Система премирования строительная компания

Премирование
за основные результаты хозяйственной
деятель­ности
наиболее
распространено, оно может быть
индивидуальным и
коллективным.

Индивидуальное
премирование применяют при выполнении
отдельных видов работ, требующих особых
навыков и умения использовать специальное
оборудование.

Коллективное
премирование основано на заинтересованности
членов трудового коллектива
в общих результатах бригады, участка,
цеха, отдела или всего
предприятия. При
этом премию начисляют на коллектив,
а
распределяют ее между работниками в
соответствии с личным трудовым вкладом
каждого на основе учета индивидуальной
ос­новной заработной платы, отработанного
времени, коэффициен­та трудового
участия или в долях по балльной оценке.

Единовременное
разовое премирование,
как
индивидуальное, так и
коллективное, предусматривает выплату
вознаграждения по ито­гам
работы за год; единовременное поощрение
за выполнение особо
важных заданий, срочных и непредвиденных
работ.

Специальные
системы премирования
—
это
вознаграждение ра­ботников
за экономию конкретных видов материальных
ресурсов; за
создание и внедрение новой технологии;
за выпуск новых то­варов.
Этот вид премирования разрабатывают
отдельно для конк­ретных подразделений
производства.

К
основным показа­телям
и условиям премирования
в строительных организациях относятся
рост выработки; повышение качества СМР;
снижение затрат
на производство; экономия материальных
ресурсов; степень использования
производственных мощностей, основных
фондов_,
трудовых,
финансовых и материальных ресурсов;
рост прибыли, дохода
и пр.

Стимулирующие
выплаты
(доплаты
и надбавки за высокую квалификацию,
профессиональное мастерство, работу с
меньшей численностью, премии, вознаграждения
и т.д.) определяются
предприятиями самостоятельно
и производятся в пределах имеющихся
средств. Размеры и условия их выплат
определяются в коллективных договорах.

Доплаты и надбавки
чаще всего вызваны особыми условиями
работы конкретного работника

Основным
источником премиальных выплат является
фонд потребления предприятия; при этом
премирование за основные
показатели хозяйственной деятельности
и специальное премирование
осуществляются за счет фонда оплаты
труда в пре­делах средств, предусмотренных
на премирование, которые отно­сят
на себестоимость СМР.

7. Участие в прибыли предприятия

Существует несколько
систем участия в разделении прибыли.
Многие из них связаны не с конечными
результатами деятельности предприятия,
а с отдельными показателями, отражающими
факторы повышения конкурентоспособности.

В качестве примера
одной из таких систем участия в прибыли
можно привести систему Ракера,
разработанную в 50-х гг. Эта система
базируется на премировании работников
за повышение объема чистой продукции
в расчете на единицу заработной платы
и применяется на предприятиях капиталоемких
отраслей. Применение данной системы
предусматривает три этапа:

1) определяется
объем условно чистой продукции: из
объема продаж вычитаются проценты за
кредит, изменение товарных запасов,
стоимость сырья и материалов, а также
другие выплаты внешним организациям;

2) определяется
стандарт Ракера, т.е. доля фонда заработной
платы в объеме условно чистой продукции
(средняя величина за ряд лет). Этот
стандарт устойчив во времени;

3) определяется
объем премиального фонда: фактический
объем условно чистой продукции умножается
на стандарт Ракера и вычитается фактически
выплаченная работникам заработная
плата.

Целью использования
подобных систем является увеличение
заинтересованности работников в
повышении эффективности труда.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье:

Говорит: Татьяна Новикова – Консультант по подбору персонала направления «недвижимость и девелопмент» компании «Анкор – бизнес-решения», Москва

Сотрудники девелоперских компаний чаще всего получают фиксированный оклад и бонусы по окончании больших проектов. Причем зарплаты у них обычно высокие – дающие возможность спокойно добиваться результата. Однако такая схема не очень подходит для руководителей, работающих не в офисе, а на стройплощадке, – тех, кто ходит в сапогах и телогрейке, определяет количество рабочих на участках, ставит перед ними задачи и следит за их выполнением. Словом, для тех, кто занимается строительной рутиной. Именно о мотивации этих сотрудников – прорабов, начальников участков (тот же прораб, но отвечающий за несколько участков, на которых производятся однотипные работы), а также главных инженеров – пойдет речь в статье.

Я начну с менее эффективных, на мой взгляд, схем оплаты, которые используются в российских компаниях, а затем расскажу о схеме, которую нахожу более удачной. Но многое зависит от владельцев. Некоторые привыкли выжимать из людей все соки, экономя на зарплатах, и их не пугает текучесть кадров; другие готовы мириться с воровством, лишь бы не поднимать сотрудникам оклад. Я же пишу для тех, кто хочет сохранить коллектив профессионалов и работать с высоким качеством.

Вариант 1. Повременная оплата

Единица измерения – часы, платят по количеству выработанного времени. На мой взгляд, это худший способ оплаты в строительстве, потому что совсем пропадает ориентир на результат. Сотрудники малоэффективны, при этом им очень сложно решиться сменить работу. Ведь им оплачиваются часы, за качество и соответствие проекту никто не наказывает и не премирует. Отсюда и проблемы.

Такой способ оплаты встречается в строительной сфере редко и в основном на тех участках, где сложно сильно испортить объект. Например, повременно платят за отделку экономкласса (ее качество ниже среднего, тарифы невысоки).

Вариант 2. Коэффициент трудового участия

Эта схема оплаты часто практикуется в компаниях, которые занимаются дорожным строительством. Средняя зарплата делится на две части. Первая – оклад, а вторая может меняться: если хорошо работал, она больше (на 15–25%), если плохо – меньше.

Я часто встречаюсь с такой мотивационной схемой в компаниях, но ни разу не слышала о четких критериях, по которым можно взвесить трудовое участие. Как-то я даже специально изучила устав одной компании и положение о премировании, но ничего конкретного в них не нашла. Как правило, такая система премирования существует в частных семейных фирмах, в которых руководство передается по наследству, а учредитель выполняет также функции Генерального Директора. Обычно он сам в конце месяца выдает каждому руководителю зарплату в конверте. Это такой воспитательный процесс и в некотором роде забава для директора.

Я общалась с прорабами, которые работали по такой схеме. Они говорят, что, пока ты справляешься с работой, получаешь все полностью, но стоит один раз не уложиться в сроки или не согласиться с мнением руководителя по какому-то вопросу, и мотивационная часть превращается в средство наказания. Как правило, после этого сотрудник увольняется.

Вариант 3. Оклад плюс премия за результат

Доход, состоящий из оклада и премии, рассчитанной на основании четких критериев, я считаю наиболее эффективной схемой оплаты труда в строительстве. Она применяется во всех строительных секторах и для всех специальностей.

Оклад. Как правило, оклад прораба составляет половину заработка. Если кандидат, с которым я провожу собеседование, говорит, что оклад у него был ниже среднего по рынку, меня это всегда настораживает. Как-то один кандидат с высокими зарплатными ожиданиями (100 тыс. руб. фиксированного вознаграждения) откровенно мне объяснил, что солидный оклад позволит ему не задумываться о том, где бы чего украсть. Действительно, прораб и начальник участка отвечают за материалы, и у них всегда есть масса возможностей для махинаций. Поэтому важно, чтобы соблазн не был велик. Главам компаний я советую не переусердствовать, экономя на фиксированных окладах этих сотрудников.

Премиальная часть. Премия обычно привязана к трем основным критериям выполнения работ: качество, сроки и задействованные ресурсы (или процент экономии).

1. Проще всего проверить качество работы, оценив соответствие всем нормам и посмотрев заполненные отчетные журналы. Именно к этому критерию эффективнее всего привязывать премиальную часть зарплаты. В Москве по такой схеме обычно работают девелоперские компании полного цикла, которые сами проектируют, строят и эксплуатируют здания (в основном это жилье уровня бизнес-класса и выше, коммерческие объекты класса Б, Б+ и А).

2. Часть премии прораб должен получать за соблюдение сроков, потому что даже девелопер, обходящийся своими силами, связан обязательствами с поставщиками, госслужбами, предприятиями ЖКХ и др. Как сложится это сотрудничество, во многом зависит от пунктуальности прораба.

3. Часть премии прораб получает за то, что сумел сэкономить на кадровых ресурсах и материалах, ввел систему, которая позволила усовершенствовать процесс строительства. Это оправданный критерий, ведь прораб следует проекту, который составили технические специалисты, трудящиеся в кабинетах. Они закладывают максимальную стоимость материалов, а также отработанную и сложную, а потому дорогостоящую технологию. А у прораба нередко есть своя методика, он знает более современные и дешевые материалы. Главное – не перегнуть палку, чтобы из-за экономии не пострадал результат.

Ответственность за соблюдение перечисленных критериев лежит на руководстве компании. К сожалению, в строительной отрасли России высок уровень коррупции, поэтому такие критерии часто остаются только на бумаге.

Я везде пишу про прораба, хотя в самом начале обещала рассказать также о схемах мотивации главного инженера. Дело в том, что к нему применима такая же схема, ведь он, как и прораб, отвечает за сроки, качество и экономию, но только в масштабах всей организации. Соответственно, премии он получает в зависимости от результатов компании в целом, а не отдельного участка.

Почему прораб из Америки не может найти работу в России

Недавно мы подбирали прораба в иностранную компанию, строящую коттеджный поселок. Один из кандидатов до этого более 15 лет прожил в США, где занимался строительством деревянных домов. Он вернулся в Россию по личным причинам и очень долго не мог найти работу. Проблема заключалась в том, что практически все потенциальные работодатели предлагали ему рассказать, какую схему он может предложить, чтобы обмануть заказчика – сделать как можно меньше, а получить как можно больше и быстрее. В Америке этот специалист мог спокойно планировать работы на своем участке, понимая, какие сроки поставлены, какое качество необходимо, и имея договоренности о том, что после сдачи своего объекта получит заранее определенное вознаграждение. В российском же строительном бизнесе многое завязано на предоплатах, личных договоренностях и откатах.

Рассказывает практик: Алексей Балыкин — Директор департамента технического заказчика компании Tekta Group, Москва

Сегодня работодатели побуждают сотрудников думать о будущем – о способах увеличения своего вознаграждения на рынке путем повышения собственной квалификации и участия в долгосрочных проектах предприятия. В нашей компании для оплаты труда руководителей проектов, начальников строительства, прорабов, начальников инженерного звена используется комбинированный подход, включающий грейдирование и премирование на основе KPI. Это позволяет выстроить дифференцированную и прозрачную систему оплаты труда.

Базовый оклад. Чтобы определить его размер, используется система грейдов. Грейд – это разряд, зависящий от значимости конкретной должности в структуре компании и от того, насколько успешно работнику, занимающему эту должность, удается достигать корпоративных целей. Сотрудник может изменить свой грейд (а вместе с ним и оклад), повысив квалификацию, расширив зону ответственности и круг обязанностей, увеличив объем выполняемых работ. Для этого раз в год в компании проходит аттестация, по итогам которой решается вопрос о грейде той или иной должности.

При разработке сетки грейдов мы проводим мониторинг рынка труда и следим за тем, чтобы размер базовой части зарплаты прорабов и начальников участков соответствовал предложениям других компаний. Система переменных выплат пересматривается ежеквартально. Таким образом, сотрудник имеет возможность четыре раза в год повысить свой доход.

Для расчета премий мы используем систему KPI.

Переменная часть дохода прораба. Важно учесть три показателя.

1. Личная эффективность. При оценке обращаем внимание на то, насколько качественно прораб контролирует работу субподрядчиков и исполняет поручения начальника строительства.

2. Выполнение квартального плана.

3. Выполнение предписаний технадзора. Поощрительная часть зарплаты начисляется, если прораб исполняет более 80% предписаний технадзора.

Решение о начислении поощрительной части зарплаты прораба принимают руководитель проекта и директор департамента строительства. Причем каждый показатель подтверждают разные подразделения или руководители – планово-экономический отдел, отдел технадзора, начальник строительства.

Переменная часть дохода начальника строительства. Оценка эффективности деятельности этого сотрудника основана также на трех индикаторах.

1. Выполнение производственного плана.

2. Выполнение предписаний технадзора. Процент выполнения для начальника строительного участка такой же, как для прораба: более 80% – премия начисляется, менее 80% – нет.

3. Своевременность предоставления данных для составления бюджета строительно-монтажных работ по проекту. Если начальник строительства задерживает предоставление данных, его работа по этому критерию оценивается как неудовлетворительная. Это, соответственно, не предполагает дополнительного поощрения.

Соблюдение критериев контролируют и подтверждают профильные отделы: планово-экономический, технадзора, бюджетирования.

Регулярность выплат переменной части. Переменные выплаты, которые получают строители, можно разделить на два типа: краткосрочные и долгосрочные. Краткосрочные связаны с деятельностью компании и реализацией ею проектов сроком до года. Долгосрочные – метод стимулирования сотрудников, которые заняты в реализации перспективных проектов, длящихся не один год (от двух до пяти лет), и которые отвечают за достижение стратегических задач. По завершении долгосрочных проектов можно судить об успешности компании в целом.

Долгосрочные выплаты касаются в основном топ-менеджеров, хотя в некоторых случаях их выдают почти половине сотрудников. Иногда поощрения дополняют друг друга, и эффективный работник может получить несколько переменных поощрений. Не все из них предполагают выплаты. Часто работодатель отмечает заслуги работников ценными подарками, путевками на курорты, дорогими билетами на шоу или в театр, абонементами в фитнес-клуб. Согласно опросам, нематериальные программы высоко ценятся сотрудниками. Однако при нематериальном поощрении зарплата работника должна быть такой, чтобы он не думал: «Уж лучше бы дали деньгами».

Редакция журнала «Генеральный директор»

УДК 331.1

Разработка системы мотивации для строительно-монтажной компании

Тимерханова Альбина Даниловна – магистрант Уфимского государственного авиационного технического университета.

Аннотация: В статье рассматриваются особенности мотивации и стимулирования персонала строительной отрасли, проведен примерный расчет материальной и нематериальной мотивации персонала.

Ключевые слова: мотивация, стимулирование, персонал, вознаграждение, строительный бизнес, эффективная система.

Строительство, как и любая другая отрасль народного хозяйства, имеет свою специфику. Труд рабочих в строительстве отличается периодичностью, тяжестью, непрестижностью, частыми командировками, ненормированным графиком. Сотрудникам приходится часто работать в вечернее и ночное время суток, а если предприятие оказывает свои услуги на производственных площадках, то еще необходимо отметить: запыленность, загазованность, низкую температуру зимой, шум, вибрацию, высотные работы, плохую освещенность. В связи с этим нуждаются в дополнительной мотивации.

Формирование системы мотивации персонала предполагает проведение работы в двух направлениях [2].

Первое направление – создание благоприятных условий труда. Сюда можно отнести такие факторы, как привлекательность работы, психологический климат в организации, возможность профессионального роста, охрана здоровья работников и защита от несчастного случая. Перечисленные факторы имеют косвенное значение на мотивацию сотрудников [3].

Второе направление – система непосредственного воздействия на производственное поведение работников. К данной группе относятся различные виды материального и нематериального поощрения персонала [2].

Рассмотрим материальную и нематериальную систему мотивации.

1. Материальная система мотивации

Важно, чтобы сотрудники и руководители одинаково понимали, от каких показателей зависит их мотивация. Для этого необходимо рассмотреть по каждой должности Ценный Конечный Продукт (ЦКП).

Продукт – это результат работы сотрудника, что он должен достичь.

Рассмотрим ЦКП сотрудников на примере строительно-монтажной компании, занимающейся производством электромонтажных и слаботочных систем работ.

Электромонтер – по проекту, соблюдая все нормы, должен проложить запланированный метраж кабельных трасс, установить оборудования, счетчиков, датчиков и тд.

Бригадир – должен организовать работу бригады, контролировать работы электромонтеров, соблюдение ими действующих норм.

Мастер – сборка шкафов автоматики, программирование и пуско-наладка системы.

Начальник участка – организация работы бригад, контроль их работы сдача объектов в срок, подписание документов. Начальник участка – это человек, который отвечает за всю организацию производства работ.

Инженер производственно-технического отдела (ПТО) отвечает за разработку и согласование проекта производства работ (ППР), исполнительной документации (ИД), ведение актов КС-2, КС-3, КС-6 и другой технической документации.

Специалист по охране труда ведет контроль за безопасным производством работ.

Если оперативная поставка ТМЦ специалистами по снабжению ведет к плановой сдаче объекта, то срыв сроков поставки материалов и оборудования на объект может привести целом к срыву сроков сдачи объекта и наносит финансовые потери из-за простоя техники и сотрудников. Таким образом, задачей специалиста по снабжению является оперативная поставка материалов и оборудования на объект.

Мы рассмотрели ЦКП основных специалистов строительно-монтажных компаний.

Рассмотрим пример системы мотивации начальника участка. В среднем начальник участка в Уфе получает зарплату в размере 80 000 руб.

Для того чтобы рассчитать их зарплату, используется формула:

40% -должен быть оклад;

10%-премиальная часть за «поведение» (дисциплинарный бонус)

1.1 Оклад

В данном расчете, предлагается наличие фиксированного оклада и этому есть обоснования. Когда сотрудник будет без оклада, он будет чувствовать себя необязанным соблюдать рабочий график, другие корпоративные требования, и будет по-своему прав. Исходя из указанной выше суммы, вычисляем оклад.

1.2 Дисциплинарный бонус

Люди намного лучше работают, если за выполнение стандартов, они получают бонусы к зарплате. Поэтому, чтобы рассчитать по каждому дисциплинарный бонус, необходимо зарегламентировать стоимость нарушений корпоративной этики, и ознакомить сотрудников.

1.3 Бонусная часть

Бонусная часть зависит от выполнения плана в целом командой. План необходимо определить индивидуально. Рассчитать бонусную часть можно по системе грейдов. Иными словами, количество процентов бонусной части будет меняться в зависимости от выполнения плана.

В итоге мотивация начальника участка выглядит таким образом:

Данная мотивация построена на групповую результативность. Также необходимо отметит, что для некоторых сотрудников материальные стимулы далеко не всегда являются рычагом для того, чтобы работник начал трудиться усерднее [2]. Поэтому, рассмотрим нематериальную систему мотивации.

2. Нематериальная система мотивации

2.1 Обучение, повышение квалификации

В зависимости от ситуации, можно рассмотреть индивидульные обучения, групповые или корпоративные.

2.2. Планирование деловой карьеры

Повышение в должности работника позволяет ему самоутвердиться, почувствовав себя значимым, и в итоге сделает его заинтересованным в своей трудовой деятельности.

3. Дополнительные выходные

Работа в строительных компаниях часто характеризуется ненормированным рабочим графиком, сжатыми сроками. В связи с этим, отличившимся сотрудникам, в качестве бонуса можно подарить дополнительный оплачиваемый выходной.

4. Поддержание корпоративного духа

Корпоративы, туристические походы, спортивные мероприятия. Совместный досуг и спортивный досуг укрепляют командный дух, заряжают энергией и драйвом [2].

В данной статье разрабатывалась система мотивации персонала, которая была бы актуальна в строительной организации. Следует отметить, что система мотивации каждой конкретной организации должна быть уникальной и разрабатываться с учетом специфики деятельности. Важно совмещать материальную систему мотивации с нематерильной. Забота о здоровой атмосфере внутри коллектива, создание комфорных условий труда и мощных социальных стимулов – приоритетная задача руководства.

Список литературы

1. Спирина Л.И., Кашапова Р.И. Разработка системы материального денежного стимулирования торгового персонала. // Инновационные технологии управления социально-экономическим развитием регионов России: Материалы XII Всероссийской научно-практической конференции с международным участием. – Уфа: ИСЭИ УФИЦ РАН, 2020. – С.272-277.
2. Спирина Л.И., Муллагалиев Р.В. Оценка системы оплаты труда на промышленном предприятии. // Управление экономикой: методы, модели, технологии: Материалы XIХ Международной научной конференции. – Уфа: УГАТУ, 2020. – С.259-264.
3. Спирина Л.И., Муллагалиев Р.В. Исследование системы мотивации и стимулирования на промышленном предприятии. // Инновационные технологии управления социально-экономическим развитием регионов России: Материалы XI Всероссийской научно-практической конференции с международным участием. – Уфа: ИСЭИ УФИЦ РАН, 2019. – С.300-305.