предприятий, организаций и объединений в акционерные общества» от 26.09.1992 года № УП-466, Законом Республики Татарстан «О преобразовании государственной и коммунальной собственности в Республике Татарстан (о разгосударствлении и приватизации)».
ОАО «Нижнекамскшина» создано 2 марта 1994 года посредством преобразования из производственного объединения «Нижнекамскшина». Преобразование осуществлено на основании плана приватизации, утвержденного Постановлением Госкомимущества РТ №64 от 15.02.94 г., и внесено в реестр акционерных обществ под номером 700. Предприятие создано на неопределенный срок.
Предприятие как самостоятельная юридическая единица существует с 1971 года. В составе предприятия два завода — завод массовых шин (ЗМШ) и завод грузовых шин (ЗГШ). В 1994 году производственное объединение «Нижнекамскшина» было преобразовано в акционерное общество открытого типа; в 1997 году — в открытое акционерное общество «Нижнекамскшина».
ЗМШ спроектирован с учетом обеспечения шинами Волжского автомобильного завода, Ульяновского автозавода и парка автомобилей, близлежащих к заводу регионов. Основной ассортимент — шины для легковых и грузовых автомобилей. ЗГШ спроектирован с учетом обеспечения шинами КамАЗа и парка автомобилей, близлежащих к заводу регионов. Основной ассортимент — шины для грузовых автомобилей.
Стратегической целью ОАО «Нижнекамскшина» является укрепление позиций лидера шинной отрасли Российской Федерации посредством глобальной реконструкции и модернизации производств, позволяющих осуществить выпуск шин по более эффективным технологиям, обновления ассортимента выпускаемой продукции, повышения ее качества, освоения новых рынков сбыта.
ОАО «Нижнекамскшина» интегрировано в состав нефтехимического бизнес-направления ОАО «Татнефть» — ООО «Управляющая компания «Татнефть-Нефтехим».
Основными видами деятельности ОАО «Нижнекамскшина» являются:
производство шин, резинотехнических изделий, а также сопутствующих товаров;
разработка и осуществление мероприятий, направленных на освоение новых типоразмеров шин;
производственное строительство, строительство, оснащение и эксплуатация жилья, гостиниц, культурных центров, центров досуга и отдыха, обучения, медицинских центров и так далее.
Органами управления ОАО «Нижнекамскшина» в соответствии с Уставом ОАО «Нижнекамскшина» являются:
Общее собрание акционеров;
Совет директоров;
Единоличный исполнительный орган;
Коллегиальный исполнительный орган — Правление.
Организационная структура отдела управления качеством ОАО «Нижнекамскшина» представлена в приложении 1. На отдел управления качеством возложены следующие функции и обязанности:
1.Организация и проведение всех видов производственного контроля (входного, операционного, приемочного) качества СМР и выпускаемой продукции с цехов производственной базы ОАО «Нижнекамскшина»;
2.Осуществление контроля за соблюдением технологических процессов, проведение в установленном объеме лабораторных испытаний;
.Метрологическое обеспечение отдела (средствами измерений, приборами контроля, оборудованием, нормативно-технической документацией и пр.);
.Контроль за своевременным вводом в действие новых, дополненных или измененных требований ГОСТов, ТУ, СНиП, касающихся качества продукции;
.Контроль и участие в достоверном и правильном ведении производственной и исполнительной документации;
.Анализ причин низкого качества продукции;
.Разработка мероприятий по повышению качества;
.Разработка программ и билетов по подготовке ИТР и рабочих к повторной проверке знаний, проведение консультаций перед экзаменами;
.Аттестация специалистов предприятия;
.Заключение договоров с отдельными фирмами, предприятиями на проведение отсутствующего контроля в отделах качества и по другим направлениям;
.Участие в составлении тендерной документации;
.Составление отчетов по качеству выпускаемой продукции.
ОАО «Нижнекамскшина» — крупнейшее среди российских шинных заводов предприятие по производственным мощностям, объему и ассортименту выпускаемой продукции. В общем выпуске шин российскими заводами доля ОАО «Нижнекамскшина» составила — 30 %. Почти треть продукции идет на комплектацию российских автозаводов.
В ассортименте «Нижнекамскшина» более 150 типоразмеров и моделей шин. Большая часть выпускаемой продукции поставляется на комплектацию автозаводов — АвтоВАЗа, КамАЗа, ИжМаша, и других. В компании выпускается каждая третья шина, производимая в России — более 12 миллионов штук в год. В 2008 года собрана 315-миллионная шина с начала пуска завода. Около 20 процентов продукции Компании экспортируется в страны ближнего и дальнего зарубежья. Шины с маркой «Кама» отгружаются в страны СНГ, а также Англию, Голландию, Ирак, Финляндию, Иорданию, Кубу и другие страны. Упрочен международный престиж предприятия. Признание ОАО «Нижнекамскшина» отечественными и зарубежными потребителями подтверждается российскими и международными наградами за качество продукции.
ОАО «Нижнекамскшина» уже 8 лет работает в системе менеджмента качества, соответствующей требованиям международных стандартов ИСО 9001.Постоянно модернизируя действующее производство, Компания уделяет большое внимание строительству новых современных линий и производств. Организация производства высокоэффективных легковых радиальных шин, пуск нового подготовительного производства с внедрением новейших технологий ведущих мировых производителей шин говорят о том, что продукция с маркой «Кама» отвечает самым строгим требованиям потребителей.
Аудиторами Германской фирмы TUV CERT проведена проверка и вынесено решение о соответствии системы качества ОАО «Нижнекамскшина» требованиям ИСО 9001:2000 и выдаче международного сертификата на 2006-2010 гг.
На Всероссийском форуме, посвященном Всемирному дню качества и Европейской недели качества за производство легковых шин Кама-208 и Кама-213 ОАО «Нижнекамскшина» вручены дипломы и подтверждено право на использование знака «Российское качество».
По итогам седьмого Всероссийского конкурса «1000 лучших предприятий и организаций России-2006» ОАО «Нижнекамскшина» удостоено медали «За эффективную деятельность, высокие достижения и стабильную работу». Получен сертификат соответствия СЭМ применительно к проектированию и производству шин для различных видов транспорта и сельскохозяйственной техники требованиям международного стандарта ИСО 14001:2004. Сертификат является признанием огромной работы, которую ОАО «Нижнекамскшина» проводит в области охраны окружающей среды и обеспечения экологической безопасности.
В 2009 году лидерами производства являются — на первом месте ОАО «Нижнекамскшина», производящая 27 % от общероссийского производства шин, за ним следует ОАО «Ярославский шинный завод» — 16% и ОАО «Омскшина» — 14 %. Суммарная мощность отечественных шинных предприятий составляет 38,7 млн. штук шин в год.
Условия хозяйственной деятельности ОАО «Нижнекамскшина» сложились как под влиянием действия общеэкономических (внешних) факторов, так и в результате влияния внутренних факторов.
К числу внешних факторов относятся:
—экономический спад в промышленности, усилившийся в конце 2008 года;
—снижение платежеспособного спроса на шины, вызванное финансово-экономическим кризисом;
—снижение объемов производства предприятиями шинной отрасли РФ.
Объем производства шинных заводов РФ за 2009 год составил 32 455,2 тыс. шт., что на 6 645,9 тыс. шт. (17%) меньше объемов производства 2008 года. ОАО «Нижнекамскшина» снизила объемы производства относительно 2008 года на 537,8 тыс. шт. (4,3%). Доля ОАО «Нижнекамскшина» в общем объеме производства шин шинными заводами РФ увеличилась с 32% в 2008 году до 36,6% в 2009 году, что связано с сокращением объёмов производства шин заводами-конкурентами.
—увеличение тарифов на энергетику и стоимости услуг сторонних организаций. За 2009 год индекс средних цен на энергоресурсы, получаемые ОАО «Нижнекамскшина», составил 126,8% к 2008 году (за 2008 год данный индекс составлял 123,2% к 2007 году).
К числу внутренних факторов относятся:
—стратегическое партнерство с ОАО «Татнефть». Предприятие работает в составе нефтехимического комплекса ОАО «Татнефть». С 1 января 2006 года ОАО «Нижнекамскшина» переведено на давальческую схему работы приказом ООО «УК «Татнефть-Нефтехим» №373-П от 28.12.2005 г.;
—невыполнение плана продаж шин торговым домом «Кама» за 2008 год, повлиявшее на снижение объема производства;
—увеличение дебиторской задолженности ООО «Татнефть-Нефтехимснаб» по договору на оказание услуг по переработке сырья и отгрузке готовой продукции.
Недостаток платежных средств, связанный с ростом дебиторской задолженности, вызвал:
—рост кредиторской задолженности поставщикам и подрядчикам;
—невыполнение инвестиционной программы;
—невыполнение плана закупки запасных частей;
—невыполнение графика планово предупредительных ремонтов.
Основные технико-экономические показатели ОАО «Нижнекамскшина» представлены в таблице 2.1.1.
Таблица 2.1.1. Основные технико-экономические показатели ОАО «Нижнекамскшина»
ПоказателиЕд. изм.2008 год2009 годОткло-нениеТемп роста, %Товарная продукция (ТП) в натуральном выражении, всеготыс. шт.12 414,911 877,1-537,896Товарная продукция в стоимостном выражениимлн. руб.6 222,67 330,7+1 108,1118Себестоимость ТПмлн. руб.5 690,76 836,9+1 146,2120Прибыль от ТПмлн. руб.532,0493,8-38,293Затраты на 1 рубль ТПкоп.91,4593,26+1,81102Рентабельность ТП%9,37,2-2,1 Выручка от продажи продукции, товаров, работ, услуг млн. руб.6 324,57 409,2+1 084,7117Прибыль от продаж продукции, товаров, работ, услуг млн. руб.543,4509,6-33,894Прибыль (убыток) до налогообложениямлн. руб.174,3-82,3-256,6-47Чистая прибыль (убыток) млн. руб.-34,6-183,4-148,8Среднесписочная численностьчел.10 55610 193-36397Средняя зарплатаруб.13 364,516 794,1+3 429,6126
За 2009 год произведено 11 877,1 тыс. шин, что на 537,8 тыс. шин меньше или 4,3%, чем за 2007 год. Темп роста к 2007 году составил 96%, в том числе:
- по грузовым шинам — 91%;
- по легковым шинам — 98%;
- по сельскохозяйственным шинам — 102%.
Наглядно основные технико-экономические показатели деятельности ОАО «Нижнекамскшина» можно представить на рисунке 2.1.1.
Рис. 2.1.1. Динамика экономических показателей деятельности ОАО «Нижнекамскшина»
Согласно представленного рисунка 2.1.1, снижение объемов производства связано с корректировкой производственной программы в результате невыполнения торговым домом «Кама» плана продаж шин из-за снижения платежеспособного спроса на шины. Выпуск шин по группам:
-грузовых шин — 4 205,3 тыс. шт. (темп роста — 91%);
легковых шин — 7 376,6 тыс. шт. (темп роста — 98%);
сельскохозяйственных шин — 273,7 тыс. шт. (темп роста — 102%).
Выпуск легковых шин, изготовленных в ПЛРШ по технологии фирмы «Пирелли» — 1 805,7 тыс. шт., что составляет 15,2% в общем выпуске шин (за 2007 год — 1 588,3 тыс. шт., что составило 12,8% в общем выпуске шин).
В условиях нарушенных экономических связей между промышленными предприятиями достаточно сложно существовать любому производству. Учитывая это ОАО «Нижнекамскшина» не допустило резкого спада производства. Напротив, вся деятельность была направлена на увеличение его объема. Условия хозяйствования Общества сложились как под влиянием действия общеэкономических факторов, так и в результате включения предприятия в состав вертикально-интегрированного комплекса ОАО «Татнефть». Стратегический инвестор ОАО «Татнефть», изменив структуру организации поставок сырья, почти полностью обеспечивает загрузку производственных мощностей сырьем и материалами. В 2009 году загрузка производственных мощностей составила почти 90% против 72% в 2008 году. Это заметно отразилось на росте объемов производства.
Многопрофильность производства предприятия обеспечивается выпуском шин самого разнообразного ассортимента: это шины легковых и легкогрузовых, грузовых автомобилей, автобусов и сельскохозяйственной техники. Шинами общества комплектуются практически все автомобильные заводы: КамАЗ, ВАЗ, ИжМАШ, УАЗ, МАЗ, КрАЗ, а также тракторные заводы МТЗ и ХТЗ. С учетом возросших требований автомобилестроителей к качеству шин реконструирован легковой поток ЗМШ и освоена технология изготовления легковых радиальных шин на оборудовании и по лицензии фирмы «Пирелли» (Италия).
В 2001 году была продолжена реконструкция легкового потока ЗМШ. В соответствии с планом перспективного развития ОАО «Нижнекамскшина» закуплена лицензия на новую технологию, организовано и в 2004 году принято в эксплуатацию производство легковых радиальных шин (ПЛРШ). Финансирование проекта осуществлялось за счет средств ОАО «Татнефть».
Таким образом, ОАО «Нижнекамскшина» организационно вошло в состав вертикально-интегрированного нефтехимического комплекса. Создание холдинговой структуры потребовало произвести перестройку в системе управления входящих в нее предприятий, оптимизацию финансовых потоков, создать центры формирования прибыли. В ОАО «Нижнекамскшина» накопился огромный теоретический и практический опыт по освоению и совершенствованию выпускаемых шин, испытанию готовой продукции. Разработка конструкций шин нового поколения и новейшей технологии позволили обеспечить высокое качество и уровень показателей готовой продукции на мировом рынке. В акционерном обществе не прекращается техперевооружение производства шин, что позволяет расширить ассортимент и повысить качество выпускаемой продукции с высокими потребительскими свойствами.
2.2 Анализ системы управления качеством на предприятии
Системный подход к обеспечению качества — основа практики ОАО «Нижнекамскшина». Качество продукции обеспечивается контролем на всех этапах создания продукции, включая проектирование, работу с поставщиками, обеспечение точности и стабильности технологических процессов, а также хранение и отгрузку готовой продукции. Действующая система менеджмента качества (далее СМК) впервые сертифицирована в ОАО «Нижнекамскшина» в 2000 году на соответствие требованиям Международного стандарта ИСО 9001:1994. В 2003 году СМК сертифицирована на соответствие требованиям МС ИСО 9001:2000.
В феврале 2008 года ОАО «Нижнекамскшина» успешно прошел сертификацию по ИСО/ТУ 16949:2002, регламентирующего требования к СМК для поставщиков автомобильных заводов и его отечественному аналогу ГОСТ Р 51814.1-2004.
Система менеджмента качества ОАО «Нижнекамскшина» охватывает всю деятельность, влияющую на обеспечение качества шин, и направлена, прежде всего, на предупреждение несоответствий по качеству продукции. Работоспособность СМК подтверждена аудитами потенциальных потребителей.
По итогам данных аудитов получены высокие оценки, позволяющие перейти к последующим этапам работы: испытанию шин у потребителя. По шинам 205/70R15С и 205/75R16С получено официальное одобрение от «Соллерс-Елабуга» для производства и поставки на автозавод.
Самая высокая оценка ОАО «Нижнекамскшина» дана за 2008 год — «Отличный поставщик», которая получена от основных потребителей шин на сегодняшний день — компаний АвтоВАЗ и КамАЗ.
Во время становления рыночных отношений возрастает роль и значение потребителя в оценке создаваемой продукции, а значит, возрастает приоритет качества изделий в производстве.
Следовательно, разработка эффективного механизма управления качеством требует более глубокого уяснения сути категории «качество», выработки современного рыночного подхода к определению понятия «качество продукции». Это становится возможным на основе исследования взаимосвязи категорий качества продукции и потребительской стоимости, потребности, стоимости и других, охватывающих соответствующие стороны экономических отношений по удовлетворению потребностей.
Анализ качества продукции ОАО «Нижнекамскшина» представлен в таблице 2.2.1.
Таблица 2.2.1. Анализ качества продукции ОАО «Нижнекамскшина»
Сорт продукцииЦена за 1 шт., руб.Выпуск продукции, шт.Стоимость выпуска, руб.планфактпланфактПо цене 1 сортапланФакт150200021501000001075001000001075002351820165063700577509100082500ИТОГО-38203800163700165250191000190000
Средний коэффициент сортности К сорт = Сум (VВП * Ц) : VВП общ * Ц 1с (2.2.1)
К сорт план = 163700 : 191000 = 0,857 = 85,7 %.
К сорт факт = 165250 : 190000 = 87 %.
Выполнение плана по качеству — 101,5 %.
Процессы управления в системе управления качеством ОАО «Нижнекамскшина» в общем виде подразделяются на две группы:
1) переводящие систему производства или предоставления услуг на более высокий уровень;
) поддерживающие систему производства или предоставления услуг в устойчивом состоянии и обеспечивающие выпуск освоенной продукции или оказания услуги запланированного уровня качества.
Процесс управления качеством в ОАО «Нижнекамскшина» состоит из следующих операций:
разработка программы управления, планирования повышения качества;
получение и анализ информации о состоянии любого объекта (изделия, процесса), влияющего на качество продукции;
принятие решения по управлению качеством и подготовка воздействия на объект.
Также важной задачей является определение влияния качества продукции на стоимостные показатели работы предприятия: выпуск продукции, выручку от реализации и прибыль.
Влияние сортового состава продукции на объем выпуска изделия в стоимостном выражении представлен в таблице 2.2.2.
Таблица 2.2.2. Влияние сортового состава продукции на объем выпуска продукции в стоимостном выражении
Сорт продукцииОптовая цена, руб.Структура продукцииИзменение цены за счет структурыпланфакт+, -1505257+5+ 2,52354843-5-1,75ИТОГО-100100-+ 0,75
В связи с улучшением качества продукции (увеличением доли продукции 1 сорта) средняя цена реализации по изделию выше плановой на 0,75 руб. Вследствие вышеизложенного в ОАО «Нижнекамскшина» для достижения большей эффективности производственной деятельности большое внимание уделяется поиску новых сегментов рынка, также прорабатываются возможности выхода на них.
Составной частью СМК является контроль качества и мониторинг данных для своевременного принятия корректирующих, предупреждающих и улучшающих мер и мероприятий по коррекции.
Работа с поставщиками и изготовителями сырья и материалов для обеспечения качества поставок осуществляется в соответствии со стандартами предприятия ОАО «Нижнекамскшина»:
—СТП 11.70 «Оценка поставщиков и изготовителей сырья и материалов»;
—СТП 11.81 «Согласование сырья и материалов»;
—СТП 11.30 «Управление спецификациями на сырьё и материалы»;
—СТП 11.49 «Порядок заключения договоров с поставщиками сырья и материалов»;
—СТП 11.82 «Аудит поставщиков».
Сырье и материалы, используемые в производстве шин, проходят входной контроль по качеству в соответствии с СТП 11.18 «Входной контроль качества сырья и материалов». Номенклатура сырья, подлежащего входному контролю, контролируемые показатели и частота проверок устанавливаются в «Перечне сырья и материалов, применяемых в производстве шин», который разрабатывается управлением качества ОАО «Нижнекамскшина» совместно с центральной заводской лабораторией.
Контроль за соблюдением технологического процесса на соответствующих этапах проводится в соответствии с СТП 11.16 «Мониторинг и измерение характеристик продукции и параметров технологических процессов».
Для повышения ответственности исполнителей за качество выпускаемой продукции ОАО «Нижнекамскшина», выявления несоответствующей продукции по переделам производства, подтверждения соответствия качества требованиям, установленным в технологической документации, отделом технического контроля управления качества также проводятся:
—проверки бездефектного изготовления продукции согласно СТП 11.24 «Порядок проверки бездефектного изготовления продукции»;
—выборочный контроль полуфабрикатов, каркасов и сырых покрышек, изготовленных рабочими, которым предоставлено право работы на самоконтроле согласно СТП 11.25 «Положение о порядке перевода рабочих на самоконтроль».
Внутренние аудиты процессов изготовления продукции и готовой продукции проводятся в соответствии с СТП 11.32 и 11.40. Конструктивно-технологический анализ покрышек по радиальным срезам и расслойкам, позволяющий оценить точность процесса сборки, осуществляется в соответствии с требованиями СТП 11.23. Кроме того, некоторые виды оборудования, задействованные в технологическом процессе, обеспечены регистрирующими и управляющими приборами КИПиА, АСУТП.
Приемочный и периодический контроль готовой продукции осуществляется в соответствии с требованиями нормативной документации (ГОСТ, ТУ, спецификаций), технологических регламентов и СТП 11.54 «Окончательный контроль и испытания продукции».
Готовая продукция ОАО «Нижнекамскшина» отправляется потребителю только при удовлетворительных результатах приемосдаточных испытаний с оформлением ОТК УК сертификатов качества, которые прикладываются к документам на отпуск готовой продукции.
Требования к качеству продукции установлены в государственных стандартах, гармонизированных с международными требованиями, а также технических условиях и спецификациях на шины, согласованных с потребителями. Все реализуемые шины соответствуют распространяющимся на них требованиям. Легковые, легкогрузовые и грузовые шины подлежат обязательной сертификации по показателям безопасности, установленным ГОСТ Р 51893 — 2002 и Правилами №30 и №54 ЕЭК ООН.
Все реализуемые шины, подлежащие обязательной сертификации, сопровождаются Сертификатами соответствия в системе «ГОСТ Р», а продукция, предназначенная для экспорта, — сертификатами соответствия в системе «ЕЭК ООН». По требованию потребителя проводится добровольная сертификация шин, не подлежащих обязательной сертификации.
ОАО «Нижнекамскшина» с целью поддержания конкурентоспособности выпускаемой продукции и снижения затрат на их производство постоянно проводит работу по улучшению их качества, международной сертификации, а так же модернизации технологических процессов и оборудования, разработку экологических безопасных технологий.
В ОАО «Нижнекамскшина» накопился огромный теоретический и практический опыт по освоению и совершенствованию выпускаемых шин, испытанию готовой продукции. Разработка конструкций шин нового поколения и новейшей технологии позволили обеспечить высокое качество и уровень показателей готовой продукции на мировом рынке.
Организационная структура управления качеством продукции на предприятии ОАО «Нижнекамскшина» представляет собой единство ступеней и звеньев управления в их зависимости и соподчиненности и включает все подразделения предприятия, участвующие в управлении и производстве продукции на стадиях разработки, изготовления, обращения и эксплуатации или потребления.
Структура системы определяется составом служб и подразделений, содержанием и распределением между ними задач и функций управления и необходимых для выполнения средств. При этом она предусматривает многоуровневую организацию управления: объединением, предприятием, цехом и т.д.
Можно выделить следующие уровни организации управления качеством продукции на предприятии, согласно рисунка 2.2.1.
Рис. 2.2.1. Уровни организации управления качеством в ОАО «Нижнекамскшина»
Организационная структура комплексной системы управления качеством продукции (КС УКП) на предприятии ОАО «Нижнекамскшина», позволяет сформулировать следующие принципы ее построения:
соответствие структуры с обеспечением максимальных возможностей для достижения поставленных целей в отношении качества;
отделение работ по планированию и прогнозированию УКП от текущих работ по регулированию и контролю качества продукции;
централизация в решении вопросов общей политики при децентрализации в решении оперативных вопросов, связанных с обеспечением качества продукции (КП);
создание организационных механизмов, позволяющих осуществлять эффективную координацию работ по обеспечению КП и разработке мероприятий профилактического характера;
обеспечение комплексного УКП при разработке конкретных проектов, отдельных изделий;
создание организационных условий, обеспечивающих внутренне развитие организационной структуры, ее гибкость и динамичность.
Одна из характерных особенностей КС УКП состоит в том, что при управлении качеством продукции оказываются задействованными практически все подразделения (отделы, службы и т.д.) предприятия. В соответствии с реформой качества, проводимой в ОАО «Нижнекамскшина» на предприятии была создана инспекция качества с разработанным к ней положением. Общее руководство КС УКП осуществляется генеральным директором, а координация работ, связанных с функционированием и развитием системы, обычно возлагается на специальное подразделение.
ОАО «Нижнекамскшина» ставит своей целью обеспечение соответствия продукции требованиям потребителей и нормативным требованиям, постоянное повышение удовлетворенности потребителей и эффективного применения СМК, включая процессы постоянного улучшения. Политика в области качества разработана техническим советом ОАО «Нижнекамскшина» и представлена в приложении 2.
Стратегия политики в области качества — качество продукции определяет уровень благосостояния.
Цель — производство и реализация продукции удовлетворяющих требованиям заказчика к качеству и обеспечивающих прибыль ОАО «Нижнекамскшина» представлена в приложении 3. Задачи, поставленные в соответствии с политикой в области качества, заключаются в следующем:
расширение рынка сбыта продукции и услуг;
внедрение новых процессов, оборудования, системы контроля.
Целевая подсистема производственного менеджмента ОАО «Нижнекамскшина» состоит из 4 компонентов (подцелей), представленных в виде рисунка 2.2.2.
Рис. 2.2.2. Содержание целевой подсистемы производственного менеджмента ОАО «Нижнекамскшина»
Первые три компонента целевой подсистемы производственного менеджмента ОАО «Нижнекамскшина» оказывают прямое и непосредственное влияние на рост прибыли предприятия. Последние два компонента влияют как прямо, так и косвенно.
Организационно-техническое развитие производства (ОТРП) характеризуется определенным уровнем, который, в свою очередь, определяется техническим и организационным уровнями производства, и зависит от научно-технического прогресса и инновационной политики на уровне предприятия. Социальное развитие коллектива и охрана окружающей среды. Данный компонент решает текущие и перспективные, стратегические задачи, которые ориентированы непосредственно на человека, на сохранение его здоровья, сохранение окружающей среды.
Реализация всех представленных компонентов целевой подсистемы производственного менеджмента в стратегическом и тактическом плане оказывает положительное влияние на достижение конкурентоспособности производимой продукции ОАО «Нижнекамскшина», которая в свою очередь является главным фактором успеха. Содержание функциональной подсистемы производственного менеджмента предприятия ОАО «Нижнекамскшина» представлено на рисунке 2.2.3.
Рис. 2.2.3. Функциональная подсистема производственного менеджмента ОАО «Нижнекамскшина»
Главными факторами внешней среды, влияющими на эффективность функционирования системы производственного менеджмента ОАО «Нижнекамскшина», являются:
политика поставщиков;
рыночная стратегия конкурентов;
государственная политика в области внешнеэкономической деятельности;
ценовая политика;
другие факторы инфраструктуры рынка.
Таким образом, для успешной работы предприятий на современном рынке наличие у них системы качества, соответствующей стандартам ИСО серии 9000, и сертификата на нее является, может быть, не совсем достаточным, но необходимым условием. Сертификация в определенном смысле аналогична экзамену на аттестат зрелости, сдать который можно только предварительно поучившись (и немалое время) в начальной и средней школе, не говоря уже о высшей. Поэтому ОАО «Нижнекамскшина» с целью поддержания конкурентоспособности выпускаемой продукции и снижения затрат на их производство постоянно проводит работу по улучшению их качества, международной сертификации, а также модернизации процессов и оборудования, разработку экологически безопасных технологий.
2.3 Оценка уровня обеспеченности информационных ресурсов ОАО «Нижнекамскшина»
Система управления качеством в ОАО «Нижнекамскшина» представляет собой согласованную рабочую структуру, действующую на предприятии и включающую эффективные технические и управленческие методы, обеспечивающие наилучшие практичные способы взаимодействия людей, машин, а также информации с целью удовлетворения требований потребителей, предъявляемых к качеству продукции, а также экономии расходов на качество, где важная роль отводится информационным ресурсам. Информационные ресурсы — ресурсы нового типа, характеризующие интеллектуальный потенциал предприятия — до сих пор не рассматриваются руководителями и бухгалтерами как объекты финансового учёта.
Большинство российских предприятий на сегодняшний день не решают задач инвентаризации, оценки и коммерциализации информационных ресурсов, что противоречит современным методам управления. Идентификация, анализ и оценка информационных ресурсов становится экономической необходимостью для любой организации независимо от её размера и вида деятельности.
Традиционно на предприятиях учитывались два вида активов — материальные и финансовые. С развитием компьютеров и информационных технологий природа предприятий изменилась, и недостаточно серьёзное отношение менеджмента к информационным ресурсам является на сегодняшний день большим упущением, так как эти ресурсы, несомненно, обладают всеми необходимыми признаками активов: используются на предприятии и являются источником экономических выгод; могут и должны быть оформлены на предприятиях на правах собственности; имеют определённую рыночную ценность и, следовательно, могут являться объектом купли-продажи. Хотя сегодня информационным технологиям уделяется много внимания, сами по себе они пока не только редко являются источником прямой денежной прибыли организации, но и мало используются в управленческих целях. Это обусловлено тем, что процесс коммерциализации информационных ресурсов на предприятиях затруднён отсутствием у экономистов наработанных навыков их оценки, а также особенностями рынка информационных ресурсов, для которого не подходят стандартные маркетинговые приёмы и методологии. Эти обстоятельства делают работу по разработке методик оценки и коммерциализации информационных ресурсов ОАО «Нижнекамскшина» особенно актуальными и необходимыми. Стандартная процедура оценки ОАО «Нижнекамскшина» заключается в последовательном применении трёх альтернативных подходов к оценке — затратного, сравнительного и доходного, и в последующем выведении итогового результата на основании использования этих методов.
Суть основных методов оценки состоит в следующем.
Затратный метод оценки основывается на прямом суммировании затрат, необходимых для полного воспроизведения объекта. При использовании затратного подхода к оценке информационных ресурсов цена вновь создаваемого ресурса складывается из себестоимости разработки и определённой суммы, оговорённой как прибыль разработчика. При применении затратного подхода для оценки объектов, имеющих некоторый период использования, эту сумму уменьшают на величину износа оцениваемого объекта. Рыночный метод оценки активов ОАО «Нижнекамскшина» , часто также именуемый методом сравнения продаж, основан на знании рыночной информации о сделках с аналогичными объектами. Он заключается в проведении серии сравнений оцениваемого объекта с другими подобными ему объектами, проданными в результате надёжных сделок за сравнительно недавний промежуток времени и в проведении корректировок цен проданных или заявленных на продажу аналогов на отличия их технико-экономических показателей от объекта оценки. Для тех ресурсов, которые часто продаются и покупаются, метод сравнения продаж является наиболее прямым и систематическим подходом к определению стоимости.
Доходный метод оценки информационных ресурсов основан на их способности приносить доход.
Доходный метод чаще всего применяют при оценке информационных ресурсов технологического цикла или для программных комплексов с известной статистикой получения доходов от использования их на предприятиях. Однако не следует забывать, что величина доходов от использования информационного ресурса может быть не столько результатом получения дохода от реализации, сколько суммой полученной экономии от снижения себестоимости продукции и услуг, роста объёма продаж, увеличения качества продукции и соответственно увеличения её цены без снижения уровня спроса. Кратко процедуру оценки ОАО «Нижнекамскшина» можно представить в виде следующей схемы (см. рис. 2.3.1.)
Рис. 2.3.1. Алгоритм оценки информационных ресурсов ОАО «Нижнекамскшина»
Одним из спорных моментов при проведении оценочных процедур и при анализе полученных результатов является взвешивание стоимостей. Присваивая полученным стоимостям различные весовые коэффициенты, эксперт может изменять получаемый результат в ту или иную сторону. Поэтому, если при проведении оценки наличествуют две стороны с противоположными интересами (например, заказчик — исполнитель), величина полученной стоимости информационного ресурса в значительной степени зависит от того, на чьей стороне выступает оценщик.
Очевидна необходимость формализации процедуры взвешивания для получения максимально обоснованного результата. На первый взгляд, такая формализация затруднена в силу того что, аргументируя выбор тех или иных значений весовых коэффициентов, оценщик прибегает к таким выражениям, как «более применим», «менее применим», «более достоверно», «менее достоверно» и т.п. Эти и подобные обстоятельства, связанные с субъективными экспертными оценками, требуют рассмотрения новых возможностей и подходов к формализации процессов оценки информационных ресурсов ОАО «Нижнекамскшина».
Одним из наиболее естественных и адекватных подходов к формированию оценки стоимости информационных ресурсов в условиях недостаточной априорной информации и «размытости» предположений о стоимостях и весах различных методов является концепция нечёткой логики.
Главными особенностями современного подхода к построению информационной системы ОАО «Нижнекамскшина» являются:
—всесторонний анализ бизнес-процессов, на основе которого производится разработка проекта информационной системы и обоснование заложенных в нем решений;
—использование широкой палитры современных методологий и инструментальных средств моделирования и проектирования систем;
—детальная проработка и согласование с заказчиком всех этапов разработки проекта, контрольных точек, требуемых ресурсов.
В шинной промышленности вспомогательное производство и обслуживающее хозяйство отличаются большой сложностью и значительными размерами.
Проанализируем структуру информационных ресурсов ОАО «Нижнекамскшина» и представим в таблице 2.3.1.
Таблица 2.3.1. Структура информационных ресурсов ОАО «Нижнекамскшина»
Название ресурсаОбщее количество, шт.2007 г.2008 г.2009 г.материалы-носители информации114512031352средства изготовления документов263321385средства копирования, размножения и оформления документов541568622средства хранения и группировки документов141152182средства передачи изображения и документов368412522средства воспроизведения и фиксации информации285311410вычислительная техника, вычислительные комплексы и др.288327410средства, обеспечивающие условия труда управленческого персонала369452517
Таким образом, оценивая данные, представленные в таблице 2.3.1, необходимо отметить, что в ОАО «Нижнекамскшина» с каждым годом отмечается рост информационных ресурсов. Так, например, материалы-носители информации выросли за 2009 г. по сравнению с 2008 г. на 149 шт., по сравнению с 2007 г. на 207 шт.
Вычислительная техника возросла за 2009 г. по сравнению с 2008 г. на 83 шт., по сравнению с 2007 г. на 122 шт.
Далее проведем оценку удельного веса численности, занятых информационной деятельностью в ОАО «Нижнекамскшина» и представим в таблице 2.3.2.
Таблица 2.3.2. Удельный вес численности, занятых информационной деятельностью в ОАО «Нижнекамскшина»
Персонал Общее количество, чел.2007 2008 2009 Численность персонала, всего10 38910 55610 193Численность персонала, занятых информационной деятельностью126513011294Удельный вес персонала, занятых информационной деятельностью в общей численности персонала0,120,120,13
Согласно представленной таблицы 2.3.2 необходимо отметить, что общая численность персонала ОАО «Нижнекамскшина» за 2009 г. составила 10 193 человека, что на 363 человека меньше чем в 2008 г. и на 196 человек меньше по сравнению с 2007 г.
Удельный вес персонала, занятых информационной деятельностью в общей численности персонала ОАО «Нижнекамскшина» является одинаковой за 2007 и 2008 гг., однако за 2009 г. работников, занятых информационной деятельностью стало больше на 0,01.
Далее проведем оценку удельного веса стоимости вычислительной техники и копировально-множительного оборудования ОАО «Нижнекамскшина» и представим полученные результаты в таблице 2.3.3.
Таблица 2.3.3. Удельный вес стоимости информационных ресурсов в активной части основных фондов ОАО «Нижнекамскшина»
Название ресурсаОбщее количество2007 г.2008 г.2009 г.Стоимость основных фондов предприятия (тыс. руб.) всего:787393278780528405429Стоимость активной части основных фондов предприятия (тыс. руб.) всего:533557653522725828407Стоимость информационных ресурсов, (тыс.руб.)1 147,2551 205,5434 400,000Удельный вес активной части основных фондов предприятия, %67,7667,9369,34Удельный вес информационных ресурсов в активной части основных фондов предприятия, %0,020,020,07Согласно представленной таблицы 2.3.3 необходимо отметить, что удельный вес стоимости активной части основных фондов предприятия в общей стоимости основных фондов предприятия за 2009 г. имеет небольшое увеличение на 2% по сравнению с 2007-2008 гг.
Удельный вес информационных ресурсов в активной части основных фондов предприятия, так же, имеют некоторое повышение и это повышение составило за 2009 г. на 0,03 по сравнению с 2007-2008 гг. тем не менее нельзя сказать, что происходит существенное изменение в структуру информационных ресурсов предприятия.
Организация и управление деятельностью ОАО «Нижнекамскшина» осуществляются по структурным элементам (цехам, отделам), а взаимодействие структурных элементов — через должностных лиц и структурные элементы более высокого уровня (в вертикальной структуре), поэтому такой подход к управлению хозяйственно-финансовой деятельностью называется структурным подходом. Иным является процессный подход, ориентированный не на организационную структуру предприятия, а на бизнес-процессы, конечными целями выполнения которых является создание продуктов или услуг, представляющих ценность для внешних или внутренних потребителей.
В рамках процессного подхода любое предприятие рассматривается как бизнес-система, которая представляет собой связанное множество бизнес-процессов.
Под бизнес-процессом в ОАО «Нижнекамскшина» понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе взятые создают результат (продукт), имеющий ценность для потребителя, клиента или заказчика. В качестве клиента может быть другой бизнес-процесс.
Бизнес-процесс — это цепочка работ (операций, функций), результатом которой является какой-либо продукт. В цепочку обычно входят операции, которые выполняются структурными элементами, расположенными на различных уровнях организационной структуры ОАО «Нижнекамскшина».
Различают четыре базовые категории бизнес-процессов:
— основные бизнес-процессы;
обеспечивающие бизнес-процессы;
бизнес-процессы развития;
бизнес-процессы управления.
Основными бизнес-процессами являются те, которые ориентированы на производство продукции или оказание услуги, представляющих ценность для потребителя и обеспечивающих получение дохода для предприятия. Основных бизнес-процессов на предприятии немного, не более десяти.
Обеспечивающие бизнес-процессы — это вспомогательные процессы, которые предназначены для обеспечения выполнения основных бизнес-процессов. В общем виде они обеспечивают ресурсами все бизнес-процессы предприятия. Количество обеспечивающих процессов достигает нескольких десятков. Бизнес-процессы развития — это процессы совершенствования производимого продукта или услуги, технологии, оборудования, а также инновационные процессы.
Таким образом, бизнес-процессы управления охватывают весь комплекс функций управления на уровне каждого бизнес-процесса и бизнес-системы в целом, т. е. взаимосвязанного множества бизнес-процессов предприятия.
Так, в ОАО «Нижнекамскшина» разделение бизнес-процессов выглядит следующим образом. Основные бизнес-процессы: производство всех видов продукции, которые изготавливаются заводами основного производства ОАО «Нижнекамскшина». Обеспечивающие бизнес-процессы: снабжение тех областей, где применяется выпускаемая ОАО «Нижнекамскшина» продукция, информационное обеспечение, охрана окружающей среды, хозяйственное обеспечение и другое.
3. Совершенствование бизнес-процессов с помощью применения информационных ресурсов на предприятии
.1 Проблемы недостатка информационных ресурсов при функционировании бизнес-процессов
При всем многообразии методов анализа деятельности компаний существующих и активно использующихся в современной практике управления, анализ бизнес-процессов занимает особое место в силу целого ряда причин. Принципиальная особенность подобного анализа состоит в том, что он позволяет увидеть всю совокупность операций предприятия (компании), приводящую (не приводящую) к созданию добавочной стоимости. Подобное видение не просто информирует, а подталкивает менеджмент к изменению парадигмы мышления, ракурса оценки, широты охвата проблем, связанных с текущей деятельностью.
Моделирование «бизнес-процессов» пришло в управленческую практику одновременно с появлением на рынке сложных программных продуктов, предназначенных для комплексной автоматизации управления предприятием. Подобные системы всегда подразумевают проведение детального анализа деятельности компании (до появления соответствующего программного обеспечения использовался метод «оберточной бумаги»). В результате выявляются существующие «узкие места» в различных аспектах деятельности компании.
Существует целый ряд методологий и стандартов, а также построенных на их основе программ, позволяющих производить данные операции достаточно строго. Надо сказать, что вклад отечественных разработчиков в этой области пока не заметен и все, кому приходится сталкиваться с решением задач формализации бизнес-процессов компании вынуждены обращаться к существующим западным разработкам.
Рассмотрим недостатки информационных ресурсов при функционировании бизнес-процессов на примере одного американского концерна. Проблема создания эффективно действующей структуры на рынке транспортно-экспедиторских услуг или реорганизация действующей структуры достаточно сложна и многоаспектна. Решение подобной задачи не может быть осуществлено отдельными мероприятиями, в любом случае это должен быть целый комплекс мер, осуществляемых согласованно, в рамках единой модели. При построении базовой модели бизнес-процессов (модель «так как должно быть») использовался пакет BPWin методологии SADT (Structured Analysis and Design Technique). Формализация бизнес-процессов Концерна в категориях данной модели позволила четко разграничить функции подразделений и отделов, выделить основные зоны ответственности, описать связи между подразделениями, формализовать информационные потоки внутри Концерна, определить основные точки контроля.
Дальнейшие преобразования в Концерне осуществлялись и осуществляются на базе разработанной модели бизнес-процессов по следующим направлениям:
—преобразование организационной структуры;
—формализация финансово-хозяйственной деятельности;
—унификация операций делового цикла;
—внедрение принципов эффективности и бюджетирования в оперативную деятельность.
Необходимым условием реализуемости предложенной концепции реорганизации структуры Концерна, и, следовательно, системы и принципов управления, является детализация и формализация операций, составляющих бизнес-процессы (или деловой цикл). В том случае, если данная операция осуществляется на этапе моделирования бизнес-процессов, это освобождает от дальнейших корректировок, которые не всегда очевидны на этапе проектирования. Основные связи внутри системы целесообразно проектировать, и впоследствии внедрять, исходя из логики и последовательности операций, составляющих бизнес-процесс компании.
Построенная подобным образом структура является функциональной и гибкой, ввиду того, что она изначально ориентирована и построена на базе бизнес-процессов компании. Кроме того, с точки зрения организационной иерархии структура является горизонтально ориентированной, что дает значительные преимущества, как в нестабильной, так и в агрессивной рыночной среде.
Условно весь процесс реорганизации разделен на несколько последовательных этапов, каждый из которых является логическим продолжением предыдущего.
Очевидно, что подобный механизм эффективен только при условии отлаженных и формализованных базовых бизнес-процессов компании (разработанной и реализованной модели). Возникает необходимость периодической коррекции модели с учетом изменившихся параметров функционирования системы (как внутренних, так и внешних).
Рассмотренная процедура построения и реализации модели бизнес-процессов Концерна достаточно продолжительна по времени (от 3 до 6 месяцев), сроки зависят от размера компании, сложности производственных операций и целого ряда параметров, характеризующих бизнес компании в целом. Далее рассмотрим пример применения принципов бизнес-реинжиниринга при реорганизации поставок в компании Ford-Motors [10].
Существующая система закупочной деятельности компании предполагает традиционную технологию поставок по определенной схеме. По этой схеме поставщик отгружает продукцию в соответствии с оформленным заказом и выставляет счет на оплату. В пункте приема товара (на складе) производится сверка поступившего груза с накладной, и в случае совпадения заявленного в накладной товара по количеству и качеству производится его оприходование и передача соответствующего документа в бухгалтерию. В бухгалтерии производится снова сверка накладной, счета и заказа (контракта), и в случае отсутствия расхождений выполняется оплата счета. По такой схеме возможны длительные выяснения возникающих рассогласований в документах с поставленным товаром, и как следствие невозможность быстрого использования материалов в производственном процессе, возвраты товаров и повторные поставки.
В результате проведения бизнес-реинжиниринга было принято решение, что должна быть организована распределенная база данных, в которую помещается информация заказа. Тогда пункт приема товара при акцепте товара делает сверку накладной с информацией заказа и в случае отсутствия рассогласований при наличии денег на расчетном счете инициирует автоматически оплату поставки чеком. Таким образом, работа бухгалтерии по оплате поставок сокращается до минимума (решение спорных случаев), время выполнения процесса резко сокращается.
Приведенный пример иллюстрирует реализацию следующих принципов бизнес-процесса: сжатие и естественный порядок выполнения процесса, сокращение контрольных операций, сочетание централизованного и децентрализованного подходов к управлению.
Итак, на сегодняшний день многие компании фокусируются на построении новых информационных систем, с помощью которых они смогут перестроить свои бизнес-процессы. При применении информационных ресурсов с необходимостью возникает потребность перестройки ключевых бизнес-процессов организации, как внешних, так и внутренних. При этом требуется переосмысление обязанностей, ответственностей, задач сотрудников, товарных, финансовых и информационных потоков, документооборота, а также корпоративной культуры в целом. Таким образом, можно сказать, что построение единой информационной системы является мощнейшим инструментом изменения организации. Процедура бизнес-процессов должна иметь место до начала процесса разработки и внедрения информационных систем.
3.2 Пути эффективности применения информационных ресурсов в ОАО «Нижнекамскшина»
Большую роль в развитии рынка шинной продукции играет введение лидерами рынка новых технологий производства, ориентированных на резкое снижение затрат и повышение производительности. Внедрение новых технологий в ближайшем будущем приведет к вытеснению с рынка мелких производителей, так как производственные технологии, внедряемые сегодня лидерами рынка, ориентированы на сокращение рабочей силы и занимающих площадей.
Одним из перспективных направлений деятельности заводов акционерного общества «Нижнекамскшина» является развитие производства цельнометаллокордных шин. Это связано с возросшими требованиями к техническим характеристикам автобусов и грузовиков.
Планы будущей деятельности ОАО «Нижнекамскшина» заключаются в следующем:
1.Реализация инвестиционного проекта по производству высокоэффективных легковых шин мощностью 2 млн. шт. шин в год.
2.Подготовка к сертификации системы менеджмента качества на соответствие требованиям ИСО/ТУ 16949:2002.
.Работа по модернизации и реконструкции действующих мощностей по производству легковых шин.
.Реализация инвестиционного проекта «Реконструкция подготовительного производства ЗМШ» за счет средств ОАО «Татнефть».
.Запланирован выпуск первой промышленной партии (установочной серии) 3-х типоразмеров легковых радиальных шин.
Отрицательное влияние на деятельность предприятий шинной отрасли оказывают следующие факторы:
—увеличение тарифов на энергоресурсы;
альтернативные рынки сбыта (экспорт) у производителей сырья,
нехватка собственного оборотного капитала;
высокий уровень физического и морального износа значительной части технологического оборудования;
экспансия зарубежных производителей шин;
конкуренция между российских производителей шин.
Новая технология повышает производительность завода ОАО «Нижнекамскшина» на 135 % главным образом за счет 70% сокращения времени производственного цикла. Затраты на сырье сокращаются на 15%, на рабочую силу — на 35%. Товарно-материальные запасы сокращаются на половину. Кроме того, существенно уменьшается энергопотребление и занимаемые площади. Между крупнейшими компаниями как «Pirrelli», «Continental», «Yokohama» продолжится процесс объединения усилий в исследовательской области, маркетинге и продажах.
Около 85% Российского рынка занимает отечественная шинная продукция. Но имеются автомобилисты, которые отдают предпочтение иностранным производителям шин. Поэтому в России заинтересованы в развитии собственного шинного завода, ориентированного на комплектацию иномарок российской сборки: одна из компаний намерена выпускать в России не менее 2 млн. шин в год (минимальный объем, обеспечивающий рентабельность) в основном для нужд иностранных автоконцернов, развертывающих собственные производства в России.
Итальянская компания «Pirrelli» рассчитывает увеличить свое присутствие в России до 10-15% от общего объема отечественного рынка. Стремление зарубежной компании на российском рынке обусловлено тем, что североамериканский и западноевропейский рынки шин на современном этапе практически полностью насыщены. Сейчас рост потребления шин на этих рынках не превышает 2%. Для увеличения объемов продаж компании необходимо выходить на рынки других регионов.
Другой фактор, способствующий расширению участия мировых производителей шин на отечественном рынке, заключается в относительно низкой себестоимости производства шин в России за счет дешевой и квалифицированной рабочей силы и относительной промышленной развитости страны. После прихода на рынок западных компании, уже в 2009 году доля их продукции может составить более 20% рынка, причем со временем этот показатель, скорее всего, будет увеличиваться. Это связано с тем, что с началом выпуска в России качественных шин под марками западных компаний, цена на эту продукцию на нашем рынке будет постепенно сокращаться. Причем шины отечественных производителей будут стоить дешевле лишь на 15-20%.
Таким образом, конкурентоспособность отечественной шинной промышленности может заметно снизиться, и все большее число потребителей будет отдавать предпочтение западных брендам. Отечественным заводам сложно будет противопоставить что-либо западным производителям. В результате, новые игроки смогут приобрести ряд отечественных заводов, не выдержавших конкуренции, или часть их активов, тем самым еще больше увеличив свою долю на российском рынке шин.
Объемы экспорта шинной продукции из России в настоящее время превышают объемы импорта. Крупнейшими потребителями российских шин за рубежом являются Украина. Вторым экспортером шинной продукции из России является Казахстан. Среди других экспортеров из стран СНГ следует выделить Киргизию и Таджикистан. Объемы поставок в другие страны СНГ гораздо меньше.
Крупнейшими экспортерами российских шин из числа стран дальнего зарубежья являются Литва, Словакия, Монголия, Болгария и Польша. Среди потребителей в Азиатском и Африканском регионах и странах Латинской Америки следует выделить Афганистан, Кубу. В других государствах позиции российской продукции значительно слабее. Российские шины представлены сегодня, в основном, на рынках 11 стран, из которых шесть являются бывшими советскими республиками. Объемы, в которых они представлены в других странах, не позволяют говорить об их какой-либо значимости при формировании рынков шинной продукции этих стран.
Несколько лучше обстоят дела с экспортом российских шин для грузовых автомобилей и автобусов. Основной объем экспорта в страны СНГ приходится на Украину и Казахстан. Среди других государств, входящих в СНГ, наиболее крупными экспортерами российской продукции являются Туркмения и Узбекистан. Среди государств, не входящих в состав Содружества, крупнейшими потребителями российских грузовых шин являются, Литва, Монголия, Венгрия, Болгария и Афганистан.
Анализ объемов экспорта позволяет отметить положительную динамику. Крупнейшими потребителями российской продукции в настоящее время являются Киргизия, Казахстан, Украина и Узбекистан. За последние три-четыре года изменяются тенденции при экспорте в эти государства. Так, объемы экспорта восстановленных и использованных шин на Украину и в Киргизию увеличиваются, в то время как поставки шин в Узбекистан имеют тенденции к сокращению.
Стратегические задачи ОАО «Нижнекамскшина» до 2012 года заключаются в следующем:
.Обновление ассортимента выпускаемых шин, исходя из требований рынка и тенденций развития автомобильной отрасли.
2.Участие в комплектации автосборочных производств России и Республики Татарстан, в том числе вновь создаваемых иностранных автомобильных заводов.
.Обеспечение финансовой устойчивости и экономической стабильности Компании; увеличение объемов производства продукции высокой конкурентоспособности для позиционирования в более рентабельных ценовых сегментах.
.Формирование и реализация инновационно-направленной инженерно-технической политики по отработке новых технологий, конструкций шин, рецептур и освоения новых типов технологического оборудования.
.Обновление ассортимента материалов для шинного производства со стабильными показателями качества и потребительскими свойствами.
Перед предприятием ОАО «Нижнекамскшина» поставлена задача в короткие сроки улучшить свою работу: снизить затраты, сократить производственный цикл, уменьшить количество управленческих ошибок. Для решения этих задач нами предлагается использовать экспресс-метод оптимизации бизнес-процессов в ОАО «Нижнекамскшина», который будет происходить следующим образом:
1.Создание команды улучшения. Для экстренной оптимизации бизнес-процессов ОАО «Нижнекамскшина» формируется команда улучшения. В нее должны войти менеджеры и специалисты отделов, которые хорошо ориентируются в наиболее проблемных сферах работы компании.
Возглавлять группу должен один из руководителей компании, наделенный полномочиями отдавать приказы практически всем сотрудникам предприятия, иначе успешное применение экспресс-метода будет затруднено или вовсе невозможно.
2.Выделение ключевых бизнес-процессов. Команда улучшения должна описать схему работы ОАО «Нижнекамскшина», в которой отражаются все основные бизнес-процессы, происходящие на предприятии, и взаимосвязь между ними. После того как схема будет разработана, проводится АВС-анализ, в основе которого лежит правило Парето.
Этот анализ позволяет выделить небольшое число наиболее значимых бизнес-процессов, которым и нужно уделить основное внимание. Для этого все бизнес-процессы делятся на три группы — А, В и С.
К группе А относятся процессы, требующие наибольших затрат. Как правило, это 5-10% от всех процессов, происходящих на предприятии, на которые приходятся 75-80% всех затрат.
В группу В входят примерно 20% бизнес-процессов, к которым относятся примерно 10-20% затрат, и, наконец, группу С составляют остальные 60-75% процессов, «съедающие» всего 5-10% затрат предприятия.
Любые действия по улучшению работы ОАО «Нижнекамскшина» должны начинаться с оптимизации процессов группы А.
ОАО «Нижнекамскшина» необходимо придерживаться следующих параметров, которые необходимо постоянно анализировать:
—достоверность информационных потоков;
—схема принятия и обоснованность бизнес-решения;
—стандартизация и автоматизация бизнес-процессов;
—адекватность менеджмента поставленным задачам;
—адекватность системы мотивации персонала;
—современность технологического процесса;
—адекватность временных затрат.
3.Оптимизация бизнес-процессов. После проведения анализа можно приступать к оптимизации бизнес-процессов, то есть непосредственно к этапу улучшений. Прежде всего, необходимо упорядочить управление ликвидными активами и оптимизировать процессы группы А.
Нужно подчеркнуть, что при использовании экспресс-метода выбираются только те процессы, которые можно улучшить за три месяца.
На этапе улучшения следует создать систему ежедневной отчетности, отражающую информацию о расходовании всех видов ресурсов (в том числе рабочего времени).
Над наиболее дорогими и дефицитными ресурсами устанавливается повышенный контроль.
Формы отчетности разрабатываются командой улучшения, затем согласовываются с менеджерами подразделений, где эти формы будут использоваться, и утверждаются руководством ОАО «Нижнекамскшина». Благодаря внедрению ежедневной управленческой отчетности и упорядочению документооборота ОАО «Нижнекамскшина» немедленно получает ряд выгод.
Руководство ОАО «Нижнекамскшина» в любой момент может определить направление и дату расходования любых денежных и материальных ресурсов. Даже если эти ресурсы по-прежнему расходуются нерационально, создается информационная база, на основе данных которой можно разработать методы более оптимального управления ресурсами.
Благодаря введению четкого порядка оформления заявок сокращаются затраты. Поскольку для расходования любого ресурса необходимо заполнение множества различных документов и получение разрешений, сотрудник перестает делать закупки ресурсов «на всякий случай». Таким образом, заявки оформляются только на ресурсы, которые действительно необходимы.
Возрастает производительность труда, поскольку люди всегда работают более интенсивно, если отчитываются за проделанную работу ежедневно.
На основе анализа ежедневных отчетов сотрудников (прежде всего самых высокооплачиваемых) о проделанной работе выявляются важные задачи, на которые им не хватает времени, и задачи, решение которых можно делегировать более низкооплачиваемым сотрудникам.
Оптимальное перераспределение задач между сотрудниками позволяет руководству ОАО «Нижнекамскшина» добиться более эффективной работы персонала без увеличения расходов на заработную плату.
По мере накопления информации подробно анализируются затраты и на этом основании разрабатываются меры по их снижению.
Одной из таких мер может стать введение более рациональной системы планирования закупок, что позволит уменьшить количество сырья и материалов на складе, снизить затраты на их транспортировку и хранение.
Таким образом, происходит переход от учета расходов к управлению ими.
4.Результаты работы. Итогом использования экспресс-метода оптимизации бизнес-процессов по окончании трехмесячного периода могут стать снижение затрат на 5-15%, сокращение производственного цикла и улучшение состояния расчетов ОАО «Нижнекамскшина».
Таблица 3.2.1. Ожидаемые результаты АВС-анализа
Наименование процессовЗатраты на выполнение процессов, % к общему количеству затратГруппа, к которой относятся затратыПроизводство78АХранение сырья9ВСортировка готовой продукции3ВПолучение заказа3ВДоставка заказа2СВзаиморасчеты с покупателями2СВзаиморасчеты с поставщиками1СПоставка сырья1СОплата заказа0,5СОплата сырья0,5СВсего 100
Команда улучшения должна представить руководству отчет о проделанной работе и предложения по дальнейшей оптимизации деятельности ОАО «Нижнекамскшина». Соблюдение указанных действий обеспечит устойчивое развитие и рост продаж предприятия.
Заключение
Итак, в заключении по проделанной и исследованной работе, необходимо сделать следующие выводы.
В качестве примера рассмотрена деятельность предприятия ОАО «Нижнекамскшина». Основной целью ОАО «Нижнекамскшина» является осуществление торгово-хозяйственной деятельности, направленной на получение прибыли. Основным предметом деятельности ОАО «Нижнекамскшина» является производство шин (для легковых, грузовых и сельскохозяйственных машин), камеры и других резинотехнических изделий.
% российских шин производятся на Нижнекамском шинном заводе, что значительно превышает рыночные доли конкурентов. Во многих городах России завод имеет свои торговые дома по реализации продукции. ОАО «Нижнекамскшина» занимает устойчивые позиции не только на российском рынке, но и расширяет сферу своей деятельности в страны СНГ за рубеж. Во время сильной и жесткой конкуренции завод вынужден чутко реагировать на предпочтения и изменения потребностей покупателей, расширяя товарный ассортимент, а также предлагать новые виды услуг своим потребителям, что он и делает.
Основным регионом поставки продукции является Приволжский федеральный округ — 59% от общего объема поставок в стоимостном выражении. Следующим по объему поставок является Центральный федеральный округ (21%). ОАО «Нижнекамскшина» является основным поставщиком для таких крупнейших автозаводов, как ОАО «АвтоВАЗ» (поставки шин за 2008 г. сократились по сравнению с 2007 годом на 17,2%), ОАО «КамАЗ» (поставки шин увеличились на 2,3%).
ОАО «Нижнекамскшина» организационно входит в состав вертикально-интегрированного нефтехимического комплекса. Создание холдинговой структуры потребовало произвести перестройку в системе управления входящих в нее предприятий, оптимизацию финансовых потоков, создать центры формирования прибыли. В условиях рыночной экономики нарастающей конкуренции и самостоятельного функционирования перед предприятиями в частности производящими шины и резинотехническую продукцию очень остро стоят вопросы продвижения и сбыта продукции.
Маркетинговые службы, создающиеся на многих предприятиях, в настоящее время стали играть главенствующую роль. Эти структуры нацелены на решение проблем увеличения производимой продукции за счет разработки новых условий, гибкой системы ценообразования, налаживания связей с общественностью, рекламы и других форм увеличения сбыта. При формировании бюджета и распределения ассигнований, службы должны обратить особое внимание на характеристики каждого отдельного вида сбыта и продвижения, на тип товара и рынка, степень готовности покупателя и этап жизненного цикла товара. Рынок товаров производственного назначения имеет свои, присущие только ему особенности, что напрямую связано со спецификой сбыта на этих рынках, то есть с типологией продукта, характером рынка сбыта и процессом продажи, с имиджем предприятия.
Несмотря на естественные проблемы становления Российского рынка ОАО «Нижнекамскшина» принимаются возможные усилия, чтобы превратиться в полноценную акционерную компанию.
Совершенствуется финансовый менеджмент и внутренняя структура ОАО «Нижнекамскшина», продолжаются поиски оптимальной структуры производства и его перевооружения. Автошины с маркой «Кама» все больше заполняют как внутренний, так и внешний рынки сбыта. Заключены ряд крупнейших контрактов на поставку автошин с фирмами Канады, Кубы, Словакии, Турции и других стран. Этому способствует участие в крупных международных выставках, энергичная реклама в СМИ и на телевидении.
Повышение роли стимулирования в сфере производства, изготовления продукции высокого и стабильного качества должно быть первостепенным для руководства ОАО «Нижнекамскшина». Для этого необходимо повысить значимость поощрительных мер за высокое качество продукции и труда, не исключая при этом, жестких мер штрафного характера за выпуск продукции с отклонением от требований нормативно-технологической документации. Расширить практику проведения различных конкурсов, направленных на повышение и улучшение качества продукции через:
привлечение в группы качества значительно более широкого круга трудящихся и повышение их активности и эффективности работы. По мнению автора, в число работ по обеспечению высокого качества, подлежащих стимулированию, необходимо включить и работу групп качества;
расширение и претворение в жизнь целого комплекса мероприятий, обеспечивающих реализацию человеческого фактора в производственных и социальных отношениях;
использование профессионалов в области управления качеством продукции при проведении всех работ по совершенствованию системы управления качества продукции.
Совершенствование систем управления качеством продукции необходимо проводить в следующих случаях:
при сертификации продукции, когда одним из условий получения сертификата соответствия является строгое соблюдение в построении управления качеством продукции требований международных стандартов ИСО серии 9000;
при получении аттестата качества, когда его может получить только сертифицированная продукция, то есть имеющая сертификат соответствия;
при получении государственного заказа на изготовление определенных видов и объемов продукции, когда в условиях конкурсной системы их получения, необходимо проводить экспертизу действующей системы управления качеством продукции;
при выходе предприятия на внешний рынок.
В современных условиях качество становится важнейшим фактором конкурентной борьбы, особенно на промышленном рынке, что требует пересмотра состава и структуры комплексных систем УКП (КС УКП), которая по своей методологической основе и принципам построения в наибольшей степени соответствует требованиям международных стандартов.
Возникающие противоречия между сложностью появляющихся на предприятии проблем, связанных с выпуском качественной продукции и используемыми методами их решения негативно влияют на эффективность принимаемых решений по УКП. Все это определяет возникновение специфических требований к системам управления качеством (СУК), которые предполагают повышение значимости применения экономико-математических методов при принятии управленческих решений и современных средств сбора и обработки информации.
Таким образом, под влиянием развития технологий производства и потребностей человека роль и значения качества постоянно возрастают. Подъем уровня культуры и образования с каждым днем делают потребителя всё более разборчивыми и придирчивыми к качеству продукции.
Список использованной литературы
бизнес информационный управление качество
I.Нормативно-правовые материалы:
. Федеральный закон «Об информации, информатизации и защите информации» от 20 февраля 1995 года N 24 (с изменениями от 10 января 2003 г.) // Собрание законодательства Российской Федерации. — 1995 — 8. — ст. 609.
. Федеральный закон «Об информации, информационных технологиях и о защите информации» от 27 июля 2006 г. № 149 // СПС «Консультант Плюс»..Специальная литература:
.Богданов В. Управление проектами в MS Project 2002. — СПб.: Питер, 2007. — 352 с.
2.Бэгвюли Ф. Управление проектом / Пер. с англ. В. Пестрашек. — М.: Фаир-Пресс, 2007. — 425 с.
3.Вендров А.М. CASE — технологии. Современные методы и средства проектирования информационных систем. — М.: Финансы и статистика, 2008. — 176 с.
4.Гиссин В.И. Управление качеством продукции. — Р-на-Д: Феникс, 2008. — 255 с.
5.Громов Г.Р. Очерки информационной технологии. — М.: ИнфоАрт, 2007. — 222 с.
.Грей К.Ф. Управление проектами. Практическое руководство / Пер. с англ. — М.: Дело и Сервис, 2008. — 466 с.
7.Дастин Э., Рэшка Дж., Пол Дж. Автоматизированное тестирование программного обеспечения: внедрение, управление и эксплуатация. — М.: Лори, 2008. — 458 с.
8.Дитхелм Г. Управление проектами: в 2 т. / Пер. с немецкого. — СПб.: «Бизнес-пресса», 2007. — 544 с.
9.Джодж С., Ваймерских А. Всеобщее управление качеством: стратегии и технологии, применяемые сегодня в самых успешных компаниях (TQM). — СПб.: Виктория плюс, 2008. — 256 с.
10.Дубровский Е.Н. Информационно-обменные процессы как факторы эволюции общества. — М.: МГСУ, 2009. — 264 с.
11.Захаров М.Г. Система качества — это инструмент самосохранения предприятия в условиях кризиса // Стандарты и качество. — 2009. — №2. — С. 34-39.
12.Иванов В.Н. Особенности движения за качество на предприятиях промышленности // Стандарты и качество. — 2010. — №6. — С. 45-48.
13.Каныгин Ю.М., Маркашов В.Е. Информатизация: социальный аспект // Вестник ВОИВТ. — 2010. — №2. — С. 29-36.
14.Кисель Е.Б. Анализ деятельности организаций с использованием динамических моделей. — М.: МЭСИ, 2009. — 356 с.
15.Колин К.К. Социальная информатика — научная база постиндустриального общества // Социальная информатика. — 2009. — №3. — С. 42-49.
16.Контенюк Б.А. Инвестиционные проекты. Учебник. — СПб.: Издательство В.А. Михайлова, 2007. — 382 с.
17.Крылова Г.Д. Зарубежный опыт управления качеством. — М.: Союз, 2009. — 521 с.
18.Крупин В.П., Крупина Е.Е., Лещинский В.В. Методика оценки информационных ресурсов. — М.: РАО, 2007. — 322 с.
.Леонов И.Г., Аристов О.В. Управление качеством продукции. — М.: Перспектива, 2009. — 582 с.
20.Лапидус В.А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. — Типография «Новости», 2009. — 436 с.
21.Либерзон В.И. Основы управления проектами. — М.: Перспектива, 2007. — 524 с.
22.Мюллер К. Некоторые аспекты внедрения системы качества в промышленности // Стандарты и качество. — 2008. — №3. — С. 58-64.
23.Мосягина О.В. Всеобщий менеджмент качества. Будущее стандартов качества. — Н.Новгород.: Приоритет, 2008. — 59 с.
24.Новиков Н.Р. На пути к информационному обществу // Вестник РОИВТ. — 2010. — №4. — С. 55-60.
25.Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса. — М.: Финансы и статистика, 2007. — 336 с.
26.Окрепилов В.В. Всеобщее управление качеством: учебник. — СПб.: Питер, 2009. — 453 с.
27.Павленко Л.Г. Политику качества — до каждого исполнителя // Сертификация. — 2010. — №1. — С. 7-15.
28.Поппель Г., Голдстайн Б. Информационная технология — миллионные прибыли. — М.: Область ИТ, 2007. — 147 с.
29.Планирование и управление проектами для менеджеров / Пер. с англ. Гордона У. — М.: Дело и Сервис, 2009. — 510 с.
30.Разу М.Л. Управление программами и проектами. Модуль 8. — М.: Инфра-М, 2007. — 475 с.
31.Руководство качеством проектов. Практический опыт / Под ред. Ильина В. — М.: Вершина, 2006. — 176 с.
32.Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов / Пер с англ. — М.: Аудит. ЮНИТИ, 2008. — 224 с.
33.Саати Т. Принятие решений: метод анализа иерархий. — М.: Радио и Связь, 2009. — 455 с.
34.Свиткин М.З. От семейства стандартов ИСО 9000 к всеобщему менеджменту качества // Стандарты и качество. — 2010. — №9. — С. 43-47.
35.Скрипко Л.Е. Методология оценивания затрат на качество // Методы менеджмента качества. — 2008. — №1. — С.12-18.
36.Тельнов Ю.Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов и проектирование информационных систем. — М.: МЭСИ, 2010. — 228 с.
37.Товб А.С. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008. — 380 с.
38.Тельнов Ю.Ф. Технология проведения реинжиниринга бизнес-процессов. — М.: МЭСИ, 2010. — 236 с.
.Управление качеством: Учебник для вузов / Под ред. С.Д. Ильенковой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. — 199 с.
40.Управление проектами. Учебное пособие / Под ред. Попова Ю.И., Яковенко О.В. — М.: Инфра-М, 2009. — 452 с.
.Управление проектами: руководство по ключевым процессам, моделям и методам / Под ред. Орр А.Д. — М.: Бизнес Букс, 2010. — 584 с.
.Управление проектами: практическое пособие / Под ред. Гейзлера П.С., Завьяловой О.В. — М.: Книжный дом, 2007. — 544 с.
43.Управление проектами: учебник / Пер. с польского Троцкого. — М.: Финансы и статистика, 2007. — 539 с.
.Управление проектами: учебное пособие / Пер. с немецкого Литке Х.Д. — М.: Омега-Л, 2009. — 368 с.
.Управление проектами: от планирования до эффективности / Под ред. Лапыгина Ю.Н. — М.: Омега-Л, 2008. — 477 с.
.Управление проектами. Быстрый старт / Под ред. Хэлдмана К. — М.: ДМК-Пресс, 2008. — 385 с.
.Управление проектами / Под ред. Мазура И.И., Шапиро В.Д. — М.: Омега-Л, 2007. — 514 с.
.Управление проектами для профессионалов. Руководство по подготовке к сдаче экзамена / Под ред. Ньюэлла М.В. — СПб.: КУДИЦ-ОБРАЗ, 2008. — 382 с.
49.Швец В.Е. Менеджмент качества в системе современного менеджмента // Стандарты и качество. — 2009. — №6. — С. 48-50.
50.Шишкин И.Ф. Метрология, стандартизация и управление качеством. — М.: Изд. стандартов, 2007. — 325 с.
Приложение 1
Организационная структура отдела управления качеством ОАО «Нижнекамскшина»
Приложение 2
Политика в области качества
Целью производственной деятельности ОАО «Нижнекамскшина» является выпуск шин, соответствующих обязательным требованиям и удовлетворяющих требования и ожидания потребителей.
Высшая цель — повышение удовлетворенности потребителя.
ОАО «Нижнекамскшина» принимает на себя обязательство соответствовать требованиям потребителя и постоянно повышать результативность системы менеджмента качества посредством:
- Изучения и понимания текущих и будущих потребностей потребителей, стремления превзойти их ожидания.
- Совершенствования действующей системы менеджмента для повышения результативности и эффективности производства.
- Внедрения новых методов работы и обучения персонала.
4. Развития взаимовыгодного и долгосрочного сотрудничества с изготовителями сырья и материалов, оборудования, оснастки и запчастей.
. Проведения модернизации оборудования и внедрения современных технологий.
6. Создания и поддержания условий для использования творческого потенциала персонала и повышения его заинтересованности в улучшении результатов труда.
Руководство ОАО берет на себя ответственность за реализацию настоящей Политики в области-качества и обеспечение всеми видами ресурсов.
Приложение 3
Цели в области качества на 2011 год
1. Обеспечить уровень РРМ шин поставляемых на комплектацию:
—на ОАО «КамАЗ» — не более 500 РРМ;
—на ОАО «АвтоВАЗ» — не более 50 РРМ.
2. Обеспечить уровень отбора шины 185/60R14 Kaмa-EURO-224 по силовой неоднородности — 97,5%. Срок: 3 квартал
. Освоить производство 11 новых шин, в том числе ЗМШ — 1, ЗГШ — 6, ПЛРШ — 4.
. Поддерживать СМК по ИСО 9001 в работоспособном состоянии, обеспечить отсутствие критических замечаний при сертификационном /инспекционном аудите.
. Выполнить комплекс работ для внедрения ИСОЛГУ16949 в соответствии с требованиями потребителей — автозаводов.
Срок: Согласно «Программы совершенствования СМК»
6. Обеспечить оптимизацию затрат на сумму 38,5 млн. руб. в том числе:
—ЗМШ — 13,2 млн. руб.
—ЗГШ — 14,0 млн. руб.
—Цеха и службы ОАО — 4,6 млн. руб.
—УГТ — 6,7 млн. руб.
7. Ввести в эксплуатацию новый подготовительный цех для обеспечения производства резиновыми смесями с улучшенным уровнем качества. Срок: согласно контракта
8. Обеспечить выполнение работ по модернизации и техперевооружению в СП-1 ЗМШ. Срок: согласно бизнес-плана
. Улучшить условия труда 3095 человек.
10.Повысить коэффициент вовлеченности персонала в рационализаторскую работу с 1,30 до 1,35.
Теги:
Совершенствование бизнес-процессов с помощью применения информационных ресурсов на предприятии
Диплом
Менеджмент
Автоматизация бизнес-процессов компании
Содержание
Введение
1. Процессный подход к
оптимизации деятельности
1.1 Синергия
процессов
1.2 Сквозные
процессы
1.3 WorkFlow- и
DocFlow-системы
1.4 Анализ
причин неэффективности процессов
1.5
Моделирование бизнес-процессов
1.6 Оптимизация
процессов с помощью подхода Мартина
2. Обзор методов
моделирования бизнес-процессов
2.1 IDEF0
2.2 IDEF3
2.3 DFD (Data
Flow Diagramming)
2.4
Универсальный язык моделирования UML
2.4.1 Диаграмма
вариантов использования
2.4.2 Диаграммы
классов
2.4.3 Диаграмма
состояний
2.4.4 Диаграмма
последовательностей
3. Разработка проекта
автоматизации бизнес-процесса компании ЗАО «ФМ Ложистик Кастомс»
3.1 Распознание
бизнес-процессов
3.2 Описание
бизнес-процессов основных направлений
3.2.1 Процесс «
Прибытие груза»
3.2.2 Процесс «
Хранение груза на СВХ»
3.2.3 Процесс
«Выдача груза с СВХ»
3.3 Анализ
проблем и причины недостаточной эффективности в работе «ФМ Ложистик Кастомс»
3.3.1
Отсутствие регламентов компании
3.3.2 Медленное
реагирование изменений внешних условий
3.3.3 Наличие
«неправильных» документов
3.3.4 Наличие
неоптимизированных и неавтоматизированных процессов
3.4 Оптимизация
процессов
3.5
Автоматизация процесса сверки сведений из электронных документов
3.5.1 Исходные
данные и условия
3.5.2 Документ
ДТ ( электронные файлы)
3.5.3 Документ
ДО1(электронные файлы)
3.5.4 Связи
3.5.5
Реализация, интерфейс
3.6 Работа с
модулем сверки
Заключение
Список
используемой литературы
Приложения
Введение
В настоящее время, благодаря современным информационным технологиям,
электронное представление информации используется в работе людей различных
профессий. Потоки бумажных копий постепенно заменяются их электронными
образами. Этому также способствуют интернет — технологии и внедрение
электронной цифровой подписи.
В первую очередь, электронные документы используются работниками
специальностей, связанных с многочисленными отчетами в различные ведомства. Это
могут быть бухгалтеры, сотрудники аудиторских служб, декларанты, работники,
анализирующие различного рода статистику. Список может быть продолжен.
Перечень электронных документов, их шаблоны, форматы устанавливают
нормативные законодательные акты, приказы. Также разрабатываются инструкции и
методические указания по заполнению электронных документов.
Зачастую в одной и той же службе используются электронные документов,
сведения из которых могут пересекаться друг с другом. Анализ информации,
содержащейся в различных документах, может быть полезен для достоверного
отображения данных, для выявления несогласованности, противоречивости информации,
для устранения технических ошибок при заполнении документов.
Электронные документы используются и в компании ЗАО «ФМ Ложистик
Кастомс». Основным направлением деятельности этой компании является таможенное
оформление импортируемых, экспортируемых грузов, хранение их на складе
временного хранения — СВХ. Компания представляет одно из звеньев крупной
компании «ФМ Ложистик», эксперта в области логистики на российском рынке. Своим
возникновением она обязана совместному бизнесу семей Фор и Моше во Франции. Сейчас
существует множество платформ «ФМ Ложистик» как за рубежом, так и в России.
Объектом исследования в моей дипломной работе стала деятельность компании
ЗАО «ФМ Ложистик Кастомс», а цель работы — усовершенствование
деятельности вышеуказанной компании.
Чтобы достичь цели, нужно выполнить следующие задачи:
· определить перечень целевых функций предприятия;
· провести анализ распределения функций по подразделениям и
сотрудникам;
· определить перечень применяемых на предприятии средств
автоматизации;
· построить модель “как есть” (as-is), для этого распознать и
описать бизнес-процессы компании и построить диаграммы процессов;
· выделить бизнес-процессы для автоматизации;
· выявить проблемы использования применяемых технологий;
· предложить проект автоматизации процесса в целом;
· разработать алгоритмы для ускорения выполнения некоторых
ручных трудоемких операций, участвующих в процессе.
В моей дипломной работе автоматизация бизнес-процессов
осуществляется с помощью совершенствования технологий на основе оценки их
эффективности. При этом главными показателями качества выполненной работы
являются сокращение временных затрат на выполнение бизнес-процессов, снижение
степени загруженности сотрудников рутинной работой (“легкий” реинжиниринг).
Радикальное изменение технологий и переосмысление бизнес-процессов (“жесткий”
реинжиниринг) не входили в предмет рассмотрения данной работы.
Данные в примерах, которые были использованы, в целях сохранения
коммерческой тайны вымышлены.
Таким образом, результатом работы должен стать проект
автоматизации бизнес-процесса с применением процессного подхода. Программная
часть проекта реализована в среде Microsoft Office
— Access, Excel с помощью VBA.
В качестве исходных данных проекта используется информация о
деятельности компании, методике таможенного оформления, функциях сотрудников по
учету и хранению грузов на СВХ и применяемых технологиях, структуры электронных
документов.
Группа заинтересованных лиц:
· генеральный директор компании;
· менеджер по таможенному оформлению;
· руководитель отдела статистики;
· сотрудники, принимающие участие в автоматизируемом процессе.
Теоретическая значимость. Методологической основой исследования является
комплексный подход к деятельности организации, анализу неэффективного
построения процессов, системный подход к проектированию бизнес-процессов, их
графическое отображение, процессный подход при разработке проекта автоматизации
некоторых бизнес-процессов. Теоретической основой исследования являются
достижения в области процессного подхода и сквозных процессов.
Практическая значимость заключается в том, что идея разрабатываемого проекта
автоматизации бизнес-процесса применима не только для аналогичных компаний,
работающих в сфере таможенных услуг и сотрудников таможенных терминалов, но и
компаний, чья деятельность связана с взаимосвязанной электронной отчетностью.
Так как реализация проекта осуществляется с помощью приложений Microsoft Office и офисного программирования, то она доступна в любом
предприятии в силу высокой популярности этого приложения. Модуль может быть
легко изменен, расширен и приспособлен для нужд конкретного пользователя.
С помощью реализованной системы можно устранить технические ошибки в
документах, ликвидировать «ручную» сверку данных, сократить время таможенного
оформления груза, проанализировать информацию по товаросопроводительным
документам, создать цепочки взаимосвязанных документов.
1. Процессный подход к оптимизации деятельности
В настоящей работе для реализации поставленных задач используется
процессный подход.
Базовое определение состоит в том, что процесс — это некоторая логическая
последовательность связанных действий, которые преобразуют вход в результаты
или выход. Бизнес-процесс по Эриксону это цепь логически связанных,
повторяющихся действий, в результате которых используются ресурсы предприятия
для переработки объекта (физически или виртуально) с целью достижения
определенных измеримых результатов или продукции для удовлетворения внутренних
или внешних потребителей. [1]
Рис. 1 Общий вид процесса
Любой бизнес-процесс имеет потребителя внутреннего или внешнего. Опираясь
на это определение, можно все действия внутри организации рассматривать либо как
бизнес-процесс, либо его часть. В этом и состоит процессный подход, т.е.
суть его состоит в том, предприятие рассматривается не как совокупность
отделов, а как совокупность бизнес-процессов.
Преимущества процессного подхода состоят в следующем:
· процесс сориентирован для удовлетворения нужд потребителя,
так как для каждого процесса закреплен свой потребитель;
· определение границ рассматриваемого процесса, а также
поставщиков и потребителей, позволит обеспечить лучшее взаимодействие и
понимание требований;
· при управлении целостным процессом, осуществляющимся
несколькими отделами, снижается риск нерациональной оптимизации показателей
отдела в ущерб общему процессу;
· назначение владельцев процессов (ответственных за процесс)
позволяет избежать распыления ответственности;
· управление процессами позволяет создать лучшие условия для
контроля времени выполнения работ и ресурсов.
1.1 Синергия процессов
Синергия, или синергизм (от греческого «вместе действующий») —
это взаимодействие двух или более процессов, характеризующееся тем, что их
совместный эффект существенно превосходит сумму эффектов каждого отдельно
взятого процесса. [10]
Синергетические эффекты возникают при выполнении деятельности внутри
рабочих групп, сформированных из специалистов различных функциональных
подразделений. Современные средства коммуникаций обеспечивают возможности
общения сотрудников различных подразделений, в том числе территориально
удаленных друг от друга. Так, в случае компании ФМ Ложистик Кастомс, в режиме
реального времени осуществляется взаимодействие между платформами (отделами)
компании, расположенными в нескольких районах Московской области,
Санкт-Петербурге, Смоленске.
В некоторых случаях эффект синергии процессов проявляется лишь при
физическом общении сотрудников. Так, для осуществления синергетического эффекта
с внешними структурами часть отделов располагается в арендованных помещениях на
территории таможенного поста. Значительный эффект синергии возникает при
взаимодействии на межфункциональном уровне, т.е. при совместной работе над
общей задачей сотрудников различных структурных подразделений. Условия,
необходимые для возникновения синергии процессов на межфункциональном уровне:
· наличие нескольких субъектов (организаций, подразделений,
специалистов);
· возможность налаживания коммуникаций между субъектами;
· единая система измерений:
o ценности;
o цели и показатели;
o операционные определения;
· наличие необходимых ресурсов для реализации эффектов
синергии;
· наличие мотивации у сотрудников. [3]
Основной управленческий инструмент эффективного взаимодействия —
использование сквозных процессов.
.2 Сквозные процессы
Основной признак сквозного процесса состоит в том, что он пересекает
границы нескольких структурных подразделений. Есть и дополнительные факторы,
важные для определения сквозного процесса.
Процесс можно считать сквозным, если:
· участниками процесса являются сотрудники различных
структурных подразделений;
· деятельность в рамках процесса рассматривается на уровне
отделов или сотрудников (операционный уровень);
· существует возможность организации контроля оперативной
деятельности по процессу и полученных результатов одним руководителем;
· результат процесса важен с точки зрения достижения целей
организации в целом (или существенной ее части) либо удовлетворения
потребностей внешнего потребителя;
· существует возможность значительного улучшения деятельности
(усиления эффектов синергии) за счет оптимизации межфункционального
взаимодействия в рамках процесса. [3]
Сквозные процессы определяются на уровне операций, выполняемых
конкретными сотрудниками. Так, в рамках одного структурного отдела
взаимодействие начальника и его подчиненного или взаимодействие нескольких
сотрудников этого отдела нельзя рассматривать как сквозной процесс, а
взаимодействие сотрудников различных отделов большей частью может
рассматриваться в качестве сквозного процесса. При этом он может быть описан на
уровне взаимодействия как отделов (уровень процессов отделов), так и отдельных
сотрудников (уровень операций сотрудников).
Для получения синергетического эффекта необходимо, чтобы кто-то из
руководителей видел сквозной процесс целиком и отвечал за его оптимизацию с
точки зрения получения конечного результата, при этом стыковка процессов
структурных подразделений по входам/выходам не в полной мере обеспечивает
получение конечного результата. [3]
На уровне организаций вместо понятия сквозного процесса используется
термин «цепочка создания ценности», ЦСЦ. Для ее описания и анализа разработаны
и применяются соответствующие методы. В определенной части ЦСЦ также возможно
определение сквозного процесса. Его выделение и оптимизация может обеспечить
усиление синергетических эффектов на уровне цепочки создания ценности. Примером
такого сквозного процесса является, в частности, взаимодействие сотрудников
отдела таможенного оформления компании ЗАО «ФМ Ложистик Кастомс» и сотрудников
таможенного поста «Аббакумовский», на территории которого расположен отдел.
Результаты сквозного процесса должны быть важны с точки зрения:
· достижения целей организации;
· системной оптимизации ее деятельности;
· улучшения коммуникаций между структурными подразделениями;
· усиления синергетических эффектов.
Если результат сквозного процесса получает внешний потребитель
организации и этот результат является для него значимым, то такой процесс нужно
выделить и оптимизировать.
Инструмент сквозных процессов требуется, когда:
· эффективность деятельности организации в целом снижается;
· поставленные собственниками цели достигаются лишь частично;
· возникают центробежные тенденции (подразделения становятся
самодостаточными и всячески стремятся отделиться, вести отдельный бизнес);
· удовлетворенность внешних потребителей продукцией (услугами)
организации снижается;
· организация обюрокрачивается, становится инертной, снижается
управляемость.[3]
Сквозными процессами, исследуемыми в настоящей работе, являются процесс
электронного документооборота складских отчетов и деклараций на товары,
оформляемых в компании ЗАО « ФМ Ложистик Кастомс». Синергетический эффект
достигается, как будет показано ниже, между отделом оформления и отделом
статистики и складских операций.
.3 WorkFlow- и DocFlow-системы
Системами управления бизнес-процессами или BPM-системами (Business
Process Management ) называются компьютерные системы, которые основаны на
процессном подходе к управлению бизнес — системами. Эти системы формирует
единый язык описания управления бизнес — процессами и помогают быстро
интегрироваться сотрудникам предприятия в разрабатываемые схемы.
В основе большинства языков описания бизнес-процессов лежит одна из двух
математических теорий:
— теория сетей Петри;
— концепция «π-исчисления» [2].
Первая основана на классической теории графов. Она включает графическую
нотацию — систему графических обозначений, на основе которых можно строить
соответствующие графы. Некоторые языки описания бизнес-процессов используют
понятия узлов, переходов, условий, аналогичные понятиям сетей Петри. Робин
Милнер в конце 80-х г. XX в разработал концепцию π-исчисления, основанную на алгебре
параллельных процессов, объектами которых являются выражения над элементами
специальных множеств и преобразования над этими выражениями. В свете этой
концепции появились формальные языки описания бизнес-процессов, такие как BPML
и BPEL.
Существует два вида BPM-систем WorkFlow и DocFlow-системы.
WorkFlow-системы используют понятие потока. Деятельность бизнес — системы
рассматривается как перемещение элементов работы по определённому маршруту
между исполнителями в соответствии с заданными правилами. Этот процесс
сопровождается передачей от одного исполнителя к другому точки управления. Для
DocFlow-системы основным понятием является поток документов. При этом подходе
бизнес-система является потоком документов, перемещающихся между редакторами по
заданному маршруту. В отличие от WorkFlow-систем при движении документов
происходит передача от одного редактора не точки управления, а «корзины»
документов. При всем различии подходов к моделированию бизнес-процессов
существует возможность моделировать многие виды бизнес-процессов при помощи
DocFlow-систем, а также использовать WorkFlow-системы для моделирования
документооборота.
Настоящая работа может быть отнесена к числу DocFlow-систем.
.4 Анализ причин неэффективности процессов
Первой задачей, решаемой при построении эффективной схемы
бизнес-процессов, является выделение наиболее значимых причин неэффективности
существующих бизнес-процессов, устранение которых следует осуществить в первую
очередь. Организация их поиска помогает выделить один или несколько процессов
для автоматизации.
Традиционный способ систематизации причин — диаграммы
причинно-следственных связей.
Рис. 2 Схема диаграммы причинно-следственных связей
Основные принципы построения:
. Анализ рассеивания. При этом анализируемая проблема изображена справа, у острия
большой стрелки. Категории возможных причин представляются в виде ветвей,
похожих на кости рыбьего скелета. Для каждой категории выявляются все возможные
причины.
. Перечень причин. При этом все возможные причины выявляются
методом мозгового штурма и включаются в список в порядке поступления. Затем все
эти причины разбиваются на категории и наносятся на схему. Конечный вид схемы
получается одним и тем же вне зависимости от выбранного способа [1]
1.5 Моделирование бизнес-процессов
Поиск путей оптимизации деятельности компании начинается со схематичного
описания работы, как в целом, так и на каждом рабочем месте. Для этого
используют моделирование бизнес-процессов.
Стандартной методикой моделирования деятельности организации является
граф, который отображает компанию как систему, что позволяет разложить
стратегические цели компании на отдельные составляющие и довести их до конечных
исполнителей. Такой процесс, направленный от наиболее общего уровня
целеполагания к конкретным задачам исполнителей является частным случаем
применения принципа декомпозиции. В результате деятельность компании
разбивается на три уровня:
) уровень целей;
) уровень окружающей среды;
) уровень внутренней организации.
Процессы первого уровня формулируют миссию организации, определяют
направление развития бизнеса, ключевые показатели для оценки достижения
глобальной цели. С помощью бизнес-процессов второго уровня отображается связь
текущей деятельности подразделений с целями организации, определенными процессами
первого уровня. Цели построения бизнес-процессов этого уровня:
· выявление сильных и слабых сторон компании, угроз и
возможностей роста;
· разработка стратегических альтернатив текущей деятельности
компании;
· анализ способов достижения целей первого уровня и выбор
оптимального из них;
· выбор контрольных точек и параметров качества выполнения
процессов операционной деятельности.
Бизнес-процессы третьего уровня используются в следующих целях:
· выявление и формирование элементов организации;
· использование характеристик выбранных способов связей для
формирования требований к информационной системе, осуществляющей эти связи;
· проектирование процессов текущей операционной деятельности,
отчётности и документооборота.
Тема дипломного проекта посвящена решению задач третьего уровня.
Графическое представление бизнес-процессов позволяет увидеть узкие места
построения системы на всех уровнях, дублирование и пересечение функций,
противоречия деятельности различных структур компании и намечает возможности
решения этих проблем.
.6 Оптимизация процессов с помощью подхода Мартина
В настоящей работе для решения задач оптимизации бизнес-процессов
используются определенные подходы методологии Мартина. Эту методологию
применяют при разработке информационных систем, используя нисходящую пошаговую
процедуру построения системы. Один из таких шагов построения системы реализован
в настоящей работе, в дальнейшем он может быть интегрирован в общую
информационную систему предприятия.
Подход Мартина базируется на двух концепциях:
· послойного целостного подхода к разработке интегрированных
приложений, базирующегося на стратегическом плане развития информационных
систем;
· первоначальной направленности на моделирование данных, а
затем на функциональное моделирование [4]
Основные этапы подхода Мартина приведены на рисунке.
Рис.
3 Основные этапы подхода Мартина
1. Этап стратегического информационного планирования. Вначале строится стратегический план,
включающий в себя цели и стратегии их достижения. Строится модель, соответствующая
структуре бизнес-системы и специфике основных бизнес-процессов, на ее основании
определяется порядок разработки информационной системы. Моделирование
осуществляется с помощью диаграмм декомпозиции, представляющих собой
иерархические древовидные структурные диаграммы, и диаграмм типа
«сущность-связь».
2. Этап анализа. На этом этапе происходит разбиение общей задачи,
сформулированной на первом этапе, на частные
3. Этап логического проектирования. На этом этапе происходит
проектирование процессов, разработанных на этапе анализа с использованием
методики нисходящей функциональной декомпозиции. При этом используются
диаграммы структуры типа «сущность-связь», диаграммы декомпозиции и диаграммы
деятельности, с помощью которых детализируется логика процессов. Прототипы
пользовательских интерфейсов создаются с помощью схем экранов. Работа над
дипломом состояла в выполнении задач, сформулированных в пунктах 2 и 3.
2. Обзор методов моделирования бизнес-процессов
В основе методов моделирования бизнес-процессов могут лежать два подхода:
структурный и объектно-ориентированный.
Примеры методов моделирования:
· метод функционального моделирования SADT/IDEF0;
· метод моделирования процессов IDEF3;
· моделирование потоков данных DFD;
· нотация моделирования потоков работ BPMN;
· метод ARIS;
· метод моделирования, используемый в технологии Rational
Unified Process. [2]
Создание моделей бизнес-процессов сводиться к представлению этих
процессов с помощью множества графических элементов — диаграмм, которые
определяют нотацию моделирования. Правила использования таких элементов
составляют стандарт моделирования. Совокупность нотаций и правил их
использования формируют методологию описания бизнес-процесса.
В таблице собраны основные методологии, используемые которые сейчас и Case-средства, где эти методологии
реализованы.
Таблица №1.
|
Методология |
Нотация и |
Стандарт |
CASE-средства |
|
SADT |
IDEF0 |
IDEF0 |
IDEF Doctor, MS |
|
IDEF3 |
IDEF3 |
IDEF3 |
|
|
DFD |
Гейна-Сарсона, Йордана-Де |
DFD |
|
|
IDEFX |
IDEFX |
IDEFX |
ERWin |
|
ARIS |
VAD |
ARIS |
ARIS |
|
OOM |
UML |
UML2.0 |
Rational Rose, |
В 60-х годах Дугласом Россом был создан метод структурного анализа и
проектирования SADT (Structured Analysis and Design Technique). Методология
быстро развивалась, и в 1973 году была применена при реализации крупного
аэрокосмического проекта. Сейчас ее используют при работе над проектами,
охватывавшими широкий спектр проблемных областей. С помощью методологии SADT
решаются задачи учета, контроля, управления. В SADT моделях используются как
естественный, так и графический языки.
Для описания какой-либо конкретной предметной области служит методология
SADT/IDEF0.
2.1 IDEF0
Модели в нотации IDEF0 предназначены для высокоуровневого описания
предназначения бизнеса компании. Основным понятием стандарта IDEF3 является
принцип декомпозиции. Он позволяет заменить решение одной большой задачи
решением серии меньших задач, разобрать объект на составные части. Декомпозиция
применяется для детализации бизнес — моделей, представления в виде
иерархической структуры отдельных диаграмм. Модель IDEF0 всегда начинается с
представления системы как единого целого — одного функционального блока с
интерфейсными дугами, уходящими за пределы рассматриваемой области. Такая
диаграмма с одним функциональным блоком называется контекстной диаграммой и
обозначается идентификатором «А-0». [2]. В 3 главе приведена такая диаграмма
для описания процесса таможенного оформления. Затем блок, который представляет
систему в качестве единого модуля, детализируется на другой диаграмме с помощью
нескольких блоков. Каждая детальная диаграмма является декомпозицией блока из
диаграммы предыдущего уровня. На каждом шаге декомпозиции диаграмма предыдущего
уровня называется родительской.
Метод обладает рядом недостатков: сложность восприятия (большое
количество дуг на диаграммах и большое количество уровней декомпозиции),
трудность увязки нескольких процессов.
.2 IDEF3
Нотация IDEF3 предлагает структурный метод описания процессов и предназначена
для описания потоков работ (Work Flow Modeling). Модель описывается как
упорядоченная последовательность событий. Описания событий близко к
алгоритмическим методам построения блок-схем. Методика IDEF3 хорошо
приспособлена для сбора данных. [2]
С помощью различных видов стрелок и символов ветвления (&, X, O) и символов синхронности в IDEF3 реализуются различные типы
связей между действиями, которые именуются глаголами и изображаются в виде
прямоугольников. Действиям присваивается уникальный идентификационный номер.
Завершение одного действия может инициировать начало выполнения сразу
нескольких других действий, или наоборот, определенное действие может требовать
завершения нескольких других действий до начала своего выполнения (ветвление
процесса).
Данная методика не имеет жёстких синтаксических и семантических
ограничений. Очень часто IDEF3 используют как метод, дополняющий IDEF0.
2.3 DFD (Data Flow Diagramming)
Методология DFD была разработана для описания потоков данных (Data Flow
Modeling). Нотация диаграмм потоков данных позволяет отображать на диаграмме и
последовательность шагов бизнес-процесса, и поток данных. Цель такого
представления — продемонстрировать, как каждый процесс преобразует свои входные
данные в выходные. На диаграммах отображают информационные и материальные
потоки. В нотации поддерживается принцип декомпозиции.
Основными компонентами диаграмм потоков данных являются:
· внешние сущности (материальный объект или физическое лицо,
являющиеся источником или приёмником информации);
· системы и подсистемы;
· процессы (преобразование входных потоков данных в выходные в
соответствии с определенным алгоритмом);
· накопители данных (абстрактные устройства для хранения
информации);
· потоки данных (на диаграмме — стрелки). [12]
Диаграммы потоков данных используются для построения моделей
«as-is» и «as-to-be», для проведения анализа организации
информационных потоков, для графического отражения потоков информации, для
разработки информационных систем. Каждый блок в DFD может развёртываться в
диаграмму нижнего уровня, что позволяет на любом уровне абстрагироваться от
деталей. Существует два основных варианта методологии DFD: методология
Гейна-Сарсона и методология Йордана-Де Марко. Отличительной чертой методологии
Гейна-Сарсона является наличие этапа моделирования данных, определяющего
содержимое хранилищ данных (БД и файлов) в DFD [2]. В моей работе представлена
диаграмма DFD для отображения формирования цепочки
взаимосвязанных документов именно по методологии Гейна-Сарсона. Эта диаграмма
описывает модель «as-to-be», а созданный поток документов, согласно этой
модели, ликвидирует ошибки и временные задержки. DFD-диаграммы моделируют
функции, которые система должна выполнять, но почти ничего не сообщают об
отношениях между данными, а также о поведении системы в зависимости от времени
— для этих целей используются диаграммы сущность-связь и диаграммы переходов
состояний. [2]
2.4 Универсальный язык моделирования UML
Некоторые диаграммы, используемые в настоящей работе, построены с помощью
языка UML (Unified Modeling Language). Язык UML является языком визуального моделирования
сложных систем. Он был разработан Г. Бучем, Д. Рамбо, И. Якобсоном для
визуализации, проектирования и документирования компонентов программного
обеспечения, бизнес-процессов и других систем. Формальная спецификация
последней версии UML 2.0 опубликована в августе 2005 г. [2] Язык UML 1.4.2
принят в качестве международного стандарта ISO/IEC 19501:2005. [11] Он содержит
в себе механизмы расширения, предназначенные для адаптации к конкретным
требованиям разработчика без необходимости изменения модели.
Семантика языка UML определяется как для статических моделей, описывающих
структуру компонентов системы, так и для динамических моделей поведения,
описывающих функционирование объектов системы.
Модель сложной системы, используя язык UML, отображается в виде специальных канонических
диаграмм:
· диаграмма вариантов использования;
· диаграммы поведения, к которым относятся диаграмма состояний
и диаграмма деятельности;
· диаграммы взаимодействия, в число которых входят диаграммы
последовательности и диаграммы кооперации;
· диаграммы реализации, включающих диаграмму компонентов и
диаграмма развёртывания.
Суть процесса проектирования в контексте языка UML заключается в
последовательной декомпозиции процессов на отдельные этапы, на которых
осуществляется разработка соответствующих типов канонических диаграмм модели
системы. Порядок этапов построения модели таков:
1. логическое представление статической модели структуры;
2. логическое представление модели поведения;
3. физическое представление модели системы. [2]
В диаграммах языка UML используются геометрические фигуры, графические
символы, тексты, различные линии для отображения связей.
Приведем некоторые канонические диаграммы исследуемой предметной области
— таможенное оформление грузов.
.4.1 Диаграмма вариантов использования
Диаграмма вариантов использования строиться с помощью графических
примитивов и связующих их элементов, отображает взаимодействие исходной модели
системы с некоторой сущностью (действующим лицом). Построим диаграмму вариантов
использования бизнес-процесса «Оформление ввозимого груза в таможенном органе»,
в дополнительных обозначениях языка UML.
Рис. 4 Пример диаграммы вариантов использования
Описание диаграммы.
Бизнес — актером в этой диаграмме выступает либо представитель участника
внешнеэкономической деятельности (ВЭД), либо сотрудник таможенного
представителя. Участник ВЭД-это фирма — декларант, которая заключает контракт
на поставку груза с иностранной стороной. Таможенный представитель-это фирма,
которая представляет интересы декларанта и занимается таможенным оформлением
клиентских грузов. Обобщенно назовем этих участников — участник ВЭД (хотя в
общем случае это не совсем так) . Бизнес — сотрудником в этом случае выступает
инспектор таможни. Все варианты представлены как бизнес варианты использования.
Сотрудник участника ВЭД является клиентом сервиса «Оформление груза в таможни»,
а инспектор таможни участвует в реализации этого бизнес-процесса.
Необходимым условием для выпуска груза для внутреннего потребления
(оформление декларации на товары) является соблюдение следующих условий: уплаты
всех таможенных платежей и налогов, получение всех разрешительных документов
(сертификатов соответствия, лицензий, ветеринарных сертификатов и т.д.) и
соблюдения всех запретов и ограничений, подача декларации на товары, проверка и
согласование таможенной стоимости груза. Они должны выполняться всегда, поэтому
их можно рассматривать как бизнес — варианты использования, которые связаны с
базовым отношением включения, т. е. зависимости. Помечаем их стереотипом
<<include>>, пунктирной стрелкой.
С другой стороны, есть определенные процедуры оформления товаров, такие
как покупка в таможенной зоне магазина DUTY FREE или также прохождение по «зеленому коридору» при
посадке в самолет. В первом случае, мы на кассе магазина, оплачиваем покупку в
любой валюте, не уплачивая таможенных пошлин, во втором используем устную форму
декларирования (сообщаем, что мы с собой везем). Такие формы в некотором смысле
не зависят от реализации общего процесса таможенного оформления груза в
таможне. Они могут выступать как самостоятельные бизнес — варианты
использования, и прикрепляются к базовому варианту отношением расширения
со стереотипом <<extend>>.
Обозначаем их также пунктирной стрелкой.
Далее выделим отношения обобщения — специализации. Декларацию на товары
можно оформить и до прибытия груза на таможенный пост, конечно, необходимо
соблюсти все, условия, о которых шла речь выше. Такое оформление — оформление
предварительной декларации — имеет ряд особенностей, свою специфику. Процесс
оформления дополняется ситуацией, когда при проверке декларации требуется
провести досмотр груза, составить акт досмотра. Партии товаров, которые не
могут быть задекларированы сразу после прибытия, в силу отсутствия каких-либо
документов и иных причин, на срок до 4 месяцев могут храниться на складе
временного хранения СВХ. При этом составляются дополнительные документы,
которые также можно рассматривать как отношение обобщения, имеющего свою
специфику.
Таким образом, получаем отношение обобщения, обозначаем его
сплошной линией со стрелкой в форме треугольника, указывающей на родительский
вариант использования — оформление груза в таможне.
.4.2 Диаграммы классов
В терминологии UML диаграммой классов называется диаграмма, на которой
показан набор классов и связей между ними. Диаграмма классов отображает только
статическую структуру системы и не содержит информации о временных аспектах ее
функционирования. В диаграмму классов могут быть включены следующие сущности:
классы, отношения, интерфейсы, комментарии, ограничения, пакеты. Типы отношений
между классами это отношения зависимости, обобщения, ассоциации, реализации.
Ниже приведен пример диаграммы классов, описывающей статическую структуру
деятельности участников процесса таможенное оформление.
Рис.
5 Пример диаграммы классов
Описание.
Можно
выделить 2 пакета: 3 класса («Участник ВЭД», «ИностранныйКонтрагент» и
«РоссийскийУчастникВЭД»), которые относятся к пакету «Партнеры», 6 классов
(«ДосмотроваяГруппа таможни», «Инспектор», «ФЛК», «ДокументальнаяПроверка»,
«Принятие_ решения_ по_ таможенной_ стоимости», «Корректировка»), которые относятся
к пакету «Таможня».
Класс
«Участник ВЭД» является суперклассом, родителем для подклассов
«ИностранныйКонтрагент» и «РоссийскийУчастникВЭД», связан с ними отношением
обобщения. Операция «Согласование условий контракта» имеет квантор видимости
«#», так как об условиях контракта влияют только потомки этого класса.
Класс
«ИностранныйКонтрагент» может иметь атрибуты: название фирмы, местонахождение,
реквизиты, контракт. Может выполнять операции: заключить контракт на поставку,
получить документы производителя на товары, поставить товар по заключенному
контракту, предоставить участнику ВЭД запрошенные таможней дополнительные
документы для подтверждения стоимости товара, указанной в инвойсах.
Класс
«РоссийскийУчастник ВЭД» может иметь атрибуты, указанные на диаграмме в отделе
атрибуты. Может выполнять операции, указанные в 3 секции класса. Операции
«составление декларации», «внесение изменений в декларацию» имеют область
видимости (private), обозначенную символом « — », так как эти операции
может выполнять только российский участник ВЭД. Здесь понимается, что от имени
российского участника ВЭД может выступать также таможенный представитель —
фирма, с который у участника заключен договор на таможенное оформление.
Российский
участник ВЭД также осуществляет изменения, исправляет ошибки, выявленные
инспектором таможни по результату форматно-логического контроля (ФЛК).
Связь
межу классами «ИностранныйКонтрагент» и «РоссийскийУчастникВЭД»- ассоциация 1
ко 1, так как контракт определяет однозначную связь.
В
классе «ИнспекторОтделаОформления» указаны атрибуты и операции. Атрибут —
компетенция определяет, с какими товарами может работать инспектор отдела
оформления данной таможни. Есть таможенные органы, которые могут оформлять
только акцизные товары (автомобили, алкогольные напитки, косметику), есть
таможенные органы, в чью компетенцию входит оформление драгоценных металлов и.
т.д. В зависимости от значений атрибутов этот класс может выполнять операции:
регистрировать декларации, проводить проверку программными средствами, проверку
документов, принимать решение о величине таможенной стоимости груза
(соответственно, определять правильность взимаемых платежей), выполнять
комплекс мер, связанных с выпуском груза.
Операция
«на проведение ФЛК» (форматно-логический контроль) проводит только инспектора
отдела оформления, поэтому видимость операции (protected),
символ «-» . А результаты проверки ФЛК доступны участники ВЭД, символ «+».
В
данную таможню могут подавать декларации один или много участников ВЭД, это
отражено ассоциацией 1..*
Класс
«ФЛК» нужен для проверки деклараций на логическую последовательность,
соответствие нормативно-справочной информации, ликвидацию технических ошибок.
Таможня будет возвращать декларацию до тех пор, пока не будут ликвидированы
участником ВЭД все ошибки ФЛК (ассоциация 0..1, т.е. либо возвратят декларации
для изменений, либо контроль успешно будет пройден).
Класс
«ДокументальнаяПроверка» выделен, потому, что на этапе документальной проверки
происходит проверка содержания документов, выявление взаимозависимости между
продавцом и участником ВЭД и т.д.
Отдельно
выделен класс «ДосмотроваяГруппа», который занимается проведением актов
досмотра груза для уточнения характеристик. Это класс имеет отношение обобщения
с классом «Инспектор», так как это отдельный отдел таможни, его функции
дополняют функции отдела оформления. Атрибут «Поручение на досмотр» определяет,
какой вид досмотра применяется (либо досматривается 100% груза, либо
производиться частичный досмотр). Квантор видимости «#».
Класс
«Принятие_ решения_ по_ таможенной_ стоимости» отражает возможности таможенных
органов по определению таможенной стоимости груза.
Также
отдельно выделен класс «Корректировка», отражающий ситуацию, когда получив
дополнительные документы, таможня принимает окончательное решение увеличить или
уменьшить таможенную стоимость груза с помощью операций — изменить таможенную
стоимость, доначислять дополнительные платежи.
Инспектор
таможни, выпуская груз, опирается на результаты проверок описанных классов,
поэтому отношения между ними — зависимости.
.4.3 Диаграмма состояний
Диаграммы состояний описывают поведение сложных систем. Они задают все
возможные состояния объекта, а также процесс их смены в результате некоторых
событий. Состояние представляет собой ситуацию в ходе жизненного цикла объекта,
находясь в которой он удовлетворяет некоторому логическому условию, выполняет
определённую деятельность или ожидает события. Понятие «Событие» используется
для обозначения существенных явлений в поведении системы, которые имеют местоположение
во времени и пространстве. Обязательно присутствуют начальное состояние, в
котором находится только что созданный объект, и конечное состояние. Переход —
это отношение между двумя состояниями, которое указывает на то, что объект в
первом состоянии должен выполнить определённые действия и перейти во второе
состояние.
Следующая диаграмма демонстрирует состояния объекта, в данном случае
груза. Начальное состояние-заключение российским участником ВЭД контракта на
поставку груза. Конечное состояние — помещение прибывшего «нерастаможенного»
груза под выбранную декларантом таможенную процедуру, например выпуска для
внутреннего потребления.
Хотя диаграмма отражает не все состояния и события, но дает представление
об общем оформлении декларации в таможенном органе.
Рис.
6 Пример диаграммы состояний процесса оформления груза с детализацией
оформления декларации
Описание.
Российский участник внешнеэкономической деятельности заключает контракт
на поставку груза с иностранным контрагентом, оформляет в банке паспорт
импортной сделки, согласовывает с контрагентом счета — инвойсы, документы,
которые поставляются с грузом, получает сертификаты соответствия и другие
разрешения на ввоз, оплачивает пошлины и налоги. Все эти действия применяются
для того, чтобы груз был доставлен в таможню назначения и был оформлен.
Инвойсы, сертификаты, лицензии можно рассматривать как примечания. По прибытию
груза российский участник ВЭД составляет сам, либо с помощью фирмы посредника-
таможенного представителя составляет декларацию на товары и подает ее в
таможенный орган. Участник ВЭД, либо по его поручению таможенный представитель,
также предоставляет в таможню и другие необходимые документы. Инспектор таможни
начинает проверять декларацию с помощью программных средств, т. е. производит
форматно-логический контроль — ФЛК декларации. Если выявлены ошибки, то
инспектор возвращает декларацию участнику ВЭД для их исправления и участник ВЭД
снова подает декларацию. После «успешного» ФЛК инспектор присваивает номер
декларации и производит дальнейшую проверку документов.
Могут возникнуть 2 пути: в процессе проверки инспектор либо обнаружит
«рисковую» ситуацию (например, разница между весом брутто и нетто больше 20%),
либо такой ситуации не возникнет. В первом случае таможня может провести
досмотр и составить акт таможенного досмотра, которым прикладывается к
декларации, а во втором просто продолжить оформление. В том или другом случае
инспектор проводит проверку таможенной стоимости груза. Если цена товара не
ниже контрольных показателей, то при успешной проверке всех документов
инспектор выпускает груз в свободное обращение. Если есть основания усомниться
в указании достоверной стоимости товара, то инспектор составляет запрос
участнику ВЭД о представлении дополнительных документов — прайс-листов
изготовителя, экспортной декларации, каталогов фирмы и т. д. На их основании
принимается решение о принятии заявленной таможенной стоимости, либо решение о
ее корректировке и доначисления платежей. После этого груз выпускается согласно
заявленной таможенной процедуре.
.4.4 Диаграмма последовательностей
Диаграммой последовательностей называется диаграмма взаимодействий,
акцентирующая внимание на временной упорядоченности сообщений, которыми
обмениваются объекты системы. Она выглядит как таблица, объекты которой
располагаются вдоль оси X, а сообщения в порядке возрастания времени-вдоль оси
Y.
Линия жизни объекта в диаграмме последовательности — вертикальная
пунктирная линия, отражающая динамику объекта во времени. Каждый объект
изображается в форме прямоугольника и располагается в верхней части своей линии
жизни.
Приведенная ниже диаграмма последовательностей, содержащая объекты 8
классов, наглядно показывает продолжительность активности объектов в системе
таможенного поста во время оформления прибывшего груза. Российский участник ВЭД
имеет 2 фокуса управления, так как он может получить «растаможенный» груз сразу
после проверки таможенной стоимости, либо после обращения к иностранному
контрагенту и отправки им дополнительных документов в таможню. У иностранного
контрагента также 2 фокуса управления, возникающие при заключении контракта и
при предоставлении дополнительных документов, а инспектор отдела оформления
имеет 4 фокуса управления в соответствии с приведенной диаграммой.
Рис.
7 Диаграмма последовательностей таможенного оформления груза.
«Мы
определяем облик зданий, которые мы строим:
Впоследствии
они определяют наш облик»
-Сэр
Уинстон Черчилль[5]
3. Разработка проекта автоматизации бизнес-процесса компании
ЗАО «ФМ Ложистик Кастомс»
.1 Распознание бизнес-процессов
Перед внедрением любых автоматизированных систем на предприятии
необходимо понять, какие именно бизнес-процессы эти системы будут
автоматизировать, т.е. построить бизнес-модель. Эта модель представляет собой
формализованные (описанные) бизнес-процессы с переходами между ними, потоками
данных и привязками к тем структурным единицам (сотрудникам предприятия,
подразделениям), которые являются владельцами того или иного процесса. [9]
Для построения бизнес — модели нужно описать функции, методы и
взаимосвязи предметной области.
Применительно к предприятию, занимающимся таможенным оформлением, для
этого необходимо ознакомиться, прежде всего, с Таможенным Кодексом Таможенного
Союза, где описаны процедуры операций таможенного оформления. Можно сказать,
что Кодекс описывает модель «как должно быть» в том смысле, что любая
автоматизация не должна противоречить статьям Кодекса.
Изучая нормативные документы, можно сделать вывод, что процесс
таможенного оформления представляет сложную систему согласованных действий и
потоков документов.
Для импортируемого груза суть процесса заключается в изменении статуса
груза. Сначала груз имеет статус иностранного груза, после оформления приобретает
статус груза для внутреннего потребления на территории Таможенного Союза, т.е.
груз, находящийся под таможенным контролем, которым нельзя пользоваться
(продавать, отчуждать) снимается с контроля таможенного органа. Такое переход
осуществляется с помощью комплекса действий и сложного документооборота.
Изучение процесса таможенного оформления грузов необходимо для понимания
деятельности компании в целом.
Общее, укрупненное описание этого процесса можно представить с помощью
схемы бизнес-процесса — контекстной диаграммы IDEF0.
Рис.
8 Контекстная диаграмма IDEF0 общего процесса оформления
Таможенный
орган является главным компонентом,
где происходит оформление груза. Он определяется как блок действия. Также
используются компоненты: поставляемый иностранный груз, груз,
оформленный для внутреннего потребления, инспектора таможни, участники
процесса оформления (декларанты, таможенные представители), сотрудники
сертификационных и других органов, выдающие документы для подтверждения
безопасности ввозимого груза, банковские работники, осуществляющие валютный
контроль.
Таможенный
орган, выполняя контролирующие функции по соблюдению норм таможенного
законодательства и осуществляя в пределах своей компетенции радиационный, экспортный,
валютный и иной контроль, выпускает груз для внутреннего потребления. С точки
зрения процессного подхода можно сказать, что в блоке действия содержаться
множество процессов, которые осуществляют переход статуса иностранного груза в
статус груза таможенного союза, очищенного от таможенных формальностей.
Оформление
груза в таможенном органе производиться по поданной декларации, составленной
согласно Инструкции по заполнению декларации, а также и по другим
документам, которые не противоречат Таможенному Кодексу ,Закону о таможенном
регулировании и другим нормативных документов.
Для
выявления отдельных процессов, содержащихся в «блоке действия», описанного
выше, необходимо построить схему бизнес — направлений исследуемой компании.
Из диаграммы видно, что в деятельности компании выделяются два основных
направления: складская деятельность и декларирование груза.
ЗАО « ФМ Ложистик Кастомс» выступает как таможенный представитель,
оказывая услуги по составлению деклараций для клиентов, а также осуществляет
хранение иностранных грузов на складе временного хранения (СВХ).
Процесс таможенного оформления невозможен без участия сотрудников
таможни, в чьи функции входит проверка документов, контроль соблюдения
таможенного законодательства.
Итак, основными участники бизнес-процесса «таможенное оформление»
являются:
· сотрудники таможенных органов;
· клиенты, заключившие договор на оказание услуг по
оформлению;
· сотрудники центров оформления (сотрудники, которые составляют
и оформляют декларации, операторы СВХ, составляющие складские документы)
Остальные участники процесса таможенного оформления будут в дальнейшем
рассматриваться как владельцы внешних процессов. Такое упрощение дает
возможность сосредоточиться на решении поставленной задачи по отысканию
процесса автоматизации.
Так как проект автоматизации будет касаться деятельности ЗАО «ФМ
Ложистик», то интерес представляет описание организационной структуры этой
компании с помощью организационной схемы.
Рис. 10 Организационная схема компании ЗАО «ФМ Ложистик Кастомс»
Это схема позволит отразить в модели основные компоненты организации,
производимые услуги и выявить взаимосвязи между ними, с ее помощью впоследствии
можно определить процессы, которые следует оптимизировать.
Далее разделим процессы на категории для последующего выделения процессов
непосредственно участвующих в создании услуг. Их четыре: основные,
вспомогательные, процессы управления и развития.
При построении архитектуры (системы) процессов компании категории
«основной», «вспомогательный», «процесс управления» можно использовать для аналитических
целей в качестве некоторых признаков, атрибутов процессов. Для построения
системы процессов, последующей регламентации и управления важен не формальный
тип процесса, а его приоритетность с точки зрения достижения стратегических
целей организации. [2].
Основные процессы раскрывают смысл деятельности компании, вспомогательные
обеспечивают организацию и поддержку функционирования основных процессов.
Процессы управления и развития выполняют контролирующие функции за основными
процессами, определяют стратегию их развития.
Рис. 11 Виды бизнес-процессов
Юридические службы, бухгалтерия, непосредственно не входят в структуру
данной компании. Услуги этих служб предоставляет головное предприятие. Это
является особенностью компании.
Имея представление о классификации процессов компании, об организационной
структуре, можно перейти к следующему этапу — построению сети процессов. Сеть
бизнес-процессов организации — это совокупность взаимосвязанных и
взаимодействующих бизнес-процессов, включающих все функции, выполняемые в
подразделениях организации. Схема бизнес-процессов отобразим на диаграмме.
Рис.
12 Сеть бизнес-процессов
Обозначение
на диаграмме:
1. Контроль;
2. Выставление счетов;
3. Оценка финансового результата;
4. Утверждение бюджета;
5. Управление финансами;
6. Разработка стратегии;
7. Управление изменениями;
8.
метки: Процесс, Управление, Предприятие, Организация, Бизнес, Диплом, Система, Показатель
, три главы основного текста, заключение, список литературы и приложения. Первая глава диссертации посвящена теоретическим вопросам, связанным с ERP-системами. Описаны этапы разработки ERP-систем, рассмотрены преимущества и недостатки ERP-решений.
Во второй главе дипломной работы рассмотрена организационно-управленческая характеристика компании — описаны: бизнес-процессы, формализация бизнес-процессов, понятие и роль бизнес-процессов в современном управлении, методические основы моделирования бизнес-процессов в организации, оптимизация и эффективность бизнес-процессов.
В третьей главе проведена оценка окупаемости внедрения ERP-системы. В заключении сформированы выводы и подведены итоги.
1 Эффективное использование ERP-систем
1.1 Определения «ERP» и «ERP-решения» и этапы развития
ERP (от английского Enterprise Resource Planning) переводится на русский язык как «Управление ресурсами предприятия». Если говорить о ERP как об инструменте автоматизации бизнеса (ERP-системе), то Enterprise Resource Planning System переводится как «Система управления ресурсами предприятия».
Словарь «Американской ассоциации по управлению запасами и производством» (APICS, American Production and Inventory Control Society) допускает два толкования понятия «ERP»:
— ERP — это автоматизированная информационная система управления (АИСУ) предприятия. В данном контексте под ERP следует понимать сложное программное обеспечение (ERP-решение, ERP-система, программное решение уровня/класса ERP), используемое для планирования и идентификации всех материальных/нематериальных ресурсов компании, необходимых для осуществления производственно-хозяйственной деятельности.система позволяет автоматизировать бизнес-процессы:
- маркетинга и продаж;
- управления процессом производства продукции;
- технического обслуживания и ремонтов оборудования (ТОРО);
- закупок услуг и товарно-материальных ценностей;
- управления персоналом;
— управленческого, бухгалтерского и налогового учета.решение своими функциональными возможностями способно охватить практически все основные бизнес-процессы компании и вывести их на совершенно новый качественный уровень. Единственная проблема при внедрении ERP на предприятии — это степень готовности системы управления компанией (степень зрелости менеджмента) к работе с ERP.
8 стр., 3740 слов
Управление процессами увольнения
… составляюше должность и сложнее бизнес, тем больше времени потратит компания на поиск достойной замены. известно, … процесс «передела сфер влияния», возникает напряженная атмосфера и т. д.; менеджер по персоналу … как правило, затем восстанавливают на работе. Чтобы увольнение прошло без скандала, необходимо … хорошо продуманных систем регулярного аудита, оценки и обратной связи во всей компании. Если …
В большинстве случаев программный код ERP-систем строится по модульному принципу, т. е. модуль «Финансы», модуль «Производство», модуль «Ремонты» и т. д. Модули разных ERP-систем могут иметь разные названия и функции. Тем не менее, есть некоторый набор базовых функций, который можно считать типовым для всех программных продуктов класса ERP.
Поскольку корпоративная информационная система (КИС) строится по модульному принципу, то Заказчику на ранних стадиях разработки и развития корпоративной системы управления разумно закупать у Разработчика/Исполнителя не полный спектр модулей/лицензий, а только модули/лицензии под потребности «здесь и сейчас».
Изучение модульности определяет необходимость комплексного подхода ERP- решений к автоматизации бизнеса, т.е. при их использовании не нужно передавать данные из одной системы автоматизации в другую. Кроме этого любая информация, которой располагает организация, попав в ERP-систему, мгновенно становится доступной всем работникам предприятия (с соответствующими пользовательскими полномочиями) для ее дальнейшего использования при планировании и учете[30].
Назначение системы «Управление ресурсами предприятия» — обеспечение информационной связи между всеми автоматизированными отделами предприятия, за счет создания общего информационного хранилища данных, которое содержит всю информацию об услугах и продукции, работе служб и подразделений предприятия[15].
Аналитики BelERP.com: базовая версия ERP-системы способна «сходу» автоматизировать только 70-85% всех потребностей предприятия в информационных технологиях. Остальные 15-30% — отраслевая специфика каждого конкретного предприятия с его уникальными и отличительными особенностями ведения бизнеса[49].
Под последними обычно принято понимать «устоявшиеся» (исторически сложившиеся) подходы к управлению предприятием, уровень зрелости менеджмента предприятия.
Отраслевые решения ERP частично помогают решить ситуацию с «недостающим» процентом». Эти версии ERP-систем специально создаются и изначально «затачиваются» под определенную отрасль хозяйствования, т. е. учитывают специфику конкретной отрасли как изнутри, так и снаружи. Но все равно остается 5-8% функции, реализации которых потребует услуг разработчиков по изменению или расширению программного кода отраслевого ERP-решения[49].
— ERP — это многократно выверенная на практике управленческая методология. Это позволяет вам планировать, вести учет и эффективно перераспределять материальные и нематериальные активы фирмы, быстро адаптируясь к меняющимся рыночным тенденциям.
Под понятием «ERP» в разговоре и документах может подразумеваться как АИСУ/КИС предприятия, так и управленческая методология (концепция), которая реализована и поддерживается системой автоматизации бизнеса (ERP-системой).
Этапы развития ERP: концепция ERP (Enterprise Resource Planning) разработала и предложила как управленческий стандарт международная аналитическая компания Gartner Group в начале 1990-х гг. Человечество осознало необходимость оптимизации процессов управления бизнес-процессами еще в начале 20 века. В настоящее время ERP является последней стадией в эволюции автоматизированных интегрированных систем управления предприятием [20].
15 стр., 7456 слов
Управление системой образования субъекта РФ
… курсового проекта. Объектом исследования является система образования в РФ. Предметом исследования являются важные проблемы сегодняшней системы образования … вышеуказанным управляющим субъектам добавляются муниципальные органы управления образованием, которые в пределах своей компетенции вправе … бизнеса в процесс ее развития на основе национальных знаний. Российские условия развития образования, …
Последовательность развития:
- MRP (Material Requirements) — планирование потребности в материалах;
- МRР II (Manufacture Resources Planning) — планирование производственных ресурсов;
- ERP (Enterprise Resources Planning) -планирование ресурсов предприятия;
- CSRP (Customer Synchronized Resources Planning) — планирование ресурсов предприятия в зависимости от потребностей клиента;
- ERP II (Enterprise Resources and Relationship Processing) — планирование ресурсов и внешних связей предприятия.
Целью систем ERP является не только улучшение управления производственной деятельностью компании, но и снижение затрат и усилий по поддержке внутренних информационных потоков. Новые системы, реализовавшие в себе означенные функции, получили название ERP. Имитационная система ERP II включает в себя три вида модулей (схема изображена на рисунке 1):
1. Основные модули управления предприятием;
2. Специализированный модуль автоматизации взаимоотношений с клиентами;
- Специализированный модуль автоматизации взаимоотношений с поставщиками
Рисунок 1 — Имитационная система ERP II
1.1.2 Управление бизнес -процессами
Оптимизация на основе совершенствования системы управления фирмой. Если ИТ-технологии опираются на методы снижения затрат при работе с информацией, то подходы к процессу разработки, внедрения и оценки эффективности управленческих решений считаются основой совершенствования системы управления компанией. Разрабатываются и внедряются более совершенные модели управления организацией и её стратегическими бизнес-единицами [49].
Наряду с традиционным подходом к управлению по целям, стоимости, процессного подхода и мотивации сегодня в практику оптимизации широко внедряется система сбалансированных показателей (ССП).
«Система целей описывает стратегию развития компании. Система бизнес-процессов предназначена для обеспечения оптимального функционирования всех подсистем организации. Система взаимосвязанных показателей, основанная на концепции максимизации стоимости, оценивает успешность достижения поставленных целей и определяет конкретный вклад каждого в общий успех компании. Установить прямую зависимость вознаграждения от результатов позволяет система мотивации» [49].
Вопросы управления бизнес-процессами остро встают в компании, когда на определенном этапе ее развития сбои во взаимодействии подразделений, менеджеров, сотрудников начинают носить регулярный характер, при этом оказывая существенное влияние на эффективность деятельности самой организации. Сбои сопровождаются не только потерей информации, дублированием функций, ненужными расходами и другими негативными последствиями, но и потерей качества продукции компании, а значит, и потерей лояльности клиентов. Диагностировать причины этих проблем без детального изучения деятельности компании невозможно [31].
Управление бизнес-процессами основано на работе по их описанию, оптимизации и регулированию, и такие проекты влияют на интересы широкого круга сотрудников, требования которых существенно различаются в зависимости от их роли в компании. Прежде всего, руководители хотят понимать границы своей деятельности и результаты, за которые они несут ответственность. Наконец, исполнители хотят иметь понятные, четкие правила своей работы. При реализации проекта необходимо учитывать интересы всех этих групп сотрудников[30].
3 стр., 1365 слов
Административно-правовые формы в деятельности исполнительной …
… однотипные управленческие отношения в деятельности органов исполнительной власти, государственного управления и администраций органов МСУ; неправовую форму (организационно-техническую и материально … процесс определенной последовательности правовых действий. Это, в первую очередь, принятие решения компетентным органом об актуальности разработки проекта нормативного акта об управлении, этот проект …
Ч. Хофер и Д. Шендель выделяют три уровня стратегий — корпоративную стратегию, бизнес-стратегии и функциональные стратегии[42].
«Корпоративная стратегия отражает специфику деятельности организации, носит наиболее общий характер и характеризует перспективы её развития в целом. Бизнес-стратегии относятся к отдельным направлениям деятельности организации и характеризуют развитие; её стратегических бизнес-единиц и (или) отдельных предприятий. Наконец, функциональные стратегии относятся к отдельным предметным областям — операциям (основной деятельности), маркетингу, финансам, НИОКР, персоналу, информационным технологиям» [42].
Часто, приступая к реализации проектов такого типа, компании стараются остановиться только на высшем уровне анализа и оптимизации, тем самым экономя время проекта и удовлетворяя интерес высшего руководства. Но вы должны понимать, что анализ первого уровня действителен только для целей диагностики бизнеса, то есть для принятия решений и рекомендаций относительно того, куда двигаться дальше и развивать проект. Для того что бы улучшить деятельность, следует ориентироваться на исполнителей и их действия (схема изображена на рисунке 2).
Рисунок 2- Уровни детализации бизнес-процессов [22]
- Операция — минимальная для анализа часть деятельности отдельного сотрудника, выполняемая им «автоматически», без сознательного контроля.
— Действие — несколько последовательно выполняемых операций, после реализации которых исполнитель осуществляет осознанный контроль (выделяя операции и действия, необходимо ориентироваться не на уровень начинающего работника, а на уровень профессионала).
— Процедура — несколько последовательно выполняемых действий, осуществляемых конкретным исполнителем. У процедуры должен быть результат: документ, продукт или недокументированная информация (устное сообщение, электронное письмо, факс…), в зависимости от процесса.
— Бизнес-процесс базового уровня — последовательность взаимосвязанных процедур, выполняемых различными исполнителями и приводящая к получению законченного и значимого результата для организации. Например, заключенный договор, акт сдачи-приемки, товар на складе и т.п.
- Направление деятельности — укрупненная часть деятельности организации, состоящая из одной или нескольких групп бизнес-процессов базового уровня[48] .
На следующем этапе своего развития компания переходит к регулярному менеджменту, когда начинает формироваться централизованная система управления (что очень важно для концентрации усилий и контроля ресурсов), явно формируются и приобретают смысл бизнес-процессы, т.к. на первый план выходят проблемы взаимодействия множества (а не десятка) сотрудников. С этого этапа развития имеет смысл говорить об управлении процессами.
3 стр., 1209 слов
Проект инновационной деятельности
… -техническим развитием страны. Понятие «инновационный проект» рассматривается как форма целевого управления инновационной деятельностью, процесс внедрения нововведений, совокупность документов. Как форма целевого управления инновационной деятельностью инновационный проект представляет собой сложную систему взаимообусловленных и взаимоувязанных по …
Второй важный момент: описанию и регулированию подлежат только те процессы, которые сформировались и постоянно повторяются. Для компании с большой вариативностью процессов необходимо не регулировать, а моделировать процессы, тестировать разные варианты и выбирать лучший — это другие подходы и проекты.
Наконец, третий аспект — характер деятельности предприятия. Менеджмент, использующий описание и регламентацию бизнес-процессов, эффективен не для каждого вида деятельности. Чтобы проиллюстрировать эти различия, рассмотрим деятельность с точки зрения двух простейших факторов: «простота деятельности» и «повторяемость деятельности» [13].
Применение данной типологии дает возможность сделать вывод о том что, деятельность не однородна, т.е. в зависимости от типа деятельности применяются различные технологии управления. Если не следовать этому принципу, применение управленческих решений, обусловленных теорией, на практике будет неэффективным. Самое неэффективное, что они могут сделать, — это описать процессы клиента. И неэффективно это не потому, что они не умеют их описывать. Проблема в том, что эта технология предназначена для руководителей компаний. То есть менеджеры должны приобретать соответствующие навыки, знания и навыки. Кроме того, стоит помнить, что основная задача таких проектов — введение новых правил. А практика и опыт показывают, что проще всего внедряются те решения, которые были выработаны либо самими руководителями (менеджерами процессов), либо при их очень активном участии. Дать руководителям компании необходимые знания (обучение) и навыки (помощь в практике) для реализации проекта, иными словами — передать компетенцию по технологиям описания, оптимизации и регламентации бизнес-процессов и пройти вместе с командой проекта весь путь описания бизнес-процессов хотя бы раз, на примере нескольких базовых процессов предприятия. Так что специалисты компании работают в одиночку, под «наблюдением» консультанта. В таком случае и проект получается дешевле, и компания прирастает новыми компетенциями [15].
1.1.3 Внедрение ERP-решений
Внедрение ИТ-решений открывает широкие возможности для оптимизации процессов. К таковым можно отнести удалённый доступ к данным и знаниям, основанный на веб-технологиях, функционал ERР- систем, используемых для широкого круга компаний, систем OSS/BSS для поддержки телекоммуникационного бизнеса[38].
Эффективные организационные структуры и системы мотивации персонала играют важную роль в выполнении процессов. В рамках этого направления можно отметить создание команд процессов, формирование их ключевых показателей и основанной на них бонусной системы, разработку соответствующей системы мотивирования команды, формирование организационной структуры компании, основанной на процессном принципе[38].
ERP-системы — это сложный программный продукт, приобретение, внедрение и программная доработка которого должны быть жестко спланированы по времени, ресурсам и проектному бюджету. При этом в процессе должны участвовать как Исполнитель, так и Заказчик. При внедрении ERP-решений необходимо применять принципы управления сложными ИТ-проектами.
По данным мировой проектной статистики, всего треть проектов внедрения информационных систем завершается успехом, т.е. достигает целей Спонсора проекта (Владельца предприятия, Директора, Совета акционеров или, если воспользоваться профессиональным жаргоном, «кошелька проекта»).
13 стр., 6139 слов
Система государственного и муниципального управления
… изучаемой дисциплины. 1.Описание научно-технологической подсистемы системы государственного и муниципального управления Государственное управление как процесс и государственная политика, несмотря на всю … цели курсового проекта состоят в следующем: систематизация и углубление теоретических знаний по дисциплине «Система государственного и муниципального управления»; приобретение практических …
Под целями проекта обычно понимают три фактора: качество, сроки и бюджет. 70% остальных проектов или затягиваются по срокам, требуют дополнительного финансирования (пересмотр бюджета проекта), или по итогу проекта предлагается ERP-решение, с которым специалисты Заказчика не хотят работать, из-за его сложности и/или «сырости» [12].
Для успешного внедрения ERP-системы нужно придерживаться следующих правил:
- Точно знать цели проекта, т. к. 70% проектов терпит неудачу именно по этой причине.
- Цели проекта, бюджет и сроки должны быть задокументированы, должен быть назначен руководитель и сформирована команда проекта.
- Проектная команда должна быть обеспечена всем необходимым для выполнения проекта (проектным офисом, компьютерами, принтерами, телефонами и т.
д.).
- Проект следует разделить на логически выверенные этапы и этапы работ, которые необходимо проверить на отсутствие «конфликтов» в последовательности и продолжительности работ.
— Руководству проекта и его участникам нужно иметь мужество закрыть проект. Для этого проектному менеджеру нужно уметь разбивать проектные работы на «приоритетные группы», т. е. уметь отказываться от «рационализаторских» предложений со стороны Спонсоров проекта и пользователей ERP-системы [27].
1.4 Достоинства и недостатки ERP- решений
Среди достоинств ERP-систем обычно выделяют возможность сократить и унифицировать используемое аппаратное обеспечение, за счет технологии «клиент-сервер» и интеграции информационной системы, унификации процессов в группах компаний (после слияния или поглощения), унификации данных о кадровых ресурсах, сокращения численности персонала (занятого учётными функциями и обеспечивающего поддержку информационной системы) [14].
системы обеспечивают однократный сбор расширенных данных, исключающий дублирование. Он выполняется в контексте процессов, а не функций, что позволяет в любой момент оценить статус интересующего процесса. Единообразие представления данных, обеспечиваемое внедрением интегрированных систем менеджмента, предоставляет руководству бизнеса большие возможности для подготовки стандартных и специализированных отчетов. Хранение всех данных в единой корпоративной базе данных обеспечивает высокий уровень доступности информации, а также единую точку зрения на отчетную информацию.
Основные недостатки ERP-систем:
высокая сложность внедрения. к команде проекта необходимо предъявлять самые высокие требования как со стороны Исполнителя, так и со стороны Заказчика. Отбор участников проекта должен осуществляться не менее строго, чем выбор системы автоматизации путем объявления тендеров.
Следует оценить не только знание внедряемой системы, но и глубокое знание предметной области применения системы, знание специфики отрасли Заказчика, а также умение управлять такими сложными проектами:
- при перестройке бизнес-процессов предприятия и внедрении ERP-решения в большинстве случаев возникают большие риски и затраты, которые могут привести к значительному снижению производительности и, как следствие, уменьшению рентабельности бизнеса;
- высокая и стоимость внедрения, т. к. значительная доля затрат на внедрение ERP приходится не на стоимость системы, а на работы по ее внедрению;
- высокая стоимость владения ERP-системой (ежегодные затраты);
- долгая окупаемость системы — 2-3 года после ее внедрения [14].
1.2 Структура и функции ERP- системы
В практике управления широкое распространение получили следующие программные системы, интегрируемые в рамках ИС в одно целое:
- SCM (Supply Chain Management) — управление цепочками снабжения;
- CRM (Customer Relationship Management) — управление взаимоотношениями с клиентами;
- CRP (Capacity Requirements Planning) — планирование потребности в производственных мощностях (схема изображена на рисунке 3) [28].
Рисунок 3- Типовой состав интегрированной информационной системы.
Перечисленный минимальный набор программных комплексов интегрирован в единый набор, обеспечивающий информационную поддержку процессов управления на всех этапах разработки продукта и продаж.
Центральное место в ней занимает СRР-система, основная задача, которой состоит в расчетах загрузки оборудования по производственным технологическим маршрутам с учетом времени на его переналадку, простои, корректировку планов производства и т.д.
Система планирования процессов снабжения (SСМ-система) обеспечивает координацию и контроль всех участников цепочки снабжения[28].
Типовые функции SCM-системсостоят в следующем:
- закупки и снабжение производства (организация взаимодействия с поставщиками, оформление заказов, осуществление расчетов и т.д.);
- управление складами (отслеживание и размещение товаров на складах, прием на хранение, отпуск со склада и т.д.);
- управление транспортом (расчеты стоимости перевозки, таможенные затраты, стоимость разгрузочно-погрузочных работ и т.д.).
Помимо организации работы с поставщиками в бизнес-процессах важное место занимает работа с клиентами.
Для этого создаются CRM-системы, обеспечивающие полный цикл поддержки клиентов от маркетинга и продаж до послепродажного обслуживания.
Эти системы основаны на единой базе потенциальных и реальных клиентов.
С помощью SСМ-систем осуществляются:
- поиск и анализ информации о клиентах (сбор и передача информации о клиентах для определения их специфических характеристик);
- планирование рынка (для групп клиентов разрабатываются предложения, учитывающие их специфические характеристики, определяются каналы продажи и т.д.);
- взаимодействие клиентов (собственно обслуживание клиентов).
Современные системы класса ERP уже содержат необходимые компоненты, позволяющие организовать информационное сопровождение большинства этапов снабжения, производства и реализации продукции (схема изображена на рисунке 4).
Рисунок 4- Типовой минимальный состав ERP-системы[15].
В составе ERP-системы присутствуют SCM-, CRP- и СRM-системы, объединенные в одно целое.
Такая интеграция позволяет сократить:
- избыточность данных о клиентах и поставщиках за счет создания единой базы данных;
- задержки в получении данных обо всех этапах получения готовой продукции: от поставок сырья и материалов до продажи готовой продукции;
- затраты на всех этапах сопровождения производственного процесса [25].
Компания — это экономический субъект, имеющий иерархическую структуру и включающий в себя предприятия различного размера и профиля деятельности.
Информационной поддержкой корпораций занимаются:
Корпоративная информационная система — это программно-аппаратный комплекс, способный объединять в одно целое предприятия с различной функциональной направленностью (производственные, торговые, кредитные и другие организации).
Если внутри предприятия интеграция реализуется по локальной сети, то при объединении нескольких предприятий, находящихся на значительном удалении друг от друга, необходимо создание корпоративной сети. Корпоративные сети, как правило, строятся на основе локальных сетей LAN (Local Area Net), предназначенных для доступа к собственным информационным ресурсам, и делового взаимодействия сотрудников с помощью региональных сетей, сетей масштаба города MAN (Metropolitan Area Network), глобальной сети (Wide Area Network), сети электронной торговой сети ETNs (Electronic Trading Networks) и автоматизированных торговых сетей ЕС N (Electronic Communication Network) [23].
Основные функции ERP-системы.
В состав ERP-системы как системы автоматизации предприятия входят следующие подсистемы:
- Маркетинг и сбыт готовой продукции и услуг
o управление маркетинговой деятельностью и спросом на производимую продукцию с последующим формирование планов продаж и планов производства.
- Производство продукции/услуг «под заказ клиента» и «на склад»
o управление конструкторскими и технологическими спецификациями, которые описывают технологический состав готовой продукции, технологические операции и их маршрутизацию, материальные и трудовые ресурсы, необходимые для производства конечной продукции;
- o управление производственными мощностями, контроль доступных (работающих и не требующих ТОРО) производственных мощностей, планирование их загрузки;
— Закупки, планирование потребностей в материалах и управление запасами. Автоматический расчет потребности производства в конкретном сырье, комплектующих и материалах (в материальных ресурсах), которые нужны для исполнения производственных заданий (планов).
- Управление запасами — ведение полноценного инвентарного учета, поддержание уровня «страхового запаса» на складах, оптимизация остатков запасов.
- Управление проектом: формирование планов работы по проекту, планирование деятельности и ресурсов проекта.
Управление финансами — ведение финансового учета и оперативное управление финансовыми потоками предприятия [42].
2.1 Общие сведения о компании
ОАО «Бумажная фабрика« Коммунар »- одно из старейших предприятий целлюлозно-бумажной промышленности России. В 1845 году на берегу реки Ижора англичане Иван Роджерс и Даниил Райнер основали Царско-славянскую канцелярскую фабрику. Бумажная фабрика «Коммунар известный в России и за рубежом производитель упаковочных и технических видов бумаг и картона плотностью от 25 до 150 г/м2, широко применяющихся в кондитерской, медицинской, пищевой, металлообрабатывающей, полиграфической и других отраслях промышленности.
В 1992 году фабрика была акционирована АООТ «Бумажная Фабрика «Коммунар». В 1999 году ОАО «Коммунарская бумажная фабрика» вошло в производственную группу компаний ЗАО «Илим Палп Энтерпрайз». В 2002 году Акционерное общество открытого типа «Бумажная фабрика «Коммунар» преобразовано в Открытое акционерное общество «Бумажная фабрика «Коммунар» (ОАО «БФ «Коммунар»).
Ассортимент продукции предприятия разнообразен (см.таб.1)
Таблица 1 — Ассортимент продукции предприятия
Так же предприятием ведется постоянный прием и переработка макулатуры марки МС-5Б по ГОСТ 10700-97 [1].
Компания уделяет особое внимание повышению качества своей продукции. С ноября 2002 года система менеджмента качества успешно работает в соответствии с международными требованиями ISO 9001: 2008.
Близость компании к Санкт-Петербургу и основным транспортным потокам выгодно отличает БФ «Коммунар» от других производителей аналогичной продукции.
2.2 Организационно — функциональная структура предприятия
Организационно — функциональная структура управления ОАО «БФ «Коммунар» представлена следующем образом (схема изображена в приложении 1).
— Состав СГЭ (системы гарантированного электроснабжения) и АСУТП (Автоматизированная система управления технологическим процессом ) утверждает генеральный директор, исходя из условий и особенностей производства, а также объема работ возложенных на службу. По предложению главного энергетика изменения в структурном подразделении происходят после утверждения изменений заместителем генерального директора и утверждения изменений генеральным директором.
- В состав службы входят:
Главный энергетик, заместитель главного энергетика, начальника отдела автоматизации, начальник участка по ремонту и эксплуатации электрооборудования и АТС (автоматические телефонные станции) (начальник электрослужбы), инженер СГЭ, ведущие инженеры — электроники, инженеры — электрики, начальник АСУ, программист 1С, системный администратор, инженер- АСУ, квалифицированный электротехнический персонал, операторы теплового пункта (ТП), слесари ремонтники, дежурные слесари ремонтники.
Связь между подразделениями организации происходит через информационные потоки компании.
Кроме того, передо мной была поставлена задача изучить и разработать «пустую» схему бизнес-процессов предприятия, которую может использовать в дальнейшей работе руководство компании.
Все работы были выполнены с помощью следующего оборудования:
- компьютер;
- принтер;
- сканер;
- факс;
- телефон;
- сеть Интернет.
Также в ходе работы мною были использованы следующие программы:
- Microsoft Office Word 2007;
- MO Excel 2007;
- MO Access 2007;
- Skype;
- Adobe Reader;
- 1С:предприятия 8.2
- Google Chrome.
Предприятие оснащено всем необходимым техническим оборудованием.
3 Организация бизнес-процессов предприятия
Описание бизнес-процессов (Business Process Description) — для описания процесса с качественно-количественной, пространственно-организационной и технически-технологической точек зрения используются характеристики (параметры) [36] . К таким параметрам относятся:
- Цели процесса.
- Объект воздействия (вид, количество, размеры,…)
- Место воздействия (организационная единица, рабочая система).
- Вид и последовательность событий, структура.
- Применяемые средства производства (вид, количество, производительность, …).
- Ход процесса (горизонтальный, вертикальный;
- Участие персонала (количество, квалификация, …).
- Затраты времени на события и общий процесс (длительность процесса).
- Рабочие условия, требования и задания.
- Применяемые технологии, режимы работы.
- Результаты.
- Неопределенные состояния и события.
Например, схема бизнес-процесса «Управление производством» (схема изображена на рис.5)
Рисунок 5-Бизнес-процесс «Управление производством»
Процесс управления производством осуществляется совместно начальником производства и сотрудниками планово-экономического отдела. Основываясь на задачах, поставленных в стратегическом бизнес-плане, руководство производственного отдела принимает решения по следующим вопросам:
- Количество изделий в каждой группе, которое требуется произвести в каждый период времени;
- Желательный уровень материально-производственных запасов;
- Оборудование, рабочая сила и материалы, необходимые в каждый период.
Затем эта информация уточняется в ответственных отделах, отсюда выводятся контрольные цифры, которых организация придерживается в течение всего производственного процесса.
Описание процессов требует определения соответствующей области рассмотрения, т.е. выбора стартовой и конечной точки, ограничивающих интересующую область.
Формирование и структурирование предполагает рассмотрение не только типологии, но и учет уровня процесса (см. Таб.2).
Таблица 2 — Уровни бизнес-процессов.
|
Уровни процессов |
Примеры |
|
Процессы 1 уровня: Цепочка предприятий |
Организация внешних процессов. Пример: процесс логистики поставок по предприятиям производственной сети |
|
Процессы 2 уровня: Предприятие |
Организация прохождения заказа на предприятии. Пример: процесс закупок на предприятии |
|
Процессы 3 уровня: Структурное подразделение |
Организация прохождения заказа в структурном подразделении: Пример: разработка заказа в отделе закупок |
|
Процессы 4 уровня: Рабочая система |
Организация прохождения заказа в отдельной рабочей системе: Пример: согласование сроков поставки заказа сотрудником N. |
.4 Бизнес-процесс и его структура
Процесс — это любая операционная или административная система, которая переводит ресурсы в желаемые результаты. Процесс — это полная последовательность по содержанию, времени и логике последовательности операций, то есть элементарных действий, необходимых для обработки экономически значимого объекта.
Понятие бизнес-процесса как особого процесса, который служит осуществлению основных целей предприятия (бизнес-целей) и описывает центральную сферу его деятельности, представил в своих работах Нордсик — один из первых авторов идеи переориентации структуры предприятия на процессы. Бизнес-процесс — это один, несколько или множество вложенных процессов (внутренних шагов деятельности), которые заканчивается созданием продукта, необходимого клиенту. Эти действия упорядочены и направлены на преобразование некоторых входных информационно-материальных потоков с целью получения определенных результатов [8].
Характеристики бизнес-процесса:
1. Стоимость. Должна стремиться к минимальному значению.
2. Длительность. Желательно стремиться к максимальной скорости реализации.
3. Степень качества продукта (удовлетворенность клиента) [46].
Существуют основные и вспомогательные бизнес-процессы.
Каждый бизнес-процесс имеет:
— владельца, наделенного соответствующими правами;
— поставщика, предоставляющего ресурсы для бизнес-процесса;
— потребителя, получающего выходную продукцию бизнес-процесса.
При этом поставщик и потребитель могут быть как внутренними по отношению к компании, так и внешними [46].
Термин, который предложил М. Хаммер, автор концепции реинжиниринга бизнес-процессов, говорит следующее: Бизнес-процесс — это организованный набор взаимосвязанных действий, которые вместе дают ценный результат для клиента. Здесь предполагается, что процесс — это комплекс действий, а не одно действие.
Определение процесса будет более полным, если его дополнить рядом уточняющих понятий:
- вход процесса — ресурс (комплектация и поставки),
- выход процесса — результат (информация, услуги или товары),
- границы процесса — начальные и конечные точки фиксации процесса,
- граница входа процесса — предшествует первому шагу процесса,
- граница выхода процесса — располагается за последним шагом процесса,
- первичный вход процесса — основной ресурс,
- вторичный вход процесса — поддерживающий ресурс,
- первичный выход процесса — основной результат процесса,
- вторичный выход процесса — побочный результат процесса[36].
Распределение и увязка бизнес-процессов позволяет создать единую многоуровневую бизнес-модель компании.
Структура бизнес-процесса после его запуска проходит в несколько этапов. Она включает:
- подготовительную стадию;
- собственно разработку бизнес-плана;
- продвижение бизнес-плана на рынок интеллектуальной собственности;
- реализацию бизнес-плана.
Каждая стадия может состоять из нескольких элементов. Поэтому подготовительный этап должен включать этапы разработки бизнес-идеи, формирования миссии и целей деятельности, варианты бизнес-плана, оценку процесса принятия решений, связанных с выбранным вариантом. В отличие от классического процесса бизнес-планирования, он по своей природе является многоэтапным, итеративным, поскольку отражает поиск наилучшего, наилучшего или приемлемого варианта среди возможных. Многовариантный подход может применяться как при выборе бизнес-идеи, так и при формулировании миссии, целей и, наконец, при рассмотрении вариантов. Решение о выборе применяется на каждом этапе данной стадии, а также на любом последующем этапе с возвратом на 2-3 шага назад[38].
2.5 Методы моделирования бизнес-процессов
Моделирование бизнес-процессов — один из методов повышения качества и эффективности организации. В основе этого метода лежит описание процесса через различные элементы (действия, данные, события, материалы и пр.) присущие процессу. Как правило, моделирование бизнес-процессов описывает логические взаимосвязи всех элементов процесса от начала до завершения в организации. В более сложных ситуациях моделирование может включать в себя внешние по отношению к организации процессы или системы[32].
Моделирование бизнес-процессов позволяет понять работу и проанализировать организацию. Это достигается благодаря возможности разработки моделей для разных аспектов и уровней управления. В больших организациях моделирование бизнес процессов выполняется более подробно и многограннее, чем в малых, что связано с большим количеством кросс-функциональных связей[14].
Конечная цель моделирования бизнес-процессов — повышение производительности. С этой целью анализ фокусируется на повышении ценности результатов процесса и сокращении стоимости и времени действий.
Собственно моделирование бизнес процессов преследует несколько целей:
— во-первых, это цель описания процессов. С помощью моделирования вы можете отслеживать, что происходит в процессах от начала до конца. Моделирование позволяет взглянуть на процессы «со стороны» и определить улучшения, которые повысят их эффективность.
— во-вторых, нормирование процессов. Моделирование бизнес процессов задает правила выполнения процессов, т.е. то, каким образом они должны быть выполнены. Следуя правилам, руководящим принципам или требованиям, изложенным в шаблонах, можно достичь желаемой производительности процесса.
- в третьих, установление взаимосвязей в процессах. Моделирование бизнес-процессов устанавливает четкую связь между процессами и требованиями, которым они должны соответствовать.
Моделирование бизнес процессов, как правило, включает в себя выполнение нескольких последовательных стадий. Т.к. конечной целью моделирования является улучшение процессов, то оно охватывает и «проектную» часть работы, и работы по внедрению моделей процессов.
Состав стадий, которые включает в себя моделирование бизнес процессов
— выявление процессов и построение исходной модели «как есть». Для того чтобы улучшить процесс, необходимо понимать, как он работает в данный момент. На этой стадии определяются границы процесса, выявляются его ключевые элементы, собираются данные о работе процесса. В результате создается исходная модель процесса «как есть». Эта модель не всегда адекватно отражает работу процесса, поэтому модель этой стадии можно назвать «первым драфтом» или исходной моделью «как есть».
— пересмотр, анализ и уточнение исходной модели. На этой стадии выявляются противоречия и дублирование действий в процессе, определяются ограничения процесса, взаимосвязи процесса, устанавливается необходимость изменения процесса. В результате формируется окончательный вариант модели «как есть».
- разработка модели «как должно быть». После анализа существующей ситуации, необходимо определить желаемое состояние процесса. Это желаемое состояние представляется в модели «как должно быть». Такая модель показывает, как процесс
- должен выглядеть в будущем, включая все необходимые улучшения. В ходе этой стадии моделирования бизнес процессов и разрабатываются такие модели.
— тестирование и применение модели «как должно быть». Эта стадия моделирования связана с внедрением разработанной модели в практику деятельности организации. Модель бизнес процесса проходит апробацию, и в нее вносятся необходимые изменения [15].
Моделирование бизнес процессов может иметь различную направленность. Это зависит от того, какие проблемы предполагается решить с его помощью. Учет абсолютно всех воздействий на процесс может значительно усложнить модель и привести к избыточности описания процесса. Чтобы этого избежать, моделирование бизнес процессов разделяют по видам. Вид моделирования выбирается в зависимости от исследуемых характеристик процесса.
Наиболее часто, для целей совершенствования процесса применяют следующие виды моделирования:
— Функциональное моделирование. Этот вид моделирования подразумевает описание процессов в виде взаимосвязанных, четко структурированных функций. При этом строгая временная последовательность функций, в том виде, как она существует в реальных процессах, не обязательна.
- Объектное моделирование — подразумевает описание процессов, как набора взаимодействующих объектов — т.е. производственных единиц. Объектом является какой-либо предмет, преобразуемый в ходе выполнения процессов.
— Имитационное моделирование — при таком виде моделирования бизнес-процессов подразумевается моделирование поведения процессов в различных внешних и внутренних условиях с анализом динамических характеристик процессов и с анализом распределения ресурсов[38].
Так же моделирование бизнес процессов основывается на ряде принципов, которые дают возможность создать адекватные модели процессов. Их соблюдение позволяет описать множество параметров состояния процессов таким образом, чтобы внутри одной модели компоненты были тесно взаимосвязаны, в то время как отдельные модели оставались в достаточной степени независимыми друг от друга.
Главными принципами моделирования бизнес процессов являются следующие:
- Принцип декомпозиции — каждый процесс может быть представлен набором иерархически выстроенных элементов. В соответствии с этим принципом процесс необходимо детализировать на составляющие элементы.
- Принцип сфокусированности — для разработки модели необходимо абстрагироваться от множества параметров процесса и сфокусироваться на ключевых аспектах. Для каждой модели эти аспекты могут быть свои.
— Принцип документирования — элементы, входящие в процесс, должны быть формализованы и зафиксированы в модели. Для различных элементов процесса необходимо использовать различающиеся обозначения. Фиксация элементов в модели зависит от вида моделирования и выбранных методов.
- Принцип непротиворечивости — все элементы, входящие в модель процесса должны иметь однозначное толкование и не противоречить друг другу.
— Принцип полноты и достаточности — прежде чем включать в модель тот или иной элемент, необходимо оценить его влияние на процесс. Если элемент не существенный для выполнения процесса, то его включение в модель не целесообразно, т.к. он может только усложнить модель бизнес-процесса[16].
На сегодняшний день существует достаточно большое количество методов моделирования бизнес процессов. Эти методы относятся к разным видам моделирования и позволяют сфокусировать внимание на различных аспектах. Они содержат как графические, так и текстовые средства, за счет которых можно наглядно представить основные компоненты процесса и дать точные определения параметров и связей элементов. Наиболее часто в менеджменте качества моделирование бизнес-процессов выполняют с помощью следующих методов:Chart Diagram (диаграмма потока работ) — это графический метод представления процесса в котором операции, данные, оборудование процесса и пр. изображаются специальными символами. Метод применяется для отображения логической последовательности действий процесса. Главным достоинством метода является его гибкость. Процесс может быть представлен множеством способов[14].
Flow Diagram (диаграмма потока данных).
Диаграмма потока данных или DFD применяется для отображения передачи информации (данных) от одной операции процесса к другой. DFD описывает взаимосвязь операций за счет информации и данных. Этот метод является основой структурного анализа процессов, т.к. позволяет разложить процесс на логические уровни. Каждый процесс может быть разбит на подпроцессы с более высоким уровнем детализации. Применение DFD позволяет отразить только поток информации, но не поток материалов. Диаграмма потока данных показывает, как информация входит и выходит из процесса, какие действия изменяют информацию, где информация хранится в процессе и пр.
Role Activity Diagram (диаграмма ролей).
Она применяется для моделирования процесса с точки зрения отдельных ролей, групп ролей и взаимодействия ролей в процессе. Роль представляет собой абстрактный элемент процесса, выполняющий какую-либо организационную функцию.
Диаграмма ролей показывает степень «ответственности» за процесс и его операции, а также взаимодействие ролей. Большинство из указанных методов реализованы в виде программного обеспечения. Оно позволяет осуществлять поддержку бизнес-процессов или проводить их анализ. Нотация Value-added Chain Diagram (VAD)- Диаграмма цепочки процесса, добавляющего стоимость, используется при описании бизнес-процессов организации на верхнем уровне. Как правило, консультанты, использующие ARIS, рекомендуют выделять шесть-восемь бизнес-процессов верхнего уровня и описывать их в нотации VAD. Затем проводится декомпозиция полученных процессов верхнего уровня, при этом используется либо нотация VAD, либо eEPC. Фактически это процесс или группа функций организации, которые служат для получения добавленной стоимости. Объекты соединяются между собой пунктирной стрелкой, имеющей тип is predecessor of («является предшественником»).
Этот тип связи показывает, что один процесс предшественник другого. Очевидно, однако, что на практике все основные процессы цикличны. Кроме того, они имеют обратные связи. Поэтому термин is predecessor of, на наш взгляд, неудачный. Между процессами, могут быть отображены потоки материальных ресурсов и информации. Для их описания можно воспользоваться объектами типа Cluster (для описания информации) и Technical Term (для описания материальных потоков).
Для описания инфраструктуры, необходимой для выполнения процесса выбраны типы объектов Product/Service и Information Service. Выбор типов объектов для отображения реальных потоков в достаточной степени условный. Очень важно в начале работ по моделированию процессов определить, какие именно типы объектов будут использованы, и какие объекты реального мира они будут отображать [25].
Объекты связываются между собой при помощи связей определенного типа. Принципы построения диаграммы процесса верхнего уровня в VAD существенно отличаются от IDEF0: в VAD стрелки могут входить в любую сторону объекта Value added Сhain. указанная нотация в большей степени носит иллюстративный характер и не предназначена для создания комплексных моделей процессов верхнего уровня организации.
.6 Бизнес-процессы компании
В любой компании можно найти недостатки в определенных подразделениях или структурах. Нужно учитывать влияние технического прогресса и инноваций на нашу жизнь и экономические отношения, это также заставляет задуматься о модернизации производственных процессов и схем управления на предприятии. Научный прогресс непрерывен, поэтому надо постоянно поддерживать необходимый для нормального функционирования фирмы уровень технологий и соответствующие принципы управления ими и персоналом [3].
Процессы связывают воедино деятельность нескольких структурных подразделений, предназначенных для производства конкретного конечного продукта или услуги. Весь путь от поставщиков сырья и материалов до потребителя готовой продукции можно представить в виде следующей цепочки (схема изображена на рисунке 6):
Рисунок 6 — Путь от поставщиков сырья и материалов до потребителя готовой продукции [28].
Взаимодействие с потребителем начинается с разработки продукта (товара или услуги), конкурентные преимущества которого должны опираться на стратегические факторы успеха, те явления, которые могут рассматриваться как благоприятствующие конкурентоспособности предприятию и его продуктам и стабильные в стратегической перспективе. Это различные системы обратной связи (анкетирование, телефонный опрос о качестве товара или услуги) и стимулирования повторного приобретения продукта или нового товара или услуги предприятия (предложение скидок и бонусных программ для постоянных клиентов, розничных акций) [8].
Бизнес-процесс всегда направлен на достижение производственной или непроизводственной цели. На его выходе появляется продукт, имеющий ценность для потребителя. Важнейшим шагом при создании информационных систем данной ориентации является выделение одного или нескольких бизнес-процессов.
Типовые бизнес-процессы:
1. Производственные процессы, включающие планирование производства, управление запасами, планирование потребностей в материалах, планирование производственных мощностей, управление поставками;
2. Бухгалтерские и финансовые процессы, включающие управление наличными средствами, учет дебиторов и кредиторов и прочие операции;
. Процессы продажи и маркетинга, включающие обработку заказов, ценообразование, поставки, выписку счетов, планирование продаж и т.д.;
. Процессы управления кадрами, включающие учет рабочего времени и заработной платы, прибылей, отчеты о командировках и т.д.
Бизнес-процессы классифицировать можно как основные и как вспомогательные [8].
Основные бизнес-процессы — это процессы, которые создают то главное, ради чего и существует предприятие (конечный товар или услугу).
Вспомогательные бизнес-процессы, как правило, соответствуют управленческой деятельности:
— управление персоналом;
— техническим развитием;
— инфраструктурные услуги для внутренних управленческих подразделений;
— планирование;
— учет;
— процессы на складе; маркетинг;
— финансовая деятельность и.д.
Каждый бизнес-процесс характеризуется:
— определенным во времени началом и концом,
— интерфейсом с другими процессами,
— последовательностью выполнения бизнес-операций,
— владельцем бизнес-процесса, т.е. лицом, которое несет ответственность за его выполнение [28].
2.7 Оптимизация бизнес-процесса
Оптимизация бизнес-процессов — это изменения в структуре деятельности компании, направленные на повышение эффективности существующих бизнес процессов[41].
Оптимизация нужна, если:
- в целом бизнес-процессы работают, не приносят больших проблем и потерь (не угрожают существованию предприятия), и, следовательно, нет потребности в коренных изменениях;
- ваша оценка фактических показателей затрат, качества вашей продукции, уровня обслуживания клиентов и оперативности Вашей работы менее чем на 15 % отличается от желаемого;
- компания бурно развивается, рано или поздно ее руководитель сталкивается с необходимостью заниматься оптимизацией бизнес-процессов системно и постоянно [37].
Это позволяет упорядочить взаимоотношения, более четко разделить зоны ответственности, определить полномочия каждого подразделения и каждого сотрудника, разработать регламенты.
Оптимизация бизнес-процессов повышает эффективность следующих подразделений компании:
- Маркетинг и продажи;
- Управление персоналом;
- Закупки и снабжение;
- Производство;
- Логистика и склад;
- Финансы и бухгалтерия;
- ИТ и административные отделы
Оптимизация проводится в несколько этапов:
. Описание бизнес-процесса «как есть»: анализ существующей организационной структуры, выявление неэффективных, неоптимальных процессов, анализ стратегии компании, анализ системы показателей, анализ системы контроля и т.п. Описания должны быть четкими и направлены лишь не тот вид деятельности, где видна конкретная работа сотрудника.
. Анализ полученного результата и разработка нового бизнес- процесса: разработка рекомендаций по улучшению состояния структуры компании, моделирование новой системы управления, написание должностных инструкций.
. Внедрение: реализация, нового разработанного бизнес-процесса.
. Консультационная поддержка: сопровождение внедрения изменений[50].
Основными признаками любого процесса являются целенаправленность, взаимодействие и последовательность.
Целенаправленность — способность процесса достигать определенного результата (цели).
Процесс, выполняемый без цели и результата, не может быть определен как бизнес-процесс.
Взаимодействие (интерфейс) — соответствие результата, полученного участником процесса, потребностям потребителя этого результата.
Последовательность (поток) — очередность действий, выполняемых в соответствии со всеми установленными условиями, определяющими направление дальнейшего движения.
Процессы выстраиваются для достижения целей компании, в которых отражены и потребности клиентов, имеются границы, создаются результаты (выход) и потребляются ресурсы (входы) [36].
Одна из самых распространенных ошибок — уход во второстепенные и несущественные для эффективности деятельности компании детали. На практике это означает решение проблем слабо и очень косвенно влияющих на результаты процессов, но играющих роль «последней капли».
Использование технологии оптимизации процессов не по назначению является прямым следствием неправильного понимания процессной деятельности. К сожалению, после популяризации стандарта ИСО данная ошибка является практически повсеместной и кроется в очень абстрактном определении процессов деятельности, а именно:
И личное участие высших руководителей в работах по оптимизации не только отвлекает их от решения более важных задач, но и приводит к снижению инициативы и ответственности со стороны специалистов, снижает качество проработки деталей, а также может уводить в стратегическую область, т.е. в кардинальную перестройку[48].
Выбор метода изменения бизнес-процессов — оптимизация или реинжиниринг — определяется тем, насколько показатели компании отстают от намеченных.
В настоящее время для совершенствования деятельности предприятия могут быть использованы следующие методы:
) реорганизация (reorganization) предприятия; данный метод имеет дело только с организационными структурами, а не с бизнес- процессами, происходящими на предприятии;
) автоматизация бизнес процессов (business process automation — BPA); использование этого метода приводит лишь к ускорению существующих бизнес-процессов. BPA автоматизирует существующий процесс со всеми его недостатками и не ставит перед собой задачу проектирования нового процесса для кардинального повышения эффективности [15];
) улучшение качества (quality improvement — QI), управление качеством (quality management), глобальное управление качеством (total quality management — TQM); несмотря на то, что в управлении качеством центральная роль отводится бизнес — процессам, данный метод берет за основу имеющиеся процессы и старается их улучшить, не изменяя их кардинально;
) реинжиниринг программного обеспечения; существо этого метода заключается в переходе на более новое более совершенное программное средство без изменения бизнес — процесса. С практической точки зрения проводится автоматизация существующих процессов с помощью новых программных средств;
) реинжиниринг технического обеспечения; существо этого метода заключается в переходе на более совершенные технические средства без изменения бизнес — процесса. С практической точки зрения проводится автоматизация существующих процессов с помощью новых технических средств[15].
Во всех перечисленных методах совершенствования деятельности предприятия, существующие бизнес — процессы остаются без изменения. Для изменения бизнес- процессов с точки зрения совершенствования используются новые виды методологии; инжиниринг и реинжиниринг бизнес -процесса. Эти виды методологии связаны с анализом управленческого труда как совокупности необходимых операций по выделенным процессам без учета конкретных рабочих мест. Они направлены на совершенствование деятельности предприятия и определяют логическую структуру ИКИСП [37].
Методология инжиниринга — это целостное, формальное, точное, полное и всестороннее описание существующих бизнес-процессов, что приводит их к совершенствованию без конкретного изменения.
Реинжиниринг бизнес-процессов (business process reengineering, BPR) предполагает радикальное переосмысление и перепроектирование бизнес-процессов для достижения коренных улучшений управление предприятия в целом. Метод является наиболее прогрессивным и универсальным для организации эффективного управления предприятием. Он предполагает отказ от базовых принципов построения предприятий и превращает конструирование бизнеса в инженерную деятельность. Возможность использования этого метода обусловлена достижениями в области описания происходящих процессов и наличием программных средств реализации описания, анализа эффективности бизнес-процессов и разработки предложений по созданию принципиально новых бизнес-процессов [33].
Бизнес — процесс, построенный по методологии реинжиниринга, приближается к некоторому стандартизированному бизнес-процессу в пределах специфики масштаба производства (крупные, средние, малые, микропредприятия), типа производства (массовый, крупносерийный, среднесерийный, индивидуальный), производственного процесса (непрерывный, дискретный, смешанный), уровня управления (стратегический, тактический, оперативный, технологический), степени структурированности автоматизированных процессов (детерминированные, слабоструктурированные, неструктурированные), характера автоматизируемых процессов (информационные, материальные и смешанные) и множество других признаков. Считается, что со временем стандартизация бизнес-процессов на предприятии достигнет такой степени, что они не будут зависеть от отраслевой принадлежности и даже индивидуальных особенностей отдельных технологических процессов [6].
Это означает, что использование методологии реинжиниринга в условиях полной стандартизации бизнес- процессов откроет новые возможности эффективного внедрения ERP-систем.
Для эффективной организации бизнес-процеесов можно идти двумя путями. Первый путь ориентирован на предполагаемый к использованию программный продукт. Дело в том, что программный продукт, построенный на основе стандарта ERP-систем, включает определенные модули, направленные на автоматизацию конкретных бизнес-процессов. В этом случае реорганизацию деятельности предприятия следует проводить в соответствии с логикой, заложенной в ERP-системе. Это связано с тем, что внесение изменений в ERP-систему, реализующую те или иные алгоритмы бизнес- процессов, экономически нецелесообразно [8].
Изменение программного продукта повлечет за собой необходимость самостоятельного сопровождения системы, что, в свою очередь, вызовет отказ от производителя от поставки новых версий данного продукта. Второй путь предполагает использование дополнительных инструментальных средств, которые увязывают выделенные на предприятии бизнес-процессы и модули программного продукта. Этот путь потребует дополнительных расходов на приобретение и внедрение этих инструментальных средств [11].
Бизнес-процессы, спроектированы на основе методологии реинжиниринга имеют
- ориентация на результат выполнения процесса в целом, а не на отдельные функциональные задачи или рабочие места;
- выделение в бизнес-процессе основных (удовлетворяющих требованиям потребительской ценности) и вспомогательных операций;
- минимизации операций согласования документов;
- максимальная формализация согласования документов;
- максимальная формализация вспомогательных операций в связи с их высокой долей (от 70 до 90%) в бизнес-процессе в целом;
- сокращение всех видов затрат на выполнение бизнес-процесса в целом, что в конечном итоге приводит к увеличению прибыли от деятельности предприятия.
Особенностью создания интегрированных информационных систем на современных российских предприятиях является отсутствие унифицированного перечня бизнес-процессов. Однако, несмотря на их разнообразие, можно выделить ряд основных бизнес-процессов, характерны для любого предприятия. К этим бизнес- процессам относятся: управление производством; управление логистикой; управление трудовыми ресурсами; управление финансовыми ресурсами. Перечисленные укрупненные бизнес-процессы подразделяются на более детальные [6].
Бизнес-процесс управление производством включает:
- прогнозирование экономического развития предприятия;
- управление технической подготовкой производства;
- оперативно — производственное управление;
- технологическое управление.
- бизнес — процесс управление логистикой:
ü управление сбытом продукции;
ü управление производственной логистикой;
ü Управление снабжением).
- бизнес — процесс управления трудовыми ресурсами направлен на решение вопросов эффективного управления персоналом.
— бизнес — процесс управления финансовыми ресурсами призван контролировать, оценивать и регулировать финансово-экономические процессы предприятия, и подразделяется на бизнес — процессы управления источниками формирования финансов, управления использованием финансов и оценкой деятельности предприятия в целом.
.8 Эффективность бизнес-процесса
Ключевым моментом подготовительной стадии бизнес — планирования является формирование перспективной бизнес-идеи. Бизнес-идея — это идея нового продукта или услуги, технического, организационного или экономического решения и др. [26] .Продвижение идеи, результатов проекта является сложным процессом передачи содержательных сведений. Начальным этапом стадии продвижения бизнес-плана является организация и проведение презентации бизнес-плана. Презентация бизнес-плана — это краткое изложение основных положений бизнес-плана на переговорах с инвесторами и потенциальными партнерами.
Любого современного предприятия, ключевым компонентом является система анализа параметров его работы. Способность сделать видимым и измеримым то, что раньше вообще не рассматривалось, — необходимое условие успеха бизнеса. По существу, некоторые провалы происходят из-за того, что компании не могут развить новую систему показателей, которая фундаментально отличалась бы от активно используемой в бизнесе традиционной системы, основанной на финансах. Очевидно, что для управления нетрадиционным бизнесом требуются нетрадиционные показатели [10].
Традиционная система финансовых показателей, основанная на прибылях и убытках, не может полностью описать существующую ситуацию в компании. Обычно эта система основана на транзакциях, которые выполняются во время продажи. В противоположность ей данные, которые, так или иначе, собираются в большинстве компаний по всему миру, предоставляют существенно большие возможности для анализа. Например, CRM-система предоставляет большие возможности по составлению полной картины действий клиента, которые привели к покупке, или, что еще более важно, к отказу от покупки. В то время как отправной точкой для финансового анализа служат лишь финальные транзакции покупки [30].
. Проблемы интеграции нескольких баз данных. Сегодня крайне редко встречаются компании, которые содержат базы данных о клиентах, финансах и дополнительную информацию в едином хранилище данных, на единой платформе. В реальности все затрудняется многочисленными БД, работающими под различными СУБД на различных платформах.
. Комплексная обработка требует выполнения статистического анализа большого количества данных. Из-за сложности получения значимых показателей их часто приходиться моделировать. При этом необходимо сбалансировать запросы к базам данных так, чтобы результирующий анализ был не только значимым, но и достижимым в определенных временных рамках [14].
Проектно-ориентированные показатели. Эти показатели были придуманы в основном для анализа результатов проекта по разработке веб-сайтов компаний. Так же, эти показатели могут включать такой простой показатель, как частоту посещений сайта в целом, или, если набор веб-страниц систематизирован и сопровождает некоторый процесс (например, регистрация пользователя или выполнение сетевой программы), целый пласт данных о поведении пользователя. При этом для обработки подобных данных применяются так называемые «водопадные» отчеты, которые неоценимы при анализе эффективности «воронки продаж» или отношения числа клиентов на одной стадии процесса продажи к числу клиентов на другой стадии [14].
Как правило, подобные показатели необходимы для подтверждения достигнутых результатов в случае невозможности подведения финансовых итогов или плохого финансового результата. Хотя эти метрики построены для облегчения осуществления проекта в стратегическом масштабе, часто после внедрения они прекращают свое существование. Тем не менее, следует отметить, что метрики четко определяют ценность проекта и снижают его общую стоимость обслуживания в любом случае.
Довольно часто у владельцев и руководителей возникает закономерный вопрос, насколько результативно и эффективно организован процесс работы. Причем в процессе принятия решения руководители и собственники испытывают огромную потребность в информации не только финансового характер [19].
В условиях быстро развивающихся сегментов рынка и острой конкуренции нефинансовая информация, базирующаяся на оценке нематериальных активов предприятия, приобретает все большее значение. Сегодня наряду с получением прибыли и повышением капитализации большое значение приобретают способность завоевать рынок, добиться лояльности клиентов, внедрить прогрессивные технологии, а также умение отладить бизнес-процессы и подобрать высококвалифицированных специалистов. В будущем все эти факторы непременно повлияют на стоимость компании [15].
Для реализации стратегии развития необходимо определить соответствующие цели, установить показатели, измерить и проанализировать результаты, а также принять корректирующие решения. Для этого руководитель должен располагать полной информацией о ходе и результатах выполнения процессов в организации и быть уверенным в том, что потребитель удовлетворен полученным продуктом.
В теории менеджмента установлено, что для эффективного управления руководитель должен строить свою работу на основе так называемого цикла Деминга [13]:
планирование (Plan) — выполнение (Do) — проверка (Check) — коррекция (Act).
Таким образом, в ходе управления организацией (подразделением) руководитель планирует ресурсы для достижения установленных целей, организует выполнение процесса, а также проверяет ход и результат выполнения на основе информации, поступившей с контрольных точек.
Оперативное управление процессом достигается коррекцией, так как руководитель в соответствии с изменившейся ситуацией может вмешиваться в реализацию процесса и изменять планы, сроки, ресурсы и результаты процесса.
Для того чтобы осуществить проверку, необходимо установить, как должен быть реализован процесс, какие результаты достигнуты, сколько ресурсов потрачено и насколько эффективно это сделано, то есть определить цели и показатели их достижения.
Основным ресурсом любого предприятия является персонал. Для эффективной работы сотрудников организации очень важно, чтобы каждый знал ответы на вопросы: что, как и когда должен выполнять, каких результатов должен достичь и каким образом отчитаться. Для этого используются многие инструменты, например, внутрикорпоративные регламенты: должностные инструкции и инструкции для рабочих мест. Однако все эти документы будут иметь смысл только в том случае, если определены конкретные показатели выполнения поставленных задач [29].
В общем смысле слова показатель — это количественная или качественная характеристика, которая может быть как-либо измерена. В бизнесе в зависимости от целей используются различные показатели. Например, для анализа финансовой деятельности предприятия — показатели рентабельности и прибыли; для анализа эффективности работы — показатели достижения целей по определенным процессам, произведенной продукции и удовлетворенности потребителей.
Показатели процесса можно условно разделить на следующие группы:
- показатели продукта (результативность процесса);
- показатели эффективности процесса;
- показатели удовлетворенности потребителей.
Показатели продукта: к этому виду относятся показатели, которые демонстрируют способность процесса достигать запланированных результатов, то есть показатели результативности. Их можно разделить на подгруппы: функциональные, характеристики надежности, безопасности и дополнительные. Для иллюстрации приведем характерные примеры таких показателей [32].
Показатели эффективности процесса: показатели эффективности демонстрируют связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами. Их также можно условно разделить на типы:
ü затраты на ресурсы,
ü брак,
ü обеспечение квалификации персонала.
Показатели удовлетворенности потребителей: данные об удовлетворенности потребителем товарами или услугами можно получить двумя основными способами: при помощи проведения опроса по специально разработанным анкетам, либо косвенно — на основании собственных данных о взаимоотношениях с клиентами.
При опросе потребителя можно пользоваться различными методами: рассылкой анкет по электронной почте, факсу, интервьюированием лично или по телефону.
Косвенными признаками удовлетворенности клиента являются объем продаж продукции, однако для бизнеса, в котором ярко выражена сезонность, необходимо обязательно ее учитывать.
В число косвенных признаков удовлетворенности клиента также входят:
- длительность деловых связей с клиентами;
- количество претензий, рекламаций;
- процент постоянных клиентов;
- процент потерянных клиентов;
На практике использование данных показателей можно проиллюстрировать
Алгоритм определения показателей процессов. Для определения показателей процессов необходимо последовательно выполнить следующие этапы работ:
1. Выбрать процесс для определения показателей
2. Собрать все необходимые данные о процессе
. Разработать список показателей процесса
. Определить целевые значения показателей процесса
. Выбрать итоговый показатель
. Рассчитать числовое значение выбранного показателя [32]
Выбирая показатели для оценки процессов, необходимо помнить, что их основной задачей является получение ответов на вопросы: насколько результативен и эффективен процесс.
При этом рекомендуем помнить несколько простых правил:
- показатели должны отражать адекватность, полноту и объективность текущего состояния дел;
- показатели должны собираться и обрабатываться с определенной периодичностью;
- трудозатраты на сбор и обработку данных не должны превышать ценность информации;
- системы показателей должны включать количественные и качественные характеристики процесса;
- форма предоставления информации должна быть максимально понятной;
- информация должна быть сравнима с аналогичной.
В практике большинства российских предприятий система оценки показателей не выстроена. Однако более основательный подход к этому вопросу поможет создать прозрачную схему управления, основанную на определенной и четкой системе контроля, которая позволит в конечном итоге своевременно принимать решения, так необходимые для успешного ведения бизнеса.
3.1 Показатели операционной эффективности бизнес-процессов
Создание систем эффективного управления компаниями и организациями самого разного характера и сферы деятельности — это одна из самых сложных задач, стоящих перед современным менеджментом. Универсальной методики создания таких систем управления не существует, однако возможна разработка общих принципов построения систем управления бизнесом. В число таких передовых методов эффективного управления входит так называемый процессный подход к управлению. Суть его в том, что в практике управленческой и производственной деятельности выделяются некоторые процессы с последующим управлением ими. Для обозначения таких процессов принято использовать термин бизнес-процесс. Немаловажным фактором любого бизнес-процесса будет его эффективность, а важнейшая задача менеджмента состоит в постоянном улучшении показателей каждого бизнес-процесса.
Для того чтобы предлагать клиентам высококачественные товары или услуги, компания должна контролировать внутренние процессы их создания. Продуманные и хорошо отлаженные бизнес-процессы обеспечивают высокий уровень качества. Основная задача менеджмента состоит в точном определении наиболее существенных составляющих процесса для его последующей оценки, оптимизации и выработки стандартов реализации.
Правильный выбор показателей процессов, будет облегчен только в том случае, если выявлены требования клиентов и провели исследования составляющих конкретного процесса, который связан с наиболее значимыми характеристиками товара или услуги. Стало уже традицией копирование каких-либо новшеств, введенных конкурентами. Однако плагиат не всегда себя оправдывает, лучше потратить средства и усилия на изучение поведенческих и оперативных показателей, которые напрямую связаны с качеством услуги (товара), финансовым результатом и степенью удовлетворенности клиента.
Одним из наиболее важных оперативных показателей и критериев оценки любой компании должен являться показатель длительности цикла завершения процесса. Общая длительность цикла — это — то количество времени, которое проходит с момента начала выполнения задачи до момента ее полного завершения. Например, длительность цикла обслуживания клиента в продажах исчисляется с момента принятия заказа от клиента и до доставки товара клиенту или выдачи собранного заказа со склада.
Показатель длительности рабочего цикла очень важен не только с точки зрения внутреннего расчета себестоимости, но и с точки зрения его значимости для клиента. Здесь важно не скатиться к попыткам «замыливать» глаза себе и клиенту удобными показателями длительности цикла. Однако в данном случае может оказаться, что подобная «оптимизация» ключевого индикатора деятельности нисколько не увеличит степени удовлетворенности клиента. В конечном счете- то, насколько хорош показатель длительности цикла, может оценить только клиент — он останется либо удовлетворен этим показателем, либо нет.
Определив и формализовав стратегию, можно перейти к созданию модели бизнес-процессов компании. То есть определить ту деятельность, которую компания должна осуществлять для реализации стратегии и достижения поставленных целей.
Для процесса можно определить: Владельца процесса, Исполнителей процесса, требования к срокам выполнения, используемые документы и ряд других параметров. Сочетание наглядных графических нотаций и параметров процессов обеспечивает необходимую полноту описания бизнес-процессов и позволяет выпустить действительно полезную регламентирующую документацию.
После описания модели бизнес-процессов «как есть» или проектирования новых бизнес-процессов можно оценить время и стоимость выполнения процессов.
3.2 Анализ добавленной ценности процесса
Любые процессы в компании можно разделить на две составляющие — ту, которая добавляет ценности продукту, и ту, которая не увеличивает его потребительскую ценность. Критерий увеличения составляющей добавления ценности процесса может использоваться как основа для оптимизации бизнес-процессов компании. Более того, этот критерий может быть выбран как определяющий принцип для упрощения любого бизнес-процесса. Что же представляет собой анализ добавленной ценности процесса?
Когда продукт (товар) проходит по цепочке бизнес-процессов компании, то с его ценностью происходят две вещи.
1. В процессе производства продукт вбирает стоимость затраченного на него труда, материалов, энергии, а также другие сопутствующие затраты. Однако добавленная ценность продукции не зависит напрямую от этих затрат.
2. Ценность продукта увеличивается при добавлении в продукцию таких качеств, как функциональность, эстетичность, фирменный бренд и тому подобных аспектов, важных для клиента. В конечном счете это даст возможность продавать его по цене более высокой, чем суммарные затраты, которые были потрачены на продукт, т.е. получать прибыль.
Основная проблема организаций заключается в том, что ценность их продукта, выраженная в цене, по которой его готов приобрети рынок, должна быть выше, чем понесенные организацией затраты. Таким образом, добавленная ценность является теоретической концепцией, выражающей соотношение рыночной стоимости и фактически понесенных затрат на продукт. Величину добавленной ценности (AV) можно получить из формулы (1):
AV = Va — Vb (1);
где: Va — ценность после обработки, Vb — ценность перед обработкой.
Для оценки бизнес-процессов, добавляющих экономическую ценность (затраты), на отдельном бизнес-процессе эту добавленную ценность можно выразить в виде удельного показателя. Так, например, пусть затраты на маркетинг бренда составили 10 000 руб. Соотнеся эту затрату с полученной добавленной ценностью бренда, можно оценить эффективность маркетинга.
Высокая эффективность деятельности компании в целом может иметь место только при достаточной эффективности отдельных ее бизнес-процессов и, соответственно, лиц, их выполняющих.
3.3 Определение срока окупаемости информационной системы на предприятии
Показатели эффективности должны служить обоснованием отвлечения средств и капиталовложений из области хозяйственной и инвестиционной деятельности финансово — кредитной организации на совершенствование системы управления. Существуют различные методики определения экономической эффективности, применяемые при рационализации бизнес-процессов [26].
В дипломной работе используется методика оценки прямого экономического эффекта, с последующим сопоставлением затрат на разработку и внедрение проекта и получаемым от его реализации эффектом. При этом прямой экономический эффект выражается в экономии материально-трудовых ресурсов и денежных средств. Основным при расчетах является метод сопоставления данных базисного (до внедрения разработок) и отчетного (после внедрения разработок) периодов. При этом используются трудовые и стоимостные показатели, выражаемые в абсолютных и относительных величинах. Одним из основных критериев экономической эффективности бизнес- процессов финансово-кредитной организации является снижение трудовых затрат. Полученный при этом эффект (экономия живого труда) может быть использован одним из двух способов: уменьшение расходов организации на оплату труда за счет сокращение штатной численности персонала при тех же значениях объемных показателей (клиентская база, кредитный портфель и т.д.); увеличение доходов организации за счет роста количества операций без увеличения численности персонала (посредством использования высвободившихся трудовых ресурсов) [14].
Эффективность бизнес-процесса определяется через набор показателей (количественных и качественных параметров, характеризующих процесс и его результат, взаимоотношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами), с учетом информации от потребителя о степени его удовлетворенности (качеством, сроками и т.д.).
Определение эффективности — фундаментальная проблема, которая в области информатики в целом пока не решена. Однако в процессе принятия решений об инвестициях в информационную инфраструктуру все острее ставится вопрос о финансовой ответственности специалистов в области информатики. Требование эффективного применения капитальных вложений предприятия в информационный сервис является ключевым.
Несмотря на то, что ИС стал и крупнейшей статьей корпоративных расходов, инвестирование в них в достаточной мере совершается вслепую, без ясного видения результатов. Такое положение дел является следствием, причина которого заключается в сложности определения результатов, ожидаемых в процессе эксплуатации информационной инфраструктуры вообще и ИС в частности. Проблемным является также и процесс подсчета затрат, так как, с одной стороны, затраты на информационные технологии распределяются по многим направлениям бухгалтерского учета, а с другой — существуют невидимые затраты, объем которых значителен [11].
Если каким-либо образом, например с помощью экспертных или других оценок, доходы удается определить, то экономическую эффективность ИС можно рассматривать как разность между результатами, полученными в процессе ее применения, и затратами, имеющими место в процессе ее эксплуатации. Формально данное определение можно представить по формуле (2):
Э = R- Z (2),
где Э — экономическая эффективность ИС;
R, Z — результаты (доход) и затраты соответственно.
Разумеется, данная формула иллюстрирует лишь общий взгляд на определение эффективности, так как в ней не учитываются многие факторы. К таковым, прежде всего, следует отнести факторы времени и неопределенности. Первый фактор требует соблюдения соизмеримости одних и тех же величин, полученных в разные периоды, а второй — учета влияния на величину доходов и затрат событий, которые не поддаются предвидению.
Расширенный вариант приведенной формулы (3), очерчивающий периоды до и после внедрения системы, может быть следующим:
Э= (Rпосле -Rдо )-(Zдо -Zпосле ) (3);
где Rпосле ,Rдо — результаты, полученные до и после внедрения ИС;
Zдо ,Zпосле -затраты, имеющие место до и после внедрения ИС.
Определение доходов, получаемых в результате эксплуатации ИС, — достаточно сложная задача. Для ее решения вначале следует рассмотреть источники возникновения доходов.
Результаты, которые получают за счет эксплуатации ИС, можно представить
. Доходы первого типа получают за счет применения таких информационных сервисов, которые непосредственно влияют на экономические показатели предприятия. Например;
а) сокращение простоя оборудования за счет решения оптимизационной задачи;
б) сокращение затрат на хранение запасов материалов за счет повышения ритмичности поставок;
в) сокращение неустоек и выплат штрафных санкций за счет введения графика доставки продукции;
г) повышение рентабельности предприятия за счет применения экспертных систем в процессе принятия решений и т.д.
2.Доходы второго типа получают за счет повышения производительности и качества труда, непосредственно зависящих от средств автоматизации управленческих функций. Например:
а) снижение трудовых затрат на ввод первичных документов за счет их передачи по каналам связи;
б) сокращение времени решения бухгалтерских, финансовых, маркетинговых и других задач за счет применения средств автоматизации;
в) снижение затрат за счет сокращения штата сотрудников, привлекаемых к делопроизводству, поиску и сортировке управленческой документации путем внедрения электронного документооборота и т.д.
Результаты второго типа могут быть измерены с помощью экономических показателей бухгалтерской отчетности.
.Доход третьего типа получают за счёт положительного влияния уже автоматизированных управленческие процессов на другие автоматизированные иди неавтоматизированные процессы. Причем это влияние является опосредованным (непрямым).
Например, улучшение работы службы маркетинга за счет внедрения новых средств автоматизации влияет не только на эффективность процессов сбыта и снабжения, но и на само производство, так как оно в результате, возможно, будет работать более ритмично. Последнее повысит производительность труда.
Доходы третьего типа измерить достаточно трудно, так как нет общепризнанных взглядов, подходов и, соответственно, методик. Однако синергетический (системный) эффект несомненно имеет место и его необходимо изучать.
Перечисленные доходы влияют на такие интегрированные показатели, как прибыль, рентабельность, фондоотдача, производительность труда, конкурентоспособность и т.д. Эти доходы составляют часть всех доходов, получаемых на предприятии, что можно представить в виде формулы (4):
=Dотс +Dис (4);
где D — общие доходы предприятия; Dотс — доходы, полученные не за счет ИС (других структурных подразделений предприятия); Dис — доходы, полученные за счет эксплуатации ИС. В соответствии с введенными типами доходов второе слагаемое можно представить в виде формулы (5):
ис =- D1 ис + D2 ис + D3 ис (5);
где Di ис — доходы i-го типа, полученные за счет эксплуатации ИС
Как уже отмечалось, перечисленные слагаемые в данной формуле, за исключением второго, определить достаточно сложно. Для решения данной проблемы ученые и практики прилагают серьезные усилия. Уже накоплен международный опыт оценки эффективности информационного обслуживания, который свидетельствует о том, что необходимо разработать систему параметров, характеризующих информационный сервис, с одной стороны, и требования пользователей сервиса к этим параметрам — с другой. Тогда удовлетворенность пользователей может измеряться выполнением предварительно согласованных условий, характеризуемых определением этих параметров. Оценки информационного сервиса фиксируются в специальном документе — соглашении об уровне сервиса (СУС) (Service Level Agreement, SLA) [23].
В работе описываются и анализируются следующие параметры:
- производительность (например, число обработанных документов, время, потраченное на решение задач, и т.д.);
- доступность сервиса (например, возможность работы в нескольких часовых поясах);
- надежность сервиса (например, возможность потерь в случае простоя).
Определение финансовых результатов, т.е. сопоставление доходов и затрат, предлагается осуществлять в разрезе конкретных информационных сервисов.
Что касается затрат, то в современной литературе имеется весьма обширный арсенал методов, позволяющих осуществлять их расчет с достаточной точностью. В частности, введено специальное понятие — «совокупная стоимость владения», или ССВ (TotalCost of Ownership, ТОО), которая определяется в соответствии с жизненным циклом системы. Жизненный цикл любой системы содержит все этапы ее эволюции. Однако жизненный цикл ИС имеет специфику и, как правило, содержит следующие этапы:
- создание;
- внедрение;
- эксплуатация (обслуживание, ремонт, предоставление сервиса);
- поддержка (модернизация, внедрение новых и замена старых информационных технологий);
- ликвидация ИС [17].
Для расчетов удобно все затраты, сопровождающие жизненный цикл, разделить на две группы — первоначальные и эксплуатационные. Первоначальные распределяются по периодам эксплуатации в соответствии с прогнозируемым жизненным циклом или требованиями о сроках возврата Средств инвестором. Эксплуатационные затраты рассчитываются за месяц, квартал и год. Если расчеты выполнятся в разрезах информационных сервисов, на уровне задач, то доход второго типа (результат), полученный, например, за год за счет экономии заработной платы работников какого-либо отдела (планового, бухгалтерского, диспетчерского и т.д.) или экономии за счет повышения производительности труда, полученного в результате автоматизации ввода первичных документов, и т.д., можно рассчитать по формуле (6):
i =E, + Ki , (6);
где ,Di , -. доход, полученный в результате обращения к информационному сервису, предназначенному для решения задач в i-м году;
Еi -экономии, полученная в i-м году эксплуатации;
Kt -объем первоначальных затрат, который должен быть возвращен
в i-м году инвестору.
Затраты и доходы, полученные в разные периоды, для сопоставимости должны быть приведены к единому знаменателю. Для этого выбирается некоторая точка отсчета (начало или конец периода), а затем результаты и затраты пересчитываются на этот момент времени. Пересчет осуществляется с помощью коэффициентов дисконтирования.
Будущие доходы, полученные в результате какой-либо деятельности, должны корректироваться из-за изменения курса рубля. Доход, полученный через год, имеет меньшую стоимость, чем сегодня. Однако вложенные сегодня в информатизацию предприятия средства в будущем должны быть возвращены в денежном эквиваленте сегодняшнего дня. Определение денежного эквивалента будущей суммы по отношению к сумме, которая вложена сегодня, называется дисконтированием. Оно базируется на формуле сложных процентов. Например, курс рубля ежегодно снижается на 20%, тогда, очевидно, сумме в 100 руб. через год будет соответствовать сумма в 120 руб. (100 * (1 + 0,2)).
Дисконтирование осуществляется с целью восполнения в будущем вложенных денег в проект информационного сервиса (услуги).
Для этого используется ставка дисконта, устанавливаемая для каждого года. Если курс рубля равен 12,5%, то ставка дисконта для первого года равна (1 + 0,125)* = 1,125; для второго (1 + 0,125)2 = 1,266; для третьего (1 + 0,125)3 = 1,424 и т.д. Если требуется не только восполнить обесценение денег от инфляции, но и заплатить процент за пользование кредитом, то ставка дисконта должна состоять из двух частей по формуле (7):
С = С1 , + С2 (7);
где С1 , — часть, учитывающая обесценение денег за счет инфляции; С2 — процент, который следует заплатить за пользование кредитом.
Возвращение денег, вложенных в информационный сервис, осуществляется согласно установленным инвестором коэффициентам эффективности капитальных вложений. Например, если требуется возвратить деньги после первого года эксплуатации в объеме 75% от всех вложений, после второго — 20%, а оставшиеся средства после третьего, то нормативные коэффициенты будут равны 0,75; 0,20 и 0,05.
Для учета фактора неопределенности используют иной подход. Достаточно распространенной методикой является переход отточенных оценок затрат и результатов к интервальным с использованием принципа минимакса. Это означает, что отыскивается величина экономической эффективности в предположении, что будут иметь место максимальные затраты и минимальные результаты (пессимистический прогноз).
Тогда при положительном результате проект ИС рентабелен. Например, подсчитано, что в результате применения ИС за год будет получено 10 ед. дохода при 7 ед. затрат. Ошибки, связанны с неопределенностью, составляют для результатов 15% , а для затрат 17%. Тогда возможный наихудший результат будет равен 8,5 ед., а наибольшие затраты соответственно 8,19 ед[ (8.5 — 8,19) > 0]. Данный вариант проекта рентабелен. Если принять процент ошибок, равный для обоих факторов, например, 20% то получим возможный наихудший результат, равный 8 ед., а возможные наибольшие затраты — 8;4 ед., что свидетельствует о неприемлемости данного варианта [(8- 8,4) < 0].
Если речь идет о годовой экономии, полученной, например, за счет автоматизации ввода и обработки первичных документов (Ei), то данный показатель рассчитывается по формуле (8):
(8);
где 
, 
— среднее снижение затрат в i-м году на ввод и обработку первичных документов до и после обращения к информационному сервису; с- индекс изменения курса валюты. Расчет сумм, которые следует погашать ежегодно, производится по формуле (9):
(9);
где ei — коэффициент окупаемости первоначальных затрат, установленный для i-го года эксплуатации; К0 — первоначальный объем инвестиций, если экономия меньше суммы, которую следует погасить в i-м году, то разница, соответственно скорректированная на уровень инфляции следующего года, переходника следующий год рассчитать по формуле (10):
(10);
Срок окупаемости ИС рассчитывается с помощью приведенного ниже метода.
Допустим, что объем первоначальных затрат составил 200 000 000 руб. Выделенные средства должны быть погашены двумя частями: первая часть, равная 0,6 от первоначальных затрат, — в течение первого года эксплуатации, а вторая, равная 0,4 — в течение второго. Тогда после первого года необходимо вернуть следующую сумму:
К1 = 0,6
- 200 000 000
- 1,1 =132 000 000 руб.
После второго соответственно:
К2 = 0,4
- 200 000 000
- 1,21= 96 800 000 руб.
Если ожидаемая ежегодная экономия в результате предоставления информационного сервиса равняется 16 000 000 руб., то с поправкой на падение курса рубля она составит:
за первый год Е1 = 16 000 000:1,1 = 14 546 000 руб.;
за второй год Е2 = 16 000 000: 1,21 = 13 223 000 руб.;
за третий год Е3 = 16 000 000:1,35 = 12 030 000 руб.
Разница между сэкономленными средствами и дисконтированными суммами составит:
за первый год 14 546 000 -13 200 000 = 1 346 000 руб.;
за второй год 13 223 000 — 8 800 000 = 4 423 000 руб.;
за третий год 12 030 000 — 0.
Таким образом, срок окупаемости составит два года.
Приведенные формулы позволяют рассчитать частные показатели эффективности некоторых информационных услуг, что может служить обоснованием для их потребления.
В качестве измеримых (экономических) показателей эффективности внедрения интегрированной системы (ИС) управления часто рассматриваются:
- сокращение производственного цикла (на практике — на 35-65%);
- увеличение выручки (5-25 %);
- уменьшение оборотных средств в запасах (25-55%);
- повышение эффективности использования ресурсов (15-40%);
- повышение уровня обслуживания клиентов (25-60%);
- ускорение вывода нового товара на рынок (25-75%);
- снижение затрат (5-20%);
- снижение производственного брака (35-65%);
- сокращение производственного цикла (5-25%);
- увеличение оборачиваемости средств в расчетах (25-55%).
Очень важно понять, за счет каких инструментов, алгоритмов и объектов информационной системы достигаются такие результаты. Тогда значительно легче обосновать инвестиции в ИТ и, по сути, «продать идею» проекта внедрения спонсору, разъяснив, какие цели при этом могут быть достигнуты.
Снижение уровня запасов обусловлено управлением ими с использованием оптимизационного алгоритма. Он позволяет отслеживать в оперативном режиме уровень запасов и строить модель управления ими. В ходе проектов внедрения ИС такой результат возникает уже на стадии ее опытной эксплуатации, когда проводится инвентаризация запасов и определяется связь текущего уровня запасов с производственной программой.
Снижение производственного брака обусловлено применением методов контроля техпроцесса с целью повышения качества продукции. При разработке бизнес-процессов обычно определяется обязательный этап, на котором осуществляется контроль качества. Без его выполнения система блокирует дальнейшее «продвижение» по бизнес-процессу.
Увеличение объема продаж связано с улучшением качества обслуживания клиентов, которое достигается за счет таких функций, как автоматизация приема заказов, улучшение расчетов сроков доставки и кредитного контроля.
Снижение транспортно-заготовительных расходов обусловлено возможностями системы по построению и анализу различных схем доставки, выбору оптимальных вариантов. Система позволяет автоматизировать этот процесс и предоставляет информацию для принятия решения.
Сокращение производственных затрат связано с улучшением прогнозирования спроса и оптимизацией использования производственных активов. Это достигается применением имеющихся в системе алгоритмов прогнозирования на основе анализа хранящейся информации.
Сокращение производственного цикла и сокращение цикла разработки новых продуктов осуществляется в результате применения средств моделирования на основе технологических данных системы.
Уменьшение затрат на административно-управленческий аппарат и устранение «ручной» подготовки и сопровождения документов связаны с возможностью автоматизированного ведения учета. Система также обеспечивает аналитиков и управленцев инструментами для самостоятельной подготовки отчетов.
Увеличение оборачиваемости средств в расчетах происходит благодаря наличию в системе инструментов для прогнозирования движения денежных средств. Это позволяет в оперативном режиме отслеживать дефицит (или избыточность) наличных денежных средств.
Помимо измеримых показателей отслеживают также качественные эффекты внедрения системы:
- возрастание инвестиционной привлекательности предприятия;
- повышение организационной дисциплины;
- формирование единой информационной среды;
- масштабируемости и др.
Для того чтобы организовать работу по оценке эффективности будущего проекта внедрения ИС, необходимо:
1. Зафиксировать стратегические цели компании.
2. Определить структуру основных бизнес-процессов.
. Оценить эти процессы с позиции их влияния на достижение
. Определить показатели, которые позволяют измерить это влияние.
. Определить для каждого процесса факторы, влияющие на него положительные и отрицательные.
. Подобрать количественные показатели, отражающие влияние этих факторов. Например: «сокращение числа отказов клиентов позволит увеличить оборот в 2 раза»; или «сокращение объема запасов сырья на 15% позволяет экономить расходы на хранение на 30%» и т.д.
. Рассчитать эти показатели в стоимостном выражении и включить их в обоснование экономического эффекта внедрения системы.
В результате проведенного исследования по теме: «Оптимизация бизнес — процесса с помощью ERP- решений», цель выпускной квалификационной работы достигнута путем реализации поставленных задач.
В ходе проведенного исследования было выявлено, что использование ERP- системы для оптимизации бизнес — процесса повышает эффективность ее деятельности (между затратами и доходами), позволено сократить затраты ресурсов предприятия.
В дипломной работе были рассмотрены:
— этапы развития ERP;
— управление бизнес — процессами;
— методы определения эффективности бизнес-процессов;
— структура и функции ERP- системы на предприятии ОАО «Бумажная Фабрика «Коммунар».
Повышение эффективности бизнес- процессов возможно за счет реинжиниринга программного и технического обеспечения, но ERP представляет собой программно — технического комплекс, который описывается во второй главе.
На сегодняшний день оценка эффективности бизнес — процесса является актуальной, потому что существует проблема выделение показателей, таких как:
- Затраты ресурсов: временные (цикл, длительность, производительность, скорость выполнения заказов);
- материальные (расход средств и материалов, активы, используемые в виде дебиторки, складские запасы и т.д.)
- Затраты на брак.
- Затраты на обучение, подготовку и повышение квалификации сотрудников.
- Эффективность использования ресурсов на единицу продукции: коэффициенты использования оборудования;
- коэффициенты использования ресурсов, сырья и материалов;
- затраты времени на проведение единицы работ или услуг.
Для эффективной организации бизнес-процеесов можно идти двумя путями. Первый путь ориентирован на предполагаемый к использованию программный продукт. Дело в том, что программный продукт, построенный на основе стандарта ERP-систем, включает определенные модули, направленные на автоматизацию конкретных бизнес-процессов. В этом случае реорганизацию деятельности предприятия следует проводить в соответствии с логикой, заложенной в ERP-системе. Это связано с тем, что внесение изменений в ERP-систему, реализующую те или иные алгоритмы бизнес- процессов, экономически нецелесообразно. Изменение программного продукта повлечет за собой необходимость самостоятельного сопровождения системы, что, в свою очередь, вызовет отказ от производителя от поставки новых версий данного продукта. Второй путь предполагает использование дополнительных инструментальных средств, которые увязывают выделенные на предприятии бизнес-процессы и модули программного продукта. Этот путь потребует дополнительных расходов на приобретение и внедрение этих инструментальных средств.
Эффективное управление видами деятельности предполагает концентрацию усилий не на отдельных функциях структурных подразделений, а на сквозных цепочках операций, проходящих через множество структурных подразделений, которые составляют бизнес-процессы. В процессном подходе происходит смещение акцентов с управления отдельными ресурсами и соответственно центрами затрат предприятия на управление бизнес-процессами, связывающими воедино деятельность взаимодействующих подразделений предприятия. Такой процессный подход к управлению предприятиями позволяет сконцентрироваться на получении конечного результата процесса, повышает степень скоординированности выполнения операций, резко ускоряет бизнес-процессы и повышает качество работы.
Можно выделить следующие основные преимущества процессного подхода в части выделения бизнес-процессов:
бизнес-процессы — один из мощных инструментов повышения эффективности бизнеса;
технология описания бизнес-процессов обеспечивает прозрачность всех операций бизнеса, позволяет анализировать возможные последствия сбоев на том или ином этапе выполнения работ, вовремя найти и исправить ошибку.
Концепция и методы улучшения бизнес-процессов направлены на осуществление крайне быстрого, «прорывного» изменения в рамках единичного бизнес-процесса. Для этого необходима концентрация усилий на определении, понимании и улучшении мероприятий, протекающих в рамках основных процессов
По результатам анализа состояния бизнес-процессов ОАО «БФ «Коммунар» для ликвидации проблемных областей рекомендуется выполнить ряд усовершенствований, направленных на повышение эффективности функциональных областей.
Прямой экономический эффект выражается в экономии материально-трудовых ресурсов и денежных средств. Основным при расчетах является метод сопоставления данных базисного (до внедрения разработок) и отчетного (после внедрения разработок) периодов. При этом используются трудовые и стоимостные показатели, выражаемые в абсолютных и относительных величинах. Одним из основных критериев экономической эффективности бизнес- процессов финансово-кредитной организации является снижение трудовых затрат. Полученный при этом эффект (экономия живого труда) может быть использован одним из двух способов, которые ранее были описаны в третьей главе.
В своей работе в качестве оценки эффективности, выбрала оценку окупаемости, т.е. за сколько лет окупится ERP- система.
После того как в третьей главе произвела расчеты, получились следующие результаты:
Если ожидаемая ежегодная экономия в результате предоставления информационного сервиса равняется 16 000 000 руб., то с поправкой на падение курса рубля она составит:
за первый год Е1 = 16 000 000:1,1 = 14 546 000 руб.;
за второй год Е2 = 16 000 000: 1,21 = 13 223 000 руб.;
за третий год Е3 = 16 000 000:1,35 = 12 030 000 руб.
Разница между сэкономленными средствами и дисконтированными суммами составит:
за первый год 14 546 000 -13 200 000 = 1 346 000 руб.;
за второй год 13 223 000 — 8 800 000 = 4 423 000 руб.;
за третий год 12 030 000 — 0.
Предлагаемые мероприятия, будут способствовать улучшению взаимоотношений между подразделениями предприятия и повышению качества их функционирования, что в целом способствует гармоничному развитию производства в ближайшей перспективе. А также обеспечит окупаемость от внедрения ERP-системы в ближайшие два года.
1. Федеральный закон «Об информации, информационных технологиях и защите информации» от 27.07.2006 г. № 149-ФЗ.
. Федеральный закон «Об участии в международном информационном обмене» от 04.07.1996 г. № 85-ФЗ.
. ГОСТ 10700-97 Постоянный прием и переработка макулатуры
. Базовые российские стандарты в области открытых систем:#»825197.files/image013.jpg»>
В данной работе будет описана реализация проекта по снижению возвратов товаров из интернет-магазинов компании ЗАО «Л’Ореаль». Данный проект является одним из шагов к формированию эффективной системы управления бизнес-процессами предприятия.
Целью дипломной работы является выявление путей совершенствования исследуемого бизнес-процесса в крупной компании и подготовка соответствующих практических рекомендаций.
Задачами дипломной работы являются:
• проведение стратегического анализа организации, который позволит познакомиться с внешней и внутренней средой крупной компании;
• разработка модели исследования причин высокого уровня возвратов в компании;
• проведение исследования и формирование рекомендаций и методов совершенствования системы возвратных потоков в исследуемой организации.
В данной работе использовались как общенаучные теоретические методы: изучение и анализ литературы и документов; анализ экспериментального материала, обобщение, методы структурного и системного анализа. Были использованы такие методы эмпирического исследования как наблюдение, интервью с сотрудниками компании, опросы клиентов, анализ статистических данных компании. В ходе стратегического анализа были использованы различные виды анализов, например, PESTLE анализ, анализ конкурентов, построение стратегической карты, анализ компании по модели «5 сил Портера», анализ IFE матрицы, анализ ключевых финансовых показателей, построение модели SPACE и другие.
По результатам работы был предложен алгоритм исследования, построена схема данного бизнес процесса, даны рекомендации по совершенствованию бизнес-процесса, касающегося снижения уровня возвратных потоков на предприятии.
Текст работы
(работа добавлена 24 мая 2017 г.)
Очевидно, что правильное принятие решения в организации во многом определяется установлением объективных требований к различным аспектам деятельности. Если же рассматривать данный вопрос применительно к информационной системе, то ключом к достижению успеха является создание точного перечня требований, так как именно ИС определяет скорость и продуктивность работы предприятия.
Оглавление
Введение
Глава 1. Анализ текущей ситуации в организации
Глава 2. Выбор методологии по управлению требованиями
.1 Анализ существующих подходов по управлению требованиями
.2 Определение требований к ИС организации
.3 Определение наиболее релевантной методологии
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Цена диплома
.4 Пояснения к распределению баллов
.5 Выбор методологии для работы с требованиями
Глава 3. Разработка требований к ИС организации ХХХ
.1 Обработка документа заказа, выгруженного из системы Magento
.2 Обработка заказа на продажу физическому лицу в магазине
.3 Обработка заказа на продажу юридическому лицу
.4 Обработка заказа на закупку товара
.5 Операции по складу
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Подробнее
Заключение
Список литературы
Введение
Очевидно, что правильное принятие решения в организации во многом определяется установлением объективных требований к различным аспектам деятельности. Если же рассматривать данный вопрос применительно к информационной системе, то ключом к достижению успеха является создание точного перечня требований, так как именно ИС определяет скорость и продуктивность работы предприятия. Причем, данный список требований включает в себя как требования, относящиеся непосредственно к программному обеспечению (легкость взаимодействия с ИС со стороны пользователей, удовлетворенность пользователей функционалом системы и так далее), так и требования, касающиеся механической составляющей (скорость работы системы, способность системы противостоять атакам извне, ошибки со стороны системы). Именно неправильное определение требований на первом этапе планирования структуры организации влечет наибольшие потери, как финансовые, так и временные. Выбор неправильной системы, неспособной обеспечить сотрудников нужным функционалом или достаточно надежно выполнять свои обязанности принесет организации еще большие проблемы, чем она имела на изначальном этапе. Кроме этого при завершении проекта организация попадает в зависимость от неправильно реализованных функций системы и подрядчика, поддерживающего данную систему. Как раз для того, чтобы избежать такой ситуации и нужно определение точных требований для ИС.
Данный вопрос безусловно поднимался другими авторами во многих статьях, раскрывающих разнообразные методики по управлению требованиями организации, способам их определения. Данная информация встречается и будет упомянута в работах Подиновского, Babok, RUP, Карла Виггерса и прочих. Однако, требования к информационной системе в данных работах даны в общем виде, в данной же работе будут выделены требования, предъявляемые к определенной системе для определенной организации. Кроме этого, многие из работ перечисленных авторов были написаны более десяти лет назад, а особенностью IT является быстрая изменчивость рынка, что необходимо учитывать при разработке определения требований.
В данной работе объектом исследования являются бизнес-процессы компании ХХХ. В качестве предмета исследования выступают функциональные требования для ИС компании ХХХ. Цель работы — сформировать функциональные требования, определяющие работу ИС организации.
Задачи, которые должны быть выполнены в рамках данной работы:
— Проанализировать текущие процессы организации и показать потребности организации, обусловленность внедрения ИС
— Проанализировать уже описанные методологии
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Подробнее
— Выявить критерии выбора методологии по управлению требованиями к информационной системе организации
— Выбрать наиболее релевантную методологию для организации XXX
— Обосновать состав требований для организации XXX
В данной работе будут использоваться следующие методы исследования:
— Наблюдение (используется для анализа предприятия XXX)
— Сравнение (будет использоваться при сравнении различных методик по управлению требованиями)
— Обобщение (в работе будут приведены примеры различных методик для обоснования выбора наиболее подходящей из них для предприятия ХХХ)
— Моделирование (будет построена IDEF0 модель для двух уровней и диаграмма вариантов использования для описания текущих бизнес-процессов организации, будет построена диаграмма сценариев использования для анализа функциональных требований)
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Подробнее
Безусловно, как у в любом исследовании, в данном случае существуют определенные ограничения, в данном случае такими ограничениями являются рамки организации, для которой будут разработаны требования, ограничения, накладываемые возможностями самой информационной системой, которые не позволяют реализовать нужные для организации функции.
Методики по управлению требованиями ИС перечисленные в данной работе будут получены на основании:
· Открытых источников (авторы работ перечислены ранее)
· Личного опыта (будет рассмотрен проект, в котором принималось личное участие)
В итоге работы должны быть получены следующие результаты:
· Проанализированы основные свойства методик, выделенных на основе научных работ прошлого
· Приведены результаты анализа ключевых потребностей организации и выявлены критерии выбора методики
· Выявлена наиболее релевантная методология для предприятия XXX
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Подробнее
· Приведен пример разработки требований для предприятия XXX
· Даны выводы по проделанной работе
Практическая значимость работы заключаться в разработке требований к ИС, использование которых повысит продуктивность работы ИС и решит многие возможные проблемы, которые не были учтены ранее. Данный материал может использоваться со стороны компании-подрядчика, внедряющего ИС систему (чтобы правильно расставлять приоритеты во время внедрения) и не упустить реализацию ключевых для предприятия функций.
В ведении работы дана краткая информация о работе: актуальность работы, степень изученности темы, объект и предмет исследования, цель и задачи работы, предполагаемые результаты и практическая значимость работы.
Основная часть работы разделена на 3 главы, каждая из которых посвящена отдельному разделу.
· В первой главе будет проанализирована текущая ситуация в организации, обусловлена необходимость внедрения ИС
· Во второй главе будет рассмотрено несколько научных работ по данной теме, будет проведен анализ каждой из методологий, описаны акценты и подходы к управлению требованиями. На основе потребностей организации будут выявлены критерии, по которым будут сравниваться различные методологии. Будет сформирована шкала по важности каждого отдельного требования для организации, на основе опроса сотрудников организации. Также будет определена наиболее релевантная методология для организации ХХХ.
· В третьей главе будет приведен пример разработки функциональных требований к ИС для организации ХХХ
· В заключении подведен итог работы. Проанализирован весь ход исследования и результат работы.
· В списке литературы перечислены использованные материалы.
Глава 1. Анализ текущей ситуации в организации
Организация ХХХ занимается продажей мебели, начиная с 2002 года. Компания имеет два отделения: первое из которых занимается продажей продукции физическим лицам (в категорию данных продуктов попадают предметы мелкой гарнитуры, как например крючки, подставки, полки и так далее) и юридическим лицам, крупным мебельным магазинам, реализующим свою продукцию в России и в Европе. Работа и правила продажи и закупки для юридических лиц регламентируются специальным документом — «Общее соглашение», которое описывает условия, на которых организация ХХХ и ее партнеры производят совместную хозяйственную деятельность при покупке, продаже товаров и материалов. Продажа продукции физическим лицам происходит через интернет-магазин. Интернет-магазин работает на платформе Magento, которая позволяет обрабатывать заказы клиентов, контент и остатки товаров на складах. Кроме интернет-канала продажа физическим лицам происходит через небольшой магазин в торговом центре. В связи с резко увеличившимся потоком клиентов, как в частном секторе, так и в секторе ритейла организации ХХХ стало очень сложно отслеживать движение товаров и вовремя предоставлять необходимую документацию как при закупке товара, так и при его реализации. Перед руководством компании встал серьезные выбор, между тем, чтобы оставить ситуацию в неизменном состоянии или же попытаться улучшить качество работы предприятия за счет внедрения информационной системы. Другим важным вопросом, в случае внедрения системы, является вопрос о том, какую именно систему нужно внедрить.
Для того, чтобы принять решение о необходимости внедрения информационной системы, необходимо проанализировать текущую ситуацию в организации. Для отражения объективной картины в организации ХХХ, нужно построить подробные модели основных бизнес-процессов, существующих в организации.
Для отражения основных функций организации была подготовлена контекстная диаграмма (см. Рисунок 1 Контекстная диаграмма) или первый уровень диаграммы IDEF0.
Рисунок 1. Контекстная диаграмма
Данная диаграмма отражает существующую в данный момент конъюнктуру, какие входные данные использует организация, что является выходным продуктом или услугой компании, какие механизмы в своей работе она использует. Однако, для того, чтобы выделить проблемы, существующие в организации, недостаточно смоделировать ее деятельность на нулевом уровне, нужно отдельно рассмотреть, из каких подпроцессов состоит деятельность, где можно потенциально усовершенствовать работу с помощью внедрения информационной системы, какие виды пользователей есть в организации и как они друг с другом контактируют. Решая вопрос о том, какие именно процессы можно назвать бизнес-процессами и какие из бизнес-процессов нужно рассмотреть, было принято следующее решение. Бизнес-процессами можно считать все процессы, напрямую прибавляющие стоимость продукции, процессы, оказывающее непосредственное воздействие на конечный товар или услугу. Очевидно, что описать все процессы, существующие в организации очень сложно и нецелесообразно, так как при большом избытке анализируемой информации могут быть упущены наиболее важные аспекты анализа. В качестве основных процессов, которые будут анализироваться, были рассмотрены следующие:
· Процесс закупки товара
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Цена диплома
· Процесс продажи товара
· Операции по складу
Для рассмотрения были выбраны именно эти процессы, так как они представляют собой основу товарных и финансовых потоков организации. Все три процесса можно рассмотреть, как один большой процесс, который представляет собой деятельность организации ХХХ, однако, рассмотреть их по отдельности представляется гораздо более простой задачей, кроме этого рассмотрение всех трех составляющих не позволит сосредоточиться на требованиях к системе в виду сложности моделирования. Наиболее подробно можно описать зависимость данных видов работ с помощью диаграммы второго уровня IDEF0, которая показана ниже (Рисунок 2 IDEF0 Второй уровень)
Рисунок 2. IDEF0 Второй уровень
Из приведенной диаграммы можно сделать вывод, что основными видами деятельности в организации являются, как уже было оговорено ранее, процессы закупки, продажи и различные операции по складу. По данной диаграмме можно выделить существующие проблемные участки бизнес-процессов организации, а именно при совершении продажи или закупки товара, нужно чтобы происходила автоматическая корректировка остатков. Мной было выяснено, что данная корректировка на текущий момент происходит так: бухгалтер на складе, при совершении закупки или продажи по телефону передает данные оператору интернет-магазина, которые вручную правит данные в системе Magento. Зачастую заказы, получаемые от юридических лиц, содержат более двадцати позиций товаров с различным количеством, что в процессе передачи информации по телефону повлечет ошибки в данных о запасах в системе Magento. Если же в интернет-магазине будут не актуальные данные о запасах, то многие потенциальные клиенты уйдут, не купив ни одной вещи, что напрямую отразиться на прибыли компании.
Для более глубокого рассмотрения проблемных зон организации, которые может улучшить внедрение информационной системы, далее будет рассмотрена диаграмма вариантов использования. Ниже представлена диаграмма вариантов использования (см. Рисунок 3 Варианты использования).
Рисунок 3 Варианты использования
Диаграмма вариантов использования позволяет взглянуть на деятельность организации с еще более глубокого уровня декомпозиции, рассматривая ранее выделенные три процесса в разрезе действующих лиц организации. Те функции, которые на данный момент реализованы в системе Magento выделены в соответствующем прямоугольнике. Все действия, которые находятся вне данного прямоугольника, выполняются пользователями вручную и именно в этом, по мнению руководства компании и кроется основная проблема. Как уже было оговорено ранее, такой метод построения работы усложняет мониторинг текущих остатков на сайте. Связано это с проблемой передачи информации между работниками, которые еще и территориально разделены друг от друга, магазин находится в Москве, а склады в Подмосковье.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Заказать диплом
Второй важной проблемой, существующих в текущих бизнес-процессах организации является ручная подготовка документации. В случае, если продажа оформляется в магазине, то продавцу приходится вручную заполнять все продаваемые позиции товаров, что сильно замедляет обслуживание каждого отдельного клиента и влечет множество ошибок, которые затем нужно переделывать, что влечет большие затраты времени. Такое обслуживание не удовлетворяет самих клиентов и многие из них предпочитают не возвращаться в данный магазин. В случае, если продажа или закупка осуществляется с юридическим лицом, то здесь проблема с ручной подготовкой документации обстоит еще более острым образом, так как требования к печатным формам у каждого из юридических лиц свои, что влечет ошибки при подготовке документации вручную. Кроме этого, как было оговорено ранее, деятельность с юридическими лицами определяется документом «Общее соглашение». Данный документ содержит условия и ограничения на продажу, закупку, он содержит специальные цены, которые, как правило, гораздо ниже обычных расценок. При заведении продажи или закупки, бухгалтер вынужден для каждого клиента проверять условия «Общего соглашения», следить, чтобы они не были нарушены. Если же бухгалтер совершит ошибку и, например, забудет проставить специальные цены для контрагента, то это вызовет серьезное недовольство со стороны партнера. Если же такие ошибки будут происходить часто, то это может привести к потере бизнес-партнёра, потере устойчивого источника денег.
Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что внедрение информационной системы является хорошим выходом из сложившейся на предприятии ситуации, который позволит ускорить время обработки каждого заказа, минимизировать человеческий фактор при подготовке сопутствующей документации и повысить степень удовлетворенности пользователей.
Глава 2. Выбор методологии по управлению требованиями .1 Анализ существующих подходов по управлению требованиями
В качестве базовых подходов в данной работе будут рассмотрены три модели по работе с требованиями:
· Методология RUP
· Методология Вигерса
· Методология BABOK
Каждая из этих моделей будет проанализирована, будут выделены основные аспекты, на которые каждый подход обращает наибольшее внимание. Во второй части главы будет приведен выбор наиболее релевантной методологии. Методология RUP
Данная методология предлагает деление любого проекта на 4 этапа: Начало внедрения (где определяется, стоит ли начинать проект, каковы его цели, какими ресурсами располагают обе стороны внедрения), Разработка (на данном этапе проводится более глубокий анализ потребностей организации, разработчики предоставляют несколько вариантов реализации проекта, рассчитывается примерная стоимость внедрения), Построение решения (готовое программное решение внедряется в организации и тестируется, производится сбор дополнительных требований), Окончание проекта (система переходит в промышленно-опытную эксплуатацию, вносятся последние правки). На каждом из этапов происходит серия из повторяющихся действий: моделирование, анализ бизнес-процессов, внедрение, тестирование и переход в рабочее состояние. При этом распределение усилий по каждому из этапов происходит по-разному, на каждом этапе проекта фокус определяется в различных степенях.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Цена диплома
При этом все фазы могут повторяться со временем, количество таких повторений варьируется в зависимости от конкретного проекта. В данном случае логику RUP можно сравнить с протеканием сезонов в течение года. Вне зависимости от сезона: зимы, весны, лета или осени люди выполняют одинаковые наборы действий, также и в проекте, некоторые действия постоянно повторяются, образуя тем самым замкунтый круг. В качестве примера можно привести следующее: на первом этапе проекта Начале внедрения основной задачей, внедряющей стороны является описание и моделирование существующих бизнес-процессов, определяется, как система концептуально должна будет выглядеть. В том случае, если непосредственно программирование и происходит на данном этапе, то в очень сжатом объеме, только для определения пользовательского интерфейса. На втором этапе, Разработке, будет произведена аналитика описанных процессов и начнется разработка приложения на уровне кода. Таким образом, моделирования бизнес-процесса и кодирование затрагиваеются на обоих этапах, но фокус при каждом из них лежит на разных факторах.
Каждая секция имеет специфичные цели, которые соответственно оцениваются при заверешении этапа. В конце каждого этапа инвесторы и команда внедрения проводят оценку того, насколько хорошо были выполнены поставленные задачи, выделить, какие из критичных задач выполнены не были и причины, почему они не были выполнены вовремя. Самое главное, что происходит в конце этапа — определение того, стоит ли вообще продолжать проект.
На первой стадии, «Начале внедрения», одним из самых первых этапов является определение требований на высшем уровне, на основании данных требований будут определены границы проекта, кроме этого, на основании данных требований можно будет начать разработку самого приложения. На основании разработанных требований можно будет определить, какие цели должны быть достигнуты в результате проекта, или какие претензии организация имеет право предъявлять, а какие нет. Соответственно, данные действия должны быть тщательно задокументированы, руководство организации должно подтвердить, что список выработанных требований является полным и верным, чтобы дополнительные требования, возникающие уже в процессе проекта, проходили не как часть основного проекта, а как отдельная доработка.
На втором этапе, Разработке, требования становятся более подробными, разрабатывается архитектура системы, появляется спецификация метода хранения данных, объекты и документы, которыми будет оперировать система. Для каждого требования также определяются границы. Для этого производится подробное моделирование каждого бизнес-процесса, например, use-case диаграммы, flow диаграммы. Так же как на первом этапе, руководство организации должно подтвердить, что все описания являются точными и не искажают сути реальных процессов. Нарушение данного условия повлечет ошибки на всех последующих этапах, что может создать очень серьезные задержки в проекте или обернуться множество дополнительных трат на переоборудование и структурирование поставленной системы.
На третьем этапе, Построении решения, все ранее разработанные требования, начиная с высших требований, до требований, разработанных на предыдущем этапе берутся за основу решения. Соответственно, в конце этапа должно быть разработано тестовое решение, которые будет тестироваться либо подрядчиком, либо на стороне клиента. В конце данного этапа пользователь должен дать ответ, удовлетворены ли предъявляемые к системе требования, что нужно исправить в системе, что было выполнено не так, как оговаривалось ранее или в неполном объеме.
На заключительном четвертом этапе проекта, Окончании, тестовая версия системы устанавливается для проведения опытной эксплуатации. Кроме этого пользователю предоставляется вся необходимая документация для работы в системе.
Методология RUP предполагает многочисленное повторение цикла действия, как уже было описано ранее. Каждый из циклов завершается созданием версии приложения. Практически ни в одном из проектов первый релиз не становится последним, и, как правило, между первой и последней версиями существует большая разница. Именно по этой причине RUP предполагает выпуск многочисленных версий одного и того же приложения, каждый из которых будет все больше подходить к выполнению требований, при этом вовсе не обязательно при каждой итерации выполнять полный цикл работ. Например, если была допущена критическая ошибка на этапе программирования, то можно не исправлять эту ошибку, а повторить этап разработки снова, создав абсолютно новую версию приложения.
Управление требованиями происходит примерно по такой же логической цепочке: у клиента или у компании есть определенные нужды. Эти нужды переводятся в определенные свойства, на основании которых создаются критерии, предъявляемые к системе. Данные критерии, в свою очередь используются для создания решения или тестового образца, трансформирующегося через серию из доработок в рабочую версию программы. Параллельно с данным процессом готовится сопутствующая документация. Методология Вигерса
В отличие от методологии RUP, обращающей наибольшее внимание на цикличность операций при работе с требованиями, данная методология приводит намного более подробную декомпозицию требований по различным уровням. Методология делит все требования на функциональные и нефункциональные. К функциональным требованиям относятся требования, которые находятся в рамках функций реализуемой системы, та часть функционала, которая должны быть обязательно выполнена, чтобы пользователи могли работать. К нефункциональным требованиям можно отнести требования, не относящиеся к функционалу напрямую, но тем не менее очень важные для клиента, простота работы с программой, защита информации, которая в ней хранится, устойчивость к сбоям. Работа над проектом, так же как в методологии RUP начинается с определения границ проекта, для чего производится анализ бизнес-требований, требований высшего уровня организации. Эти требования закрепляются в специальном документе — «Документ об образе и границах проекта». Целью данного документа является закрепление исходных требований, на основании которых можно представить, каким образом будет выглядеть система, какими функциями она будет обладать. На следующем этапе происходит более подробное описание системы, ее конкретных функций. Для описания функций нужно построить для каждого пользователя use case диаграмму, которая покажет полный набор функций каждого сотрудника, какими обязанностями и полномочиями он обладает. Это позволяет построить требования на новом уровне, на более глубоком уровне. Понять, что именно требуется от системы в каждом отдельном сценарии и предложить варианты, как это может быть реализовано. Выходом для данного этапа будет документ о вариантах использования, где подробно описаны все возможные сценарии, в этом же документе можно заранее предсказать, какие ошибки система может встретить и как их можно избежать. Дополнительно выделяются системные требования, в данном подходе подчеркивается важность системных требований. Системные требования действительно важны, поскольку именно системные требования определяют, что организация действительно может сделать, а чего она сделать не может. Например, скорость работы программы выделена организацией, как одно из основных требований, но для того чтобы эту скорость обеспечить, нужно поставить отдельный сервер, поскольку на одном терминальном сервере работает одновременно большое количество человек. Организация в данный момент не может обеспечить необходимые системные требования.
Обращаясь подробнее к нефункциональным требованиям, здесь можно выделить еще четыре элемента, которые напрямую или косвенно оказывают влияние на требования, предъявляемые к системе. Во-первых, это бизнес правила, которые определяют, в какой среде находится организация, это безусловно оказывает влияние на систему, которой пользуется организация. В качестве примера можно рассмотреть обязанность предоставления данных об уплате НДС в налоговые органы. Отчет на данный момент нужно предоставлять в электронном виде. Соответственно, к программе бухгалтерского учета предъявляется требование, что она имела реестр по НДС, который можно будет сдать в налоговые органы. Другим важным нефункциональным требованием являются атрибуты качества. Под атрибутами качества понимаются свойства системы, не входящие в ее основной функционал, например, возможность создания копий базы данных и скорости восстановления данных. Если организация работает с большим количеством разъединенных независимых серверов, то существует опасность физического уничтожения данных, пожара. В такой ситуации, свойство системы быстро восстанавливать информацию является ключевым. Последние два нефункциональных требования — это ограничения и внешний интерфейс. Данные требования также имеют внешнее происхождение и касается особенностей использования системы. При создании портала по медицинской помощи, к системе предъявляется требование по возможности двоякого представления информации на веб-сайте. Первое представление будет сделано специально для людей с дефектами или проблемами со зрением, для них нужно использовать более жирные шрифты, увеличить размер всех надписей, убрать многие вложенные функции. Второе представление будет для пользователей без каких-либо отклонений со зрением.
После сбора первичных требований они подвергаются анализу, самым простым из которых является создание контекстной диаграммы, которая должна выявить и показать в доступной форме все существующие сущности и показать, каким именно образом данные сущности взаимодействуют друг с другом. Отталкиваясь от этой информации можно уже описать пользовательский интерфейс будущей системы и подумать, какие именно функции должны быть у каждого отдельного пользователя, можно создать прототип системы. Построения такой модели как на физическом уровне в виде тестовой версии программы, так и на логическом уровне в виде ряда графиков, позволяет не только выявить, какие требования предъявляются к системе, но и понять, какие из ранее зафиксированных требований не имеют реальной надобности. Для того, чтобы построить правдоподобную модель аналитик может пользоваться различными инструментами, такими как проведение интервью, анализа документации, анализ развития процесса предприятия, проведение совместной работы с клиентом на его рабочем месте. Так как многие проекты предполагают достаточно продолжительную работу с клиентом, в течение которой набор требований постоянно меняется, какие-то требования становятся неактуальными, какие-то требования, наоборот, добавляются. Для того, чтобы избежать полного хаоса, нужно требования контролировать, что можно делать с помощью трех инструментов:
Управление версиями требований, предполагающее постоянно фиксирование текущих требований, обеспечение возможности прямого доступа к текущим требованиям всех участников проекта. Наиболее удобный вариант для отслеживания версий требования, это ведение специальной базы данных, где будут храниться все ранее созданные версии.
Введение атрибутов требований, что позволяет рассматривать каждое требование, как отдельный класс или объект. К каждому объекту предъявляются определенные атрибуты, как например, дата создания требования, кто именно данное требование предъявил, трудозатраты на реализацию требования. Такая классификация позволяет разбить требования по классам и подойти к процессу их выполнения более расчетливо и рационально.
Добавление атрибута «состояние» для классификации требований. Это позволяет оценить готовность проекта в целом и каждого из его элементов в отдельности. При этом переход требования в новое состояние должно быть согласовано обеими сторонами. Только в этом случае на проекте не будет происходить откатов на более ранние стадии работы.
Методология BABOK
Наряду с методологией Карла Вигерса в данной методологии работа с требованиями к системе начинается со сбора данных, с обследования текущей ситуации на производстве. В качестве входных данных данного процесса могут выступать документы, использующиеся на производстве, регламенты по проведению работ, сотрудники со стороны анализируемой организации. В данном случае важно отметить, что под сотрудниками подразумеваются именно заинтересованные в проекте лица, сотрудники, у которых есть желание и возможность участвовать в проекте внедрения информационной системы. В качестве выхода данного процесса выступает документ, в котором подробно описан и проанализирован бизнес-процесс предприятия. Методология BABOK предлагает подойти к анализу организации в разрезе шести составляющих:
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Цена диплома
· Изменение (процесс трансформации в организации, вызванный существованием потребности)
· Потребность (проблема, существующая у сотрудников организации, они могут быть как осознанными, так и нет)
· Решение (способ удовлетворения потребности, конкретный метод)
· Заинтересованная сторона (сотрудники, являющиеся инициаторами, источниками потребности или сотрудники, занимающиеся внедрением информационной системы)
· Ценность (положительный эффект, получаемый сторонами при завершении проекта внедрения)
· Контекст (это вся окружающая среда, которая изменяется при внедрении информационной системы)
Все шесть сторон имеют абсолютно одинаковую важность, ни один анализ не может быть полным до конца, если не раскрыты шесть основных его составляющих. Таким образом, каждая потребность должна быть декомпозирована по данным шести концепциям. Задачей анализа является проектирование дизайна или конкретного решения, основанного на выработанных требованиях.
Требования в данной методологии также классифицируются по-разному:
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Подробнее
· Бизнес-требования: дают подробное описание причин начала проекта, зачем происходит внедрение.
· Требования к решению: требования, относящиеся непосредственно к программе, описывающие, какой функционал будет от нее требоваться. Требования к решению можно разделить на функциональные и нефункциональные требования. Функциональные требования дают точное описание функций программы, какие возможности для каждого конкретного пользователя она будет давать. Нефункциональные требования также описывают ожидаемое поведение системы, но делают это по-другому. Нефункциональные требования описывают не конкретные функции системы, а скорее ее характеристики, такие как скорость, гибкость к изменениям, дружелюбность интерфейса и так далее. Невыполнение данных требований в большинстве случаев не лишает пользователей возможности работать в программе, однако, он имеет решающее значение в уровне удовлетворенности пользователя.
· Требования заинтересованных сторон: требования, относящиеся непосредственно к участникам проекта, без выполнения которых невозможно полностью закрыть все требования.
· Переходные требования: требования, выполнение которых необходимо для перехода от старого бизнес-процесса к новому. Это единственные требования, носящие временный характер, так как их актуальность после завершения проекта теряется.
Методология BABOK в стандартном виде описывает набор заинтересованных лиц, которые в большинстве случаев участвуют в проекте: Бизнес-аналитик, клиент, эксперт домена, конечный пользователь, техническая поддержка, менеджер проекта, инвестор, поставщик технологии, тестировщик.
Для анализа требований методология использует следующие инструменты:
· Бенчмаркинг (сравнение собственных бизнес-процессов с эталонной компанией или группой компаний)
· Брейнсторм (решение одной задачи усилиями множества людей, при которой каждый сотрудник предлагает свой вариант решения, далее с помощью голосования определяется наилучший вариант)
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Цена диплома
· Анализ бизнес-правил (анализ формального окружения организации, базирующегося на существующих регламентах)
· Игровая манера (предлагает участникам проекта генерировать идеи в игровой форме)
· Концептуальное моделирование (анализ основных сущностей модели и существующих между ними связей)
· Исследование интерфейсов (анализ попарного взаимодействия сотрудников, программ, систем)
· Интервью (анализ требований через ответы на заранее подготовленный список вопросов)
· Моделирование процессов (построение моделей, описывающих взаимодействие сущностей или последовательность действий процесса)
· Наблюдение (физическое присутствие на рабочем месте клиента, для описания его деятельности)
· Опрос (простое анкетирование сотрудников)
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Подробнее
Как уже ранее оговаривалось, работа всех данных специалистов и всех мероприятий на проекте связана с построением дизайна. В широком смысле, дизайном можно считать решение или предлагаемый вариант устранения несовершенства процесса. Таким образом сам проект и все этапы, которые он проходит можно представить в виде переходов между требованиями, где связующим звеном будет дизайн, так как любое решение основано на изначально выработанных требованиях пользователей. Выделение же требований происходит как на первом шаге проекта, так и на всех последующих итерациях с пользователями. .2 Определение требований к ИС организации
информационный управление требование
Как было описано ранее во введении, до выбора конкретной методологии по управлению требованиями, нужно проанализировать потребности организации ХХХ. В данном разделе очень важно определить, какие именно требования являются объективно важными, ключевыми для организации, а какие из них субъективны или не являются критичными. Для того, чтобы добиться высокой степени объективности, в исследовании будет использоваться список из критериев, созданных на основании потребностей многих сотрудников. Для определения полного списка потребностей будет опрошено более 20 сотрудников, причем они были выбраны из разных подразделений организации, разного уровня по управлению и ответственности (от непосредственных исполнителей до высшего руководства организации). Такой подход к отбору сотрудников обеспечил репрезентативность выборки и дал наиболее точный результат по определению потребностей организации. Для проведения опроса был составлен следующий список требований к методологии.
· Точное перечисление участников проекта и их ролей
· Анализ требований на нескольких уровнях
· Описание роли аналитика критериев, его роли и компетенций
· Предъявление наибольшего количества методов для получения требований
· Возможность построения отчетов
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Подробнее
· Подробное описание распределения усилий на всех этапах проекта
· Отсутствие необходимости отслеживания изменения критериев в отдельной базе данных
· Описание требуемого результата при работе с требованиями на каждом этапе проекта
· Перечисление наибольшего количества описательных диаграмм для моделирования процесса
· Описание методов отслеживания изменяющихся требований
· Разбор методов классификации требований по различным уровням
Данный список был получен на основании предварительных переговоров грядущего проекта между продавцом внедряющей организации, представленной в лице группы профессиональных IT специалистов с большим опытом внедрения проектов и компанией ХХХ, заказывающей проект по внедрению информационной системы. После того, как список с требованиями был подготовлен, для достижения наибольшей объективности всем сотрудникам организации ХХХ было предложено пройти тестирование и определить, какие из требований к методологии является наиболее важными. Условия тестирования были следующими, каждый опрашиваемый получил ранее оговоренный список с перечисленными потребностями организации. Среди данных пунктов сотрудник должен был выбрать пять наиболее важных, критичных потребностей для своей организации. При этом пять пунктов нужно было расположить в порядке возрастания потребности организации, первый пункт получал 2 бала, второй- 4, третий — 6, четвертый — 8 и наиболее важный, по мнению интервьюируемого, 10. В результате данного опроса был получен список потребностей организации, который можно считать объективным, так как свои пункты он основывает не на мнении одного человека или группы лиц, а учитывает мнение всех специалистов, работающих в организации. Ниже приведен список с полученными результатами (см. Таблица 1 Критерии выбора методологии»)
Таблица 1. Критерии выбора методологии
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Заказать диплом
| Требования организации к методологии | Набрано баллов |
| Точное перечисление участников проекта и их ролей | 56 |
| Анализ требований на нескольких уровнях | 46 |
| Описание роли аналитика критериев, его роли и компетенций | 64 |
| Наличие наибольшего количества методов для получения требований | 220 |
| Наличие стандартов для оформления | 28 |
| Подробное описание распределения усилий на всех этапах проекта | 118 |
| Отсутствие необходимости отслеживания изменения требований в отдельной базе данных | 24 |
| Описание требуемого результата при работе с требованиями на каждом этапе проекта | 114 |
| Применение наибольшего количества описательных диаграмм для моделирования процесса | 58 |
| Описание методов отслеживания изменяющихся требований | 108 |
| Наличие методов классификации требований по различным уровням | 74 |
Как можно увидеть из приведенного списка, пятью наиболее важными потребностями для организации являются: Подробное описание распределения усилий на всех этапах проекта, Описание методов отслеживания изменяющихся требований, Наличие наибольшего количества методов для получения требований, Описание требуемого результата при работе с требованиями на каждом этапе проекта, Разбор методов классификации требований по различным уровням. Среди этих пяти потребностей наиболее важными были признаны: Наличие наибольшего количества методов для получения требований, Подробное описание распределения усилий на всех этапах проекта, Описание требуемого результата при работе с требованиями на каждом этапе проекта. Сравнивать методологии по выбранным потребностям достаточно трудно, так как потребности имеют расплывчатый характер, не позволяющий ранжировать методологии между собой. Для сравнения методологий, нужно на основании полученных пяти потребностей организации выработать список критериев, по которым уже можно будет сравнить, какая из методологий является более приемлемой в нашем конкретном случае. Для удобства ранжирования, каждому из наиболее популярных требований будет поставлен в соответствие коэффициент веса, с которым он входит в модель. Вес каждого требования определяется на основании результата или количества баллов, которое данный критерий получил при анкетировании. Расчет производится из условия, что общая сумма баллов составляет 634 (сумма балов пяти критериев, набравших наибольшее количество при анкетировании). Соответственно, коэффициенты будут распределены следующим образом (см. «Таблица 2 Веса важности критериев»).
Таблица 2. Веса важности критериев
| Требования организации к методологии | Набрано баллов | Полученный коэффициент |
| Наличие наибольшего количества методов для получения требований | 220 | 0,347002315 |
| Подробное описание распределения усилий на всех этапах проекта | 118 | 0,18611987 |
| Описание требуемого результата при работе с требованиями на каждом этапе проекта | 114 | 0,17981073 |
| Описание методов отслеживания изменяющихся требований | 108 | 0,170347 |
| Наличие методов классификации требований по различным уровням | 74 | 0,11671924 |
Оценка и выбор методологии с использованием весов позволит наиболее объективно выбрать ту методологию, которая нужна именно организации ХХХ, поскольку при разработке изначального списка и назначении баллов принимали участие сотрудники непосредственно рассмотренной организации.
2.3 Определение наиболее релевантной методологии
Для того, чтобы объективно выбрать одну из представленных методологий, как ранее было оговорено, будет проведено сравнение по 5 наиболее важным требованиям, описанным ранее в первой части данной главы.
Пять наиболее важных критериев были расположены в порядке убывания важности выполнения данных критериев. Важность, как это было оговорено в первой части работы, была определена на основании произведенного опроса среди сотрудников организации.
Для того, чтобы выбрать наиболее предпочтительную из трех методологий, специалисты со стороны внедрения произвели оценку соответствия каждой из трех методологий выбранным пяти критериям. Для каждого критерия была произведена оценка по пятибальной шкале где:
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Заказать диплом
— Нет данных функций, не отвечает данному требованию.
— Плохо реализовано.
— Удовлетворительно.
— Хорошо.
— Превосходно.
При рассмотрении и сравнении трех методологий, были получены следующие результаты (см. Таблица 3 Оценки методологий)
Таблица 3. Оценки методологий
| RUP | Вигерс | BABOK | |
| Наличие наибольшего количества методов для получения требований | 4 | 5 | 5 |
| Подробное описание распределения усилий на всех этапах проекта | 4 | 2 | 1 |
| Описание требуемого результата при работе с требованиями на каждом этапе проекта | 5 | 4 | 4 |
| Описание методов отслеживания изменяющихся требований | 1 | 5 | 1 |
| Наличие методов классификации требований по различным уровням | 4 | 5 | 4 |
2.4 Пояснения к распределению баллов
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Заказать диплом
Наличие наибольшего количества методов для получения требований.
В данном пункте максимальный балл получила методология BABOK и методология Вигерса поскольку эти методологии предоставляют четкий список методов для выработки требований к системе, в котором содержится более десяти различных методик. Данные методики включают, как наиболее простые методы анализа, применяемые в большом количестве организаций, как опрос или анкетирование, так и наиболее сложные процедуры, требующие серьезной аналитика внутри организации и окружающего ее мира, как, например, бенчмаркинг.
Подробное описание распределения усилий на всех этапах проекта
В данном пункте максимальный балл получила методология RUP по той причине, что весь анализ проекта основывается на распределении одного и того же набора работ по этапам проекта. Соответственно, именно данная методология предоставляет наиболее подробное описание того, на каких именно этапах проекта и на что делается основной фокус. В разрезе данной работы наиболее важно, как распределяется работа над требованиями к информационной системе, что данная методология описывает наиболее подробно. Остальные две методологии не рассматривают распределение усилий со стороны подрядчика, они фокусируют большее внимание на результате, каждого конкретного этапа, как именно требования должны использоваться для его достижения.
Описание требуемого результата при работе с требованиями на каждом этапе проекта
Как уже было объяснено ранее, именно методология RUP наиболее подробно рассматривает каждый отдельный этап проекта. Она дает конкретное описание, какие цели ставятся перед каждым этапом и что должно быть выходом проекта. Что имеет наибольшее значение, методология описывает, какой результат требуется получить при работе с требованиями на каждом этапе проекта. Остальные же две методологии также хорошо рассматривают данный аспект вопроса, за что получают оценки, чуть меньшие, а именно по 4 балла.
Описание методов отслеживания изменяющихся требований
В данном разделе пять баллов получила методология Вигерса, поскольку только в этой методологии дается подробное описание не только по тому, как можно выработать список требований, но как эти требования можно отслеживать. Данный вопрос стоит особенно остро в больших проектах, продолжительных по времени. Для того, чтобы внести в процесс изменения требований ясность, нужно отслеживать версионность требований в отдельном носителе, доступном всем участникам проекта. Как именно это можно сделать, описывает данная методология. Остальные методологии не упоминают, как именно нужно отслеживать изменение требований, почему это так важно, и кто должен за это отвечать.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Подробнее
Разбор методов классификации требований по различным уровням
Определить методологию, которая получит балл в этом пункте было достаточно сложно, поскольку все три методологии так или иначе предлагают различные классификации требований, которые могут быть обращены к самой системе, как функциональные или нефункциональные требования, или требования могут делиться в зависимости от источника, одного сотрудника или группы сотрудников. Однако, среди всех трех методологий именно в методологии Виггерса, не просто дано определение нефункциональных требований, но дополнительно описано, какие типы нефункциональных требований существуют, таким образом, дается наиболее полная картина всех предъявляемых требований к информационной системе. Именно по этой причине данная методология получает максимальную оценку.
2.5 Выбор методологии для работы с требованиями
Рассматривая все полученные результаты по каждой из перечисленных методологий, можно сказать, что ни одна из методологий не является однозначно доминирующей или доминируемой. Это действительно так, потому что, например, методология BABOK, которая получила наименьший балл во втором и четвертом критерии, набрала максимальный балл в первом критерии. Для методологии RUP можно сделать схожее наблюдение- во втором и третьем критерии данная методология получила наибольший результат, показав более посредственные значения в четвертом критерии. Для методологии Вигерса так же заметна тенденция разницы в показываемых результатах. В данном случае, для разрешения вопроса о том, какая из методологий является наиболее релевантной для организации ХХХ, нужно использовать метод Подиновского, так как данная задача является классической многокритериальной задачей.
Для решения задачи и выявления наиболее подходящей методологии, нужно использовать важность каждого критерия, так как однозначно доминирующей методологии на данном этапе нет. Вес каждого критерия определился на основании анкетирования, проведенного в первой части работы. На основании полученных весов критериев можно утверждать, что первый критерий является условно в три раза более важным, чем пятый критерий. Первый критерий примерно в два раза важнее второго критерия. Второй, третий и четвертый критерии можно условно считать равно важными. Для того, чтобы учесть относительную важность всех критериев, было принято решение расширить исходную таблицу так, чтобы каждый из пяти критериев попал в таблицу столько раз, на сколько важным он является относительно других критериев. Исходя из данной логики, если пятый критерий используется в таблице два раза, то первый критерий, который оказался примерно в три раза важнее пятого, будет использован десять раз. Соответственно, второй, третий и четвертый критерии, будут использованы в таблице по пять раз, так как они примерно в два раза менее важные чем первый критерий. При расширении таблицы были получены следующие результаты (см. Таблица 4 Распределение оценок с учетом важности критериев)
Таблица 4 Распределение оценок с учетом важности критериев
| Критерий | RUP | Вигерс | BABOK |
| 1 | 4 | 5 | 5 |
| 1 | 4 | 5 | 5 |
| 1 | 4 | 5 | 5 |
| 1 | 4 | 5 | 5 |
| 1 | 4 | 5 | 5 |
| 1 | 4 | 5 | 5 |
| 1 | 4 | 5 | 5 |
| 1 | 4 | 5 | 5 |
| 1 | 4 | 5 | 5 |
| 1 | 4 | 5 | 5 |
| 2 | 4 | 2 | 1 |
| 2 | 4 | 2 | 1 |
| 2 | 4 | 2 | 1 |
| 2 | 4 | 2 | 1 |
| 2 | 4 | 2 | 1 |
| 3 | 5 | 4 | 4 |
| 3 | 5 | 4 | 4 |
| 3 | 5 | 4 | 4 |
| 3 | 5 | 4 | 4 |
| 3 | 5 | 4 | 4 |
| 4 | 1 | 5 | 1 |
| 4 | 1 | 5 | 1 |
| 4 | 1 | 5 | 1 |
| 4 | 1 | 5 | 1 |
| 4 | 1 | 5 | 1 |
| 5 | 4 | 5 | 4 |
| 5 | 4 | 5 | 4 |
| 5 | 4 | 5 | 4 |
При сортировке полученных результатов по возрастанию, мы представляем оценку каждого критерия в виде вектора, состоящего из оценок удовлетворенности критерия каждой методологией. В этом случае, можно утверждать, что методология Вигерса доминирует остальные две методологии. Методология RUP оказывается доминируемой уже на двенадцатом критерии, методология BABOK на девятнадцатом.
На основании полученных результатов можно сделать вывод, что методология Вигерса является наиболее релевантной для организации ХХХ и именно на ее основе будет в дальнейшем вестись разработка требований.
Глава 3. Разработка требований к ИС организации ХХХ
Как уже было оговорено ранее, главной целью, которая преследуется в данной работе, является выявление функциональных требований для специфичной ИС организации ХХХ. Ранее мы смогли на основании списка требований, предъявляемых к методологии, определить, какая из них наилучшим образом подойдет для предприятия. Решая многокритериальную задачу с помощью метода Подиновского, было установлено, что методология Вигерса лучше всего подходит для генерации требований, предъявляемых к информационной системе предприятия.
Методология Виггерса декомпозирует все требования на функциональные и нефункциональные. Так как данная работа фокусируется только на функциональных требованиях, мы не будем рассматривать нефункциональные требования. Источником для функциональных требований станет анализ бизнес-процессов организации ХХХ. В первой главе данной работы было дано подробное описание текущей ситуации на предприятии. Данная глава подчеркнула необходимость внедрения информационной системы. Кроме этого, контекстная диаграмма IDEF0 и диаграмма вариантов использования объяснила, какие бизнес-требования стоят перед системой, какие основные процессы она должна автоматизировать, а именно:
· Процесс закупки товара
· Процесс продажи товара
· Операции по складу
На основании построенных моделей можно сделать вывод о том, как между собой связаны основные процессы организации, какие есть категории пользователей и как они взаимодействуют друг с другом. Однако, для того, чтобы разработать функциональные требования для организации ХХХ, нужно перейти на более глубокий уровень анализа бизнес-процессов предприятия и отталкиваться нужно уже не от текущей ситуации, а от будущего состояния работы предприятия, в котором данная информационная система уже будет интегрирована. Только так можно будет проанализировать полный спектр функциональных требований, предъявляемых к системе. Для того, чтобы выделить определить функциональные требования, нужно будет рассмотреть каждый отдельный сценарий работы в приложении.
В результате проведенной работы были проанализированы следующие функции информационной системы
· Обработка документа заказа, выгруженного из системы Magento
· Обработка заказа на продажу в магазине
· Обработка заказа на продажу юридическому лицу
· Обработка поступления товара
· Обработка списания товара
· Обработка сборки товара
· Обработка разборки товара
· Обработка перемещения товара
Диаграммы последовательности, показанные ниже, относятся к методологии BPMN, которая широко использовалась как на проекте организации ХХХ, так и для остальных проектов. Каждая последовательность состоит из множества этапов и нескольких альтернативных сценариев развития событий. Каждый шаг, продемонстрированный на диаграммах будет разобран на предмет требований, предъявляемых к системе на данном шаге. Таким образом, в работе не будет упущено ни одного функционального требования, так как будут рассмотрены не только основные сценарии, но и их альтернативы, включающие ошибки и описание, каким образом система будет обрабатывать данные ошибки. 3.1 Обработка документа заказа, выгруженного из системы Magento
В данном случае рассматривается сценарий, при котором заказ оформляется клиентом на сайте, но документация готовится в ИС (см. Рисунок 4 Заказ из системы Magento)
Рисунок 4. Заказ из системы Magento
На основании приведенной диаграммы можно привезти следующие пользовательские и функциональные требования к системе:
1.0 Заказ оформляется физическим лицом на сайте организации ХХХ. Для этого покупатель создает себе профиль на сайте, куда записываются личные данные и привязывается карточка для последующей оплаты. Для покупки одного или нескольких товаров покупатель первоначально добавляет в свою корзину интересующие его товары, в конце он подтверждает свой заказ. В этот момент в системе Magento формируется заказ на продажу. Также в этот момент для оператора интернет-магазина формируется уведомление о наличии нового заказа. Все перечисленные функции уже были реализованы ранее системой Magento. Данный этап предполагается оставить без изменений.
.1 Оператор интернет-магазина получает уведомление о наличии нового заказа с указанием номера заказа, даты и времени получения, данные о покупателе. Данные функции уже на данный момент реализованы в системе, они останутся без изменений.
.2 Оператор находит данный заказ в системе Magento, проверяет правильность введенных данных. Оператор смотрит, чтобы в заказе были проставлены правильные артикулы товаров с правильными ценами. Система Magento уже позволяет оператору выполнить данные действия, никаких изменений в текущем бизнес-процессе на данном этапе не будет.
.3 Если данные введены неверно, оператор связывается по телефону с покупателем, при необходимости вносит исправления в заказ или вовсе его отменяет и подтверждает заказ. Все перечисленные действия данного этапа уже реализованы.
.4 Если все данные изначально введены корректно, то оператор сразу подтверждает заказ. Заказ переводится в режим «В ожидании». Данная функция уже реализована в системе Magento
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Цена диплома
.5 При моем непосредственном участии в совещании с представителями компании, отвечающей за техническую поддержку системы Magento, нами было выяснено, что система может формировать xml файл, содержащий информацию о заказе, а именно основную информацию о заказчике, дате заказа, выбранного способа оплаты, данные о доставке и дополнительную информацию о том, какие именно товары были заказаны, в каком количестве и по какой цене. Соответственно, от ИС требуется, чтобы она имела возможность формировать документ «Заказ» на основании выгружаемого пакета. При этом, все данные документа должны корректно заноситься в соответствующие строки. Выгрузка будет запускаться с помощью специальной службы, которая через равные интервалы времени будет проверять папку-источник на наличие новых пакетов заказов и автоматически выгружать данный документ в ИС (рекомендуемый интервал выгрузки, предложенный со стороны поддержки сотрудников Magento, составляет пять минут).
.6 После того, как заказ будет выгружен в ИС, бухгалтер проверит корректность выгруженных данных.
.7 В первую очередь, бухгалтер должен проверить правильность отображения артикулов товаров, их количеств и данных по ценам. Особое внимание при проверке цен нужно будет уделить скидочным товарам. В том случае, если какие-то из перечисленных данных будут отображены неверно, бухгалтер должен отменить заказ, в документе заказа нужно реализовать поле, в котором бухгалтер сможет указать причину отказа. При отмене заказа ИС должна сформировать ответный пакет xml, в котором будет указано, какой именно заказ был отменен и по какой причине. Оператор Magento получит уведомление о том, что один из заказов был отменен с указанием причины отмены, свяжется с клиентом и уточнит детали заказа.
.8 В том случае, если никаких изменений не требуется, бухгалтер сохраняет документ «Заказ» в информационной системе. При сохранении заказа система должна выполнить проверку, хватает ли в данный момент товара на складах. Выполнить это система должна для всех позиций, указанных в заказе.
.9 В том случае если хотя бы одного товара не хватает на складе, система должна выдать для бухгалтера предупреждение с указанием, какого именно товара не хватает, в какой строке находится данный товар, сколько единиц товара не хватает.
.10 При нехватке товара на складе ИС должна автоматически создать заявку на закупку, в которой будет описано, какое количество какого именно товара необходимо закупить, чтобы выполнить заказ.
.11 Вне зависимости от того, достаточно ли в данный момент всех позиций в заказе на складе ИС должна сформировать счет, в котором будут перечислены данные заказа с указанием всех позиций товара, их количества и стоимости
.12 Клиент производит оплату заказа, ИС в данном процессе участие не принимает.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Заказать диплом
.13 Оператору интернет-магазина в Magento приходят данные об оплате заказа, он проверяет, чтобы заказ был полностью оплачен, т.е. сумма, внесенная пользователем, полностью соответствовала сумме заказа. Данный функционал уже реализован в Magento.
.14 В том случае, если сумма, внесенная пользователем, отличается от суммы, заявленной по счету, оператор интернет магазина связывается с клиентом и уточняет условия заказа. Если произошла ошибка отменяет в ИС заказ и вся цепочка повторяется заново.
.15 Если все данные заказа были внесены верно, то бухгалтер создает продажу на основании заказа. От ИС требуется, чтобы была возможность создать продажу копированием из заказа. В противном случае бухгалтеру нужно будет заново вносить все данные заказа, что может вызвать большое количество ошибок. Бухгалтер сохраняет документ продажа в ИС.
.16 В момент сохранения документа продажа ИС должна выполнить списание всех перечисленных в документе «Продажа» позиций со склада. Количество списываемых позиций товаров должно полностью соответствовать количеству в документе. ИС должна сгенерировать пакет xml с указанием, какие товары и в каком количестве должны быть списаны. Данный пакет будет загружен в систему Magento и изменит в ней остатки по нужным позициям.
.17 На основании документа Продажа ИС должна сформировать для покупателя письмо, в котором будут перечислены данные об успешном завершении сделки, указанием количества проданного товара, цен проданного товара.
.18 На основании документа «Продажа» ИС система должна отправить данные на фискальный регистратор для последующей отправки в налоговую службу. Это необходимо в связи с наличием Федерального закона от 03.07.2016 N 290-ФЗ «О внесении изменений в Федеральный закон «О применении контрольно-кассовой техники при осуществлении наличных денежных расчетов и (или) расчетов с использованием платежных карт» и отдельные законодательные акты Российской Федерации»). Для исполнения данного закона организацией ХХХ был приобретён специальный фискальный аппарат, который может отправлять данные о каждой продаже в налоговую службу. Следовательно, внедряемая система должна быть способна отправлять данные о продаже на фискальный аппарат, чтобы он мог формировать отчетность по НДС. Фискальный аппарат, также принимает на вход xml файл. Таким образом, при сохранении документа «Продажа» ИС будет формировать xml пакет данных, содержащий информацию о продаже и НДС. 3.2 Обработка заказа на продажу физическому лицу в магазине
В случае с обработкой заказа в магазине, исполнителем является продавец в магазине, в отличие от первого сценария вся работа будет происходить только в ИС системе, и интеграция будет затрагивать только выверку остатков между ИС системой и системой Magento. Графическое описание данного сценария работы приводится ниже (Рисунок 5 Заказ в магазине)
Рисунок 5. Заказ в магазине
2.0 Сценарий начинается с того, что клиент, пришедший в магазин организации ХХХ рещается сделать заказ на продажу того или иного товара. Продавец уточняет условия заказа, какие именно товары будут продаваться и в каком количестве. Продавец уточняет согласие и возможность клиента оплатить заказ полностью.
.1 Когда продацец получает от клиента подтверждение заказа, он создает в ИС документ «Заказ» и сохраняет его.
.2 При сохранении документа «Заказ» система должна выполнить проверку на наличие достаточного колчества товара на складе. ИС должна проверить каждый товар, указанный в документе, при отсутствии хотя бы одного товара в достаточном количестве, ИС должна выдать продавцу предупреждение о нехватке товара, показать информацию о том, в какой строке документа находится данный документ и какого количества не хватает на складе.
.3 При нехватке товара, система должна автоматически сформировать заявку на закупку товара, в которой будет указано, какого именно товара и сколько позиций не хватает.
.4 Для предоставления счета клиенту в магазине нужно, чтобы в системе можно было подготовить специальные печатные формы, соответсвующие ГОСТ. Для простых клиентов для документа заказ будут нужны следующие печатные формы:
· Печатная форма (для простых клиентов)
2.5 После печати документа, продавец передают счет клиенту.
.6 Клиент оплачивает заказ. Оплата заказа производится наличными средствами или через терминал по карточке. Данные функции не будут реализованы в системе.
.7 После оплаты заказа клиентом продавец создает в ИС документ «Продажа». Нужно, чтобы данный документ можно было создать в системе копированием из документа Заказ, который был создан ранее.
.8 При сохранении документа «Продажа» информационная система должна автоматически списать перечисленные в документе позиции на указанного количество. ИС должна сгенерировать пакет xml с указанием, какие товары и в каком количестве должны быть списаны. Данный пакет будет загружен в систему Magento и изменит в ней остатки по нужным позициям. Таким образом, остатки между двумя системами будут выравнены.
.9 Параллельно со списанием товара со склада на основании документа «Продажа» ИС система должна отправить данные на фискальный регистратор для последующей отправки в налоговую службу. Это необходимо в связи с наличием Федерального закона от 03.07.2016 N 290-ФЗ «О внесении изменений в Федеральный закон «О применении контрольно-кассовой техники при осуществлении наличных денежных расчетов и (или) расчетов с использованием платежных карт» и отдельные законодательные акты Российской Федерации»). Для исполнения данного закона организацией ХХХ был приобретён специальный фискальный аппарат, который может отправлять данные о каждой продаже в налоговую службу. Следовательно, внедряемая система должна быть способна отправлять данные о продаже на фискальный аппарат, чтобы он мог формировать отчетность по НДС. Фискальный аппарат, также принимает на вход xml файл. Таким образом, при сохранении документа «Продажа» ИС будет формировать xml пакет данных, содержащий информацию о продаже и НДС.
.10 На основании документа продажа должна быть создана печатная форма. При продаже физическому лицу в магазине будет использователься специальная печатная форма:
· «Товарная накладная» (для простых клиентов)
Данная печатная форма будет передана клиенту.
3.3 Обработка заказа на продажу юридическому лицу
В данном сценарии осуществляется продажа юридическому лицу, партнеру, с которым организация ХХХ заключила срочный договор на продажу товаров. Большей частью партнеров компании являются большие сетевые магазины, реализующие мебель и мелкую гарнитуру для дома. Как и в предыдущем сценарии при продаже физическому лицу в магазине в данном случае, все операции по обработке заказа на продажу будут осуществляться в информационной системе. Важно отметить, что в случае с продажей мебели юридическим лицам, крупным магазинам, отвечающим за ее реализацию нужно обязательно учесть требования к печатным формам, предъявляемым каждым отдельным клиентом. Графическое описание данного сценария работы приводится ниже (Рисунок 6 Продажа юридическому лицу)
Рисунок 6. Продажа юридическому лицу
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Подробнее
.0 По договоренности между организацией ХХХ и ее партнерами, заявки на продажу приходят в виде excel файла на почту ответственного по работе с юридическими лицами бухгалтера.
.1Нужно, чтобы полученный Excel файл можно было выгрузить в информационную систему в виде документа «Заказ». Для этого партнеры готовы присылать заявки на продажу в Excel файле, используя только единый шаблон. После создания документа «Заказ», бухгалтер сохраняет документ в системе.
.2 При сохранении документ «Заказ» информационная система выполняет автоматическую проверку наличия достаточного количества товара по всем позициям, перечисленным в докуменет «Заказ»
.3 В том случае, если не хватает хотя бы одной позиции, ИС должна выдать бухгалтеру предупреждение о нехватке товара с указанием, какого именно товара не хватает, в какой строке текущего документа он находится и какого именно количество не хватает. После этого ИС должна автоматически создать заявку на закупку недостающего товара.
.4 Для предоставления счета клиенту нужно, чтобы в системе можно было подготовить специальные печатные формы, соответсвующие ГОСТ. Для юридических лиц будут нужны следующие печатные формы:
• Счет с артикулом, номером и датой реализации (для юр. лиц)
• Счет с артикулом клиента (для юр. лиц)
.5 Распечатанная печатная форма заказа запечатывается в конверт и отправляется курьером партнеру для оплаты заказа
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Цена диплома
.6 Покупатель юридическое лицо оплачивает заказ, оплата заказа производится вне информационной системы.
.7 После оплаты юридическим лицом заказа, бухгалтер создает в ИС документ «Продажа». Нужно, чтобы данный документ можно было создать в системе копированием из документа «Заказ», который был создан ранее. Бухгалтер сохраняет документ «Продажа».
.8 При сохранении документа «Продажа» информационная система должна автоматически списать перечисленные в документе позиции на указанного количество. ИС должна сгенерировать пакет xml с указанием, какие товары и в каком количестве должны быть списаны. Данный пакет будет загружен в систему Magento и изменит в ней остатки по нужным позициям. Таким образом, остатки между двумя системами будут выравнены.
.9 Параллельно со списанием товара со склада на основании документа «Продажа» ИС система должна отправить данные на фискальный регистратор для последующей отправки в налоговую службу. Это необходимо в связи с наличием Федерального закона от 03.07.2016 N 290-ФЗ «О внесении изменений в Федеральный закон «О применении контрольно-кассовой техники при осуществлении наличных денежных расчетов и (или) расчетов с использованием платежных карт» и отдельные законодательные акты Российской Федерации»). Для исполнения данного закона организацией ХХХ был приобретён специальный фискальный аппарат, который может отправлять данные о каждой продаже в налоговую службу. Следовательно, внедряемая система должна быть способна отправлять данные о продаже на фискальный аппарат, чтобы он мог формировать отчетность по НДС. Фискальный аппарат, также принимает на вход xml файл. Таким образом, при сохранении документа «Продажа» ИС будет формировать xml пакет данных, содержащий информацию о продаже и НДС.
.10 На основании документа «Продажа» должна быть создана печатная форма. При продаже юридическому лицу будут использователься специальные печатные формы:
• «Торг12 с артикулом» (для юр. лиц)
• «Торг12 с артикулом-2» (для юр. лиц)
• «Торг12 с артикулом и договором» (для юр. лиц)
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Цена диплома
• «Торг12 с артикулом и магазином (факторинг)» (для юр. лиц)
• «ТН Факторинг» (для юр. лиц)
Для того, чтобы ни одно требование по разработке печатных форм не было упущено, с каждым клиентом-юридическим лицом была проведена встреча, где были оговорены требования к каждой печатной форме, которую система должна генерировать. В итоге был получен список печатных форм, которые должны быть реализованы в системе. 3.3 Обработка заказа на закупку товара
В данном случае обрабатывается сценарий по обработке заказа на закупку товара от поставщика. Так как в данном случае рассматривается работа с юридическим лицом, то очень важным аспектом работы является подготовка печатных форм для документов «Заказ на закупку» и «Закупка». Так же, как и при работе с заказом на продажу юридического лица, заказ на закупку полностью реализуется в ИС. Подробнее сценарий рассмотрен на диаграмме, представленной снизу (Рисунок 7 Заказ на закупку):
Рисунок 7. Заказ на закупку
.0 В ИС должна быть реализована специальная папка, в которую будут попадать заявки на закупку товара. Бухгалтер, отвечающий за закупку товара на склад, будет проверять наличие новых заявок. Как было оговорено ранее, заявки на закупку в большинстве случаев будут формироваться в ИС автоматически. Однако, в некоторых случаях данные заявки будут формироваться планово, по запланированным закупкам в офисе. В обоих случаях заявки будут попадать в данную папку.
.1 В ИС должна быть реализована возможность создания заказа на закупку копированием из заявки на закупку. Все перечленные товары в заявке с указанием необходимого количества должны быть перенесены в заявку на закупку.
.2 Требуется, чтобы в ИС была реализована возможность преобразования «Заказа на закупку» в виде excel файла. По договоренности с поставщиками, заказ на закупку будет отсылаться поставщикам именно в таком виде.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Подробнее
.3 После получения заказа на закупку поставщик должен будет дать ответ о том, может он выполнить заказ или нет. Ответ будет даваться по телефону и функционал ИС не затрагивает
.4 В случае отрицательного ответа, бухгалтер подберет другого поставщика и повторит ранее описанну цепочку действий.
.5 В случае положительного ответа поставщик присылает курьером счет на оплату, данная функция в ИС реализована не будет
.6 Организация ХХХ производит платеж в соответствии с присланным счетом на оплату, в ИС реализовано не будет
.7 После оплаты заказа на закупку, бухгалтер создает документ «Закупка». В ИС должна быть реализована возможность создания данного документа копированием из «Заказа на закупку», чтобы избежать неправильного ввода информации
.8 Создание документа «Закупка» должно автоматически корректировать остатки товаров на складе. При сохранении документа должно происходит увеличение остатков товаров на указанное в закупке количество единиц. Кроме этого должна быть реализованы следующие печатные формы:
· Торг-12 (товарная накладная за поставщика с услугами)
· Торг-12 (товарная накладная за поставщика)
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Цена диплома
· ОС-14 (акт о приемке оборудования)
· Приходная накладная
3.5 Операции по складу
В данном разделе будут построены три вида складских операций, которые должны быть реализованы в системе. По каждому типу приводятся требования. Варианты складских операций перечислены ниже:
· Поступление и списание товара
· Сборка и разборка товара
· Перемещение товара Поступление и списание товара
Поступление и списание товара будут инициироваться офисом организации при необходимости корректировки остатков на тех или иных складах. Нужны данные операции для выравнивания остатков, представленных в ИС и остатков по данным инвентаризации. Кроме этого, данные функции будут нужны для отражения изменения количеств товаров, поступающих или списывающихся не через, соответственно, документы закупки или продажи. Например, часто нужно списывать товары, пришедшие в негодность, товары, которые уже нельзя будет продать. Для анализа предъявляемых требований, как и в предыдущих случаях, были построены диаграммы последовательности, представленные ниже (Рисунок 8 Поступление и списание товара):
Рисунок 8. Поступление и списание товара
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Цена диплома
.0 Офис сообщает по телефону бухгалтеру о необходимости списания товара, реализуется вне ИС
.1 На основании полученных данных бухгалтер создает в ИС документ «Поступление товара» и сохраняет его
.2 При сохранении документа ИС должна автоматически менять остатки товара на указанном в документе склад, должно произойти увеличение запаса на указанное в документе количество
.0 Так же, как и для поступления товара, списание товара инициирует офис. Офис передают бухгалтеру данные о том, какие товары и в каком количестве нужно списать
.1 Бухгалтер создает документ «Списание товара» в ИС, где он вносит информация о том, с какого склада, какой товар и в каком количестве должен быть списан
.2 По желанию организации ХХХ, в ИС должна быть реализована проверка наличия достаточного количества списываемого товара на складе. Сделано это должно быть по той причине, что при возникновении ошибки, нехватки товара для списания, можно будет проверить ее причину- или данные по инвентаризации склада являются неверными, или в системе была совершена ошибка при работе с остатками товара. В любом случае, данная проверка должна поможет устранить ошибку.
.3 Если данная ошибка появилась, ИС должна показать бухгалтеру предупреждение о том, какого именно товара не хватает и в какой строке документа «Списание товара» данный товар находится.
.4 Если ошибок найдено не было, то документ сохраняется, количество товара на выбранных складах автоматически корректируется в ИС. Сборка и разборка товара
Организация ХХХ занимается продажей не только простых товаров, таких как стул, стол, крючки и т.д., но и составных, товаров, состоящих из нескольких товаров, например, гарнитуров или готовых кухонь. При оформлении заказа на такой товар, его нужно предварительно собирать из простых составляющих. Для этого в ИС должны быть реализованы функции «Сборка товара» и «Разборка товара». Разборка товара должна быть сделана для того, чтобы при необходимости можно было в системе разобрать неправильно собранный товар или реализовать простые товары по отдельности. Подробное рассмотрение обоих процессов приведено на схемах ниже (Рисунок 9 Сборка товара) и (Рисунок 10 Разборка товара):
Рисунок 9. Сборка товара
.0 Офис сообщает бухгалтеру о необходимости сборки товара по телефону, указывая какой именно составной товар и в каком количестве нужно собрать. Данные функции в ИС реализованы не будут
.1 На основании полученных данных бухгалтер создает в ИС документ «Сборка» и сохраняет его
.2 При сохранении документа ИС проверяет остатки по простым товарам. Если хотя бы одного из простых товаров не хватает, ИС должна выдать предупреждение с указанием, какого из простых товаров не хватает и в какой строчке документа он находится
.3 ИС автоматически должна создать заявку на закупку простого товара, с указанием количества, которого не хватает для сохранения документа. Документ «Сборка» не сохраняется
.4 В случае, если количества простых товаров достаточно, документ «Сборка» сохраняется, ИС автоматически списывает простые товары и приходует составные товары с учетом необходимых количеств.
Рисунок 10. Разборка товара
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Подробнее
.0 Офис сообщает бухгалтеру о необходимости разборки товара по телефону, указывая какой именно составной товар и в каком количестве нужно разобрать. Данные функции в ИС реализованы не будут
.1 На основании полученных данных бухгалтер создает в ИС документ «Разборка товара» и сохраняет его
.2 При сохранении документа ИС проверяет остатки по составным товарам. Если составных товаров не хватает, ИС должна выдать предупреждение с указанием, что указанного для разборки количества составных товаров на данный момент не хватает на складе.
.3 ИС в случае ошибки не будет сохранять документ «Разборка товара». Бухгалтер сообщит в офис о появившейся ошибке. Ошибка может означать два возможных варианта, либо остатки по инвентаризации являются неверными, либо остатки в системе неверны, что нужно будет исправлять через поступление или списание товара.
.4 В случае, если количества составных товаров достаточно, документ «Разборка товара» сохраняется, ИС автоматически списывает составные товары и приходует простые товары с учетом необходимых количеств. Перемещение товара
Документ перемещение товара будет использоваться для выравнивания количества товара между различными складами. Подробное описание требований, предъявляемых к системе при реализации данной функции, показано на схеме ниже (Рисунок 11 Перемещение товара):
Рисунок 11. Перемещение товара
9.0 Офис сообщает бухгалтеру о необходимости перемещения товара по телефону, указывая какой именно товар и в каком количестве нужно переместить с одного склада на другой. Данные функции в ИС реализованы не будут.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Цена диплома
.1 На основании полученных данных бухгалтер создает в ИС документ «Перемещение» и сохраняет его
.2 При сохранении документа ИС проверяет остатки товара по складу, с которого списывается товар. Если на данном складе количества товара не хватает, ИС должна выдать предупреждение с указанием, что указанного для перемещения количества товара на данный момент не хватает на складе.
.3 ИС в случае ошибки не будет сохранять документ «Перемещение». Бухгалтер сообщит в офис о появившейся ошибке. Ошибка может означать два возможных варианта, либо остатки по инвентаризации являются неверными, либо остатки в системе неверны, что нужно будет исправлять через поступление или списание товара.
.4 В случае, если количества составных товаров достаточно, документ «Перемещение» сохраняется, ИС автоматически делает списание товара с исходного склада и приходует его на конечном складе.
Заключение
В рамках данной работы было проведено теоретическое обоснование необходимости исследования способов по управлению требованиями к информационной системе, дан краткий анализ трех известных подходов, включающих работу Вигерса, методологию RUP, методологию BABOK. На основании анкетирования были описаны основные критерии выбора методологии. Используя метод Подиновского, была выбрана наиболее релевантная методология для организации ХХХ. В заключение на основании выбранной методологии был проведен анализ требований к ИС системе организации по различным уровням, включающим требования высшего уровня, бизнес требования, требования пользователей и, наконец, функциональные требования.
Список литературы
1. https://babokpage.wordpress.com //[Электронный ресурс] //URL: https://babokpage.wordpress.com/techniques/data-flow-diagrams/ (Дата обращения 11.01.2017 )
2. Business Analysis in Russia // [Электронный ресурс] //URL: http://iiba.ru/babok/chapters-of-babok-version-3/ (Дата обращения 10.01.2017 )
3. Business Analysis in Russia // [Электронный ресурс] // <http://iiba.ru/>: http://iiba.ru/requirements-analysis/requirements-management-methods/ (Дата обращения 10.01.2017 )
4. Ambler, S.W. (2004). «The Object Primer 3rd Edition: Agile Model Driven Development with UML» 2. New York: Cambridge University Press. www.ambysoft.com/theObjectPrimer.html.
5. <https://www.ibm.com> //[Электронный ресурс] //
URL:https://www.ibm.com/developerworks/rational/library/content/03July/1000/1251/1251_bestpractices_TP026B.pdf (Дата обращения 10.01.2017 )
. Вигерс Карл «Разработка требований к программному обеспечению — М.: Издательсш-торговый дом «Русская Редакция», 2004. -576с.: ил
. Кулябов Д.С., Королькова А.В. Введение в формальные методы описания бизнес-процессов: Учеб. пособие. — М.: РУДН, 2008. — 202 с.: ил.
8. A. Cockbum, Selecting a projects methodology, IEEE Software, 2000
. P. Kruchten, The Rational Unified Process An Introduction Second Edition, USA, 2000
. P. Hruby, Designing customizable methodologies, 2000
. Wiegers, K.E. Software Requirements, 2nd ed. Redmond, WA: Microsoft Press, 2003
. Brackett, J. W. Software Requirements, Software Engineering Institute, Carnegie Mellon University, 1990
. Karlsson, J. & Ryan, K. «A Cost-Value Approach for Prioritizing Requirements.» IEEE Software, 1997
. Leffingwell, D. & Widrig, D., Managing Software Requirements: A Use Case Approach, 2nd ed. Boston, MA: Addison-Wesley, 2003
. P. Berander and P. J¨onsson, “Hierarchical cumulative voting (hcv) prioritization of requirements in hierarchies,” International Journal of Software Engineering & Knowledge Engineering, vol. 16, 2006
. J. Karlsson, “Software requirements prioritizing,” in Requirements Engineering, 1996
. T. Saaty, The Analytic Hierarchy Process, Planning, Piority Setting, Resource Allocation. New york: McGraw-Hill, 1980
. J. Karlsson, C. Wohlin, and B. Regnell, “An evaluation of methods for prioritizing software requirements,” Information and Software Technology, vol. 39, 1998
. L. Lehtola and M. Kauppinen, “Empirical evaluation of two requirements prioritization methods in product development projects book series lecture notes in computer science.” Springer Berlin / Heidelberg, 2004
. T. Bebensee, I. van de Weerd, and S. Brinkkemper, “Binary priority list for prioritizing software requirements,” 2010
21. ПОДИНОВСКИЙ В.В. Количественная важность критериев, Автоматика и телемеханика. — 2000
. БАРЫШНИКОВ Ю.М. О среднем числе вариантов, недоминируемых по сравнению В.В. Подиновского, Автоматика и телемеханика. — 1990
. Гафт М.Г. Принятие решений при многих критериях., Знание, 1979
. Миркин Б.Г. Проблема группового выбора, Физматлит, 1974
25. Layna Fisher “BPM Excellence in Practice 2010: Successful Process Implementation”, 2010
. Bizagi Suite “BPMN by example”, 2014
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Цена диплома
. Michael Blaha, James Rumbaugh “Object-oriented design with UML, second edition”, 2005
. Bran Selic , Garth Gullekson , and Paul T. Ward . Real-Time Object-Oriented Modeling, 1994
СОДЕРЖАНИЕ
Введение…………………………………………………………………………..3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ БИЗНЕС — ПРОЦЕССОВ…………………8
1.1. Понятие и сущность бизнес – процессов в организации……………..8
1.2. Интермодальные перевозки и экспедирование как бизнес –
процесс..…………………….……………………………………………….26
1.3. Организация экспедирования интермодальных перевозок……………………………………………………………………35
1.4. Правовые основы транспортно — экспедиторского
законодательства…………………………………………………………….51
2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ ООО «ТРАНЗИТ»……………55
2.1. Общая характеристика деятельности транспортно –
экспедиторской компании ООО «Транзит»…………………………..55
2.2. Организационная структура компании ООО «Транзит»……………56
2.3. Деятельность транспортно-экспедиторской компании
ООО «Транзит»……………………………………………………………..60
2.4. Выбор транспортной схемы и ее экономическое
обоснование как основа повышения эффективности компании…………………………………………………………………….62
3. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРЕВОЗКАМИ……………………………………………79
3.1. Совершенствование управления интермодальными
перевозками…………………………………………………………………79
3.2. Разработка системы электронного обмена данными………………..80
Заключение……………………………………………………………………….83
Список использованных источников и литературы……………………………86
Приложения
Введение
В настоящее время в России резко возрос интерес к общепринятым на Западе стандартам менеджмента, однако, в реальной практике управления существует один очень показательный момент. Многих руководителей до сих пор можно поставить в тупик прямым вопросом об организационной структуре компании или о схеме существующих бизнес-процессов. Наиболее продвинутые и регулярно читающие экономическую периодику менеджеры, как правило, начинают чертить понятные только им одним иерархические диаграммы, но и в этом процессе обычно быстро заходят в тупик. То же самое касается сотрудников и руководителей различных служб и функциональных подразделений. В большинстве случаев, единственным набором изложенных правил, в соответствии с которыми должно функционировать предприятие, является набор отдельных положений и должностных инструкций. Чаще всего эти документы составлялись не один год назад, слабо структурированы и невзаимосвязаны между собой и, вследствие этого, просто пылятся на полках. До поры до времени подобный подход был оправдан, так как во время становления российской рыночной экономики понятие конкуренции практически отсутствовало, да и затраты считать не было особой необходимости — прибыль была гигантской. В результате этого, мы видим в течение последних двух лет вполне объяснимую картину: крупные компании, выросшие в начале 90-х годов, постепенно сдают свои позиции, вплоть до полного ухода с рынка. Отчасти это обусловлено тем, что на предприятии не были внедрены стандарты управления, полностью отсутствовало понятие функциональной модели деятельности и миссии. С помощью моделирования различных областей деятельности можно достаточно эффективно анализировать «узкие места» в управлении и оптимизировать общую схему бизнеса. Но, как известно, на любом предприятии высший приоритет имеют только те проекты, которые непосредственно приносят прибыль, поэтому речь об обследовании деятельности и ее реорганизации обычно идет только во время ощутимого кризиса в управлении компанией.
В конкурентной среде компании вынуждены постоянно реагировать на изменения рынка, находить инновативные решения и добиваться, таким образом, преимуществ перед конкурентами. Успешные компании молниеносно осваивают новые продукты, рынки и, даже порой целые отрасли и способны также быстро их покинуть.
В современной практике моделирования управления и производственной деятельности для обозначения объектов моделирования управления и производственной деятельности для обозначения объектов моделирования принято использовать термин «бизнес – процесс».
Методики моделирования и анализа бизнес – процессов являются в настоящее время одним из важнейших инструментов повышения эффективности бизнеса. Ориентация компаний на эффективность выполнения отдельных функций привела за прошедшие десятилетия к локальной оптимизации и усовершенствованию функциональных областей. Благодаря применению новых информационных технологий (ИТ) в таких областях, как, например, логистика, бухгалтерский учет, значительно повысилось производительность труда и качество услуг.
Сегодня среди менеджеров всех уровней сформировалось понимание, что основные резервы в повышении эффективности бизнеса лежат именно в области оптимизации бизнес-процессов.
Что дает процессный подход в управлении? Он позволяет серьезным образом повысить конкурентоспособность и гибкость предприятия, сделать его более адекватным к изменениям на рынке, принципиально улучшить качество продуктов и услуг. Он заставляет устранить фрагментарность в работе, организационные и информационные разрывы, дублирование функций, нерациональное использование материальных и людских ресурсов, а также значительно сократить операционные издержки.
Успешное внедрение процессного подхода — непростая задача. Здесь принципиально важно использовать профессиональные инструментальные средства, позволяющие описывать и анализировать бизнес-процессы, делать их более прозрачными и управляемыми. Практика внедрения процессного подхода показывает, что большинство компаний, начавших внедрение процессного управления, останавливаются на стадиях описания и автоматизации бизнес-процессов. Но для полноценного внедрения процессного подхода требуется организовать цикл управления бизнес-процессами. В этом цикле:
· процессы должны быть структурированы, описаны и регламентированы;
· процессы необходимо реализовать в информационных системах;
· необходим контроль и анализ процессов: нужно контролировать точность их выполнения, рассчитывать значения показателей эффективности и соотносить их с плановыми значениями;
· процессы требуют регулярного совершенствования.
Таким образом, для внедрения процессного управления важно не только описывать и автоматизировать бизнес-процессы, но и создавать инструменты их контроля и анализа, после чего на основании собранной информации переходить к полноценному их совершенствованию.
Россия была и является крупнейшей добывающей страной мира. Исходя из этого, спрос на перевозки грузов для данной группы отраслей будет расти параллельно со спросом на добываемое сырье и сопутствующее оборудование.
Рост технологий в секторе оборудования, а особенно гидравлического, стремителен. Он порождает конкуренцию, которая из года в год носит все более острый характер и становится причиной для появления на рынке все новых моделей и модификаций техники. В то же время огромная потребность в полезных ископаемых и руде обеспечивает небывалый уровень заказов на большие гидравлические экскаваторы. На российском рынке ведут конкурентную борьбу все мировые производители оборудования, и по оценкам экспертов спрос в ближайшие годы будет только расти. При данной ситуации, перевозчики и экспедиторы подобных грузов, так же конкурируют, стараясь предлагать все более экономический и качественный способ доставки грузов.
Предоставление высококачественных услуг основано на знании Российского и международного рынка перевозок, специфики портов мира, связях с различными судоходными линиями, автотранспортными, железнодорожными и авиа компаниями, позволяющими осуществлять перевозки с комбинированным использованием нескольких видов транспорта на условиях «от двери до двери». Только опытный экспедитор может качественно решить такого рода задачу.
Все выше сказанное и предопределяет актуальность темы исследования.
Целью дипломной работы, главным образом будут являться методы совершенствования управления интермодальными перевозками.
Главная задача дипломной работы на основе деятельности компании ООО «Транзит», разработать пути совершенствования управления интермодальными перевозками.
Предметом исследования в данной дипломной работе является совершенствования бизнес – процесса, как основа вида деятельности компании.
Объектом исследования является транспортная компания ООО «Транзит».
Представленная дипломная работа состоит из трех глав (разделов), введения, заключения, списка использованной литературы и приложения.
Первая глава включает в себя теоретический материал, касающийся основных понятий. Здесь раскрыта сущность и понятие бизнес – процесса, а так же интермодальных перевозок.
Вторая глава данной дипломной работы посвящена изучению объекта исследования. Сначала рассматривается краткая характеристика деятельности компании, затем рассматривается организационная структура компании ООО «Транзит». Рассмотрен бизнес процесс компании ООО «Транзит» на примере организации интермодальной перевозки.
В третьей главе данной дипломной работы предлагается два пути совершенствования управления компанией ООО «Транзит»:
· Организация хранения грузов клиента на собственном или арендуемом складе за территорией порта;
· Разработка системы электронного обмена данными.
В заключении формулируется выводы по результатам выполненной дипломной работы.
Создание наиболее коротких и наиболее экономически выгодных маршрутов доставки груза, котировка перевозки, создание плана отправок, работа со стивидорными компаниями, работа «на местах» — это общий список задач, который должен выполнить экспедитор. И лучше всего такую сложную задачу, как доставка негабаритных и тяжеловесных грузов осуществит экспедитор с большим опытом экспедирования подобных грузов. Именно таким экспедитором, является компания «Транзит».
В данной дипломной работе проанализирована и сравнена экономическая эффективность «дверной» перевозки негабаритного накатного груза различными видами транспорта в реальной ситуации. Найдена схема перевозки, улучшающая работу транспортно-экспедиторской компании и повышающая ее конкурентоспособность при участии в тендере.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ БИЗНЕС — ПРОЦЕССОВ
1.1. Понятие и сущность бизнес — процессов в организации.
Тезис о том, что грамотное современное управление — это во многом управление, ориентированное на БП, сегодня широко распространен, понятие «бизнес-процесс» — одно из самых популярных в литературе по менеджменту, число посвященных этой теме публикаций неуклонно растет.
Посмотрим на развитие управленческих концепций в исторической перспективе. Интересно, были ли бизнес-процессы в Урарту или в средневековой Руси? Или они появились 10—15 лет назад, после того, как были описаны, к примеру, в стандартах ISO?
Люди возводили пирамиды, вели столетние войны, управляли деятельностью огромных коллективов — планировали, организовывали, контролировали. Здравый смысл подсказывает, что БП были всегда, просто в старину их называли по-другому: работы, исполнение работ. В летописях, исторических документах упоминаются работные люди, работные поселения, работные подряды. В таком значении мы и сегодня повсеместно употребляем это слово — мастер горных работ, проект дорожных работ и т.п.
В XVIII—XIX вв. на заводах, а позже — и в дворянских усадьбах появились управляющие, но примерно до 30-х гг. XX в. (а это время Уинслоу Тейлора); говоря об управлении подразделением или организацией, подразумевали именно управление работами, а сами работы описывали посредством функций.[1]
В описании функций тоже сложилась своя традиция. Зародилась она в XVIII в., когда Адам Смит предложил разделить деятельность ремесленника по изготовлению булавок на одиннадцать операций-функций и за каждой функцией закрепить отдельного исполнителя. Воплощение идей «отца реинжиниринга» привело к созданию промышленного способа производства, который почти повсеместно потеснил производство ремесленное. В течении 200 лет компании создавались на основе революционного открытия Адама Смита. И это полностью соответствовало требованиям массового индустриального производства.[2]
В начале XX в. масштабы промышленного производства многократно увеличились, поэтому приходилось прибегать к делению на части, этапы и т.д.; управленец при этом координировал выполнение ряда подзадач и отвечал перед заказчиком за конечный результат. Генри Форд предложил разделять работы на мелкие этапы и специализировать исполнителей на выполнении отдельных задач (изобрел конвейер), что позволило резко сократить издержки производства. Это был шаг вперед, особенно в отношении организации работ с большим числом типовых, повторяющихся операций (например, при серийном производстве товаров массового спроса).
В 60-х гг. XX в. начался поиск эффективных способов управления сложно организованными корпоративными структурами — огромными транснациональными корпорациями. Потребовалось обеспечить единообразие работ, выполняемых в разных фирмах, и координацию деятельности по различным направлениям. Чем масштабнее и разнообразнее становилась деятельность корпораций, тем сложнее было ее организовать и скоординировать, передать исполнителям только функциональную ответственность оказалось недостаточно.
Стало ясно, что применительно к функциям вообще сложно построить систему контроля и сфокусировать модель ответственности. Что значит хорошо (или плохо) выполнять свои функции? Функция — это название вида работ, у функции нет начала и конца, неясно, в соответствии с какими принципами их нужно правильно называть, какими должны быть показатели результативности, нет меры для оценки этой работы. Функциональное представление работ потребовалось дополнить описанием логики их выполнения, описаниями входов и выходов работ, показателями результативности и другими (по необходимости) важными характеристиками. Так появились описания работ в форме БП.
При модели управления, ориентированной на регламентацию работ через функции (функционально ориентированная модель управления), единственным «владельцем» по терминологии ISO всех процессов в компании является ее «первое лицо»: генеральный директор единолично отвечает за «выход» и показатели результативности деятельности компании. Руководители более низкого ранга отвечают за исполнение функций, а не за БП. Они не отвечают за работу от начала до конца, формально говоря, для них работа попросту не определена (им не сообщают, где начало и где конец БП).
При модели управления, ориентированной на регламентацию работ через бизнес-процессы (процессно-ориентированная модель управления), ответственность за результаты деятельности компании во многом (во всем) переносится и на руководителей БП, поскольку именно они отвечают за предоставление внутренних продуктов и услуг (но теперь уже именно продуктов и услуг), а не за исполнение функции.
К концу 80-х гг. XX в. «давление» потребителей на производителей продукции (поставщиков услуг) усилилось, потребители стали значительно больше влиять на то, что производить, где и как продавать. В борьбе за долю рынка конкурентные преимущества компаний во все большей степени стали обеспечиваться такими характеристиками, как «высокое качество товаров» и «новые маркетинговые стратегии».[3] Однако гарантировать высокое качество продукции массового производства в условиях глобализации и высокой динамики внешней среды можно только при строгой стандартизации деятельности, при одновременном повышении гибкости управления и расширении возможностей для проведения постоянных изменений.
Потребовались эффективные формы описания работ, удобные для решения новых проблем. В конечном итоге все заговорили о необходимости изменения базовых подходов к организации работ — о переходе от функциональных принципов к процессным. При этом такие специальные термины, как «функции», «операции», «бизнес-процессы», по сути, обозначали все те же работы, но описывали их более точно, системно и, главное, удобно для практиков.
Выделить бизнес-процесс — это как раз и означает дать описание существенных характеристик и деятельности на уровне современных требований: назвать определенный вид работ, обозначить его начало и конец, найти «владельца» процесса (того, кто отвечает за результат) и определить требуемый результат (в том числе показатели качества и эффективности).
Бизнес процесс является особым процессом. Который служит осуществлению основных целей предприятия (бизнес — целей) и описывает центральную сферу его деятельности. Основными признаками бизнес – процесса являются точки соприкосновения этого процесса с бизнес — партнерами предприятия, (например партнеры, поставщики). Примерами бизнес — процессов являются: обработка заказов на производственном предприятии, предоставление кредита в банке. Бизнес – процесс — это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.[4] Различают следующие виды входов и выходов в бизнес – процессах:
1.Первичный вход — это вход, который инициирует начало бизнес-процесса.
При описании бизнес-процесса нужно сделать акцент на первичные входы и показать их. Про вторичные входы можно забыть. Они будут автоматически описаны при дальнейшей детализации процесса, так как на более низком уровне найдутся операции, для которых данные входы являются первичными. То же самое относится и к выходам. Первичным выходом называют такой выход, ради которого процесс существует. Данный инструментарий первичности-вторичности нужно использовать для того, чтобы упростить, ускорить и повысить качество работ по описанию и оптимизации деятельности компании. Правило его использования следующее: при описании окружения бизнес-процесса нужно сделать акцент на описание его первичных входов и выходов.
2.Вторичные входы и выходы нужно описывать на более детальном уровне, когда найдутся подпроцессы, для которых эти входы и выходы станут первичными.
Табл.1.1.
Характеристики первичных и вторичных входов и выходов бизнес-процесса
Элемент
Определение и характеристики
Первичный выход
· Основной результат, ради которого существует бизнес-процесс.
· Определяется целью, назначением бизнес-процесса.
Вторичный выход
· Побочный продукт бизнес-процесса, который может быть востребован вторичными клиентами.
· Не является основной целью бизнес-процесса.
Первичный вход
· Поток объектов, инициирующий «запуск» бизнес-процесса, например заказ клиента, план закупок и т.д.
Элемент
Определение и характеристики
Вторичный вход
· Потоки объектов, обеспечивающие нормальное протекание бизнес-процесса, например стандарты, правила, механизмы выполнения действий, оборудование и пр.
Владелец бизнес — процесса – должностное лицо, которое имеет в своем расположении персонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение, информацию о бизнес — процессе, управляет ходом бизнес — процесса и несет ответственность за результаты и эффективность бизнес – процесса.[5]
Очень скоро появилось довольно много «любителей» составлять и систематизировать описания работ. Результат их могучей деятельности (реально могучей, а не в кавычках) — большое число не совпадающих представлений бизнес-процессов.
Так, сегодня американские специалисты используют при описании БП пять характеристик: функция, вход и выход, ее исполнитель, управление (сошлемся на широко распространенные стандарты IDEF0). Немецкие специалисты как наиболее последовательные «логисты» могут объединять при описании БП более десятка характеристик (стандарты ARIS и др.). Таким образом, практика свидетельствует, что, по-разному выделяя и описывая существенные характеристики деятельности, можно получить разные модели БП, ориентированные на решения различных прикладных задач.[6]
Поскольку возникла потребность в эффективном описании бизнес-процессов, на рынке появились предложения — книги, методики описания, программные продукты. Большие надежды возлагались на компьютерные программы: менеджеры надеялись, что появится возможность грамотно моделировать и совершенствовать бизнес-процессы в компаниях, кардинально повысится производительность труда.
Однако ситуация сложилась так, что до последнего времени нотации БП и способы описания работ были достаточно сложными, требовали профессионального потенциала, поскольку ими занимались преимущественно ИТ-аналитики либо бизнес-аналитики. Они составляли технические описания, заполняли схемами буклеты и альбомы. Часто в этом творчестве отражалось преимущественно их собственное понимание того, как устроена и работает компания, но не реалии менеджмента.
В эту ловушку попались многие. Можно даже говорить о том, что на волне увлечения бизнес-процессами в какой-то момент начала складываться особая субкультура любителей моделирования
БП. Как все неофиты, они с энтузиазмом несут свой «символ веры» в бизнес, обвиняя «непосвященных» в отсталости и несовременности. Как это обычно бывает, модное течение бурно коммерциализируется, иногда дискредитируя здравую исходную идею шумихой и неизбежными перегибами. Ведь в итоге для бизнеса важно не описание, а эффективное управление БП и конечные результаты деятельности. Модели же БП — это всего лишь формализованные профессионально ориентированные описания работ по созданию и предоставлению потребителю продуктов и услуг, исходный материал для управленца. Это специальные описания (тексты, схемы, таблицы), иллюстрирующие порядок исполнения работ, своего рода Навигатор по работам для менеджеров и исполнителей. И хотя модель — это всего лишь субъективное описание, при удачном исполнении ее применение приносит несомненную пользу. И, естественно, конечной целью является повышение эффективности управления, а не само по себе описание работ, что тем более важно, ибо большая часть современных методологий и решений узко сфокусирована, и поэтому при нецелевом или неправильном использовании резко снижается эффективность (рис. 1.1.).[7]
Рис. 1.1. О пользе модели
Классификация бизнес-процессов: основные, поддерживающие, управление и развитие.
Исходя из представленной типологии описания БП, можно более подробно охарактеризовать различные группы процессов.
Итак, основные бизнес-процессы:
· образуют добавленную стоимость продукта (услуги);
· создают продукт (услуги), представляющий ценность для клиента;
· формируют такой результат, такие потребительские качества, за которые клиент готов платить деньги.
· сфокусированы на получении прибыли.
Если потребителями результатов основных БП являются клиенты, внешние пользователи, то результаты поддерживающих БП потребляют бизнесы или основные БП. Поэтому поддерживающие бизнес-процессы:
направлены на предоставление необходимых внутренних продуктов, внутренних услуг для направлений бизнеса;
· обеспечивают функционирование инфраструктуры компании. Бизнес-процессы развития:
· нацелены на получение прибыли в долгосрочной перспективе (не создают «прибыль сегодня»);
· обеспечивают не организацию текущей деятельности, а развитие или совершенствование деятельности компании в перспективе.
Процессы управления:
нацелены на управление всеми тремя группами БП, т.е. управление основными БП, управление поддерживающими БП и управления БП развития.
Управление БП развития называют еще стратегическим управлением, т.е. стратегическое управление — это управление БП развития.[8]
Варианты развития бизнес-процессов. Что происходит с БП? Какова их эволюция? Каков их жизненный цикл? В зависимости от обстоятельств, от стратегий, от условий внешней среды все может происходить по-разному.
Основные процессы являются источниками доходов, они определяют профиль бизнеса и имеют стратегическое значение для компании. Поэтому когда компания формирует свою стратегию, одним из главных блоков, образующих стратегию, является блок деловой стратегии, т.е. стратегии развития основных процессов.
Что может происходить с основными БП? Они могут поддерживаться в сформировавшемся состоянии, они могут развиваться или, наоборот, отмирать, в зависимости от требований рынка и стратегии компании. Поэтому основные процессы либо остаются как есть, либо развиваются, либо отмирают.
Поддерживающие процессы создают продукты и услуги для внутреннего потребления компании. При определенных обстоятельствах поддерживающие процессы и результаты деятельности от обеспечивающих, поддерживающих процессов могут направляться и вовне.[9]
Пример. Многие внутренние инжиниринговые услуги, например, разработка технико-экономических обоснований, проектирование, организация поставок, контроль качества, выполнение различного рода высокотехнологичных услуг, оценка, структурирование проектов, — это те услуги, которые компания использует внутри для организации основной деятельности. При выводе их на достаточно высокий уровень качества исполнения (определенный уровень исполнения) они могут быть востребованы и вне компании, и представляться на рынок.
У каждого поддерживающего процесса есть еще одна альтернатива, кроме классической судьбы (оставаться и совершенствоваться, как внутренний процесс либо развиваться в качестве внутреннего процесса, либо отмирать).[10] Процесс может превратиться из поддерживающего в процесс двойного назначения — поддерживать внутренние услуги и предоставлять продукцию (услуги) вовне. Поэтому в зависимости от стратегии компании определенная часть поддерживающих процессов может превращаться в основные. Таким образом, не только БП, не только потребители влияют на судьбу поддерживающих процессов, но и рынок. Так, поддерживающие процессы могут отмирать в случае конкурентоспособных альтернатив на рынке, т.е. компания может поддерживать получение необходимых услуг не от внутренних служб, а от внешних компаний на условиях аутсорсинга.
Основная и обеспечивающая деятельность компании, управление и развитие.
Известны несколько базовых типологий, классификаций описания бизнес-процессов. Одна из наиболее распространенных в практике бизнеса строится в зависимости от классификации областей деятельности. Деятельность компании подразделяется на текущую деятельность и деятельность по развитию. Текущая деятельность направлена на разработку, производство и предоставление продуктов (услуг) потребителю. А деятельность по развитию нацелена на создание будущих продуктов (услуг) и на улучшение деятельности организации в перспективе. Текущая деятельность подразделяется на основную, в рамках которой осуществляется производство и предоставление продуктов (услуг) потребителям, и обеспечивающую, или поддерживающую.
В рамках поддерживающей деятельности обеспечивается необходимый внутренний сервис, производство продуктов (услуг), необходимых для основной деятельности.[11]
Еще одна важная область деятельности компании — это управление основной деятельностью и управление обеспечивающей, поддерживающей деятельностью.
Преимущество процессного подхода.
В конкурентной среде компании вынуждены постоянно реагировать на изменения рынка, находить инновативные решения и добиваться таким образом преимуществ перед конкурентами. Успешные компании молниеносно осваивают новые продукты, рынки и, даже порой, целые отрасли и способны также быстро их покинуть. Если рассматривать предприятия с точки зрения взаимоотношений с внешними деловыми партнерами, то критериями, определяющими происходящее в этой сфере изменения являются прежде всего, поведение клиентов, структура рынка и динамика конкуренции. Примером изменений в рыночной среде, имеющих непосредственное влияние на положение компании, может служить увеличивающаяся индивидуализация спроса. Связанная с этим дополнительная фрагментация рынка ведет к необходимости расширения ассортимента продуктов, предлагаемых компанией. В итоге, изменение рынка приводит к необходимости расширения производственной программы. Одним из последствий этого, например, является рост координационных расходов между процессами заготовки, производства и продаж и, соответственно, потребность в эффективных мерах по их снижению. Таким образом, изменения конкурентной среды оказывают влияние не только на положение компании на рынке, но и на ее внутренние процессы. Поэтому наряду с концентрацией на внешних аспектах работы предприятия: производственной программы, качество продукции и услуг, а также удовлетворенности клиента, в последние годы все больше внимания уделяется эффективному и инновативному выполнению операций внутри предприятия.[12]
Ориентация компаний на эффективное выполнение отдельных функций привела за прошедшие десятилетия к локальной оптимизации и усовершенствованию функциональных областей. Благодаря применению новых информационных и коммуникационных технологий (ИT) в таких областях, как, например, бухгалтерский учет, производство или логистика, а также реализация новых организационных концепций, например, вывод за рамки компании ее отдельных вспомогательных функций (аутсорсинг), значительно повысились производительность труда и качество конечной продукции и услуг. Однако, вследствие локальной оптимизации функциональных областей, отошел на задний план общий контекст производственных функций. Чем автономнее становятся функциональные области, тем выше расходы на согласование и координацию между ними. Использование современной ИТ, само по себе, не решает эти структурные проблемы, а только сглаживает их симптомы, т.е. продолжительность процессов согласования, например за счет электронизации внутренней коммуникации предприятия. Чтобы обеспечить целостность предприятия и уменьшить число внутренних организационных интерфейсов, необходимо сосредоточиться на процессах данного предприятия.[13]
Постановка целей описания бизнес – процессов.
В настоящее время руководители многих предприятий инициируют в организациях проекты по моделированию процессов, преследующие различные цели. Эти цели можно разделить на две группы. Достижение целей первой группы должно, по мнению руководителей, обеспечить решение конкретных проблем организации и повысить эффективность ее деятельности. От проекта описания бизнес — процессов в этом случае ждут реальных, практически важных результатов. Вторая группа целей может быть охарактеризована как цели – лозунги. Никто в организации не ждет какого- либо эффекта от проекта, он разрабатывается для политических целей, либо служит обоснованием для распределения финансовых ресурсов.
В первой группе целей следует выделить несколько направлений, по которым будет развиваться проект описания бизнес — процессов. На практике руководители в первую очередь ставят задачу разобраться, как идет работа и где снижается эффективность (возникают финансовые потери). При этом предполагается, что полученный комплект моделей бизнес – процессов будет использован в дальнейшем для целей автоматизации. Кроме того, из моделей хотят получить информацию о существующей системе документооборота и внести в нее необходимые изменения и т.д. Можно выделить несколько характерных особенностей формулирования постановки задачи руководителями верхнего уровня на данном этапе:
· размытость формулировок и отсутствие определений (например, процессов);
· отсутствие четких критериев достижения целей проекта;
· отсутствие понимания того, как будет использоваться в дальнейшем полученный комплект моделей бизнес – процессов;
Указанные особенности отражают тот факт, что руководители, в своем большинстве, не представляют важности описания бизнес – процессов как одного из средств разработки системы управления организацией. Но дело в том, что сами по себе модели бизнес – процессов не являются инструментом управления. Однако они могут служить основой для создания регламентирующей документации, анализа деятельности, принятия некоторых решений. Для эффективной работы с описаниями процессов организации руководитель должен иметь определенную систему. Аналогичная ситуация складывается, например, с бюджетированием. Сами по себе бюджеты подразделений, описывающие финансовые потоки, затраты и т.д., не служат инструментом управления в руках руководителя. Системой управления является в данном случае взаимосвязанная, комплексная система бюджетирования и управленческого учета. В рамках данной системы руководитель видит, кто, когда и как планирует бюджеты, собирает информацию по их выполнению, принимает решения по отклонениям. Возвращаясь к бизнес – процессам, следует отметить, что создание моделей — это лишь составная часть проекта по улучшению (изменению) системы управления в организации, которая является инструментом управления в руках руководителя.[14]
Если рассматривать модели процессов в качестве некоторых исходных данных для решения формально ограниченных задач (разработка системы документооборота), то нельзя требовать от этих моделей какой – то «чудесной» информации для всеобщего улучшения деятельности организации. Прежде чем приступать к описанию процессов, руководителям необходимо тщательно продумать требования к информации, которые они должны содержать.
Итак, перед началом работы над проектом описания бизнес – процессов руководство компании формулирует цели проекта. К сожалению, эти цели являются размытыми. Что же делать рабочей группе сотрудников организации (внешних консультантов), которым предстоит выполнять этот проект?! Недопонимание целей руководителем организации может его негативную реакцию при получении результатов и в итоге печально отразиться на участниках рабочей группы (расформирование, увольнение и т.д.).
Для того чтобы избежать противоречий, целесообразно провести детализацию целей руководителей с тем, чтобы привести структуру целей верхнего уровня к понятным, конкретным и количественно измеримым целям нижнего уровня. После этого данная структура целей согласовывается с руководством, которое подтверждает, что именно это имелось в виду.[15]
Однако на практике не всегда удается привести цели руководства организации к формализованному виду, например, руководитель ставит задачу «Описать бизнес-процесс сбыта готовой продукции и предложить мероприятия по повышению его эффективности». Что в этом случае делать рабочей группе? Можно воспользоваться методикой определения целей проекта на основе спецификации проблем, существующих в организации (подразделении, процессе). Некоторые методы структуризации целей будут рассмотрены ниже. Перед тем как перейти к ним, рассмотрим критические факторы успеха проекта в части создания комплекта моделей бизнес-процессов. К их числу относятся:
• участие руководства верхнего уровня;
• наличие четких, проработанных целей проекта;
• наличие утвержденной методологии ведения проекта, включая методологию создания моделей процессов;
• профессиональный руководитель проекта;
• рабочая команда, соответствующая поставленным задачам;
• эффективное использование инструментальных средств моделирования бизнес-процессов;
• освещение работ среди сотрудников предприятия;
Следует отметить, что при описании бизнес-процессов можно и нужно пользоваться существующими инструментами проектного управления.
Роль руководителей верхнего и среднего уровня при внедрении процессного подхода к управлению является решающей.
Наличие опытного руководителя проекта — также обязательное условие. Такой специалист должен удовлетворять, по крайней мере, следующим квалификационным требованиям:
· опыт работы в организации (отрасли) не менее 3-х лет;
· знание методик и практический опыт проектного управления не менее 2-х лет;
· знание и понимание принципов процессного управления и методов менеджмента качества;
· знание и понимание методологий моделирования бизнес-процессов (знание нотаций);
· владение методологией ведения проекта по описанию процессов;
· знание инструментальных сред моделирования бизнес-процессов.
Необходимость подготовки моделирования процессов.
Необходимость заниматься анализом и описанием бизнес-процессов привела к тому, что на многих предприятиях создается:
· большое количество моделей
· для широкого круга пользователей[16]
· с широким спектром целевых назначений и применением различных методов и средств моделирования.[17]
Наблюдаемая интенсификация информационного моделирования приводит к возрастающей сложности моделей и процедур моделирования. Связанные с этим проблемы затрудняют постоянную актуализацию моделей и сказываются негативно на их приемлемости в реальных условиях бизнеса. Поэтому сегодня организациям необходимы конкретные всесторонние рекомендации по созданию качественных информационных моделей, соответствующих поставленным перед моделированием задачам. Отсюда цель применять механизмы управления сложностью, пригодные для современных информационных моделей.
Качество информационных моделей
Качество информационных моделей уже давно является предметом научных дискуссий, особенно это касается моделей данных, а в последние годы и моделей процессов. Тем не менее, до сих пор не сформировались стандартизированные критерии качества информационных моделей. Например, практические отчеты о недостаточной рентабельности корпоративных моделей данных свидетельствуют о том, что информационное моделирование связано с экономическим риском. Это делает необходимым учет таких факторов, как время, затраты и качество. Ошибки, которые допускались при создании моделей данных, прежде всего в 80-е годы, должны быть учтены при моделировании процессов.
К сожалению, в теоретических дискуссиях о качестве моделей доминируют аспекты, связанные с оптимизацией их графического представления, например, минимизация занимаемой моделью площади или средней длины соединительных линий. Были также предприняты попытки автоматизировать генерацию оптимированных таким образом моделей. Однако, не был учтен тот факт, что качество моделей связано не только с эндогенными (внутренними) свойствами моделей, но и с восприятием со стороны пользователя модели. Кроме того, следует отметить еще один недостаток многих существующих теоретических изысканий — они недооценивают функциональные возможности доступных на сегодняшний день инструментов моделирования и их влияние на качество моделей.
Многообещающим является адаптация понимания качества с точки зрения комплексною управления качеством для индустриальных продуктов. В соответствии с этим, качество продукта определяется не только объективно измеримыми характеристиками продукта, но и его способностью удовлетворять индивидуальные потребности потребителей. Применительно к моделям процессов это означает, что для оценки их пригодности необходимо учитывать имеющиеся у пользователей преференции, или другими словами, перспективы пользователя по отношению к модели. Так, разработчик программного обеспечения, использующий модель, например, в качестве общей схемы взаимодействий операций, будет предъявлять другие требования, нежели сотрудник организационного отдела, использующий ту же модель для формирования организационной структуры предприятия. Таким образом, перспектива пользователя модели, а вместе с ней и субъективно воспринимаемое качество моделей процессов зависят от:
¦ преследуемой цели,
¦ роли пользователя в организации.
¦ индивидуальных предпочтений относительно графического или концептуального оформления.[18]
Принципы урегулированного моделирования
Цель принципов урегулированного моделирования (ПУМ) это управление сложностью информационного моделирования. Ориентируясь терминологически на принципы ведения бухгалтерского учета и аналогично их нормирующему действию, принципы урегулированного моделирования должны способствовать повышению качеству информационного моделирования. Структурно выделяют шесть принципов, считающихся основными критериями качества в рамках информационного моделирования.
Принцип достоверности
Достоверное отображение объекта исследования является неотъемлемой
предпосылкой для создания высококачественной модели. Это относится как к описываемой структуре (например, организационная иерархия), так и к ее поведению (например, бизнес-процессы).
Принцип значимости
Информационная модель должна документировать только те объекты исследования, которые имеют значение для соответствующей перспективы (например, нормы затрат в модели процессов для расчета издержек). Более того, информационная модель должна целенаправленно исключать избыточную информацию, не представляющую интереса с точки зрения поставленной перед моделированием задачи.
Принцип понятности
Этот принцип гласит, что модель может быть полезной только в том случае, если она понятна пользователю. Причем, понятна, модель может быть только тогда, когда гарантирована достаточная степень ее интуитивного восприятия. Особенно для пользователей, не владеющих специальными методическими знаниями, затраты времени на понимание модели должны быть, по возможности, минимальными.
Принцип сопоставимости
Этот принцип должен обеспечить применение единых правил моделирования в отношении моделей, созданных независимо друг от друга. Таким обратом, например, значительно упрощается процедура консолидации и сведения информационных моделей в единую корпоративную модель.
Принцип систематичной структуры
По причинам, обусловленным необходимостью управления сложностью, информационные модели всегда сфокусированы только на один из аспектов (например, процессы, данные или организационная структура). 1.2. Интермодальные перевозки и экспедирование как бизнес – процесс.
В реальных условиях транспортный сервис включает не только
перевозку грузов от поставщика к потребителю, но и большое число экспедиторских, финансовых, информационных операций, услуг по упаковке, страхованию, охране и т.д.
Основные виды перевозок и их отличия:
— Унимодальная транспортировка осуществляется одним видом транспорта и требующая минимум организационных усилий.
— Смешанная перевозка грузов осуществляется обычно двумя видами транспорта. При этом груз доставляется первым видом транспорта в так называемый пункт перевалки или грузовой терминал с кратковременным хранением и последующей перегрузкой на другой вид транспорта. Признаками смешанной перевозки является наличие нескольких транспортных документов, единой тарифной ставки фрахта, схема последовательного взаимодействия участников транспортного процесса. При прямой смешанной перевозке грузовладелец заключает договор с первым перевозчиком, действующим как от своего имени, так и от имени следующего перевозчика, представляющего другой вид транспорта. Таким образом, грузовладелец фактически находится в договорных отношениях с обоими, причем каждый производит расчеты с грузовладельцем и несет материальную ответственность за сохранность груза только на «своем» участке маршрута.[19]
— Комбинированная перевозка отличается от смешанной, использованием более двух видов транспорта. Использование смешанных (комбинированных) видов транспортировки часто обусловлено в логистической системе структурой дистрибутивных каналов: отправка крупных партий груза производится с завода — изготовителя на оптовую базу железнодорожным транспортом (с целью максимального снижения затрат), а развозка с оптовой базы в пункты розничной торговли — автомобильным.[20]
Интермодальная перевозка — перевозка груза различными видами транспорта обычно от двери производителя до двери потребителя.
При интермодальной перевозке грузовладелец заключает договор о перевозке на весь путь следования с одним лицом (оператором). Им может быть, например, экспедиторская фирма, которая, действуя на всем протяжении маршрута перевозки груза различными видами транспорта, освобождает грузовладельца от необходимости вступать в договорные отношения с другими транспортными предприятиями.
Признаки интермодальной перевозки: договор транспортировки с одним оператором; перевозка идет по единой ставке; выписывается несколько транспортных документов; ответственность делится в зависимости от условий, указанных в транспортном документе; в процессе перевозки есть несколько перевалочных пунктов.
Мультимодальная перевозка — разновидность смешанной перевозки.
Признаки: единый договор перевозки; единый тариф; единый транспортный документ; вся ответственность лежит на операторе. Ограничения, возникающие при мультимодальной перевозке: наличие в законодательстве определенного коммерческо-правового режима; комплексный подход к решению финансово-экономических вопросов; необходимость максимального использования сети телекоммуникаций и электронного документооборота; необходимость кооперации и координации действий всех участников грузопотока.
Одна из причин широкого распространения интер/мультимодальных перевозок в логистике — существенное снижение себестоимости транспортировки при комбинировании нескольких видов транспорта.
По определениям UNCTAD (United Nation Conference on Trade and Development), «интермодальной является перевозка грузов несколькими видами транспорта, когда один из перевозчиков организует всю доставку от пункта отправления через один и более пунктов перевалки до пункта назначения и в зависимости от распределения ответственности за перевозку выдает различные виды транспортных документов, а мультимодальной — если лицо, организующее перевозку, несет за нее ответственность на всем пути следования — независимо от числа участвующих видов транспорта, при этом оформляется единый перевозочный документ».[21]
Побудительные причины развития:
Рост мировой торговли. В последнее время мир переживает бурный рост объемов внешнеторговых сделок. Интенсивное экономическое развитие «стран третьего мира» обусловило возможность для этих стран экспортировать не только сырье, но и готовую продукцию, которая из-за фактора дешевизны рабочей силы оказывается подчас более конкурентоспособной, чем её аналоги, произведенные в развитых странах. Таким образом, последние специализируются на наиболее наукоемких отраслях промышленности (машиностроение, авиационная и космическая промышленность), другие же товары предпочитают закупать за рубежом. В итоге возникает необходимость в перемещении произведенной продукции, для того чтобы удовлетворить постоянно растущий спрос на мировое потребление товаров.
Интернационализация торговли. Основной политической (и деловой) тенденцией конца прошлого века было устранение барьеров и границ между соседними странами. Создание таких зон свободной торговли – или торговых блоков – это осознание того факта, что торговые барьеры не способствуют бизнесу и развитию национальной экономики. Экономическая логика, лежащая в основе образования таких свободных для торговли зон, приводит к специализации земли, труда и капитальных ресурсов между членами блока. Если обеспечить компаниям различных стран беспрепятственный доступ к необходимым ресурсам, конечный продукт будет поставляться конечному потребителю по гораздо меньшей цене, что выгодно для всех стран торгового объединения.
Либерализация политических режимов. С поражением стран социалистического лагеря в противостоянии с Западом и установлением в них либеральных режимов, появилась возможность осуществлять относительно свободную транспортировку грузов через территории данных стран. Конечно же, не следует забывать о существующих торговых ограничениях, эмбарго и санкциях, которые препятствуют эффективному перемещению товаров. В любом случае, изменение политической обстановки в последние 20 лет создало благоприятные условия для развития интермодальных перевозок.[22]
Дерегуляция на транспорте. Некоторое время назад порты и транспортные компании, участвовавшие в обеспечении международной торговли, имели хорошо очерченные зоны грузообразования. Порты на одном побережье обычно имели выровненные сквозные тарифы на суммарную перевозку земля-море. В последствии политика правительств развитых стран изменилась в сторону большей свободы внутренним перевозчикам в установке приоритетов по выбору клиентов и определению тарифов. С дерегуляцией железных дорог практика выравнивания портов прекратилась, уступив место ожесточенной конкуренции за морские перевозки. Эта конкуренция объясняется многими причинами – резким ростом международной торговли, изменением транспортных законодательств, глобальными цепями поставок, торговыми союзами различных стран.
Приватизация. Порты обычно являются общественной формой собственности, а их мощности сдаются в аренду тем пользователям, которые наиболее полно развивают порт согласно выбранной концепции генерального плана. В то же время, растущую популярность, как средство увеличения эффективности портовых властей, приобретает приватизация портов. В наиболее полной форме это означает владение и управление предприятием частными концернами. В отношении портов это приводит к уменьшению контроля правительством за деятельностью порта, что, как считается, делает порты более конкурентоспособными и обеспечивает доступ к инвестициям. Приватизация наблюдается во многих странах мира: Бразилии, Венесуэле, Аргентине, Англии, Франции и т.д.[23]
Изменение технологии перевозок. Благодаря внедрению в транспортный процесс стандартизированных грузовых единиц, унификации их размеров, появилась возможность широкомасштабного и гармоничного применения специализированных транспортных средств и перегрузочного оборудования. За счет резкого повышения технической вооруженности и производительности труда произошла индустриализация перевозки и перегрузки грузов. Как следствие,
— возможность доставки «от двери до двери» между складами изготовителя и потребителя на расстояние в тысячи километров;
— устранение промежуточной перевалки груза со сменой видов транспорта;
— снижение рисков утраты и порчи груза;
— увеличение скорости перевозок;
— возможность оптимизации размеров и количества транспортных средств;
— использование единых сквозных транспортных документов и тарифов;
— развитие специализированных информационных стандартов и технологий.
Совершенствование коммуникаций. Новые технологии: электронная идентификация, спутниковый контроль за транспортом, САУ, связь. Появление EDI (electronic data interchange). Электронные закупки и снабжение (e-purchasing, e-procurement). Прямой обмен данными между компьютерами компании (B2B) и компании-потребителя (B2C).
Поддерживающие технологии: кодирование товаров, что позволяет отслеживать положение каждой упаковки, перемещать, сортировать, консолидировать, упаковывать, доставлять автоматизированными средствами. А также, электронные расчеты (electronic funds transfer), автоматически дебетующие банковские счета заказчика и кредитующие счет поставщика при подтверждении доставки.
Глобализация. Вследствие совершенствования коммуникаций и технологии перевозок физическое расстояние становится менее важным параметром. Крупные организации переходят на систему оптимизации закупок, хранения, производства, перемещения и распределения в масштабах всего мира. Как результат, растет мировая торговля и конкуренция – уже не локальная, а глобальная.
Логистика. Прямым следствием всех перечисленных факторов явилось появление такой дисциплины как логистика.
Логистика – это понятие о планировании, организации, управлении и контроле движения материальных и информационных потоков в пространстве и во времени.[24]
Применительно к интермодальным перевозкам, осуществление логистической деятельности оказалось необходимым условием для успешного функционирования системы в целом. Рассматривая комплекс транспортных составляющих (перевозчиков, терминалов, экспедиторов, брокеров и других), наряду оценкой государственных интересов, геополитической обстановки, макроэкономических тенденций, активно взаимодействуя с различными финансовыми институтами, логистические операторы полного цикла представляют собой движущую силу развития рынка интермодальных перевозок. Такие компании предлагают услугу, ранее не существовавшую, а именно обеспечение полного цикла транспортных услуг от двери производителя до потребителя. В перспективе (хотя отдельные примеры уже есть) 4PL операторы возьмут на себя документарное и финансовое сопровождение международной сделки купли-продажи, поиск клиентов по ВЭД (в ответ на потенциальный спрос или предложение), активную дистрибьюцию товаров между торговыми сетями в стране покупателя. Это фактически означает аутсорсинг практически всех внешних операций в пользу сторонней организации, что позволит продавцу сосредоточиться исключительно на производстве продукции, а покупателю на розничной торговле либо на собственном производстве (в случае транспортировки сырья и полуфабрикатов).
Текущее состояние системы мировой интермодальной перевозки.
Коммерческая сущность интермодальной перевозки. Контейнеризация международных грузопотоков произвела глубокие изменения не только в материально-технической базе транспорта, но и в организации и коммерческой практике международных перевозок. Клиенты и операторы перевозок отказались от традиционной системы доставки груза каждым видом транспорта изолированно друг от друга, перейдя к интегрированной комбинированной перевозке.[25]
В комбинированных перевозках появляется новый участник с собственным, своеобразным правовым статусом – «перевозчик по договору» (оператор комбинированной перевозки (ОКП) – Combined Transport Operator). Он заключает договоры с фактическими перевозчиками и рассчитывается с ними за выполненную работу; он несет ответственность перед своим клиентом за сохранность груза на всем пути следования.
Договор комбинированной перевозки (ДКП) – комплексный договор, включающий в себя обязательства перевозчика по доставке груза от двери отправителя до двери получателя всеми видами транспорта, выполнение всех сопутствующих технологических операций и полное экспедиторское обслуживание.
Операции по доставке груза выполняются ОКП самостоятельно, через свои дочерние компании и филиалы либо на основе договора подряда с другими специализированными компаниями. К примеру, часто ДКП заключают морские линейные перевозчики, тогда они берут на себя обязательства по сухопутной перевозке и экспедиторскому обслуживанию. Экспедиторские компании, не имеющие своего собственного флота, также выступают в роли ОКП, в таком случае их называют Non Vessel Common Carrier (NVCC) или Non Vessel Operator (NVO). В отношениях с фактическими перевозчиками и другими подрядчиками ОКП выступает как грузоотправитель и заключает с ними договоры перевозки, терминального обслуживания и т.д. на обычных основаниях на основе действующих в данной области международных конвенций и национальных законов. Экспедиторские функции ОКП, как правило, выполняет самостоятельно через своих представителей и агентов в пунктах перевалки.[26]
Оператор комбинированной перевозки может принять груз от отправителя на его складе (from door — to door), на терминале в порту или внутри страны либо на причале порта погрузки (pier-p). Аналогичным образом договор может предусматривать, что груз передается получателю на его складе, на терминале или на причале в порту назначения.
Вариант интермодальной перевозки выбирает клиент – в соответствии с базисом поставки товара по запродажному контракту. Так клиентом ОКП может выступать покупатель, если товар продан на условиях EXW или FCA склад продавца. При заключении сделки купли-продажи на условиях CPT или CIP склад покупателя, DDU или DDP склад покупателя, уже продавец может заключить договор комбинированной перевозки. При использовании всех остальных базисов, распределение обязанностей по транспортировке ложится на обе стороны запродажного контракта, и выполнение перевозки от двери до двери одним экспедитором по одному транспортному документу становится проблематичным.
Документом, подтверждающим заключение ДКП, является Мультимодальный коносамент FIATA. Данный документ воспринял все свойства морского коносамента, т.е. является помимо этого распиской в приеме груза к перевозке, а также и товарораспорядительным документом, который может быть принят банком в обеспечение аккредитива.[27]
Ответственность ОКП за несохранную перевозку груза может быть рассмотрена в двух аспектах. Если известно, на каком этапе перевозки произошло хищение, порча или гибель груза, фактический перевозчик отвечает перед ОКП по соответствующей конвенции, а тот, в свою очередь, также отвечает перед грузовладельцем (сетевая ответственность). В случае если участок, на котором произошел инцидент, выявить не удалось, принято считать, что происшествие имело место во время перевозки морем, если был морской отрезок транспортировки. Если же морская составляющая не была задействована в перевозке, ответственность регулируется ДКП (базовая ответственность).
Система платежей при интермодальных перевозках строится следующим образом: грузоотправитель оплачивает ОКП единую «сквозную ставку», покрывающую все операции по транспортировке груза между согласованными пунктами; ОКП от своего имени и за свой счет расплачивается со всеми фактическими перевозчиками и привлеченными к транспортному процессу фирмами. Прибыль ОКП образуется как разница сквозной ставки и суммы транспортных расходов, фактически понесенных ОКП.[28]
Для грузовладельца использование услуг ОКП является более выгодным, чем оплата услуг нескольких экспедиторов и транспортных организаций. В свою очередь, международный экспедитор (логистический оператор полного цикла) находит величину сквозной ставки, оплаченной грузовладельцем, достаточной, чтобы покрыть транспортные издержки, оплату услуг подрядчиков и риски (все которые он берет на себя), а также получить прибыль. Это достигается тем, что благодаря концентрации значительного грузопотока в своих руках ОКП выступает как крупный грузовладелец для всех своих подрядчиков, а это позволяет ему получать существенные скидки и льготы при транспортировке грузов (economy of scale).
1.3. Организация экспедирования интермодальных перевозок.
Перед описанием процесса экспедирования и перевозок негабаритных ро-ро грузов необходимо рассмотреть в общих чертах экспедирование и мультимодальные перевозки, а также их смысл с юридической точки зрения в Российской Федерации. Это основные понятия необходимые для целостного понимания описания процесса экспедирования.
Транспортные услуги можно разделить по сферам их реализации:
• на осуществление процесса физико-географического линейного перемещения транспортного средства с грузом и пассажирами;
• на транспортно-экспедиционное обслуживание перевозимого груза;
• на осуществление процесса точечного стояния транспортного средства с грузом и пассажирами:
• на техническое обслуживание средства тяги и транспортного средства, включая связь и сигнализацию;
• на социальное обслуживание пассажиров и работников транспорта. Перечень транспортных услуг огромен. Каждая из них имеет свою потребительную стоимость, характеризующуюся её особым назначением в процессе перемещения товаров, осуществляемого транспортом как отраслью экономики. Нас интересует транспортно-экспедиционное обслуживание груза, которое играет очень важную роль в процессе его транспортировки. В Генеральных Условиях, о которых будет сказано ниже, имеется четкое определение процессу транспортно-экспедиторского обслуживания груза:
«Экспедиторские услуги» — любые действия, относящиеся к организации и осуществлению перевозки, консолидации, хранения, складирования, обработки и доставки груза адресату по назначению, а также вспомогательные и консультационные услуги, относящиеся к выполнению вышеперечисленных работ, включая услуги, связанные с таможенным оформлением, прохождением карантинного и фитосанитарного контроля, решением налоговых вопросов, декларированием, обеспечением страхования, производством платежей, оформлением документов, относящихся к грузам и их перевозке.[29]
А также стоит определить само понятие «экспедитор» юридической формулировкой:
«Экспедитор» — юридическое или физическое лицо Российской Федерации, имеющее, в соответствии с действующим российским законодательством право осуществлять экспедиторскую деятельность, заключившее с заказчиком договор на оказание экспедиторских услуг.
Экспедиторская операция консолидации «мелких» партий грузов в «гужевые», повагонные, судовые, а теперь в контейнерные, трейлерные с последующей деконсолидацией и доставкой грузополучателям знаменуют зарождение экспедиторского предпринимательства в первой половине 19 века и операторство интермодальных сообщений, выполняемое в настоящее время.[30]
С начала 19 века грузоотправители и грузополучатели начали также пользоваться на транспортных рынках услугами посредников-профессионалов по вопросам организации и выполнения перевозок. Так, в 1816 г одна из таких фирм — Данзас (в настоящее время один из крупнейших в мире экспедиторов) предложила без участия отправителя доставлять посылки и мелкий багаж получателям в «сборных дилижансах», которые регулярно следовали между городами Австрии, Германии, Швейцарии. С появлением через короткое время железных дорог эти предприниматели (в Англии — Forwarders, в Германии -Spediteuren) стали осуществлять более дешёвую, чем у железной дороги доставку мелких партий грузов в их экспедиторских сборных вагонах, используя разницу в размерах железнодорожных тарифов на перевозку повагонных и мелких партий грузов.
Роль экспедитора в коммерческой деятельности грузовладельцев, экспортеров, импортеров трудно переоценить. В мировой практике за экспедитором укрепилось звание «архитектор перевозки». Подтверждением этому служит то, что в настоящее время доставка 80% грузов мировой торговли осуществляется при посредстве экспедиторских фирм. С одной стороны, используя свое нейтральное положение связующего звена между грузоотправителями, перевозчиками и грузополучателями, экспедитор добивается сокращения транспортной составляющей в цене товара, повышая, таким образом, конкурентоспособность поставщика. С другой стороны, экспедитор, обеспечивая загрузку транспортных средств, сокращает их порожний пробег и, согласовывая время перевалки с одного вида транспорта на другой, сокращает время простоя транспортных средств под погрузочно-разгрузочными и перевалочными операциями.
Согласно общим оценкам в настоящее время экспедиторами выполняется около 80% отправок грузов и более 50% всего объёма операций по доставке грузов в смешанных сообщениях. Однако и в оставшихся, якобы, за пределами экспедиторского транспортного рынка, операциях экспедиторы участвуют. Какие-то поручения передаются на исполнение экспедиторам транспортными структурами компаний, добывающих, производящих и реализующих оборудование, сырьё и топливо. Производители и продавцы готовых изделий массового спроса (например, телевизоров) поручают экспедиторам комплектацию контейнерных отправок и доставку мелких (парцелльных) посылок индивидуальным заказчикам.
В товарно-денежных отношениях потребность в приобретении на рынке сервиса транспортных услуг возникает после заключения между продавцом и покупателем договора купли-продажи товара. Продавец и получатель заинтересованы в быстром и сохранном перемещении груза и они заинтересованы в том, чтобы данный сервис оказывался на высоком уровне.[31]
Перечень транспортных услуг огромен. Каждая из них имеет свою потребительную стоимость, характеризующуюся её особым назначением в процессе перемещения товаров, осуществляемого транспортом как отраслью экономики.
Транспортная услуга обладает меновой стоимостью, т.е. способностью обмениваться на другие товары (бартер) и на деньги.
Цена транспортной услуги, соответственно, выступает в виде:
• провозной платы, ставки фрахта, сбора за услугу транспорта не общего пользования (автомобильного, трампового судоходства, чартерного воздушного);
• тарифа на услугу транспорта общего пользования (содержащегося в прейскуранте, тарифном справочнике и др.) — железнодорожного перевозчика, линейного судоходства, регулярной авиации на основе публичного договора перевозки.
Цена транспортной услуги, в зависимости от вида рынка, на котором она реализуется, может быть внутренней и международной (статьёй «невидимого» экспорта или импорта). Цена услуги увеличивает стоимость товара, существовавшую до его перемещения. Таким образом, чем больше величина цены услуги — транспортной издержки, тем выше продажная цена товара.
Для правового регулирования такого посредничества в гражданском законодательстве были предусмотрены правовые нормы, регламентирующие любое коммерческое посредничество, включая экспедиторское.
Социально-политическая направленность этого законодательства была очевидной. В большинстве развитых капиталистических странах оно защищало интересы не мелких посредников — экспедиторов и агентов, а транспортных монополий.
Это выражалось в частности в ограничении совмещения транспортного агентирования с экспедированием, ущемляло права экспедиторов в качестве договорных перевозчиков и др.
Ситуация изменилась на рубеже 50-60 гг. прошлого века в ходе начавшегося научно-технического прогресса на транспорте и прошедшего к настоящему времени несколько этапов. Контейнеризация, трейлеризация грузов, специализация транспортных средств привели к тому, что на транспортном рынке произошло сращивание предложения услуг агентского, экспедиторского и складского предпринимательства, к появлению на рынке транснациональных экспедиторских корпораций. В настоящее время экспедиторам принадлежит значительный перевозочный потенциал автомобильного транспорта для междугородних и международных перевозок и главенствующая роль в оперировании смешанных (мультимодальных и интермодальных) перевозок.
Организация мультимодальных перевозок сложная и ответственная задача. Для достижения возможности предоставлять клиентам действительно качественные услуги требуется высокий уровень согласованности и скоординированности действий всех участников транспортного процесса. От этого зависит успех всей перевозки и качество услуги, оказываемой клиенту. Каждый экспедитор идет на свои ухищрения при организации транспортного процесса, создает ряд дополнительных услуг и улучшает качество своей услуги с целью удовлетворения нужд клиента и предоставления качественного сервиса.
Контейнеризация и трейлеризация перевозок, развитие систем мультимодальных и интермодальных сообщений доставки грузов по транспортно-логистическим схемам повсеместно привело к «либерализации экспедирования» в форме введения правовой нормы, которая предусматривает возможность одновременного предоставления в договоре одним лицом его участникам услуг, как транспортного экспедирования, так и агентирования.
В современных условиях вообще зачастую затруднительно определить, какую функцию — терминальную, агентскую, экспедиторскую, складскую и пр. осуществляет каждый участник в сложнейшем производственном процессе погрузки и выгрузки 2-3 тыс. контейнеров в ходе «обработки» океанского контейнеровоза в базовом линейном порту захода.
Интеграция мирового транспортного рынка требует установления общих правил работы российских экспедиторов при организации перевозок грузов, как по территории Российской Федерации, так и в международном сообщении.[32]
На международном уровне давно известна организация экспедиторов ФИАТА. Она была основана в 1926 году 31 мая в городе Вена и получила свое название от французского «Federation Internationale des Associations de Transitaires et Assimiles» /FIATA/. ФИАТА — это не правительственная организация представляющая индустрию экспедирования и объединяющая около 40,000 компании в почти 150 странах.[33]
В общем целом ФИАТА является самой большой неправительственной организацией в области транспорта.
Главные цели ФИАТА состоят в следующем:
¦ Объединение индустрии экспедирования грузов во всем мире.
¦ Представлять, поддерживать и защищать интересы индустрии, действуя как советник, эксперт во встречах международных органов работающих в сфере транспорта
¦ Увеличить качество сервиса, оказываемого экспедиторами, совершенствуя проформы документов, стандартов торгового бизнеса
¦ Помогать с профессиональным обучением экспедиторов, проблемы страхования ответственности.[34]
70 -80 гг. прошлого столетия ознаменовались острой конкурентной борьбой между судоходными линейными компаниями и экспедиторами за привлечение грузов для организованных ими интермодальных сообщений. Большую роль в этом соревновании по линии качества услуг сыграли БИМКО и ФИАТА. Первая создала для судовладельцев целый набор документации с ответственностью судовладельца на всём маршруте или только на морском участке смешанного сообщения, с разделением проформ коносаментов и накладных для конвенциональных и грузов, перевозимых в контейнерах. Экспедиторы в свою очередь разделились на перевозчиков общего пользования, не владеющих тоннажом (NVOCC) — Non vessel owning common carrier), т.е. на операторов смешанного сообщения, которые сотрудничают с линейными судовладельцами в качестве консолидаторов грузов в контейнерные партии на основе обычных контрактов грузовладельцев с линейными фрахтовыми конференциями и на экспедиторов — операторов смешанных сообщений на неконтролируемых конференциальным тоннажом географических направлениях : страны Скандинавии, Центральной и Восточной Европы, Ближнего и Среднего Востока. В результате операторство разделилось на судовладельческое линейное в Северо-Атлантическом, Тихоокеанском, Европа — ЮВА, Дальний Восток направлениях (30% сухопутной доставки грузов находятся в руках экспедиторов) и экспедиторское — на остальных географических направлениях. Для документного оформления экспедиторских договоров перевозки грузов в смешанных сообщениях ФИАТА разработала в 1992г проформу оборотного, т.е. товарораспорядительного мультимодального транспортного коносамента — Negotiable FIATA Multimodal Transport Bill of Lading — FBL, а в 1998г необоротную мультимодальную накладную — Non-negotiable FIATA Multimodal Transport Waybill — FWB. Документы легко отличимы своим цветом и логотипом организации. Документы ФИАТА имеют превосходную репутацию и признаны многими странами.[35]
На уровне нашей страны существует и действует организация АСЭР (Ассоциация Экспедиторов Российской Федерации. Ассоциация учреждена в сентябре 1990 г. на базе транспортно-экспедиторских предприятий, созданных в середине прошлого века. Последняя перерегистрация ассоциации в связи с внесением изменений в устав, в т.ч. и в связи с изменением наименования, осуществлена в марте 2001 г.
В соответствии с уставом ассоциация является некоммерческой организацией, объединяющей на основе добровольного членства кредиторские организации различных форм собственности в целях расширения сотрудничества между ними, координации их деятельности, обеспечения прав, а также для представления и защиты общих интересов в государственных органах, общественных и международных организациях.
Ассоциация не имеет в качестве цели своей деятельности извлечение прибыли. В случае получения прибыли эта прибыль подлежит направлению на реализацию уставных целей.
Ассоциация самостоятельно планирует свою деятельность в соответствии с уставом и на основании принимаемых ее членами решений.
Деятельность Ассоциации экспедиторов Российской Федерации подчинена созданию условий для оказания грузовладельцам и другим деловым партнерам высококачественных экспедиторских услуг. От этих услуг зависит своевременное, сохранное и экономичное перемещение грузов внешней и внутренней торговли нашей страны. Невозможно перемещение грузов без выполнения широкого круга простых и сложных работ, без предоставления огромного объема услуг, которые необходимы для перемещения товаров и без которых не обходится ни одна коммерческая сделка.
Для достижения основных целей, организация работает по следующим направлениям:
— Объединение экспедиторских организаций в единую национальную ассоциацию.
Такое объединение крайне необходимо, прежде всего, самим экспедиторам, поскольку служит подтверждением высокого профессионализма, финансовой стабильности и заслуженной деловой репутации. Членство в ассоциации дает экспедитору имя, что является преимуществом при получении заказа на представление клиенту экспедиторских услуг.
Членство экспедиторской организации в ассоциации имеет важное значение для клиента (грузоотправителя, грузополучателя). Именно членство экспедитора в национальной отраслевой ассоциации служит для клиента гарантией получения им качественных и надежных экспедиторских услуг. Объединение экспедиторов в единую национальную экспедиторскую ассоциацию является также и для самой ассоциации необходимым условием ее нормальной деятельности, успешного выполнения своих уставных задач. Экономика такой страны как Россия не может успешно функционировать без опережающего развития транспортно-экспедиторского комплекса, который действительно является «становым хребтом экономики. Именно транспортная инфраструктура позволила России достичь в 2005 году грузооборот почти 2 триллиона т-км (без трубопроводного транспорта), что на 7% выше показателей предыдущего года. При этом основная часть грузооборота — 1164 млрд. т-км — обеспечена железнодорожным транспортом, доля автомобильного транспорта составила 173 млрд. т-км, морского — 78 млрд. т-км, внутреннего водного — 81 млрд. т-км и воздушного — 2,7 млрд. т-км.[36]
Естественно, что приведенных показателей было бы невозможно достичь без самого непосредственного участия экспедиторских фирм, основу которых составляют члены Ассоциации экспедиторов Российской Федерации.
— Защита интересов членов ассоциации на российском рынке экспедиторских услуг, координация их усилий в деле расширения деловой активности, недопущение между ними недобросовестной конкуренции. Представление и защита интересов экспедиторов в государственных, общественных и иных организациях. Эта работа проводится по двум направлениям: во-первых, в рамках отраслевых советов и комитетов при властных структурах и общественных организациях. В рамках этих советов и комитетов ассоциация оказывает своим членам содействие в обеспечении оптимальных условий их профессиональной деятельности и решения задач достижения высокой экономической эффективности.
В силу своих уставных обязанностей, ассоциация решает перечисленные выше задачи непосредственно, со структурами власти, участвуя в обсуждении проектов нормативных правовых актов, касающихся экспедиторской деятельности, в т.ч. таких, как Таможенный кодекс, Налоговый кодекс, транспортные уставы. Ассоциация занимала ведущую роль в разработке проекта Федерального закона «О транспортно-экспедиционной деятельности», который был принят Государственной Думой 11 июня 2003 г. и подписан Президентом Российской Федерации 30 июня 2003 г.[37]
Ассоциация от имени своих членов обращается в различные государственные учреждения, в т.ч. и в случаях, когда член ассоциации по тем или иным причинам не хочет афишировать свое имя. Это связано с тем, что если на коммерческую организацию существуют экономические меры воздействия, то на ассоциацию, как некоммерческую организацию, таких рычагов воздействия не существует. В этих условиях ассоциация, используя свое независимое положение, оказывает воздействие на государственные органы различных сфер деятельности путем обращений, выяснения причин того или иного действия государственного органа или его представителя.
Представление российских экспедиторов в Международной федерации экспедиторских ассоциаций (ФИАТА) и защита интересов российских экспедиторов на мировом рынке экспедиторских услуг.
С 1992 года ассоциация представляет интересы российских экспедиторов в ФИАТА в качестве единой национальной ассоциации экспедиторов. По рекомендации ассоциации почти 90 ее членов приняты в ФИАТА на индивидуальной основе, что служит доказательством уверенного вхождения российских экспедиторов в мировое экспедиторское сообщество.[38]
Ассоциация активно проводит работу по внедрению в российскую практику бланков экспедиторских форм и документов ФИАТА. На начало 2004 года правом выписывать своим клиентам документы ФИАТА обладали 50 членов ассоциации. Получение экспедитором права выписывать своим деловым партнерам экспедиторские документы ФИАТА (оборотный мультимодальный транспортный коносамент, необоротная мультимодальная транспортная накладная, нейтральная воздушная накладная, экспедиторский сертификат перевозки, экспедиторская расписка, складская расписка, декларация отправителя о перевозке опасных грузов, интермодальное весовое свидетельство отправителя, поручение экспедитору) является свидетельством высокого профессионализма экспедитора и гарантией качества экспедиторских услуг.
Оказание своим членам информационных и консультационных услуг. В современных условиях без достаточной информации не представляется возможным достичь сколько — нибудь значимых результатов. Начиная с 1990 года, члены ассоциации регулярно обеспечиваются документами и материалами, определяющими и регулирующими экспедиторскую деятельность и связанные с ней отрасли. В своей деятельности ассоциации удалось избежать информационного вакуума.
С 1998 года ассоциация издает журнал «Международный экспедитор». Журнал имеет информационно-аналитический характер и пользуется активным спросом среди экспедиторов и их партнеров.
Важную роль в работе ассоциации занимает участие в выставках транспортно-экспедиторской тематики. Ассоциация является постоянным участником «ТрансТЭКа», последние годы принимала участие в «Транс России” c 2004 года участвует своим стендом на выставке «Транспорт и логистика».[39]
Подготовка и повышение квалификации экспедиторских кадров, содействие экспедиторам в повышении их профессиональной подготовки. Достижение этой цели осуществляется при помощи созданного при ассоциации Центра повышения квалификации. В центре ежегодно проводятся в среднем по 5 специальных курсов по 80-часовой программе и по несколько семинаров по актуальным вопросам экспедиторской деятельности. Часть занятий на этих курсах проводится с выездом на места — в экспедиторские компании. Обучение на курсах подтверждается официальным свидетельством.
В октябре 1999 г. ассоциация защитила 180-часовую программу обучения экспедиторов по международному стандарту ФИАТА с правом выдачи слушателям соответствующего диплома этой организации. За прошедшее время 65 слушателей получили дипломы ФИАТА.[40]
Сертификация качества экспедиторских услуг способствует повышению престижа и значимости членов ассоциации. Госстандарт России в 2002 году зарегистрировал Систему добровольной сертификации услуг транспортно-экспедиторских предприятий ассоциации.[41]
Необходимо отметить, что ассоциация достаточно тщательно готовилась к этой деятельности. Выработана и продолжает совершенствоваться идеология сертификационных проверок. Основным постулатом этой идеологии является то, что сертификационная проверка проводится не только для выдачи сертификата, что является формальным подходом к проверке, а главным образом для того, чтобы силами привлекаемых для этой работы экспертов оказать предприятию эффективную помощь в тех областях деятельности, которые осуществляет предприятие. К этой работе ассоциация стремится привлечь наиболее опытных специалистов, с тем, чтобы сертификационная проверка оказалась еще и своеобразной школой передачи положительного опыта экспедиторской деятельности. Кроме того, разрабатываются и совершенствуются критерии анализа представляемых предприятием для сертификационной проверки документов, цель разработки таких критериев — выработка наиболее эффективного документального оформления взаимоотношений экспедитора и клиента. Возможности для этого есть, поскольку в ассоциации собирается и анализируется опыт деятельности экспедиторов-членов ассоциации, как положительный, так и отрицательный, и с помощью сертификационных проверок передается положительный опыт другим предприятиям и обращается внимание администрации и оперативных работников на пути оптимального решения проблем, возникающих в деятельности предприятия.
Третейский суд при ассоциации призван способствовать созданию между экспедиторами дружественной атмосферы делового сотрудничества.
При его учреждении предполагалось, что в нем будут разрешаться коммерческие споры не только между экспедиторами, но и между экспедиторами с одной стороны и грузовладельцами и перевозчиками с другой стороны. Основными преимуществами обращения в Третейский суд при ассоциации являются, экономия времени и средств. Отсутствие до настоящего времени официальных обращений в суд не ставит под сомнение необходимость его существования. Главное, что такая возможность есть, а отсутствие обращений — это показатель того, что экспедиторы отличаются высоким профессионализмом и работают либо вообще бесконфликтно, либо оперативно решают возникающие вопросы в рабочем порядке, не доводя их до суда. Перечисленные направления деятельности Ассоциации экспедиторов Российской Федерации призваны обеспечить каждому члену ассоциации возможность полноправного участия в гражданских правоотношениях по оказанию услуг при перемещении товара от производителя к потребителю различными видами транспорта. По сути своих обязанностей экспедитор оказывает широкий круг услуг. Он, по поручению грузоотправителя, выбирает наиболее эффективный маршрут перевозки и подходящие виды транспорта, согласовывает со всеми участниками перевозки стыковку различных видов транспорта, принимает меры к недопущению непроизводительных хранения и обработки груза в пунктах перевалки, оформляет требуемые для поставки и перевозки документы, содействует таможенному, карантинному, фитосанитарному и консульскому оформлению грузов, осуществляет различные платежи и является представителем грузовладельца перед перевозчиками и другими участниками перемещения товара.[42]
Генеральные условия (ГУ) приняты общим собранием Ассоциации экспедиторов Российской Федерации в 2001 году. Рекомендованы Торгово-промышленной палатой Российской Федерации, а также одобрены Министерством транспорта Российской Федерации и были введены в действие.
Ассоциация исходила из того, что Генеральные условия устанавливают и регулируют отношения между экспедитором и заказчиком (клиентом) экспедиторских услуг. Генеральные условия имеют юридическую силу и применяются только тогда, когда они включены в письменной форме в договор экспедирования, или когда на эти Генеральные условия есть ссылка в письменном виде в договоре экспедирования. Единогласное принятие Генеральных условий, соответствующая рекомендация их Торгово-промышленной палатой РФ и одобрение Минтрансом РФ придадут ГУ высокий правовой статус. Члены Ассоциации согласились с тем, что если действие других условий договора экспедирования противоречит Генеральным условиям, то такие условия будут ими, членами, отменяться.
ФИАТА разрешила своим членам печатать Генеральные условия на оборотной стороне бланков документов ФИАТА за исключением оборотного коносамента смешанной перевозки (FBL) и необоротной транспортной накладной смешанной перевозки (FWB), т.е. на оборотной стороне транспортного сертификата экспедитора (FCT), экспедиторской расписки (FCR) и поручения экспедитору (FFI).[43]
Существенным изменением содержания договора экспедирования в Генеральных условиях является то, что экспедитору предоставляется право выполнить или организовать выполнение услуг как за счёт заказчика, так и «за свой счёт». Дело в том, что современный экспедитор, организуя доставку груза по варианту «от двери до двери» в качестве логистического оператора (logistic provider), привлекает к финансированию операций коммерческие банки. Экспедитор «Дойче Пост/Данзас» приобрёл для этого «Дойчепостбанк»), оплачивает при приёме груза продавцу цену экспортного товара EXW (франко завод), и взыскивает с покупателя-импортера цену DDU или DDP (доставка без уплаты или с уплатой таможенной пошлины).
Понятно, что оговорка «за свой счёт» никак не связана с «бесплатной услугой» (такие услуги предоставляются), поэтому в Генеральных условиях (п.3.4.) подчёркивается, что по договору экспедирования заказчик обязуется возместить экспедитору все расходы и затраты, понесённые экспедитором в связи с исполнением договора, и уплатить экспедитору согласованное вознаграждение.[44]
Генеральные условия расширяют понятие «груза». С учётом применения контейнерно-трейлерных перевозочных технологий «груз» — это не только «любое имущество и собственность, включая живых животных», но также «контейнеры, поддоны и другие подобные предметы перевозки или упаковки, если только они не предоставлены экспедитором или перевозчиком». В особые категории выделяются «ценности, ценные вещи, драгоценности». Это не только «золотые и серебряные слитки, произведения искусства» и др., но и «товарораспорядительные (оборотные) документы, и другая подобная собственность и имущество». Требования, связанные с возможностью нанесения транспортом экологического ущерба окружающей среде, потребовали специального выделения из общей грузовой массы категории «опасных грузов».
1.4 Правовые основы транспортно-экспедиторского законодательства.
11 июня 2003 года Государственной Думой принят федеральный закон от 30 июня 2003 г. «О транспортно-экспедиционной деятельности».[45]
Закон направлен на то, чтобы упрочить правовую базу, определение порядка и условий заключения и исполнения договоров транспортной экспедиции, регулирование отношений, возникающих из этих договоров и в частности прав, обязанностей и ответственности сторон. Закон призван обеспечить защиту интересов как экспедиторов — предпринимателей, так и пользователей транспортно-экспедиционными услугами, упорядочить отношения между транспортно-экспедиторскими организациями, перевозчиками различных видов транспорта и потребителями транспортно-экспедиционных услуг. Закон создаёт условия для повышения качества экспедиционных услуг, снижения издержек при перевозках грузов, обеспечение конкурентоспособности российских транспортных экспедиторов, как в Российской Федерации, так и за рубежом.
Закон определяет правовое регулирование транспортно-экспедиционной деятельности. Оно осуществляется Гражданским кодексом РФ, самим Законом, другими федеральными законами, актами Президента и Правительства Российской Федерации, иными нормативными актами РФ, издаваемыми в соответствии с ними.[46]
Закон воспроизводит определение договора транспортной экспедиции, изложенного в гл.41 Гражданского кодекса РФ «Транспортная экспедиция»: по договору транспортной экспедиции одна сторона (экспедитор) обязуется за вознаграждение и за счёт другой стороны (клиента) выполнить или организовать выполнение определённых договором транспортной экспедиции услуг, связанных с перевозкой груза.
В гл. 41 ГК впервые в нашем праве на уровне закона установлена система правовых норм об основных условиях договора транспортной экспедиции и предусматривается принятие специального закона о транспортно — экспедиционной деятельности (п. 3 ст. 801 ГК). Это отражает возрастающее значение договора экспедиции в условиях рынка и наличие у него ряда особенностей, требующих правового урегулирования.
Экспедитор имеет право привлекать третьих лиц для выполнения договора или поручения (п.8.1. ГУ).
П.З, ст.801 Гл.41 установил, что условия выполнения договора транспортной экспедиции определяются соглашением сторон, если иное не установлено законом о транспортно-экспедиционной деятельности, другими законами или иными правовыми актами. Таким образом, уже в 1995г, когда был принят Гражданский кодекс, было также установлено, что в России на основании и в развитие Кодекса должно быть создано специальное законодательство, которое бы развивало сформулированные в нём основы транспортного экспедирования в стране (договор транспортной экспедиции; его форма; ответственность экспедитора по этому договору; предоставление экспедитору необходимых ему документов и информации; исполнение обязанностей экспедитора третьим лицом; возможность одностороннего отказа от исполнения договора).
И гл. 41 ГК РФ и Проект закона распространяют правовые нормы договора транспортной экспедиции на отношение между перевозчиком и грузоотправителем или грузополучателем, когда в силу договора перевозки перевозчик принимает на себя обязательство по представлению грузоотправителю (грузополучателю) экспедиторских услуг, связанных с перевозкой груза.[47]
Гл.41 ГК РФ, Федеральный Закон о транспортной экспедиции и Генеральные условия придают законодательное подтверждение тем правовым нормам, которые на протяжении почти двухвековой истории экспедирования считались «обычной коммерческой практикой».[48]
Международного транспортно-экспедиторского законодательства нет, но активно формируется правовое поле такого законодательства на национальном уровне. В этом процессе принимает активное участие Международная федерация экспедиторских ассоциаций — ФИАТА. На своём конгрессе в 1997г она обратилась ко всем своим членам — национальным ассоциациям с рекомендацией о необходимости совершенствования, где оно существует, и создания национального экспедиторского законодательства, а в 1998г направила им макет проекта такого закона — «Моdelle FIАТА» (Типовые экспедиторские правила, принятые ФИАТА. М,- РАМЭ, 1998).
Цели и роль информационных потоков в логистических системах
Информация является важной частью перевозочного процесса (от качества, скорости передачи и достоверности информации зависит многое).
Важность информационной логистической системы, прежде всего, заключается в том, что на ней базируется подсистема управления организацией соответствующего уровня. И от степени наполнения информационной системы, качества предоставления информации зависит эффективность системы управления в целом.
Благодаря функционированию системы управления организацией (фирмой) достигается выполнение цели организации определенного уровня. Обычно принять выделять четыре уровня «лестницы целей» организации (естественно, для достижения целей каждого уровня необходима определенная информация). Соответственно информационную структуру организации целесообразно представить в виде четырех уровней пирамиды.[49]
Самый низший уровень пирамиды относится к отдельным сделкам и запросам. Примеры этих действий: запросы заказа, обработка заказа, определение путей транспортировки, видов транспорта и т. д. Скорость информационного потока очень важна.
Следующий уровень информационной пирамиды обеспечивает информацией, необходимой для успешного оперативного управления фирмой, основную часть менеджеров. Достижение целей среднего уровня управления
возможно при использовании информации, предназначенной для тактического управления. Стратегическое управление — это высший уровень
управления, которое осуществляется высшим руководством организации, а
тактические планы и решения по ним принимают руководители среднего звена. Так как тактические планы разрабатываются в соответствии со стратегическими планами, детализируя и развивая их основные направления на более короткий период времени, естественно, и информация, необходимая
для принятия решений по их выполнению, отличается от информации первого и второго уровней пирамиды. Концепция логистики и стратегические цели организации направлены на:
а) достижение с минимальными затратами максимальной адаптации фирмы к изменяющимся условиям рынка;
б) повышение доли компании на рынке;
в) получение конкурентных преимуществ.
Поэтому подсистема стратегического управления ограниченно связана с основными потоками информационной логистической системы организации.[50]
2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ ООО «ТРАНЗИТ»
2.1 Общая характеристика деятельности транспортно – экспедиторской компании «Транзит».
Транспортно-экспедиторская компания «Транзит» была основана в 1996 году командой профессионалов, имеющих большой опыт роботы с негабаритными грузами в Морском порту Санкт-Петербурга.
Основной специализацией компании стали негабаритные грузы, и за почти десять лет работы была завоевана репутация надежной экспедиторской компании, отличающейся инновационным подходом к каждому клиенту.
Реализация оптимальных схем обработки сложных грузов и тогда и сейчас востребована на рынке транспортных услуг.
ООО «Транзит» в течение 5 лет является Всероссийским таможенным брокером.
При необходимости компания предоставляет квалифицированную консультацию по вопросам осуществления внешнеторгового контракта, поставкам товара в лизинг, особенностям транспортной логистики, работы с Санкт-Петербургским Морским портом, профессиональной деятельности ООО «Транзит» застрахована.
Компания отстаивает интересы своих клиентов, гарантируя соблюдение международных и национальных законодательных норм, и решая все вопросы с морской администрацией, таможенными, пограничными, санитарными и другими местными властями.
Мы оказываем все виды услуг по обеспечению экспортно-импортных перевозок:
— внутрипортовое и международное экспедирование импортных и экспортных грузов
— морские перевозки
— таможенное декларирование
— консультации по таможенным вопросам
— организация доставки от «двери до двери»
— организация железнодорожных и автомобильных перевозок
— морские и смешанные перевозки
— сервис по информационному сопровождению грузов. Клиент имеет возможность получить все необходимое информационное, техническое и документальное сопровождение по каждой перевозке
— охрана грузов в пути следования
— погрузочно-разгрузочные работы, складирование и консолидация грузов
— изготовление технологических проектов, в том числе по обработке негабаритных и тяжеловесных грузов;
— страхование грузов
— услуги по складированию.
2.2 Организационная структура компании ООО «Транзит».
Рассмотрим структурные подразделения ООО «Транзит», так же они наглядно представлены на схеме (См. Приложение 1):
Генеральный директор: (1человек)
· стратегическое и оперативное управление компанией, управление персоналом;
· эффективное взаимодействие с собственниками компании;
· контроль за реализацией проектов;
· увеличение прибыли компании.
Бухгалтерия
1. Главный бухгалтер: (1человек)
· ведение бухгалтерского и налогового учета в полном объеме;
· формирование и сдача отчетности.
2. Зам. глав. бухгалтера: (1человек)
· cоставление таблиц расхождения;
· ведение еженедельных оперативных отчетов;
· составление ежемесячных управленческих отчетов на основе БУ.
3. Бухгалтер: (1человек)
· расчет и начисление заработной платы;
· подготовка отчетности по ЕСН‚ ОПС‚ ФСС;
· учет расчетов с подотчетными лицами;
· учет кассовых и банковских операций;
· подготовка документов для составления баланса, оперативных сводок и отчетов.
Отдел организации жд перевозок
1.Начальник организации жд перевозок: (1человек)
· организация активного поиска и привлечения новых клиентов;
· оптимизация существующих методов работы;
общее руководство отделом.
2.Менеджер по жд перевозкам: (1человек)
· расширение клиентской базы;
· обработка заявки на оказание транспортной услуги;
· заключение договоров;
· отслеживание дебиторской задолженности.
Отдел таможенного оформления
1.Начальник таможенного отдела: (1человек)
· работа с таможенными брокерами;
· решение общих таможенных вопросов;
· получение необходимых таможенных документов;
· согласование условий контракта.
2.Декларант: (7человек)
· подготовка документов для таможенного оформления грузов;
· заполнение и составление ГТД;
· взаимодействие с таможенными органами.
Отдел интермодальных перевозок
1.Начальник отдела интермодальных перевозок: (1человек)
· осуществлять планирование;
· руководство деятельности отдела;
· оптимизация бизнес-процессов;
· решение спорных вопросов;
· ведение отчетности.
2.Менеджер по интермодальным перевозкам: (8человек)
· организация интермодальных перевозок;
· продажа транспортных услуг;
· ведение отчетности по клиентам.
Отдел по негабаритным перевозкам.
1.Начальник отдела негабаритных грузов: (1человек)
· оптимизация логистических схем, обеспечение экономичности и коммерческой эффективности перевозок;
· ведение договорной работы;
· поиск путей развития отдела и методов их реализации.
2.Менеджер по негабаритным перевозкам: (5человек)
· поиск новых клиентов;
· организация негабаритных перевозок;
· Контроль за дебиторской задолженностью отдела;
· Предоставление клиентам отчета о движении груза.
1.Системный администратор: (1человек)
· поддерживать IT оборудование и офисную технику;
· заниматься проблемами и запросами 1го уровня;
· предоставлять конечным пользователям обучение и консультации на рабочем месте;
· взаимодействовать с провайдерами IT услуг.
Отдел кадров
1.Начальник отдела кадров: (1человек)
· анализ штатной структуры;
· проведение и разработка аттестаций, мотивация персонала;
· подбор персонала на различные позиции в компании;
· организация обучения и адаптация персонала, координация работы по повышению квалификации сотрудников;
· составление трудовых договоров, КДП;
· оформление документов о приеме — увольнение сотрудников;
· оформление документов по периодической отчётности.
1.Офис-менеджер: (1человек)
· закупка товаров, материалов и оплата услуг, необходимых для жизнедеятельности офиса;
· организация обслуживания и ремонта помещений офисного оборудования и техники;
· организация работы ресепшн;
· ведение отчетности отдела ОДО (обеспечение деятельности офиса);
· оформление виз, билетов, бронирование отелей;
· ведение документооборота;
· работа с мини-АТС, оргтехникой (факс, сканер, ксерокс);
· текущие поручения руководства.
Отдел внутрипортового экспедирования
1. Внутрипортовый экспедитор: (10человек)
· Непосредственное взаимодействие с портовыми и таможенными органами;
· Организация проведения досмотра груза;
· Получение документов;
· Организация вывоза груза со склада.[51]
2.3 Деятельность транспортно-экспедиторской компании ООО «Транзит».
Компания ООО «Транзит» имеет большой опыт в экспедировании широкого спектра импортных грузов, которые можно разделить на следующие основные группы:
-оборудование различного типа (от одного паллета до завода «под ключ», включая негабаритные и тяжеловесные грузы);
-ро-ро грузы (катера, легковые и грузовые автомашины, сельскохозяйственная, дорожно-строительная техника и т.д.);
-контейнеры всех видов;
-опасные грузы, разрешенные к перевалке через стивидорные компании Морского порта Санкт-Петербург.
Сервис компании включает весь спектр услуг, необходимых для организации обработки груза в порту и дальнейшей доставки до дверей клиента различными видами транспорта.
ООО «Транзит» имеет успешный опыт транспортно-экспедиторского обслуживания грузов для различных компаний. Среди компаний доверяющие свои грузы:
‘Caterpillar», «Mars», «Procter and Gamble», ‘John Deere», «Cargill», «Atlas Copco Drilling Inc.», США; ЗA0 «Филип Моррис Ижора», ОАО «СУЭК», Россия; Amman Ima GmbH», «Westfalia Separator Food Tec GmbH» ,»DBT GmbH», Германия; Joy Mining Machinery», Англия: и многие другие.
Компания ООО «Транзит» имеет большой опыт в участи тендерах на перевозку различного шахтного, бурового и сельскохозяйственного оборудования.
Компанией был реализован ряд крупных проектов по перевозке и транспортно-экспедиторскому обслуживанию сложной строительной и добывающей техники. Мы успешно работаем с навалочными, контейнерными, наливными, рефрижераторными, генеральными, акцизными и иными грузами.
Рассмотрим бизнес процесс компании ООО «Транзит» на примере организации интермодальной перевозки.
Менеджмент компании очень серьезно подходит к участию в тендерах на перевозку грузов крупных компаний. В настоящее время ООО «Цеппелин Руссланд», являющимися официальными дестребьютерами техники САТ в Северо-Западном регионе России, открыт тендер на перевозку строительной техники с консалидационного склада корпорации «КАТЕРПИЛЛАР» в Бремене.[52]
Рис.2.1.Диллерская сеть «КАТЕРПИЛЛАР» в России.
Согласно спросу на технику CAT в России, ежемесячные планируемые поставки на российское направление, приблизительно будет составлять 100-125 единиц горной и строительной техники. Одним из основных покупателей данного вида техники являются горно-добывающие компании Кольского полуострова.
Таким образом, требуется разработать транспортную схему доставки груза, на примере одной грузовой единицы, отвечающую запросам клиента и сделать коммерческое предложение с целью получения бизнеса.
При перевозках различных видов негабаритной техники и оборудования традиционные способы доставки, такие как контейнерные, неприменимы по причине ограничения в размерах.
Соответственно для перевозки подобного вида грузов необходимо подобрать экономически выгодный и целесообразный способ доставки.
При рассмотрении вариантов отрывается несколько способов доставки, но не все они применимы. Трамповое судоходство, конкретно в наш регион, невозможно по причине небольшой консолидации грузовых партий.
Автомобильное сообщение, предположим из Европы, возможно, но экономически проигрывает морскому при значительной дальности перевозки. Железнодорожное сообщение со станами Европы плохо развито, по причине несхожих стандартов ширины ж/д путей. А при перевозках с других материков, такие виды доставки невозможно. Коммерческие перевозки подобных грузов авиатранспортом осуществляются в единичных случаях по причине физической невозможности применения других видов транспорта, и являются самыми дорогостоящими.
Использование паромных линий при решении данной задачи наиболее применимо.
В данной дипломной работе, на конкретном примере, необходимо проанализировать, предложить пути совершенствования и выбрать конкретную транспортную схему для перевозки груза и доказать экономическую эффективность данного решения, одновременно с быстрым и качественным сервисом.
На основании расчетов, составить коммерческое предложение организаторам тендера и получить данный грузопоток тем самым увеличить прибыль компании.
2.4. Выбор транспортной схемы и ее экономическое обоснование как основа повышения эффективности компании.
Цель: обоснование экономической целесообразности и выбор оптимальной логистической схемы доставки груза с консалидационного склада в Бремене (Германия) в адрес постоянного клиента ООО «Цеппелин Русланд» в г. Ковдор (Россия).
ООО «Цеппелин Русланд» является официальным эксклюзивным дилером компаний CATERPILLAR, CLAAS, PONSSE, TEREX и HYSTER в центральном, северо-западном и юго-западном регионах Российской Федерации.
Транспортно-экспедиторская компания «Транзит» на протяжении уже почти 7 лет является надежным партнером ООО «Цеппелин Русланд»
Непосредственно представление перевозки негабаритного груза.
Груз — общее название всех товаров, предназначенных для перевозки.
По условиям перевозки различают генеральные, навалочные, наливные, скоропортящиеся, опасные и др. грузы:
1. Генеральный груз — общий термин для тарных и штучных грузов, перевозимых сборными партиями.
2. Навалочный груз — руда, уголь, флюсы, лесоматериалы и т.п.
3. Наливной груз – однородный груз, загружаемый в судно без упаковки.
4. Скоропортящийся груз — мясо, рыба, фрукты и т.д., требующий при транспортировке постоянных и достаточно низких температур.
5. Опасный груз — опасное вещество, материал, изделие и отходы производства, которые вследствие их специфических свойств при транспортировании или перегрузке могут:
o создать угрозу жизни и здоровью людей;
o вызвать загрязнение окружающей природной среды;
o вызвать повреждение и уничтожение транспортных сооружений, средств и иного имущества.
Контейнерные перевозки, современный наиболее экономичный вид транспортировки грузов, используемый как во внутренних, так и в международных сообщениях. К. п. выполняются различными видами сухопутного, водного и воздушного транспорта при помощи съёмных транспортных приспособлений — контейнеров. В контейнерах можно транспортировать любые грузы, допущенные соответствующими правилами к перевозке. К. п. позволяют значительно сокращать транспортные издержки.
Негабаритный груз – груз, длина, ширина или высота которого превосходят допустимые при транспортировке обычные размеры. Тяжеловесный груз — вес, которого превосходит допустимый при обычной транспортировке.
Железнодорожные перевозки.
Габарит погрузки — предельное поперечное (перпендикулярное оси пути) очертание, в котором, не выходя наружу, должен размещаться груз на открытом подвижном составе (с учетом упаковки и крепления) при нахождении последнего на прямом горизонтальном участке пути и совмещении в одной вертикальной плоскости продольных осей вагона и пути. Высота грузов, части которых опускаются ниже уровня пола вагона, а также перевозимых в подвешенном состоянии, должна быть проверена на беспрепятственный проход вертикальной кривой горба горки.
Груз является негабаритным, если он при размещении на открытом подвижном составе, находящемся на прямом горизонтальном участке пути (при совпадении в одной вертикальной плоскости продольных осей вагона и пути), превышает пределы габарита погрузки (или его выход за пределы габарита погрузки в кривых превышает геометрический вынос расчетного вагона).
При проверке вписывания груза в габарит погрузки необходимо исходить из того, что груз погружен на вагон с расчетной высотой пола от уровня головки рельса — 1300 мм.
В зависимости от высоты (высота определяется от уровня верха головок рельсов (УГР)), на которой груз выходит за габарит погрузки, устанавливаются три основные зоны негабаритности груза:
· зона нижней негабаритности — на высоте от 480 до 1400 мм при расстоянии от оси пути1626-1760 мм и на высоте от 1230 до 1400 мм при расстоянии от оси пути 1761-2240 мм;
· зона боковой негабаритности — на высоте от 1400 до 4000 мм;
· зона верхней негабаритности — на высоте от 4000 до 5300 мм.
Кроме того, для более точного определения условий пропуска грузов верхней негабаритности на двухпутных линиях дополнительно вводится условная зона совместной боковой и верхней негабаритности на высоте от 4000 до 4603 мм при расстоянии от оси пути 1625 мм до границы зоны верхней негабаритности.
В зависимости от выхода грузов за габарит погрузки в указанных выше основных зонах устанавливаются следующие степени негабаритности грузов:
· нижняя негабаритность — шесть степеней,
· боковая негабаритность — шесть степеней,
· верхняя негабаритность — три степени.
Груз, выходящий по горизонтали за пределы очертаний 3-й степени верхней, 4-й (на высоте 3700-4000 мм), 5-й (на высоте 3400-3700 мм) и 6-й боковой, 2-й (на высоте 380-1230 мм) и 6-й нижней негабаритности и опускающийся ниже 3-6-й степеней нижней негабаритности, а также превышающий габарит погрузки по высоте (более 5300 мм), называется сверхнегабаритным.
В соответствии с установленными зонами негабаритности груз может иметь нижнюю, боковую и верхнюю сверх негабаритность. Сверхнегабаритность грузов, имеющих высоту более 5300 мм, называется вертикальной
Описание процесса.
В данном разделе рассмотрена перевозка негабаритного гусеничного экскаватора Caterpillar модели 330DL на условиях EXW Бремен (Германия) в адрес ОАО «Ковдорский ГОК» г. Ковдор, через морской порт Санкт-Петербург. Подробно описана схема работы, начиная с получения и обработки запроса клиента и заканчивая расчетами, необходимыми для обоснования выбора транспортных средств. В данном проекте рассматриваются морской транспорт как основной способ транспортировки и два вида довозки до места назначения внутри страны импортера: железнодорожный и автомобильный. Т.к. стоит цель транспортировки негабаритной техники через морской порт, то соответственно традиционный способ контейнерной перевозки здесь неприменим. Учитывая, что техника самоходная, на морской составляющей будет использоваться сервис ро-ро.
Учитывается, что перевозка является срочной и приоритеты ставятся на ускорение доставки любыми возможными способами, не идущими поперек экономической целесообразности.
Работа над перевозкой происходит следующим образом:
1. Изучение объема работы
2. Определение транспортной схемы
3. Выполнение работ
Изучение объема работы.
Получение бизнеса (т.е. перевозки) происходит различными путями. Клиент сам, основываясь на информации о компаниях (интернет, реклама, авторитет на рынке и др.) идет на контакт с той, которая заслуживает его внимания. Экспедиторская компания сама может участвовать в тендере и, в случае победы, получает бизнес. Это также может быть пролонгированный контракт с уже старыми клиентами. В любом случае работа компании начинается только тогда, когда клиент присылает запрос.
Получение запроса на перевозку и его обработка.
Сначала менеджеру по продажам поступает запрос на выполнение транспортной услуги. В запросе сформирована задача, которую следует выполнить. Простое описание перевозки с указанием пункта отправления и доставки, упаковочный лист и примерные сроки доставки. Проверяется, существует ли котировка и/или ставка с указанным объемом работ/услуг. Такая котировка может существенно упростить процесс работы и сократить время подготовки коммерческого предложения клиенту.
Далее менеджер составляет транспортную схему. Схемы строятся на основе:
• маршрута перевозок
• используемого вида транспорта
• субподрядчиков
• особых условий перевозок
• схемы таможенного оформления
• тарифов
• сроков доставки
Для проработки транспортной схемы достаточно 2-4х дней контактов по электронной почте или телефону, в зависимости от компетентности и заинтересованности субподрядчиков.
Изучается схема работы поставщика, его логистических возможностей. Например: условия передачи груза, специальное крепление и т.д.
Изучаются логистические возможности получателя. Например: наличие ж/д ветки, выгружать тяжеловесное оборудование, или транспортировать тяжеловесное оборудование, имеется ли пандус.
На основе этой информации составляется Коммерческое Предложение, которое передается клиенту на рассмотрение. Форма коммерческого предложения проста. Это простая оферта в адрес клиента с необходимыми расчетами и планом перевозки груза.
Клиент рассматривает его, ведет переговоры с компанией и может выдвигать дополнительные требования, касающиеся сроков доставки, ставок и условий перевозки. В случае дополнительных требовании необходим пересмотр коммерческого предложения и составление нового с учетом новых требований клиента.
В случае подтверждения, клиент направляет компании письмо с сообщением о том, что его устраивает данное предложение. После чего от клиента запрашиваются все необходимые документы и доверенности, которые высылаются авиапочтой заблаговременно.
Возможные накладки при котировке запроса могут возникнуть в связи с недостаточной информацией касательно описания груза полученной от клиента. Например, могут быть указаны не все габаритные размеры или упущены некоторые существенные размеры, без которых невозможна точная котировка запроса. Т.е. все трудности сводятся к недостатку информации от клиента.
На этапе подготовки коммерческого предложения могут возникнуть трудности связанные с размерами груза. Например, ввоз вывоз груза в определенный район может быть затруднен из-за превышения какого-либо размера. Например, машина высотой 4 метра не пройдет под 3,5 метровым мостом или судно с осадкой 5 метров никак не пройдет по каналу с глубиной 3-4метра. Трудность заключается в том, что не всегда можно подобрать оптимальный маршрут, вследствие чего может, происходит удорожание перевозки и, соответственно, потеря в прибыли.
Определение транспортной схемы
Выбор схемы перевозки во многом зависит от цены самой перевозки, поэтому первоначально выполняются расчеты затрат на перевозку каждым видом транспорта. Затем все расходы сводятся в таблицу и сравниваются между собой.
Характеристики перевозимого груза:
Гусеничный экскаватор CAT 330DL, предназначен для использования в строительной и горнодобывающей промышленности.
вес – 33 600 кг;
длина – 11,02 м;
ширина – 3340 м;
высота – 3430 м
Рис.1.2. Гусеничный экскаватор CAT 330DL
Расходы на транспортировку из Бремена в Санкт-Петербург.
Сначала рассматривается перевозка груза от склада продавца до порта погрузки и сама морская перевозка. Рассылаются запросы в конкурирующие судоходные линии, оказывающие сервис в данном регионе (K-Line, Трансфенника, БТС).
Трансфенника огорчает, своим отказом в организации довозки из Бремена в порт погрузки Любек. БТС долго котирует ставку, а поскольку клиенту требуется отвечать как можно быстрее, выбор сам собой падает на К-Line, которая своевременно предложила интересную нам ставку с организацией довозки со склада продавца. Ставка СКФ неконкурентная, при данной перевозке, по причине отдаленности порта погрузки Киля от Бремена.
Менеджеры отдела продаж этой линии работают по принципу «Кто первый ответил, тот и поехал!».
Итак, стоимость морской перевозки с довозкой до порта погрузки составит 4725 USD (включая сборы и выгрузку на терминал и страховку)
Табл. 2.4.1
Расчет стоимости морской перевозки из Бремена в Санкт – Петербург.
Морская линия
K-Line ()
Transfennica
БТС
СКФ
Маршрут
(Bremerhaven — SPb)
(Luebec — SPb)
(Luebec-SPb)
(Kiel- SPb)
Довозка из Бремена
1100
—
—
2750
Фрахт
2918
3474
3415
3350
Страховка
707
707
707
707
Итого
4725
—
—
6807
Ставка фрахта включает в себя ПРР, все стандартные надбавки, включая ледовый сбор действующий с 01,12 — 30,04
Расходы на внутрипортовое экспедирование и таможенную очистку.
Поскольку клиенту требуется растаможить груз в СПб, калькулируем расходы на таможенную очистку. По таможенному законодательству данный груз попадает в код 8429 52 1009 ТНВД и облагается пошлиной в 10 % и НДС 18% и взимается фиксированный сбор за таможенное оформление, который зависит от стоимости товара на границе РФ. В данном случае составит – 7500 руб.
Инвойсная стоимость экскаватора EXW Бремен (Германия) составляет 141,360.00 USD, исходя из таможенного законодательства рассчитываем таможенные платежи:
Табл.2.4.2.
Расходы на таможенную очистку.
Статьи
USD
Руб.
Инвойсная/продажная стоимость товара (Цена EXW)
141 360,00
5 088 960,00
Расходы на транспортировку до границы РФ (Трансп.)
4 018,00
144 648,00
Страховка
707
25 452,00
Таможенная стоимость (ТС)
145 378,00
5 233 608,00
таможенный сбор
291,08
10 478,88
Пошлина (10%)
14 537,80
523 360,80
НДС = (ТС + Пошлина) х 18%
28 784,84
1 036 254,24
Таможенные платежи
43 613,73
1 570 094,28
Итого стоимость товара после выпуска в свободное обращение на территории РФ
189 698,73
13 632 856,20
Исходя из тарифов на транспортно-экспедиторское обслуживание, которые оговариваются в договоре с клиентом, рассчитываем расходы за брокерское и экспедиторское обслуживание.
Табл. 2.4.3
Расходы за брокерское и экспедиторское обслуживание.
Расходы на внутрипортовое экспедирование и таможенное оформление
USD
Руб.
Сбор документов в линии и на складе
30
1080
осмотр техники
20
720
Расходы на внутрипортовое экспедирование и таможенное оформление
USD
Руб.
таможенный досмотр
50
1800
таможенное оформление (за 1 ГТД)
200
7200
услуги таможенного брокера
150
5400
погрузка на транспорт
100
3600
дополнительные расходы
100
3600
Итого за ТЭО
650
23 400,00
Сверхнормативное хранение подвижной техники выставляется клиенту по факту, и составляет:
Табл.2.4.4.
Хранение подвижной техники на территории ЗАО «ПЛП»
Нормативное (бесплатное) хранение
5дней
с 6 по 14 сутки хранения (USD)
6,42
за 1 метр длины в сутки
с 15 суток хранения (USD)
9,63
за 1 метр длины в сутки
Расчет транспортировки по ж/д (СПб — Ковдор)
Расчет ПРР в Петролеспорту.
Перевалка подвижной техники производится по предварительному согласованию с Портом. Вес одной единицы подвижной техники, перевалка которой осуществляется накатным вариантам, не должна превышать 13 тонн. Перевалка подвижной техники весом более 13 тонн возможна, если транспортное средство оснащено специальным трапом. Поскольку, гусеничные экскаватор весом 33 600 кг и имеющийся на терминале пандус не способен перевалить такую технику. То соответственно, будем использовать крановый вариант погрузки. Наименование группы грузов: №15 тарифов «Тяжеловесные грузы весом от 30 до 50тонн (крановый вариант)». Тариф за перевалку – 46,24 USD
III категория тарифов — погрузка со склада на транспортное средство.
Расчет ПРР в Петролеспорту.
Возможные сложности при отгрузке груза по жд:
1) РЖД работает при полной предоплате, и поскольку ООО «Транзит» кредитует данную перевозку (т.е. выставит счет клиенту по доставке груза в Ковдор), следовательно, придется «заморозить» значительную сумму денег.
2) Важно заметить, что платформы под перевозку подобной техники подаются в порт не равномерно, и не исключено, что в какой-то период их не подать под погрузку. И не редко, при срочных отправках и во избежание долгосрочного, сверхнормативного хранения, приходится вывозить технику на другие железнодорожные станции, что влечет за собой дополнительные расходы. Закладывая этот вполне реальный риск, добавляем к расходам 25 000 рублей на вывоз техники на ж/д станцию «Витебскую-Товарную» или ж/д станцию «Волковскую» .
3) Уложиться в нормативное хранение при отгрузке по ж/д практически невозможно, бюрократизм и множество формальностей и согласований приучают закладывать в расходы сверхнормативное хранение.
4) Время доставки до получателя может бесконтрольно увеличиваться, даже после визирования (сдачи) платформы РЖД, дело в том, пока состав полностью не сформируется в нужное нам направление, наш груз будет в ожидании.
5) При одновременном вывозе по ж/д значительного количества единиц техники, велика вероятность того, что часть из них останется на простое.
Расчет транспортировки автотранспортом (СПб — Ковдор)
Организовать отгрузку ро-ро техники в ПЛП заметно проще. Так же вполне реально уложиться в нормативный срок хранения, закладывая 3 дна на таможенные формальности и 2 дня на организацию вывоза. Хотя автотранспорт считается дорогостоящим при подобных относительно дальних перевозках, рассмотрим его экономические показатели.
Запрашиваем ставки на перевозку экскаватора у нескольких перевозчиков, специализирующихся на перевозках подобной негабаритной техники. Поскольку на территории РФ действует ограничение по ширине подвижного состава, составляет — 2,5 метра. На перевозку более широких грузов требуется разрешение и согласование маршрута.
Это является серьезной проблемой для некрупных перевозчиков, которым приходится делать дорогостоящие разрешения почти на подобную перевозку. При этом крупные перевозчики, к моменту перевозки могут уже иметь подобное разрешение и предложить наиболее конкурентную ставку.
Расчет ПРР на терминале ОАО «Петролеспорт» при погрузке на автотранспорт.
Расчет доставки по ж/д
ставка ПРР = 46,24 USD/т
вес груза = 33,6 т
маршрут: ж/д ст. Новый Порт – Ковдор
расстояние = 1309 км
срок доставки = 8 суток
Табл. 2.4.5.
Расчет ПРР на терминале ОАО «Петролеспорт» при погрузке на автотранспорт.
Наименование
примечания
USD
рубли
1.
Стоимость ПРР (вкл НДС)
1 553,66
47 236,86
2.
Ж/д тариф:
Ставка за платформу
34 схема
756,82
19 500,00
Коэффициент для грузов 3 класса
1,54
1 165,50
30 030,00
Наименование
примечания
USD
рубли
Коэффициент на перевозку
1,36
1 468,53
37 837,80
Повышающий коэффициент
1,66
2 439,23
62 848,59
Наименование
примечания
USD
рубли
тариф за ВОХР
85,86
2 212,21
скидка
6,60
170,00
Итого
2 518,50
64 890,80
НДС
453,33
11 680,42
Итого ж/д тариф (вкл НДС)
2 971,84
76 571,63
Выполнение работ
После получения бизнеса начинается более детальная проработка всех стадий вышеуказанного процесса. Ведется работа с получателем, оговариваются все подробности доставки, возможные отклонения. Бронируется место на пароме на конкретную дату. Примерно за несколько дней до прихода судна с грузом в порт начинается работа с документами.
Отправитель предоставляет следующие документы:
•Коносамент (B/L);
•Коммерческий счет (INVOICE);
•Упаковочный лист (PACKING LIST) Получатель предоставляет следующие документы:
•Оригинал доверенности;
•Копия лицензии склада временного хранения, где будет растамаживаться груз
•Копию справки из статистического управления с указанием кода ОКПО, ОКОНХ и пр.
•Копию информационного письма из налоговой инспекции о постановке
на налоговый учет предприятия с указанием кода ИНН. Как правило, в документах могут содержаться ошибки, вследствие которых документы не будут приняты таможней. Типовые ошибки — это неправильно указанный получатель/отправитель, ошибки в идентификационных номерах, отклонения касательно веса груза.
Также особенно часто содержаться ошибки в инвойсе, особенно по стоимости груза, что является очень грубой ошибкой и может привести к большим проблемам, задержки груза и, соответственно, неудобной ситуацией перед клиентом.
Проверяется предварительный коносамент, на предмет соответствия с требованиями таможенных органов и обычаев терминала (склада).
Примерно за неделю до прихода судна оформляется заявка на ж/д перевозку и подается в управление железной дорогой. Определяется необходимое количество и род подвижного состава. Подчас это бывает трудной задачей т.к. техника является негабаритной и бывает необходимо демонтировать некоторые части так, чтобы груз имел транспортабельный вид, что соответственно отражается и на стоимости и на удобстве при перевозке. Например, при перевозке по ж/д, уменьшение степени боковой габаритности может существенно снизить тариф на перевозки соответственно либо увеличить прибыль компании, либо повысить ее конкурентоспособность.
При перевозке автотранспортом, находится подходящий перевозчик, способный перевезти негабаритные грузы автотранспортом, имеющий специальные транспортеры. С перевозчиком оформляется соглашение на перевозку и также подается заявка.
За 3 дня до прихода окончательно согласовывается коносаменты, инвойсы и другие документы.
Сюрвей
Если при осмотре груза имеют место повреждения или несоответствия груза, то во избежание вытекающих от сюда неприятностей, по желанию клиента, организуется независимый сюрвейерский осмотр, с составлением соответствующего акта и фотографированием.
Впоследствии, на основании сюрвейерского или складского акта можно потребовать от страховой компании возмещения ущерба.
Работа с грузом
В день прихода груза экспедиторы в порту проводят осмотр выгруженного груза и фактическую проверку номеров, размеров груза. При планируемой отгрузке по ж/д направляется заявка в «Технолпорт» на изготовление чертежей, крепление, изготовление крепежного материала, технологическое обеспечение обязательно требуется вызвать представителя ТЕХНОЛПОРТА.
Затем менеджеры отдела собирают пакет документов для таможенного оформления:
• Заполненный бланк ГТД + 1 копия;
• Добавочный лист к ГТД (если потребуется);
• ДТС (Декларация Таможенной стоимости);
• Добавочный лист к ДТС (если потребуется);
• Электронный вид ГТД (2 копии на дискетах);
• Коносамент;
• Упаковочный лист;
• Инвойс на товар;
• Инвойс за транспортные расходы;
• Договор с перевозчиком;
• Внешнеторговый контракт между продавцом и покупателем;
• Доп. Соглашение по конкретной поставке;
• Паспорт сделки;
• Карточка транспортного средства;
• Сертификат происхождения;
• Письмо об интеллектуальной собственности, подтверждающее право дилеру импортировать данную продукцию;
• Техническую документацию;
• Экспертное заключение, подтверждающее заявленную стоимость;
• Сертификат соответствия (если требуется по ГТК);
• Доверенности;
• Справки ОКПО, ИНН;
• Учетная карточка участника ВЭД
• Копия лицензии СВХ
• Разнарядка и инструкция по отгрузке
• Опись документов
• Лицензия таможенного брокера и его договор с клиентом
• копия доверенности на право подписи документов (на того, кто проводит ГТД непосредственно в отделе таможенного оформления)
После этого производится транзитное оформление груза. Транзитное таможенное оформление производится в два этапа:
Первый этап: предварительная проверка документов Балтийской таможней, присвоение номера ГТД. Таможенный инспектор выдает поручение на досмотр, если сочтет необходимым. По результатам досмотра составляется Акт таможенного досмотра. Затем комплект документов попадает в отдел таможенной стоимости.
Второй этап: окончательная проверка всего пакета документов, издается ПСМ (паспорт Самоходной машины), в который впоследствии ставятся отметки ГТН.
Результат второго этапа — штамп «Выпуск Разрешен», который проставляется таможенным инспектором на коносаменте, разнарядке и на самой ГТД. После чего грузу присваивается таможенный режим «Выпуск в свободное обращение». После чего технику можно вывозить с СВХ.
В случае если в процессе таможенного оформления обнаруживаются несоответствие данных коносамента и декларации в части касающейся VIN номера техники, ООО «Транзит» обращается к агенту линии, который оформляет и предоставляет заверенное таможенным органом письмо о внесении изменений.
2. Автомобильная перевозка
1. Подача заявки автоперевозчику.
Заявка составляется по разработанной форме и высылается в адрес ответственного лица перевозчика по факсу или по электронной почте.
2. Для получения пропуска на территорию ПЛП необходимо от имени компании (на основании договора) составить заявку с указанием полных паспортных данных водителя и гос. номера машины, затем получить разрешающую отметку пограничных органов и только после этого сдать бумажный вид заявки на КПП ПЛП предварительно послав электронный вид заявки по e-mail: Подобная схема заметно затрудняет процесс погрузки и вывоза груза из порта, особенно когда в последний момент меняется водитель или машина и неизбежно повторение всего цикла.
3. Из офиса экспедиторской компании по факсу отсылается заявку на отгрузку, и стивидорная компания включает погрузку на автомобиль в суточный план отгрузки.
4. Стивидорная компания осуществляет погрузку на автомобиль.
5. Внутрипортовый экспедитор размещает и крепит груз на транспортном средстве.
6. После чего оформляются документы на складе, и выставляется счет за терминальные услуги.
По прибытию груза на место доставки подписывается счет-фактура и акт выполненных работ, и перевозка считается успешно завершенной.
3.УПРАВЛЕНИЕ ПЕРЕВОЗКАМИ
3.1.Совершенствование управления интермодальными перевозками.
Любое нововведение должно приносить облегчение в движении грузов, а не создавать дополнительные административные и процедурные барьеры и финансовые затраты, ведь любое повышение стоимости перевозки ложиться тяжким бременем повышения цены, что неизбежно отражается на конкурентоспособности. Поэтому к инновационному процессу следует подходить с особой предусмотрительностью и реальной оценке всех соответствующих процессов.
Цепочка интермодальной перевозки включает использование нескольких видов транспорта, терминальных обслуживающих структур. При улучшении, какого либо из этих отрезков совершенствуется вся перевозка в целом. Например, при сокращении временных затрат на обработку груза на терминале, уменьшается его фактическое хранение, что положительно сказывается на экономических показателях.
Для оптимизации логистических составляющих интермодальной перевозки рассмотрим несколько путей совершенствования работы ООО «Транзит».
Снижение издержек на хранение.
Одним из эффективных способов по совершенствованию логистического процесса была выбрана организация хранения грузов клиента, на собственном или арендуемом складе за территорией порта. Это обуславливается тем, что стоимость хранения на складских территориях порта на порядок выше, чем на удаленных складских терминалах или сухих портах (это тыловой терминал – склад временного хранения, который предлагает услуги по хранению затаможенного груза).
При организации хранения грузопотока на удаленном складском терминале, снижение издержек на хранение составит 35-40 %. Данная мера, безусловно, даст конкурентное превосходство на рынке.
3.2.Разработка системы электронного обмена данными.
Немаловажную роль в управлении процессом играет информационные технологии, внедрение которых позволяет качественно улучшить сервис в целом. Современные логистические процессы стремятся к максимальной автоматизации в документообороте. Следующим шагом в совершенствовании работы ООО «Транзит» является внедрение системы электронного обмена данными.
Электронный обмен данными позволяет осуществлять передачу грузовых документов, путем организации работы терминала и смежных структур в едином информационном поле. Это осуществляется при помощи информационных технологий, отвечающих современным требованиям. Экспорт документов происходит напрямую из одной базы данных в другую через электронную почту. Процесс максимально автоматизирован и происходит практически без участия человека. Пользователю необходимо лишь отдать соответствующую команду.
Замена существующей системы системой электронного обмена, позволит полностью автоматизировать передачу информации между структурными подразделениями компании и избежать переноса её на бумажные носители.
Человек не участвует в передаче информации, только контролирует её. Фаза ручной обработки документов исчезает полностью. Выглядит это так: например, сотрудник отдела таможенного оформления подает команду в систему о выпуске груза в свободное обращение, в диалоговом окне выбирает пароход и судозаход, подает подтверждение. Документ из системы автоматически передается через шлюзовую программу по e-mail по стандарту EDIFACT на определенный почтовый ящик экспедиторского отдела ООО «Транзит», там обрабатывается специальной шлюзовой программой и вся информация из документа размещается в соответствующие поля в форме этого же документа. Последнему пользователю в системе ООО «Транзит» надо лишь проверить факт появления документа в системе. Документ передан.
Организация системы электронного обмена данными.
Система создается, на базе существующих серверов отделов компании. Организация такой системы осуществляется силами работников ИТ отделов, используя существующие стандарты обмена данными. Капиталовложения в создание и организацию работы практически не требуются. Происходит просто переорганизация формы информационных потоков с целью их ускорения.
Предполагается заменить весь стандартный документооборот, передаваемый на бумажных носителях, электронным обменом данных.
Таким образом, сотрудники компании могут в любое время оперативно получить необходимую информацию о грузе в форме отчетов в стандартной форме. Набор отчетов судоходных линий и транспортной компании:
1.Ведомость по наличию экспортных грузов;
2.Ведомость по наличию импортных грузов;
3.Ведомость вывоза импортных грузов за период;
4.Ведомость передачи груза на складе;
5.Выставление грузов на досмотр;
6.Журнал отгруженных грузов железнодорожным транспортом;
7.Журнал отгруженных грузов автотранспортом;
8.Уведомление о включении груза в очередь досмотра;
9.Уведомление об окончании досмотровых работ;
10.Документ отчета о выпуске груза таможней в свободное обращение или любой другой режим;
Преимущества системы электронного обмена данными перед существующей системой документооборота.
Введение системы электронного обмена позволяет устранить недостатки существующей системы передачи документов.
1) Передача происходит мгновенно, взаимодействие систем происходит в real-time режиме. Отсутствуют потери времени на довозку документов от офиса до офиса и ручную обработку документов. Согласно положению о документообороте документы в бумажном виде подаются за 36 часов, а в электронном виде за 24 часа. Экономия 12 часов за счет отказа от этапа ручной обработки данных с обеих сторон позволит высвободить рабочее время и направить работу персонала на другие направления. Фактический эффект от этого выражается в возможности сокращения персонала, занятого на этом направлении работ и направление сотрудников на более загруженные направления.
2) При электронном обмене исключается возможность ошибки по невнимательности человека. Это связано с полной автоматизацией процесса передачи данных и отсутствия ручной обработки данных.
3) Документ не может быть поврежден, как это может случиться с бумажным носителем или при факсимильной передаче. Вся информация отображается только в экранных формах, причем в каждом структурном отделе она находится в своей аналогичной базе, так что не возникает проблем адаптации пользователей к новому интерфейсу.
Заключение
Методики моделирования и анализа бизнес – процессов являются в настоящее время одним из важнейших инструментов повышения эффективности бизнеса. Ориентация компаний на эффективность выполнения отдельных функций привела за прошедшие десятилетия к локальной оптимизации и усовершенствованию функциональных областей. Благодаря применению новых информационных технологий (ИТ) в таких областях, как, например, логистика, бухгалтерский учет, значительно повысилось производительность труда и качество услуг.
Успешное внедрение процессного подхода — непростая задача. Здесь принципиально важно использовать профессиональные инструментальные средства, позволяющие описывать и анализировать бизнес-процессы, делать их более прозрачными и управляемыми.
В своей практической деятельности по доставке грузов необходимо пользоваться услугами опытных экспедиторов грузов. Таковым является компания ООО «Транзит», которая действует уже двенадцать лет. Солидность компании объясняется тем, что она предлагает огромный комплекс услуг, имея многочисленных партнеров в портах, на станциях, в других предприятиях.
Любое нововведение должно приносить облегчение в движении грузов, а не создавать дополнительные административные и процедурные барьеры и финансовые затраты, ведь любое повышение стоимости перевозки ложиться тяжким бременем повышения цены, что неизбежно отражается на конкурентоспособности. Поэтому к инновационному процессу следует подходить с особой предусмотрительностью и реальной оценке всех соответствующих процессов.
По мере развития рыночных отношений и создания рыночной инфраструктуры происходят изменения, которые затрагивают ООО «Транзит»». Проведенная нами работа показала, что рынок транспортно-экспедиторского обслуживания в Санкт-Петербурге уже сформирован. В условиях рыночной экономики, научно-технического прогресса критерий конкуренции ведет к улучшению качества обслуживания в работе с клиентами и подтверждением вышесказанного может служить работа ООО «Транзит».
Целью дипломной работы является совершенствование бизнес –процессов в компании ООО «Транзит». Для реализации цели были рассмотрены следующие аспекты:
· Состояние и перспективы развития мировой системы интермодальной перевозки;
· Понятие и сущность бизнес-процессов в организации;
· Состояние и перспективы развития мировой системы интермодальной перевозки;
· Организация экспедирования интермодальных перевозок как бизнес — процесс;
· Правовые основы транспортно–экспедиторского законодательства;
· Анализ деятельности транспортно-экспедиторской компании ООО «Транзит»;
· Организационная структура компании ООО «Транзит»;
· Выбрана транспортная схема и ее экономическое обоснование как основа повышения эффективности компании.
В первой главе дипломной работы были рассмотрены сущность и понятия бизнес – процессов и интермодальной перевозки. Далее во второй главе был проведен анализ деятельности транспортно – экспедиторской компании ООО «Транзит». В данной главе оценивается возможность роста эффективности перевозок по следующим критериям:
1. Рассмотрение проблем и тенденций развития интермодальных перевозок. Без рассмотрения рынка, на котором работает компания, невозможно правильно оценить обстановку и возможные пути развития.
2. Рассмотрение компании, ее истории, структуры, отделов и сотрудников. Без подробного рассмотрения трудно оценить состояние компании и проделать анализ, необходимый для рассмотрения внутренних проблем и путей их решения с целью повысить эффективность, оказываемых услуг по транспортировке негабаритных грузов. Поставлены и определенны цели и задачи.
В четвертой главе были предложены два пути совершенствования компании ООО «Транзит», такие как:
· Организация хранения грузов клиента на собственном или арендуемом складе за территорией порта;
· Разработка системы электронного обмена данными.
1.Склады являются неотъемлемой частью логистических процессов. Представление о гармонично организованной логистической системе как о системе без складов ошибочно. Гармония в логистике достигается правильным сочетанием складского и транзитного способов продвижения вещественной субстанции от первичного источника товара вплоть до конечного потребителя.
В данной дипломной работе, мы рассматривали склад, как один из путей совершенствования управления бизнес — процессами в организации и создание условий для оптимизации материального потока.
2. Предполагается заменить весь стандартный документооборот, передаваемый на бумажных носителях, электронным обменом данных.
Электронный обмен данными позволяет ускорить процесс передачи данных, исключается возможность ошибки по невнимательности человека, документ не может быть поврежден или утерян.
На основании сделанных предложений по совершенствованию управления компанией ООО «Транзит» доказано, что эффективность работы компании значительно вырастет за счет снижения затрат на складскую логистику и улучшения оперативной работы путем введения новой системы документооборота.
Список использованных источников и литературы
Источники
Опубликованные:
1.Гражданский Кодекс Российской Федерации: принят Госдумой 22 дек. 1995г.-М.: Издательство «Проспект», 2008.-544 c.
Литература:
2.Лимонов Э.Л. Внешнеторговые операции морского транспорта и мультимодальные перевозки/Э.Л. Лимонов — СПб.: Инф. Центр «Выбор»,2001.-416 с.
3. Эглит Я.Я., Эглите К. Я., Артемьев А.В. Транспортные системы доставки грузов/ Я.Я. Эглит, К. Я Эглите, А.В. Артемьев — СПб.: «Феникс», 2005.-300 с.
4. Плужников К. И. Транспортное экспедирование/ К. И. Плужников — М.: Учеб. Рос-Консульт,1999.-576 с.
5. Лебедев С. Б. Менеджмент: концепция социально ориентированного управления на водном транспорте/ С. Б. Лебедев — СПб.: Учебник ГМА им. адм. С. О. Макарова,2006.-304 с.
6. Снобков В. И., Перевозка грузов на судах с горизонтальной погрузкой/ В.И. Снобков, Г.Г. Седов -М.: Транспорт ,2006.-152 с.
7. Коновалова Н.А. Международные транспортные расходы/ Н.А. Коновалова — М.:Транспорт,1985.-278 с.
8. В.В. Кондратьев, Показываем бизнес-процессы/ В.В.Кондратьев, М.Н.Кузнецов. -(Навигатор для профессионала) -М.: Эксмо,2007.-352 с.
9. Чаадаев В.К. Бизнес — процессы в компаниях связи/ В.К.Чаадаев. — М.: Эко-Трэндз.2004.-176 с.
10. Беккера Й. Менеджмент процессов/ Й.Беккера, Л.Вилкова, В. Таратухина, М.Кугелера, М. Роземанна — М.:Эксмо,2007.-374 с.
11. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес – процессов/ В.В.Репин, В.Г. Елиферов — М.:РИА «Стандарты и качество»,2004.- 408 с.
12. Краев В.И. Экономика морского транспорта/В.И.Краев — М.:Транспорт,1990.-255 с.
13. Новиков О.А. Коммерческая логистика./ О.А. Новиков, С.А.Уваров -СПб.: СПУЭФ,1995.-110 с.
14. Плужников К.И. Транспортное экспедирование/ К.И. Плужников -М.:Рос-Коннсульт,1999.-576 с.
15. Николаев Д.С. Международный транспорт и фрахтовые операции/ Д.С. Николаев -М.:МГИМО,1990.-26 с.
16. Анатольев А.Г. Международные торговые перевозки: учеб. Пособие/ А.Г. Анатольев -М.:МГИМО –пресс,1995-216 с.
17. Бенсон Д.Транспорт и доставка грузов/ Д. Бенсон, Дж. Уайтхед — М.: Транспорт,1990.-278 с.
18. Скобелева И.П.Эффективность предприятий в конкурентной экономике/ И.П. Скобелева — СПб.: ЛИИЖТ,1992.-120 с.
19. Халитов Р.Б.Оптимальное планирование морских перевозок/ Р.Б. Халитов -М.:Транспорт,1972.-159 с.
20. Поваров Г.В. Управление транспортным комплексом в России и за рубежом/ Г.В. Поваров -СПб.: СБбГУВК,1998-с.11-15.
21. Николаев Д.С. Международные торговые перевозки/ Д.С. Николаев -М.:МГИМО-пресс,1995.-188 с.
22. Шеннон Р.Имитационное моделирование систем — наука и искусство/ Р.Шеннон — М.:Мир,1978.-418 с.
23. Грачев Ю.Н. Транспортировка товаров при экспортно-импортных отношениях/ Ю.Н. Грачев — М.: АО «Мострансэкспедиция»,1995.-77 с.
24. Коркин А.С. Коносамент:правовые аспекты/ А.С. Коркин -М.:Транспорт,1987.-149 с.
25. Боевудский Е.Н. Система моделей описания процессов управления на транспорте/ Е.Н. Боевудский -М.:Морфлот,1989.-89 с.
26. Авчинкин Д.В. Международные перевозки: Правовые аспекты перемещения грузов и пассажиров/Д.В. Авчинкин -М.:Амалфея,1999.-127 с.
[1] Показываем бизнес-процессы/В.В.Кондратьев, М.Н.Кузнецов. — М.:Эксмо,2007.- С.73
[2] Чаадаев В.К. Бизнес процессы в компаниях связи. М.: Эко-Трендс,2004. – 4с.
[3] Показываем бизнес-процессы/В.В.Кондратьев, М.Н Кузнецов. — М.:Эксмо,2007.-77с.
[4] Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес – процессов/В.В.Репин., В.Г. Елиферов — М.:РИА «Стандарты и качество»-2004.- 23с.
[5] Менеджмент процессов/под ред. Й.Беккера, Л.Вилкова, В. Таратухина [и др.] (перев. с нем.). — М., Эксмо,2007.- 2 c.
[6] Показываем бизнес — процессы/В.В.Кондратьев, М.Н.Кузнецов.- М.:Эксмо,2007-78с.
[7] Показываем бизнес — процессы/В.В.Кондратьев, М.Н.Кузнецов.- М.:Эксмо,2007-25с.
[8] Показываем бизнес – процессы/В.В.Кондратьев, М.Н.Кузнецов- М.:Эксмо,2007-с.20-23
[9] Менеджмент процессов/под ред. Й.Беккера, Л.Вилкова, В. Таратухина [и др.] (перев. с нем.). — М., Эксмо,2007.- 17c.
[10] Показываем бизнес – процессы/В.В.Кондратьев,М.Н.Кузнецов,М., Эксмо,2007-25с.
[11]Показываем бизнес – процессы/В.В.Кондратьев, М.Н.Кузнецов, М.:Эксмо,2007.-21c.
[12] Менеджмент процессов/под ред. Й.Беккера, Л.Вилкова, В. Таратухина [и др.] (перев. с нем.). — М., Эксмо,2007.- 29с.
[13] Менеджмент процессов/под ред. Й.Беккера, Л.Вилкова, В. Таратухина [и др.] (перев. с нем.). — М., Эксмо,2007.-48с.
[14]Процессный подход к управлению \ Моделирование бизнес – процессов В.В.Репин, В.Г. Елиферов — М.:РИА «Стандарты и качество»,2004.- 48с.
[15] Чаадаев В.К. Бизнес — процессы в компаниях связи- М.: Эко-Трэндз, 2004.-с.98
[16] Чаадаев В.К. Бизнес — процессы в компаниях связи- М.: Эко-Трэндз, 2004.-с.101
[17] Чаадаев В.К. Бизнес — процессы в компаниях связи- М.: Эко-Трэндз, 2004.-с.115-116
[18] Процессный подход к управлению \ Моделирование бизнес – процессов В.В.Репин, В.Г. Елиферов — М.:РИА «Стандарты и качество»,2004.- 57с.
[19] Международные торговые перевозки: учеб. Пособие/ А.Г. Анатольев -М.:МГИМО –пресс,1995-216с.
[20] Международные торговые перевозки: учеб. Пособие/ А.Г. Анатольев -М.:МГИМО –пресс,1995-200с.
[21]Транспортировка товаров при экспортно-импортных отношениях/ Ю.Н. Грачев — М.: АО «Мострансэкспедиция»,1995.-77с.
[22] Международные торговые перевозки: учеб. Пособие/ А.Г. Анатольев -М.:МГИМО –пресс,1995-154с.
[23] Экономика морского транспорта/В.И.Краев — М.:Транспорт,1990.-190с
[24] Транспортные системы доставки грузов./Я.Я.Эглит, К.Я. Эглите, Артемьев А.В.-СПб.:»Феникс»,2005.-ст.222
[25] Международные торговые перевозки: учеб. Пособие/ А.Г. Анатольев -М.:МГИМО –пресс,1995-115с
[26] Транспортные системы доставки грузов./Я.Я.Эглит, К.Я. Эглите, Артемьев А.В.-СПб.:»Феникс»,2005.-ст.232
[27] Транспортные системы доставки грузов./Я.Я.Эглит, К.Я. Эглите, Артемьев А.В.-СПб.:»Феникс»,2005.-с.213
[28] Экономика морского транспорта/В.И.Краев — М.:Транспорт,1990.-134с
[29] Плужников К.И. Транспортное экспедирование: Учеб. — М.: Рос – Консульт, 1999.-с.33-34
[30]Плужников К.И. Транспортное экспедирование: Учеб. — М.: Рос – Консульт, 1999.-с.36-37
[31] Халитов Р.Б.Оптимальное планирование морских перевозок.- М.:Транспорт,1972.-с.149
[32] Международные торговые перевозки: учеб. Пособие/ А.Г. Анатольев -М.:МГИМО –пресс,1995-187с
[33] Транспортные системы доставки грузов./Я.Я.Эглит, К.Я. Эглите, Артемьев А.В.-СПб.:»Феникс»,2005.-с.216
[34] Лимонов Э.Л. Внешнеторговые операции морского транспорта и мультимодальные перевозки. — СПб.: Издательство ООО «Модуль», 2006.-с.140
[35] Плужников К.И. Транспортное экспедирование: Учеб. — М.: Рос – Консульт, 1999.- с.38
[36] Лимонов Э.Л. Внешнеторговые операции морского транспорта и мультимодальные перевозки. — СПб.: Издательство ООО «Модуль», 2006.-с.230
[37] Плужников К.И. Транспортное экспедирование: Учеб. — М.: Рос – Консульт, 1999.-с.450
[38] Лимонов Э.Л. Внешнеторговые операции морского транспорта и мультимодальные перевозки -СПб.: Издательство ООО «Модуль»,2006.-с.298
[39] Лимонов Э.Л. Внешнеторговые операции морского транспорта и мультимодальные перевозки -СПб.: Издательство ООО «Модуль»,2006.-с.233
[40] Плужников К.И. Транспортное экспедирование: Учеб. — М.: Рос – Консульт, 1999.-с.40
[41] Плужников К.И. Транспортное экспедирование: Учеб. — М.: Рос – Консульт, 1999.-с.40 -42
[42] Плужников К.И. Транспортное экспедирование: Учеб. — М.: Рос – Консульт, 1999.-с.48
[43] Лимонов Э.Л. Внешнеторговые операции морского транспорта и мультимодальные перевозки -СПб.: Издательство ООО «Модуль»,2006.-с.325
[44] Эглит Я.Я., К.Я. Эглите, Артемьев А.В. Транспортные системы доставки грузов.-СПб.: «Феникс»,2005.-50с.
[45]
[46] Лимонов Э.Л. Внешнеторговые операции морского транспорта и мультимодальные перевозки -СПб.: Издательство ООО «Модуль»,2006.-с.325
[47] Лимонов Э.Л. Внешнеторговые операции морского транспорта и мультимодальные перевозки — СПб.: Издательство ООО «Модуль»,2006.-с.381
[48] Лимонов Э.Л. Внешнеторговые операции морского транспорта и мультимодальные перевозки — СПб.: Издательство ООО «Модуль»,2006.-с.390
[49] Эглит Я.Я., К.Я. Эглите, Артемьев А.В. Транспортные системы доставки грузов.-СПб.: «Феникс»,2005.-210с.
[50] Эглит Я.Я., К.Я. Эглите, Артемьев А.В. Транспортные системы доставки грузов.-СПб.: «Феникс»,2005.-217с
[51] См. приложение 1
[52] www.zeppelin.ru
Как написать дипломную работу на тему управления бизнес процессами. Актуальность цели и задач во введении диплома, направления исследования, суть и особенности написания, а также готовый образец плана, содержания и заключения дипломной работы по управлению бизнес процессами. Узнать рекомендации экспертов и скачать пример дипломной работы бесплатно.
Диплом по управлению бизнес процессами посвящен формированию подхода на совершенствование деятельности организации и ее бизнес процессов. Направление дипломных работ на подобные темы заключается в выявлении бизнес процессов организации с целью повышения качества результатов деятельности (подробнее о совершенствовании бизнес процессов изложено здесь).
Основной целью диплома по управлению бизнес процессами является изменение процессов в соответствие с целями предприятия. По сути, управление бизнес процессами заключается в анализе этапов бизнес циклов организации и повышении качества результатов работы. Пример модели, на основании которой можно проводить подобный анализ, представлен на рисунке 1.
Рисунок 1 — Модель управления бизнес процессами в дипломе
Так или иначе, все бизнес процессы в совокупности должны соответствовать целям бизнеса. В целом, диплом по управлению бизнес процессами должен включать следующие этапы:
1. Определение бизнес процесса, при котором реализуется моделирование процесса в исходном состоянии и в желаемом состоянии.
2. Анализ процессов, в результате которого определяются оптимальные методы для совершенствования бизнес процесса.
3. Реализация изменений, при которой описывается применение выбранных методов улучшения.
4. Мониторинг процесса внедрения изменений по выделенным показателям.
5. Оценка полученных результатов, заключающаяся в сравнении реально полученных результатов с проектируемой моделью.
Необходимо отметить, что при подготовке диплома по управлению бизнес процессами в первую очередь рекомендуется провести предварительный анализ по оценке приоритетов по изменению и совершенствованию выявленных бизнес процессов предприятия. Полный перечень актуальных статей и рекомендаций по бизнес процессам в целом и управлению бизнес процессами в частности изложен здесь.
Скачать работу на данную тему