Система планирования времени курсовая работа

МИНИСТЕРСТВО СПОРТА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «ПОВОЛЖСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ АКАДЕМИЯ ФИЗИЧЕСКОЙ КУЛЬТУРЫ, СПОРТА И ТУРИЗМА»

ФАКУЛЬТЕТ СЕРВИСА И ТУРИЗМА

КАФЕДРА СЕРВИСА И ТУРИЗМА

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Управление деятельностью организаций сервиса»

Тайм-менеджмент. Особенности планирования и управления временем на предприятиях сервиса

Выполнила: студентка III курса

группы 231 Мельникова Снежана

Руководитель: к.э.н

Ибатуллова Юлия Тагировна

Казань 2014

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы тайм — менеджмента

.1 Сущность и принципы тайм — менеджмента

.2 Причины использования тайм — менеджмента

.3 Современные приемы тайм-менеджмента

Глава 2. Специфика тайм — менеджмента на предприятиях сервиса

.1 Особенности управления временем на предприятиях сервиса

.2 Анализ использования рабочего времени рекламной компании «Бриз — сервис»

.3 Рекомендации по планированию времени рекламной компании «Бриз — сервис»

Заключение

Список использованной литературы

Приложение

Введение

Менеджерам среднего звена и любого уровня руководителям стоит учитывать, что отнюдь не всем людям близки по духу и подходят по психологическому складу жесткий порядок и постоянное планирование: творческим натурам рекомендуют создавать условия, предполагающие спонтанность, свободу выбора и действий, тогда их работоспособность и эффективность деятельности повышаются во много раз. В жестко заданных рамках они испытывают дискомфорт, и результаты труда еле-еле дотягивают до необходимого уровня. В целом для большого коллектива рациональнее использовать технологии, предполагающие избежание жесткого планирования, сохранение гибкости и возможностей реагирования на форс-мажорные обстоятельства, оставляющие резерв и поощряющие творчество, задор и увлеченность делом. Это особенно важно для российского делового человека, которому приходится постоянно работать с хаосом и неопределенностью, как во внешней, так и во внутренней среде.

Управление временем — это действие или процесс тренировки сознательного контроля над количеством времени, потраченного на конкретные виды деятельности, при котором специально увеличиваются эффективность и продуктивность. Управление временем может помочь рядом навыков, инструментов и методов, используемых при выполнении конкретных задач, проектов и целей. Этот набор включает в себя широкий спектр деятельности, а именно: планирование, распределение, постановку целей, делегирование, анализ временных затрат, мониторинг, организация, составление списков и расстановка приоритетов. Изначально управление приписывалось только бизнесу или трудовой деятельности, но со временем термин расширился, включив личную деятельность с таким же основанием. Система управления временем составляет сочетание процессов, инструментов, техник и методов. Обычно управление временем является необходимостью в развитии любого проекта, поскольку определяет время завершения проекта и масштаб [5; 104].

Актуальность выбранной темы в том, что в современных условиях тайм — менеджмент является неотъемлемой частью деятельности любой успешной компании. Под тайм — менеджментом понимается технология организации времени и повышения эффективности его использования.

Целью представленной работы является рассмотрение сущности и принципов тайм менеджмента и особенностей планирования и управления временем на предприятиях сервиса.

Задачи курсовой работы:

Рассмотреть теоретические основы тайм — менеджмента.

Выявить причины использования тайм — менеджмента.

Определить современные приемы тайм — менеджмента.

Рассмотреть особенности управления временем на предприятиях сервиса.

Проанализировать использование рабочего времени рекламной компании «Бриз — сервис».

Разработать рекомендации по планированию времени рекламной компании «Бриз — сервис».

Объектом исследования является рекламная компания «Бриз — сервис».

Предметом исследования является тайм — менеджмент и особенности планирования и управления временем на предприятиях сервиса.

Глава 1. Теоретические основы тайм — менеджмента

.1 Сущность и принципы тайм — менеджмента

«Тайм-менеджмент (Управление временем) — междисциплинарный раздел науки и практики, посвященный изучению проблем и методов оптимизации временных затрат в различных сферах профессиональной деятельности». Тайм-менеджмент — в переводе с английского означает «управление временем». Задача тайм-менеджмента так упорядочить использование времени (и рабочего, и личного времени) дня и недели, чтобы успевать делать все важнейшие дела. Тайм-менеджмент — это учет и оперативное планирование времени.

Эффективный тайм — менеджмент подразумевает тщательно продуманное планирование каждого дня, которое надо составлять предшествующим этому дню вечером. Именно планирование, если, конечно, его придерживаться, позволит сэкономить уйму времени. План лучше записывать на листке бумаги, а потом, по мере выполнения того или иного пункта, вычеркивать его и, при необходимости, добавлять новый.

Согласно принципам тайм — менеджмента, все дела в плане желательно разделить на три группы. Первая из них включает в себя первостепенные, не терпящие отложения, дела и предполагаемые проблемы, которые могут возникнуть в подлежащий планированию день. Проблем, для эффективного тайм — менеджмента, нужно определять не более двух. Все эти вопросы, независимо от того, какие чувства они вызывают, надо решать непременно именно в тот день, на который они намечены [20].

Вторая группа составляемого плана, — это важные, но не требующие немедленно исполнения, дела. Их можно выполнить, если в намеченный день внезапно высвободится часть рассчитанного на что-то другое времени. Если же сделать что-то важное, но не срочное, в этот день не удастся, со временем оно перекочует из второй группы плана в первую.

Третья группа плана для личного тайм — менеджмента состоит из мелких рутинных дел. Эти мелочи необходимо не только учитывать при планировании, но и как можно быстрее ликвидировать, — они имеют особенность вносить разлад в любую, даже очень хорошо организованную, деятельность.

Составление таких групп особенно важно, если применяется тайм — менеджмент в организации среднего и более масштаба. Он помогает определить наиболее значимые моменты работы всех сотрудников этой организации, включая и их руководящий состав. Однако для повышения продуктивности коллектива одного составления групп будет недостаточно. Согласно правилам тайм — менеджмента, каждое крупное дело при планировании нужно разбить на несколько подпунктов. В этих подпунктах следует подробно расписать цели выполнения той или иной работы, способы достижения целей и основные задачи этой работы. Затем для каждой группы дел надо определить оптимальное время, когда они будут выполняться, и примерную продолжительность выполнения.

Кроме того, правила тайм — менеджмента включают в себя учёт необходимости личного участия человека в реализации какой-то задачи. Например, в организациях исполнение каких-то дел можно поручить специально обученному персоналу, на который при этом возлагается и ответственность за качество работы [3; 74].

К общему плану распределения времени, для повышения эффективности тайм — менеджмента, целесообразно добавить ещё один план, служащий альтернативой первому в случае возникновения каких — то форс-мажоров. Такой план является своего рода экстренным выходом из критических ситуаций. Он не только позволит быстро принимать верные решения, но и существенно сбережёт нервы и время, если случится что-то непредвиденное.

Приступать к работе нужно, руководствуясь составленным планом и выполняя все его пункты последовательно. Такая последовательность — гарантия успешности любого начинания. К тому же, она способствует повышению продуктивности процесса и увеличивает скорость выполнения любой работы. Однако для того, чтобы максимально организовать своё время, следует руководствоваться максимумом основных принципов тайм — менеджмента [14].

Кропотливая самостоятельная работа. Качественную, эффективную систему организации своего времени руководитель может разработать только самостоятельно. Эту важную работу нельзя поручить консультанту или секретарю. Выбрать подходящее решение и перестроить его под свои потребности сумеете только сам руководитель.

Индивидуальность решения. В организации личного времени важны не общие правила, а индивидуальный стиль, который руководитель для себя находит. Если он для него комфортен, это дает максимальную эффективность. Заострить же внимание следует скорее на тех методах, которые позволяют ориентироваться даже в условиях неопределенности. Поэтому немаловажно определиться с такими параметрами, как темперамент человека, сенсорные предпочтения, биоритмы его организма, рабочие цели и т.п.

Необходимость отслеживания собственной эффективности. Используя хронометраж, можно выявить моменты непростительного расхода времени и обнаружить его скрытые резервы. При анализе полученных данных рекомендуется использовать метод сравнения достигнутого с максимально возможным, а не достигнутого с запланированным, как это делается в западных технологиях тайм-менеджмента. Но главный результат использования хронометража — появление определенного умения постоянно самостоятельно отслеживать свою эффективность. Учет собственного времени в течение нескольких недель вырабатывает особого рода внимание к времени, и руководитель начинает совершенно по-другому смотреть на свои действия.

Мышление, направленное на эффективность. Первостепенную роль играет непосредственное изменение мышления. Человек, который научился определять неэффективные процессы и совершенствовать их, стремящийся к оптимизации и повышению результативности — в силах применять имеющиеся методы, настроить их под свои нужды или разработать свои. А сами технические приемы организации времени и личной работы и непосредственное их воплощение в жизнь — это, как раз, дело техники. Единожды произошедшее изменение сознания начинает работать и приносить свои плоды в любом виде деятельности.

Достижимость и неисчерпаемость резервов эффективности. Основополагающий принцип, рядом с которым несравнимы никакие технологические вопросы. Исходя из предположения, что резервы эффективности, развития и самосовершенствования не только реально достижимы, но и потенциально неисчерпаемы, поиск нужного решения и разработка необходимого метода — вопросы чисто тактические и заведомо решаемые [22].

.2 Причины использования тайм — менеджмента

Причины для использования тайм — менеджмента могут быть самые разнообразные, начиная от спешки и заканчивая пустой болтовней.

Хронометраж личного времени следует проводить за несколько рабочих дней, или недель, чтобы проанализировать свой рабочий стиль и вскрыть причины возникающих дефицитов времени.

Обычно тревожными знаками близкого возникновения временных проблем можно определить по следующим признакам:

Отсутствие приоритетов при выполнении дел (решение второстепенных задач при регулярном переносе главных);

Спешка при выполнении объемных заданий (зачастую вызвана несвоевременностью начала работы над ними);

Большой поток всевозможных рутинных дел (риск утонуть в мелочах);

Несвоевременное изучение деловой переписки (текущей документации);

Работа по вечерам и выходным (в служебные часы не хватает времени);

Постоянное выполнение работы за своих коллег или подчиненных (кажется, что так будет быстрее или надежнее);

Работа не по своему профилю (неэффективное использование возможностей);

Непрерывные помехи в работе (бесконечные телефонные звонки и наплыв посетителей);

Уточнение сведений, постоянное переспрашивание (трудное восприятие информации, как следствие утомления) [24].

После проведения исследования времени необходимо проанализировать все виды деятельности, в которых участвовал человек. Для этого можно использовать таблицы по распределению областей работы относительно временных затрат — реальных и теоретически достижимых, составить листок помех. Дальнейший анализ можно вести с точки зрения двух позиций: позитивных и негативных, т.е. определить сильные и слабые стороны для рационального использования первых и избегания вторых.

Проведя детальный анализ основных слабых сторон, можно лучше контролировать свой рабочий процесс и избежать отвлекающих моментов.

В современном мире специалистами были приняты следующие основные причины:

Телефонные звонки по праву занимают почетное первое место, срывая рабочий настрой и не давая сосредоточиться на делах.

Посетители, приходящие в офис, отвлекают вернее телефонов, потому что их невозможно проигнорировать или выполнять параллельно другую работу.

Плохо организованный обмен информацией между подразделениями.

Проблемы с компьютерным оборудованием и офисной техникой.

Изменение очередности работ, навязываемое коллегами.

Недостаток организационного планирования.

Неумение слушать других людей.

Неудовлетворительная организационная структура.

Неразбериха в почте. Особенно актуальна для руководителей, корреспонденция которых несвоевременно или вовсе не проходит через секретарский фильтр определения важности писем.

Исправление ошибок, которых можно было бы избежать. Ошибки порождают все те же спешка, невнимательность, нежелание работать и пр.

Нерешительность в деловых вопросах.

Плохо организованные и скоординированные собрания, планерки.

Отвлекающие факторы на рабочем месте. Гигантский список мелочей по специфике личности каждого.

Чрезмерная офисная бюрократия.

Бесполезные дискуссии о своей работе и работе других. И просто пустая болтовня [8; 211].

.3 Современные приемы тайм-менеджмента

Эффективный тайм — менеджмент подразумевает, что в первую очередь должна существовать цель. Она должна быть конкретной, реальной, измеримой и конечной. К примеру, если ваш сотрудник просто намеревается выучить какой-то иностранный язык, — это не цель. А вот если нужно выучить его до определённого уровня к какому-то сроку, — это уже цель.

Умение правильно определять жизненные приоритеты заключается в нашей способности выбрать из множества целей наиболее весомую и важную на данный момент. Причём важную по отношению к собственной персоне. Ведь нередко мы отдаём предпочтение общественным или семейным целям в ущерб своим желаниям, а это, в итоге, может привести к накоплению усталости. И тогда об эффективности работы придётся забыть. Посему, если нам необходимо отдохнуть, приоритетной будет цель отдыха.

С наработкой необходимых привычек всё просто. Стабильность повторения правил тайм — менеджмента изо дня в день способствует наработке навыков, которые, в свою очередь, повышают плодотворность труда. Что, в целом, и является значительным шагом вперёд, идея которого лежит в основе сущности тайм — менеджмента [2; 89].

Начнем подробнее с постановки цели. Постановка цели подразумевает анализ и формирование личных целей. Цель описывает конечный результат, дает ясность о том, в каком направлении будем двигаться. Постановка целей — процесс временный, т.к. при смене определенных параметров происходит необходимая корректировка. Но главное — прийти туда, куда мы хотим, а не куда получится.

«Чтобы добиться успеха, необходимо выбирать правильные цели, промежуточные этапы помогут не свернуть с верного пути. Желательно заранее провести реестр личных ресурсов и средств для достижения целей, чтобы выяснить, какие свои сильные стороны надо поощрять, а над какими слабыми сторонами работать для дальнейшего развития своего потенциала».

Цель должна быть ясной, четкой и понятной самому человеку. Конкретное формулирование практических целей важно для последующего планирования. При установке долгосрочных целей не грамотно брать на себя слишком много, нельзя забывать о физическом состоянии, здоровье, о самообразовании и о культурном просвещении.

Говоря о постановки цели нельзя не сказать об ориентации на результат, а не на процесс. Это позволяет:

Не только правильно делать дела, но и делать правильные дела;

Не просто решать дела, но и создавать творческие перспективы;

Не столько сохранять средства, сколько оптимизировать их использование;

Не просто выполнять задолженности, но и добиваться результатов;

Не только уменьшать затраты, но и повышать прибыль [9; 74].

Планирование — неотъемлемая и очень важная составляющая управления временем, но это не единственный способ, используемый современным тайм-менеджментом. И, применяя его, не стоит забывать обо всех остальных методиках, без которых это самое структурирование не будет столь эффективным.

Прием первый: упомянутое ранее планирование — один из важнейших элементов управления временем. Суть состоит в том, что время, потраченное на планирование, сокращает время, необходимое на работу в целом. В процессе планирования принимаются решения о том, что, когда и как следует вам сделать. Любое планирование современные специалисты рекомендуют проводить в два этапа: составить список и определить приоритеты.

Все, что упомянуто в списке, равноценно. После составления списка дела распределяются в порядке их значимости конкретно в настоящее время. Нужно помнить, что ни один список не является полным, пока он не отражает порядка важности дел. Как только бы составлен такой список, нужно завершить его определением приоритетов. Это и есть основа планирования.

Написать список дел несложно, а вот расставить приоритеты сложнее. Однако уже давно «изобретены» следующие два метода. Оба метода основываются на популярном правиле Парето: 20% всех дел дают 80% всех результатов, и наоборот, т. е. нужно направлять свои основные усилия на те дела, которые находятся в рамках этих 20%, и именно они относятся к разряду важных [16].

Первым методом является «АВС-анализ». По данной методике: А-задачи — это самые важные, кроме того, на их реализацию требуется всего 10% времени, но весомость А-задач трудно переоценить, поскольку именно их вклад в достижение целей оценивается как 70%. В-задачи — это задачи средней важности, на них приходится примерно 20% по требуемому на исполнение времени и 20% — по значимости. А вот С-задачи требуют не менее 70% времени, но польза от них в совокупности не более 10%. Технологию анализа задач по принципу АБВ можно осуществить следующим образом:

Составить список всех предстоящих в соответствующем периоде времени (день, месяц, квартал, год) задач.

Систематизировать задачи по степени их важности, установить очередность дел в соответствии с их «стоимостью» деятельности.

Пронумеровать задачи.

Оценить задачи в соответствии с категориями А, Б, В:

а) первые 15 процентов всех задач, относящихся к категории А, не подлежат перепоручению;

б) последующие 20 процентов — задачи категории Б;

в) остальные 65 процентов — задачи категории В.

Перепроверить временной план на соответствие выделенного бюджета времени значению задач: 65 процентов запланированного времени — задачи А; 20 процентов запланированного времени — задачи Б; 15 процентов запланированного времени — задачи В.

Провести соответствующие корректировки, ориентируя план на задачи А.

Оценить задачи Б и В с точки зрения возможности их делегирования.

Второй метод — способ сочетания параметров «важность и срочность».

Просмотрев список дел, необходимо проанализировать их сравнительную важность и срочность. После этого все дела можно разделить следующим образом:

) А — важные и срочные;

) В — важные и несрочные;

) С — неважные и срочные;

) D — неважные и несрочные.

В современном мире было бы глупо полагать, что чем больше времени ты затрачиваешь на планирование, тем больше времени экономишь. После определенного предела эффективность планирования резко падает. Как и во всем, здесь важно не переборщить. Специалисты рекомендуют жестко планировать лишь 60% своего рабочего времени, 20% оставлять для решения непредвиденных вопросов, а оставшиеся 20% вообще предполагают свободную творческую деятельность [19].

Прием второй заключается в эффективной работе с информацией. Здесь самое важное не впадать в крайность и впитывать, как губка, всю входящую информацию. Понятно, что чем больше информации собрано для анализа руководителем, тем меньше вероятность пойти по неверному или нерациональному пути. И здесь нужно сохранять чувство меры, потому что существует определенный объем информации, который можно получить и подвергнуть анализу. Обязательным условием является фильтрация информации.

Кроме того, стоит помнить о том, что сознание и внимание человека могут эффективно концентрироваться и работать только с одним объектом: заданием, мыслью или документом. Специалисты советуют направлять свое внимание следующим образом: больше крупных переходов, меньше мелких.

На основе собранной информации обычно принимается то или иное решение. Принятие решения не должно становиться трудным и затяжным процессом. Необходимо просмотреть данные, выявить все плюсы и минусы, сформулировать возможные пути решения проблемы, выбрать наиболее приемлемый из них и выполнять.

Прием третий: готовность выполнять неприятные дела. Каждому из нас время от времени приходится сталкиваться с вопросами, которые нам неинтересны или же вовсе противны. Многие стараются дела эти отодвинуть как можно дальше, отложить в дальний ящик и всячески отлынивают, что еще больше увеличивает затраты времени на их исполнение. Можно попробовать использовать следующий механизм, чтобы преодолеть отвращение к таким делам:

) взглянуть неприятности прямо в лицо;

) признать, что еще большей неприятностью становится промедление и ожидание момента, когда все же придется приступить к этому делу;

) пробудить в себе энтузиазм, чтобы справиться с неприятием данного дела.

Действительно, рано или поздно все-таки придется решать эту самую неприятную проблему. Кроме того, если возникшая проблема не исчезнет сама собой, объем работы, который необходимо выполнить, может увеличиться с течением времени. Нерешенный вопрос будет преследовать, пока совсем не избавиться от него, а мысли о нем будут вызывать все большее раздражение [1; 300].

Прием четвертый: изменение общения с окружающими. В данном случае говорится о следующей ситуации: у людей определенного склада характера может появиться желание, а потом и привычка обращаться с просьбой выполнить те или иные дела, отдавать их другим. Желание нравиться всем и вся присуще каждому, но не следует забывать и о своих интересах. Нужно уметь удовлетворить этих людей, не жертвуя при этом своими интересами. Если подобные обращения становятся системой и серьезно осложняют жизнь, отнимая драгоценное время, — нужно научиться говорить «нет»! Еще один совет специалистов тайм — менеджмента: «Не стоит даже пытаться переубедить людей». Всегда нужно высказывать собственное мнение, соглашаясь с теми аргументами, которые признаешь, и отвергать те, которые не признаешь. После разговор сам подойдет к своему логическому завершению. Чаще всего у собеседников не возникает больше вопросов [ 4; 544].

Существуют негласные основные правила для тех, кто по каким-либо причинам не может говорить «нет».. Не стоит загонять себя в круг. Если попросили что-то сделать, а дел невпроворот, очень занят, не бери на себя ненужных обязательств.

Б. Чтобы не обидеть расхитителя вашего времени или просто злопамятного вредного человека, сначала попробуйте представить себя на его месте, затем мысленно продумай возможные последствия своего отказа. Сказать можно приблизительно следующее: «Я, конечно, понимаю, насколько это важно для тебя, но сейчас никак не могу…». Обязательно стоит попробовать предложить альтернативное решение. Вдруг идея окажется незаменимой, ведь благодарность за добрые дела или просто хороший совет никто не отменял.

Г. Если вам никак не удалось увильнуть от неприятного разговора и предстоит кому-то отказать, не оттягивайте неприятный момент, лучше сразу культурно и обязательно вежливо объясниться с человеком. И он не будет питать иллюзий.

Д. Отказывая на рабочем месте, особенно важно показать, что это не вредность или прихоть, а этого требуют интересы дела, т. е. руководство не личными мотивами.

Прием пятый: умелое чередование работы и отдыха. Чем сильнее загружен, тем больше нужно отдыхать. Самое главное здесь: к началу нового рабочего периода организм должен восстановить силы. Поэтому не стоит пропускать полноценные перерывы, сон и отдых, даже если очень много дел. Каждому человеку присущи в течение суток подъемы и спады энергии, жизненного тонуса и умственной активности, т. е. суточные биоритмы. Про них нельзя забывать: в периоды подъема биологической активности следует заниматься творческой работой, требующей умственного напряжения и внимания. Промежутки времени, в которые наблюдается спад биологической активности, напротив, лучше посвятить рутинным задачам, административной деятельности, работе с корреспонденцией или проведению совещаний [7; 99].

Глава 2. Специфика тайм — менеджмента на предприятиях сервиса

.1 Особенности управления временем на предприятиях сервиса

Процесс управления сервисным предприятием имеет много общего с управлением любой организацией, действующей в сельскохозяйственном или индустриальном секторе. Так же как и во многих организациях, процесс управления здесь связан с вертикальным разделением труда (общее руководство, руководство средними и низшими звеньями), а также с компонентным разделением сервисного производства на подразделения, отделы, сектора и т.д. [6; 44]

Прежде всего, рассмотрим особенности управленческих процессов, которые имеют место на сервисном предприятии (организации). Важнейшими функциями управления являются следующие:

формирование целей и задач производственной деятельности;

планирование продвижения к целям и разрешение задач;

принятие решений, то есть осуществление выбора тех или иных вариантов действия;

реализация решений — выработка приказов, мотивация персонала, его инструктаж и организация, распределение обязанностей, регулирование процессов выполнения приказов;

контролирование выполнения намеченных планов, отдаваемых приказов и т. п.

Вместе с тем управление в сфере сервиса приобретает ярко выраженные особенности, которые позволяют выделить его специфику на фоне управления в промышленном или сельскохозяйственном производстве, а также в организациях некоммерческого типа (политических, общественных и др.). Управление в сфере сервиса подчинено задачам рыночного развития производства услуг (организация труда персонала, повышение производительности труда работников, достижение конкурентоспособности услуг, их прибыльность и др.). Одновременно оно нацеливается на реализацию многообразных запросов и потребностей больших групп людей, конкретных индивидуумов, которые вступают с производителем услуг в процессы рыночного обмена [ 13; 175].

Но отношения между производителями и потребителями услуг не сводятся полностью к рыночному обмену — между ними разворачиваются более напряженные взаимодействия, насыщенные социальными, культурными, психологическими компонентами. Другими словами, производственно-технологические процессы в деле управления сервисным предприятием оказываются далеко не единственными, а во многих случаях и не определяющими в деятельности сервисного предприятия. Все это формирует отличия сервисного тайм — менеджмента от управления в организациях общественного типа.

Тайм-менеджмент в классическом понимании этого слова включает в себя всю совокупность технологий планирования, которые применяются сотрудником организации самостоятельно для повышения эффективности использования рабочего времени. При этом применение тайм — менеджмента не является обязательным.

Однако в последние годы все большее количество сервисных организаций осознают потребность в централизованном корпоративном внедрении технологий тайм — менеджмента [10; 109].

Потребность в корпоративном внедрении тайм — менеджмента в организациях сферы услуг обусловлена следующими факторами:

. Растущие темпы изменений экономической среды требуют передачи сотрудникам организации больших полномочий, оперативного принятия ими самостоятельных решений и самостоятельной организации и планирования своей работы.

. Удельный вес нематериальных активов в стоимости организации сервиса; эффективность работы ключевых топ — менеджеров и специалистов становится основным фактором успешности все большего числа компаний. При этом крайне затруднен внешний контроль за деятельностью сотрудника, имеющей творческий характер, но повышается актуальность самостоятельной организации таким сотрудником своей работы.

. Для организаций становятся нормой, а не редким исключением, постоянные существенные изменения деятельности — разработка новых услуг, выход на новые рынки, внедрение новых инструментов и систем управления. Для топ — менеджеров и специалистов организации, соответственно, становится нормой постоянное увеличение количества и объема решаемых задач, необходимость постоянно изыскивать резервы времени для осуществления проектов, позволяющих организации непрерывно развиваться.

Первым шагом корпоративного внедрения тайм — менеджмента, как правило, является обучение. Но обычный тренинг не дает максимального результата, если его не сопроводить определенными пред — и пост -тренинговыми мероприятиями, не сделать логичным элементом системы корпоративного обучения [ 23; 401].

Следующий шаг после организации системы обучения тайм — менеджменту — диагностика тайм-менеджмента в подразделениях и аттестация ТМ-навыков сотрудников.

Диагностика проводится в форме анкетирования по нескольким ключевым критериям. Результатом является построение простой диаграммы, которая отражает ситуацию в компании или подразделении по всем аспектам тайм — менеджмента.

По итогам тренингов составляется диагностический ТМ — профиль. Он строится на основании оценок по десяти основным критериям, охватывающим все ключевые аспекты тайм — менеджмента. Число «десять» выбрано исходя из того, что каждому критерию сопоставляется «заповедь тайм — менеджмента».

Таблица 1. Критерии и заповеди тайм — менеджмента

ТМ-критерииТМ-заповедиМатериализованность и обозримость задач и информацииМатериализуйте мысли и задачи. Находясь «в голове», они не контролируемыИзмеримость результатов, времени и эффективностиХотите управлять — измерьте. Управляйте на основе фактов, а не мнений.Системность, согласованность, скоординированность работыСистематизируйте работу: объединяйте по смыслу, структурируйте. Нет системы — нет результатаГибкость деятельности, простота планирования, оперативность реагированияПланируйте максимально просто и гибко. Повышайте скорость реагирования на измененияЦелеориентированность, определенность направленияФормулируйте цели. Оценивайте любое действие по вкладу, который оно вносит в достижение целейПриоритезированность, сфокусированность на главномВыделяйте важнейшее. Начинайте с него, уделяйте ему лучшее время и силыИнвестиционность, ориентация на развитиеИнвестируйте время в будущее. Это очень трудно делать, но это окупаетсяСвоевременность исполненияЛовите удачные возможности. План — средство это делать, но не самоцельКонтролируемость исполненияСоздавайте обзор делегированных задач и мониторинг исполнения. Все должны знать, что вы «ничего не забываете» и всегда добиваетесь своегоЛегкость работыУправляйте рабочей нагрузкой; работайте «меньше, но умнее». Загнанный как лошадь менеджер — профнепригоденВнимание к эффективностиВыработайте «чувство времени» и «чувство эффективности». Остальное — приложится

Для процветания любой компании, помимо сего прочего, необходимо умение всех и каждого планировать время. Управление временем приходит на помощь сотрудникам всех уровней. В организациях сферы услуг тайм — менеджмент особенно важен, т.к. большинство из них работают по системе «человек — человек», а человеческий фактор очень сильно влияет на работу предприятия. Корпоративный тайм-менеджмент [18; 355].

2.2 Анализ использования рабочего времени рекламной компании «Бриз — сервис»

Данная организация, созданная предпринимателем Ефимовым Денисом Алексеевичем, существует в городе Лениногорске с 2006 года. Уже последние три года «Бриз» позиционирует себя на рынке не просто как рекламное агентство, а как рекламно — производственная компания.

Организационно — правовая форма рекламной компании: индивидуальное предпринимательство, что является плюсом для организации ввиду ее размеров.

С каждым работником компании заключен трудовой договор, являющийся гарантом прав и обязанностей.

Ведомственное подчинение в компании построено следующим образом:

Схема 1. Ведомственное подчинение в компании «Бриз — сервис»

тайм менеджмент управление время

Индивидуальный предприниматель (учредитель) является высшим звеном управления. Он отвечает за принятие стратегически важнейших решений для организации в целом; отвечает по обязательствам своим имуществом; распоряжается собственной выручкой; принимает личное участие в процессе работы.

Бухгалтер и администратор — среднее звено управления.

В общих чертах должностные обязанности бухгалтера таковы:

Ведение первичного бухгалтерского учета. Прием, контроль и обработка первичной документации (товарно-транспортных накладных, кассовых, кадровых документов, договоров с контрагентами и т.д.)

Начисление заработной платы, выплат по гражданским договорам, НДФЛ.

Ведение налогового и управленческого учета.

Составление и сдача налоговой отчетности в фонды РФ и налоговую инспекцию.

Минимизация налоговых выплат

Взаимодействие с банками и кредитными организациями;

Участие в инвентаризациях;

Администратор компании «Бриз» выполняет следующие функции:

Организует бесперебойную работу предприятия.

Осуществляет работу по организации эффективного и культурного обслуживания покупателей, созданию для них комфортных условий,

Консультирует покупателей по вопросам, касающимся оказываемых услуг.

Поддерживает на рабочих местах атмосферу доброжелательности, подает личный пример в обслуживании покупателей.

Обеспечивает общий контроль за сохранностью оборудования и прочих материальных ценностей, прочего имущества предприятия.

Принимает меры по предотвращению и ликвидации конфликтных ситуаций.

Рассматривает претензии, связанные с неудовлетворительным обслуживанием клиентов, проводит необходимые организационно-технические мероприятия.

Информирует руководство об имеющихся недостатках в обслуживании клиентов, принимаемых мерах по их ликвидации.

Соблюдает сам и контролирует соблюдение работниками трудовой и производственной дисциплины, правил и норм охраны труда, требований производственной санитарии и гигиены, требований противопожарной безопасности, гражданской обороны.

Соблюдает сам и обеспечивает исполнение работниками распоряжений и приказов администрации предприятия.

Контролирует выход работников на работу, присутствие работников на рабочем месте в течение рабочего дня.

Контролирует своевременное закрытие всех внутренних помещений предприятия и сам своевременно закрывает предприятие.

Своевременно и четко сдает помещение предприятия под охрану.

Должен иметь опрятный внешний вид.

Дизайнер в рекламной компании выполняет немалый объем работы. Основное направление его деятельности — графический дизайн. Графический дизайн (с греческого graphikе переводится как «пишу», «черчу», «рисую») связан с печатными художественными изображениями, где основную смысловую нагрузку несут символ, композиция, шрифт, цвет, динамика, информативность, лаконичность… Эти элементы играют важную роль при разработке торговой марки (дизайна знака и логотипа, фирменного стиля, дизайна упаковки); проектировании альбома, журнала, буклета, визитной карточки; дизайна наружной рекламы, вывески учреждения и тд.

Рабочий персонал — это профессионалы своего дела, именно они непосредственно выполняют все заказы по готовым эскизам дизайнера или конкретному заказу клиента.

Рекламно — производственная компания «БРИЗ» выстраивает свою деятельность и оказывает услуги на основе постоянной ориентации на потребителей услуг и стремлении к совершенствованию, коллективной работе и высокой потребительской ценности создаваемой продукции. В свое время компания немного изменила специализацию, чтобы стать чем-то вроде рекламного супермаркета, где можно приобрести любую услугу.

Дизайн

В дизайн-студии компании ежедневно создаются: дизайны упаковок, дизайны этикеток, разрабатываются корпоративные и потребительские товарные знаки и логотипы, выполняется графический дизайн буклетов, каталогов, листовок, проектируются выставочные стенды и наружная реклама.

Полиграфия

Производственная база способна изготовить: представительские буклеты, каталоги, листовки, плакаты, календари квартальные, календари и т.д. Все виды отделки: офсетный лак, УФ-лак, ламинирование. Все виды брошюровки.

Наружная реклама

Вывески, световая реклама, объёмные буквы, световые короба, неоновые вывески, крышные установки, панель-кронштейны, информационные стенды, информационные доски, оформление витрин. Собственное производство, высокопрофессиональные дизайнеры и инженеры гарантируют заказчикам привлекательность, качество и долговечность конструкций.

Также компания предоставляет услуги монтажа и демонтажа всех видов наружной и внутренней рекламы; услуги по производству и реализации рекламы на транспорте.

Основной сегмент потребителей компании «Бриз» это крупные юридические лица, заказывающие различную продукцию для своих организаций: начиная от визитных карточек и заканчивая вывесками на вход.

Стоит отметить что, очень крупным и важным клиентом компании «Бриз» является сеть магазинов парфюмерии и косметики «Альпари». Рекламная компания полностью внутренне и внешне оформляет все магазины сети, независимо от их местоположения; обеспечивает полное гарантийное обслуживание.

В данной компании я проходила летнюю практику. В мои обязанности входило:

Ознакомление с основным сегментом потребителей, основными услугами компании.

Ознакомление с историей компании; изучение материально — технической базы организации.

Изучение информационной базы предприятия: способ доведения информации до клиентов, внутренняя коммуникация.

Ознакомление с принципами и содержанием обслуживания клиентов; изучение дополнительных услуг компании.

Изучение процесса производства печатной рекламной продукции (листовки, баннеры, таблички)

Работа с векторным графическим редактором CorelDRAW Graphics Suite X7, обслуживание клиентов.

Мой рабочий день начинался в 9.00 и заканчивался в 18.00. Для анализа своего рабочего времени я выбрала самый простой способ инвентаризации времени рабочего дня «Анализ видов деятельности и расхода времени». Анализ использования времени поможет выявить временные потери, показать сильные и слабые стороны практикуемого рабочего стиля. Такой анализ просто необходим, если не известно, на что вообще расходуется время, не известно, сколько времени требует выполнение тех или иных дел, не известно, какие факторы стимулируют или ограничивают работоспособность.

На основе таблицы 2 «Анализ видов деятельности и расхода времени (средний за неделю)» (см. Приложение 1) были рассчитаны следующие показатели.

Общая продолжительность работы рабочего дня ПД = 350 мин.

Сосчитаны по каждой колонке продолжительность работ, по которым ответ «нет»

Ан — 50 мин

Бн — 50 мин

Вн — 50 мин

Гн — 0 мин

.3 Рекомендации по планированию времени рекламной компании «Бриз — сервис»

Не требует доказательств тот факт, что каждая организация представляет собой весьма сложную в техническом и экономическом плане структуру. И от выбора стратегии ее работы, от конкретного способа взаимодействия и сопряжения звеньев ее составляющих, управления рабочим временем зависит если не успех предприятия целиком, то очень значительная его часть [21; 10].

Учитывая, что понятие «тайм — менеджмент» сравнительно недавно прочно закрепилось в лексиконе руководителей самых разных организаций, система управления временем постоянно подвергается изменениям.

Несмотря на хорошие результаты проведенного анализа использования рабочего времени, рекламной компании «Бриз — сервис» стоит повсеместно использовать различные приемы современного тайм — менеджмента, о которых говорилось в первой главе.

К примеру, прием первый: каждый работник, в том числе и руководители, организации должны научиться ежедневно, составлять список дел и расставлять приоритеты. Это поможет экономить время и более эффективно делегировать полномочия. Возможно, будет лучше, не проводить ежедневных планерок, а заменить их на раз в три дня, в целях использования рабочего времени более рационально.

На наш взгляд, весьма эффективным способом системы управления временем станет установление временных рамок для выполнения дела. Очень важно не отвлекаться в это время на другое. Эти часы пройдут более эффективно, если не растягивать дела на весь день.

Также, немаловажно в организациях, где производство услуг часто зависит от творческого настроя, нужно учитывать биологические ритмы человека. В период активности работникам лучше заниматься творчеством — разрабатывать макеты, стили дизайн той или ной продукции, это принесет больше пользы и прибыли. При грамотной системе управления временем, каждый работник должен, выяснить для себя в какой последовательности в рабочее время он будет выполнять рутинную и творческую работу. Тем самым работники будут менять вид деятельности, а, как известно, это лучший отдых.

Ритм современного города не оставляет шансов любителям впустую тратить свое время, зачастую приходится ставить приоритеты между действительно важными делами, а не между делом и телевизором. Продуктивность (или производительность) уже давно является ключевым фактором успеха, ведь планирование и управление временем — это процесс, который присущ не только бизнесменам и предприятиям, но и обычным людям в повседневной жизни.

Заключение

Говоря о реальной жизни, нельзя не согласиться, что любые, даже оптимальные, хорошо продуманные и составленные личные планы приходится изменять в результате неконтролируемых нами внешних событий (хорошо, если благоприятных, но иногда и нет).

Сегодня ни для кого не секрет, что практически каждый предприниматель и топ-менеджер либо недовольны эффективностью управления собственным временем, либо, хоть и удовлетворены, все равно желают значительно повысить эффективность управления этим невосстановимым ресурсом. Для этого нужно, прежде всего, четко и ясно представить ключевую цель управления собственным временем и выбрать основной показатель эффективности [25; 300].

Таким образом, тайм — менеджмент — это учет и оперативное планирование времени. Задача тайм-менеджмента упорядочить использование времени (и рабочего, и личного времени) дня и недели, чтобы успевать делать все важнейшие дела. Основные принципы тайм-менеджмента: кропотливая самостоятельная работа, индивидуальность решения, необходимость отслеживания собственной эффективности, мышление, направленное на эффективность, достижимость и неисчерпаемость резервов эффективности. Тревожные симптомы близкого возникновения временных проблем можно определить по определенным признакам и выявить причины «поглотителей времени».

Современные приемы тайм-менеджмента: планирование, эффективная работа с информацией, готовность выполнять неприятные дела, изменение общения с окружающими, умелое чередование работы и отдыха.

Проведенный анализ времени в рекламной компании «Бриз — сервис» показал, что ярко выраженных проблем с планированием рабочего времени нет.

Список использованной литературы

1.Абрамешин, А.Е. Менеджмент инновационной организации — М.: Европейский центр по качеству, 2005. — 408 с.

.Архангельский Г.А. Формула времени. Тайм-менеджмент на Outlook 2008. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008 — 224с.

.Берд П. Тайм-менеджмент. Планирование и контроль времени. — Пер. с англ. К. Ткаченко. — М.: ФАИР-ПРЕСС, 2009. — 288 с

.Веснин, В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник- М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. — 688 с.

.Вронский А.И. Как управлять своим временем. — Ростов — н/Д: Феникс, 2009. — 224с.

.Герчикова И.Н. Менеджмент. — М.: ЮНИТИ.2009. — 322 c.

.Голубков Е.П. и др. Маркетинг: выбор лучшего решения. — М.:Экономика, 2010. — 178 c.

.Глиссон К. Работай меньше, успевай больше. Программа персональной эффективности / пер. с англ. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012г. — 352с.

.Дод П., Сандхайм П. 25 лучших способов и приемов тайм-менеджмента. Как сделать больше, не теряя головы / Пер. с англ. — СПб.: «Издательство «ДИЛЯ», 2008. — 128с

.Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учеб. / А.Я. Кибанов.- М.: ИНФРА-М, 2011. — 304 с.

.Козлов В.В., Мануйлов Г.М., Фетискин Н.П. Психология управления. — М.: Академия, 2011. — 224 с.

.Крыжко В.В., Павлютенков Е.М. Психология в практике менеджера. — СПб.: Каро, 2009. — 304 с.

.Основы управления персоналом: учеб. / Под ред. Розарёновой Т.В.- М.: ГАСБУ, 20011. — 328 с.

.Принципы тайм менеджмента. — [Электронный ресурс] — Режим доступа: #»justify»>.Ременников В.Б. Разработка управленческого решения. Учеб. пособие. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. — 362 c.

.Секреты тайм-менеджмента — [Электронный ресурс] — Режим доступа: #»justify»>.Словарь-справочник менеджера. /Под ред. М.Г. Лапусты. — М.: ИНФРА, 2009. — 239 c.

.Сурин, А.В. Инновационный менеджмент — М.: Инфра-М, 2009. — 367с.

.Тайм-менеджмент. Искусство управления временем. — [Электронный ресурс] — Режим доступа: #»justify»>.Тайм-менеджмент: простые способы управления временем. — [Электронный ресурс] — Режим доступа: #»justify»>.Управление организацией. /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 205 c.

.Управленческий менеджмент- [Электронный ресурс] — Режим доступа: #»justify»>.Управление современной компанией: Учебник / Под. ред. Проф.Б. Мильнера и проф. Ф Лииса. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 585 с.

.Учет рабочего времени отдела продаж- [Электронный ресурс] — Режим доступа: #»justify»>.Шапиро, С.А., Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс — М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2008. — 468 с.

Приложение

Таблица 2. Анализ видов деятельности и расхода времени (средний за неделю)

№Вид деятельностиИнтервал времени (от-до)Продолжительность (мин)АБВГ1Утренняя планерка9.00 — 9. 3030дададада2Соц.сети. Разговор по тел9.30 — 9.4010нетнетнетда3Подготовка материалов, работа с дизайном, обслуживание клиентов9.40 — 11.40120дададада4Сборы на обед11.40 — 12.0020нетнетнетда5Обед12.00 — 13. 0060дададада6Работа с печатной рекламной продукцией, обслуживание клиентов13.00 — 16. 20180дададада7Разговор по тел, соц. сети16.20 — 16.4020нетнетнетда8Работа с векторным редактором Coral16.40 — 17.4060дададада6Уборка рабочего места, сборы домой17.40 — 18.0020дададада

А — Была ли работа необходимой?

Б — Были ли оправданы затраты времени?

В — Выло ли целесообразным выполнение работы?

Г — Был ли сознательно определен временной интервал для выполнения работы?

Тайм-менеджмент в современной организации

Оглавление

Введение

.
Теоретические основы тайм-менеджмента

.1
Сущность и принципы тайм-менеджмента

.2
Причины использования тайм-менеджмента

.3
Современные приемы тайм-менеджмента

.
Анализ отечественных подходов к системе тайм-менеджмента

.1
Внедрение тайм-менеджмента в компанию

.2
Тайм-менеджмент в России

.
Оценка и совершенствование системы тайм-менеджмента в компании

.1
Общая характеристика анализируемого предприятия

.2
Оценка системы тайм-менеджмента в компании

.3
Совершенствование системы тайм-менеджмента

Заключение

Введение

В современных условиях тайм-менеджмент является
неотъемлемой частью деятельности любой успешной компании. Под тайм-менеджментом
понимается технология организации времени и повышения эффективности его
использования.

Управление временем — это действие или процесс
тренировки сознательного контроля над количеством времени, потраченного на
конкретные виды деятельности, при котором специально увеличиваются
эффективность и продуктивность. Управление временем может помочь рядом навыков,
инструментов и методов, используемых при выполнении конкретных задач, проектов
и целей. Этот набор включает в себя широкий спектр деятельности, а именно:
планирование, распределение, постановку целей, делегирование, анализ временных
затрат, мониторинг, организация, составление списков и расстановка приоритетов.
Изначально управление приписывалось только бизнесу или трудовой деятельности,
но со временем термин расширился, включив личную деятельность с таким же
основанием. Система управления временем составляет сочетание процессов,
инструментов, техник и методов. Обычно управление временем является
необходимостью в развитии любого проекта, поскольку определяет время завершения
проекта и масштаб.

Целью представленной работы является
рассмотрение тайм-менеджмента как системы управления временем. В качестве задач
в работе выступают следующие:

рассмотрение понятия и функций тайм-менеджмента;

характеристика современных приемов
тайм-менеджмента;

выявление особенностей внедрения
тайм-менеджмента в компаниях;

анализ применения успешного внедрения
тайм-менеджмента в российских компаниях;

выявление особенностей применения
тайм-менеджмент в деятельности ОАО «Мегафон».

В качестве объекта в работе выступает управление
временем. Предметом работы являются особенности применения тайм-менеджмента в
деятельности организации.

Структура работы включает введение, три главы,
заключение и список использованной литературы.

В первой главе представлены сущность и принципы
тайм-менеджмента, определены современные приемы тайм-менеджмента и обоснована
необходимость использования тайм-менеджмента в деятельности предприятия.

Во второй главе выявлены особенности внедрения
тайм-менеджмента в организации, проанализированы успешные подходы
тайм-менеджмента в российских компаниях.

В третьей, заключительной главе, приводится
общая характеристика анализируемого предприятия, дается оценка системы
тайм-менеджмента ОАО «Мегафон» и определяются направления совершенствования
системы тайм-менеджмента исследуемого предприятия.

1. Теоретические основы тайм-менеджмента

.1 Сущность и принципы
тайм-менеджмента

«Тайм-менеджмент (Управление временем) —
междисциплинарный раздел науки и практики, посвященный изучению проблем и
методов оптимизации временных затрат в различных сферах профессиональной
деятельности». Тайм-менеджмент — в переводе с английского означает «управление
временем». Задача тайм-менеджмента так упорядочить использование времени (и
рабочего, и личного времени) дня и недели, чтобы успевать делать все важнейшие
дела. Тайм-менеджмент — это учет и оперативное планирование времени.

Основные принципы тайм-менеджмента.

Кропотливая самостоятельная работа.
Качественную, эффективную систему организации своего времени руководитель может
разработать только самостоятельно. Эту важную работу нельзя поручить консультанту
или секретарю. Выбрать подходящее решение и перестроить его под свои
потребности сумеете только сам руководитель.

Индивидуальность решения. В организации личного
времени важны не общие правила, а индивидуальный стиль, который руководитель
для себя находит. Если он для него комфортен, это дает максимальную
эффективность. Заострить же внимание следует скорее на тех методах, которые
позволяют ориентироваться даже в условиях неопределенности. Поэтому немаловажно
определиться с такими параметрами, как темперамент человека, сенсорные
предпочтения, биоритмы его организма, рабочие цели и т.п.

Необходимость отслеживания собственной
эффективности. Используя хронометраж, можно выявить моменты непростительного
расхода времени и обнаружить его скрытые резервы. При анализе полученных данных
рекомендуется использовать метод сравнения достигнутого с максимально
возможным, а не достигнутого с запланированным, как это делается в западных
технологиях тайм-менеджмента. Но главный результат использования хронометража —
появление определенного умения постоянно самостоятельно отслеживать свою
эффективность. Учет собственного времени в течение нескольких недель
вырабатывает особого рода внимание к времени, и руководитель начинает
совершенно по-другому смотреть на свои действия.

Мышление, направленное на эффективность.
Первостепенную роль играет непосредственное изменение мышления. Человек,
который научился определять неэффективные процессы и совершенствовать их,
стремящийся к оптимизации и повышению результативности — в силах применять
имеющиеся методы, настроить их под свои нужды или разработать свои. А сами
технические приемы организации времени и личной работы и непосредственное их
воплощение в жизнь — это, как раз, дело техники. Единожды произошедшее
изменение сознания начинает работать и приносить свои плоды в любом виде
деятельности.

Достижимость и неисчерпаемость резервов
эффективности. Основополагающий принцип, рядом с которым несравнимы никакие
технологические вопросы. Исходя из предположения, что резервы эффективности,
развития и самосовершенствования не только реально достижимы, но и потенциально
неисчерпаемы, поиск нужного решения и разработка необходимого метода — вопросы
чисто тактические и заведомо решаемые.

1.2 Причины использования
тайм-менеджмента

Хронометраж личного времени следует проводить за
несколько рабочих дней, возможно, недель, чтобы проанализировать свой рабочий
стиль и вскрыть причины возникающих дефицитов времени. Тревожные симптомы
близкого возникновения временных проблем можно определить по следующим
признакам:

. Отсутствие приоритетов при выполнении дел
(решение второстепенных задач при регулярном переносе главных);

. Спешка при выполнении объемных заданий
(зачастую вызвана несвоевременностью начала работы над ними);

. Большой поток всевозможных рутинных дел (риск
утонуть в мелочах);

. Несвоевременное изучение деловой переписки
(текущей документации);

. Работа по вечерам и выходным (в служебные часы
не хватает времени);

. Постоянное выполнение работы за своих коллег
или подчиненных (кажется, что так будет быстрее или надежнее);

. Работа не по своему профилю (неэффективное
использование возможностей);

. Непрерывные помехи в работе (бесконечные
телефонные звонки и наплыв посетителей);

. Уточнение сведений, постоянное переспрашивание
(трудное восприятие информации, как следствие утомления).

После проведения хронометража необходимо
проанализировать все виды деятельности, в которых участвовал человек. Для этого
можно использовать таблицы по распределению областей работы относительно
временных затрат — реальных и теоретически достижимых, составить листок помех.

Дальнейший анализ можно вести с точки зрения
двух позиций: позитивных и негативных, т.е. определить сильные и слабые стороны
для рационального использования первых и избегания вторых.

«Поглотители времени». Проведя детальный анализ
основных «поглотителей» времени, можно лучше контролировать свой рабочий
процесс и избежать отвлекающих моментов. Основными причинами, заставляющими нас
тратить время зря, признаны:

. Телефонные звонки по праву занимают почетное
первое место, срывая рабочий настрой и не давая сосредоточиться на делах. С
широким распространением сотовых телефонов проблема приобрела глобальные
масштабы.

. Посетители, приходящие в офис, отвлекают
вернее телефонов, потому что их невозможно проигнорировать или выполнять
параллельно другую работу.

. Плохо организованный обмен информацией между
подразделениями.

. Проблемы с компьютерным оборудованием и
офисной техникой.

. Изменение очередности работ, навязываемое
коллегами.

. Недостаток организационного планирования.
Расст

. Неумение слушать других людей.

. Неудовлетворительная организационная
структура.

. Неразбериха в почте. Особенно актуальна для
руководителей, корреспонденция которых несвоевременно или вовсе не проходит
через секретарский фильтр определения важности писем.

. Исправление ошибок, которых можно было бы
избежать. Ошибки порождают все те же спешка, невнимательность, нежелание
работать и пр.

. Нерешительность в деловых вопросах.

. Плохо организованные и скоординированные собрания,
планерки.

. Отвлекающие факторы на рабочем месте.
Гигантский список мелочей по специфике личности каждого.

. Чрезмерная офисная бюрократия.

. Бесполезные дискуссии о своей работе и работе
других. И просто пустая болтовня.

1.3 Современные приемы тайм-менеджмента

Постановка цели. Постановка цели подразумевает
анализ и формирование личных целей. Цель описывает конечный результат, дает
ясность о том, в каком направлении двигаться. Постановка целей — процесс
временный, т.к. при смене определенных параметров происходит необходимая
корректировка.

«Чтобы добиться успеха, необходимо выбирать
правильные цели, промежуточные этапы помогут не свернуть с верного пути.
Желательно заранее провести реестр личных ресурсов и средств для достижения
целей, чтобы выяснить, какие свои сильные стороны надо поощрять, а над какими
слабыми сторонами работать для дальнейшего развития своего потенциала».

Цель должна быть ясной, четкой и понятной.
Конкретное формулирование практических целей важно для последующего
планирования. При установке долгосрочных целей нельзя брать на себя слишком
много. [1. С.78]

) Не только правильно делать дела, но и делать
правильные дела;

) Не просто решать дела, но и создавать
творческие перспективы;

) Не столько сохранять средства, сколько
оптимизировать их использование;

) Не просто выполнять задолженности, но и
добиваться результатов;

) Не только уменьшать затраты, но и повышать
прибыль.

Классическое планирование. Классическая методика
разработки планов и альтернативных вариантов деятельности. Означает подготовку
к реализации целей и упорядочение времени. Как показывает практический опыт,
минуты, затраченные на планирование, сокращают часы на непосредственную
реализацию, приводя, в конечном счете, к экономии времени в целом.

Чтобы правильно выполнять свои функции и
достигать намеченных целей, руководитель должен четко представлять свой бюджет
времени. Существуют несколько основных правил планирования:

. При составлении плана дня лучше оставить 40%
рабочего времени свободными. Т.е. 60% — запланированное время, 20% —
непредвиденное время, 20% — спонтанное время.

. Документировать потраченное время, с
указанием, как и на что оно было потеряно, чтобы иметь представление о его
расходе.

. Чтобы сводить все задачи воедино, необходимо
иметь представление о предстоящих делах, разделить их по степени срочности.

. Создавайте реальные планы лишь с тем объемом
задач, с которым можно справиться.

. Научиться определять темп работы и количество
нужной информации для ее выполнения.

. Если в работе регулярно возникают помехи в
виде срочных, спонтанно возникающих дел — предусмотреть в плане время и на
решение таких дел.

Попытка выполнения большого объёма работ и
распыление сил на отдельные несущественные дела приводят к тому, что в конце
дня главные проблемы остаются нерешенными. Установить приоритетность — значит
разделить весь поток задач по степени важности, придать им первостепенное, второстепенное
и т.д. значения.

«Золотые» пропорции планирования времени.
Планирование времени основывается на определенных принципах. Один из самых
известных сформулировал итальянский экономист Вильфредо Парето. Он рассчитан на
рациональное использование времени и гласит: «Если все рабочие функции
рассматривать с точки зрения критерия их эффективности, то окажется, что 80
процентов конечных результатов достигается только за 20 процентов затраченного
времени, тогда как остальные 20 процентов итога поглощают 80 процентов рабочего
времени». Применительно к повседневной работе это означает, что не следует
браться сначала за самые легкие и интересные или требующие минимальных затрат
времени дела. При планировании необходимо решать в первую очередь жизненно
важные проблемы, а уже потом — многочисленные второстепенные.

Последовательное применение принципа Парето
помогает использовать на практике технику анализа сложности задач АБВ. Она
основана на разделении всего объема задач на три группы.

А. Важнейшие задачи — составляют примерно 15
процентов от общего количества всех задач и дел. Собственная значимость этих
задач (достижение цели) составляет примерно 65 процентов.

Б. На важные задачи приходится в среднем 20
процентов от общего числа дел, и значимость данной категории задач составляет
соответственно также 20 процентов.

В. Менее важные и несущественные задачи
составляют, наоборот, 65 процентов общего числа задач, но имеют незначительную
долю (примерно 15 процентов в общей «стоимости»).

Технологию анализа задач по принципу АБВ можно
осуществить следующим образом:

. Составить список всех предстоящих в
соответствующем периоде времени (день, месяц, квартал, год) задач.

. Систематизировать задачи по степени их
важности, установить очередность дел в соответствии с их «стоимостью»
деятельности.

. Пронумеровать задачи.

. Оценить задачи в соответствии с категориями А,
Б, В:

а) первые 15 процентов всех задач, относящихся к
категории А, не подлежат перепоручению;

б) последующие 20 процентов — задачи категории
Б;

в) остальные 65 процентов — задачи категории В.

. Перепроверить временной план на соответствие
выделенного бюджета времени значению задач: 65 процентов запланированного
времени — задачи А; 20 процентов запланированного времени — задачи Б; 15
процентов запланированного времени — задачи В.

. Провести соответствующие корректировки,
ориентируя план на задачи А.

. Оценить задачи Б и В с точки зрения
возможности их делегирования.

Делегирование полномочий. «Общий смысл
делегирования — перепоручение задач своим подчиненным или коллегам. Многие
управленцы, считающие себя опытными и работоспособными, предпочитают сами
выполнять то, что могли бы поручить другим сотрудникам, ссылаясь при этом на
неопытность, необразованность, некомпетентность подчиненных. Такое явление свидетельствует,
скорее, об отсутствии опыта делегирования полномочий и неумении обучить
персонал необходимым функциям, нежели о высоких достоинствах управленца.

Основные преимущества делегирования:

. У руководителя высвобождается время для более
важных задач;

. Использование и развитие профессиональных
знаний и навыков работников;

. Стимулирование раскрытия способностей,
самостоятельности и компетенции подчинённых;

. Положительное воздействие на мотивацию труда
сотрудников.

Для правильного делегирования необходимо
придерживаться следующих правил:

. подбирать подходящих сотрудников;

. распределять сферы ответственности;

. координировать выполнение порученных задач;

. стимулировать и консультировать подчинённых;

. контролировать рабочий процесс и результаты;

. давать оценку своим сотрудникам;

. пресекать попытки обратного или последующего
делегирования.

Делегировать необходимо рутинную работу,
специализированную деятельность, частные вопросы и подготовительную работу.
Передача задач или деятельности может осуществляться на длительный срок или
ограничиваться разовыми поручениями. Руководитель ни в коем случае не передает
своих управленческих функций, задачи высокой степени риска и ответственности за
руководство.

Контроль итогов и корректировка целей. Контроль
результатов служит для оптимизации трудового процесса, он охватывает три
задачи:

. Осмысление физического состояния. Приносит ли
планирование результаты, способствует ли комфорту;

. Сравнение запланированного с максимально
возможным. Необходимо регулярно анализировать деятельность, определять моменты
потери времени, составлять листки помех;

. Корректировка по установленным отклонениям.
Необходимо перепроверять планы и изменять их, если они оказываются
невыполнимыми или не позволяют достичь поставленной цели к сроку.

Различают контроль результатов труда и контроль
конкретных задач, нельзя пренебрегать ни тем, ни другим.

Таким образом, тайм-менеджмент — это учет и
оперативное планирование времени. Задача тайм-менеджмента упорядочить
использование времени (и рабочего, и личного времени) дня и недели, чтобы
успевать делать все важнейшие дела. Основные принципы тайм-менеджмента:
кропотливая самостоятельная работа, индивидуальность решения, необходимость
отслеживания собственной эффективности, мышление, направленное на эффективность,
достижимость и неисчерпаемость резервов эффективности. Тревожные симптомы
близкого возникновения временных проблем можно определить по определенным
признакам и выявить причины «поглотителей времени».

Современные приемы тайм-менеджмента: постановка
цели, классическое планирование, «золотые» пропорции планирования времени
(принцип Парето), делегирование полномочий, контроль итогов и корректировка
целей. Изучив причины проблем со временем и используя основные приемы
тайм-менеджмента, руководитель сможет добиться качественных и быстрых
результатов.

2. Анализ отечественных и зарубежных
подходов к системе тайм-менеджмента

.1 Внедрение тайм-менеджмента в
компании

То, что временем необходимо рационально
управлять, сегодня является очевидным фактом. С нехваткой времени или его
полным отсутствием сталкиваются все — от менеджеров низшего звена до
управленцев и владельцев предприятий.

До недавнего времени тайм-менеджмент в основном
рассматривался применительно к отдельно взятому человеку. То есть каждый
специалист по собственному желанию может применять методы тайм-менеджмента
относительно своего времени.

Последней тенденцией стало внедрение системы
тайм-менеджмента на предприятиях (корпоративного тайм-менеджмента).
Тайм-менеджмент — это новое направление в управлении предприятием. В
большинстве российских организаций руководство не задумается над тем, на
выполнение каких действий в течение рабочего дня его подчиненные тратят время,
каким образом они выстраивают свою работу в рамках должностных обязанностей.

Вполне естественно, что справиться с задачей
внедрения тайм-менеджмента самостоятельно руководитель предприятия или его
ключевые сотрудники не в состоянии. Как правило, они прибегают к помощи
специалистов в области тайм-менеджмента. И вполне естественно, что спрос
рождает предложение.

Так продолжительность курсов и тренингов по
тайм-менеджменту колеблется от 2 до 10 дней, а стоимость от 5 тыс. руб. до 25
тыс. руб. Предлагаемые программы так же различны: это и «Курсы тайм-менеджмента
для первых лиц», проводимые в виде семинара, и курсы для рядовых сотрудников.
Существуют технологии внедрения тайм-менеджмента на предприятия.

Объединяет все эти курсы одно — все они основаны
на западных технологиях и не всегда соотнесены с российской действительностью.
Кроме того, все-таки основная масса семинаров и тренингов по тайм-менеджменту
носит индивидуальный характер, то есть скорее речь идет о персональном
тайм-менеджменте, чем о корпоративном тайм-менеджменте.

Что же качается компаративного тайм-менеджмента,
то на наш взгляд следовало бы выделить три его направления:

корпоративный тайм-менеджмент предприятия;

корпоративный тайм-менеджмент отдельных
подразделений;

индивидуальный тайм-менеджмент ведущих
специалистов.

Корпоративный тайм-менеджмент предприятия,
прежде всего, ориентирован на формирование эффективной системы взаимодействия
между подразделениями и должностными лицами предприятия. Он предполагает
широкое применение локальных сетей и информационных технологий в процессе
общения.

Так, например, применение системы MS Outlook
позволяет существенно экономить время в процессе передачи необходимой
информации. Происходит это за счет возможности более лаконично и четко
формулировать суть проблемы. Написанная информация воспринимается быстрее и
более точно, чем та, которая сообщается устно.

Кроме того, в процессе общения с использованием
информационных технологий появляется возможность существенно экономить время в
процессе передачи информации. Связанно это с отсутствием необходимости
перемещаться из кабинета в кабинет, или из одной организации в другую.

Так же достаточно много времени экономиться на
личном общении в процессе передачи информация через интернет, благодаря
существующим шаблонам и символам, заменяющим фразы, являющиеся элементами
вежливого общения.

В целом корпоративный тайм-менеджмент
предприятия — это система правил и норм взаимодействия сотрудников на
предприятии, правил и механизмов обмена информацией. Во многом такой
тайм-менеджмент по смыслу дублирует коммуникационный процесс на предприятии. А
соответственно его сложно отнести к абсолютно новому направлению в области
управления предприятием.

Применение приемов совершенствования
коммуникаций и оптимизации коммуникационного процесса на предприятии в рамках
тайм-менеджмента позволит добиться большего организационного и экономического
эффекта.

Одной из основных проблем данного направления
тайм-менеджмента является сравнительно небольшая численность сотрудников,
которых можно объединить в группу людей, выполняющих идентичные обязанности, и
достаточно большое количество таких групп на одном предприятии. Таким образом,
для оптимизации работы во времени каждой группы специалистов требуется
разработка рекомендаций и приемов тайм-менеджмента, присущих только для данной
группы специалистов. Как правило, специалисты по тайм-менеджменту, либо просто
не занимаются этим, предпочитая использовать коллективные семинары и тренинги,
основанные на приемах индивидуального тайм-менеджмента, либо услуга по
формированию системы тайм-менеджмента для каждого отдельно взятого
подразделения предприятия обходится достаточно дорого.

Следует отметить, что, как правило, не во всех
подразделениях предприятия возникает необходимость внедрения системы
тайм-менеджмента. Проблема управления временем возникает там, где есть
альтернатива его использования. В тех подразделениях предприятия, где
сотрудники выполняют однообразную механическую работу скорее возникает
необходимость в исследовании физиологических и психологических возможностях
человека в выполнении заданного алгоритма действий при существующих условиях
тяжести и напряженности труда.

Часто говорить о том, что управленческие
процессы на предприятии не осуществляются и сотрудники не заинтересованы в
наиболее быстром качественном выполнении своих служебных обязанностей
неоправданно. Связано это с тем, что каждый сотрудник имеет свои должностные
обязанности, зафиксированные в должностных инструкциях и трудовом договоре. В
трудовом договоре так же, как правило, зафиксировано, то количество часов,
которые он должен проработать в день и то количество дней, которые он должен проработать
в неделю. То есть, есть определенный объем работы (обязанности, зафиксированные
в трудовом договоре) и время на его выполнение (режим и график работы,
зафиксированные в трудовом договоре).

Как правило, при разработке программ семинаров и
тренингов по тайм-менеджменту внимания физиологическим особенностям человека и
условиям тяжести и напряженности труда внимания уделяется не достаточно.

Что касается индивидуального тайм-менеджмента
ведущих специалистов, то, по сути, он представляет собой индивидуальный
тайм-менеджмент руководителя и человека. Данное направление в настоящий момент
является наиболее проработанным и эффективным с точки зрения практического
использования.

В целом корпоративный тайм-менеджмент
представляет собой достаточно перспективное направление в управлении
предприятием, хотя сложностей в его применении на практике на данный момент
множество. Определяя потребность во внедрении корпоративного тайм-менеджмента и
объемах его применения на отдельно взятом предприятии следует:

в каких подразделениях (или для каких
должностных единиц) внедрение тайм-менеджмента целесообразно;

какого экономического и организационного эффекта
позволит достигнуть внедрение корпоративного тайм менеджмента на предприятии.
То есть речь идет о соотношении затрат и полученных результатов;

какова вероятность того, что эффект от внедрения
системы корпоративного тайм-менеджмента на предприятии окажется достаточно
длительным, что бы позволить проявиться экономическому и организационному
эффекту.

Таким образом, применение системы корпоративного
тайм-менеджмента на предприятии окажется эффективным только в случае
комплексного подхода к процессу управления временем в отдельно взятой
организации. Система корпоративного тайм-менеджмента должна быть индивидуально
разработана для каждого предприятия и должна сочетать в себе все три
направления корпоративный тайм-менеджмента: тайм-менеджмент предприятия,
корпоративный тайм-менеджмент отдельных подразделений и индивидуальный
тайм-менеджмент ведущих специалистов. Причем корпоративный тайм-менеджмент
отдельных подразделений в ряде случаев скорее должен быть основан на
физиологических особенностях человека и условиях тяжести и напряженности труда,
чем на процессе грамотного распределения времени.

2.2 Тайм-менеджмент в России

Едва ли сегодня можно найти российскую компанию,
руководство которой не было бы озабочено вопросом повышения ее
конкурентоспособности. Для решения этой задачи необходимо проделать
колоссальную работу по оптимизации всех бизнес-процессов: от НИОКРа до
логистики. Однако дело это долгое и нелегкое, а потому во многих фирмах в
России предпочитают повышать эффективность работы «малой кровью». Например, за
счет тайм-менеджмента. Впрочем, «классический» тайм-менеджмент уже с трудом
справляется с задачами, которые ставит перед ним cовременный бизнес. «Он
перестает быть панацеей от всех менеджерских бед. За последние пять лет ничего
принципиально нового в этой сфере не произошло, и интерес к тайм-менеджменту
заметно падает, — отмечает исполнительный директор «ЭКОПСИ Консалтинг» Павел
Безручко. — Для повышения своей эффективности современные компании занимаются,
в первую очередь, оптимизацией бизнес-процессов. На фоне этих мер
тайм-менеджмент остается полезным, но, скорее, дополнительным навыком: масштаб
выигрыша времени мелковат».

Обычной практикой в российских фирмах является
ситуация, когда руководитель в «добровольно-принудительном» порядке
распространяет среди своих подчиненных какую-нибудь понравившуюся ему книжку по
тайм-менеджменту или рекомендует тот или иной «продвинутый» органайзер.
Исполнительный директор екатеринбургской компании Банк24.ру Борис Дьяконов
увлекся идеей тайм-менеджмента около трех лет назад, когда стал совладельцем
небольшого банка. «Многое из прочитанного я реализовал, — рассказывает он. —
Организовал в банке лекции на тему управления временем, внедрил стандарты
проведения совещаний, повысил культуру общения. Поначалу нововведениям
противились, ведь лекции захватывали выходные дни. Банковские сотрудники сочли
идею научить их экономии времени очередной прихотью руководства». Но
впоследствии благодаря настойчивости первых лиц компании, которые ясно дали
понять, что ценят людей, умеющих экономить время, Банк24.ру стал одной из
первых российских кредитных организаций, внедривших у себя стандарты управления
качеством ISO 9001:2000.

Жесткость и последовательность при решении
поставленных задач — необходимый элемент внедрения любой программы мотивации
персонала. Обычно первоначальное оживление после раздачи «хороших книжек»
сходит на «нет» примерно через месяц. «Внедрение в коллектив какой бы то ни
было идеи требует обязательного контроля, — подтверждает президент «Клуба
бизнес-тренеров» Михаил Молоканов. — А контроль по умолчанию предполагает
дополнительные расходы. Именно это и является основной причиной отсутствия в
отечественных компаниях систематизированного подхода к тайм-менеджменту».

Генеральный директор группы компаний
MC-Bauchemie-Russia Александр Мондрус решил при помощи тайм-менеджмента
конкретную задачу — убрал из рабочего процесса ряд составляющих, являвшихся
главными «пожирателями» времени. Простой пример: все телефонные разговоры
внутри его организации теперь начинаются с вопроса «удобно ли тебе говорить?»
Это позволяет обоим собеседникам экономить драгоценные минуты. «С тех пор
минуло несколько лет. Большинство сотрудников, прошедших тогда тренинги,
остались в компании, — говорит Александр Мондрус. — Новичкам мы предоставляем
материалы по теме и прививаем основополагающие навыки работы со временем».

«Тем, кто однажды взял на вооружение навыки тайм-менеджмента,
достаточно лишь иногда освежать их в памяти», — считает Глеб Архангельский,
генеральный директор «Организации времени»
<#»561831.files/image001.jpg»>

Рисунок 1 — Модель журнала изменений состояния
задач

При необходимости руководитель наглядно видит
как ход работ по проекту, так и загруженность конкретного сотрудника. Как итог
— существенно экономится время всех сторон, но особенно — руководителя, а
эффективность работ при этом повышается.

. В случае, когда общая картина ясна и наглядна,
повышается качество расстановки и изменения приоритетов, а значит — выполняется
меньше лишней работы или работы, сделанной не вовремя.  3. Вся история по ходу
работ сохраняется автоматически, а значит, разбор и анализ конфликтной ситуации
требует минимум времени и является объективным для обеих сторон.

Рисунок 2 — Модель журнала изменений задач

. Однажды введённая информация может
использоваться многократно. К примеру, в одной форме — для определения хода
работ по проекту, в другой — для анализа загрузки сотрудников, в третьей — для
подготовки отчётности по проекту.

Рисунок 3 — Модель журнала изменения задач

В результате, сокращается время на
непроизводительный труд, и больше ресурсов остаётся для самого проекта.

. Введение простейших регламентов на ввод и
представление информации по проекту, а также автоматически накапливаемая
системой история по ходу работ позволяют легко переключать сотрудников между
задачами, уменьшать или увеличивать количество исполнителей.

«Мегафон» используя такую систему управлению,
наиболее эффективно распределяет рабочее время руководителей и сотрудников
компании.

3.3 Совершенствование системы
тайм-менеджмента ОАО “Мегафон”

В компании «Мегафон» возникают неожиданные
вопросы и проблемы, которые сбивают график, нарушая выполнение важной работы,
вынуждают терять концентрацию, отвлекаясь на них. К каждому из них, автором
предлагается несколько вариантов решений. При этом не просто авральное
реагирование, а упредительные процедуры, которые нужно заранее провести, чтобы
потом успешно справляться с неожиданностями.

Телефонные звонки. Требуется выработать быструю
категоризацию этих звонков. Чтобы сразу, с первых секунд знать, какой сценарий
применить к «входящему». Далее предлагаем ряд категорий входящих звонков и
сценариев реагирования.

. Личные Звонки

Попросить говорить по короче

Просить перезвонить в другое время

Выделить время для личных звонков, и
предупредить всех близких людей, чтобы они звонили в предоставленные окна.

Установить автоответчик

. Профессиональные звонки

а. Звонки от Руководства

Фраза: «Извините, я сейчас разговариваю с
клиентом»

Фраза: «Я говорю по межгороду»

Идея: автоответчик берет из графика периоды
занятости и сообщает это голосом либо текстом (SMS, e-mail, ICQ)! Технически
реализуемо.

В ответ на звонок отправляется SMS, когда вы
сможете перезвонить. Чтобы данный ход был экономичен, следует предварительно
настроить шаблоны SMS-ответов. Звонки от Коллег

Отложить звонок

Быстро понять суть темы и перенести разговор на
другое время

Выделять зоны для общения (когда лучше вам
звонить)

Предлагаемые варианты, два окна утром и вечером

Потребовать структурировано изложить суть.
Звонки от Клиентов

Высказать просьбу перезвонить: «вызывают к
начальству на ковер…»

Структурировано выслушать, быстро отвечать

«Я понял задачу, перезвоню в такое-то время…»

Принять звонок, зафиксировав на бланке входящих
и передать уполномоченному лицу

Внезапно приходит человек. Это самая
распространенная проблема в открытых офисах. Когда постоянно все кто не занят и
кому скучно отвлекают своих соседей, либо рядом сидящих людей. Также снижают
эффективность работы посетители, которые нагрянули нежданно негаданно. К данным
«похитителям времени», возможно применить следующие ветви решений.

Внезапно приходит человек (посетитель)

Рекомендуется вести разговор стоя, чтобы быстрее
завершить общение

Сигнализаторы занятости: флажки, таблички, кепки
и т.д.

Сделать красную кнопку, при нажатии на нее через
минуту звонит телефон и вам срочно нужно выйти!

Создать гостевую комнату, где расположена мини
библиотека, видеотека, чтобы пришедший ждал с пользой

На входе заполняется список вопросов. Некая
анкета клиента, в которой он помечает с чем пришел. Формализация вопросов
ускоряет общение

Переориентация его активности в ваше русло, на
ваши цели

Перенаправить на другого человека: «дежурный
менеджер», «дежурный по пространству»

На визитке указывать время работы офиса: с…
по… Тем самым, ограничив посетителей в неудобное вам время

График приема (телефон многоканальный, чтобы
легко дозвониться):

Совмещать встречи с обедом. Деловые обеды,
«путешествие на обед»

Организовать место для открытых встреч в
компании (переговорные)

Внутрифирменные проблемы. В этот раздел помещены
прерыватели задач по горизонтали и вертикали. То есть, речь пойдет о
начальниках, подчиненные, и коллегах. В компании «Мегафон» по традиции
сложились внеплановые совещания и сессии «стратегических летучек» и вопросов на
15 минут, которые затягиваются на часы. При регулярном, рваном графике
продуктивность работы снижается и выполнить запланированное практически
нереально.

Руководителю назначили «внезапное совещание».

Участвовать в совещании по телефону

Проводить совещание стоя. К примеру, в компании
Билайн имеется комната для совещаний, где нет стульев. При данной организации
все вопросы решаются оперативно. Не возникает желания водить вилами по воде,
поскольку все хотят по скорее уйти, в более комфортные условия.

Разработать список совещаний, которые летучками
не решаются. В итоге: реестр совещаний, напротив каждого из которых список
решаемых вопрос.

Сегментировать время проводимого совещания.
Ставить маркеры времени, ритмоводители, в виде таймера на 10-15 минут. Каждый
отрезок времени сверять с повесткой для ускорения продвижения к цели.

Договориться о формате проводимых совещаний. К
примеру, в компании «PPE Group» на стенах висят постеры: «10 правил совещаний».
Это помогает совещающимся придерживаться установленных регламентов, стимулирую
качественное и быстрое решение вопросов.

Ввести правило защиты от совещаний. Описать
когда вы имеете право «отклонить приглашение на совещание»

Вести протокол и проводить совещание по
протоколу. При этом должен быть ведущий который следит за регламентом
поднимаемых вопросов.

Проводить совещание перед обедом: в таком случае
каждый участник стремиться говорить по конструктиву, поскольку задержка
оборачивается для него запозданием обеда и его укорачиванием.

Внеплановое распоряжение начальства (помехи со
стороны руководства)

Организовать Референта, который распределяет
поручения от руководителя подчиненным в определенные окна

Дать руководителю обратную связь в виде
тренинга, к чему приводят внеплановые «дергания» персонала

Получать у руководителя «интервал
ответственности». Промежуток времени, в течение которого руководитель не
вмешивается в работу сотрудника. Например, утром сотруднику поставили список
задач — вечером проверили качество выполнения. В данном случае интервал
ответственности равен рабочему дню, 8 часов. Если в понедельник поставили
задачи — и проверяем в пятницу — то интервал ответственности — неделя.

Сбой техники. В компании «Мегафон» сложная
система, поэтому высока вероятность, что она выйдет из строя. В связи с тем,
что современный темп жизни не позволяет отказаться от техники, нужно быть
готовыми к сбоям. Решения этих мелких и крупных технических неприятностей
описаны в этой части.

Сбои техники

Составить график контроля техники (регулярный техосмотр).

Инструкции по исправлению проблем

Всегда в офисе должен быть запасной картридж к
принтеру

Продумывать дублирующие функции (сканер, копир,
цифровой фотоаппарат)..

Провести учебные тревоги, отработка экстренных
ситуаций

Создавать Когнитивные карты. Описание
инфраструктуры в радиусе офиса. Где что можно купить напечатать и т.д.

Наладить позитивную коммуникацию с соседями,
помощью которых можно воспользоваться в случае аврала

«Не доходит почта»

Иметь резерв в виде бесплатных серверов.
Рекомендуется mail.ru, yandex.ru

Уметь быстро найти и переслать требуемое письмо.

Настроить почтовый клиент на быстрый доступ к
недавно отправленным e-mail

Личные проблемы. В этом разделе собраны
персональные причины «неожиданных» срывов рабочего графика. Сюда относятся как
пробки, так и проблемы с тонусом организма, нашествие родственников и природные
катаклизмы. На сегодня это самый слабо разработанный сегмент предотвращения
потерь времени. Поэтому мы готовы принять и рассмотреть каждое из ваших новых,
не описанных ниже решений. Находки можно присылать по адресу info@time-m.com с
пометкой в Теме письма: «Воры времени»

. Пробки

Хорошее решение — параллельная деятельность

Сделать серию коротких звонков

Используя фри-хендс провести ряд длинных звонков

Прослушать аудиокурсы: бизнес, иностранных
языков и т.д.

Прослушать аудиокниги

Требуется знать транспортный трафик. В какое
время бываю пробки, варианты объезда. Планировать поездки в «беспробочное
время»

Научиться использовать веб-камеры. Проводить
виртуально встречи вместо поездок на порядок дешевле

Чтобы избежать пробки утром (до работы) — можно
вставать пораньше до начала пробок

Использовать «смешанный» способ передвижения по
городу

Если нужно что-то привезти/отвезти и не
обязательно требует личного присутствия, то можно воспользоваться курьерской
службой

. Внезапные личные проблемы с самим собой
(заболел, недомогание)

Держать одного сотрудника в курсе проекта.
Строить работу в парах (кластерная модель)

Предусмотреть возможность «виртуальной работы,
домашний офис

Регулярно принимать витамины, полноценно
высыпаться, заниматься физической активностью.

. Нашествие Родственников и/или друзей

Оговорить с близкими людьми ситуации, когда
стоит звонить, а когда лучше подождать

Обозначить явным образом что срочно, что важно

Иметь договоренность с гостиницей: куда их
переселить

Частичное участие в общении с ними,
переадресация к другим по решению проблем. Участие иными ресурсами, а не
временем

Итак, с целью проведения детального анализа
системы управления ОАО «Мегафон» автором в работе были выявлены преимущества и
недостатки тайм-менеджмента, проанализированы функции руководитедя компании.
Анализ структуры управления показал, что она соответствует современным
требованиям, т.е. четко распределены обязанности и ответственности работников,
обозначена схема группирования отдельных подразделений и принципы руководства
ими.

Оценка организации менеджмента на исследуемом
предприятии была проведена на основе использования компанией методов
тайм-менеджмента.

Кроме того, в работе для анализа среды был
рассмотрен метод Outbook в управлении временем.

Заключение

Тайм-менеджмент — это учет и оперативное
планирование времени. Задача тайм-менеджмента упорядочить использование времени
(и рабочего, и личного времени) дня и недели, чтобы успевать делать все
важнейшие дела. Основные принципы тайм-менеджмента: кропотливая самостоятельная
работа, индивидуальность решения, необходимость отслеживания собственной
эффективности, мышление, направленное на эффективность, достижимость и
неисчерпаемость резервов эффективности. Тревожные симптомы близкого
возникновения временных проблем можно определить по определенным признакам и
выявить причины «поглотителей времени».

Современные приемы тайм-менеджмента: постановка
цели, классическое планирование, «золотые» пропорции планирования времени
(принцип Парето), делегирование полномочий, контроль итогов и корректировка
целей. Изучив причины проблем со временем и используя основные приемы
тайм-менеджмента, руководитель сможет добиться качественных и быстрых
результатов.

Последней тенденцией стало внедрение системы
тайм-менеджмента на предприятиях (корпоративного тайм-менеджмента).
Тайм-менеджмент — это новое направление в управлении предприятием.

В корпоративном тайм-менеджменте выделяют три
направления:

корпоративный тайм-менеджмент предприятия;

корпоративный тайм-менеджмент отдельных
подразделений;

индивидуальный тайм-менеджмент ведущих
специалистов.

Корпоративный тайм-менеджмент предприятия,
прежде всего, ориентирован на формирование эффективной системы взаимодействия
между подразделениями и должностными лицами предприятия. Он предполагает
широкое применение локальных сетей и информационных технологий в процессе
общения.

Таким образом, применение системы корпоративного
тайм-менеджмента на предприятии окажется эффективным только в случае
комплексного подхода к процессу управления временем в отдельно взятой
организации

Тайм-менеджмент Российской Федерации пока далек
от заданных глобализацией параметров на всех уровнях: от отдельной фирмы до
общества в целом. Сейчас ведущими менеджерами активно дискутируются возможности
развития тайм-менеджмента в России по принципу одной из западных «моделей».
Однако без учетов нашего национального менталитета, исторически сложившихся
отличий в теории и практике управления, ни оди метод использования времени
рационально нельзя приложить к российским условиям.

С целью проведения детального анализа системы
управления ОАО «Мегафон» автором в работе были выявлены преимущества и
недостатки тайм-менеджмента, проанализированы функции руководитедя компании.
Анализ структуры управления показал, что она соответствует современным
требованиям, т.е. четко распределены обязанности и ответственности работников,
обозначена схема группирования отдельных подразделений и принципы руководства
ими.

Оценка организации менеджмента на исследуемом
предприятии была проведена на основе использования компанией методов
тайм-менеджмента.

Кроме того, в работе для анализа среды был
рассмотрен метод Outbook в управлении временем.

Курсовая работа: Система планирования и контроля времени на основе работ Любищева

Реферат

по дисциплине «Технология личной работы менеджера»

на тему

«Система планирования и контроля времени на основе работ Любищева»

Содержание

1. Определение цели

2. Установление сроков и желаемых результатов

3. Разделение задач

4. Составление планов

4.1 План «Действий»

4.2 Оценка длительности задач

4.3 Резервирование времени

4.4 Перенос несделанного

5. Процесс контроля

5.1 Хронометраж времени

5.2 Сравнение «план-факт»

Библиография литературы

1. Определение цели

Постановка цели требует выразить в виде чётких намерений и в точных формулировках Ваши явные и скрытые потребности, интересы, желания или задачи, а также сориентировать Ваши действия и поступки на эти цели, и их выполнение.

Постановка цели означает взгляд в будущее, ориентацию и концентрацию Ваших сил и активности на том, что должно быть достигнуто. Таким образом, цель описывает конечный результат. Речь идёт не о том, что Вы делаете, а о том для чего Вы делаете. Цель представляет собой вызов Вам и побуждает Вас к действиям.

Если вы видите цель, то знаете, куда идти. Это необходимо и на работе, и в учёбе, и в игре. Без цели вы запутаетесь и будете неадекватно реагировать на представляющиеся вам возможности и возникающие проблемы, не учитывая их влияние на профессиональную и личную жизнь.

Не обязательно ставить цель на всю жизнь. Вы можете ставить себе цели на день, на неделю, на год или более долгий срок и стремиться к ним. Устанавливая цели, вы сможете лучше планировать своё время и жизнь на текущий момент.

2. Установление сроков и желаемых результатов

Каждая цель имеет смысл только тогда, когда установлены сроки её воплощения и сформулированы желаемые результаты.

Допустим Ваша цель — изучение иностранного языка. Первым делом, Вам необходимо установить для неё временные границы, т.е. такой промежуток времени, в рамках которого Вы планируете достичь её. Также, следует определиться, какого именно результата Вы планируете достичь. Ведь понятие «изучение иностранного языка» носит несколько абстрактный характер. Вы должны выделить уровень, которого Вы бы хотели достичь — бытовой, разговорный или профессиональный. Но помните, что цель должна быть реалистичной и достигаемой, поэтому не требуйте от себя невозможного, а начинайте с малого.

3. Разделение задач

Итак, Вы поставили перед собой цель, установили сроки и результаты, теперь мы переходим к следующему этапу — Разделению задач. Вам будет гораздо удобнее и легче, если Вы установите также конкретные краткосрочные цели, согласованные с достижением Ваших долгосрочных глобальных целей. При стремлении к долгосрочным целям Вы должны считаться с изменением внешних условий и возникновением новых тенденций. Поэтому наряду с общими целями важно с точки зрения психологической мотивации ставить перед собой и краткосрочные достижимые подцели и добиваться промежуточных успехов.

4. Составление планов

Теперь мы переходим к ключевому моменту нашей системы — Составлению планов.

4.1 «План Действий»

Определив цель, вы должны выделить приоритетные действия, необходимые для её достижения. Для этого нужно составить план действий в зависимости от срока достижения цели: на год, месяц, неделю, день. От общего планового периода (год, месяц, неделя, день) надо максимально 1% времени тратить на планирование. Пример: для разработки плана дня требуется 5-10 минут.

Допустим нам необходимо разработать «План на день». Запишем в него, всё то, чего Мы хотим или должны сделать на следующий день:

— задачи из списка дел или из недельного (месячного) плана

— невыполненное накануне

Составленный таким способом список заданий на день может выглядеть, например, так:

П — Лекция (менеджмент)

Ч — Учебник по философии

Б — Составление реферата по праву

ПР — Решение задач (математика)

Реалистичный план дня должен быть всегда ограничен тем, что Вы фактически в состоянии сделать.

План действий

4.2 Оценка длительности задач

Полезно составить список проектов и понять, сколько времени Вам потребуется на выполнение каждого пункта, чтобы установить конкретные сроки. Если Вы уже выполняли подобное задание раньше, вспомните, сколько времени Вы потратили на него, таким образом, у Вас выявится норма времени.

Проставьте против каждого задания приблизительное время для его выполнения, просуммируйте и определите ориентировочно общее время:

П — Лекция (менеджмент)…………………………………………. 1,3

Ч — Учебник по философии………………………………………… 0,8

Б — Составление реферата по праву……………………………… 2,0

ПР — Решение задач (математика)………………………………… 1,4

4.3 Резервирование времени

При составлении планов придерживайтесь основного правила планирования времени, согласно которому планом должно быть охвачено не более 60% Вашего времени и приблизительно 40%, должно быть оставлено в качестве резервного времени для неожиданных дел. Например, если Вы исходите из 8 часового рабочего дня, то это значит, что в Ваших интересах охватить планом не более 5 часов.

4.4 Перенос несделанного

Часто в нашей жизни возникают непредвиденные ситуации, когда приходится отложить всё запланированное. Невыполненные задачи, которые Вы не хотите вычеркнуть совсем, переносите в план следующего периода. Тем самым они обнаруживаются и автоматически учитываются при разработке новых планов.

5. Процесс контроля

Итак, план составлен, теперь Вам остаётся просто приступить к его исполнению и не отступать от намеченной цели.

5.1 Хронометраж времени

Для контроля своего времени, необходимо регулярно и последовательно работать со специальным Дневником Времени. Что такое Дневник Времени (ДВ)?

ДВ является одновременно настольным календарём, личным дневником, записной книжкой, инструментом планирования, картотекой идеей и инструментом контроля. Это Ваш постоянный спутник, Ваша, так сказать, письменная память, которая всегда и всюду у Вас под рукой. ДВ — важнейшее вспомогательное средство планирования времени. Он способствует успешному планированию личных целей, лучшему использованию драгоценного времени.

Он представляет собой картотеку, фиксирующую хронометраж прошедшего дня, т.е все произошедшее с Вами.

5.2 Сравнение «план-факт»

Регулярно, через равные промежутки времени проверяйте свои планы. Постоянно в течение дня задавайте себе, например, такие вопросы:

— Выполняете ли Вы действительно необходимые задачи?

— Справляетесь ли Вы с запланированными задачи в установленное время?

— Ведёте ли борьбу с «пожирателями времени»?

Постарайтесь определить:

— Насколько велика фактическая временная нагрузка?

— Сколько времени может быть сэкономлено?

— Какие меры по экономии времени необходимо предпринять?

— Как можно со смыслом использовать сэкономленное время?

Вы можете каждый день оценивать по 5-ти балльной системе и заносить отметку в ДВ:

5=особенно удачный день

4=удачный день

3=удовлетворительный день

2=неудачный день

1=ужасный день

Таким образом, Вы подчёркиваете качество дня, его значение, которое он имеет для Вашей жизни. Это оказывает позитивное воздействие на Вашу уверенность в себе. Даже, если Вы раздражены и находитесь в плохом настроении, благодаря подведению итогов в конце дня Вы побуждаетесь к тому, чтобы сконцентрироваться на положительных результатах.

По итогам прошедшей недели необходимо составить «Сводную таблицу», в которой будет фиксироваться количество времени, затраченное Вами по категориям деятельности. По результатам недельных сводных таблиц составляются месячные и годовые таблицы.

Всё зависит только от Вас! Берегите своё время, обратно его уже не вернёшь!

Библиография литературы

1. Альтшуллер Г.С. Найти идею: Введение в теорию решения изобретательских задач. Новосибирск: Наука, 1986- 206 с.

2. Баринцев Р.Г., Любищев в моей судьбе // «Академия Тринитаризма», М., Эл №77-6567, публ.13205, 12.04.2006

3. Гранин Д.А. Зубр. Эта странная жизнь: Повести. – Санкт-Петербургский Гуманитарный университет профсоюзов, 1998-463 с.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………………………….. 3

1.  ПЛАНИРОВАНИЕ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ ……………………………………… 5

2.  УПРАВЛЕНИЕ РАБОЧИМ ВРЕМЕНЕМ…………………………………………. 13

3. ЭФФЕКТИВНОСТЬ  ИСПОЛЬЗОВАНИЯ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ…….. 22

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………………………….. 28

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ………………………………. 30

ВВЕДЕНИЕ

“Время – самый ограниченный

капитал, и если не можешь

 им распоряжаться,

не сможешь распоряжаться ничем

другим ”                                                                   

                                                                                                    
П. Друкер

Каким должен быть успешный,
эффективный менеджер? Разумеется, он должен знать свое дело, уметь управлять,
уметь ставить цели и добиваться их. Но все эти качества бесполезны, если
руководитель не умеет правильно организовать свое рабочее время. Нереально
добиться успеха, если человек не может планировать свое время. Это относится не
только к менеджерам, но и к людям любой другой профессии, но для людей,
управляющих другими работниками, этот навык особенно важен, ведь он
распоряжается не только своим временем, но и  через четкую систему передачи
выполнения задач своим подчиненным, еще и планирует их время.

Время – это такой же ресурс, как и
люди, сырье, финансовые средства. Но оно безвозвратно – его нельзя накопить,
передать или взять в кредит, поэтому важно научиться использовать его с
максимальной выгодой. Не даром же говорят: «Время – деньги». Это не просто
слова, действительно, если, например, работник неправильно распорядился своим
временем, условия контракта не  были выполнены в срок, фирме придется платить
штраф, чтобы возместить убытки, связанные с простоем. Успех каждого
руководителя зависит не только от материально-экономических величин, но и от
того, как он распоряжается самым ценным достоянием – временем. Руководитель
должен сознательно и системно использовать свое время, чтобы добиваться
поставленных целей.

Актуальность рассматриваемой в работе
проблемы несомненна. Мы живем в  век скорости, поэтому проблема нехватки
времени, как рабочего, так и бытового, особенно в больших городах остается
одной из самых насущных.

Цель работы – рассмотреть проблему
планирования  и эффективности использования рабочего времени.

В соответствии с поставленной целью
сформулируем задачи:   определить методы и способы планирования  рабочего
времени,  дать анализ управления рабочим временем и  выявить эффективность 
использования рабочего времени.

Объект исследования – рабочее время.
Предмет исследования – процесс его планирования и эффективного использования.

При написании работы была
использована как методическая, так и специальная литература по менеджменту.

Данная работа состоит из введения,
где определены цель, объект, предмет и задачи изучения, трех глав, где идет уже
более детальное ознакомление с проблемами управления рабочим временем,
заключения и списка использованной литературы.

1.  ПЛАНИРОВАНИЕ
РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ

Чтобы эффективно использовать рабочее
время, прежде всего, нужно знать, на что оно расходуется и почему его не
хватает. Причины, по которым не хватает времени, тесно взаимосвязаны. Например,
если менеджер не планирует свой рабочий день, не организует свою работу – ему
не хватает времени. И наоборот, если менеджеру не хватает времени, то он
спешит, не планирует свой день, хватается за все дела подряд, стараясь
выполнить все сразу. Выйти из этого замкнутого круга можно только начав
планировать свое время, а для этого нужно  выяснить, на что расходуется время и
выявить основные причины дефицита времени.   Как показывает практика, главными
причинами потерь рабочего времени являются: 1) отсутствие четкости в постановке
целей и опре­делении приоритетов; 2) отсутствие планирования рабочего времени
или его слабая организация; 3) низкий уровень дисциплины подчинен­ных; 4)
слабое руководство, неумение работать с подчиненными, парт­нерами, посетителями[1,
с. 12].

Планирование рабочего времени
является одной из главных задач руководителя, так же как и осуществление
планирования деятельности организации в целом. В нашей стране менеджеры еще не
научились этим заниматься и уделяют данному процессу в 4 раза меньше време­ни,
чем американские коллеги. Как отмечают западные экономисты, начинать
планирование необходимо с четкой постановки задач. Для этого составляется
перечень дел и возможных препятствий, которые потребуют отдельного времени на
их преодоление.

Анализ этого пе­речня в дальнейшем
позволит скорректировать план и исключить не­существенные моменты. Кроме того,
планирование времени позволяет руководству критически осмысливать собственные
идеи и находить эф­фективные способы их решения вовремя, создавая определенный
ре­зерв времени.

Планирование позволяет руководителю
сконцентриро­ваться на главном с учетом сроков и времени решения основных задач.
В результате планирования улучшается структура рабочего дня и возникает
возможность составления расписания.

План предусматривает решение стоящих
проблем в рациональной очередности. В первую очередь планируются работы
с фиксирован­ным сроком исполнения или наиболее трудоемкие, требующие боль­ших
затрат времени. Нежелательно откладывать и неприятные дела, лучше их сделать
раньше других. Далее планируется рутинная работа и выполнение повседневных
обязанностей. Последними в плане зна­чатся второстепенные и эпизодические дела,
не требующие много вре­мени (чтение текущей корреспонденции, обход рабочих
мест). Глав­ное — в процессе планирования устанавливается точный срок оконча­ния
дел[6, с. 48].

Но случается, что предстоящий
запланированный объем работ не может быть выполнен в заданное время и тогда
требуется перенесение их на более поздний срок.

Тщательное документирование времени и
контроль за его исполь­зованием служат предпосылкой планирования. Различают
несколько типов планов использования времени: долгосрочные, среднесрочные и
краткосрочные.

С помощью долгосрочных планов
определяется структура времени, необходимого для реализации крупных жизненных
целей, рассчитан­ных на многие годы, порой на десятилетия. Это может быть
работа, связанная с получением образования, продвижением по службе и т. п.

Среднесрочные планы — годовые, в которых
осуществляется распреде­ление времени для решения крупных конкретных задач
производст­венного характера.

Краткосрочные — включают разбивку времени для
решения задач, конкретизирующих средне- и долгосрочные планы.

К ним относятся: квартальные,
месячные, декадные, недельные и дневные. Начиная с месячных планов расчет
времени идет уже в часах. Среди краткосроч­ных планов важнейшим является
дневной. В него включается не более десятка проблем, среди которых треть —
главных, осуществляемых в первую очередь. Эти дела, а также самые неприятные
принято плани­ровать на первую половину дня (с утра). Это позволяет к вечеру их
за­вершить. В дневном плане однородные дела группируются в блок, что
значительно экономит время и позволяет не перескакивать с одной за­дачи на
другую.

Учитываются в дневном плане и
перерывы. Они определяются ис­ходя из работоспособности человека и времени,
прошедшего с начала рабочего дня. Усталость нарастает с увеличением промежутка
времени от начала рабочего дня, естественно, это снижает производительность
труда менеджера или специалиста.

В современном мире при разработке
дневных планов учитываются особенности индивидуальных биоритмов. Необходимо
планировать ра­бочий день так, чтобы наиболее трудные часы попадали на «пик
рабо­тоспособности». Этот «пик» у «жаворонков» — утренние часы, «голу­би»
наиболее активны в середине рабочего дня, а «совы» — к вечеру.

Знание всех приемов и методов
планирования позволяет правильно рас­пределять задания в зависимости от их
сложности, трудности, ответственно­сти, напряженности в рамках рабочего дня и
оптимально их чередовать.

Лучшим вариантом фиксации дневного
плана служит письменное его изложение. Это не позволяет игнорировать заложенные
в него дела, разгружает память, дисциплинирует, делает работу более целенаправ­ленной.
Анализ выполнения плана также легче провести по записи.

Разработка (составление) плана
происходит накануне вечером в не­сколько этапов: формулируются задачи
(перенесенные из месячного или декадного плана, переходящие из плана
предыдущего дня, нерешенные к настоящему времени), определяются необходимые на
их решение за­траты рабочего времени, оставляются «окна» на случай
необходимости решить срочные проблемы, планируются 5—10-минутные перерывы по­сле
каждого часа работы, выделяются приоритетные задачи.

План работы менеджера уточняется
утром совместно с секретарем, учитывая внезапно возникшие новые обстоятельства.
В целом дневной план должен быть гибким, одновременно в нем должен четко выдер­живаться
регламент, связанный с приглашением людей (посетители, проведение совещаний и
т. д.). Как и любое планирование, планирование времени ориентируется на
соответствующие  долгосрочные цели, которые, в свою очередь, разбиваются  на
оперативные частичные цели. Планирование предполагает постепенное продвижение
вперед, разложение общей задачи на частные, с тем чтобы различные действия
можно было распределить во времени[10, с. 43].

Установление периодов времени,
которые требуются для достижения  личных и профессиональных целей, дает 
чувство уверенности и представление о наиболее предпочтительном распределении
времени и наиболее целесообразной очередности дел.

План жизни может послужить исходным
пунктом процесса планирования. На его основе выводят  долгосрочные цели на
ближайшие годы и составляют план на несколько лет вперед. Из плана на несколько
лет вперед выводят годовой план, при этом нужно  следить за тем, чтобы не
заниматься делами, которые относятся к более поздним целям. Далее составляется
квартальный план, который служит инструментом контроля за годовым. Задачи и
цели месячного плана переносятся из квартального плана истекшего месяца и
учитываются уже с большей детализацией. Декадный план предполагает еще более
детальный, более точный прогноз предстоящего периода  и составляется в
соответствии с объемом всех дел и задач и необходимым для их исполнения
временем; в нем также надо предусматривать временные резервы для решения
дополнительно возникающих задач так, чтобы соблюсти плановые сроки без стресса
и цейтнота.

 Реалистичный план дня должен в
идеале включать лишь то, что руководитель хочет или должен, а также может
сделать в этот день, чтобы сконцентрировать и мобилизовать реализацию
поставленных задач больше сил.

 Даже самый занятой руководитель
способен так приспосабливать свои цели и планы к соответствующим
обстоятельствам, чтобы они всегда могли служить выполнению плана жизни и
карьеры.

Необходимо всегда перепроверять свои
планы и изменять их, если они оказываются не выполнимыми или не позволяют
достичь поставленной цели к сроку. Если же какое-то дело начато, то оно должно
быть доведено до конца.

Известный немецкий специалист в
области менеджмента Л. Зайверт разработал определенные правила планирования
рабочего вре­мени[12, с. 27]:

1. Планировать рабочий день на 60%,
оставляя 20% на решение непредвиденных задач и 20 % на творческую деятельность
(например, повышение квалификации).

2.  Тщательно документировать и
контролировать расход времени, что позволяет иметь о нем четкое представление,
определяя будущие потребности в нем и правильное его распределение.

3.   Дифференцировать задачи
предстоящего периода на долго-, средне- и краткосрочные, устанавливая приоритет
действий по их ре­шению.

4.  Всегда последовательно до конца
доводить начатое дело.

5.  Составлять гибкие планы.

6.  Планировать реальный объем задач,
рассчитанных в соответст­вии с возможностями коллектива.

7.  Использовать для планирования
времени специальные бланки и карточки.

8.  Переносить невыполненные задачи
автоматически в планы сле­дующего периода.

9. Отражать в планах не только сами
действия, но и ожидаемые ре­зультаты.

10.  Задавать точные временные нормы
и предусматривать на то или иное дело ровно столько времени, сколько на него
действительно требуется.

11.  Реализовать принцип
самодисциплины, устанавливающий точ­ные сроки выполнения всех видов работ.

12.  Определять приоритеты в делах. Принятие
решений предполагает выбор первоочередных задач и дел. Принять решение – значит
установить приоритетность.

Основные проблемы руководителей
заключаются в том, что они пытаются сразу выполнить слишком большой объем работ
и  распыляют свои силы на отдельные, часто несущественные, но кажущиеся
необходимыми дела.

Менеджеры должны стремиться к тому,
чтобы, успевая решать во время рабочего дня множество разных текущих вопросов,
в течение определенного времени  заниматься только одной-единственной  задачей,
всегда завершать за один раз только одно дело, но последовательно и
целеустремленно. Предпосылками для такой работы служат принятие однозначного
решения о первоочередности важных дел,  составление списка  приоритетов на
основе этого решения и соблюдение его. Сознательное установление однозначных
приоритетов, последовательное и системное выполнение задач, включенных в план,
в соответствии с их очередностью поможет:

—   работать только над действительно
важными и необходимыми  задачами

—     решать вопросы в соответствии с
их  неотложностью

—   концентрироваться на выполнении
только одной задачи

—   укладываться в установленные сроки

—   исключить дела, которые могут быть
выполнены другими

—   не оставлять невыполненными задачи,
которые вам действительно по силам

—   получить больше удовлетворения от
рабочего дня и результатов работы

—   избежать стрессовых перегрузок.

Очередность выполнения задач можно
определять, пользуясь следующими критериями и методами[11, с. 69]:

·  Принцип Парето ( соотношение 80:20)

 “Внутри данной группы отдельные
малые части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их
относительному удельному весу в этой группе”. Исходя из этой закономерности,
можно сделать вывод применительно к рабочей ситуации руководителя: в процессе
работы за первые 20 % расходуемого времени достигается 80% результатов. Это 
означает, что не следует сразу браться за самые легкие, интересные или
требующие минимальных затрат времени дела. Необходимо приступать к вопросам,
сообразуясь с их значением и важностью.

·  Установление приоритетов с помощью
анализа АБВ.

Техника этого анализа исходит из
опыта, что доли в процентах более важных и менне важных дел в сумме остаются
неизменными. С помощью букв А, Б и В задачи подразделяются на три группы, в
соответствии с их значимостью (важнейшие, важные и несущественные(менее
важные). Анализ АБВ основывается на трёх закономерностях:

— Важнейшие задачи составляют примерно
15% всего количества дел, которыми занимается руководитель. Вклад этих задач
для достижения цели составляет около 65%.

— На важные задачи приходится около 20%
общего числа дел, значимость которых также около 20%.

— Менее важные и несущественные задачи
составляют около 65% всех дел, а значимость их составляет всего лишь примерно
15%.

 Чтобы применить анализ АБВ,
необходимо следовать следующим пунктам:

— составить список всех предстоящих
задач

— систематизировать их по степени
важности и установить очерёдность

— оценить  задачи в соответствии с
категориями А,Б,В

— задачи категории А руководитель
должен выполнять сам

— задачи категории Б следует
перепоручить

— оставшиеся задачи самые маловажные и
подлежат обязательному перепоручению.

·  Ускоренный анализ по принципу
Эйзенхауера

Этот принцип является простым
вспомогательным средством в случаях, когда необходимо быстро принять решение
относительно того, какой задаче отдать предпочтение. Приоритеты устанавливаются
по таким критериям как срочность и важность дела. Все дела подразделяются на 4
группы:

1)
Срочные/ важные
дела – их необходимо выполнять самому руководителю

2)
Срочные/менее
важные дела   — их следует делегировать

3)
Менее
срочные/важные задачи – их необязательно выполнять сразу, но выполнять их надо
самому.

4)
Менее срочные/
менее важные дела – от их выполнения следует воздержаться

Делегирование является ключевой
деятельностью управляющего. Под делегированием в общем смысле понимается
передача задач своему подчинённому из сферы деятельности самого руководителя,
но при этом начальник сохраняет за собой ответственность за руководство,
которая не может быть делегирована. Передача задача или деятельности может
осуществляться на длительный срок или ограничиваться разовыми поручениями[17,
с. 245].

Отказ от делегирования приводит к
перегрузке руководителя, сокращает время, необходимое для выполнения своих
непосредственных обязанностей.

Делегирование помогает руководителю
высвободить время для важных задач и немного разгрузиться, а также 
способствует использованию профессиональных знаний и навыков работников,
положительно воздействует на мотивацию труда сотрудников.

Но ни в коем случае нельзя
делегировать такую работу, как определение целей, руководство сотрудниками,
задачи высокой степени риска.

2.  УПРАВЛЕНИЕ
РАБОЧИМ ВРЕМЕНЕМ

Рабочее время — это установленное
законодательством кален­дарное время, в течение которого работник в
соответствии с пра­вилами внутреннего трудового распорядка должен выполнять
свои трудовые обязанности.

Рабочее время измеряется
длительностью рабочего дня, рабочей недели, рабочего месяца, рабочего года. Оно
регулируется законода­тельством страны, которое определяет его предельную
величину за ка­лендарный период; чаще всего это неделя. Согласно ст. 91
Трудового кодекса РФ, в нашей стране установлено, что продолжительность ра­бочего
времени не может превышать 40 часов в неделю. По мере соз­дания необходимых
экономических условий возможен переход к со­кращению этой продолжительности.
Рабочий день продолжительно­стью 8 часов впервые был введен в России в 1917 г.
Ограничение за­коном рабочего времени было одним из первых требований возникше­го
в начале прошлого века рабочего движения.

В России с 1928 г. была сделана попытка
перевести промышлен­ность на 7-часовой рабочий день и 5-дневную рабочую неделю.
Но уг­роза военного нападения вынудила вернуться в июне 1940 г. опять к
8-часовому рабочему дню и 6-дневной рабочей неделе. В 1977 г. Кон­ституция СССР
закрепила 41-часовую рабочую неделю. В 1991 г. она была сокращена до 40 часов.

Ограничение законом продолжительности
рабочего времени явля­ется не только всеобщей мерой труда, получаемой от
каждого работ­ника обществом, производством, но и всеобщей гарантией права на
от­дых от чрезмерного переутомления в процессе труда.

Менеджер должен очень хорошо знать
Трудовой кодекс РФ и пол­ностью руководствоваться им в своей управленческой
деятельности.

Нормой рабочего времени является установленная законом для
дан­ного работника продолжительность его рабочего времени (рабочих ча­сов) за
определенный календарный период — день, неделю, месяц. Эту норму, как правило,
нельзя превышать. Но она может быть снижена по коллективному договору,
соглашению за счет средств работодателя. Эта норма может снижаться до неполного
рабочего времени. В первую оче­редь это относится к молодежи, не достигшей 18
лет, лицам, занятым на тяжелой и вредной работе[16, с. 46].

Если работником затрачено время сверх
нормы, то оно считается сверхурочным и должно оплачиваться по повышенным
расценкам.

В зависимости от характера
производственного процесса рабочее время может быть неполным, гибким или
скользящим и определяться методами организации рабочего дня или недели.

Неполный день (неделя) охватывает лишь часть рабочего
дня (неде­ли) нормальной продолжительности с соответствующим понижением их
оплаты.

Гибкие, скользящие графики работы могут устанавливаться по со­глашению
работника с работодателем, но могут быть установлены для отдельных категорий
работников коллективными договорами или Правилами внутреннего трудового
распорядка. Время начала и конца работы определяет сам работник, поэтому данная
часть его рабочего дня считается переменным временем. Вместе с тем работник
должен отработать установленную ему норму рабочего времени. Такой режим работы
очень удобен для родителей, имеющих детей малолетнего воз­раста, а также для
беременных женщин.

Рабочее время. Непосредственно к самому рабочему
времени от­носится основное, вспомогательное, подготовительно-заключительное
время и время обслуживания рабочего места.

Кроме того, в структуре рабочего
времени выделяется время техно­логических и организационных перерывов.

К основному времени относится
такой вид работ, как непосредст­венная обработка деталей или изготовление
продукта и т. д. Вспомога­тельное рабочее время связано с обеспечением
возможности осущест­вления основной работы. Вместе с основным оно составляет опера­тивное
время. В течение вспомогательного времени может происхо­дить работа по
сбору необходимой информации, например для отчета, доклада, составления
документа, выполнения производственной опера­ции и т. д.

Время обслуживания рабочего места тратится
на организационные и технологические процессы. В это время проводятся работы по убор­ке рабочего места,
наведению порядка, сортировке материалов и под­готовке оборудования к работе.

В производственных условиях некоторые
операции требуют подго­товительно-заключительного времени.

Время перерывов. Оно также неоднородно. Прежде всего,
это время на отдых и естественные надобности. Технологические перерывы связа­ны
с особенностями технологического процесса. Например, для высу­шивания
покрашенных деталей, а также при сушке меха, древесины и т. д. Организационные
перерывы могут быть вызваны сбоями, неполад­ками, происходящими как по вине
работников, так и независимо от них.

Рабочее время не подлежит накоплению
и умножению, это ценней­ший фактор производства и поэтому требует экономного,
рачительно­го использования.

В ст. 100—101 ТК РФ раскрыто
содержание режима рабочего времени и ненормированного рабочего дня, что,
безусловно, должен знать менеджер любого звена управления. Так, «режим рабочего
времени должен предусматривать продолжительность рабочей неде­ли (пятидневная с
двумя выходными днями, шестидневная с одним выходным днем, рабочая неделя с
предоставлением выходных дней по скользящему графику), работу с ненормированным
рабочим днем для отдельных категорий работников, продолжительность ежеднев­ной
работы (смены), время начала и окончания работы, время пере­рывов в работе,
число смен в сутки, чередование рабочих и нерабо­чих дней, которые
устанавливаются коллективным договором или правилами внутреннего трудового
распорядка организации», в соот­ветствии с Трудовым кодексом РФ.

«Ненормированный рабочий день — особый режим работы, в соот­ветствии
с которым отдельные работники могут по распоряжению рабо­тодателя при
необходимости» эпизодически привлекаться к выполнению своих трудовых функций за
пределами нормальной продолжительности рабочего времени». Часто к такой
категории относятся и менеджеры.

Управление рабочим временем немыслимо
без анализа его структу­ры затрат на протяжении рабочей смены или ее части.

Анализ затрат рабочего времени
проводится с учетом того, что время, которое идет на выполнение элемента
операции, определяется множеством организационно-технических и
психофизиологических факторов, а они обычно не поддаются полному контролю. Так,
при изучении длительности одного и того же элемента операции в одних и тех же
условиях может быть получен ряд величин, в большинстве случаев не совпадающих
друг с другом. Поэтому результаты таких из­мерений будут составлять
вариационный ряд. Для того чтобы полу­чить достоверные данные и сделать
аналитические выводы о длитель­ности операции и структуре затрат рабочего
времени, необходимо ис­пользовать такие методы организации и обработки
наблюдений, кото­рые позволяют учитывать вероятностный характер анализируемых
процессов. С этой целью надо обосновать количество проводимых на­блюдений.

Методы исследования трудовых
процессов классифицируются по цели исследования, количеству наблюдений, способу
их проведения, форме фиксации данных и т. д. В соответствии с целью
исследования затрат рабочего времени выделяют: хронометраж, фотографию затрат
рабочего времени и фотохронометраж.

Хронометраж: применяется с целью проведения
анализа приемов труда и определения длительности повторяющихся элементов
операции[21, с. 25].

Хронометраж проводится в следующей
последовательности:

1) подготовка, включающая выбор
объектов наблюдения; 2) рас­членение операции на элементы; 3) установление
фиксажных точек; 4) определение числа наблюдений; 5) заполнение документации.

Для проведения хронометража объектами
наблюдения являются ти­повые исполнители данной работы, обладающие необходимыми
пси­хофизическими характеристиками, квалификацией и выполняющие операцию в
необходимом темпе.

Но если хронометраж проводится для
изучения передового опыта, то объектом исследования становятся рабочие,
применяющие наиболее эффективные приемы и методы труда.

Определив объект наблюдения, подробно
описывают операцию и вносят эти данные в специальный документ—  хронокарту. На
лице­вой стороне хронокарты делают записи о всех особенностях операции,
оборудовании, инструменте, материале, работнике, состоянии органи­зации и
обслуживании рабочего места.

Затем операцию разделяют на элементы:
приемы, действия, движения.

Следующим этапом является
установление их границ, определяе­мых по фиксажным точкам — резко выраженным
(по звуковому или зрительному восприятию) моментам начала и окончания операции.
Так, фиксажными точками можно считать: прикосновение руки к ин­струменту или
заготовке, характерный звук начала резки металла и др. Далее устанавливается
необходимое количество наблюдений исхо­дя из требуемой точности и достоверности
результатов хронометража. И на заключительном этапе после проведения замеров
осуществля­ется обработка данных наблюдений.

После этого проводят анализ хронометража,
включающий выявле­ние лишних движений и действий, оценку возможности их совмеще­ния
и уменьшения длительности. В результате определяется оптималь­ная
продолжительность операции и совершенствуется структура затрат рабочего
времени.

Фотографирование рабочего дня включает: подготовку, проведе­ние,
обработку результатов наблюдения, их анализ и разработку меро­приятий по
улучшению использования рабочего времени.

На подготовительном этапе изучаются
технологический процесс, организация рабочего места, порядок его обслуживания,
степень коо­перации и разделения труда между группами работников.

Если целью фотографии является
изучение потерь рабочего време­ни, то изучается та организация труда, на
которую рассчитываются нормативы.

В период самого процесса фотографирования
фиксируются и изме­ряются все без исключения затраты времени как полезные, так
и поте­ри на протяжении рабочего дня или определенной его части, в течение
двух-трех недель два-три раза в год. Все данные заносятся в наблюда­тельный
лист индивидуальной фотографии рабочего времени, кото­рый включает: 1)
элементы операции и виды работ; 2) текущее время в часах или минутах; 3) индекс
операции; 4) продолжительность.

По окончании замеров составляются две
таблицы. В первой отра­жается расход времени в минутах на каждый вид работ и
сроки их проведения. Во второй — потери времени, их причины, конкретные
виновники, период, когда они имели место.

Все замеры должны осуществляться с
большой точностью, иначе процесс фотографирования лишен всякого смысла. Задача
фотографи­рования состоит в том, чтобы ответить на вопросы: на что расходуется
время; сколько его нужно для выполнения тех или иных конкретных операций; что
помогает, а что мешает его эффективному использованию.

Очень часто всю работу по выявлению
потерь рабочего времени на­зывают диагностикой рабочего времени. Она
проводится работниками управления, которые анализируют полученные данные и
разрабатывают меры по улучшению использования рабочего времени. В процессе ана­лиза
выявляются те факторы, которые обусловливают наибольшие поте­ри времени. К ним
относятся визиты, встречи, телефонные разговоры, посетители, работа с
подчиненными и др. Вычислив их величину, опре­деляют меры изменения структуры
затрат времени, которая оптимально соответствовала бы решению главных задач
организации[24, с. 78].

Рабочее время подлежит нормированию. Нормирование
— важней­шая составная часть, можно сказать, база управления рабочим време­нем.
Установление прогрессивных норм времени необходимо для оп­ределения многих
производственных факторов: численности работни­ков, ИТР и служащих, их
заработной платы, определения итогов рабо­ты, а также материального и
морального стимулирования.

Особенности технологических процессов
влияют на величину затрат рабочего времени и его потери. Поэтому столь важно
дня точного учета затрат времени пользоваться установленными нормами и
нормативами.

Под нормой времени понимается
установленное в минутах или часах время, необходимое для изготовления единицы
продукции или выполнения производственной операции при существующих
технико-экономическом уровне производства и природно-климати­ческих условиях.

Устанавливаются нормы
подготовительно-заключительного време­ни, нормы основного и вспомогательного
времени, нормы времени на организационно-техническое обслуживание оборудования,
перерывы на отдых и личные надобности, а также перерывы, обусловленные
особенностями технологических процессов.

При расчете норм используются нормативы
времени, которые представляют собой установленные затраты времени на
выполне­ние отдельных операций с учетом применения передовых приемов и методов
труда.

Время отдыха — это свободное от
работы время, которое работ­ник может использовать по своему усмотрению. Время на отдых также регламентируется
в зависимости от характера отдельных работ и степени утомляемости работника
из-за излишних физических уси­лий, повышенной напряженности, высокого темпа
работы, сверхнор­мативного уровня температуры и влажности, повышенного шума и
вибрации, недостаточной освещенности. В норме эти затраты на отдых могут
составлять до 20 % от оперативного времени. Как правило, ве­личина этих
перерывов устанавливается правилами внутреннего трудо­вого распорядка.

Нормирование и планирование рабочего
времени как исполните­лей, так и руководителей позволяют значительно повысить
эффектив­ность его использования. Кроме того, осуществление названных эле­ментов
управления рабочим временем дает возможность выявить пути повышения этой
эффективности.

Руководитель должен быть примером для
подчиненных в этом плане. Желательно, чтобы он начинал свой рабочий день раньше
своих подчинен­ных и до их прихода мог составить и уточнить для них задания, а
также предпринять все необходимые меры для их успешного выполнения.

В настоящее время в России  менеджеры
вынуждены работать больше и эффективнее, и не удивительно, что у большинства из
них проблемы с использованием и планированием времени. Все российские
экономисты признают, что рациональное использование времени является
непременным условием всякого процесса труда, и управленческого тоже, но, несмотря
на это, по настоящее время проблема эффективного использования времени в
большинстве исследований, и особенно касающихся вопросов управления, либо
игнорируется, либо освещается очень слабо. Отечественные руководители вынуждены
пользоваться разработками иностранных специалистов.

 В настоящее время руководителей
можно условно разделить на две группы[16, с. 70]:

·  руководители старой закалки,
работавшие в условиях плановой экономики, многим из которых трудно
приспособиться к новым условиям. Они предпочитают работать так же, как работали
раньше.

·  Новые менеджеры, большинство из
которых обучались по зарубежной литературе, учились или стажировались за
рубежом. Они использовали опыт западных менеджеров и поэтому мало чем
отличаются от своих коллег из других стран. Для них естественно заботиться о
максимальной эффективности использования своего рабочего времени.

Российская экономика переживает
сейчас переходный период. При плановой и рыночной  экономике  внешняя среда
относительно стабильна, а сегодня предприятия действуют  в постоянно меняющихся
условиях. Такая ситуация усложняет процесс принятия решений. Планы приходится
постоянно пересматривать. Цели, стоящие перед менеджером не всегда ясны и
последовательны. Множественность целей в сочетании с существованием разных
групп и интересов часто приводит к  противоречиям. Невозможность постановки
ясных и непротиворечивых целей приводит к нарушению на самой первой ступени
самоменеджмента. Следовательно, затрудняются процессы планирования и принятия
решений (возникают неожиданные задачи, невозможно однозначно расставить
приоритеты ).

Как уже отмечалось, применение
принципов тайм-менеджмента связано не только с экономическими, но и с
общественно психологическими факторами.

В нашей стране велик удельный вес
затрат времени на выполнение рутинной работы в бюджете времени руководителей.
Это говорит о проблемах с делегированием у российских менеджеров. Многие из них
не делегируют рутинную работу либо из-за того, что подчиненные и так загружены
работой, либо из-за того, что считают, что сами выполнят эту работу лучше.  В  результате
менеджеру не хватает времени на действительно важные, перспективные задачи.

Еще одна особенность в использовании
рабочего времени заключается в том, что в российских компаниях более
распространены дружеские отношения между коллегами. Многие предпочитают
начинать рабочий день с неформального общения с коллегами, а не с важнейших дел;
обсуждение условий контракта может плавно перейти в дружескую беседу.

В России сложился образ руководителя,
как человека, у которого постоянно нет времени, и чем больше ему недостает
времени, тем значительнее он кажется. Некоторые руководители с восторгом
заявляют, что они работают по 12-13 часов в сутки, выражая этим преданность
своему делу. Объективно же, это говорит лишь о том, что человек не может
расставить приоритеты и правильно организовать свое время.    

В основном то, насколько эффективно
менеджер распоряжается своим временем, зависит от его личности, от того, хочет
ли он   упорядочить свою деятельность, последовательно внедряя в работу правила
и принципы самоменеджмента, т.к. для этого не требуется никаких
сверхъестественных усилий ни для русского менеджера, ни для человека любой
другой страны. 

3.
ЭФФЕКТИВНОСТЬ  ИСПОЛЬЗОВАНИЯ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ

Управление рабочим временем — одна из
важнейших составляющих жизни каждого члена современного общества — зачастую от
неё зависит выполнение тех или иных задач. Сегодня общество и бизнес широко
используют новые возможности коммуникации с применением компьютерных
технологий: электронную почту, обмен мгновенными сообщениями, форумы, доски
объявлений, аудио- и видеоконференции.

Широкое применение нашли
индивидуальные и корпоративные средства планирования. Однако использование
средств общения и планирования в работе не всегда оказывается эффективным и
оправданным с точки зрения бизнеса. Основная проблема заключается в отсутствии
их интеграции с системами управления документооборотом, деловыми процессами и
проектами, учетными системами и т.д. Автоматизация различных задач, связанных с
рабочим временем, и их синхронизация с офисными системами управления может
помочь повысить эффективность работы и добиться максимальных целей при
минимальных затратах[25, с. 2].

Систематизация бизнес-процессов
заключается в их структурировании, распределении по задачам. Любая задача
должна быть выполнена в указанные временные рамки, то есть должны быть
определены начало, окончание и затраченное время. Можно к решению этой проблемы
подходить индивидуально с помощью индивидуального планировщика и компьютерных
приложений. Но подавляющее большинство индивидуальных планировщиков не содержат
средств анализа и контроля затраченного времени. И, следовательно, не являются
полноценными средствами управления временем.

В компьютерных приложениях, так
называемом деловом программном обеспечении, проблема совместной работы
сотрудников решается за счет встраивания в программы средств общения,
планирования задач и контроля их исполнения, поддержки мобильных устройств,
технологий интернет-порталов. Корпоративные среды, в том числе операционные
системы и бизнес-платформы включают в себя такие решения.

Групповое планирование позволяет
назначить задание нескольким сотрудникам с учетом хранения данных в единой базе
и разграничения прав доступа. Отличие группового планирования — это его
непосредственная связь с организационной структурой: штатным расписанием,
ролями проекта, списком участников рабочей группы. Более гибкие планировщики
позволяют назначать сотрудникам роли помимо штатного расписания, что позволяет
учитывать неформальное распределение обязанностей в организации.

Серьезной задачей для кадровой службы
является учет рабочего времени большого количества временных сотрудников или
сотрудников со сдельной оплатой труда. В последнем случае результаты труда
могут не учитываться, например, при проведении маркетинговых акций с раздачей
рекламной продукции. Система учета рабочего времени включает в себя средство
группового планирования и отчетности.

Движение в направлении интеграции
деловых функций и функций совместной работы осуществляют разработчики
интернет-решений, ориентирующиеся, в первую очередь, на рынок среднего и
крупного бизнеса. В странах с устоявшейся рыночной экономикой существуют сотни
интернет-решений, включающих в себя функции совместной работы и планирования
рабочего времени, а также элементы делового программного обеспечения. Такие
программные продукты относятся к классу Groupware[25, с. 3] .

Исходя из этого, логическим
продолжением существовавших ранее продуктов управления рабочими процессами
является появление программного продукта TMU GroupWare японской компании TMU
Consulting, разработчика программного обеспечения и консультанта в области
автоматизации бизнеса. Первая версия TMU GroupWare 1.2 вышла на рынок в 2003
году. В программе все модули тесно интегрированы между собой, реализован
документооборот, доступ с карманных компьютеров и мобильных телефонов, расширен
список поддерживаемых баз данных и операционных систем.

TMU GroupWare изначально
разрабатывался как продукт для массового использования, и он содержит все
необходимые средства для автоматизации групповой работы для среднего и крупного
бизнеса. В целом продукт является системой управления деловыми процессами.
Деловой процесс представляется набором последовательно или параллельно выполняемых
задач: условием начала выполнения следующей задачи является окончание
предыдущей с нужным результатом. При запуске процесса происходит
интеллектуальный выбор свободного сотрудника для выполнения задачи. Независимый
движок Workflow позволяет в ходе выполнения задачи обмениваться информацией с
другим программным обеспечением, что позволяет встраивать TMU GroupWare в
решения по управлению предприятием или производством.

Помимо управления деловыми процессами
решаются задачи стратегического планирования – ведения проектов. Проекты имеют
собственную структуру ролей, на которые назначаются сотрудники.

Важнейшей компонентой делового
программного обеспечения в TMU GroupWare является хранилище документов и
элементы документооборота. TMU GroupWare — это система управления
документооборотом начального уровня, которая удовлетворяет основным запросам
бизнеса в этой области автоматизации. Документ представляет собой
регистрационную карточку с набором полей, настраиваемых пользователями, и набор
присоединенных файлов. Ведется учет версий, поддерживается блокировка файла во
время его редактирования, имеется архив. Осуществляется поиск по карточке и
тексту документов. Документооборот использует деловые процессы для коллективной
работы над документами по их созданию и согласованию.

В целом система построена по
принципам модульной архитектуры (в последующих версиях планируется разработка
новых, специализированных модулей, направленных на обеспечение эффективной
работы).

Этот программный продукт предназначен
для компаний:

с проектным подходом ведения бизнеса;

с территориально удаленными офисами и
филиалами;

стремящихся реализовать стратегии
управления знаниями;

желающих перейти на новую ступень
организационно-управленческого развития;

планирующих получение сертификата
менеджмента качества и уже сертифицированных по стандартам ISO 9001-2000.

С функциональной точки зрения TMU
GroupWare — это, в первую очередь, полноценное решение проблемы взаимодействия
сотрудников внутри организации, отдела или проекта. Обмен информацией происходит
с учетом организационной структуры предприятия или проекта. Для взаимодействия
с внешним миром, с клиентами, контрагентами и партнерами ведется корпоративный
список контактов. Максимально полный набор средств общения включает в себя
сервер электронной почты и поддержку внешних почтовых серверов, мессенджер –
службу обмена мгновенными сообщениями, форумы, отправку SMS, корпоративную базу
знаний. Коммуникационные возможности используются для рассылки уведомлений о
событиях, включая подписку на уведомления об изменении состояния объектов и их
контейнеров (например, прислать уведомление на нужный почтовый ящик — о любом
просроченном задании, имеющем высокую важность).

Для сотрудника реализованы
планирование личных и совместных работ, определение местонахождения коллеги,
бронирование имущества компании, хранение информации и документов, оперативный
обмен информацией и документами, оперативный поиск документа или контакта,
регистрация информации о клиенте и масса других функций.

Для менеджера – оперативный контроль
за бизнес-процессами с мобильного телефона, планирование и управление
ежедневными и проектными работами, контроль исполнения сотрудниками правил
трудового распорядка, учет использования рабочего времени, оперативные
распоряжения и указания, контроль выполнения поручений, отслеживание потоков
информации, осведомленность обо всех создаваемых документах.

Среди прочих возможностей TMU
GroupWare особо заметны и используемы комплексные решения для автоматизации
бизнес-процессов компании. Такие, как доступ с мобильных устройств для
управления персоналом, планировщик, поиск информации о местонахождении
сотрудника, список задач, штатное расписание и список сотрудников, карточки
учета рабочего времени, полная контактная информация, управление проектами, расчет
плановых сроков, определение потребности в ресурсах, учет выполнения работ,
оперативная корректировка планов, регулирование документооборота, хранение и
оперативный поиск документов, учет документов, контроль движения документов,
согласование, визирование и утверждение документов, CRM, регистрация клиентов,
регистрация контактов, ведение клиентских проектов, менеджмент имущества
компании, резервирование помещений, транспорта и т.п., общение с сотрудниками
путём обмена моментальными сообщениями, е-mail, форум, новости, интернет,
персональный каталог ссылок, поиск в интернет. Кроме того, в продукте
реализован многоязыковой интерфейс, разграничение прав доступа, отчетность и
др.

При использовании TMU GroupWare
компания может добиться снижения затрат и издержек, автоматизации
бизнес-процессов, сокращая при этом затраты на организацию и производство,
повысить эффективность и продуктивность работы[25, с. 3].

Еще одной новинкой в области  корпоративного
программного обеспечения для мониторинга рабочего времени стала программа Cyclope.

Программа Cyclope позволяет
руководителям и кадровым службам компаний получать подробную статистику об
использовании компьютеров сотрудниками, а с ее помощью эффективно выстраивать
систему мотивации персонала, а также выявлять случаи недобросовестного
использования рабочего времени и принимать меры для пресечения подобных
явлений.

Статистика показывает, что в России
офисные сотрудники тратят до половины своего рабочего времени на деятельность,
не имеющую никакого отношения к работе: игры в компьютерные игры, общение с
друзьями в ICQ и в социальных сетях, посещение развлекательных сайтов и
написание блогов. Программа Cyclope призвана показать руководителю компании и
кадровым службам, сколько времени сотрудники тратят собственно на работу,
оценить эффективность сотрудников и поощрять/наказывать персонал в зависимости
от полученной информации об эффективности. [25, с. 4]

Cyclope устанавливается на
компьютерах локальной сети организации и предоставляет статистику обо всех
приложениях, которые запускались на компьютере каждого сотрудника, обо всех
посещенных интернет-сайтах и об общении в ICQ и других программах обмена
мгновенными сообщениями. При этом каждый вид деятельности можно
классифицировать как эффективный и неэффективный. Кроме того, Cyclope формирует
удобные графики, наглядно демонстрирующие эффективность каждого сотрудника и
целых отделов, которые позволят руководству и кадровым службам оперативно
реагировать на факты нарушения трудовой дисциплины и вносить изменения в
систему мотивации при появлении новых условий и факторов.

Важно отметить, что программа Cyclope
разрабатывалась так, чтобы работодатель не нарушал тайну переписки и не
вторгался в частную жизнь сотрудников, но при этом мог абсолютно точно оценить
эффективность работы каждого сотрудника. Cyclope отслеживает время, затраченное
на ведение личной переписки, но при этом не отслеживает содержания переписки,
что позволяет говорить о соблюдении и этических, и правовых норм при
использовании Cyclope.

В целом, при использовании на
предприятии Cyclope помогает: разработать систему мотивации и премирования;
оценить реальную загрузку сотрудников; проконтролировать количество реально
проведенного за компьютером времени; оценить эффективность использования
рабочего времени.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Рабочее время — это важнейший фактор
производства, бережное использование которого может дать огромный эффект. Но в
основе та­кого отношения к рабочему времени лежит глубокое изучение струк­туры
его затрат и выявление неиспользованных резервов.

Большая роль в улучшении
использования рабочего времени отво­дится его планированию, что является одной
из главных задач руково­дителя. Именно планирование рабочего времени позволяет
руководи­телю сконцентрироваться на главном с учетом сроков и времени реше­ния
основных задач.

Нормирование и планирование рабочего
времени исполнителей и руководителей значительно повышает эффективность его
использова­ния и наилучшим образом сказывается на конечных результатах дея­тельности
подразделений. Можно сделать вывод о том, что управление временем касается в
большей степени организации рабочего времени, чем его экономии.

Менеджер должен стремиться к
правильному распределению времени, исходя из личных интересов и интересов
бизнеса. Нужно так использовать время, чтобы обеспечить выполнение
максимального числа задач, которые в свою очередь обуславливают выполнение
промежуточных задач, ведущих к реализации основной цели.

Свои собственные планы времени
менеджер должен согласовывать с планами подчиненных и непосредственного
руководителя, чтобы достичь максимального эффекта. То, насколько успешно
менеджер будет претворять в свою работу принципы эффективного использования
времени, зависит в первую очередь от него самого и от его желания работать
рационально,    т. к.  для того, чтобы путем постановки ясных целей,
правильного выбора приоритетов и планирования  своего времени, добиться большей
эффективности в работе, нужно приложить определенные усилия и затратить немного
времени.  

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ
ИСТОЧНИКОВ

1.
Алехина О. Ф.
Рабочее время руководителя и эффективность его использования : учеб. пособие /
О.Ф. Алехина, О.Ф. Удалов, Ф.Е. Удалов ; Нижегор. гос. ун-т им. Н.И.
Лобачевского. — Н. Новгород : НГУ, 2004.

2.
Афоничкина
А.И. Основы менеджмента/ под ред. А.И. Афоничкина. – СПб.: Питер, 2007. – 528с.
– (Серия «Учебник для вузов»).

3.
Бош Г. Рабочее
время: тенденции и возникающие проблемы // Международный  обзор труда. — М., 2007.
— №  1. — С. 36-59

4.
Веснин
В.Р. Менеджмент в вопросах и ответах: Учебное пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во
Проспект, 2004. – 176с.

5.
Виханский О.С.,
Наумов А.И. Менеджмент: учебник. – 3-е изд. – М.: Экономистъ, 2003. – 528 с.:
ил.

6.
Вишневская Н.
Динамика рабочего времени: сравнительный анализ / Н.Вишневская, В.Гимпельсон,
Г.Мосунова // Мировая экономика и международные  отношения. — М., 2001. — N 2.
— С. 61-72

7.
Гамидуллаев Б.Н.
Экономия времени и показатели ее оценки в процессах управления предприятием :
учеб. пособие / Б.Н.Гамидуллаев ; Пенз. гос. техн. ун-т. – Пенза : Изд-во Пенз.
гос. техн. ун-та, 2007.

8.
Герчикова И.Н. Менеджмент:
Учебник. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ,2002. – 177с.

9.
Гольдштейн Г.Я.
Основы менеджмента: Учебное пособие, изд. 3-е, дополненное и переработанное.
Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2008.

10.  
Гупалов В.К.
Управление рабочим временем / В.К.Гупалов. — М. : Финансы и статистика, 1998. —
2-е изд., перераб. и доп. — 239 с.

11.  
Гурков И.Б.
Распределение рабочего времени руководителей российских промышленных
предприятий // ЭКО. — Новосибирск, 2002. — N 8. — С. 69-79

12.  
Зайверт Л. Ваше
время в Ваших руках: советы деловым людям, как эффективно использовать рабочее
время.  М.: Интерэксперт, 1995

13.  
Ильенкова С.Д.,
Кузнецов В.И. Основы менеджмента: учебное пособие. — М.: МЭСИ, 2006.

14.  
Кобзарь Е.Н.
Продолжительность рабочего времени: тенденции и факторы изменения [Электронный
ресурс] : автореф. дис. … канд. экон. наук / Кобзарь Е.Н. ; МГУ. — М., 2004.
//www. ecsocman.edu.ru

15.  
Котлер
Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс/ пер с англ.под ред. Ю.Н. Каптуревского.
– СПб.: Питер, 2004. – 496с.

16.  
Красикова М. Гибкие
режимы работы: проверено временем // Человек и труд. — 2000. — N 12. — C. 69-70

17.  
Мескон
М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. – М.: Дело, 2008.
– 702 с.

18.  
Морозов А. В.
Управленческая психология: Учебное пособие для студентов . – 2-е издание. – М.:
Академический Проект; Трикста, 2005.

19.  
Мясоедов С. Как
успешно управлять компанией// Управление персоналом. – 2006. — № 15. – С. 32 –
36.

20.  
Никифорова А.А.
Нестандартные формы занятости и режимы рабочего времени // Труд за рубежом. —
1999. — N 1. — С. 3-15

21.  
Огарков А.А.
Управление организацией: учебник. – М.: Эксмо, 2006.

22.  
Основы
менеджмента: Учеб. для
вузов/Д. Д. Вачугов, Т.Е. Березкина,Н.А. Кислякова и др.; Под ред. Д. Д.
Вачугова. — 2-е изд. пе-рераб. и доп. — М. Высш. школа, 2005.

23.  
Основы теории
управления: учебное пособие / Под ред. В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. — М.,
2004.

24.  
Показатели
использования рабочего времени. Фонды рабочего времени [Электронный ресурс] //
Экономическая статистика : учеб. пособие / Т.В.Чернова. — Таганрог : Изд-во
ТРТУ, 1999.

25.  
Сильченко С.
Эффективное управление рабочим временем // www.ippnou.ru.

26.  
Слюсарчук Татьяна
Николаевна. Рабочее время и пути его эффективного использования в банковской
сфере : Дис. … канд. экон. наук : 08.00.07 : Москва, 2000.139 c.

27.  
Соловьев
В.С. Стратегический менеджмент: Учебник. – Ростов н/Д: Феникс, Новосибирск:
Сибирское соглашение, 2002. – 448с.

28.
Шеметов
П.В. Менеджмент: управление организационными системами: Учебное пособие. – М.:
Издательство «Омега-Л», 2007. – 406с. – (Высшая школа менеджмента).

Содержание:

Введение

Актуальность темы. Управление проектом – это управление комплексом взаимосвязанных направлений деятельности менеджеров, объединенных в «проект», разработка и реализация которого должны обеспечить достижение поставленных целей путем планирования по времени и ресурсам, определения бюджета и рисков, формирование команды проекта и коммуникаций, а также организации выполнения и контроля за изменениями.

Не стоит забывать, что это профессиональная творческая деятельность, основанная на использовании современных научных знаний, навыков, методов, средств и технологий. Тот факт, что «Управление проектом»- это, по существу, профессиональное управление изменениями, ставит эти методы и средства в ряд наиболее эффективных направлений управления в условиях изменяющейся социально-экономической среды и, особенно, в условиях перехода к рыночным отношениям.

Одним из самых важных этапов управления проектом является этап планирования времени.

Актуальность темы планирования времени состоит в том, что при отсутствии формализованной системы управления руководитель и участники проекта неизбежно сталкиваются с проблемами, связанными с конфликтами целей, приоритетов, сроков, назначений ресурсов и отчетности. Проработанный и проанализированный проект помогает избегать подобных ситуаций.

В настоящее время существует множество методик для эффективного планирования времени. Эти методики помогают корректировать планирования времени, находить более оптимальные варианты, выявляют узкие места в проекте. Однако некоторые методики имеют большую популярность среди менеджеров проектов, а другие никак не используются

В хорошо организованном проекте, за выполнение каждой цели должен нести ответственность конкретный орган управления: руководитель проекта, за все цели (миссию проекта), ответственные исполнители за частные цели и т. д.

То есть дерево целей проекта должно совпадать со структурой подразделения организации, отвечающей за реализацию проекта.

Для этого разрабатывается так называемая матрица ответственности, которая определяет функциональные обязанности исполнителей по проекту, конкретизирует набор работ, за реализацию которых они отвечают персонально. Чем выше уровень органа управления, тем в более обобщенных, агрегированных показателях в нем принимаются решения по управлению подчиненными подразделениями. С повышением уровня иерархии увеличивается временной интервал между выдачей плановых заданий, контролем их исполнения и т.д.

Основная цель планирования состоит в построении модели реализации проекта. Она необходима для координации деятельности участников проекта с ее помощью определяется порядок в котором должны выполняться работы и т.д.

Целью работы является приобретение навыков планирования времени разработки авторского учебного проекта на выбранную тему.

Задачами работы являются:

• Изучение современной литературы на данную тематику.
• Обоснование основных процессов планирования времени.
• Описание способов планирования времени проекта;
• Планировка времени реализации проекта на практическом примере.

Объектом исследования является проект, реализуемый в сфере систем безопасности.

Предметом исследования является процесс планирования времени реализации проекта.

Глава 1. Теоретические аспекты планирования временем реализации проекта

• 1. Общие понятия о планировании времени проекта

Планирование времени проекта –это непрерывный процесс определения наилучшего способа действий для достижения поставленных целей проекта с учетом складывающейся обстановки.

Планирование времени проекта нацелено наследующие составляющие^[1]:

• Планирование времени.
• Контроль времени.
• Корректировки времени.
• Анализ сроков и резервов выполнения работ с позиций своевременного завершения проекта.

Планирование времени подразумевает распределение времени выполнения проекта по последовательным стадиям его осуществления; составление графиков выполнения проекта и его отдельных работ и контроль за их соблюдением.

Реализовать проект в рамках заранее определенных календарных планов, бюджетов и с соблюдением требуемых показателей качества продукции значительно легче на словах, нежели на деле. Управление реализацией проекта в современных условиях сопряжено с большой долей неопределенности, не зависящей от руководителя проекта^[2].

Проект состоит из большого числа разнообразных мероприятий, таких как различные встречи и совещания, подготовка отчетов, взаимодействие с потребителем, и многого другого. Успех отдельных мероприятий, входящих в проект, и проекта в целом определяется умением руководителя проекта управлять временем своим и своих подчиненных^[3].

Для большинства людей время – ресурс (правда, ресурс невосполнимый). Для руководителя проекта время — в первую очередь ограничение, и только умелая реализация функций управления временем обеспечивает его использование как некого ресурса.

Для эффективного использования времени необходимо овладение не только личностными навыками, но и существующими методиками, из которых к числу самых доступных и основных можно отнести сетевые модели^[4].

Управление временем проекта включает в себя следующие процессы, необходимые для обеспечения гарантии своевременности завершения проекта^[5]:

• Определение состава работ — определение отдельных работ, которые должны быть выполнены для достижения различных целей проекта.
• Определение последовательности работ — определение и документирование взаимосвязей между работами.
• Оценка продолжительности работ — оценка количества рабочего времени, необходимого для выполнения отдельных работ.
• Разработка расписания — анализ последовательности работ, продолжительности работ и ресурсных требований с целью создания расписания работ проекта.
• Контроль расписания.

Полноценная техника планирования времени включает в себя следующие этапы^[6]:

• Определение целей проекта и их описание. Довольно часто проекты начинаются без четкой цели.
• Определение технологических стадий. Для проекта должна быть выбрана технология реализации, определяющая стадии развития проекта. Одной из типичных ошибок планирования времени является несоответствие плана технологическому циклу.
• Для технологических стадий необходимо определить список задач, указать их взаимосвязи (последовательность) и прогнозируемую длительность (зависит от назначенных ресурсов).
• Необходимо согласовать вопрос о выделяемых проекту ресурсах.

Следует отметить, что все ресурсы компании должны распределяться централизованно. Довольно часто возникает ошибка планирования, связанная с тем, что некоторые дефицитные ресурсы используются одновременно в двух разных проектах в одно и тоже время^[7].

• Если определить расценки на ресурсы, бюджет может быть получен также автоматически. Одна из типичных ошибок заключается в том, что бюджет назначают, не обращая внимание на прогнозируемую себестоимость проекта.
• Письменное задание, бюджет и график работ образуют формальный документ «План проекта». Довольно часто перед началом проекта некоторые из указанных документов отсутствуют.

Таким образом, для успеха планирования времени проекта важен целый ряд факторов, которые необходимо учитывать:

• Класс решаемых задач, тиражируемость готового продукта, вид работ (разработка, развитие, сопровождение).
• Выбор схемы ведения работ (модели жизненного цикла) с учетом сложности проекта и возможностей коллектива разработчиков.
• Оснащенность разработчиков средствами автоматизации и аппаратно-программной базой.
• Уровень требований заказчика к срокам и качеству работ.^[8]

Факторы потери времени. Потери времени в ходе реализации проекта выражаются в дополнительных затратах времени на перепланирование графика выполнения работ^[9].

Это может быть связано со следующими причинами^[10]:

• Допущены ошибки ключевых участников проекта на стадии определения содержания работ, выражающиеся в не учете некоторых целей проекта, неточностях в определении участников проекта, основных вех выполнения проекта и разработке СДР.
• На оценку показателей проекта отводится мало времени.
• При выполнении оценок не учитываются исторические данные и предыдущий опыт.
• Планирование графика работ проводится исключительно группой планирования, тогда как в этом процессе должны принимать активное участие те, кто будет выполнять график.
• Неправильно спланированы потребности в ресурсах.
• При планировании графика работ не учтены риски.
• Фактическое состояние проекта не находит отражения в текущем графике выполнения работ.
• Устранении брака. Потери времени на устранение брака возникают в результате выполнения работ не в соответствии с требованиями качества, например, при использовании неквалифицированных человеческих ресурсов или их чрезмерной загрузке, некачественных материалов и т.д.
• Простоях/задержках в выполнении работ, которые связаны, прежде всего, с отсутствием условий для их выполнения.

Планирование времени реализации проекта условно можно разделить на 3 стадии^[11]:

Стадия исполнения и контроля реализации проекта по временным параметрам включает:

• Организацию исполнения выполнения проекта в рамках плановых параметров времени.
• Организацию контроля выполнения работ проекта.
• Формирование отчетности о ходе выполнения работ.

Стадия анализа и регулирования процесса выполнения проекта по временным параметрам включает:

• Определение негативных факторов, влияющих на выполнение работ.
• Прогнозирование хода выполнения работ по осуществлению проекта.
• Согласование и получение разрешения на внесение необходимых изменений в расписание работ проекта.
• Корректировку расписания работ проекта с учетом внесенных изменений;
• Анализ и документирование внесенных изменений.

Стадия завершения управления проектом по временным параметрам

включает:

• Анализ результатов и опыта управления проектом по временным параметрам.
• Составление заключительного отчета.
• Формирование архива.
• Процесс контроля реализации проекта по времени включает в себя сбор информации о ходе выполнения проекта. На ее основе в случае необходимости в график проекта могут быть внесены изменения.^[12]

  1. Способы планирования времени проекта

Согласованная работа всех участников проекта организуется на основе календарных планов или расписаний работ проекта, основными параметрами которых являются: сроки выполнения, ключевые даты, продолжительности работ и др. Календарными планами называют проектно-технологические документы, устанавливающие полный перечень работ проекта, их взаимосвязь, последовательность и сроки выполнения, продолжительности, а также исполнителей и ресурсы, необходимые для выполнения работ проекта.

Планирование проекта по временным параметрам заключается в составлении различных календарных планов (расписаний работ), удовлетворяющих всем требованиям и ограничениям проекта и его частей^[13][14].

Способами планирования времени проекта являются^[15]:

1. Структурная декомпозиция работ
2. Диаграмма Ганта 
3. Сетевая модель комплекса работ
4. Метод критического пути
5. Метод PERT
6. Метод GERT

Каждый из этих способов уникален, далее рассмотрим каждый из них подробно:

1. Составление структурной декомпозиции.

Структурная декомпозиция работ (СДР или WBS — WorkBreakdownStructure) – это представление проекта в виде иерархической структуры работ, полученной путем последовательной декомпозиции. СДР предназначена для детального планирования, оценки стоимости и обеспечения персональной ответственности исполнителей.

Благодаря структурной декомпозиции работ менеджер проекта имеет:

• Точное описание содержания работ.
• Точное определение объема работ.
• Измеримый результат выполнения работ.

СДР является средством для разделения всех работ по проекту на управляемые пакеты работ. Это позволяет достичь такого уровня детализации информации, который соответствует потребностям руководства проекта для осуществления контроля. Под пакетом работ понимается комплекс работ, сгруппированных по заданным критериям. СДР позволяет свести цели проекта либо к иерархии средств их достижения, либо к иерархии результатов, предусмотренных проектом. СДР является также инструментом, позволяющим руководителю проекта получить описание конечного продукта проекта.

СДР обеспечивает выявление работ, необходимых для достижения целей проекта. Каждый следующий уровень декомпозиции обеспечивает последовательную детализацию содержания проекта, что позволяет производить оценку выполненных объемов работ, освоенных денег и выполнения по срокам. На нижних уровнях пакетам работ соответствуют сравнительно меньшие объемы работ. Это упрощает оценку процента выполнения и дает возможность более четко определять действия, необходимые для достижения целей проекта.

Разработка СДР имеет две основные цели:

• Обеспечение планирования всех необходимых работ проекта,
• Обеспечение отсутствия работ, не связанных с реализацией проекта.

Для руководителя проекта важны обе эти цели. Если в плане отсутствуют необходимые работы, проект будет задержан, бюджет, скорее всего, будет превышен. Если выполняются работы, не относящиеся к данному проекту – деньги заказчика тратятся нецелевым образом. Если СДР не объединяет обе эти цели, проект может потерпеть неудачу.

На основе СДР выполняются следующие процесс:

• Определение работ.
• Планирование ресурсов.
• Оценка стоимости.
• Бюджетирование.
• Определение рисков.

1. Составление диаграммы Ганта.

Диаграмма Ганта (a GanttChart) — это визуальный способ отображения запланированных задач. Горизонтальные графики широко используются для планирования проектов любых размеров в разных отраслях и сферах. Это удобный способ показать, какая работа планируется к выполнению в определенный день и время. GanttCharts также помогают командам и менеджерам проектов контролировать даты начала и окончания любого проекта. Все в одном пространстве.

С помощью диаграммы Ганта можно отследить следующие моменты:

• Какие задачи включает в себя проект.
• Даты начала и окончания любого проекта.
• Продолжительность задач: когда они начинаются и заканчиваются.
• Сколько времени займет каждая задача.
• Кто работает над каждой конкретной задачей.
• Способы объединить задачи.

1. Cоставление сетевой модели комплексов работ.

Сетевая модель комплекса работ — ориентированный граф, используемый для описания зависимостей между работами и этапами проекта. Существует большое количество сетевых моделей, наиболее распространенные из которых следующие:

• Сетевые графики метода критического пути.
• Сетевые графики метода PERT.
• Сетевые модели метода GERT.
• Сетевые матрицы.

1. Составление критического пути (МКП).

Метод критического пути использует математический анализ, позволяющий определять ранние и поздние даты начала и окончания работ проекта без учета ограничений на ресурсы, а также резервы — промежутки времени, на которые можно отодвинуть выполнение работ без нарушения ограничений и даты завершения проекта; вычисляет единственное детерминированное расписание проекта и использует заданные оценки продолжительности работ проекта.

1. Составление диаграммы PERT.

Метод PERT использует последовательную сетевую логику и средневзвешенные оценки продолжительности работ для вычисления продолжительности всего проекта. В настоящее время метод PERT используется редко, несмотря на то, что оценки продолжительности работ, часто основанные на методе PERT, используются в вычислениях методом критического пути.

1. Составление диаграммы GERT.

Метод GERT позволяет проводить вероятностную обработку как сетевой логики, так и оценок продолжительности работ. При этом учитываются следующие различные ситуации: одни работы могут вообще не выполняться, другие — выполняться частично, а третьи выполняются несколько раз.

Сетевые матрицы представляют графическое изображение процессов реализации проекта, где все работы (управленческие и производственные) показаны в определенной технологической последовательности и в привязке к организационной структуре проекта по отдельным исполнителям (структурным подразделениям, должностным единицам и персоналиям)^[16].

Таким образом, необходимо отметить, что значение управления проекта в современности постоянно повышается. Это связано с тем, что поиск эффективной формы существования производства, действия предприятия на рынке и преобразование самой деятельности – все это находится в постоянной трансляции, существует в рамках многочисленных проектов и в немалой степени зависит от умения менеджеров управлять этими проектами.

Вместе с тем понятно, насколько сложно разработать и реализовать на практике систему управления, адекватную жизненным реалиям.

Поэтому было бы преувеличением сказать, что методология управления проектами является панацеей от всех сбоев в процессе существовании компании.

Ключевую роль играет этап планирования времени проекта. Он позволяет заранее распланировать этапы реализации проекта, рассчитать состав работ, их последовательность, а также оценить количество работ и разработать расписание для наглядной демонстрации этапов протекающих в во время реализации проекта.

Существует несколько способов планирования времени проекта:

1. Структурная декомпозиция работ
2. Диаграмма Ганта 
3. Сетевая модель комплекса работ
4. Метод критического пути
5. Метод PERT
6. Метод GERT

Каждый из этих способов уникален и был подробно рассмотрен.

Глава 2. Планирование времени реализации проекта на примере компании ООО «Safe And Security»

• 1. Краткая характеристика проекта

Был создан проект в сфере безопасности.

Название проекта – система безопасности от компании ООО «Safe And Security».

Цель проекта – создание уникальной системы безопасности для организации.

Целевой аудиторией проекта являются организация и её работники.

Конкуренты проекта – компании в сфере систем безопасности.

Конечные и промежуточные результаты проекта представлены ниже в таблице (табл. 1).

Таблица 1

Результаты проекта^[17]

Конечный	Промежуточный
Установка системы безопасности	Найм специалистов Закупка Разработка Установка Расформирование команды проекта

Для реализации проекта были выделены 5 фаз проекта. Они представлены в таблице (табл. 2)

Таблица 2

Фазы проекта^[18]

Наименование фазы	Описание фазы
Фаза планирования	Анализ конкурентов Планирование реализации проекта
Фаза проектирования	Определение ТЗ Поиск персонала Заключение договора Распределение обязанностей Заключение договора с поставщиками
Фаза реализации	Закупка компонентов Разработка оборудования Разработка ПО Адаптация ПО для оборудования Закупка стройматериалов Подготовка помещения Монтаж оборудования Соединение оборудования
Фаза тестирования	Настройка системы Тестирование системы
Фаза завершения	Сбор и передача документации Краткое обучение работе с системой Завершение проекта

Проанализировав фазы проекта, необходимо сделать вывод о том, что фаза разработки проекта занимает самое большое количество времени по выполнению.

Исходя из цели проекта, были решены следующие задачи:

• Создание передового оборудования контроля.
• Разработка уникального ПО для системы безопасности.
• Установка и настройка оборудования в организации.

К проекту предъявляют следующие требования: разработать и установить системы безопасности; выполнить проект в рамках бюджета и в указанный срок.

Ограничениями проекта являются:

• Рамки выделенного бюджета.
• Обеспечить выполнение проекта в срок.
• Нехватка квалифицированного персонала.

По окончании реализации проекта необходимо, чтобы были достигнуты следующие критерии успешности проекта:

• Достигнут конечный результат.
• Получен опыт.
• Выполнение проекта в рамках бюджета.
• Удовлетворение заказчика.

Для проекта была выбрана организационная структура, которая представлена на рисунке 1. Преимуществами такой структуры являются: наличие руководителя, контролирующего все процессы, происходящие при выполнении проекта, а также прямую связь с заказчиком для более подробного обсуждения всех аспектов работ.

Так же присутствуют основные отделы:

• 2 отдела разработки — занимающихся разработкой оборудования и ПО;
• Отдел снабжения — занимающийся закупкой нужных компонентов для последующего сбора оборудования.
• Отдел монтажников — подготавливающих помещения для установки и непосредственного монтажа оборудования;
• Финансовый отдел — для контроля всех затрат и распределения бюджета проекта.

Рисунок 1. Организационная структура проекта^[19]

В реализации данного проекта заинтересованы 8 субъектов. Реестр заинтересованных сторон с краткой характеристикой представлен в таблице ниже (табл. 3).

Таблица 3

Заинтересованные стороны^[20]

Субъект	Характеристика	Заинтересованность
Заказчик	Будущий владелец и пользователь результатов проекта	Получение готового продукта
Руководитель проекта	Специалист ответственный за все процессы внедрения проекта	Получения опыта работы с командой
Команда разработки ПО и оборудования.	Сотрудники, которые занимаются реализацией проекта	Получение опыта
Команда монтажников	Специалисты, занимающиеся установкой оборудования	Получение опыта
Поставщики	Заинтересованные стороны проекта, которые обеспечивают заказчика необходимыми ресурсами	Новые контакты
Персонал организации заказчика	Сотрудники, работающие в организации заказчика	Увеличение уровня безопасности
Органы власти	Аппарат управления, который следит за выполнением различных требований	Повышение общей безопасности на объекте
Контрагенты	Стороны, принимающие на себя обязанности по выполнению работ	Уложиться в сроки и бюджет

• 1. Сетевое моделирования

Для реализации проекта необходимо выполнить следующие работы, которые представлены ниже в таблице (табл. 4).

Таблица 4

Этапы проекта^[21]

Операция	Предшествующая	Наименование этапов	Продолжительность, дн.
A	—	Анализ конкурентов	1
B	A	Планирование реализации проекта	5
C	A	Определение ТЗ	3
D	B,C	Поиск персонала	4
E	D	Заключение договора	3
F	E	Распределение обязанностей	2
G	F	Заключение договора с поставщиками	3
H	F	Закупка компонентов	2
I	H	Разработка оборудования	16
J	H	Разработка ПО	14
K	I,J	Адаптация ПО для оборудования	3
L	K	Закупка стройматериалов	1
M	L	Подготовка помещения	3
N	M	Монтаж оборудования	2
O	M	Соединение оборудования	1
P	M	Настройка системы	4
Q	N,O,P	Тестирование системы	2
R	Q	Сбор и передача документации	1
S	R	Краткое обучение работе с системой	3
T	S	Завершение проекта	1

Иерархическая структура работ проекта представлена на рисунке (рис. 2). Она построена на основании этапов проекта.

Рисунок 2. Иерархическая структура работ (ИСР)^[22]

На рисунке 3 представлен сетевой график вида «Работа-Вершина», по данным описанным выше в таблице.

Рисунок 3. Сетевая модель вида «Работа-Вершина»^[23]

На рисунке 4 представлен сетевой график вида «Работа-Дуга» по проекту.

Рисунок 4. Сетевая модель вида «Работа-Дуга»^[24]

На основе построенных сетевых моделей был составлен календарный график Ганта, отражающий календарный план-график выполнения проекта, представлен на рисунке 5

Рисунок 5. Календарный график Ганта ^[25]

А также, был составлен простой календарный план проекта, который представлен на рисунке 6.

Рисунок 6. Календарный план^[26]

Срок реализации проекта составляет 54 дня. Проект допускает 7 запасных дней. Также у проекта имеется критический путь, который проходит через следующие работы: A-B-D-E-F-G-H-I-K-L-M-P-Q-R–S-T. Таким образом, критический путь проекта составляет 54 дня.

Таким образом, была дана подробная характеристика проекта, рассмотрены цели и задачи, показана структура протекающих процессов, этапов со сроками выполнения и фаз. Так же были показаны: организационная структура и иерархическая структура работ.

Объекты исследования сложны и многообразны. Для определения оптимального управления объектами (комплексами работ) применяют методы сетевого моделирования.

Методы сетевого планирования и управления на практике используются для решения задач:

• Задача о максимальном потоке;
• Задача о потоке минимальной стоимости;
• Транспортная задача;
• Задача определения критического пути;
• Задача определения кратчайшего пути.

Сетевое моделирование позволяет осуществить координацию звеньев и подразделений, участвующих в сложном комплексе. Деятельность исполнителей рассматривается как единый комплекс взаимосвязанных и взаимозависимых операций, направленных на решение задачи.

В практической части были рассмотрены этапы необходимые для реализации проекта, далее по этим данным были построены:

• Иерархическая структура работ.
• Сетевая модель вида «Работа-Дуга».
• Сетевая модель вида «Работа-Вершина».

Что в свою очередь позволило составить несколько календарных планов.

Заключение

В современных представлениях об управлении любой комплекс мероприятий, в результате которого к заданному сроку должна быть достигнута некоторая цель, при ограниченных ресурсах, рассматривается как проект. Управление проектами как методология управления, является методической основой, разумной реализации мероприятий административного, промышленного, экономического, военного и т.д. характера.

В настоящее время сформировалась дисциплина- управление проектами. Методологию управления проектами составляют организационно-экономические механизмы общей теории управления.

Понятие «проект» обозначает комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для создания новых продуктов или услуг. Проект обладает новизной и неповторимостью и имеет строго определенные во времени начало и окончание.

Управление проектом, в широком понимании – это профессиональная творческая деятельность, основанная на использовании современных научных знаний, навыков, методов, средств и технологий и ориентированная на получение эффективных результатов и созидательной деятельности путем успешного осуществления проектов как целенаправленных изменений.

Основным предметом изучения дисциплины «Управление проектами» являются процессы, функции, задачи, методы и средства управления проектами.

Для того, чтобы проект был претворен в жизнь, необходимо четко спланировать множество деталей:

• Структуру кадров.
• Обеспеченность финансами.
• Будущие объемы продаж и цены на продукцию прочее.

От того, как правильно составлен план в целом зависит успех будущего проекта, динамика роста объемов производства и прибыльности.

Для каждого проекта предусмотрено более или менее чётко обозначенные начало и конец. Проект начинается, когда сформируется команда в необходимом составе и решится вопрос с финансированием, и заканчивается, когда достигнуты его основные цели. Время – это один из приоритетных факторов в управлении проектами, поэтому для обеспечения выполнения всех работ в срок принято составлять графики, показывающие время начала и окончания заданий. Проект – это вовсе не производственный цикл, любая задача в нем выполняется одноразово, а не циклической деятельностью.

Задачи, которые выполняются в проекте, не поставлены на конвейер, нет навыков их выполнения, поэтому самая большая сложность – угадать и рассчитать наперед, сколько времени может занять выполнение определённого задания, которое делается впервые и, скорее всего, в последний раз. Определённо, что в подобных экспериментальных условиях принято выделять времени на работу с запасом.

Сетевое планирование как часть системы управления проектами стало объектом внимания и внедрения по причине обострения конкуренции и падения прибыли. Уже давно интересуются им строительные компании, отрасли информационных технологий и телекоммуникаций. Сейчас растет спрос со стороны банков и металлургов. Однако, несмотря на всю свою технологичность и четкую логику, сетевое планирование не становится реальностью в тех компаниях, где не созданы предпосылки для его внедрения.

Сетевые графики, составленные тщательно, но без учета рисков имеют низкую вероятность успешного исполнения. Технология сетевого планирования включает и работу с рисками. Часть рисков можно нейтрализовать, если заранее предусмотреть планы работы с ними.

Впрочем, не все проекты, особенно долгосрочные, возможно спланировать от начала до конца. И никакой график не определит срок их исполнения и дату финиша. Для таких проектов стадия планирования фактически не заканчивается, а осуществляется «набегающей волной»: планирование каждой следующей фазы осуществляется на базе результатов предыдущей.

Планирование и управление комплексом работ представляет собой сложную и, как правило, противоречивую задачу.

Основным плановым документом в системе СПУ является сетевой график (сетевая модель или сеть), представляющий собой информационно-динамическую модель, в которой отражаются взаимосвязи и результаты всех работ, необходимых для достижения конечной цели разработки.

Первоначально разработанная сетевая модель обычно не является лучшей по срокам выполнения работ и использования ресурсов. Поэтому исходная сетевая модель подвергается анализу и оптимизации по одному из ее параметров.

Анализ позволяет оценить целесообразность структуры модели, определить степень сложности выполнения каждой работы, загрузку исполнителей работ на всех этапах выполнения комплекса работ.

Преимущества моделей сетевого планирования и управления обеспечивают своевременное внесение корректив в процесс управления и в работу различных управленческих органов, эффективное предвидение будущего и надлежащего воздействия на ход выполнения работ. Обеспечиваются также необходимые условия для применения опыта, творческих возможностей человека на этапах постановки задач, корректировки хода их решения и оценки конечных результатов. Управленческие работники освобождаются от рутинной деятельности.

Использование компьютерных графиков в организации позволяет своевременно решать возникающие вопросы. В практической части были рассмотрены этапы необходимые для реализации проекта, далее по этим данным были построены:

• Иерархическая структура работ.

• Сетевая модель вида «Работа-Дуга».

• Сетевая модель вида «Работа-Вершина».

Что в свою очередь позволило составить несколько календарных планов.

Список использованной литературы

1. Балашов А.И., Рогова Е.М., Тихонова М.В., Ткаченко Е.А. Управление проектами: учебник и практикум для академического бакалавриата. М. : Издательство Юрайт, 2015. – 383с.
2. Дульзон А.А. Управление проектами: учебное пособие. Ч. 1 /
   А. А. Дульзон. — 3-е изд., перераб. и доп. — Томск: ТПУ, 2010. — 334 с. — Интернет-ресурс.
3. Дякин В. Н. Календарного планирования комплекса мероприятий /

В. Н. Дякин. — 2-е изд., перераб. и доп. — Иркутск: ИПУ, 2014. — 224 с

1. Замятина О.М. Моделирование сетевых моделей: учебное пособие / О.М. Замятина: Томский политехнический университет. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2016. – 168 с.
2. Михайлов А. Ю. Календарное и сетевое планирование: учебное пособие / А. Ю Михайлов — 5-е изд., перераб. и доп. -Москва: МПУ, 2014. — 134 с
3. И.Г.Абрамова Управление проектом на основе сетевых моделей: Метод. указания / Самар. гос. аэрокосм. ун-т, И.Г.Абрамова. Самара, 2017. 58 с
4. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге. Управление проектами: учебное пособие для студентов / И.И.– — 8-е изд., стер.- М.: Омега-Л, 2007.
5. Сооляттэ А. Ю. Управление проектами в компании : методология, технологии, практика: учебник. М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2012. — 816 с.
6. Хожаев И.С. Совершенствование методов оценки эффективности планирования// Автореферат. – Белгород, 2010. – 25 с.
7. ГОСТ Р 54869― 2011. Проектный менеджмент. 2011. — Режим доступа: https://www.ryazangov.ru/upload/iblock/930/gost-r-54869_2011.pdf.
8. Товб. А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами: Стандарты, методы, опыт. – Пер. с англ.- М.: Изд-во Олимп-бизнес, 2006. – 240 с.
9. Бьяфоре, Б. Успешное управление проектами с использованием Microsoft Project / Б. Бьяфоре. — М.: Русская редакция, 2013. — 304 c.
10. Афонин, А.М. Управление проектами: Учебное пособие / А.М. Афонин, Ю.Н. Царегородцев, С.А. Петрова. — М.: Форум, 2010. — 184 c.

Дополнительная литература:

1. Аньшин В. М. Управление проектами: фундаментальный курс: учебник. М.: Высшая школа экономики, 2013.
2. Павлов А. Н. Управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK.
3. Черняк В. З. Управление проектами: учебное пособие. М.: Юнити-Дана, 2012.

1. Павлов А. Н. Управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK. ↑

2. Михайлов А. Ю. Календарное и сетевое планирование: учебное пособие / А. Ю Михайлов — 5-е изд., перераб. и доп. -Москва: МПУ, 2014. — 134 с ↑

3. Товб. А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами: Стандарты, методы, опыт. – Пер. с англ.- М.: Изд-во Олимп-бизнес, 2006. – 240 с. ↑

4. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге. Управление проектами: учебное пособие для студентов / И.И.– — 8-е изд., стер.- М.: Омега-Л, 2007. – с. 70. ↑

5. Аньшин В. М. Управление проектами: фундаментальный курс: учебник. М.: Высшая школа экономики, 2013. ↑

6. Балашов А.И., Рогова Е.М., Тихонова М.В., Ткаченко Е.А. Управление проектами: учебник и практикум для академического бакалавриата. М. : Издательство Юрайт, 2015. – 383с. ↑

7. Дульзон А.А. Управление проектами: учебное пособие. Ч. 1 /

   А. А. Дульзон. — 3-е изд., перераб. и доп. — Томск: ТПУ, 2010. — 334 с. — Интернет-ресурс. ↑

8. Сооляттэ А. Ю. Управление проектами в компании: методология, технологии, практика: учебник. М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2012. — 816 с. ↑

9. Черняк В. З. Управление проектами: учебное пособие. М.: Юнити-Дана, 2012. ↑

10. И.Г.Абрамова Управление проектом на основе сетевых моделей: Метод. указания / Самар. гос. аэрокосм. ун-т, И.Г.Абрамова. Самара, 2017. 58 с ↑

11. Хожаев И.С. Совершенствование методов оценки эффективности планирования// Автореферат. – Белгород, 2010. – 25 с. ↑

12. Балашов А.И., Рогова Е.М., Тихонова М.В., Ткаченко Е.А. Управление проектами: учебник и практикумм для академического бакалавриата. М. : Издательство Юрайт, 2015. – 383с. ↑

13. ГОСТ Р 54869― 2011. Проектный менеджмент. 2011. — Режим доступа: https://www.ryazangov.ru/upload/iblock/930/gost-r-54869_2011.pdf. ↑

14. Бэгьюли Фил Управление проектом: Пер. с англ. / Фил Бэгьюли; Пер. В. Петрашек. — М. : ФАИР-Пресс, 2002. — 208 с. – с. 94. ↑

15. Замятина О.М. Моделирование сетевых моделей: учебное пособие / О.М. Замятина: Томский политехнический университет. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2016. – 168 с. ↑

16. И.Г.Абрамова Управление проектом на основе сетевых моделей: Метод. указания / Самар. гос. аэрокосм. ун-т, И.Г.Абрамова. Самара, 2017. 58 с ↑

17. Составлено по данным автора. ↑

18. Составлено по данным автора. ↑

19. Составлено по данным автора в программе MS Visio 2019. ↑

20. Составлено по данным автора. ↑

21. Составлено по данным автора на основе выделенных работ проекта. ↑

22. Составлено по данным автора в программе MS Visio 2019. ↑

23. Составлено по данным таблицы 2 в программе MS Visio 2019. ↑

24. Составлено по данным таблицы 2 в программе MS Visio 2019. ↑

25. Составлено по данным автора в программе MS Visio 2019. ↑

26. Составлен на основе сетевых моделей в программе MS Visio 2019. ↑

---

С этим файлом связано 9 файл(ов). Среди них: Kulturologia_Kudymov_1.docx, ТК-1.doc, Кудымов Т (1).docx, Оформление портфолио.pdf, Задание 2 к теме лекции 22.docx, 7b5264f3943e3bf44f5afbed297fbbfb_Dogovor 1.docx, 1 курс Менеджмент_срок обучения 3,6 года_Очно-Заочная Форма (2)., pdd.pdf, proekt.pdf.
Показать все связанные файлы

---

Подборка по базе: ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ТЕСТ.docx, Курсовая Киенко А.Н. Оценка эффективности управления персоналом , Практическая работа №2 Тема_ Планирование стратегии управления о, Прямые и обратные связи в системе гос управления.docx, Политика развития персонала в системе стратегического управления, Основы управления в ОВД практическое занятие Шипов гр.201..docx, Практическая работа теория управления.docx, Астахова_тест_теория управления.pptx, ответы Основы управления проектами (1 сем.) 2022-2023.docx, УМП Преступления против государственной власти и управления (ПД,

---

автономная некоммерческая образовательная организация

высшего образования

Центросоюза Российской Федерации
СИБИРСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

ПОТРЕБИТЕЛЬСКОЙ КООПЕРАЦИИ
Кафедра менеджмента
КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Теория менеджмента»

на тему: «Тайм-менеджмент. Искусство планирования и управления временем»
Обучающегося ____________ курса

Кудымов Тарас Сергеевич___

(фамилия, имя, отчество)

_______________________________

(группа, шифр)
Руководитель __________________

_______________________________

(должность, ученое звание, ученая степень)

_______________________________

(фамилия, имя, отчество)
Оценка после защиты

_______________________________

Руководитель:

_______________________________

(подпись)

Дата защиты ___________________

Новосибирск 20

22

Оглавление

Введение

Тайм-менеджмент — это технология организации времени и повышения эффективности его использования. Это образ жизни, позволяющий удобно распоряжаться ценным ресурсом времени в стремительном потоке информации.

Актуальность данного исследования заключается в том, что приоритизация целей помогает организовать не только время, но и жизнь в целом. Ведь иногда самое сложное — это сделать тот самый первый шаг — понять свои желания и сформулировать жизненные планы. Приоритет конкретной цели определяет время, затраченное на нее. Оценивая важность дел, можно выявить пожиратели времени — действия, отвлекающие от цели, не имеющие ничего общего с планированием жизни, — и без сожаления сдаться.

Цель исследования: оценить значение тайм-менеджмента в современной жизни, чтобы подчинить первые минуты, а затем и всю жизнь истинным целям человека.

Задачи исследования:

1. Теоретические основы тайм-менеджмента
2. Специфика тайм — менеджмента на предприятиях сервиса
3. Рекомендации по совершенствованию тайм-менеджмента организации.

Объект исследования: тайм-менеджмент как наука и искусство управления временем. Предмет исследования: использование методик тайм-менеджмента в собственной жизни.

Исходя из поставленных целей и задач, выдвигаем следующую гипотезу: Использование методик тайм-менеджмента позволяет значительно сэкономить время и повысить коэффициент использования рабочего времени.

Практическая значимость работы заключается в том, что она дает возможность представить результаты исследования не только на занятиях, но и использовать их на протяжении всей жизни.

Глава 1. Теоретические основы тайм-менеджмента

1. Понятие, принципы и методы тайм-менеджмента

Тайм-менеджмент – это максимально эффективное распределение рабочего времени для достижения поставленных целей, поиск временно свободных ресурсов, последовательная расстановка приоритетов и контроль за выполнением задуманного.

Основной задачей тайм-менеджмента является достижение максимально эффективного использования своих ресурсов в единицу времени. Когда тайм-менеджмент находился в зачаточном состоянии, он применялся только к работе и бизнесу. Но со временем значение этого термина расширилось и стало охватывать разные стороны человеческой деятельности.

И сейчас тайм-менеджмент является важным элементом разработки любого проекта, так как необходимо рассчитать объем и время проекта, необходимое для его реализации.

Тайм-менеджмент основан на следующих принципах:

1. Умение работать с целями – при определении цели необходимо проверить ее соответствие действительности, конкретность, измеримость и продолжительность реализации;
2. Расстановка приоритетов является фундаментальным элементом тайм-менеджмента, поскольку каждой задаче может быть присвоена важность, и если каждая задача рассматривается как срочная, эффективное планирование не будет успешным.
3. Необходимо знание инструментов планирования, чтобы иметь возможность выбрать наилучший в той или иной ситуации.
4. Выработка привычек – показатель того, что достигнута высокая квалификация тайм-менеджмента.

Тайм-менеджмент включает в себя различные виды деятельности: постановку целей, планирование времени, делегирование задач подчиненным, управление ресурсами, анализ использования времени, фокусировку времени, расстановку приоритетов и т. д.

На сегодняшний день существует множество различных видов тайм-менеджмента, но на самом деле специалисты выделяют только три основных вида. Но эти три типа также можно разделить на различные подтипы, которые могут принципиально отличаться друг от друга с точки зрения систем тайм-менеджмента.

Некоторые из них могут иметь необычные имена авторов. Вам нужно знать ровно три вида тайм-менеджмента, чтобы в них разбираться, и при необходимости можно выбрать наиболее актуальный и подходящий.

Тайм-менеджмент делится на: личный, ролевой (профессиональный), социальный (также корпоративный). Управление личным временем необходимо, чтобы помочь человеку достичь своих личных целей, т.е. достичь «внутреннего успеха». К методам управления человеческими ресурсами относятся: помощь в глубоком самопознании, помощь в точной формулировке желаний и стремлений, преодоление внутренних барьеров на пути к успеху и др.

Балансирование времени, проведенного в разных сферах жизни в личностной форме, достигается путем достижения внутренней гармонии самого человека. Основная цель ролевого тайм-менеджмента — помочь человеку успешно выполнять социальную роль.

Примером социальной роли является профессиональная деятельность, т.е. ЧАС. где и кем мы работаем, какие задачи выполняем в рабочем процессе и насколько эффективно мы это делаем. Профессиональный тайм-менеджмент делится поровну на две составляющие: психология трудовой деятельности и методы повышения эффективности труда, реинжиниринг, управление качеством и др.

Основной метод ролевого управления временем заключается в улучшении слаборазвитых профессиональных навыков или компетенций. В данном случае в качестве примера можно рассмотреть работу человека с документацией, но при этом, когда он очень медленно читает. Наиболее наглядным примером является также следующая ситуация: Менеджер тратит много времени на решение различных мелких задач.

Скорее всего, такая ситуация могла возникнуть из-за того, что у руководителя недостаточно развиты управленческие навыки: неумение расставлять приоритеты в своей работе, неумение планировать свой рабочий день, неумение делегировать решение второстепенных задач подчиненным.

После выявления причины, по которой руководитель не успевает выполнять профессиональные задачи, могут быть выбраны эффективные приемы и схемы тайм-менеджмента, направленные на устранение этой причины, а также ее негативных последствий. Управление социальным временем связано с координацией времени, затрачиваемого на межличностное общение. В этой форме отдельно выделяется оперативный тайм-менеджмент, основная задача которого согласовать все процессы, протекающие в компании, по времени.

Оперативный тайм-менеджмент на 90% состоит из различных методов рационализации бизнес-процессов и только на 10% из психологических методов. Это означает, что максимальные усилия руководства направлены на улучшение процессов компании и только 10% усилий направлены на изменение людей.

При этом операционный тайм-менеджмент все больше направлен на оптимизацию отдельных элементов компании с точки зрения времени.

Примером в данной ситуации является «задача оптимизации времени», т.е. задача сокращения времени обслуживания клиентов в системе продаж B2B. Эта проблема может быть решена несколькими путями, так как могут быть применены традиционные бизнес-идеи: Решения этой проблемы могут быть самыми разными, и здесь используется не столько ТМ, сколько более традиционные подходы бизнес-консалтинга: внедрение электронного документооборота, бережливое производство. методы производства, процессы реинжиниринга бизнеса и т. д.

Тайм-менеджмент – это система методов и рекомендаций, направленных на решение проблем, связанных с нерациональным использованием не только рабочего, но и личного времени. Применяя методы тайм-менеджмента на практике, вы сможете улучшить рабочие процессы, сократить потери времени и научиться рационально организовывать свой рабочий процесс.

Существуют основные приемы тайм-менеджмента, которые наиболее эффективны в большинстве ситуаций.

1. Принцип Парето был сформулирован в 1897 году итальянским экономистом Вильфредо Парето. Он основан на том факте, что малая доля причин, усилий и используемых средств отвечает за большую часть результатов. Этот принцип многократно подтвержден количественными исследованиями в различных сферах жизни: 20% усилий приносят 80% результатов.

Принцип управления временем Парето можно интерпретировать следующим образом: около 20% усилий и времени достаточно для достижения 80% результата.

Остается вопрос, как узнать, сколько усилий требуется для получения хорошего результата? Согласно рассмотренному принципу, 80% нужной информации можно найти в 20% текста. Поскольку вы точно знаете, что найдете, вы можете быстро пролистать книгу и просто внимательно прочитать отдельные страницы. Это сэкономит вам 80% вашего времени.

1. Матрица Эйзенхауэра — наиболее широко используемая сегодня концепция тайм-менеджмента, которую вы можете использовать для расстановки приоритетов. Эта методика была разработана американским генералом Дуайтом Эйзенхауэром, согласно которой дела можно сортировать как по срочности, так и по важности. Все понимают, что за определенный промежуток времени можно выполнить только ограниченное количество задач. Обычно только один без ущерба для производительности.

Согласно матрице Эйзенхауэра каждый случай принадлежит к одному из четырех типов, показанных в таблице 1.

Важность задачи определяется тем, насколько результат ее решения влияет на компанию. А срочность определяется двумя факторами: во-первых, как быстро нужно выполнить эту задачу, и во-вторых, привязано ли выполнение этой задачи к конкретной дате и времени. Только важность и срочность, рассматриваемые вместе, влияют на приоритизацию задач.

Теперь давайте подробнее рассмотрим типы задач на Матрице.

Тип I: «Важные и срочные» — это дела, несвоевременное завершение которых приведет к значительному ущербу для компании (например, обновление лицензий, подача налоговых деклараций и т. д.). Такие случаи неизбежны в жизни каждого, но вовремя подготовившись к ним, можно предотвратить кризисную ситуацию.

К этому типу можно отнести и проекты с «горящим» сроком, скорая помощь. Наиболее очевидными примерами этого типа являются: посещение врача по поводу проблемы со здоровьем, подача статьи в журнал к определенной дате или написание отчета. В этом случае нет другого выбора, кроме как выполнить эти задачи, чтобы избежать серьезных последствий.

II тип: «Важные, но не срочные» — это перспективные мероприятия: различные курсы повышения квалификации, изучение перспектив развития, совершенствование снаряжения, восстановление здоровья и работоспособности. Таким образом, 2-й тип включает дела, ведущие к стратегической цели.

Например, изучение иностранного языка для устройства на работу в перспективную организацию. Сюда же можно отнести и профилактику проблем – поддерживать себя в хорошей физической форме. Часто случается, что дела такого типа остаются без внимания и их решение постоянно откладывается. В результате иностранный язык не изучается, а значит, доходы не растут, а здоровье оставляет желать лучшего. У этих дел есть особенность, если ими пренебречь, то они попадают в категорию «важно-срочные».

III тип: «не важные, но срочные» — характеризуется тем, что дела этой категории не приносят большой пользы в жизни, а требуют решения, потому что попались на глаза (долгий телефонный разговор или изучение объявления что пришло почтой). Проще говоря, это ежедневная рутина, которая отнимает много времени и сил.

Тип IV: «неважно и не срочно» — это разные способы «убить время»: распитие спиртных напитков, легкое чтение, просмотр фильмов и т. д. Когда на продуктивную работу не остается сил, человек обычно берется за деятельность 4 типа . К этому типу не относятся: настоящий отдых, общение с семьей и друзьями — это очень важные вещи.

Интеллект-карты или интеллект-карты. Они были разработаны Тони Бьюзеном, известным автором, лектором и консультантом по вопросам интеллекта, психологии обучения и проблем мышления. Их еще называют «картами разума», «картами мыслей», «картами разума».

Интеллект-карты — это один из способов, которым вы можете:

1. эффективно структурировать и обрабатывать информацию;
2. думайте с творчеством и интеллектуальным потенциалом.

Интеллект-карты — это наглядный инструмент для решения следующих задач:

1. Презентации – отличный способ проведения деловых встреч и переговоров, так как большой объем информации предоставляется за меньшее время, а участники лучше ее понимают и запоминают при визуальном сопровождении;
2. Планирование — помогает разрабатывать сложные проекты или новый бизнес, также позволяет управлять временем, составляя планы на день, неделю, месяц, год;

1. Мозговой штурм — помогает генерировать новые идеи или совместно решать сложные проблемы;
2. Принятие решений — более четкое понимание всех плюсов и минусов конкретного действия ведет к взвешенному принятию решений.

Пирамида Франклина — это система планирования, разработанная Бенджамином Франклином, чтобы помочь вам управлять своим временем и достигать своих целей. Бенджамин Франклин (1706-1790) был американским политиком, известным своими фантастическими достижениями и уникальной решимостью.

Когда ему было 20 лет, он составил план достижения целей на всю жизнь, которому следовал всю жизнь и четко планировал каждый день. Его план достижения целей был назван пирамидой Франклина, хороший пример которой показан на рисунке 1.

Рассмотрим все элементы пирамиды подробнее:

1. Основание пирамиды представляет главные ценности жизни. Другими словами, это ответ на вопрос: «Какова ваша миссия в этом мире?» Чего именно вы хотите от жизни? Бытует мнение, что на планете не найдется и 1% людей, которые всерьез задумались бы об этом.
2. Исходя из жизненных ценностей, каждый ставит перед собой глобальную цель. А именно кем он хочет стать в жизни и чего хочет добиться.
3. Мастер-план достижения цели – это определение промежуточных целей на пути к достижению общей цели.
4. Долгосрочный план на несколько лет. На этом этапе необходимо определить точные временные рамки достижения цели.
5. Краткосрочный план — на месяц и неделю. Чем детальнее он будет, тем чаще его можно будет анализировать и корректировать, что сделает работу более эффективной.
6. Планируйте каждый день — это завершающий пункт в плане достижения целей.

1. Метод ABCD — эффективный инструмент расстановки приоритетов, который можно использовать ежедневно. Это довольно простой и очень действенный метод, если применять его на практике правильно и регулярно, он может поднять человека в ранг самого результативного и продуктивного в любой сфере деятельности.

Сила метода в его простоте. Для начала нужно составить на бумаге список всего, что необходимо сделать в ближайший день. После этого перед каждым пунктом составленного списка необходимо поставить букву А, Б, В, Г или Е.

Тип задачи «А» — это задача, которая имеет наибольшую важность на данном этапе. Это то, что нужно сделать, чтобы не столкнуться с серьезными последствиями. Задачей «А» может быть посещение важного клиента или написание отчета для руководства.

Задача типа B — это задача, которую необходимо выполнить. Однако последствия их выполнения или несоблюдения оцениваются как достаточно легкие. Если такая задача не будет выполнена, заинтересованный в реализации человек будет недоволен или окажется в неблагоприятной ситуации, но важность этих задач даже отдаленно не сравнима с задачами типа «А».

На таких примерах можно проиллюстрировать суть задачи типа «Б»: звонок по не очень срочному делу или просмотр накопившейся электронной почты.

Тип задачи «Г» — это операции, выполнение которых можно делегировать кому-то другому. Правило этой задачи заключается в том, что необходимо делегировать другим то, что они могут сделать, освобождая время для задачи типа «А».

Задание типа «Д» — это работа, которую можно полностью исключить из списка дел. К этим задачам относятся дела, которые ранее были важны, но потеряли актуальность. Чаще всего это действия, совершаемые просто по привычке изо дня в день.

1. Причины нехватки времени

Различные факторы влияют на использование времени и особенно на его потери. Появление многих из них обеспечивает некомпетентность действий руководителя, тогда как другая часть действует независимо от него. Руководитель может самостоятельно воздействовать на многие факторы, чтобы уменьшить потери времени, которые могут возникнуть в результате влияния различных факторов.

Факторы потерь времени можно разделить на три группы.

Первая группа — причины, вытекающие из неграмотных действий руководителя:

1. Незапланированный рабочий процесс – этот фактор является образом жизни самого руководителя, а потому влияет на рабочий процесс всей организации. Незапланированная работа замедляет течение работы, так как проявляется в постоянных доработках, доработках, необходимых для продолжения работы в разных подразделениях, подразделениях и отдельных сотрудниках организации. В результате от рабочего процесса отвлекается не только начальство, но и подчиненные.
2. Неразвитая система обмена информацией на предприятии. В процессе общения человек уверен, что получатель информации ясно понимает и осознает смысл передаваемых им фраз, но, к сожалению, это не всегда так. У всех людей процесс восприятия информации вырабатывается индивидуально, в связи с этим восприятие может искажать смысл получаемой информации. К сожалению, многие современные руководители не уделяют внимания решению этой проблемы для себя и своих подчиненных, практически во всех организациях действует единая система приема и передачи информации. Примером неадекватного общения между отделами является обмен информацией в виде сломанного телефона, часто связанный с неформальным общением между сотрудниками отдела. Другим примером является отсутствие устоявшихся стандартов доведения информации о местонахождении организации до заказчика по телефону. Все объясняют, как могут.
3. Отсутствие классификации произведений по степени их важности. Этот фактор выражается в том, что руководитель компании в первую очередь занимается вопросами, имеющими второстепенное значение для самой компании. В то же время обработка этих задач занимает много рабочего времени, хотя его лучше использовать для решения действительно важных дел.
4. Руководители выполняют задачи, которые могут решить подчиненные. Чаще всего это происходит, когда руководитель не полностью доверяет своим подчиненным и считает, что подчиненные не смогут решить задачу так же хорошо, как он, то есть руководитель организации не уверен в высокой квалификации сотрудников организации. сотрудники. Примером может служить менеджер, который работает с клиентами и не наделяет своего сотрудника такими полномочиями.
5. Неэффективность мотивации труда. Суть трудовой мотивации заключается в стремлении работника к удовлетворению собственных потребностей посредством осуществления рабочих процессов. Мотив включает, во-первых, потребность, которую работник стремится удовлетворить, во-вторых, последствия блага, которые может произвести удовлетворение потребности, в-третьих, действие, направленное на получение этого блага, и, в-четвертых, материальные и моральные издержки работника. результат. осуществление трудовой деятельности. Низкая или отсутствующая мотивация к работе может привести к падению производства.

Высококвалифицированный и опытный лидер должен выявить эти факторы и сделать все возможное, чтобы устранить их любыми известными ему способами.

Вторая группа – это причины, не зависящие от руководителя. В эту группу входят те факторы, которые не зависят от действий руководителя. К ним относятся: работа с почтой, срочные рутинные задачи, отнимающие много времени, и похитители времени.

Рассмотрим подробнее факторы второй группы:

1. Работа с корреспонденцией. По статистике, руководитель тратит на письма около четверти своего рабочего времени, ежедневно просматривает около сотни пакетов с документами, только треть из которых действительно важные. Доказано, что 20% объема бесполезной информации приходится на деловую переписку.

2. Большое количество рутинных ежедневных задач, большинство из которых срочные и занимают больше всего времени. Примерами могут служить решение задач по оформлению помещений, где проводится ремонт, выбор мебели, необходимость личного контроля различных параметров деятельности организации, чаще всего из-за непрофессионализма сотрудников или нежелания подчиненных брать на себя ответственность за определенные действия.

3. «Воры времени» — это неожиданно срочные задачи, многие из которых требуют немедленного решения и не могут быть делегированы подчиненным. Все эти мелочи отвлекают от действительно важных дел и отнимают много рабочего времени.

К похитителям времени относятся:

1. звонки, вход людей в офис;
2. технические проблемы с устройствами;
3. изменение порядка работы, навязанного коллегами;
4. неправильное планирование рабочего процесса;
5. неумение и нежелание слушать других людей;
6. плохая организационная структура;
7. исправление ошибок, допущенных некомпетентными работниками;
8. неуверенность в себе как в профессионале;
9. внеочередные собрания и деловые встречи;
10. отвлекающие факторы на работе;
11. бесполезные споры о рабочих вопросах.

Третью группу составляют причины, непосредственно связанные с личностью руководителя. К ним относятся: постоянная спешка, работа по дому, волнение. Чтобы уменьшить влияние этих факторов на рабочий процесс, руководитель должен изменить свое поведение, иначе эти факторы не позволяют осмысленно использовать свое рабочее время. Поэтому данная группа факторов является наиболее серьезной, так как требует изменения поведения со стороны самого руководителя. Лидеру нужно научиться эффективно использовать их мнение, а для этого нужно совершенствоваться и, главное, меняться, что достаточно сложно, особенно для человека, который уже видит себя самостоятельным, компетентным и зрелым во всех отношениях. Рассмотрим факторы третьей группы более подробно:

1. Постоянная спешка. Постоянная спешка мешает руководителю сосредоточиться на четко поставленной задаче. Лидер выбирает тот путь, который первым приходит в голову, и не рассматривает все возможные решения, а выбирает наиболее рациональное решение.

2. Привычка брать работу на дом – из-за этого фактора образуется замкнутый круг. Из-за большой загруженности человек не успевает выполнить всю работу, запланированную на день, поэтому оставшуюся работу он берет на себя дома, что приносит ему душевное спокойствие и вредит личной жизни. Из-за этого человек упускает возможность нормально жить и отдыхать, а в результате снижается работоспособность, что приводит к очередной ошибке и новому домашнему заданию. Обстоятельства приводят к плохой организации рабочего графика и зависят от импульсивности и индивидуальных особенностей человека. Придирчивому человеку вообще трудно решиться на сделку, он «метается» между такими однообразными и срочными делами, которые необходимо решить. В связи с такими «метаниями» теряется рабочее время.