Система обучения сотрудников в компании пример

Перед любой компанией в один прекрасный момент встает вопрос об обучении персонала. Но мало просто учить, нужно еще и контролировать результаты, постоянно мониторить, насколько эффективен тот или иной подход. Нужно, чтобы обучающие курсы были максимально полезными, но в то же время интересными, иначе никакого толка из такой «учебы» не выйдет. А еще хорошо бы не тратить на обучение четверть годового бюджета компании. Тут как нельзя кстати приходится дистанционное обучение, особенно когда у компании несколько филиалов и сотни, а то и тысячи сотрудников. Мы собрали восемь примеров того, как крупные российские компании используют систему корпоративного обучения на предприятях

1. Дистанционное обучение сотрудников компании «Альфа-Капитал»

На вопрос «Чему учить?» компания «Альфа-Капитал» ответила необычно. Все сотрудники крупнейшей в России финансовой компании проходят обязательное обучение. Предметы самые разные — от изучения фондовых рынков до… курсов по развитию кругозора.

Сотрудники Управляющей компании и банков-партнеров не только обучаются тому, как работают фондовые рынки, но и учатся разбираться в вине и коллекционных напитках, искусстве, смотрят выступления известных спикеров на конференциях TED, а также мастер-классы по лидерству. Специалисты компании создали систему дистанционного обучения (СДО), включающую 126 курсов. В каждом электронном курсе есть видеоролик, учебник и тесты. Курсы доступны всем сотрудникам компании.

Примечательно, что на момент начала сотрудничества с iSpring компания «Альфа-Капитал» уже два года успешно проводила дистанционные курсы для сотрудников. Новую СДО выбирали по таким критериям: легкость обслуживания, простота инструментов, широкий функционал, богатая визуальность и клиентоориентированный подход компании-разработчика. Остановились на платформе iSpring Online, на базе которой сотрудники «Альфа-Капитал» продолжают учиться и сейчас.

В системе есть три сертификационные программы и несколько модульных программ, которые включают в себя более 40 курсов. Курсы по профессиональным знаниям обязательные, их нужно пройти за определенный срок. Курсы для расширения кругозора факультативные, но практика показывает, что это самый популярный раздел. Альфа-Капитал планирует регулярно добавлять в систему обучения новые курсы.

Читайте подробнее, как сотрудники Альфа-Капитал получают «черный пояс» по фондовому рынку →

2. Обучающие игры в METRO Cash and Carry

METRO Cash and Carry — управляющая компания торгового холдинга МЕТРО ГРУП. В компании работает более 110 000 сотрудников в 25 странах мира. Специалисты METRO с нуля разработали интерактивную игру-тренажер для сотрудников, которые выкладывают товар на полки в торговом зале. Назначение тренажера — научить работника выстраивать верную последовательность действий при сканировании пустых полок. Благодаря внедрению игровых элементов тренажер получился нескучным, да и материал в игре запоминается быстрее и проще. Дистанционное обучение прошли 4000 человек.

Читайте подробнее о внедрении интерактивных тренажеров в Metro Cash and Carry →

3. Обучение торговых представителей в Efes Rus

Обучение торговых представителей имеет ряд особенностей, читайте в отдельной статье, в которой мы рассказали про опыт 6 российских компаний.

Пивоваренная компания Efes входит в четверку крупнейших игроков на российском рынке. В компании работает более 3000 человек. В Efes пробовали заниматься дистанционным обучением персонала с 2010 года, но тогда не получилось корректно интегрировать СДО с системой SAP. В 2015 году после внутренних изменений перед компанией встала задача оптимизировать обучение сотрудников «в полях» — особенно в отдаленных регионах — и привести обучение персонала к единому стандарту. Стали искать новую систему, в которой можно создавать курсы. Нужна была поддержка HTML5, чтобы курсы запускались на мобильных устройствах у торговых представителей в отдаленных регионах. Еще важны были легкость использования и локализация, техподдержка в России.

Смотрите видеозапись выступления Александра Галенко, старшего тренера по дистанционному обучению Efes Rus, на конференции iSpring Days 2016 в Санкт-Петербурге.

Подробнее об обучении торговых представителей Efes →

4. Обучение сотрудников специализированным банковским программам в БИНБАНКе

Корпоративный университет ПАО «БИНБАНК» работает с программным обеспечением iSpring уже более трех лет. Активно используется инструмент записи экрана с аудиосопровождением, видеоуроков и лекций. С его помощью специалисты создают видеоинструкции по работе с банковским программным обеспечением. Раньше обучение было трудоемким и требовало значительных материальных и временных затрат, теперь же процесс стал значительно проще. Учатся все категории персонала. В диалоговых тренажерах-симуляторах сотрудники отрабатывают навыки обслуживания клиентов.

5. РосЕвроБанк: комплексная оценка стажера

В ОАО АКБ «РосЕвробанк» уже несколько лет обучают сотрудников дистанционно. Создают теоретические курсы в iSpring Suite, готовят видеоинструкции по работе с базой клиентов, заведением заявок и т.д. Если провели большую видеоконференцию, выкладывают запись на портал, чтобы новые сотрудники и те, кто не смог присутствовать, ознакомились с ее содержанием. Для менеджеров, которые не справляются с планами по продажам, назначают обучение по продуктам банка.

Новые сотрудники-стажеры получают доступ к системе дистанционного обучения iSpring Online, знакомятся с теорией, по окончании стажировки выполняют тест. Также анкету на потенциального нового сотрудника заполняет его непосредственный начальник. Отчет позволяет получить данные не только о результатах, но и об отношении стажера к учебе: какие материалы просматривал, сколько раз заходил в систему. Так постепенно складывается общая картина о новичке.

Читайте отзыв Сергея Муравьева из РосЕвроБанка →

6. Дирекция МФЦ: диалоговые тренажеры — шаг к успешному взаимодействию с клиентами

Мы приходим в МФЦ и ожидаем, что нам помогут практически по любому вопросу, связанному с госуслугами. Истек срок действия паспорта? Нужно поставить ребенка в очередь в детский сад? Идем в МФЦ.

В республике Марий Эл такие услуги оказывают в 88 подразделениях. Перед руководством компании, соответственно, встают логичные вопросы. Как быстро и эффективно обучить новых сотрудников? Как помочь им разобраться в сотне предоставляемых услуг? Как скоординировать работу всех структурных подразделений? Как привести к единому стандарту знания и навыки работников?

Диреция МФЦ нашла подходящий вариант: в компании разработали диалоговые тренажеры, серию обучающих видео, тесты с помощью iSpring Suite. Более 200 сотрудников МФЦ по всей республике уже прошли обучение в системе дистанционно.

Читайте подробнее об онлайн-обучении в Дирекции МФЦ →

7. Дистанционное обучение для медицинских работников: учится вся Россия

Первый Московский государственный медицинский университет имени И.М. Сеченова разработал и провел курсы дистанционного обучения в рамках постдипломного образования практикующих врачей. Проект предусматривает повышение квалификации специалистов каждые пять лет. На заседании Совета ректоров медицинских и фармацевтических вузов в 2015 году был продемонстрирован обучающий модуль для российских врачей-урологов.

Инструменты iSpring Suite и iSpring Online позволили создать продукт, включающий и теоретический материал, и пример поэтапного решения клинической задачи, и тестирование. Специалисты получают доступ к базе данных и лекциям отечественных и зарубежных экспертов.

Читайте подробнее о внедрении СДО в Первом меде →

8. TravelLine: онлайн-обучение помогло увеличить объем продаж

Международная IT-компания TravelLine работает в индустрии гостеприимства. Внедрение СДО помогло решить несколько задач: автоматизировать обучение сотрудников, сократить время на оценку, персонализировать подход к каждому обучающемуся и в итоге увеличить продажи.

Руководство оперативно получает данные о результатах обучения персонала. Каждый сотрудник сразу по окончании обучения получает сертификат. Оценка по компонентам изучаемого материала (знание продуктов, корпоративных стандартов и техники продаж) позволяет выявлять индивидуальные пробелы каждого ученика и строить дальнейшее обучение с учетом этих данных. Образовательные успехи работников нашли отражение в бизнесе: вырос доход на одного сотрудника — это часто используемый критерий оценки эффективности работы.

Читайте подробнее о внедрении дистанционного обучения в TravelLine →

Компании, о которых мы рассказали в статье, используют решения iSpring для дистанционного обучения и аттестации персонала. У каждой компании своя история обучения работников, свои взлеты и падения на пути передачи опыта новичкам, свои приемы поддержания уровня квалификации сотрудников.

Раздумываете, нужно ли все это в вашей компании? Читайте нашу статью о том, как понять, нужно ли вам корпоративное обучение — надеемся, этот материал поможет вам определиться. А мы всегда рады помочь советом и поделиться накопленным опытом.

Содержание:

Введение

В современной России каждая организация обладает различными возможностями для выполнения своего функционального значения. Человеческие ресурсы в организации являются одним из ее важнейших возможностей. Изменения происходят стремительно. Возникают трудности к приспособлению сотрудников, а также самой организации, к этим изменениям.

Совершенствование организации — одно из продуктивных методов решения данной проблемы. Система обучения персонала – это способы подготовки персонала, включающие в себя разнообразие методов обучения, которые обеспечивают ход обучения, материальные и технические ресурсы.

Внутрифирменная система обучения персонала – это способы подготовки персонала, которые осуществляются непосредственно внутри организации или на территории корпоративных учебных центров. Перед тем, как организовать какую-нибудь систему обучения, нужно определить потребности компании. Обычно, они происходят от выбранной стратегии и подчиняется тем целям и задачам, на данном этапе, которые она решает.

Одним из главных условий совершенствования персонала в любой организации является ее развитие для успешного функционирования. В условиях современного мира, наиболее справедливо, если ускоряющийся научно-технический прогресс ускоряет потери актуальности профессиональных навыков и знаний. Отклонение квалификации персонала от нужд компании негативно сказывается на эффективности ее деятельности.

На сегодняшний день к обучению сотрудников предъявляются обновленные требования, которые способствуют регулярному обновлению, а также расширяют и углубляют имеющиеся знания и навыки работников и руководителей на всех уровнях.

Система обучения и персонала будет являться определяющей при принятии основных управленческих решений в сфере кадрового менеджмента: решений относительно перераспределения полномочий и компетенций, формирования кадровых резервов, перемещения сотрудников по новым должностным позициям, создания проектных групп, оценки эффективности использования человеческих ресурсов.

Из-за возрастающего значения обучения для организаций и значительного расширения потребности в нём за последние несколько десятков лет, многие ведущие организации начали процесс обновления квалификации собственного персонала.

Организация обучения теперь является одним из основных направлений в управлении персоналом, а бюджет на реализацию этих процессов стал второй (на первом месте – заработная плата) по сумме статьей издержек многих компаний. Настолько сильным рычагом увеличения общей эффективности деятельности компании оно является.

Несоответствие квалификации кадров требованиям организации способствует снижению показателей ее деятельности. Вдобавок, кроме прямого влияния на финансовую результативность организации, профессиональным развитием обеспечивается образование подходящей корпоративной культуры в организациях, оказывается значительное воздействие на мотивированность коллектива и его верность целям организации.

Жизненность данной проблемы состоит в том, что на сегодняшний день необходим качественно иной подход к организационному обучению, и само определение «обучение» приобретает совершенно иной, более глубокий смысл. Исчезает различие между учебой и работой, работой и жизнью – всё это становится одним, неразделимым процессом.

Цель курсовой работы: исследование теоретических аспектов обучения персонала и разработка мероприятий, направленных на совершенствование организации обучения персонала ООО «Таймберри».

Для достижения поставленных условий необходимо решить следующие задачи:

— рассмотреть теоретические основы организации обучения персонала на предприятии;

— провести анализ и оценку организации обучения персонала в ООО «Таймберри»;

— выявить проблемы организации обучения персонала;

— разработать проект мероприятий по совершенствованию обучения персонала компании.

Объект исследования – организация обучения персонала в ООО «Таймберри».

Предметом исследования являются научно-практические подходы к совершенствованию организации обучения персонала в ООО «Таймберри».

Основой методики анализа, используемой в курсовой работе, стали следующие методы обработки статистической информации: количественной и качественной оценки, метод сравнительного анализа, метод группировок.

Информационной базой для написания работы являются внутренние документы компании, ее отчет о финансовых результатах, бухгалтерский баланс, книга жалоб и нормативные акты.

Глава 1. Теоретические аспекты организации обучения персонала на предприятиях ресторанного бизнеса

1.1. Роль и место обучения работников организации в системе управления персоналом

Сотрудники – основной фактор, определяющий успех компании^[1].

Логично будет сказать, что ни одна организация не сможет существовать без человеческих ресурсов, а именно без персонала. И конечно же от уровня знаний, умений, навыков и компетенций сотрудников зависит вся организация.

Персонал – это стратегический фактор, который определяет будущее всей организации, ведь именно люди делают работу, подают идеи и позволяют компании жить, расти и развиваться. Даже наиболее капиталоемкие, хорошо сконструированные организации требуют определенного персонала, обладающего соответствующим набором характеристик, приводящего её в движение. Люди, как главный ресурс, ограничивают или увеличивают силу и слабость фирмы^[2].

В мире современной экономики неотъемлемым условием успешной работы каждой организации является планомерное повышение квалификационного уровня персонала.

Его главной целью можно считать удовлетворение каждого отдельного производства в высокопрофессиональных кадрах с учетом перспективного развития и устранение прошлых несоответствий кадров по конкретным профессиям^[3].

Всю свою жизнь человек сознательно проходит разные этапы обучения. Базовые основы — в школах и лицеях. Первичное обучение — в профтехучилищах, колледжах, техникумах. Вторичное обучение – в Вузах, на специализированных курсах и семинарах, в учебных центрах, на факультетах подготовки и переподготовки кадров, курсах повышения квалификации, в организациях, на производствах и предприятиях.

Каждый день, неделю, год – человек учится всё делать лучше, качественнее. Обучение персонала является основным путем получения профессионального образования. Этот процесс организуется целенаправленно, осуществляется систематически с привлечением опытных преподавателей, специалистов, наставников и руководителей.

Концепция специализированного обучения имеет направленность на ближайшее будущее и относится к конкретной профессии на конкретном рабочем месте. Это, по мнению работников, позволяет укрепить чувство собственного достоинства и сохранить рабочее место. Пусть не на длительное время, но до следующего этапа обучения^[4].

Концепция многопрофильного обучения с экономической стороны является эффективной, так как увеличивает внешнюю и внутреннюю производственную рабочую мобильность. Но это обстоятельство представляет собой не безызвестный риск для компании, в которой занят работник, поскольку у него имеется возможность выбирать и из-за этого он почти не привязан к определенному рабочему месту^[5].

Концепция обучения, направленная на личность своей целью имеет развитие в человеке качеств вобранных в себя в процессе его практической деятельности. Это относится к персоналу, имеющему научно-исследовательские наклонности, таланты педагога, руководителя и тому подобные^[6].

В стремительно меняющихся условиях в любой организации управление обучением работников занимает большое место в деятельности большинства менеджеров, так как знания и навыки людей, так необходимые им в работе, изменяются очень быстрыми темпами. Поэтому образование и обучение на сегодняшний день должно быть непрерывным.

Для того чтобы организовать процесс обучения используется циклическая «модель обучения», похожая на существующие модели в разных проектных работах. С небольшими изменениями ее можно применять как основу по работе с административными менеджерами и специалистами по обучению (рисунок 1)^[7].

Рисунок 1. Модель систематического обучения

Определение потребностей в обучении происходят на всех уровнях организации специалистами отдела кадров или отдела подготовки специалистов. Проводится анализ в соответствии с политикой компании и ее производственными целями по организации рабочих сил. После консультации с линейным менеджером выявляется необходимость обучения определённой группы работников в каждом подразделении. Эта работа содержит в себе оценку ожидаемого результата обучения на выполнение производственных задач^[8].

Дальнейшим этапом анализа является потребность в обучении отдела или подразделения. Вся эта работа потребует временных затрат, а также предварительной подготовки для анализирования сложившейся ситуации. Очень полезно в ходе выявления потребностей в обучении изучить критические случаи в деятельности отдела^[9].

Есть масса причин учитывать мнение самого персонала, если есть такая возможность. И одной из них является то, что на первый взгляд трудно определить уровень их способностей и склонностей. В этом случае может стать полезным учет взглядов подчиненных.

Сильное влияние на выбор видов и методов обучения оказывает кадровая политика организация. А точнее на размер финансов которые будут вовлечены в этот процесс. Основными затрачиваемыми ресурсами являются средства на покрытие расходов по обучению и время^[10].

Время – ключевой ресурс каждого менеджера. Если он сам не проводит обучение, то нужно контролировать весь процесс от подготовки сотрудников до проверки результатов и эффективности.

Целью работы всякого руководителя является работа с обученным и продуктивным подразделением. В связи с чем, время проводимое за обучением, не пропадает и учитывается в рабочем расписании. Есть компании, в которых не является приоритетом квалифицированность персонала и в трудное время ресурсы сокращают^[11].

Увеличить количество ресурсов на обучение можно только убедив руководство в том, что это вложение приведет к положительным результатам и не является невосполнимыми тратами. Такой подход назван «человеческим капиталом». Его разработал специалист по трудовым ресурсам Г.С.Беккер.

Поэтому обучение можно оценить как и любой другой инвестиционный проект.

Опытные специалисты по обучению занимаются программами обучения, учитывающими необходимости групп или отдельных работников, а линейные менеджеры составляют общие принципы проведения^[12].

Также стоит учитывать требования к нанимаемому персоналу при разработке и подготовке учебного плана. После этого начинается воплощение проекта обучения, обоснование его внедрения и, как завершающий этап, оценка эффективности разработанного проекта.^[13].

Люди являются стратегически важным ресурсом компании, которая существует в быстроменяющейся агрессивной среде конкурентного рынка.

Обучение персонала является фактором, который способен значительно повысить конкурентоспособность компании в глазах потребителей. При этом к самому процессу обучения персонала надо также подходить взвешенно, ведь этот ресурс также ограничен и должен быть направлен на правильных людей, которые смогут принести ощутимую выгоду.

1.2. Виды, формы и методы обучения персонала

Обучение в педагогике – целенаправленный процесс организации и стимулирования учебно-познавательной деятельности обучающихся по приобретению ими знаний, умений и навыков^[14].

Если же мы говорим об обучении с точки зрения управления человеческими ресурсами, то термин будет более широким и несколько отличным от дефиниции обучения в педагогике.

Обучение персонала – целенаправленный, организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения профессиональными знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством наставников и тренеров, с учётом целей соответствующих подразделений, которые в свою очередь диктуются стратегией компании^[15].

Обучение персонала можно поделить по четырем различным критериям.

1) По видам:

— подготовка новых работников – первоначальное профессиональное обучение сотрудников, принятых на работу недавно для получения знаний, умений и навыков, необходимых для успешного осуществления их трудовых обязанностей;

— переподготовка – организуется с целью освоения новых профессий с целью соответствия новым требованиям или условиям труда;

— повышение квалификации – направлено на поддержание и совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков;

— развитие компетенций – процесс реализации, поддержки и развития способностей людей с целью успешно управлять своей деятельностью для достижения измеримых и устойчивых результатов.

2) По формам:

— групповое – в процессе обучения участвуют малые группы;

— индивидуальное – в процессе обучения участвует только обучающий и обучаемый.

3) По длительности:

— краткосрочное – связано с оперативными задачами компании;

— долгосрочное – связано со стратегическими задачами компании.

4) По месту:

— на рабочем месте – обучение в ходе выполнения обычной работы;

— вне рабочего места – проводится за пределами рабочего места^[16].

Для более глубокого изучения рассмотрим четвёртую классификацию. Данная классификация самая широкая из всех вышеперечисленных и включает в себя первые три критерия. То есть, обучение как на рабочем месте, так и вне него может быть одновременно направленным на развитие компетенций, групповым и долгосрочным^[17].

Обе формы используются для обучения персонала и активно дополняют друг друга. Имеет смысл применять в системе дополнительного обучения персонала обе формы, чтобы результат достигался за более короткие сроки и оправдывал ожидания руководящего состава^[18].

Таблица 1

Преимущества и недостатки разных форм обучения

Обучение на рабочем месте	Обучение вне рабочего места
+ Содержание и период проведения курсов могут быть адаптированы к нуждам организации.	— Может не полностью отвечать потребностям компании. — Графики и места проведения, как правило, устанавливаются внешней организацией
— Общение происходит исключительно между сотрудниками одной организации	+ Участники могут делиться информацией, рассказывать о проблемах и опыте их разрешения с сотрудниками иных организаций
+/- Для решения возникших трудностей, участники могут быть оторваны от процесса обучения путём обычного сообщения.	+/- Простым оповещением обучающиеся не могут быть возвращены на рабочие места, для решения возникших там проблем
+ Возможно использование настоящего технологического оборудования, существующего у вас в организации вместе с процедурами либо способами выполнения работ	+ Возможно использование дорогого учебного оборудования, которое, скорей всего не может предоставить Ваша организация
— Участников могут чаще отрывать от обучения обычным извещением, нежели в ситуациях, когда курсы оплачиваются по безвозвратной схеме оплаты	— Если участников отзовут с курсов, то уплаченные за них средства могут и не вернуть. — Могут возникнуть трудности с переходом от обучения к конкретному выполнению настоящей работы.
+ Возможно — экономически рентабельно, если имеется достаточная часть рабочих со схожими потребностями в обучении, нужные финансы, педагоги, способные произвести обучение в организации.	+ При наличии незначительного количества сотрудников со схожей необходимостью в обучении, может оказаться более рентабельно в плане экономии.
— Участники могут не захотеть правдиво делиться своим мнением по поводу некоторых вопросов в кругу собственных коллег либо в присутствии начальника.	+ Профессиональный преподающий состав является доступным не внутри компании, а за ее пределами.
+ Переходить от занятий на учебных примерах к конкретному выполнению трудовых задач проще, если учебный материал напрямую ассоциируется с работой	+ В относительно спокойной, безопасной атмосфере участники охотнее будут дискуссировать на разные темы

Если имеется достаточный запас теоретических знаний, то обучение на рабочем месте является более предпочтительным, чем различные курсы, так как это способствует включению в работу непосредственно при ее исполнении, обеспечивает практическую связь и более экономически выгодна. Тем не менее такая подготовка требует скрупулезного подбора наставников по их личным качествам и близкого к обучаемому статуса в социальной среде^[19].

Обучение на рабочем месте имеет в большей мере практическую направленность, непосредственную связь с производственными функциями и предоставляет возможность для повторения и закрепления изученного сразу на практике.

Среди методов обучения на рабочем месте выделяют:

— производственный инструктаж;

— метод усложняющихся задач;

— смену рабочего места;

-направленное приобретение опыта;

— метод делегирования ответственности;

— наставничество^[20].

Рассмотрим каждый из вышеперечисленных методов подробно^[21].

Производственный инструктаж – позволяет изучить общую информацию, вводящую сотрудника в должность, ознакомиться с рабочей обстановкой, его должностными инструкциями и обязанностями. Кроме того, представляет собой демонстрацию приёмов работы непосредственно на рабочем месте. Проводится как первично для новых сотрудников, так и для действующих повторно (например, раз в полгода).

Метод усложняющихся задач – заключается в предоставлении сотруднику возможности выполнения в начале более простых задач, а затем всё более сложных заданий, то есть постепенно повышать нагрузку на обучающегося сотрудника. По окончанию применения данного метода, сотрудник должен научиться самостоятельно выполнять необходимые задания.

Смена рабочего места (ротация) – подразумевает получение знаний и приобретение опыта за счёт систематической горизонтальной смены рабочего места, с целью повышения квалификации работника, а также отвлечение от текущего функционала для возможности взглянуть на ситуацию «свежим взглядом»^[22].

Направленное приобретение опыта – включает в себя систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу которого составляет индивидуальный план развития, в котором отражены цели и предполагаемые результаты обучения. Позволяет сотруднику чётко понимать, каких результатов ждёт от него работодатель, в какие сроки, а также определяет способы их достижения^[23].

Метод делегирования ответственности – практикует передачу определённого круга задач сотруднику с соответствующими полномочиями для принятия решений. Данный метод очень эффективен с точки зрения мотивации сотрудников, особенно тех, которые занимают свой пост на протяжении длительного времени^[24].

Наставничество – подразумевает взаимодействие наставника и обучающегося, путём регулярной обратной связи, передачи знаний и опыта, а также периодической проверки уровня исполнения работы наставляемого. За время работы с наставником, новый сотрудник не только получает опыт, знания, умения и навыки, но и более комфортно адаптируется в компании или в новой для него роли.

Обучение вне рабочего места даёт возможность обучающемуся абстрагироваться от ситуации на рабочем месте и выйти за рамки его традиционного поведения.

К методам обучения вне рабочего места относят:

— лекции;

— деловые игры;

— круглый стол;

— кейсы;

— тренинги^[25].

Рассмотрим методы обучения вне рабочего места более подробно.

Лекция – пассивный метод обучения, который используется для изложения теоретических и методических знаний, не подразумевающий какого-либо интерактива. Ограниченность лекций как средства обучения персонала связана с тем, что обучающиеся являются пассивными участниками происходящего. В результате практически отсутствует обратная связь, специалист по обучению не контролирует степень усвояемости материала и не может внести коррективы в ходе обучения^[26].

Деловая игра – имитация рабочего процесса, осуществляемая посредством воссоздания реальной ситуации, в рамках которой распределяются роли и функции между её участниками для максимально эффективного принятия решения или способа поведения в определённой ситуации, а также отработки возможных ошибок в созданной ситуации, чтобы на практику перенести уже верный опыт^[27].

Круглый стол – метод обучения, который подразумевает участие в тематической дискуссии, с целью предоставить возможность участникам высказать свою точку зрения по заданной проблеме, а в дальнейшем сформулировать единое мнение. Позволяет закрепить ранее имеющиеся знания, восполнить недостающую информацию, сформировать новые умения и взгляды на ситуацию.

Кейс – техника обучения, в которой обучающиеся должны исследовать реальную или созданную на реальных условиях ситуацию, выявить суть проблемы, предложить возможные решения, алгоритм действий и выбрать лучшее из них. Помогает участникам выработать нестандартное мышление и взгляд на ситуацию^[28].

Тренинги – интерактивное обучение, сочетающее в себе теоретическую информацию и практическую отработку полученных навыков в рамках одного занятия. Во время тренинга участникам предлагается активное участие в познавательном процессе. Этот вид обучения ставит перед собой цель изменить поведение или отношение человека к ситуации^[29].

Трудно сравнивать указанные выше методы обучения между собой, т.к. они хороши для разных ситуаций и компаний, но если смотреть в общем, то их все объединяет три критерия: объем информации, информативность, а также прикладной характер получаемых знаний^[30]. Нами был проведен анализ на базе этих критериев и его результаты представлены в таблице 2.

Таблица 2

Сравнение методов обучения

Вид обучения	Объем информации	Интерактивность и вовлеченность	Степень усвоения материала и практическая польза
Лекция	Высокий	Низкий	Ниже среднего
Деловая игра	Низкий	Высокий	Средний
Круглый стол	Средний	Выше среднего	Средний
Кейс	Низкий	Выше среднего	Средний
Тренинг	Выше среднего	Высокий	Выше среднего

Как видно из таблицы, наиболее оптимальными формами обучения является круглый стол, который предполагает определенный уровень подготовки всех участников, и, как следствие, качественное усвоение материала, но лишь одной узкой его части, относительно высокий уровень вовлечения и неплохой прикладной характер – в зависимости от темы круглого стола. Также существенный недостаток круглого стола – его ограниченность обмена опытом и генерации новых решений, которые пока не протестированы практически^[31].

Второй, и наиболее эффективной формой обучения, является тренинг, который удачно комбинирует на высоком уровне все три критерия, при условии качественного проведения и фасилитации^[32].

Таким образом, мы можем понять, что ни один из методов не является универсальным, хороших результатов можно достигнуть при использовании многих методов. Эффективное взаимодействие между сотрудником и специалистом по обучению персонала или тренером возможно лишь при разумном сочетании нескольких, не противоречащих друг другу методов обучения.

Каждый из вышеперечисленных методов может быть очень эффективно реализован на практике, но для того, чтобы результат соответствовал ожиданиям, необходимо использовать грамотный подход к планированию и реализации процесса обучения и развития персонала. Для этого существуют этапы подготовки профессионального обучения^[33].

Рассмотрим, какие этапы в себя включает данный процесс, а также подробно изучим каждый из них.

1. Определение потребности в обучении. Необходимо определиться с качественным аспектом: чему учить, какие навыки или компетенции развивать, сотрудников каких должностей необходимо обучить. А также с количественным: какое число работников будет обучаться. Кроме того, важно понимать какие результаты необходимо получить после проведения обучения для сотрудников.

2. Постановка цели обучения. При организации процесса обучения важно сформулировать его цели. На основе сформулированных целей, будут строиться последующие этапы обучения персонала. Поэтому важно понимать, что как и любая цель в управленческой деятельности, они должны соответствовать принципу SMART. А именно: быть конкретными, измеримыми, согласованными, реалистичными и определёнными во времени.

3. Определение содержания обучения. Содержание должно определяться задачами, которые стоят перед организацией в краткосрочной и среднесрочной перспективе. Также необходимо обратить внимание на сложность и структурированность материала, который планируется преподнести обучающимся. От содержания обучения также зависит выбор форм и методов обучения.

4. Выбор методов обучения. Также как и содержание обучения, зависит от целей организации. Кроме того, важно учитывать такие факторы как кадровая политика организации, характеристика обучающегося персонала, а также его численность. Хорошее обучение требует индивидуального подхода к каждой группе и её потребностям. Как и говорилось выше, любой метод имеет свои преимущества и недостатки, что необходимо учитывать при составлении программы обучения.

5. Определение критериев оценки эффективности обучения. Базируется на информации, которая касается приобретаемых знаний, умений и навыков, практической ценности проведённого мероприятия, а также удовлетворённости результатом сотрудника и руководителя. Это могут быть различные анкеты обратной связи, тестирования, сравнительная статистика за два периода: до и после обучения.

6. Обучение. Процесс обучения строится на основе вышеперечисленных этапов. Кроме того, важным фактором будут условия, в которых проводится само обучение. Поэтому важно не только сформировать программу обучения, но и эффективно осуществить подготовку к самому обучению.

7. Проверка, полученных знаний и оценка эффективности обучения. Основной целью данного этапа является оценка влияния проведённого обучения на результаты деятельность всей организации, а также уровень полученных знаний за время проводимого обучения^[34]. Руководитель должен понимать на сколько качественно было проведено обучение для его персонала, а также какой результат это обучение принесло.

В данном параграфе были проанализированы основные формы, методы и этапы дополнительного обучения. Наиболее полную картину даёт классификация, учитывающая место обучения, характер индивидуальный или коллективный, а также, форму обучения. Данная концепция является максимально гибкой и позволяет максимально адаптировать процесс обучения к нуждам компании и специфике её бизнес-процессов. Что касается методов обучения, на основании сравнительной классификации выявлено, что тренинг является оптимальным методом обучения при условии качественного проведения.

Глава 2. Анализ управления обучением персонала на примере организации ООО «Таймберри»

2.1. Организационно- экономическая характеристика организации ООО «Таймберри»

«Таймберри» и «Таймберри стайл» – это сеть часовых салонов в Томске. Наш первый часовой салон открылся в 2008 году. И вот уже более 8 лет мы предлагаем вашему вниманию уникальные коллекции часов и аксессуаров ведущих мировых брендов.

В салоне «Таймберри» представлен широкий ассортимент швейцарских часов ведущих марок, таких как: Rado, Longines , Hamilton, Oris, Aerowatch, Louis Erard, Victorinox, Certina, Tissot, Nina Ricci, C.Klein.

Покупая часы и аксессуары в наших салонах, Вы можете быть уверены в оригинальности их происхождения . Мы являемся официальными представителями всех представленных марок, поэтому предоставляем вам сервисное обслуживание в течение гарантийного срока.

Если какая-то модель часов отсутствует в ассортименте салона, осуществляется услуга доставки.

В салоне «Таймберри» представлены одни из наиболее престижных мировых производителей письменных принадлежностей Montegrappa и Caran d’Ache. 

Все обязанности и полномочия в компании распределены, в связи с чем, создаются все необходимые условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе. Кроме этого, повышение ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения, получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченными ресурсами и личной ответственностью за конечные результаты деятельности своего подразделения видны в деятельности фирмы.

Структура предъявляет очень высокие требования к директору, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемыми подчиненными работниками, что ограничивает масштаб возглавляемого подразделения и возможности руководителя более эффективно им управлять.

Рисунок 2. Организационная структура ООО «Таймберри»

В обязанности директора входит: осуществлять оперативное управление компанией, осуществлять текущую финансовую и хозяйственную деятельность компании, обеспечивать исполнения решений Собрания участников, заключать все виды договоров, представлять компанию во всех государственных и иных организациях. Директору подчиняются управляющий магазином, главный бухгалтер и специалист по кадрам.

Корпоративные принципы ООО «Таймберри», прописаны в корпоративном кодексе организации и распространяются на всех сотрудников, независимо от уровня занимаемой ими должности:

Руководитель проводит адаптацию нового сотрудника. Адаптация работников в ООО «Таймберри» проводится в виде знакомства новичка с требованиями, с правилами организации, а также нормами поведения на работе.

Срок стажировки не должен быть менее двух недель. В среднем продолжительность стажировки варьируется, начиная от месяца. На определение точного периода стажировки влияет решение начальства. Срок может быть как продлен, так и уменьшен. По окончании стажировки оцениваются полученные знания стажера. Ответственное лицо, то есть наставник нового специалиста обычно руководитель отдела, так как в его интересах подготовить хорошего специалиста.

2.2. Анализ системы обучения персонала ООО «Таймберри»

Отдел управления персоналом ООО «Таймберри» выделяет в своей деятельности два основных типа обучения: первичное и обучение в процессе деятельности.

Проведём SWOT—анализ существующей системы обучения персонала ООО «Таймберри».

Таблица 3

SWOT- анализ системы обучения ООО «Таймберри»

	Сильные стороны	Слабые стороны
Внутренняя среда	наличие хорошо развитой информационной базы; энтузиазм сотрудников, наличие эффективной команды; готовность работников в нововведениям и осознание потребности в них (особенно у работников среднего и низшего звена, не включённых в процесс внутрифирменного образования); наличие возможных ресурсов, необходимых для построения новой системы обучения; успешно функционирующий институт наставничества в организации;	у менеджеров по управлению персоналом нет необходимой мотивации для разработки новой системы обучения; процесс передачи новых знаний работникам не систематизирован; существующая система обучения направлена только на определённые категории работников, а не охватывает весь персонал; эффективность процесса обучения зависит от личного желания обучающихся работников;
	Возможности	Угрозы
Внешняя среда	возможность систематизирования имеющейся базы знаний; наличие современных, более эффективных методик; сокращение времени потраченного опытными специалистами на выполнение функций наставничества; увеличение результатов обучения, с помощью перестроя имеющейся системы обучения персонала;	уровень подготовки и знания персонала не успевают меняться со скоростью изменения рынка; неудачный опыт обучения не анализируется, а повторяется посредством института наставничества; система обучения навязана «сверху» существующая система обучения персонала имеет низкую практическую значимость для сотрудников;

Для того, чтобы достичь более продуктивного и совершенного состояния, службе управления персоналом необходимо включать в процесс обучения всех, нуждающихся в обучении работников, а не только руководителей и передовиков, оптимизировать и развивать свою деятельность и, возможно, нанять дополнительных сотрудников для формирования собственного тренерского состава, либо для проведения групповых тренингов, семинаров, дискуссий и лекций.

Весь процесс планирования системы обучением начинается с принятия на работу ООО «Таймберри». Все кандидаты, желающие занять ту или иную должность должны заполнить анкету самопрезентации (приложение 1).

На основе данной анкеты проводится собеседование, в которой и складывается впечатление о сотруднике, о его возможных навыках, мотивации для работы в ООО «Таймберри».

В зависимости от желаемой должности, для сотрудника заводится «папка нового сотрудника», это так сказать личное дело сотрудника. В этой папке записывают весь процесс обучения, отмечают определенные успехи. Во время обучения сотруднику ООО «Таймберри» каждую неделю проводят тестирование для того чтобы иметь представление о его опыте, чему сотрудник успел научиться. По тестам становится видно, на чем именно менеджеру или тренеру делать усилие над сотрудником. В «папке нового сотрудника» для руководителя там существует «Лист первого дня нового сотрудника». Своего рода это памятка руководителю, где он отмечает проведение всех положенных инструктажей и тренингов которые проходит сотрудник в ресторане.

Каждому сотруднику на время обучения назначается наставник. Он составляет программу обучения, каждый тренер это заверенный ООО «Таймберри» человек, который хорошо делает свое дело.

Главная начальная цель обучения это выяснение ожиданий сотрудника от работы в ООО «Таймберри», и ожидание руководства от стажера. Первичное обучение в изучаемой организации понимается, как обучение сотрудника в первые два месяца его работы в организации. Оно проводится для того, чтобы сотрудник вошел в курс деятельности организации, ознакомился с ее внутренними процессами и стандартами (в данном случае отдел управления персоналом делегирует ответственность за первичное обучение на прикрепляемых к новичку наставников). Обучение в процессе деятельности в ООО «Таймберри» представляет собой участие сотрудников во всякого рода тренингах, предусматривающих развитие тех или иных личностных или профессиональных навыков.

Такой вид обучения более характерен для управляющих должностей, чем для офисных работников и продавцов—консультантов. И, как правило, направлен на развитие управленческих навыков, навыков лидерства, психологии и др.

Классификация форм обучения в ООО «Таймберри»:

наставничество – предполагает передачу профессиональных знаний и навыков от более опытного сотрудника малоопытному или новому работнику организации;

обучение вне организации – несмотря на эффективность данной формы обучения, в ООО «Таймберри» к ней прибегают редко и, в основном, по инициативе самих работников.

Преимущественно участие в мероприятиях по обучению вне организации (семинары, лекции, конференции) предусмотрено для руководящих должностей (начальники отделов, руководители структурных подразделений), а работники среднего и низшего звена не задействованы в процессе обучения за пределами организации;

внутрифирменное обучение (презентации, деловые игры, тренинги). Полноценными участниками деловых игр и тренингов внутри организации являются наиболее ценные сотрудники среднего звена и начальники отделов.

Анализ системы обучения ООО «Таймберри» свидетельствует об отсутствии в организации системного подхода к разработке и реализации программ обучения персонала, который включает в себя постановку целей, подбор адекватного набора методов обучения, детальный анализ результатов и качества процесса обучения.

Опишем кадровый состав ООО «Таймберри», который, на сегодняшний день, состоит из 158 человек. Проанализируем трудовые ресурсы организации по возрасту, полу и образованию (таблица 4).

Таблица 4

Качественный состав трудовых ресурсов ООО «Таймберри»

Показатель	2015г.	2016г.	2017г.
	Кол—во человек	удельн.вес,%	Кол—во человек	удельн.вес,%	Кол—во человек	удельн.вес,%
Всего, чел.	100	100	120	100	158	100
Мужчины	31	31	43	35,8	55	35
Женщины	69	69	77	64,2	103	65

Можно сделать вывод, что соотношение по гендерному признаку на протяжении трёх лет не сильно меняется. Доля работников—женщин в ООО «Таймберри» преобладает и составляет 65% от числа всех работников. Далее сгруппируем работников предприятия по возрасту (таблица 5).

Таблица 5

Качественный состав трудовых ресурсов ООО «Таймберри» по возрасту

Возраст	2015г.	2016г.	2017г.
	Кол—во человек	удельн.вес,%	Кол—во человек	удельн.вес,%	Кол—во человек	удельн.вес,%
18—23	7	7	7	5,8	7	4,6
24—29	35	35	48	40	76	45,7
30—35	37	37	40	33,3	42	27,9
36—41	18	18	18	15	18	11,9
42 и старше	3	3	7	5,9	15	9,9

По данным таблицы 5 видно, что больший удельный вес в 2015 году составляли работники возраста от 24 до 35 лет (72%) ,причём эта тенденция сохраняется в организации и сейчас. Следовательно, преобладающая часть коллектива — это энергичный, молодой персонал. А вот работников моложе 23 лет становится меньше 7% в 2015 г. и 4,6% в 2017г.

ООО «Таймберри» располагает преимущественно квалифицированным и опытным персоналом.

Образовательный уровень работников организации представлен в следующей таблице 6.

Таблица 6

Образовательный уровень работников ООО «Таймберри»

Наименование показателя	Количество, чел.	Доля, %
Имеющие только общее и/или среднее общее образование ,%	3	1,9
Имеющие начальное и/или среднее профессиональное образование (ПТУ, техникум),%	8	5,1
Имеющие высшее профессиональное образование (ВУЗ),%	137	86,7
Имеющие послевузовское профессиональное образование (аспирант, и т.д.),%	10	6,3
ВСЕГО	158	100%

На основании таблицы 6 можно сделать вывод, что в общем составе работников ООО «Таймберри» удельный вес имеют работники с высшим профессиональным образованием (86,7%),что говорит о том, что организация располагает высокоподготовленным и образованным персоналом.

Естественно, нельзя выделить конкретный перечень функций, которыми должна обладать организация, так как все организации отличаются друг от друга. Отличаются своими направлениями деятельности, масштабами, ресурсами, ценностями, людьми, которые в ней работают, именно они придают организации специфичность, создают ее индивидуальный характер на рынке.

По итогам общего анализа основных направлений деятельности службы персонала ООО «Таймберри», можно сказать, что:

— в деятельности службы существуют сложности, вызванные в первую очередь загруженностью менеджеров по управлению персоналом и консервативным настроем руководства организации, которое скептически относится к различного рода инновациям;

— у менеджеров по управлению персоналом нет необходимой мотивации для разработки новой системы обучения;

— процесс передачи новых знаний работникам не систематизирован;

— существующая система обучения направлена только на определённые категории работников, а не охватывает весь персонал;

— эффективность процесса обучения зависит от личного желания обучающихся работников.

Данные проблемы требуют разработки решений по их устранению.

Глава 3. Пути совершенствования организации обучения персонала в ООО «Таймберри»

На основании анализа, проведенного в предыдущем разделе, можно определить ряд рекомендаций для ООО «Таймберри», которые будут направлены на совершенствование системы обучения, которые в дальнейшем, позитивно повлияют на деятельность всей организации, повысят производительность труда персонала, компетенции и мотивацию сотрудников:

— внедрение в организационную структуру функционального подразделения «Сектор обучения»;

— в рамках мероприятий по совершенствованию обучения ООО «Таймберри» нами предлагается внедрить документ Положение о наставничестве, в котором закреплены основные права и обязанности наставника.

Мероприятия по совершенствованию системы обучения персонала ООО «Таймберри» приведены в таблице 7.

Таблица 7

Мероприятия по совершенствованию системы обучения персонала организации

Мероприятие	Стоимость, рублей	Ответственный за внедрение
1. Привлечение внешних консультантов для проведения обучения по программе обучения руководителей высшего звена	В рамках плана расходов по обучению работников	сотрудник отдела кадров
2. Привлечение внешних консультантов для проведения обучения по программе обучения кадрового резерва для руководителей среднего и младшего уровня управления	В рамках плана расходов по обучению работников	сотрудник отдела кадров
3. Изменение плана повышение квалификации, увеличение доли продавцов-консультантов среди обучающихся по данному направлению	В рамках плана расходов по обучению работников	сотрудник отдела кадров
4. Внедрение программы менеджер-стажер.	2 500*9=22 500	Сотрудник отдела кадров, юридический консультант с обязательной рецензией начальника отдела кадров, генерального директора
5. Разработка и внедрение системы наставничества в организации. Проект положения о наставничестве Проект плана по наставничеству Отзыв наставника Отзыв молодого работника Памятка наставнику	5 000*3=15 000 2 500*12=30 000	Сотрудник отдела кадров, юридический консультант с обязательной рецензией начальника отдела кадров, генерального директора
6.Оплата труда наставников	2500*6=15000 2500*16=40.000	Начальник отдела кадров, сотрудник отдела кадров, бухгалтерия, наставники
	100 000

Известно, что месячная заработная плата работника отдела кадров ООО «Таймберри»– 36200рублей, нами предлагается ввести следующие доплаты: 5 000 рублей за разработку и внедрение проекта «Наставничество», ожидаемый срок внедрения – 3 месяца, доплата сотруднику отдела кадров за курирование проекта «Наставничество» – 2 500 рублей, за курирование проекта «Менеджер стажер» — 2 500 рублей.

Согласно показателям текучести и числу вновь прибывших работников можно сказать, что необходимо 6 наставников на проект «менеджер-стажер» и 10 наставников на проект наставничество. Оплата труда рабочим, которые будут вовлечены в проекты – 5 000 рублей ежемесячно.

Если работник окажется без подопечного, то сможет выполнять организационные функции по управлению данным проектом непосредственно на рабочих местах.

По результатам исследования можно сделать вывод о том, что внутрифирменному обучению и определению необходимости обучения персонала в организации уделяется чрезмерно мало внимания. Для решения данной проблемы предлагаем создать в ООО «Таймберри» новое функциональное подразделение «Сектор обучения» и, тем самым, создать новую, более эффективную систему обучения.

Создание СО в организации имеет большое количество плюсов: работники СО будут самостоятельно заниматься планированием обучения и разработкой программ обучения для сотрудников организации, тем самым уменьшат нагрузку менеджеров по управлению персоналом, которые и так перегружены; процесс обучения работников будет протекать в непрерывном режиме и без отрыва от работы; обучение будет производиться с учётом специфики должности работников, уклона на развитие и приобретение практических навыков и знаний, а не на изучение теории; снижение затрат на обучение персонала, потому что проводить обучение внутри организации значительно дешевле, чем «на стороне».

СО сможет обеспечить теоретическую и практическую подготовку персонала по необходимым и разнообразным, в зависимости от профессий, программам. Функциями СО станут: составление планов подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников; определение потребности в обучении персонала; организация деятельности по составлению программ обучения; подбор наставников из числа успешно работающего персонала; обеспечение тренеров-преподавателей учебными и методическими пособиями; участие в работе аттестационных комиссий; проведение социологических исследований; разработка мероприятий по дальнейшему совершенствованию системы обучения персонала; составление графиков и расписания занятий для всех, участвующих в обучении или переподготовке должностей.

Таким образом, создание нового структурного подразделения «Сектор обучения» в ООО «Таймберри» позволит устранить имеющиеся проблемы с внутрифирменным обучением персонала и чрезмерной загруженностью менеджеров по управлению персоналом. А так же приобщить к процессу обучения должности, внимание к которым раньше отсутствовало, например продавцов-консультантов, от профессиональных навыков и мастерства которых напрямую зависит объём продаж и, как результат, прибыль организации.

Для создания СО нам потребуется задействовать 1 специалиста, а именно: специалистов по обучению и развитию персонала, и воспользоваться консультациями психолога. С целью экономии финансовых средств, нами было принято решение возложить выполнение должностных обязанностей руководителя СО на действующего начальника отдела управления.

Следует заметить, что несмотря на крупный размер организации, должность психолога в ООО «Таймберри» ранее отсутствовала. Мы подчёркиваем необходимость создания этой штатной единицы в организации, так как в современных условиях ведения бизнеса всё большее значение приобретает информация, отражающая не только показатели производительности труда персонала, но и информация, отражающая социально-психологические явления и процессы, возникающие в трудовом коллективе.

Изучения требуют: сфера межличностных отношений, эмоциональный потенциал трудового коллектива, мотивация сотрудников и тд.

Необходимость включения в штат работников психолога, так же обусловлена широким перечнем вопросов, которые он способен решать: помощь в отборе кандидата на вакантную должность; оценка профессиональной пригодности работников; разрешение межличностных и групповых конфликтов, возникающих в трудовом коллективе; развитие мотивации сотрудников.

Принципиально новый подход к обучению персонала после открытия СО, обуславливается тем, что впервые в процесс обучения включаются не только руководители и наиболее ценные специалисты, но и рядовые работники, а что особенно важно, продавцы-консультанты, которые раньше обучением не охватывались.

По-нашему мнению, ООО «Таймберри» крайне необходимо начать уделять внимание качественному составу и профессионализму продавцов-консультантов, так как:

— именно они контактируют с потребителями и являются «лицом компании». Это особенно важно, ведь зачастую, в процессе общения с продавцом-консультантом, у покупателя складывается то или иное мнение об организации;

— продавцы-консультанты формируют объём продаж для компании, поэтому развитие у данных сотрудников навыков продаж и умения управлять покупателем приведёт к повышению уровня продаж и, как следствие, увеличению прибыли всей организации;

— от профессионализма и уровня подготовки продавцов-консультантов зависит станет ли разовый клиент постоянным;

— продавцы-консультанты, из-за постоянного взаимодействия с различными клиентами, являются самыми психологически уязвимыми сотрудниками организации.

Только профессионально подготовленный продавец, после «сложного» клиента сможет сохранить позитивный настрой и высокий темп работы. Подтвердив необходимость включения в процесс обучения продавцов – консультантов, нами была разработана примерная программа обучения для данной должности в ООО «Таймберри» под названием «Вперёд к успеху».

Для программы обучения «Вперёд к успеху», разработанной для должности продавец-консультант, предполагается нагрузка в размере 6 часов в неделю (2 дня по 3 часа) в течение месяца.

По-нашему мнению, увеличить эффективность работы открываемого СО в ООО «Таймберри», поможет совершенствование работы отдела управления персоналом, а именно, системы найма персонала. Сложившейся в ООО «Таймберри» системе найма персонала не хватает креативности и использования современных подходов. Менеджерами по подбору персонала не учитываются психофизиологические особенности, способности и таланты кандидатов на вакансии. Они работают в соответствии со строгой должностной инструкцией, которая определяет их деятельность и подход к кандидатам.

Рекомендуем при выборе кандидата больше внимания уделять природным способностям человека, выявлять склонность к обучению и потенциал кандидата, а не его дипломам и наличию дополнительного образования. Также необходимо сместить акцент с того «чем раньше занимался кандидат?» на «что это за человек?». В первую очередь нужно увидеть в кандидате необходимый потенциал, а не искать «готовых» работников.

Следует на первоначальном этапе оценить способности и таланты кандидата, а затем развивать и поддерживать эти таланты, инвестируя в его обучение и подготовку. Такой подход к найму персонала мы считаем более современным и эффективным, так как он будет направлен на долгосрочную перспективу, и будет способствовать созданию наиболее производительного, креативного и устойчивого коллектива с низким показателем текучести кадров, что, тем самым, повысит эффективность работы СО.

Соответственно, в ближайшем будущем организации необходимо изменить подход к найму персонала, и стараться принимать на работу таких кандидатов, которые обладают высоким потенциалом и способностью к обучению, смогут проявить творческий подход в работе, не отклоняясь от своей должностной инструкции, предложить новые направления развития организации или своего отдела, либо выявить особенности товаров организации, которые смогут повысить общий уровень конкурентоспособности компании на рынке.

Это станет залогом успешного найма перспективных кадров и, как следствие, повысит эффективность работы организации в будущем.

Заключение

Обучение персонала является фактором, который способен значительно повысить конкурентоспособность компании в глазах потребителей.

Обучение персонала – целенаправленный, организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения профессиональными знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством наставников и тренеров, с учётом целей соответствующих подразделений, которые в свою очередь диктуются стратегией компании.

Отдел управления персоналом ООО «Таймберри» выделяет в своей деятельности два основных типа обучения: первичное и обучение в процессе деятельности. На основании проведённого анализа можно сказать, что в рамках ООО «Таймберри» система обучения персонала недостаточно хорошо развита, что, в значительной мере, снижает уровень качества продукта и предоставляемых услуг, не позволяет организации достичь необходимой конкурентоспособности своей продукции и услуг. Создание СО в организации имеет большое количество плюсов:

— работники СО будут самостоятельно заниматься планированием обучения и разработкой программ обучения для сотрудников организации, тем самым уменьшат нагрузку менеджеров по управлению персоналом, которые и так перегружены;

— процесс обучения работников будет протекать в непрерывном режиме и без отрыва от работы;

— обучение будет производиться с учётом специфики должности работников, уклона на развитие и приобретение практических навыков и знаний, а не на изучение теории; — снижение затрат на обучение персонала, потому что проводить обучение внутри организации значительно дешевле, чем «на стороне».

Подведя итог, можно сказать, что наиболее эффективным и менее затратным для организации станет повышение уровня профессионализма своих сотрудников, путём организации в ООО «Таймберри», чем привлечение новых работников.

Материальные затраты, которые планируется направить на создание и содержание СО, являются наиболее эффективными, ведь сотрудники непосредственно связаны с организацией, являются ее неотъемлемая частью, интересуется проблемами, содействует благополучию и росту, так как его собственный профессиональный рост находится в прямой зависимости от успехов организации.

Список литературы

Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 №51-ФЗ: (принят ГД ФС РФ 21.10.1994) (в редакции от 31.01.2016г.). – М.: Юридическая литература, 2016. – 157с.

Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ) от 30.12.2001 №197ФЗ (в редакции от 30.12.2015г.). – М.: Юридическая литература, 2016. – 142с.

Блинов В.А. Искусство управления персоналом: Учебное пособие / В.А. Блинов – М.: Гелан, 2015. с. 15.

Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе / В.Р. Весенин – М.: Юристъ, 2014. – с. 164

1. Голубев, А.В. Профессиональное развитие работников: изучаем новации в законодательстве / А.В. Голубев // Кадры. – 2016. — № 5. — с.16-19.

Громова, Н. Карьера персонала: технологии / Н. Громова // Служба кадров и персонал. — 2017 — № 4. — с.44-47.

Дергунов, В.А. Развитие системы управления персоналом организации / В.А. Дергунов // Бизнес. — 2014. — № 10. — с.24-26.

1. Дрешер, Ю.П. О повышении квалификации и переподготовке кадров / Ю. П. Дрешер // Кадры. — 2015. — № 3. — с. 86-93.

Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин – Н. Новгород: НИМБ, 2015. с. 64.

1. Жданкин, Н. Управление карьерой персонала как фактор успеха / Н. Жданкин // Управление персоналом. — 2015. — № 1. — с.13-15.

Кривоносов, М. Пособие для руководителей по управлению развитием организации / М.Кривоносов// Кадровик. Управление персоналом, 2016, № 12. – С.4-9.

Крымов А.А. Вы – управляющий персоналом: Учебник А.А.Крымов – М.: Бератор-пресс, 2014. – с. 102

Кузнецов, В.В. Корпоративное образование / В.В. Кузнецов. – Екатеринбург: Изд-во Рос. гос. проф.-пед. Ун-та, 2015. –с. 81.

Куминова, Л.А. Новые формы в системе повышения квалификации и переподготовки специалистов / Л.А. Куминова // Кадровик. — 2015. — № 2. — с.11-13.

Кязимов, К. Г. Внутрифирменное обучение и развитие персонала / К.Г. Кязимов. — М.: МИК, 2017. — с. 116.

Макарова И.К. Управление персоналом: Учебник / И.К.Макарова – М.: Юриспруденция, 2015. – с. 71

Молокова, Е.В. Образование для деловых. Дорого / Е.В. Молокова // Московские новости. — 2015. — № 20. — с.44.

Невис, Э. Организационное консультирование. Методики и рабочие модели для консультантов организаций / Э. Невис. — М.: СПб: Пирожкова, 2014. – с. 68.

Самыгин С.И. и др. Менеджмент персонала. – Ростов н/д: Издательство «Феникс», 2015. – с.69

Семенихин, В. В. Кадровый вопрос. Обучение и повышение квалификации персонала / В.В. Семенихин. — М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2017. – с. 63.

Семенов, Ю. Анкетная методика планирования карьеры руководителей / Ю. Семенов // Кадры. — 2016. — № 5. –с. 17-18.

Скакун, В. А. Организация и методика профессионального обучения / В.А. Скакун. — М.: Форум, Инфра-М, 2015. – с. 72.

Татулов, Б.Э. Анализ сущности и содержания внутрифирменного обучения / Б.Э. Татулов // Кадры. — 2015. — № 3. — с.15-17.

1. Третьякова Н.Г. Внутрифирменное обучение персонала / Н.Г. Третьякова // Человеческие ресурсы. — 2016. — № 1. — с.14.
2. Управление персоналом / под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л. Ерёмина. – М.: ЮНИТИ, 2014. – С.91

Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я.Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2014. – с. 254

Управление персоналом предприятия: Учебное пособие для ВУЗов / под ред. А.А.Крылова, Ю.В.Прушинского. – ЮНИТИ – ДАНА, 2014. – с. 95

Хромов, А. Дистанционное обучение как форма получения образования, повышения квалификации и переподготовки персонала / А.Хромов// Директор, 2015. № 11. – С.29-35.

Цыпкин Ю.А. Управление персоналом / Учебник / Ю.А.Цыпкин – М.: «Экзамен», 2015. с. 309

Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации / Учебное пособие. / С.В.Шекшня — М.: АО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2015. – с. 216.

Шипунов В.Г. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психологи. Учебник / В.Г.Шипунов – М.: Высшая школа, 2016. – с. 158

Шкатулла В.И. Настольная книга менеджеров по кадрам. / В.И.Шкатулла – М.: Издательство НОРМА, 2014. – с. 191

Юрасова, Ю. В. Обучение торгового персонала. Курс тренингов эффективных продаж / Ю.В. Юрасова. — М.: Дашков и Ко, 2015. – с. 62.

1. Блинов В.А. Искусство управления персоналом: Учебное пособие / В.А. Блинов – М.: Гелан, 2015. с. 15. ↑

2. Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин – Н. Новгород: НИМБ, 2015. с. 64. ↑

3. Голубев, А.В. Профессиональное развитие работников: изучаем новации в законодательстве / А.В. Голубев // Кадры. – 2016. — № 5. — с.16-19. ↑

4. Макарова И.К. Управление персоналом: Учебник / И.К.Макарова – М.: Юриспруденция, 2015. – с. 71 ↑

5. Крымов А.А. Вы – управляющий персоналом: Учебник А.А.Крымов – М.: Бератор-пресс, 2014. – с. 102 ↑

6. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я.Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2014. – с. 254 ↑

7. Самыгин С.И. и др. Менеджмент персонала. – Ростов н/д: Издательство «Феникс», 2015. – с.69 ↑

8. Громова, Н. Карьера персонала: технологии / Н. Громова // Служба кадров и персонал. — 2017 — № 4. — с.44-47. ↑

9. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации / Учебное пособие. / С.В.Шекшня — М.: АО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2015. – с. 216. ↑

10. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом / Учебник / Ю.А.Цыпкин – М.: «Экзамен», 2015. с. 309 ↑

11. Дергунов, В.А. Развитие системы управления персоналом организации / В.А. Дергунов // Бизнес. — 2014. — № 10. — с.24-26. ↑

12. Дрешер, Ю.П. О повышении квалификации и переподготовке кадров / Ю. П. Дрешер // Кадры. — 2015. — № 3. — с. 86-93. ↑

13. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе / В.Р. Весенин – М.: Юристъ, 2014. – с. 164 ↑

14. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие для ВУЗов / под ред. А.А.Крылова, Ю.В.Прушинского. – ЮНИТИ – ДАНА, 2014. – с. 95 ↑

15. Самыгин С.И. и др. Менеджмент персонала. – Ростов н/д: Издательство «Феникс», 2015. – с.98 ↑

16. Шипунов В.Г. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психологи. Учебник / В.Г.Шипунов – М.: Высшая школа, 2016. – с. 158 ↑

17. Жданкин, Н. Управление карьерой персонала как фактор успеха / Н. Жданкин // Управление персоналом. — 2015. — № 1. — с.13-15. ↑

18. Жданкин, Н. Управление карьерой персонала как фактор успеха / Н. Жданкин // Управление персоналом. — 2015. — № 1. — с.13-15. ↑

19. Кязимов, К. Г. Внутрифирменное обучение и развитие персонала / К.Г. Кязимов. — М.: МИК, 2017. — с. 116. ↑

20. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджеров по кадрам. / В.И.Шкатулла – М.: Издательство НОРМА, 2014. – с. 191 ↑

21. Куминова, Л.А. Новые формы в системе повышения квалификации и переподготовки специалистов / Л.А. Куминова // Кадровик. — 2015. — № 2. — с.11-13. ↑

22. Кузнецов, В.В. Корпоративное образование / В.В. Кузнецов. – Екатеринбург: Изд-во Рос. гос. проф.-пед. Ун-та, 2015. –с. 81. ↑

23. Молокова, Е.В. Образование для деловых. Дорого / Е.В. Молокова // Московские новости. — 2015. — № 20. — с.44. ↑

24. Невис, Э. Организационное консультирование. Методики и рабочие модели для консультантов организаций / Э. Невис. — М.: СПб: Пирожкова, 2014. – с. 68. ↑

25. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджеров по кадрам. / В.И.Шкатулла – М.: Издательство НОРМА, 2014. – с. 191 ↑

26. Семенихин, В. В. Кадровый вопрос. Обучение и повышение квалификации персонала / В.В. Семенихин. — М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2017. – с. 63. ↑

27. Семенов, Ю. Анкетная методика планирования карьеры руководителей / Ю. Семенов // Кадры. — 2016. — № 5. –с. 17-18. ↑

28. Скакун, В. А. Организация и методика профессионального обучения / В.А. Скакун. — М.: Форум, Инфра-М, 2015. – с. 72. ↑

29. Татулов, Б.Э. Анализ сущности и содержания внутрифирменного обучения / Б.Э. Татулов // Кадры. — 2015. — № 3. — с.15-17. ↑

30. Третьякова Н.Г. Внутрифирменное обучение персонала / Н.Г. Третьякова // Человеческие ресурсы. — 2016. — № 1. — с.14. ↑

31. Юрасова, Ю. В. Обучение торгового персонала. Курс тренингов эффективных продаж / Ю.В. Юрасова. — М.: Дашков и Ко, 2015. – с. 62. ↑

32. Хромов, А. Дистанционное обучение как форма получения образования, повышения квалификации и переподготовки персонала / А.Хромов// Директор, 2015. № 11. – С.29-35. ↑

33. Кривоносов, М. Пособие для руководителей по управлению развитием организации / М.Кривоносов// Кадровик. Управление персоналом, 2016, № 12. – С.4-9. ↑

34. Управление персоналом / под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л. Ерёмина. – М.: ЮНИТИ, 2014. – С.91 ↑

Обучение персонала является одним из актуальных вопросов в области управления персоналом, стоящих перед руководством не зависимо от того, на какой стадии существования находится предприятие. Будь то этап становления, активного роста, захвата новых рынков или реструктуризации, потребность в квалифицированном персонале в условиях жесточайшей конкуренции — одна из самых актуальных. Грамотно спланированная и четко организованная работа по обучению персонала — залог достижения компанией стратегических целей, ее конкурентоспособности, а также готовности к проведению организационных изменений.

Построение системы обучения — процесс трудоемкий прежде всего по причине затрат, как временных, так и финансовых. Именно поэтому все сотрудники, в первую очередь руководители высшего и среднего звена, должны четко понимать цели и задачи подготовки персонала и осознавать его значение в успешном функционировании компании.

Рассмотрим основные принципы построения и внедрения системы обучения персонала на примере компании с количеством сотрудников 70 человек.

На момент определения руководством необходимости систематизированного обучения персонала компания находилась на этапе активного роста и перехода на новый уровень развития. Обучение, проводившееся ранее, было хаотичным и малоэффективным, а участники, как впрочем и внутренние заказчики, имели смутное представление о его целях и конечном результате. Поэтому прежде всего была проведена диагностика существующей ситуации с целью внесения корректив в действующую систему обучения . Благодаря ей была получена полная картина уже сложившейся схемы обучения и выявлены ее слабые места. Диагностика проводилась при участии руководителей всех подразделений. В результате проведенного исследования была сформирована общая концепция системы обучения , обозначившая:

• структуру системы обучения с указанием ее места в общей системе управления персоналом (связь с процессами отбора, адаптации, оплаты труда, материальной и нематериальной мотивации, оценки);
• целевую аудиторию (управленческий состав, кадровый резерв, подразделения и отдельные сотрудники);
• цели и задачи обучения (соответствие стратегическим целям компании, задачам отдельных подразделений, планы индивидуального развития сотрудников);
• ответственных за обучения лиц (HR-менеджер, руководители подразделений — некоторые из них могли выступать в роли внутренних тренеров);
• направления и методы обучения (согласно потребностям и возможностям компании);
• расчет бюджета на обучение;
• составление плана и графика обучения на год;
• разработку документации, регламентирующей процесс обучения (Положение об обучении ( приложение ), должностные инструкции, необходимые внутренние приказы и распоряжения, оценочные формы).

В целом система обучения была создана с учетом потребностей отдельных сотрудников, целевых групп и подразделений, руководящего состава компании и включенных в кадровый резерв сотрудников.

Уровень сотрудников

В основу будущей системы обучения была положена разработанная ранее модель компетенций, позволяющая четко определить степень профессионализма сотрудников на разных этапах — найма, адаптации, продвижения, аттестации. Таким образом, различные формы оценки (в зависимости от поставленных задач), предшествующие внедрению разработанной концепции, позволили выявить потребность в обучении у отдельных работников, а также четко спланировать его методы и направления.

Рассматривая план индивидуального обучения и развития сотрудника, следует отметить, что при подборе персонала руководство компании использовало два пути:

• трудоустройство готового специалиста, знания и навыки которого максимально соответствуют требованиям к должности и принятым в компании стандартам;
• подбор кандидата с минимальным опытом работы, высоким потенциалом и желанием профессионально расти и развиваться в выбранной сфере деятельности.

В первом случае принятый сотрудник на начальном этапе работы не требует затрат на обучение и имеет доступ только к внутренним обучающим ресурсам компании. Исключением может быть обучение, связанное со стратегическими целями компании, или на укрепление командного духа. В дальнейшем, по истечении определенного периода и при высоких рабочих показателях, он получает доступ к той части системы обучения, которая влечет за собой финансовые затраты для компании.

Во втором случае при трудоустройстве молодых специалистов, не соответствующих или не полностью соответствующих требованиям к должности, использовалась специально разработанная модель их подготовки.

Поскольку компания занимает одну из лидирующих позиций, опыт, приобретаемый в период работы в ней, является очень ценным для молодого работника. Кроме того, ему предоставляются достойные условия труда и возможности роста, как карьерного, так и профессионального. Исходя из этого, в процессе формирования предложения о работе с потенциальным сотрудником оговариваются следующие условия:

• так как имеющиеся у него знания и навыки пока не соответствуют указанным в профиле должности (должностных инструкциях), ему будет предоставлена возможность для их повышения в течение определенного периода (период уточняется — испытательный срок, полгода, год и т. д.);
• для достижения поставленных целей сотрудник будет следовать специально разработанной индивидуальной программе обучения и развития;
• личный вклад сотрудника должен быть прямопропорционален его желанию добиться высоких рабочих показателей.

Таким образом, компания получает высокомотивированного на достижение результатов сотрудника, самостоятельно повышающего свой уровень знаний.

В процессе повышения уровня квалификации молодой специалист может использовать такие внутренние ресурсы компании, как корпоративная библиотека, специально подобранные видеокурсы и программы дистанционного обучения, а также перенимать опыт у более профессиональных коллег (практика наставничества является частью индивидуальной программы обучения).

По прошествии определенного периода, регламентированного действующим положением об обучении, сотруднику предоставляется возможность участвовать в организовываемых компанией программах обучения с привлечением внешних специалистов. По результатам проведенной в конце года аттестации, в случае необходимости сотрудник может быть направлен на индивидуальное обучение как по инициативе его руководителя, так и по собственному желанию (после согласования с руководством). Индивидуальное обучение в данном случае может иметь характер необходимого (повышение квалификации), а может принимать форму прямой или косвенной материальной мотивации (например, курсы иностранного языка, получение второго высшего образования и т. п.) и оплачиваться компанией полностью или частично (определяется в каждом отдельном случае).

Уровень подразделений

Согласно стратегическим целям и задачам компании не менее важной частью общей системы стало обучение подразделений или отдельных групп сотрудников.

На этапе активного роста компания планировала завоевать неосвоенные ранее доли рынка и сформировать новый портфель клиентов и услуг. Увы, текущая оценка показала, что большинство сотрудников нуждается как в дополнительных навыках и знаниях для достижения желаемого результата, так и в укреплении и развитии уже имеющихся. В связи с этим был разработан план обучения с привлечением внешних компаний, учебные мероприятия которых комплексно решали данную проблему и были максимально адаптированы к специфике сферы деятельности компании. Преимущественно это были тренинги, направленные на решение самой на тот момент актуальной проблемы — коммуникаций с клиентами.

По окончании обучения сотрудники проходили анкетирование, целью которого было выяснить их мнение о пройденной программе. Основным критерием стала оценка возможности использовать полученные знания на практике. Далее, по прошествии двух недель, проводилось тестирование и устные опросы на предмет усвоения слушателями учебного материала. В ряде случаев сотрудники готовили отдельные проекты, закрепляющие полученные знания на практике.

Следующим этапом измерения эффективности пройденного обучения стала оценка показателей деятельности сотрудника — спустя месяц после обучения. Критерии оценки (недовольство со стороны клиента, количество успешно проведенных проектов, соблюдение сроков и т. д.) разрабатывались линейными руководителями при участии ключевых сотрудников компании. После проведения всех оценок результативности пройденного обучения, для сотрудников, уровень знаний которых все еще не соответствовал желаемому, были составлены индивидуальные обучающие программы.

Уровень руководителей

Отдельное внимание в программе обучения было уделено повышению квалификации руководителей и их подготовке к успешному решению стоящих перед ними задач.

Для разработки программы компания воспользовалась услугами привлеченных специалистов (консалтинговая компания), которые провели диагностику и оценили степень готовности руководящего состава к выполнению поставленных перед ними долгосрочных целей. На основе проведенного анализа были построены планы обучения с учетом индивидуальных потребностей каждого из руководителей. План включил в себя комплекс обучающих мероприятий сроком на полгода, год и более длительное время (программы МВА).

Кадровый резерв

Параллельно проводилась работа по формированию кадрового резерва. Руководство компании в рамках разработанной стратегии и утвержденного плана обучения определило потребность в замещении ряда вакантных в будущем должностей, которые должны были освободиться или возникнуть в связи с появлением новых направлений в работе.

Первым этапом было проведение первичного отбора кандидатов во время текущей оценки для включения в кадровый резерв.

Вторым этапом стало определение потенциала отобранных сотрудников с помощью процедуры оценки ассесмент-центра, что позволило четко определить наиболее перспективных кандидатов, способных в будущем занять руководящие должности в компании.

И третий этап , заключительный, состоял в разработке специальной программы обучения для кадрового резерва. Длительность обучения составила несколько семестров. Программа включила разделы по стратегическому менеджменту, маркетингу, финансовому планированию, управлению проектами и бизнес-процессами, а также блок по развитию навыков делового общения.

Последним разделом общей программы обучения, призванным решить проблему внутренних коммуникаций и слабой командной работы, стали запланированные мероприятия по укреплению командного духа , проведенные как на уровне компании в целом, так и на уровнях отдельных подразделений.

Описанный процесс разработки, внедрения и реализации системы обучения полностью соответствовал целям, задачам и потребностям компании и сотрудников, что изначально являлось основным критерием его успешности. В процессе реализации обучающих программ были выделены и в дальнейшем закреплены наиболее эффективные методы, а также отмечены недостатки, благодаря которым были намечены дальнейшие пути совершенствования системы.

Белущенко Татьяна, журнал Кадровик Украины

Обучение персонала в организации на примере ООО ‘Электро Строй Торг’

Оглавление

Введение

.
Теоретические основы обучения персонала в организации

.1 Основные
направления и виды обучения персонала в организации

.2 Принципы,
формы, методы обучения персонала в организации

Выводы по
первой главе

. Анализ ООО
«Электро Строй Торг»

.1
Организационно-экономическая характеристика ООО «Электро Строй Торг»

.2 Анализ
имущества и источников его формирования ООО «Электро Строй Торг»

.3 Анализ
экономической эффективности деятельности предприятия

. Анализ
персонала ООО «Электро Строй Торг»

.1 Анализ
количественного и качественного состава персонала организации ООО «Электро
Строй Торг»

.2 Изучение
профессиональной подготовки персонала ООО «Электро Строй Торг»

Выводы по
третьей главе

.
Совершенствование системы обучения персонала в организации

.1 Разработка
модели обучения персонала в организации

.2
Использование дистанционных методов обучения персонала в организации

.3 Расчет
социально-экономической эффективности обучения персонала

Выводы по
четвертой главе

Заключение

Введение

В условиях социально-экономических реформ, происходящих в России,
существенно меняется структура и задачи субъектов хозяйственной деятельности,
усложнилась управленческая деятельность, возрастает персональная ответственность
должностных лиц за принимаемые решения. Эти изменения обусловливают повышение
требований к уровню профессиональной компетентности руководителей и
специалистов.

В современных условиях ограниченности квалифицированных кадровых ресурсов
в сферах производства и услуг требования к обучению и повышению квалификации
персонала являются особенно актуальными.

Обучение персонала — одна из первоочередных задач российского общества,
без решения которой трудно обеспечить подъем экономики, оптимально использовать
имеющиеся ресурсы для решения назревших производственных и социальных проблем.
В стране еще не сложилась единая система обучения кадров нового поколения,
способных работать в специфических условиях переходного к рынку этапа развития
национального хозяйства. Необходимы глубокие инновационные преобразования в
структуре и содержании обучения, совершенствование системы повышения
квалификации, определение новых каналов финансирования, мобилизация и
оптимальное использование денежных ресурсов за счет различных источников.

Развитие малого и среднего бизнеса нуждается в наличии квалифицированных
кадров. Важно разработать направления переподготовки и повышения квалификации
персонала, учебные планы и программы с учетом должностных уровней, видов
деятельности, а также научно-методическое обеспечение для учебного процесса и
самостоятельной работы. Назрела необходимость фундаментального обучения и
переподготовки кадров предприятий и организаций, включая резерв на эти
должности, повышение их квалификации по менеджменту, маркетингу, инновациям,
финансам, управлению персоналом с учетом особенностей современного
экономического положения и рынка России.

Обучения персонала в организации должно представлять единый, непрерывный
и качественный процесс. Поскольку целью системы обучения, а также повышения
квалификации профессиональных знаний и способностей персонала является
достижение в процессе обучения реальных результатов, необходимы разработка и
практическое внедрение комплексной системы постоянного промежуточного и
конечного контроля.[19, с.17]

Проблема профессионализма в хозяйствующих субъектах разного уровня — одна
из наиболее острых сегодня. Она обусловливает противоречие между уровнем
профессиональной подготовки персонала и предъявляемыми к ней требованиями.
Принципы работы с кадрами в их нынешнем виде не стимулируют потребность в
дополнительном образовании, профессиональный и должностной рост работников.
Недостаточное внимание уделяется обучению, переподготовке, повышению
квалификации, созданию кадрового резерва с тем, чтобы они были способны решать
сложные управленческие задачи в условиях рыночной экономики.

Особенно актуальным для существенного укрепления состава персонала
является более активное использование возможностей специальных образовательных
учреждений, обучение кадров с учетом приоритетных в сегодняшних условиях
управления специальностей и динамично возрастающих требований к их
профессионализму и квалификации.

Несмотря на принятые в последнее время меры, направленные на развитие
учебных заведений, осуществляющих подготовку переподготовку и повышение
квалификации, масштаб этой работы далеко не соответствует реальным потребностям
совершенствования реального сектора экономики. Очевидно, что существующая
система служебной карьеры и оплаты труда персонала, прекращение ротации кадров
не способствуют формированию у них интереса и потребности в получении
дополнительного профессионального образования и более высокой квалификации.
Обучение кадров не подкреплено соответствующей мотивацией, недостаточно связано
с планированием служебного выдвижения, присвоением квалификационных разрядов и
оценкой качества труда каждого сотрудника [14, c. 41].

Кроме того, необходимо, чтобы организация имела в любой момент и на
каждом участке необходимое количество квалифицированных и мотивированных руководящих
работников, потенциал которых соответствовал бы современным требованиям
управления процессами, характерными для данной организации.

Заметный вклад в рассмотрение и исследование данной проблемы внесли такие
ученые и специалисты как Базаров Т.Ю. в своей работе «Управление
персоналом», Гончаров В.В. «Руководство для высшего управленческого
персонала», Егоршин А.П. «Управление персоналом», Кибанов А.Я.
«Управление персоналом организации и другие авторы.

Объектом данного исследования является общество с ограниченной
ответственностью «Электро Строй Торг».

Предмет исследования — деятельность организации, направленная на обучение
персонала.

Цель исследования состоит в выявлении путей совершенствования
работы по обучению персонала в организации путем анализа характеризующих ее
финансово-экономических процессов и явлений и разработке на этой основе
рекомендаций, направленных на совершенствование работы по обучению персонала в
организации.

Для этого необходимо решить следующие задачи:

изучить научные источники по проблеме исследования;

проанализировать количественно-качественный состав персонала организации,
и уровень профессиональной подготовки сотрудников;

разработать рекомендации по совершенствованию системы обучения персонала
в организации.

В дипломной работе использовались следующие методы: изучение
нормативно-правовых документов, статистические методы определения
обеспеченности, динамики, качественного состава кадров, методы опроса.

Научная новизна состоит в том, что формирование системы обучения
персонала в организации в условиях рыночной экономики имеет свои качественные
отличия, которые были выявлены в работе, а именно в настоящее время требуются
специальные знания в области экономики, маркетинга, управления, правовой,
социальной сфер.

Теоретическая и практическая значимость исследования состоит в выявлении
эффективных путей обучения персонала в организации и выработке соответствующих
рекомендаций.

Структура дипломной работы состоит из введения, четырех глав, заключения,
списка использованной литературы, приложений.

1. Теоретические основы обучения персонала в организации

.1 Основные
направления и виды обучения персонала в организации

Эффективное управление персоналом и развитие организации во многом
определяются личностными и профессиональными качествами самого руководителя
организации, степенью осознания им необходимости учиться самому и
способствовать обучению других, чтобы соответствовать постоянно изменяющейся
социально-экономической среде [36, c. 445].

Невозможно обеспечить высокую эффективность управления, подчеркивает
Цыпкин Ю.А. в своей работе «Управление персоналом», не повышая
квалификацию руководителей всех уровней. Лица, замещающие руководящие должности
не ниже заместителя начальника отдела, то есть высшие, главные и ведущие должности
должны непрерывно повышать свою квалификацию. В идеале модель профессиональной
подготовки руководящих кадров, по мнению Веснина В.Р., включает 3 этапа:
во-первых, базовую учебу перед занятием первичной должности в течение 1-2 лет в
специальном учебном заведении (дополнительное образование, как правило в
области экономики, права и менеджмента), завершаемую стажировкой и работой в
должности; во-вторых, краткосрочную учебу перед занятием каждой новой
должности, дополняющую и углубляющую базовую (включает обучение в учебном
заведении и стажировку в общей сложности в течение 3-6 месяцев); в-третьих,
повышение квалификации сроком до 2 месяцев.

Оценивать эффективность обучения могут как сами обучающиеся, их
руководители, так и специалисты отделов обучения организаций — заказчиков,
преподаватели, эксперты или специально созданные комиссии [3, c. 496].

А.Рогачева выделяет 4 критерия оценки эффективности обучения на основе
учета:

1)  Мнения самих обучающихся (например, с помощью анкеты). Трудность
задачи в первую очередь связана со сложностью контингента слушателей
(руководители и специалисты).

2)      Контроль полученных знаний и навыков слушателями (например, с
помощью тестов, контрольных заданий). Это наиболее часто используемый критерий
оценки качества преподавания и адекватности используемых методов обучения.

)        Изменение поведения слушателей. В соответствие с этим критерием
определяется, как в результате обучения изменяется поведение слушателей, в
какой степени изменяется их система ценностей. Повышение готовности к
изменениям и восприимчивости к новым подходам к работе — это важный итог
обучения.

)        Рабочие результаты.

Программа обучения должна нравиться слушателям, восприниматься ими как
актуальная, полезная, интересная. Оценка рабочих результатов руководителей —
очень сложная задача, поскольку обучение может дать не немедленный, а
отсроченный эффект, поскольку для реализации изменений требуется время.

Выделяют следующие причины, снижающие эффективность обучения
руководителей:

использование в ходе обучения программ и методов обучения, слабо
учитывающих содержание работы руководителей и реальные условия, в которых
протекает их работа;

недооценка методов и средств мотивации слушателей к обучению (интерес
снижается вследствие использования преподавателями слишком больших лекционных
блоков, отсутствие или недостаточное использование конкретных примеров и др.);

разрыв в уровне управленческих навыков слушателей (значимость тем,
предлагаемых учебных курсом, слушателями могут восприниматься по-разному).

Если промышленно развитые страны имеют многолетний опыт работы подготовки
управленческих кадров, то наша страна, несмотря на значительные успехи в этой
области, только закладывает основу системы обучения руководителей. Главное
условие, которому должны отвечать современные учебные программы для
руководителей — их содержание и используемые методы обучения следует увязать с
требованиями к работе российского руководителя. В первую очередь эти требования
предполагают глубокое знание своей профессиональной области, умение работать с
информацией, способность работать с людьми и умение эффективно организовать
собственную работу [26, c. 56].

Цель переподготовки и повышения квалификации руководящих кадров состоит в
том, чтобы устранить имеющиеся у руководителей пробелы в знаниях и развить их
способности так, чтобы они отвечали необходимым требованиям, связанным с
функциями управления. В.Г.Шипунов в работе «Основы управленческой
деятельности» выделяет следующие основные положения при переподготовке и
повышении квалификации персонала управления:

1)  Индивидуальный подход; составление индивидуальных планов повышения
квалификации, учитывающих требования к руководителю в будущем.

2)      Неразрывная связь теории и практики в процессе повышения
квалификации.

)        Учет различного характера требований к специалистам разных
уровней управления.

)        Тесная связь практических занятий с выполняемой работой и
функциями управления, оценка качества решения задач;

)        Обеспечение активного участия в учебном процессе, повышение
творческого уровня и развитие навыков руководства.

)        Организация стажировки.

Преобладающей формой систематической теоретической переподготовки
руководителей являются курсы переподготовки и повышения квалификации,
проводимые как в организациях, так и вне их. В процессе обучения большое
внимание должно уделяться внедрению методов активного обучения, таких, как
методы практических ситуаций, разыгрывание ролей, деловые игры. Применение этих
методов дает возможность проверить деловые качества участников [39, c. 304]. По
нашему мнению, методы активного обучения позволяют изучить стиль работы других
руководителей и использовать их положительный опыт, развивают способность к
самостоятельной учебе и применению практических знаний, улучшают усвоение и
закрепление материала, приближают процесс обучения к практике.

В Трудовом Кодексе РФ гарантируется право работников на профессиональную
подготовку, переподготовку и повышение квалификации, включая обучение новым
профессиям и специальностям [2]. Повышение профессионального мастерства
рассматривается российским трудовым законодательством в качестве прямой
служебной обязанности всех руководящих работников и специалистов. Для них оно
предусматривает следующие виды обучения:

систематическое самостоятельное обучение по индивидуальному плану
(самообразование);

участие (не реже 1 раза в месяц) в семинарах как по месту работы, так и в
других организациях;

стажировка в ведущих научно-исследовательских организациях, в высших
учебных заведениях, в том числе и за рубежом;

обучение в аспирантуре (докторантуре).

краткосрочное (но не менее 72 ч.) обучение по месту работы или в учебных
заведениях системы повышения квалификации и переподготовки кадров (по мере
необходимости, но не реже одного раза в год);

проблемно-теоретический семинар (72-100 ч.) по тематике отрасли (региона,
предприятия);

длительное (свыше 100 ч.) обучение, предусматривающее углубленное
изучение актуальных проблем по профилю профессиональной деятельности работников
(не реже одного раза в 5 лет) [3, с. 496].

В последнем случае обучение проводят, как правило, образовательные
учреждения повышения квалификации: в т.ч. академии, институты повышения
квалификации при образовательных учреждениях высшего профессионального
образования, а также школы, курсы, центры повышения квалификации (в т.ч.
учебные центры службы занятости) [27, с. 240].

Таким образом, по нашему мнению, главная задача повышения квалификации
руководителей и специалистов — обеспечить быструю реализацию новых научных,
технических, организационных и экономических идей в практику деятельности
организации. Один из путей совершенствования системы повышения квалификации
этой категории работников — переход от сложившийся практики периодического
обучения к непрерывному пополнению и обновлению знаний.

Одно из важнейших направлений в кадровой работе — формирование резерва
кадров и проведение планомерной работы по подготовке резервистов к выдвижению
на руководящие должности [29, с. 493]. Немчинов А.А. в своей работе определяет
кадровый резерв как специально сформированную категорию сотрудников и лиц, не
работающих в организации, с целью своевременного пополнения организации
высококвалифицированными кадрами, замещения вакантных должностей, повышения
уровня подбора, изучения и расстановки кадров [22, с. 384].

Создание кадрового резерва для выдвижения на руководящие должности —
многоплановая работа, включающая:

отбор наиболее достойных работников и включение их в состав резерва;

ежегодную оценку состава резерва, его пересмотр и пополнение;

изучение деловых и личностных качеств работников, включенных в резерв,
организацию их подготовки и повышения квалификации;

выдвижение кандидатов из резерва на руководящие должности.

Подготовка зачисленных в резерв специалистов осуществляется на основе
личных планов, по которым производится сопоставление характеристик каждого
кандидата с «портретом идеального сотрудника» на данной должности.
При этом целесообразно использовать тестирование и метод экспертных оценок.
Основной формой подготовки резерва является обучение в процессе трудовой
деятельности. Содержание и объем подготовки определяется исходя из уровня соответствия
знаний кандидата (выясненных в ходе экспертной оценки) требованиям,
предъявляемым к данной должности. Работники, зачисленные в кадровый резерв,
должны в первую очередь направляться на переподготовку и повышение
квалификации. Существующий в организациях механизм формирования кадрового
резерва значительно отстает от запросов практики и носит скорее формальный, чем
планомерный характер [29, с. 493].

Можно констатировать, что проблема обучения персонала решается в рамках
двух практически не увязанных между собой систем. Первая из них — системы
высшего профессионального образования — предназначена в основном для подготовки
персонала, вторая — система дополнительного профессионального образования —
решает преимущественно проблемы повышения квалификации персонала [5, с. 367].

Кибанов А.Я. в работе «Управление персоналом организации»
определяет обучение персонала как целенаправленно организованный, планомерно и
систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и
способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников,
специалистов, руководителей и т.п., целью которого является получение
образования. Образование — это процесс и результат усвоения систематизированных
знаний, умений, навыков и способов поведения, необходимых для подготовки
человека к жизни и труду [33, с. 638].

Выделяют следующие виды обучения персонала: профессиональная подготовка,
переподготовка, повышение квалификации, стажировка, послевузовское
дополнительное образование (Рис. 1).

Первичная профессиональная подготовка осуществляется в ВУЗах в
соответствии с государственными образовательными стандартами.

Под профессиональной переподготовкой понимается обучение с целью
получения дополнительных теоретических знаний, практических навыков,
необходимых для выполнения новых видов профессиональной деятельности.
Профессиональная переподготовка осуществляется по программам в объеме свыше 500
часов [29, с. 493]. Профессиональная переподготовка — это самостоятельный вид
дополнительного профессионального образования. Она проводится с учетом профиля
полученного образования специалистов и осуществляется образовательными
учреждениями повышения квалификации и подразделениями образовательных
учреждений высшего и среднего профессионального образования по дополнительным профессиональным
образовательным программам двух типов, один из которых обеспечивает
совершенствование знаний специалистов для выполнения нового вида
профессиональной деятельности, другой — для получения дополнительной
квалификации.

Профессиональная переподготовка сотрудников организации осуществляется в
следующие сроки:

от 3 до 6 месяцев — с отрывом от работы;

от 6 месяцев до 1 года — без отрыва от работы.

Возможно также обучение с частичным отрывом от работы.

Формы профессиональной переподготовки устанавливаются образовательным
учреждением в зависимости от сложности образовательных программ и в
соответствии с потребностями заказчика на основании заключенного с ним
договора.

В рамках переподготовки обучение может быть:

равномерным, с учетом охвата всех должностных групп;

разовым, с учетом охвата какой-либо должностной группы;

периодическим, когда обучение одних и тех же должностных групп
предусматривается с циклом периодичности не менее 5 лет.

Под повышением квалификации понимается непрерывное обновление
теоретических и практических знаний в связи необходимостью освоения ими
современных методов решения профессиональных, управленческих задач и постоянным
повышением требований к образовательным стандартам. Срок обучения с отрывом от
работы составляет от 2 до 6 недель и без отрыва от работы — от 6 недель до 6
месяцев. Обучение осуществляется по мере необходимости, но не реже 1 р. в 5 лет
в течение всей трудовой деятельности.

Повышение квалификации осуществляется по программам трех основных
уровней:

проблемные (1-2-дневные) семинары с отрывом от работы;

краткосрочные (72-100 учебных часов) программы с отрывом или с частичным
отрывом от работы (с защитой реферата);

среднесрочные (100-500 учебных часов) как основная форма повышения
квалификации — с углубленным изучением отдельных проблем и с частичным отрывом
от работы (с защитой выпускной работы) [22, с. 384].

Работодатель обязан проводить повышение квалификации работников, если,
согласно федеральному законодательству, это является условием выполнения
последними определенных видов профессиональной деятельности. Работникам,
проходящим профессиональную подготовку, работодатель должен создать необходимые
условия для совмещения трудовой деятельности с обучением [27, с. 240].

Стажировка является отдельным видом дополнительного профессионального
образования. Во время стажировки изучается передовой опыт управления,
приобретается профессиональные и организаторские навыки по занимаемой или более
высокой должности. Стажировка может быть как самостоятельным видом
дополнительного профессионального образования, так и одним из разделов учебного
плана при повышении квалификации и переподготовке специалистов. Она проводится
как в Российской Федерации, так и за рубежом, в ведущих научно-исследовательских
организациях, образовательных учреждениях, консультационных фирмах, федеральных
органах исполнительной власти, органах местного самоуправления.

Система подготовки, переподготовки и повышения квалификации сотрудников
служит подсистемой образовательной системы России и в качестве структурных
элементов включает:

государственные и негосударственные учреждения высшего и дополнительного
профессионального образования;

профессиональные образовательные планы и программы (основные и
дополнительные);

соответствующие государственные образовательные программы;

органы управления подготовкой и переподготовкой служащих и
подведомственные им учреждения и предприятия

частные консалтинговые фирмы.

Профессиональная переподготовка и повышение квалификации сотрудников осуществляются
с целью:

1)  повышения эффективности исполнения сотрудниками должностных
обязанностей;

2)      создания условий для продвижения по службе квалифицированных
кадров;

)        повышения качества работы организации для достижения стоящих
перед ней целей и решения возникающих проблем.

Любое обучение, которое проводится в организации, должно работать на нее,
должны удовлетворяться производственные требования организации в специалистах
определенного уровня, квалификации. Определяя необходимость и целесообразность
проведения обучения, руководитель выясняет, какие из стоящих перед организацией
задач могут быть решены с помощью обучения [20, с. 528].

В.Р. Веснин выделяет следующие основные направления профессионального
обучения и повышения квалификации персонала:

1)  Первичное обучение в соответствии с задачами организации и спецификой
работы.

2)      Обучение для ликвидации разрыва между требованиями должности и
личными качествами.

)        Обучение для повышения общей квалификации.

)        Обучение для работы по новым направлениям развития организации.

)        Обучение для освоения новых приемов и методов выполнения
трудовых операций.

По каждой профессиональной группе работников можно зафиксировать набор
навыков и умений, составляющих основу профессии, ранжировать их и, оценив
состояние обучаемого, составить соответствующие учебные программы. Их
индивидуализация и рационализация позволяют снизить сроки обучения [3, с. 496].

Университет — ВУЗ, деятельность которого направлена на развитие
образования, науки и культуры путем проведения фундаментальных научных
исследований и обучения на всех уровнях высшего, послевузовского и
дополнительного образования по широкому спектру естественнонаучных,
гуманитарных и др. направлений науки, техники и культуры.

Академия — ВУЗ, деятельность которого направлена на развитие
образования, науки и культуры путем проведения научных исследований и обучения
на всех уровнях высшего, послевузовского и дополнительного образования
преимущественно в одной из областей науки, техники и культуры. Академия
является ведущим научным и методическим центром в сфере своей деятельности, в
широких масштабах осуществляющим подготовку специалистов высшей квалификации и
переподготовку руководящих специалистов определенной отрасли.

Институт — самостоятельное высшее учебное заведение или часть
(структурное подразделение) университета, академии, реализующее
профессиональные образовательные программы по ряду направлений науки, техники и
культуры и осуществляющее научные исследования.

Высшее профессиональное образование имеет целью подготовку специалистов
соответствующего уровня, удовлетворение потребностей личности в углублении и
расширении образования на базе среднего (полного) и среднего профессионального
образования. В России долгосрочные программы ведутся по направлениям
«бакалавр» и «специалист» [7, с. 624].

Рассмотрим следующие направления обучения:

Менеджмент. Специальность характеризуется основательной подготовкой
будущих руководителей подразделений предприятий и организаций. Работа менеджера
предполагает выполнение комплекса управленческих функций: планирование,
организация, контроль, учет и анализ. Блок профессиональных учебных дисциплин
включает значительный объем учебных предметов: теория организации,
экономическая теория, управление финансовой деятельностью, управление
персоналом, менеджмент и др. Обучившиеся получают все необходимые
теоретические, практические навыки.

Экономика. Данная учебная программа рассчитана на подготовку
специалистов экономических служб организаций и включает в себя все базовые
экономические дисциплины: национальная, региональная, отраслевая и
внутрифирменная экономика, планирование, контроль, организация и анализ
хозяйственной деятельности, менеджмент, финансы, бухучет, гражданское и
хозяйственное право и др.

Юриспруденция. Как правило, вначале в ВУЗах осуществляется базовая
основная подготовка по специальности «юриспруденция», а с третьего
курса выбирается специализация и изучаются следующие отрасли права:
гражданское, уголовное, международное право. В процессе обучения студенты
изучают теорию государства и права, культурологию, историю, философию,
конституционное право, логистику.

Связи с общественностью. В учебных планах этого направления
предусмотрены все отрасли права: гражданское, конституционное, трудовое,
международное, финансовое, арбитражное, СМИ, организация юридической службы,
технология избирательной кампании, правовые отношения бизнеса и государства,
политический менеджмент и др.

Финансы и кредит. Программа предназначена для подготовки
специалистов, способных работать на рынке ценных бумаг и в финансовых службах.
Возможность этого обеспечивается подбором учебных дисциплин. В процессе
обучения студенты изучают макро- и микроэкономику, экономическую теорию,
статистику, экономику и социологию труда, финансы и кредит, налогообложение и
налоговую политику.

Мировая экономика. В процессе обучения студенты получают
необходимые знания в области экономической истории и международных отношений
зарубежных стран, международного маркетинга, внешней торговли, банковского
дела, консульского и таможенного права, бухучета и аудита. Специалист
разбирается в сложных вопросах международного рынка [7, с. 624].

Таким образом, предметом обучения являются: знания — теоретические,
методические и практические, необходимые работнику для выполнения своих
обязанностей на рабочем месте; умения — способность выполнять обязанности,
закрепленные за работником на конкретном рабочем месте; навыки — высокая
степень умения применять полученные знания на практике; способы общения
(поведения) — форма жизнедеятельности личности, совокупность действий и
поступков индивида в процессе общения с окружающей действительностью, выработка
поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом,
социальные отношения, коммуникабельность [33, с. 638].

.2 Принципы,
формы, методы обучения персонала в организации

Развитие экономики определяется уровнем подготовки и квалификации кадров.
Научно-технический прогресс выдвигает новые требования к профессиональной
подготовке и обучению персонала, которое предполагает регулярное обновление,
расширение и углубление имеющихся знаний учеников, рабочих, специалистов и
руководителей всех уровней.

В.Б. Зотов и В.А. Блинов в своих трудах выделяют следующие основные
принципы обучения:

— принцип профессионализма; при формировании программ дополнительного
профессионального образования ключевое место должны занимать разделы, усвоение
материалов которых будет непосредственно влиять на качество выполнения
работниками их должностных обязанностей; также предъявляются требования к
квалификации преподавательского корпуса, который должен сочетать собственную
высокую общетеоретическую подготовку со знанием фактического положения дел в
сфере местного самоуправления;

принцип целенаправленности; реализуется непосредственности уже в ходе
разработки и реализации программы переподготовки и повышения квалификации
кадров при выявлении целей и приоритетных направлений обучения в системе
дополнительного профессионального обучения;

принцип непрерывности; обеспечение постоянного роста квалификации
работников исходя из производственной потребности, а также обоснованный выбор
момента обучения, т.е. повышение квалификации, переподготовка должны
осуществляться только тогда, когда в этом возникает необходимость. Эти моменты
могут определяться, в частности результатами аттестации, назначением на
вышестоящую должность или изменением критериев оценки деятельности сотрудника
на той же должности в связи с возникновением принципиально новых задач
управления и т.п. [22, с. 279];

систематичность и последовательность в обучении; достигается строгим соблюдением
системы обучения по программе, постоянным переходом от известного материала к
неизвестному, от простых работ к сложным, правильным подбором упражнений,
программ и заданий. Следование принципа системности означает, что политику
переподготовки и повышения квалификации следует рассматривать в контексте общей
политики кадрового обеспечения;

прочность усвоения знаний и навыков; достигается ярким, доходчивым и
запоминающимся объяснением и показом, систематическим повторением и постепенным
усложнением изучаемого материала, подачи его в различных сочетания,
максимальной активностью и самостоятельностью обучаемых в выполнении ими
заданий [2, с. 411].

Кроме того, В.А. Гневко в своей работе выделяет следующие основные
принципы системы повышения квалификации персонала:

общедоступность, всеобщность и обязательность повышения квалификации:
повышение квалификации следует проводить по мере необходимости, но не реже
одного раза в 5 лет;

многообразие форм повышения квалификации с использованием очной,
очно-заочной (вечерней), заочной форм обучения, дистанционного образования и
др.;

эффективность повышения квалификации, которая ориентирует на получение
максимальных результатов повышения квалификации кадров, достижение необходимой
(общей), а также индивидуальной эффективности за счет применения знаний и
опыта, полученных в процессе обучения [5, с. 367].

В целях определения потребности в обучении целесообразно использовать
результаты оценки труда и персонала, выявляющие проблемы, с которыми
сталкиваются работники; оценивать специфику общих программ подготовки, которую
проходят студенты университетов, приходящих на работу в организацию;
диагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников [38, с.
336].

Направлению сотрудников на профессиональную переподготовку или повышение
квалификации предшествует работа кадровых служб. Расчет потребности в обучении
кадров производится в следующем порядке:

1)    Руководители структурных подразделений подготавливают предложения
по переподготовке и повышению квалификации сотрудников организации.

2)      Кадровая служба организации выполняет расчет потребности в
переподготовке и повышении квалификации персонала [22, с. 384].

Определив потребности в профессиональной подготовке, зная критерии оценки
эффективности и будучи знакомым с различными методами обучения, можно
приступать к разработке самих программ. Содержание программы определяется, в
первую очередь, стоящими перед ней целями, отражающими потребности в обучении
конкретной организации. Как показывают исследования, успех программы профессионального
обучения на 80% зависит от ее подготовки и на 20% от желания и способности
обучающегося.

По мнению Н.А. Чижова, наиболее важные характеристики программ сводятся к
следующему:

Действенность обучения — действительно ли обучаемые повышают свое мастерство,
знания и возможности в результате обучения.

Обоснованность программы — ведут ли результаты обучения к улучшению
качества выполнения деятельности.

Применимость программы в других местах — можно ли успешно применять ту же
программу в других организациях [37, с. 352].

Базаров Т.Ю. в своей работе «Управление
персоналом» выделяет 2 типа учебных программ: «сохраняющие» и
«инновационные». Целью «сохраняющего» обучения
является усвоение фиксированных взглядов, методов и правил для того, чтобы
эффективно работать в известных и повторяющихся ситуациях, для развития
способностей обучаемых решать те проблемы, которые актуальны. Этот тип программ
особенно эффективен для передачи новых знаний взамен устаревших и устранения
пробелов в знаниях и умениях работников и предназначен для поддержания
существующей системы деятельности. Исследователи замечают, что во многих
современных организациях сохраняющее обучение в достаточной мере разработано и
используется.

«Инновационное» обучение
ориентировано на перспективу, подготовку организации к работе в новых условиях.
Разработке инновационных обучающих программ должен предшествовать прогноз
потребности организации в изменении профессионально-кадрового потенциала,
исходя из соответствующих изменений во внешней среде, в технологии деятельности
и системе управления. Административный и управленческий персонал обычно хорошо
подготовлен к поддерживающему обучению, но обязанность управленца,
ориентированного на развитие организации, — обеспечить потенциал для этого
развития, что возможно только путем «инновационного» обучения [32, с.
560].

В современных условиях быстрого устаревания
профессиональных навыков, способность организации постоянно повышать
квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха. В
последние 20 лет большинство ведущих организаций взяло на себя основные функции
обучения сотрудников. Многие из них создали постоянно действующие учебные
центры, институты и университеты. Сегодня организации рассматривают
профессиональное обучение как непрерывный процесс, оказывающий непосредственное
влияние на достижение организационных целей, и управляют им соответствующим
образом [11, с. 378].

По нашему мнению, можно выделить следующие необходимые условия
эффективного обучения:

для обучения необходима мотивация, причем сотрудники организации должны
ясно понимать цели программы;

руководство должно создать климат, способствующий обучению, а это
подразумевает активное участие сотрудников в процессе обучения, стремление к
познанию нового, поддержку со стороны преподавателей и руководства, проведение
обучения в специальных учебных центрах;

процесс обучения следует разбивать на последовательные этапы с
закреплением практических навыков, приобретенных на каждом этапе;

необходима положительная обратная связь, похвала, поощрение обучающихся и
т.п. [34, с. 495]

Любое обучение, которое проводится в организации, должно работать на нее,
должны удовлетворяться производственные требования организации в специалистах
определенного уровня, квалификации. Определяя необходимость и целесообразность
проведения обучения, руководитель выясняет, какие из стоящих перед организацией
задач могут быть решены с помощью обучения.

В.В. Музыченко в работе «Управление персоналом» и другие авторы
рассматривают следующие цели обучения:

1)  с позиции работодателя:

— организация и формирование персонала управления;

овладение умением определять, понимать и решать проблемы;

адаптация персонала;

внедрение нововведений и другие;

2) с позиции сотрудника:

поддержание на соответствующем уровне профессиональной квалификации и
повышение квалификации;

приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной
деятельности и др. [20, с. 528]

Повышение квалификации и обучение кадров позволяет решать задачи как в
интересах организации — повышается эффективность труда, так и в интересах
человека — повышается качество жизни, возможности для реализации своих
способностей. При подготовке нередко особое внимание уделяется непрерывному
обучению молодых руководителей. Широкое распространение в мире приобрели подготовка,
переподготовка управленческих кадров на международном уровне. Нередко она
включает обучение в нашей стране, а затем его продолжение за рубежом по
согласованной программе [40, с. 560].

Известны 2 основные формы обучения:

На рабочем месте.

Эта форма является наиболее предпочтительной для большинства организаций
в ситуации, когда стоит вопрос о повышении уровня и качественного состава
персонала. К этой форме прибегают там, где это возможно, и только в крайнем
случае прибегают к формам обучения вне рабочего места.

Значение этой формы повышения квалификации особенно велико, потому что
она позволяет решительно повысить уровень коммуникации в организации, т.к.
обучающими при такой форме выступают непосредственно низовые руководители или
более опытные и квалифицированные коллеги. Обучение на рабочем месте является
более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной
работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к
занятиям в аудиториях. В то же время, такое обучение часто бывает слишком
специальным для развития потенциала сотрудника, поскольку не дает сотруднику
выйти за рамки традиционного поведения [28, с. 480].

Методы обучения:

1)      Введение в должность. Происходит практическое знакомство нового
работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются
со стороны организации.

2)      Инструктаж — разъяснение приемов работы с их некоторой
демонстрацией непосредственно на рабочем месте. Инструктаж проводится либо
специально подготовленным для этих целей сотрудником, либо сотрудником, долгое
время исполняющим свои обязанности и имеющим огромный опыт работы.

)        Советы и регулярные указания начальника.

)        Практика привлечения персонала на роль заместителя. Смысл этого
метода заключается в приобщении сотрудника к принятию решений, т.е. идет
планомерная подготовка сотрудника к занятию соответствующей руководящей
должности.

)        Поручение выполнения особых специальных задач. Этот метод
направлен на совершенствование особых навыков сотрудников через поручение
выполнять специальные одноразовые задания, которые необходимо тщательно
отработать. Смысл метода заключается в подготовке к выполнению сотрудником
более широких и сложных задач.

)        Наставничество. Суть метода можно охарактеризовать 7 ступенями:

введение в курс дела и ознакомление (рабочая обстановка, сотрудники);

показ (подробности, связанные с рабочим местом);

демонстрация (рабочий процесс с объяснениями);

указание, подсказка;

разъяснение;

тренировка (предоставление возможности потренироваться со все
уменьшающимся контролем);

дополнительное обучение (расширение полученных знаний).

Этот метод позволяет передавать другим людям навыки и знания.

7)      Коучинг — наставление, тренировка; занятия с репетитором,
инструктором т.д. Он служит для раскрытия потенциала личности в целях
максимизации производительности и эффективности собственной деятельности.

      Метод усложняющихся заданий. Суть заключается в предоставлении
сотруднику возможности выполнения сначала достаточно легких, а затем все более
и более сложных заданий и производственных операций (самостоятельно).

)        Ротация персонала. При процессе ротации характер работы может
коренным образом изменяться и в таких случаях формируется работник с
квалификацией широкого профиля. Обычно ротация производится на срок от
нескольких дней до нескольких месяцев.

)        Копирование — прикрепление к умелому сотруднику молодого
работника.

)        Делегирование. Использование практики передачи сотруднику четко
очерченного круга задач, причем с соответствующими полномочиями для принятия
решений (под контролем руководства).

)        Использование специальных инструкций. Сотруднику до начала
работы предоставляется возможность изучить специальную методику, инструкцию,
положение и т.п. [20, с. 528]

Вне рабочего места.

Данная форма обучения более эффективна, но связана с дополнительными
финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей.
Обучение вне организации, как правило, касается руководителей и
высококвалифицированных специалистов. Такое обучение может совершаться многими
способами: это обучение в специальных центрах и институтах по повышению
квалификации или через прослушивание специализированных систематических курсов.
Во многих случаях очень эффективным является направление специалистов на
конференции, конгрессы, где обсуждаются проблемы, затрагивающие деятельность
организации.

Различные формы совершенствования сотрудников не следует
противопоставлять друг другу, а всегда необходимо искать оптимальный баланс
между ними.

Методы обучения:

) Лекционный метод. Лекция — это изложение информации в виде публичного
выступления с последующими ответами на вопросы слушателей (брифинг), один из
наиболее важных словесных методов обучения. Лекция — один из основных видов
учебных занятий, используемых в системе дополнительного образования. Обычно
этот вид занятий занимает до 40% в общем объеме учебной нагрузки.

) Метод дискуссии, семинары. Дискуссия — это обсуждение какого-либо
спорного вопроса, исследование проблемы, в котором каждая сторона, оппонируя
мнение собеседника, аргументирует свою позицию и претендует на достижение цели.
Семинар планируется, как правило, как итоговое занятие, завершающее какой-то
раздел учебного плана или самостоятельную тему. Его цель — закрепить знания по
данному вопросу.

) Метод конкретных практических ситуаций. Данный метод достаточно
распространен в современном учебном процессе. Смысл его заключается в
приближении обучающихся к реальному миру, к обучению оценивать и принимать в
нем верные решения.

) Деловые игры. Деловые игры являются имитационными методами ролевого
обучения. Они максимально приближены к реальной деятельности руководителей и
специалистов. В деловых играх, а это обязательно коллективные игры, обучающиеся
получают различные роли и общаются друг с другом, выступая от имени
действующего лица, которое они изображают.

) Учеба в вузах, колледжах. Один из самых популярных методов обучения вне
рабочего места — это учеба в вузах, колледжах, других учебных заведениях. Формы
такого обучения могут быть различны. Это и дневная форма обучения с отрывом от
производства, и вечерняя без отрыва от производства, и, наконец, заочная, когда
слушатель 2-3 раза в год прибывает в учебное заведение для участия в
установочных лекциях и защиты курсовых работ, сдачи зачетов и экзаменов [20, с.
528].

) Дистанционное образование. Дистанционные образовательные технологии —
образовательные технологии, реализуемые в основном с применением информационных
и телекоммуникационных технологий при опосредованном (на расстоянии) или не
полностью опосредованном взаимодействии обучающегося и педагогического
работника [41, с. 36]. Это определение охватывает большой ряд форм обучения —
от основанных на печатных материалах, когда общение осуществляется по почте,
телеграфу, телефону, до двусторонних видеокурсов, когда обучаемый и обучающий
«встречаются» на телевизионных экранах, или видеоконференций, когда
встреча происходит на компьютерном экране с помощью сети Интернет. Это обучение
скорее напоминает заочную форму обучения: чем выше объем самостоятельности в
учебной работе, тем выше относительное число высоко подготовленных выпускников
при окончании обучения [9, с. 52].

) Учебные материалы. Во-первых, это метод иллюстраций, который
предполагает показ слушателям различных иллюстративных пособий: диаграмм,
плакатов, натуральных предметов и т.п., во-вторых, это метод демонстраций,
который обычно связан с демонстрацией приборов, опытов, показом кинофильмов,
аудиозаписей, слайдов и т.п.

) Самостоятельное обучение. Обучающийся может самостоятельно определять
темп обучения, продолжительность занятий, нагрузку, т.е. изменять и
контролировать важные параметры процесса обучения, которые обычно жестко
регламентированы при других методах. Недостаток метода — отсутствие обратной
связи.

) Программированное инструктирование. В этом методе не существует
учителя, а его роль отводится либо компьютерной программе, либо книжной
инструкции. Это разновидность самостоятельного обучения, однако особенность
этого метода состоит в наличии обратной связи, в немедленном подтверждении
ответа.

) Метод «мозговой атаки». Цель метода — выработать оптимальное
решение неожиданно возникающей проблемы.

Выводы по первой главе

Профессиональная подготовка работников осуществляется исходя из текущих и
перспективных задач организации и с учетом количественного и качественного
состава рабочих мест.

Повышение профессионального мастерства рассматривается российским
трудовым законодательством в качестве прямой служебной обязанности всех
руководящих работников и специалистов. Для них оно предусматривает следующие
виды обучения:

систематическое самостоятельное обучение по индивидуальному плану
(самообразование);

участие (не реже 1 раза в месяц) в семинарах как по месту работы, так и в
других организациях;

стажировка в ведущих научно-исследовательских организациях, в высших
учебных заведениях, в том числе и за рубежом;

обучение в аспирантуре (докторантуре).

краткосрочное (но не менее 72 ч.) обучение по месту работы или в учебных
заведениях системы повышения квалификации и переподготовки кадров (по мере
необходимости, но не реже одного раза в год);

проблемно-теоретический семинар (72-100 ч.) по тематике отрасли (региона,
предприятия);

длительное (свыше 100 ч.) обучение, предусматривающее углубленное
изучение актуальных проблем по профилю профессиональной деятельности работников
(не реже одного раза в 5 лет) [3, с. 496].

В современных условиях быстрого устаревания профессиональных навыков,
способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников
является одним из важнейших факторов успеха.

2. Анализ ООО
«Электро Строй Торг»

.1
Организационно-экономическая характеристика ООО «Электро Строй Торг»

Объектом нашего исследования является торговое предприятие ООО
«Электро Строй Торг».

Основное направление деятельности предприятия — розничная и оптовая
продажа строительных, отделочных материалов, электроинструмента отечественного
и импортного производства, комплектация сборных заказов для строительных фирм.

Юридически адрес предприятия (центральный офис): г. Калининград, проспект
Мира, 142. Офис в г. Черняховске: 2-й пер. Победы, 34.

Торговое предприятие ООО «Электро Строй Торг» входит в группу
компаний «Мегаполис» и осуществляет свою деятельность на рынке
Калининградской области уже более 20 лет (с 1992 года).

С 1999 года ООО «Электро Строй Торг» располагает собственной
торговой сетью. В частности, в Калининграде предприятие открыло 3 крупных
торговых центров по реализации стройматериалов, в Балтийске — один магазин, в
Советске — один и в Черняховске 2 магазина.

Сегодня компания предлагает покупателям более 25 тысяч наименований
товаров. ООО «Электро Строй Торг» является дистрибъютером крупнейших
российских заводов, а также осуществляет прямые поставки электро и
осветительной продукции, систем безопасности, стройматериалов с заводов Польши,
Германии, Италии, Финляндии, Норвегии и других стран, предлагая своим клиентам
полный ассортимент товаров и изделий, необходимых для ремонта и строительства.

Предприятие ООО «Электро Строй Торг» обеспечивает около 700
рабочих мест.

На предприятии ООО «Электро Строй Торг» действуют три
основополагающих принципа работы:

— высокое качество всех товаров и услуг,

—             разумная ценовая политика,

—             внимательное отношение к каждому клиенту.

Цель фирмы — партнерская работа с покупателями для того, чтобы
предоставить клиенту возможность наиболее рационального осуществления его
планов и проектов по ремонту и отделке квартиры, дома, строительного
сооружения. «Качество» — основный девиз торговли ООО «Электро
Строй Торг». Специалистами фирмы ведется постоянный отбор фирм, получающих
право быть представленными в торговых залах предприятия. Качественные
отделочные и строительные материалы реализуемые через сеть магазинов ООО
«Электро Строй Торг», по праву завоевали доверие российских
покупателей и успешных строительных организаций.

Вниманию покупателей ООО «Электро Строй Торг» представлен
широкий ассортимент товаров: монтажная пена, герметики, все виды красок, лаков,
клей (обойный, паркетный, для линолеума, ПВА), сухие смеси, декоративная
штукатурка, обои, скобяные изделия, малярно-слесарный инструмент,
электроинструмент, светильники, люстры, паркет, плинтус, наличник и другие.

Кроме того, предприятие ООО «Электро Строй Торг» осуществляет
доставку стройматериалов до «двери» заказчика. Высокий уровень
управления процессом продаж позволяет говорить об индивидуальном подходе к
каждому клиенту. Клиентами высоко оцениваются кратчайшие сроки, удобство и
качество поставок продукции.

На сегодняшний день ООО «Электро Строй Торг» занимает около
2500 кв.м. торговых площадей, а также имеет собственные склады на территории
Калининградской области общей площадью более 3500 кв.м.

Особое внимание ООО «Электро Строй Торг» уделяет квалификации своих
сотрудников. Консультанты постоянно повышают уровень знаний, для того чтобы
помочь покупателю в выборе того или иного продукта.

Одной из приоритетных целей компании, помимо коммерческого успеха,
является укрепление рыночных позиций, формирование среди потребителей
представления о ООО «Электро Строй Торг», как о компании, являющейся
надёжным партнёром, которому можно доверять.

Непрерывно расширяющаяся номенклатура продаваемых товаров, постоянно
совершенствующиеся производственные мощности, использование в работе передовых
компьютерных и информационных технологий — это лишь некоторые из многих
факторов, которые позволяют ООО «Электро Строй Торг» уверенно
смотреть в будущее.

Организационно-правовая форма фирмы — общество с ограниченной
ответственностью. На сегодняшний день данная организационно-правовая форма
является в нашей стране самой популярной. Согласно ФЗ от 1998 г. №14 «Об
обществах с ограниченной ответственностью», обществом с ограниченной
ответственностью признается учрежденное одним или несколькими лицами
хозяйственное общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных
учредительными документами размеров; участники общества не отвечают по его
обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в
пределах стоимости внесенных ими вкладов [3].

Деятельность ООО «Электро Строй Торг» регулируется нормами не
только ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью», но и
нормами Гражданского кодекса РФ. Гражданским кодексом Российской Федерации
предусмотрено, что органы управления юридического лица избираются или
назначаются в соответствии с законом и учредительными документами [1]. Так для
общества с ограниченной ответственностью, каким является ООО «Электро
Строй Торг», высшим органом управления является собрание участников
(учредителей), а исполнительным органом — директор.

К исключительной компетенции собрания учредителей относятся следующие
вопросы: изменение устава, внесение изменений в учредительные документы;
реорганизация Общества; ликвидация Общества; изменение уставного капитала
Общества; решение иных вопросов, в соответствии с Уставом.

Руководство текущей деятельностью ООО «Электро Строй Торг»
осуществляется генеральным директором, который назначается на должность
собранием учредителей и подотчетен этому собранию.

К компетенции генерального директора относятся все вопросы руководства
текущей деятельностью, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной
компетенции собрания учредителей. Генеральный директор без доверенности
действует от имени ООО «Электро Строй Торг» в пределах компетенции,
определенной Положением о генеральном директоре Общества. Генеральный директор
избирается собранием учредителей.

Уставной капитал ООО «Электро Строй Торг», составляет 33 тыс.
руб., и принадлежит учредителям предприятия.

В организационной структуре ООО «Электро Строй Торг» выделяются
подразделения, выполняющие определенный круг функций. Каждое подразделение
(коммерческая служба, бухгалтерия, юридический отдел, складское хозяйство,
специалист по кадрам) выделено и в организационном плане, обладает в некоторой
мере административно-хозяйственной самостоятельностью, то есть имеет право
принимать и обеспечивать выполнение соответствующих управленческих решений в
пределах своей компетенции, определенной для каждого подразделения генеральным
директором.

На рис. 2 изображена организационная структура ООО «Электро Строй
Торг» (Приложение 3).

Организационная структура ООО «Электро Строй Торг» имеет
линейную структуру. Ее отличает прежде всего естественность и прозрачность
отношений между членами организации, и в первую очередь четкость отношений
власти и подчинения. Это значит, что для каждого из руководителей определены и
формально зафиксированы состав его подчиненных, вышестоящие руководители, круг
полномочий и цели.

Такая организационная структура предполагает, что на своем участке работы
каждый руководитель должен решать все проблемы производства (технологические,
кадровые, проблемы снабжения, контроля, планирования и т.д.). Поведение членов
организации полностью ориентировано на непосредственного руководителя. Любой
вопрос, связанный с достижением целей подразделений организации, решается
только через непосредственного руководителя.

Рис.
2 Организационная структура ООО «Электро
Строй Торг»

Организация бухгалтерского учета: В ООО «Электро Строй Торг»
ведение бухгалтерского учета возложено на специальное структурное подразделение
фирмы — на бухгалтерию. В бухгалтерии работают 3 человека — 2 бухгалтера, во
главе с главным бухгалтером.

Согласно ст. 6 ФЗ «О бухгалтерском учете» ответственность за
организацию бухгалтерского учета несет руководитель организации. В его
должностные обязанности входит создание необходимых условий для правильной
постановки учета и назначение на должность главного бухгалтера.

Предприятие использует автоматизированную форму бухгалтерского учета с
использованием программного продукта БЭСТ.

Организация финансовой работы на ООО «Электро Строй Торг»:

Планирование и контроль за финансовой деятельностью предприятия
осуществляет финансовый отдел ООО «Электро Строй Торг». В число
основных функций этого отдела входит:

организация управления движением финансовых ресурсов предприятия и
регулирование финансовых отношений, возникающих между хозяйствующими субъектами
в условиях рынка, в целях наиболее эффективного использования всех видов
ресурсов в процессе производства и реализации продукции (работ, услуг) и
получения максимальной прибыли;

обеспечение своевременного перечисления налогов и сборов в бюджеты разных
уровней и внебюджетные фонды, выплат заработной платы работникам;

учет движения финансовых средств и представление отчетности;

обеспечение разработки финансовой стратегии предприятия и его финансовой
устойчивости.

2.2 Анализ
имущества и источников его формирования ООО «Электро Строй Торг»

Для проведения структурного анализа баланса ООО «Электро Строй
Торг» с целью оценки структуры имущества предприятия и источников его
формирования составим аналитический баланс по методике Скамай Л.Г, Трубочкиной
М.И. [37, с.216] (табл. 1) путем уплотнения отдельных статей
обычного бухгалтерского баланса (Приложение 4) и дополнения его показателями
структуры, динамики и структурной динамики.

Таблица
1

Аналитический баланс ООО «Электро Строй Торг» за 2010-2011
годы, тыс. руб.

Статьи баланса	Абсолютные величины тыс. руб.	Относительные величины, %	Изменения
	2010	2011	2010	2011	Абсол. величины, тыс. руб. (гр. 3- гр.2)	Структура, % (гр.5- гр.4)	% к 2010 (гр.6/2х 100%)	% к изменению итога баланса
1	2	3	4	5	6	7	8	9
			АКТИВЫ
1 Внеоборотные активы (стр. 190)	324978	748578	34,39	34,62	423600,00	0,23	130,35	34,80
Основные средства	170263	564129	18,02	26,09	393866,00	8,07	231,33	32,36
НМА	0	44	0,00	0,00	44,00	0,00	—	0,00
Незаверш. стр-во	147408	183392	15,60	8,48	35984,00	-7,12	24,41	2,96
Долгосрочные фин. вложения	0	1012	0,00	0,05	1012,00	0,05	+100,00	0,08
Доход. вложения в мат. ценности	7307	0	0,77	0,00	-7307,00	-0,77	-100,00	-0,60
2. Оборотные активы (стр. 290)	620056	1413733	65,61	65,38	793677,00	-0,23	128,00
Запасы	347434	828377	36,76	38,31	480943,00	1,55	138,43	39,51
— сырье, материалы	79	4180	0,01	0,19	4101,00	0,18	5191,14	0,34
— товаров для перепродажи	344006	786243	36,40	36,36	442237,00	-0,04	128,56	36,33
— расходы будущих периодов	3349	37954	0,35	1,76	34605,00	1,40	1033,29	2,84
НДС	89890	111592	9,51	5,16	21702,00	-4,35	24,14	1,78
Дебиторская задолженность с оплатой в течение 12 мес.	157585	412309	16,68	19,07	254724,00	2,39	161,64	20,93
— покупатели и заказчики	12225	398906	1,29	18,45	386681,00	17,15	3163,03	31,77
Краткосрочные финансовые вложения	0	2183	0,00	0,10	2183,00	0,10	+100	0,18
Денежные средства	24649	58844	2,61	2,72	34195,00	0,11	138,73	2,81
Прочие оборотные активы	498	428	0,05	0,02	-70,00	-0,03	-14	-0,01
Баланс (стр.300)	945034	2162311	100	100	1217277,0	0,00	128,81	100
		ПАССИВЫ
1	2	3	4	5	6	7	8	9
3.Капитал и резервы (стр. 290)	179526	546318	19,00	25,27	366792,00	6,27	204,31	30,13
Уставной капитал	14	33	0,00	0,00	19,00	0,00	135,71	0,00
Добавочный капитал	0	209515	0,00	9,69	209515,00	9,69	+100	17,21
Нераспределенная прибыль (убыток)	179512	336770	19,00	15,57	157258,00	-3,42	87,60	12,92
4. Долгосрочные обязательства (стр. 590)	4200	338000	0,44	15,63	333800,00	15,19	7947,62	27,42
займы и кредиты	4200	338000	0,44	15,63	333800,00	15,19	7947,62	27,42
5. Краткосрочные обязательства (стр. 690)	761308	1277993	80,56	59,10	516685,00	-21,46	67,87	42,45
Займы и кредиты	227085	582242	24,03	26,93	355157,00	2,90	156,40	29,18
Кредиторская задолженность	534223	695751	56,53	32,18	161528,00	-24,35	30,24	13,27
— поставщики и подрядчики	516686	662586	54,67	30,64	145900,00	-24,03	28,24	11,99
— задолж. перед персоналом	7067	13019	0,75	0,60	5952,00	-0,15	84,22	0,49
— задолж. перед внебюджетными фондами	5508	11364	0,58	0,53	5856,00	-0,06	106,32	0,48
— задолж. по налог и сборам	4962	8783	0,53	0,41	3821,00	-0,12	77,01	0,31
Баланс (стр. 700)	945034	2162311	100	100	1217277,00	0,00	128,81	100

Вывод: По данным аналитического баланса ООО «Электро Строй
Торг» представленного в табл. 2 мы определили, что за исследуемый период с
2010 по 2011 годы предприятие увеличило свои совокупные активы в 2,3 раза (на
1217277 тыс. руб. на 128,81%), что является показателем увеличения финансовых
оборотов и расширения масштабов бизнеса.

Вертикальный анализ активов предприятия показал, что в структуре баланса
(на конец 2011 года) 34,62% составляют внеоборотные активы и 65,38% оборотные
активы. Причем за исследуемый период произошли незначительные изменения (на
±0,23%) в сторону увеличения внеоборотных активов и сокращения оборотных
активов.

Данные аналитического баланса занесем в табл. 2, для определения
рациональных и нерациональных признаков баланса и произошедших балансовых
изменений за отчетный период.

Таблица
2

Рациональные и нерациональные признаки баланса

Активы	Пассивы
1	2
Рациональные признаки аналитического баланса
Увеличение активов на 128,81% по сравнению с прошлым годом (это свидетельствует о расширении масштабов деятельности предприятия)	Увеличение пассивов на 128,81% по сравнению с прошлым годом (это свидетельствует о расширении масштабов деятельности предприятия)
Увеличение товаров для перепродажи более чем в 2 раза, свидетельствует о повышении деловой активности предприятия.	Увеличение доли собственного капитала в валюте баланса на 6,27%, что свидетельствует о повышении финансовой устойчивости предприятия.
	Увеличение доли долгосрочных обязательств на 15,19% при одновременном сокращении доли краткосрочных обязательств на 21,87%, является положительным признаком увеличения наиболее устойчивых источников финансирования
	Увеличение нераспределенной прибыли почти в 2 раза, свидетельствует о увеличении финансовых результатов деятельности предприятия за истекший период
Нерациональные признаки аналитического баланса
Увеличение доли объектов основных средств на 8,07%, что ведет к возрастанию производственного риска и риска существенной потери прибыли при снижении объемов выручки, т.е. предприятие становится более зависимым от рыночной конъюнктуры.	Дебиторская задолженность покрывает кредиторскую задолженность лишь на 59%, что также является сигнальным показателем неплатежеспособности предприятия, поскольку дебиторская задолженность является основным источником покрытия кредиторской задолженности (в норме, размер дебиторской задолженности должен быть равен или немного быть выше кредиторской задолженности)
Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения занимают очень незначительную часть активов 2,82%, что является сигнальным показателем неплатежеспособности предприятия на ближайший период времени до 2-х недель	Собственный капитал занимает лишь 25,27% пассивов, при норме 50%. А это свидетельствует о высокой зависимости предприятия от заемных источников и о низкой финансовой устойчивости.

Рис.
3 Структура активов ООО «Электро
Строй Торг» за 2010-2011 годы

2.3 Анализ
экономической эффективности деятельности предприятия

Как мы выяснили анализ эффективности предприятия проводится по двум
направлениям: анализ рентабельности и анализ деловой активности. Но прежде чем
приступить к анализу рентабельности исследуем основные показатели прибыли.

На основе горизонтального анализа отчета о прибылях и убытках по форме №2
проведем анализ показателей прибыли ООО «Электро Строй Торг». В табл.
№7 представлен анализ состава, структуры и динамики показателей отчета о
прибылях и убытках.

Таблица
7

Состав,
структура и динамика некоторых показателей отчета о прибылях и убытках

Показатель	Остатки по балансу, тыс. руб.	Изменение (+-) по отношению к предыдущему году (темп роста), %
	За 2010 год	За 2011 год	изменение (+-)
1	2	3	4	7
Выручка-нетто от продаж	2633400	4242468	+1609068	+61
Себестоимость продукции, включая коммерческие и управленческие расходы	(1802551)	(2363647)	+561096	+31
Валовая прибыль	830849	1878821	+1047972	+126
Коммерческие расходы	(757221)	(1609146)	+851925	+112
Прибыль от продаж	73628	269675	+196047	+266
Прибыль до налогообложения	53261	163174	+109913	+206
Чистая прибыль	38428	116914	+78486	+204

Выводы: За исследуемый период на предприятии по сравнению с предыдущим
годом выручка ООО «Электро Строй Торг» увеличилась на 61%, себестоимость
увеличилась на 31% и валовая прибыль на 126%. Такое значительное увеличение
валовой прибыли по сравнению с выручкой обусловлено более высокими темпами
роста выручки по сравнению с темпами роста себестоимости продукции.

А за счет более низких темпов роста коммерческих расходов, прибыль от
продаж увеличилась на 266% по сравнению с валовой прибылью (она увеличилась
всего на 126%). Чистую прибыль предприятие увеличило на 78486 тыс. руб. или на
204%.

Для проведения анализа рентабельности ООО «Электро Строй Торг»
рассчитаем следующие показатели рентабельности производства:

) Рентабельность основной деятельности = Прибыль от реализации/
(Себестоимость + коммерческие + управленческие расходы) (24)

Рентабельность основной деятельности 2010= 73628/(1802551+757221)=0,03
(3%)

Рентабельность основной деятельности 2011=269675/(2363647+1609146)=0,07
(7%)

) Рентабельность продаж = Прибыль от реализации / Выручка (25)

Рентабельность продаж 2010 =73628/2633400=0,03 (3%)

Рентабельность продаж 2011=269675/4242468=0,06 (6%)

) Рентабельность собственного капитала = Чистая прибыль (убыток) /
Величина собственного капитала (26)

Рентабельность собственного капитала 2010 =38428/179526=0,21 (21%)

Рентабельность собственного капитала 2011 =116914/546318=0,21 (21%)

) Коэффициент рентабельности активов (всего капитала) = Чистая
прибыль/Баланс (27)

Рентабельность активов 2010= 38428/945034=0,04 (4%)

Рентабельность активов 2011= 116914/2162311=0,05 (5%)

5) Рентабельность внеоборотных активов = Чистая прибыль / Внеоборотные
активы (28)

Рентабельность внеоборотных активов 2010 =38428/324978=0,12 (12%)

Рентабельность внеоборотных активов 2011 = 116914/748578=0,16 (16%)

Полученные результаты рентабельности сведем в табл. 8.

Таблица
8

Сравнительная
таблица основных показателей рентабельности ООО «Электро Строй Торг»
за 2010-2011 годы

Показатель	Уровень показателя
	2010	2011	изменение
1	2	3	4
Рентабельность основной деятельности	0,03	0,07	+0,04
Рентабельность продаж	0,03	0,06	+0,03
Рентабельность собственного капитала	0,21	0
Рентабельность активов	0,04	0,05	+0,01
Рентабельность внеоборотных активов	0,12	0,16	+0,04

Вывод: ООО «Электро Строй Торг» является низко рентабельным
предприятием, поскольку рентабельность по основной деятельности составляет всего
7%, рентабельность продаж 6% и рентабельность активов 5%. То есть при вложении
денежного эквивалента активов предприятия в банк под 12% годовых, принесло бы
больше прибыли, чем основная деятельность данного предприятия.

Высокая доля рентабельности собственного капитала вызвана низкой его
долей в структуре баланса.

Увеличение показателей рентабельности ООО «Электро Строй Торг»
расценивается нами положительно и свидетельствует о тенденции повышения
эффективности работы предприятия.

Анализ деловой активности в первую очередь строится на оценке ряда
абсолютных показателей бухгалтерской отчетности. Среди этих показателей
исследуются показатели выручки, итога баланса, величины запасов, объем
собственного капитала, объем денежных средств, размеры дебиторской и кредиторской
задолженности и прочее. Эти данные анализируемой организации занесем в табл. 9.

Таблица
9

Абсолютные
показатели деловой активности ООО «Электро Строй Торг» за 2010-2011
годы

№ п/п	Показатели деловой активности	2010	2011	Изменение (+-)
1	2	3	4	5
1.	Выручка от реализации продукции	2633400	4242468	+1609068
2.	Валюта баланса	945034	2162311	+1217277
3.	Величина запасов	347434	828377	+480943
4.	Величина объема собственных средств	179526	546318	+366792
5.	Величина объема денежных средств	24649	58844	+34195
6.	Дебиторская задолженность	157585	412309	+254724
7.	Кредиторская задолженность	534223	695751	+161528
8.	Себестоимость услуг	1802551	2363647	+561096
9.	Прибыль (убыток)	38428	116914	+78486

Выводы: Увеличены все абсолютные показатели деловой активности (выручки,
итога баланса, величины запасов, объема денежных средств, дебиторской и
кредиторской задолженности, себестоимости услуг и прибыли свидетельствует о
повышении деловой активности ООО «Электро Строй Торг» и расширении
масштабов его бизнеса.

Данный способ оценки деловой активности имеет существенный недостаток, он
не отражает относительно чего увеличились данные значения, в связи с этим
принято проводить анализ оборачиваемости приведенных выше показателей.

Итак, рассчитаем относительные коэффициенты деловой активности:

) Коэффициент общей оборачиваемости (или общий коэфф. деловой активности)
= Выручка от реализации / Валюта баланса. (29)

Оборачиваемость активов 2010=2633400/945034=2,79

Оборачиваемость активов 2011=4242468/2162311=1,96

) Фондоотдача (Ф) = Выручка (ф. №2) / Основные средства (ф.№1) (30)

Ф 2010 = 2633400/170263=15,47

Ф 2011 = 4242468/564129=7,52

) Оборачиваемость запасов, обороты = себестоимость продукции /стоимость
запасов (31)

Оборачиваемость запасов 2010 = 1802551/347434=5,18

Оборачиваемость запасов 2011 = 2363647/828377=2,8

) Оборачиваемость кредиторской задолженности, обороты = себестоимость
реализованной продукции / кредиторская задолженность (32)

Оборач. кред. зад-ти 2010 = 1802551/534223=3,74

Оборач. кред. зад-ти 2011 = 2363647/695751=3,4

) Оборачиваемость дебиторской задолженности, обороты = выручка от
реализации / дебиторская задолженность (среднегодовая стоимость) (33)

Оборач. дебитор. зад-ти, обороты 2010 = 2633400/157585=16,71

Оборач. дебитор. зад-ти, обороты 2011 =4242468/412309=10,29

) Оборачиваемость собственного капитала, обороты = Выручка от реализации
/ Собственный капитал (34)

Оборач. соб. кап.2010=2633400/179526=14,67

Полученные результаты занесем в сводную табл. 10.

Таблица
10

Относительные
показатели деловой активности ООО «Электро Строй Торг» за 2010-2011
годы

№ п/п	Показатели деловой активности	2010	2011	Изменение
1	2	3	4	5
1	Коэффициент общей оборачиваемости (или общий коэффициент деловой активности), обороты всех активов	2,79	1,96	-0,83
2	Фондоотдача	15,47	7,52	-7,95
3	Оборачиваемость запасов, обороты	5,18	2,8	-2,38
4	Оборачиваемость кредиторской задолженности, обороты	3,74	3,4	-0,34
5	Оборачиваемость дебиторской задолженности, обороты	16,71	10,29	-6,42
6	Оборачиваемость собственного капитала, обороты	14,67	7,77	-6,9

Вывод: Относительные показатели деловой активности свидетельствуют, о ее
снижении. То есть, несмотря на общее повышение выручки, валюты баланса, запасов
и прочих показателей, отдача средств, вложенных в активы снизилась.

3. Анализ
персонала ООО «Электро Строй Торг»

.1 Анализ
количественного и качественного состава персонала организации ООО «Электро
Строй Торг»

В проведенном исследовании использовались различные количественные и
качественные методы, а именно показатели обеспеченности кадрового состава,
динамика изменения численности, контент-анализ. Исследование проводилось в три
этапа.

На первом этапе изучалась документация, анализировалась сложившаяся
система обучения и повышения квалификации персонала в организации.

На втором этапе исследования был использован метод анкетирования, цель
которого состоит в том, чтобы быстро и без больших затрат времени и средств
получить объективное представление о мнении сотрудников по той или иной
проблеме. Анкетирование — опрос сотрудников с помощью специального бланка с
вопросами (анкеты). Данный метод характеризуется высокой степенью возврата
ответов, минимальным влиянием интервьюера на опрашиваемых, относительной
дешевизной и хорошим контролем над выбором респондентов [6 с. 416].
Анкетирование может быть сплошным (при котором опрашиваются все сотрудники
организации) или выборочным (при котором опрашивается одно подразделение или
определенная категория сотрудников). Анкетирование может быть также именным
(когда каждый отвечающий вписывает в анкету свое имя и фамилию) и анонимным
(когда сотрудники отвечают на поставленные вопросы, но своего имени не
указывают). В данной работе использовалось выборочное и анонимное анкетирование
[31 с. 51].

На третьем этапе были сделаны соответствующие выводы по результатам
проведенного исследования.

Изучение численности и состава кадров

Численность работников изучается с помощью абсолютных показателей:
численность работников на конец года, абсолютное изменение численности за
анализируемый период, прирост или сокращение, а также с помощью относительных
показателей: темпов роста или снижения, темпов прироста или сокращения в
процентах (табл. 11).

Таблица
11

Динамика
численности работников за год

Должности	Численность работников на конец года, чел.	Динамика численности работников
	Базисный	Отчетный	человек (+,-)
Начальник	1	1	0
Менеджер	12	11	-1
Супервайзер	12	12	0
Торговый представитель	2	2	0
Мерчендайзер	3	3	0
Экспедитор	13	13	0
Оператор ПК	2	2	0

Численность на 1.07.2010 г. составляла 45 человек, а на 1.07.2011
численность персонала сократилась до 44 человек. Сокращение числа работников на
— 1 человека связано с личными причинами. Численность работников в отчетном
году составила 97,8% от численности в базисном периоде. Темп сокращения числа
работников равен — 2,2%. Таким образом, динамика численности персонала
снизилась незначительно в течение года.

Состав работников рекомендуется изучать по ряду признаков: полу,
возрасту, стажу работы, образованию. Для этого рассчитывают:

доля женщин на предприятии;

доля работников в возрасте до 30 лет включительно;

доля работников со стажем муниципальной службы 5 лет и более;

доля работников с высшим образованием (ВО);

доля работников со средним профессиональным образованием (СПО).

Доля каждой отмеченной категории работников определяется как отношение
численности соответствующей категории ко всей численности работников.

Идеальным вариантом для коллектива, решающего сложные задачи, является
одинаковое соотношение представителей разного пола. Вычислим долю женщин за
2010-2011 год:

:45*100 = 15,5%

Таким образом, доля женщин среди сотрудников организации достаточно
низкая. В составе организации женщин в 6 раз меньше, чем мужчин. Но высшие
должности занимает мужской коллектив.

По возрастному критерию можно выделить следующие этапы деловой
активности: этап становления (до 30 лет), этап продвижения карьеры (30-40 лет),
этап сохранения (40-50 лет), этап зрелости (50-60 лет) и этап завершения (после
60 лет). Вычислим долю работников в возрасте до 30 лет включительно за 2011
год:

:45*100 = 46,6%

Таким образом, доля сотрудников в возрасте до 30 лет составляет почти
половину. Они занимают в основном старшие и ведущие должности менеджеров и
супервайзеров. Если сравнивать данные за три года, то прослеживается тенденция
к увеличению доли сотрудников в возрасте до 30 лет в общей численности:

г.: 30:245*100% = 12,2%

г.: 31:231*100% = 13,4%

Для овладения профессиональными знаниями и навыками в процессе
практической деятельности сотрудника большое значение имеет стаж работы в
определенной сфере.

Рассмотрим распределение работников по стажу работы за 3 года (табл. 12).

Таблица
12

Распределение
сотрудников по стажу

Должности	Стаж работы
	до 1 года	от 1 года до 5 лет	от 5 до 10 лет	от 10 до 15 лет	от 15 лет и свыше
за 2009г.	—	3	21	20	1
за 2010г.	2	2	23	17	1
за 2011г.	—	4	25	14	1

Как видно из таблицы 12, большинство сотрудников имеют стаж работы от 5
до 10 лет и свыше. То есть, в основном работники имеют практический опыт
работы. Коллектив сотрудников разнородный по стажу. Данная тенденция позитивно
влияет на способность коллектива справляться со сложными проблемами, для
решения которых необходимы творческие усилия людей с разным опытом и
образованием.

Стаж работы 5 лет и более имеет 81,3% работников:

(25+14+1):45*100% = 88,9%

Рассмотрим распределение сотрудников по профессиональному образованию.

Рассчитаем удельный вес работников с высшим и средним профессиональным
образованием:

г.: 34 :45*100% = 75,5%, 4:45*100% = 10,9%, 7:45*100%=15,5%

Таким образом, доля сотрудников с высшим образованием за 2010г.
составляет 75,5%. То есть большинство сотрудников имеют высшее образование и,
причем, не входящее в список перечисленных.

Таблица
13

Состав
сотрудников ООО «Электро Строй Торг», %

Должности	Численность работников
	Всего	В том числе
		женщин	в возрасте до 30 лет	со стажем свыше 5 лет	с образованием
					ВО	СПО
		чел.	в % к итогу	чел.	в % к итогу	чел.	в % к итогу	чел.	в % к итогу	чел.	в % к итогу
	45	7	15,5	21	46,6	40	88,9	34	75,5	7	15,5

Анализ обеспеченности кадрами специалистов

Для анализа используются данные о фактической численности и
предусмотренной штатным расписанием (табл. 14). Количественную оценку
обеспеченности кадрами дает коэффициент обеспеченности Коб:

Коб = Rф/Rшт*100%

где Rф — фактическая численность работниковшт — численность,
предусмотренная штатным расписанием

Если коэффициент обеспеченности меньше 100%, то его дополнение до 100%
(100% — Коб) характеризует процент необеспеченности специалистами организации.
Если коэффициент обеспеченности выше 100%, то его отклонение (Коб — 100%)
указывает на избыток специалистов в процентном выражении.

Разность между фактической численностью специалистов и их численностью,
предусмотренной штатным расписанием (Rф — Rшт), показывает дополнительную
потребность или избыток в кадрах в абсолютном выражении.

Таблица
14

Анализ
обеспеченности кадрами

Число должностей согласно штатному расписанию	Фактическая численность работников списочного состава	Коэффициент обеспеченности, %	Дополнительная потребность (избыток), чел.
01.01.2009: 45	45	100	—
01.01.2010: 45	45	100	—
01.01.2011: 45	44	97,8	-1

Таким образом, можно сделать вывод, что качественный состав служащих не
полностью соответствует требованиям организации. В условиях происходящих в
России экономических реформ, многообразия форм собственности нужны сотрудники
нового типа, новой формации, способные решать качественно новые управленческие
задачи.

На основе объективного анализа качественного состава кадров, результатов
их обучения целесообразно планировать переподготовку персонала повышение их
квалификации, увязывая эту деятельность с формированием кадрового резерва, с
планированием карьерного продвижения и повышением индивидуальной оплаты труда.

3.2 Изучение
профессиональной подготовки персонала ООО «Электро Строй Торг»

Совершенствование профессионализма, компетентности, мышления и стиля
работы персонала — процесс многоплановый, непрерывный, постоянно усложняющийся.
Управление им предполагает органическое сочетание современных мер по оценке
кадров с осуществлением целенаправленного воздействия в нужном направлении на
формирование или развитие тех или иных качеств работника.

В центре внимания организаций находятся многие задачи, составляющие целый
спектр самостоятельных функций управления: социальная, экономическая,
административная, коммуникативная, организационная, хозяйственная, планирования
(прогнозирования) и другие.

Сложность алгоритма деятельности менеджеров в том и заключается, что
каждая из функций применительно к конкретной должности или группе должностей,
взятая в отдельности, не менее важна, чем все они в совокупной целостности,
поэтому к разным категориям служащих предъявляются, наряду с общими для всех,
специальные и специфические требования, а также разные категории служащих даже
в рамках одного и того же структурного подразделения должны обладать разным
набором качеств. Можно выделить следующие универсальные приоритетные качества
сотрудников (Рис. 5). [16 с. 60]

Основные черты и признаки современного профессионализма.

Во-первых, это профессиональное образование, выраженное в определенной
сумме необходимых экономико-управленческо-психолого-правовых знаний. Фактор
широкого спектра знаний, их современный уровень служат первейшим и важнейшим
признаком профессионализма в управления.

Второй признак профессионализма заключается в умении грамотно и
эффективно (с высокой степенью результативности) применять не только известные
способы и методы решения возникающих управленческих задач, но и инициировать,
создавать, совершенствовать, развивать и обогащать арсенал нетрадиционных
средств и приемов осуществления управленческой деятельности и достижения
желаемых социально-экономических и иных результатов.

Третий признак профессионализма состоит в способности воспроизводить
управленческие знания, умения и навыки в других людях, то есть быть
педагогом-наставником по отношению к новому поколению вовлекаемых в процесс
специалистов.

Четвертый признак профессионализма связан с тем, как сотрудник мотивирует
и рационализирует свою деятельность (труд подчиненных) с учетом накопленного
опыта, насколько самокритично оценивает свои возможности, насколько продуманно,
расчетливо и эмоционально взвешенно он способен действовать при исполнении
должностных обязанностей руководителя или специалиста.

Пятый признак профессионализма проявляется в способностях действовать в
составе управленческой команды определять вероятность воплощения решений в
условиях дефицита ресурсов, предвидеть последствия управленческих решений и
действий, предвидеть и контролировать ход событий на своем участке деятельности
[16 с. 44].

Для определения уровня профессионализма в данной работе был использован
анкетный опрос. В исследовании участвовали сотрудники (20 человек).
Исследование было проведено в сентябре 2011 года.

На основании полученных результатов можно сделать следующие выводы.

Рис.
6 Распределение работников по образованию

Для общества важно, чтобы способности и профессиональная подготовка
соответствовали требованиям занимаемой должности и организации. Наличие высшего
образования имеет большое значение, так как оно требуется для большинства
должностей.

Однако, определив высшее соответствующее образование как обязательное
требование к высшим, главным, ведущим и старшим должностям, законодательство
абсолютно не увязывает этот критерий с реальным состоянием кадрового потенциала
и возможностями организаций по подготовке и переподготовке кадров. Нужна ясно
выраженная цель и программа с учетом состояния кадрового потенциала,
специализированные учебные заведения или консалтинговые фирмы.

Большинство работников имеют стаж работы от 5 до 10 лет.

Рис.
7 Распределение сотрудников по стажу

То есть большая часть персонала имеют необходимый практический опыт
работы. Однако необходимо осуществлять регулярное обновление знаний служащих с
учетом приоритетных в сегодняшних условиях управления специальностей и
возрастающих требований к их профессионализму и квалификации. Нельзя допускать
того, чтобы персонал управления считал, что все, чему они научились, что знают
и как действуют на своих управленческих рабочих местах, — это и есть самый
высокий профессионализм. Работники должны обладать соответствующими
теоретическими знаниями (образованием) и владеть практическими навыками решения
задач управления применительно к новым условиям хозяйствования.

% опрошенных проходили курсы повышения квалификации.

Рис.
8 Прохождение сотрудниками курсов повышения квалификации

Причем из них 72% повысили квалификацию менее 1 года назад.

Поддержание уровня квалификации, достаточного для исполнения должностных
обязанностей, является не только предметом постоянной заботы руководителей, но
и одной из важнейших обязанностей самого сотрудника. Для этого ему
предоставляется возможность повысить свою квалификацию (если ему в связи с
выполнением новых обязанностей или их усложнением уже не достаточно имеющегося
уровня квалификации), пройти курс переподготовки (получить новую квалификацию).

Рис.
9 Специальность сотрудников по образованию

То есть образование большинства опрошенных не соответствует требованиям
занимаемых должностей. Это свидетельствует о том, что необходимы специальные
знания по экономике, маркетингу, психологии, менеджменту. Управленческая
деятельность в хозяйственных структурах имеет свою специфику, и отличается от
предпринимательских и коммерческих.

Рис.
10 Оценка сотрудниками уровня профессиональной квалификации

Это необходимо учитывать как для правильного выбора учебного заведения,
так и для разграничения методик подготовки кадров соответствующего профиля.
Рис. 10 представляет оценку профессиональной квалификации, сделанную
участниками опроса.

Основное количество предпочтений в ответах на вопрос об уровне
профессиональной квалификации располагается в строке «средняя» (50%)
и выше средней (35%). То, что слово «средний» притягивает к себе
основную массу респондентов, можно рассматривать, одновременно, как показатель
устойчивости профессионального самоощущения и недостаточной развитости их
представлений о профессиональной специфике деятельности организации. 15%
оценивают свою профессиональную квалификацию как высокую. Итак, опрошенные
оценивают свою квалификацию как устойчивую с отчетливым перевесом в сторону
оценки ее как скорее высокой, чем низкой.

Но как соотнести высокую самооценку собственной квалификации
муниципальных служащих с рассуждениями о низком профессиональном уровне? Будучи
включенными, внутрь непосредственного осуществления управления, невозможно
адекватно оценивать квалификацию осуществляемой работы. К тому же — высокая
(как минимум, устойчивая и незаниженная) самооценка составляет одно из
психологических условий, необходимых для успешного осуществления выполняемой
работы, и в этом смысле, является обязательным или, по меньшей мере, важным
компонентом осуществляемой деятельности. Все опрошенные владеют навыками
самообразования.

Рис.
11 Владение навыками самообразования

Самообразование осуществляется в соответствии с индивидуальным планом
подготовки, составляемым на определенный период (до 1 года). Такой план
разрабатывается сотрудником самостоятельно и утверждается руководителем, в чьем
непосредственном подчинении он находится.

Результат самообразования выявляется при прохождении конкурса на
замещение вакантной должности, проведении квалификационного экзамена,
аттестации.

% сотрудников хотели бы повысить свои знания в области управления, по 30%
сотрудников — области экономики и права.

Рис.
12 Области повышения знаний сотрудников

Проблема профессионализма органов управления разного уровня — одна из
наиболее острых сегодня. Большинство работников стремятся к постоянному
профессиональному самосовершенствованию, так как считают, что уровень их знаний
недостаточен (90%).

Рис.
13 Стремление сотрудников к постоянному профессиональному самосовершенствованию

Это свидетельствует о необходимости повышения качества профессиональных
знаний. А это значит, что им необходимо соответствующее образование, знание
особенностей управляемой сферы, а также специальная база в области теории
управления, административных и других смежных отраслей права. Кроме того, эти
люди должны прекрасно разбираться в экономике, социологии, экологии,
психологии, политологии, менеджменте.

С точки зрения большинства опрошенных (70%) наиболее эффективным методом
обучения является учеба в ВУЗах. На втором месте — самостоятельное обучение и
дистанционное образование (по 15%). Тренинги как метод обучения не получил
широкого распространения.

Рис.
14 Выбранные сотрудниками методы обучения

Обучение в ВУЗах является наиболее распространенным методом обучения
персонала. ВУЗы предлагают различные программы подготовки, повышения
квалификации, переподготовки. Формы такого обучения могут быть различны.
Поддерживать необходимый уровень квалификации служащие могут посредством
участия в проблемных семинарах, систематического самообразования с использованием
консультаций и рекомендаций образовательных учреждений, изучения
научно-практических материалов и публикаций по вопросам.

Самостоятельное обучение с точки зрения затрат организации — наиболее
дешевое. Основной чертой такого обучения является его индивидуальность, то есть
обучающийся может регулировать нагрузку, продолжительность занятий.

Метод дистанционного образования находит все больше и больше
приверженцев. Дистанционное образование с использованием информационных
технологий позволяет, не снижая качества обучения:

производить обучение непосредственно по месту проживания слушателя, без
отрыва от работы и во время, удобное для слушателя;

производить обучение индивидуально;

снизить затраты на обучение за счет сокращения транспортных расходов.

В последнее время этот метод обучения активно развивается [5 с. 367].

Выводы по третьей главе

В проведенном исследовании по изучению работы с персоналом использовались
различные количественные и качественные методы, а именно показатели
обеспеченности кадрового состава, динамика изменения численности,
контент-анализ. Исследование проводилось в три этапа.

На втором этапе исследования был использован метод анкетирования. На
третьем этапе были сделаны соответствующие выводы по результатам проведенного
исследования.

На основе объективного анализа качественного состава кадров, результатов
их обучения целесообразно планировать переподготовку персонала повышение их
квалификации, увязывая эту деятельность с формированием кадрового резерва, с
планированием карьерного продвижения и повышением индивидуальной оплаты труда.

4.
Совершенствование системы обучения персонала в организации

.1 Разработка
модели обучения персонала в организации

Системные изменения в повышении обучения персонала возможны только в том
случае, если изменениям подвержены все уровни, на которых осуществляется
повышение квалификации. Кроме того, необходима преемственность разных уровней
повышения обучения по принципам, заложенным в моделях, по способам работы.

Перспективными являются такие направления как социальное планирование от
достигнутого и планирование от конечного результата. Под планированием в теории
принятия решений понимается динамическая и целенаправленная деятельность,
связанная с направлением усилий на приведение систем из возможных состояний в
желательное. Возможный исход является результатом реализации сценария,
определяемого как существующим состоянием, так и действующими силами, которые
преследуют свои цели, осуществляют свою политику и добиваются определенных
исходов. Оценка вероятного будущего, при учете сказанного выше, есть
планирование от достигнутого. Иначе, это — описание того, что может случиться
(прогноз). При планировании от конечного результата желательный исход
достигается посредством избрания линии поведения, влияющей на действующие силы
с целью достижения этого исхода. При решении задач социального планирования
могут использоваться как прямой, так и обратный, или даже объединенные
процессы. Сценарий должен отвечать требованиям системного подхода, то есть
способствовать достаточно глубокому выявлению влияния факторов окружающей
среды, социальных, политических, технологических и экономических факторов.

В ряде случаев могут использоваться императивные и комбинированные
иерархические модели. К императивным иерархическим моделям относится, например,
процесс планирования «с двухточечным граничным значением». Вначале
производится прямое планирование (оценка вероятного будущего), то есть
выполняется описание того, что может случиться, если исходить из существующей
ситуации. Затем строится обратная иерархия, в которой желательный сценарий
достигается путем избрания линии поведения, влияющей на действующие силы с
целью удаления помех на этом пути. После этого вновь производят прямое
планирование, цель которого — проверка эффективности изменения целей или новых
линий поведения. На этом этапе проверяется, насколько результаты в будущем (уточненный
прогноз) близки к желаемым. К комбинированным схемам относится планирование
будущего, в котором основное внимание уделяется анализу взаимодействий между
различными факторами. Рассматриваются цели каждого фактора, возможные будущие
сценарии, проблемы, связанные с достижением желательных сценариев. Здесь также
может понадобиться не одна, а несколько итераций, включающих прямой и обратный
процессы планирования. Отличие в том, что при этом допускается большая
«свобода» в структуре иерархий, что, в свою очередь, ставит новые
задачи перед математическим и программным обеспечением организации.

Представляем модель сетевого образования, которая основана на составлении
и реализации индивидуальных образовательных программ каждого участника.
Основной способ работы заключается в разворачивании модели повышения
квалификации, «проживании» в ней каждого слушателя,
«снятии» способов работы для реализации ее в организации. В модели
можно выделить несколько этапов:

—       Работа с индивидуальными образовательными программами участников:
составление основ, коррекция и конкретизация;

—       Реализация индивидуальных образовательных программ
участников;

—       Снятие способов работы и проектирование собственных действий
по запуску данной модели в организации;

Работа с индивидуальными образовательными программами участников:
составление основ, коррекция и конкретизация [32 с. 217].

Составление основ индивидуальной образовательной программы и ее коррекция
происходит в группах с обязательным участием игротехников. После установочного
доклада руководителя семинара участники в группах (не более 6-7 человек)
обсуждают и выявляют реальные проблемы практики каждого члена группы, понимают
их причины. На следующем этапе работы оформляют их на языке образовательных
потребностей, т.е. обсуждают каким должно быть образование каждого участника
исходя из проблем его практики. При этом еще сопоставляются личные потребности
в образовании (чему хочется учиться) и необходимое образование, исходящее из
проблем практики (чему бы стоило учиться). На этом сопоставлении складываются
основы индивидуальной образовательной программы каждого участника. Этот этап
называется актуализацией потребностей в образовании. Основы
индивидуальной образовательной программы согласовываются с координатором.
Координатор (из числа преподавателей) в индивидуальной беседе с каждым
участником уточняет основы индивидуальных образовательных программ и вносит их
в так называемое табло учета образовательных потребностей. На начало работы это
табло выглядит следующим образом (Табл. 15):

Таблица
15

Табло
учета образовательных потребностей на первом этапе обучения

1участник	Основная программа	Включенность	Мониторинг
2 участник	Модернизация образования	Работа с командой	Игротехника	Программирование
3 участник	Основная программа	Игротехника	Мониторинг
4 участник	Модернизация образования	Основная программа
5 участник	Основная программа	Включенность	Модернизация образования
6 участник	Мониторинг	Включенность	Содержание образования
7 участник	Содержание образования	Включенность	Формы организационного развития	Модернизация образования
8 участник	Концепция преобразования образования	Содержание образования	Игротехника
9 участник	Содержание образования	Основная программа

Значимые тенденции и стратегические ориентиры изменений сопоставляются с
реальными проблемами практики каждого. За счет этого сопоставления происходит
коррекция индивидуальных образовательных программ.

На следующем этапе происходит актуализация потребностей в сотрудничестве.
В группах участники обсуждают, чем каждый из них может быть полезен для других.
В результате такой работы происходит оформление собственных образовательных
возможностей в форме заявок на реализацию учебных семинаров, модулей,
консультаций в качестве преподавателей. За счет такой специально-организованной
работы снова происходит коррекция индивидуальной образовательной программы
каждого участника. Моменты коррекции индивидуальных образовательных программ на
каждом этапе согласовываются с координатором. После этого этапа работы табло
учета образовательных потребностей выглядит следующим образом (Табл. 16):

Таблица
16

Табло
учета образовательных потребностей на втором этапе обучения

1 участник	Основная программа	Включенность	Мониторинг	Игротехника
2 участник	Модернизация	Команда	Игротехника	Программа
3 участник	Основная программа	Модернизация	Игротехника	Мониторинг
4 участник	Основная программа	Включенность	Модернизация	Ресурсные центры
5 участник	Мониторинг	Включенность	Содержание образования	Инновационные комплексы
6 участник	Содержание образования	Включенность	Формы организационного развития	Модернизация
7 участник	концепция образования	Содержание образования	Игротехника	Ресурсные центры
8 участник	Содержание образования	Основная программа		Ресурсные центры

Примечание:

зачеркнуто изученное содержание.

Реализация индивидуальных образовательных программ участников.

Заметим, что речь идет об участниках семинара, т.к. разделение на
слушателей и преподавателей в данной модели условно, все работают как единый
неформальный коллектив, где все учатся у всех.

При реализации индивидуальных образовательных программ необходимо создать
образовательную среду, основанную на взаимодействии всех участников. Каждый
участник семинара совместно с координатором (из числа преподавателей)
выстраивает свою последовательность освоения вопросов, заложенных в
индивидуальной образовательной программе.

Главными структурными единицами такой среды являются учебные группы.
Учебные группы — это временные кооперации участников семинара, которые
образуются на пересечении индивидуальных образовательных программ участников в
данный момент времени. Содержание, формы работы учебных групп и их состав
различен. В один и тот же момент времени на семинаре действует несколько
учебных групп: к примеру, в одной участники изучают и обсуждают основную
программу развития общего образования района в малой группе (3-4 человека), в
другой — изучают тексты по вопросам содержания образования, используя методику
Ривина (6-8 человек), в третьей — идет лекция-дискуссия по исходной проблеме
практики образования, в четвертой — индивидуально изучаются статьи из опыта
работы по повышению квалификации и т.д. Освоив содержание в одной учебной
группе, участник идет к координатору, который направляет его в другую учебную
группу в соответствии с индивидуальной программой.

При реализации возможности обучать других у каждого участника есть
возможность развернуть собственную образовательную сеть и войти в
образовательную сеть другого. С нашей точки зрения это есть прообраз сетевого
образования.

Организация такого рода учебного процесса требует особого учета того, что
пройдено каждым участником семинара. Средством для организации учета служит
табло учета. Нами использовались две формы табло учета — общее табло, которое
ведется координатором, и табло учета учебной группы, которое заполняет
руководитель группы или преподаватель. В качестве примера приводим фрагмент
общего табло учета, на котором мы можем видеть, какие темы уже пройдены каждым
участником (знак «+») и чем каждый занимается в данный момент
(отмечено точкой).

Таблица
17

Общее
табло учета повышения квалификации сотрудников

Ф.И.О.

Инвариант

Вариативная часть

Реализация преподавателя

Взаимообучение

Основная программа

Включенность

Модернизация образования

Мониторинг

Игротехника

Содержание образования

Образование

Концепция образования

Работа персонала

Организация работы

Семинары

Аттестация

1.

+

+

.

2.

+

+

.

3.

+

+

+

.

4.

+

+

+

.

5.

+

+

.

+

6.

+

+

.

7.

+

+

.

+

8.

+

+

.

9.

+

+

.

10.

+

+

+

.

11.

+

+

.

12

+

+

.

Снятие способов работы и проектирование собственной деятельности по
запуску данной модели в организациях.

Следующий этап работы связан со «снятием» участниками способов
работы и проектированием собственной деятельности по запуску модели в
организациях.

«Снятие» способов работы происходит в течение всего семинара в
рефлексивных группах. В рефлексивных группах обсуждались способы работы,
которые использовались в течение дня и условия необходимые для их реализации.
Например, для того чтобы организовать работу по осмыслению проблем практики,
необходимо владеть игротехническими умениями навыками и в группах приемы,
используемые игротехниками на семинаре, выделялись и понимались.

Проектирование участниками семинара собственной деятельности происходит в
течение всего семинара, т.к. любое полученное знание обсуждается с участниками
с точки зрения: «А как я могу применить это в своей деятельности?»
Кроме того, в последний день семинара организуется специальная работа в
группах, где происходит рефлексивная сборка и проектирование деятельности
каждого участника по запуску модели сетевого образования в своем муниципальном
образовании. Представители групп выступают с проектами.

Организуется общее обсуждение за счет, которого проекты участников
уточняются и корректируются.

В настоящее время идет запуск модели сетевого образования в
образовательных системах, и в образовательных учреждениях. Мы предлагаем эту
разработанную модель для использования в системе управления персонала. Также
еще предстоит работа по разработке параметров и критериев эффективности модели
обучения.

4.2
Использование дистанционных методов обучения персонала в организации

На рубеже третьего тысячелетия человечество вступает в новую эпоху развития
цивилизации — эпоху информационного общества. Именно достижения в области
информатизации и коммуникаций позволят мировому сообществу вступить в эту новую
эпоху. Постоянное ускорение научно-технического развития, ускорение сроков
внедрения достижений в общество (на внедрение радио потребовалось 40 лет,
телевизора — 13 лет, Интернет — 4 года), создание огромных сетевых хранилищ
информации, доступных каждому человеку в месте его проживания, вызывает резкий
рост потребности в образовании как у общества, так и у отдельного индивида.
Образованность отдельного человека и общества в целом становятся одним из
факторов безопасного и устойчивого развития страны, ее экономического
процветания.

В информационном обществе появляется и новый взгляд на образование. В последние
годы все чаще и чаще говорят об открытом образовании, хотя правильнее говорить
об открытой образовательной системе. И хотя четкой терминологии пока нет, но
основные принципы такой системы уже известны.

1. Свободное поступление в учебное заведение.

2.       Свободное планирование траектории обучения из набора
предлагаемых курсов.

.        Свобода в выборе времени и темпов обучения, отсутствие
фиксированных сроков обучения.

.        Свобода в выборе учебного заведения независимо от места
проживания обучаемого.

.        Движение знаний к обучаемому.

.        Свободное развитие индивидуальности обучаемого.

7. Постоянное получение образования, т.е. образование в течение всей
жизни, а не образование на всю жизнь.

8. Открытость образования будущему, т.е. опережающее образование. При
открытой модели образования данное положение является основополагающим, т.к.
классическая модель образования предполагает жесткие нормы обучения, которые
унифицируют человеческую индивидуальность.

К наиболее важным перспективам формирования открытой образовательной
системы можно отнести следующие.

Обеспечение опережающего характера всей системы образования, ее
направленности на проблемы формирующейся постиндустриальной (информационной)
цивилизации.

Обеспечение широкой доступности образования для всех желающих, путем
использования новых информационных технологий и телекоммуникаций и увеличения
роли самообразования.

Повышение качества образования и сокращение сроков обучения за счет
использования новых технологий обучения.

Повышение творческого начала в образовании, индивидуализации развития
личности.

В последние годы постоянно происходит смешивание понятий дистанционного и
открытого образования. По мнению большинства специалистов, дистанционной
является не форма получения образования, а технология обучения. Поэтому правильнее
говорить не о дистанционном образовании, а о дистанционном обучении. Согласно
действующим нормативным документам эта технология может использоваться в рамках
существующих форм получения образования, предусмотренных законодательством
(очная, очно — заочная, заочная, экстернат). Общепризнанно, что система
традиционного образования не может обеспечить подготовку и переподготовку
требуемого стране количества специалистов, удовлетворить потребности всех
желающих в получении образования. Выход — внедрение новых образовательных
технологий в традиционные формы образования и создание системы открытого
образования. Однако «здесь и сейчас» открытое образование в своем
классическом виде в России находится за рамками правового поля, и его
применение связано с ухищрениями по «втискиванию» новой формы
получения образования в рамки законов, написанных совсем для других форм.

Дистанционное обучение — это совокупность информационных и
педагогических технологий целенаправленно организованного процесса синхронного
и асинхронного интерактивного взаимодействия обучающих и обучающихся между
собой и со средствами обучения, инвариантного к их расположению в пространстве
и согласованного во времени.

Открытое образование, в принципе, возможно и без использования
дистанционных технологий, однако, реально обеспечить обучающегося в открытом
образовании аудиториями, оборудованием, контактами с преподавателями в любое
время крайне тяжело. Очевидно, что дистанционные образовательные технологии
являются идеальной основой для открытого образования. С другой стороны,
дистанционное обучение может использоваться в рамках любых существующих форм
образования. Особенно большой выигрыш дистанционное обучение может дать в
повышении доступности и качества заочного обучения и экстерната. Таким образом,
открытое образование и дистанционное обучение имеют множество точек
пересечения, но это все-таки принципиально разные вещи.

Оценивая создаваемую сейчас информационную образовательную систему
открытого образования, можно уверенно прогнозировать, что до тех пор, пока не
будут решены законодательные и организационные проблемы развития открытого
образования, информационная образовательная система будет использоваться как
среда для дистанционного обучения в рамках существующих образовательных форм.
Период, когда эта среда будет фактически информационной образовательной средой
дистанционного обучения, а не информационной образовательной средой открытого
образования, будет, вероятно, достаточно долгим. Впрочем, концепция развития
информационной образовательной системы и ее программная организация полностью
соответствуют такому варианту развития событий. Основным достоинством
предлагаемой концепции является заложенный принцип равноправного партнерства и самостоятельности
учебных заведений в решении всех вопросов, связанных с их учебной деятельностью
и наполнением ресурсами своих виртуальных представительств [2 с. 44].

Очевидно, что развитие российской системы образования в целом,
дистанционного образования и открытого образования в особенности, требуют
опережающей подготовки специалистов по информационным технологиям для учебных
заведений. С другой стороны, переподготовка огромного количества муниципальных
служащих в области информационных технологий, которая является одной из
ключевых задач реализуемой ныне Федеральной целевой программы «Развитие
единой образовательной информационной среды», невозможна без использования
дистанционных технологий. Если первичное обучение служащих основам компьютерной
грамотности осуществляется традиционными методами, то постоянное повышение
квалификации и даже поддержание достигнутого в результате переподготовки уровня
знаний невозможны без создания системы сетевого консультирования как по
предметным областям, так и по использованию новых информационных технологий в
образовании.

Важным следствием развертывания информационной образовательной системы
открытого образования является возникновение сообщества ее пользователей, что
может стать крайне полезным и с точки зрения организации сетевого учебного
процесса в вузах, имеющих свои виртуальные представительства.

Основными источниками учебного материала в дистанционном обучении
являются электронные учебные средства (электронные учебные курсы, системы
тестирования, компьютерные и видео демонстрации и прочее). Достоинствами
электронных учебных курсов по сравнению с традиционными бумажными изданиями
являются:

1)   возможность включения мультимедийных фрагментов и анимации;

2)      возможность подключения компьютерных тестовых систем;

)        легкость тиражирования;

)        относительная простота обновления материала или его адаптации к
потребностям отдельных категорий пользователей;

)        удобство гипертекстовой навигации.

Идеальный вариант требует дополнения электронного учебного курса
печатными материалами. При разработке вузом большого числа курсов необходимо
решить вопросы стандартизации требований к структуре и оформлению электронных
учебных курсов. При создании курса должны использоваться возможности
гипертекста (формат HTML, который позволяет использовать курс в Internet, а
также включать в его состав графику, аудио и видео фрагменты и прочее).

Курс должен иметь модульную структуру; необходимо предусматривать
различные образовательные траектории его изучения.

Необходимо обеспечить корректную работу курса при использовании основных
типов браузеров, при использовании по Internet, в локальных сетях, а также на
отдельном компьютере пользователя без выхода в сети.

Необходимо учитывать относительно низкие скорости сетевых каналов,
доступных пользователям. Поэтому нецелесообразно использование мультимедиа как
самоцель. В тех же случаях, когда применение больших объемов мультимедийных
фрагментов может значительно повысить качество учебных средств, необходимо
иметь два варианта комплектации курса: базовый, ориентированный на
использование в Internet, и полный, предназначенный для передачи на CD-ROM или
использования в локальной сети.

Примерная типовая структура электронного учебного курса состоит из
следующих основных элементов.

Аннотация (для кого курс предназначен, примерный объем в часах,
требования к аппаратному и программному обеспечению, возможное место в
академических планах различных специальностей, возможные траектории изучения
курса для различных учебных программ).

Оглавление.

Введение (обзор, точки и методы контроля).

Разделы курса, включающие:

Теоретическую часть (в основном, текст, содержащий гиперссылки на
глоссарий при использовании терминов, а также ссылки на другие разделы курса).
Также по мере необходимости включаются иллюстрации, таблицы, аудио, видео и
анимационные фрагменты.

Тесты для самопроверки (программа тестирования, вызываемая
пользователем).

Практические задания.

Контрольные вопросы (программа тестирования, вызываемая преподавателем).

Рекомендуемая литература и сетевые ссылки.

Задания для курсовых работ, рефератов, семинарских занятий (в зависимости
от специфики курса).

Итоговые тесты для различных вариантов курса.

Заключение.

Справочный раздел (в зависимости от специфики курса это может быть
глоссарий терминов, словарь, грамматический и фонетический справочники,
справочник основных формул, список ключевых дат и персоналий и т.д.).

Сводный список литературы.

Очевидно, что можно ускорить и удешевить разработку большого числа
курсов, выделив общие для всех них функции.

При использовании курса в Internet/Intranet обеспечение защиты данных и
разграничение прав доступа, учет информации о работе учащихся с курсом.

Для использования курса в дистанционном обучении также необходимо
предусмотреть примерные рекомендации по организации off-line взаимодействия и
on-line сеансов связи обучаемого с преподавателем в процессе изучения
дисциплины.

Важнейшими элементами электронных курсов, значительно улучшающими
восприятие материала, являются динамические и расчетные фрагменты. Электронные
учебные курсы обычно представляются в двух вариантах в оригинальном исполнении
(используются в локальной сети университета и филиалов, передаются учащимся на
CD-ROM и дискетах).

Для контроля знаний обучающихся используется комплекс программ
тестирования, включающий систему подготовки тестов, локальную и сетевые системы
тестирования.

Комплекс тестирования обеспечивает работу с графикой, широкий набор
сервисных функций и поддерживает следующие типы вопросов:

—  Простой — ввода ответа (например, числа или слова) пользователем с
клавиатуры.

—       Альтернативный — выбор одного правильного ответа из
нескольких предлагаемых вариантов.

—       Многоальтернативный — выбор нескольких правильных ответов из
предлагаемых вариантов.

—       Хронологический (последовательный) — выбор правильной
последовательности ответов. Пример: расположить исторические события в хронологическом
порядке.

—       Вопрос на сопоставление — составить правильные пары из
вариантов в левой и правой части вопроса. Пример: сопоставить английские слова
и их русский перевод в языковом тесте.

—       Формулировка — дана формулировка с пропуском нескольких ключевых
слов или фраз. Также приведен список возможных «вставок», как
правило, число вариантов превышает число пропусков. Необходимо выбрать
правильные «вставки» и расставить их по местам.

Система тестирования кроме контрольного тестирования обеспечивает и обучающее.
Она может легко встраиваться в электронные курсы путем добавления ActiveX
компонента в нужные места курса. При вызове подсистемы тестирования ей
передаются параметры, которые включают в себя имя теста или профиля, которые
должен выполнить тестируемый. Таким образом, в курсах обеспечивается текущий
контроль усваивания материала (отдельной темы, параграфа и прочее).

Одной из наиболее сложных проблем дистанционного обучения, тесно
связанной с электронными обучающими средствами, является организация лабораторных
работ и практикумов. Относительно просто обстоит дело в дисциплинах, связанных
с разработкой программного обеспечения, изучением программных продуктов и
прочее. В этом случае студент получает задание и в соответствии с ним
разрабатывает программу (создает базу данных, электронную таблицу, моделирует
схему и прочее). Результаты работы и отчет о работе высылаются преподавателю по
электронной почте (перекачиваются на соответствующий ftp адрес). Далее
преподаватель изучает полученные результаты работы и либо засчитывает
лабораторную работу, либо высылает замечания студенту по электронной почте. В
последнем случае процесс повторяется до выполнения работы в соответствии с
требованиями.

Развитие новых образовательных технологий, в первую очередь, дистанционного
обучения, в корне меняет ситуацию на рынке образовательных услуг. Традиционно
характерна ситуация, когда в большинстве регионов образовательная система носит
в значительной степени замкнутый характер. Это значит, что большинство
региональных вузов (не считая некоторых узко специализированных) принимают на
обучение в основном абитуриентов из своего региона (свыше 90-95% от общего
количества студентов). Дистанционное обучение «разрывает» замкнутость
региональных образовательных систем, создает для региональных вузов, с одной
стороны, потенциальную возможность выхода на новые для себя рынки сбыта своих
образовательных услуг за пределами своего региона, с другой — создает реальную
конкуренцию внутри традиционной для вуза «экологической» ниши. В
свете вышесказанного проблема взаимоотношений регионального вуза и технологий
дистанционного обучения, поиска им места в стремительно меняющемся
образовательном пространстве страны и мира в целом становится крайне острой.

Одной из наиболее сложных проблем развития дистанционного обучения
является неурегулированность перевода принятых в дистанционном обучении форм
занятий (работа с электронным учебником, консультации с преподавателем и
другими учащимися с использованием E-mail и телеконференций, сетевые сеансы on-line
диалога и прочее) в часы традиционных учебных планов.

Развертывание дистанционного обучения по программам высшего образования
требует комплексного анализа учебных планов и разработки электронных учебных
курсов сразу по ряду предметов, закрывающих целиком учебный год или хотя бы
семестр. Надо отметить, что возможны различные режимы работы студентов с
учебными ресурсами дистанционного обучения. Обязательным использование
глобальных сетей является только для осуществления контактов с преподавателем
вуза. Работа с электронными учебными курсами возможна следующими способами.

1. По Internet на сервере университета.

2. Закачка курсов с сервера и затем
работа с ними в локальном режиме.

3. По локальной сети в компьютерных
классах филиалов университета и кабинетах ДО.

4. Получение курсов на магнитных
носителях (CD-ROM, дискеты) и работа с ними в локальном режиме.

Очевидно, что последние три варианта значительно снижают трафик и
стоимость оплаты услуг сети.

Развертывание информационной образовательной системы создает уникальные
возможности для информационного обеспечения органов управления образованием,
как на региональном, так и на федеральном уровнях. В целом, задача мониторинга
системы открытого образования является крайне важной, особенно учитывая
распределенный характер системы и разноплановость предоставляемых в ее рамках
услуг. Для дистанционного обучения в рамках традиционных форм предоставления
образования также характерны территориальное распределение обучающихся, учебных
заведений, точек доступа к услугам дистанционного обучения. Поэтому
представляется логичным использование для мониторинга создаваемой системы
открытого образования геоинформационных технологий. В уже существующей версии
программного обеспечения информационной образовательной системы открытого
образования Российской Федерации имеется геонавигатор, позволяющий наглядно
представить территориальное распределение учебных заведений по территории
России и доступность их серверов на текущий момент. Использование
геоинформационной системы для мониторинга и поддержки планирования развития
системы открытого образования и услуг дистанционного обучения позволит наглядно
представить и проанализировать, в частности, следующие факторы [14 с. 91].

1.       Наличие технической и коммуникационной баз открытого образования
и дистанционного обучения в регионе.

2.       Контингент обучаемых в открытом образовании и дистанционном
обучении по учебным заведениям, направлениям, программам и отдельным курсам
подготовки.

.        Потребности тех или иных территорий в услугах открытого образования
и дистанционного обучения, определение потенциально наиболее востребованных
программ обучения на основании следующих данных.

3.1.    Количество потенциальных абитуриентов вузов.

3.2.    Количество лиц, нуждающихся в профессиональной переподготовке и
повышении квалификации (оценить этот показатель в целом крайне трудно, но его
достаточно легко получить для отдельных категорий лиц). Имеющееся в регионе
предложение образовательных услуг по традиционным технологиям обучения.

.3.      Демографическая и социальная ситуации в регионе, уровень доходов
населения.

4.       Определение для студентов отдельных вузов возможных точек
прохождения промежуточной аттестации, определение регионов, в которых
необходимо наличие вузов-партнеров. Выше уже было упомянуто о возможностях решения
этой проблемы в рамках создаваемой информационной образовательной системы
открытого образования Российской Федерации. Альтернативы открытой системе
образования нет. Постепенно внедряясь, она, не вытесняя традиционного
образования, будет играть все большую роль, особенно при переподготовке кадров
(принцип «образование — через всю жизнь»). Те учебные заведения,
которые будут внедрять новые формы образования, получат в скором будущем
ощутимые преимущества в конкурентной борьбе за контингент обучаемых.

Целями создания системы дистанционного обучения являются:

минимизация временных и финансовых затрат ресурсов для получения
служащими необходимых профессиональных знаний в сферах использования
информационных технологий;

обеспечение доступа служащих к территориально распределенным
информационным (учебным и интеллектуальным) ресурсам в сферах использования
информационных технологий, необходимых им для выполнения ими своих
функциональных задач.

организация и поддержка постоянно действующей корпоративной (служебной)
системы непрерывного повышения квалификации сотрудников.

Традиционный процесс обучения, учебная среда и технологии обучения
экономически не выгодны для быстрого, широкого и массового обучения современным
информационным технологиям при внедрении новых информационных систем. Они
принципиально не учитывают:

существенную территориальную распределенность структуры органов власти и
удаленность служащих от центров профессионального обучения информационным
технологиям;

организационную и финансовую сложность создания условий для обучения
специалистов региональных и муниципальных органов власти в удаленных центрах
обучения с отрывом от основной деятельности.

Правовыми основаниями для организации дистанционного обучения являются:

Федеральный закон «Об образовании»;

Федеральный закон «О высшем и после вузовском профессиональном
образовании»;

приказ Министерства образования РФ от 18.12.2002 г. № 4452 «Об
утверждении методики применения дистанционных образовательных технологий
(дистанционного обучения) в образовательных учреждениях высшего, среднего и
дополнительного профессионального образования Российской Федерации».

Для организации обучения сотрудников мы предлагаем Learning Server
start-up, ряд курсов по тематике информационных технологий ведущих
производителей учебного контента и, в случае необходимости, разработку учебных
курсов совместно с заказчиком по специализированным тематикам.

Основой для построения системы должен являться системный подход, в рамках
которого интегрированная информационная система поддержки выполнения функций
рассматривается как сложная система, состоящая из ряда функционально
определенных подсистем с необходимыми связями между ними, и, в свою очередь,
может являться подсистемой для федеральных систем аналогичного назначения более
высокого уровня.

Целесообразно использование в этой системе подхода открытых систем, для
которых характерны следующие свойства:

расширяемость (масштабируемость) — способность системы к постепенному
расширению функций и предоставляемых услуг, внедрения новых технологий, увеличению
количества источников информации и пользователей; замены отдельных компонентов
без перестройки всей системы;

мобильность (переносимость) — освобождение от зависимости от одного
поставщика аппаратных или программных средств, возможность выбора продукции из
имеющихся на рынке при условии соблюдения поставщиками соответствующих
стандартов открытых систем;

интероперабельность — способность к взаимодействию с другими
автоматизированными информационными системами (в том числе использующих разную
аппаратную платформу и различные операционные системы) и использования
информационных ресурсов, имеющихся в других АИС, что, в частности, предполагает
унификация протоколов обмена информацией с другими автоматизированными
информационными системами, телекоммуникационными системами и пользователями;

дружественность к пользователю — способность сформировать комфортную,
легко управляемую среду, в которой работает пользователь.

Другими необходимыми принципами создания, функционирования и развития
интегрированной информационной системы поддержки выполнения функций для
муниципальных служащих являются:

централизованное управление, позволяющее оперативно контролировать любой
этап автоматизируемого процесса и рационально формировать, использовать и
хранить все информационные ресурсы;

использование открытых промышленных стандартов аппаратно-программного
обеспечения;

В состав интегрированной информационной системы поддержки выполнения
функций должны входить следующие основные подсистемы:

портал;

учетная подсистема;

система анализа и мониторинга.

В состав этой системы могут входить и другие подсистемы, разрабатываемые
для автоматизации выполнения других функций.

Каждая подсистема может также состоять из ряда модулей (подсистем более
низкого уровня), реализующих дополнительные функции.

Учетная подсистема должна содержать в своем составе систему электронной
торговли для нужд, и может также включать и другие подсистемы (финансовый учет,
логистика и т.д.).

Система анализа и мониторинга (далее — система анализа) может также
включать и другие подсистемы (модуль поддержки принятия решений органа
управления и т.д.).

Взаимодействие интегрированной информационной системы поддержки
выполнения функций пользователями и другими автоматизированными информационными
системами должно осуществляться через портал посредством локальных и публичных
сетей передачи данных.

Интегрированная информационная система поддержки выполнения функций в
целом должна обеспечивать выполнение следующих функций:

—       предоставление сотрудникам современных инструментов управления
на основе интеграции новейших разработок с использованием информационно —
телекоммуникационных технологий;

—       ведение баз данных;

—       ведение единого хранилища для информационно-аналитических,
нормативно-справочных и других необходимых для осуществления процесса повышения
квалификации;

—       сбор, накопление и анализ информации о событиях и процессах,
происходящих в организации, а также представление ее в виде, обеспечивающем
эффективное принятие управленческих решений;

—       обеспечение анализа и мониторинга показателей, рассчитываемых
по разным методикам, в том числе по экспериментальным;

—       обеспечение обмена информацией с региональными и
муниципальными автоматизированными информационными системами в соответствии с
установленными регламентами.

Система должна быть рассчитана на круглосуточный автоматический режим
работы.

Портал должен состоять из следующих функциональных подсистем:

— подсистема управления, авторизации и идентификации;

—        подсистема представления информации;

         подсистема управления информационным наполнением;

         подсистема обеспечения безопасности;

Основными функциями портала являются:

— обеспечение интеграции баз данных информационных систем в составе
интегрированных информационных систем поддержки выполнения функций управления;

—        реализация единой логики обработки и хранения информации;

         представление информации пользователям в рамках общих процедур
взаимодействия с другими информационными ресурсами и системами;

         поддержка информационного взаимодействия пользователей;

         аудит и статистика использования интегрированной информационной
системы поддержки выполнения функций для сотрудников.

Портал должен обеспечивать возможность использования электронной цифровой
подписи для необходимых категорий документов.

При размещении информации на портале должны соблюдаться следующие
принципы:

— информативность; информационные ресурсы портала должны предоставлять
полную информацию о проводимой работе и ее результатах. Должны быть четко
выделены цели, задачи и методы их реализации;

—        интерактивность; информация должна предоставляться не только с
решения руководства, но и по запросу пользователей портала. На портале должно
быть уделено особое внимание интерактивной связи между руководителями
сотрудниками;

         единство стиля; подача однотипных потоков информации должна быть
выдержана в едином стиле. Стиль должен запомниться и ассоциироваться у
пользователя с определенным Интернет-ресурсом (данным порталом).

         оперативность и актуальность; ход и итоги работы, значительные
события в жизни регионов должны оперативно отражаться на портале;

         достоверность; информация на портале должна быть проверенной, не
содержать ошибок, должна исходить от первоисточника или иметь ссылки на него;

         полнота предоставляемой информации; объем публикуемой информация
должен соответствовать действующему законодательству;

         позитивность; формирование позитивного имиджа организации.

В условиях рыночной экономики возникла острая потребность в массовой
подготовке и профессиональной переподготовке персонала организаций и
предприятий субъектов хозяйственной деятельности, поэтому использование
дистанционного обучения персонала организации поможет сократить время обучения
и финансовые расходы организации.

.3 Расчет
социально-экономической эффективности обучения персонала

Основными направлениями совершенствования труда персонала являются:

) обеспечение максимального соответствия индивидуальных качеств личности,
занимаемой должности;

) совершенствование форм разделения и кооперации труда;

) совершенствование системы оплаты и стимулирования труда работников;

) рациональная планировка и оснащение рабочих мест оргтехникой,
техническими средствами связи и обслуживания;

) улучшение санитарно-гигиенических и психофизиологических условий труда
(создание температурного режима, уровень шума, удобство мебели);

) внедрение передовых приемов и методов труда.

Очевидно, что реализация перечисленных мер является достаточно затратным
мероприятием. Именно поэтому процесс совершенствования труда на предприятии
должен обязательно включать систему оценки экономической и социальной эффективности
данного процесса.

Под экономической эффективностью понимается результативность деятельности
предприятия. Существует прямая зависимость между инвестициями в персонал и
результатами финансово-хозяйственной деятельности предприятия, но экономический
эффект достигается только в том случае, если на предприятие действует
отлаженная система управления персоналом, включающая в себя такие элементы,
как:

) профессиональный отбор и приём персонала;

) профессиональная ориентация и адаптация персонала;

) мотивация персонала;

) аттестация персонала;

) профессиональная подготовка и повышение квалификации персонала;

) другие элементы системы управления персоналом.

Любое предприятие является не только экономической, но и социальной
системой. Как социальная система, предприятие включает в себя людей, их
взаимодействия, отношения и связи. Эти связи, взаимодействия и отношения носят
устойчивый характер в рамках предприятия. Именно поэтому совершенствование
труда персонала даёт и социальный эффект.

Но не следует забывать, что главная цель предприятия — получение прибыли.
Именно поэтому экономическая эффективность деятельности предприятия всегда
стоит на первом месте. Но также не следует забывать, что результат деятельности
предприятия зависит от его работников, именно поэтому, преследуя экономические
цели, необходимо рассматривать и социальный, человеческий аспект проблемы.
Таким образом, правильно рассуждать не отдельно об экономической или социальной
эффективности совершенствования труда, а об социально-экономической эффективности
в совокупности.

Экономическая эффективность проекта характеризуется системой
экономических показателей, отражающих соотношения связанных с проектом затрат и
результатов и позволяющих судить об экономической привлекательности проекта.
Для оценки эффективности внедрения проекта необходимо расчитать следующие
показатели: денежные потоки, срок окупаемости проекта, дисконтируемый доход и
др.

Экономическая эффективность обучения определяется соотношением между
суммарными затратами на организацию и проведение учебного процесса и
финансовыми результатами обучения, выраженными в виде прироста полезных
результатов деятельности предприятия, увеличения его потенциала, снижения
затрат на обеспечение функционирования предприятия.

В зависимости от целей мероприятия. Процесс обучения может быть отнесен
как к инвенциям, так и к расходам. В случае направленности обучения на
повышение мотивации персонала, при неопределенности четких целей обучения,
потраченные на обучение средства относят к расходам, следовательно, результатом
такого обучения является повышение лояльности сотрудников к организации. Если
организация получает дополнительные выгоды от проводимого обучения, то такие
затраты можно отнести к инвестициям.

При подготовке программы обучения в сторонней организации менеджер по
персоналу проводит поиск инвестиционных концепций: исследует показатели
экономической эффективности, рассматривает условия обучения, оценивает
финансовые возможности. На этапе реализации менеджер по персоналу проводит
переговоры со сторонними организациями, заключает договора, определяет
логистику процесса обучения. На данном этапе обычно проводиться оценка
начального и конечного уровня владения персоналом знаниями и навыками, степень
удовлетворенности тренингом. На эксплуатационном этапе менеджер по персоналу
организовывает поддержку и совершенствование полученных знаний и навыков,
оценивается, как изменилось поведение участников в рабочей обстановке.

На этом этапе рекомендуется ввести расчет возврата на инвестиций (ROI —
Return on Investment), чистого дисконтированного дохода, срока окупаемости. Для
применения методики Филлипса необходимо изолировать его итоги от воздействия
других факторов для определения добавленной стоимости обучения. Осуществить это
можно следующими способами: провести анализ динамики изменений интересующего
показателя за год; сравнить одни и те же производственные показатели у
сотрудников, прошедших обучение, и тех, кто не посещал образовательные
мероприятия; воспользоваться методами экспертной оценки. Методика расчета ROI.

Повышение квалификации персонала является необходимым условием
эффективной работы. Технологии, оборудование и материалы постоянно
совершенствуются и для их применения на практике персонал должен иметь
соответствующую квалификацию. По этим причинам в данной организации необходимо
проведение тренинга по повышению квалификации.

Тренинг проводиться в сторонней организации с привлечением
высококвалифицированных тренеров и специалистов, прошедших обучение за рубежом,
имеющими опыт работы со многими видами оборудования и материалов.

Содержание курса повышения квалификации:

—   технологии современного ремонта и окраски

—        материалы и технологии

         колеровка и приготовление красок

         использованием новых материалов в строительстве и ремонте

За время обучения специалистами должны быть рассмотрены все этапы
ремонта, от анализа до покраски и устранения дефектов с демонстрацией
современного оборудования, материалов и приемов работы. Изучение инновационных
материалов и продуктов, используемых в ремонте, выбор эффективной системы
ремонта, а также закрепление полученных знаний на практике. Изучение методов
устранения дефектов системами различных производителей, правил ухода за любыми
поверхностями с применением профессиональных составов.

Количество человек направляемых на повышение квалификации — 3 чел.

Длительность курса обученияя — 65 часов.

Стоимость обучения одного сотрудника — 35 140 руб.

Заработная плата сотрудника во время обучения — 12 500 руб.

Формула расчета общей стоимости обучения:

= yn + rn

Где, S -стоимость обучения;- заработная плата работника во время
обучения;- количество работников;- стоимость курса за одного работника;

= 35140*3+12500*3 = 142 920 руб.

Результатом проведения обучения является снижение трудоемкости вследствие
применения изученных инновационных методов, ожидаемый прирост
производительности работников приблизительно составит 18 % (332640 руб/год).

Расчет коэффициента возврата от инвестиций рассчитывается по формуле:%=
Доход от проекта-Стоимость проектаСтоимость проектаЧ100%

Расчет возврата от инвестиций:

=332640-142920142920Ч100=132%

Таким образом, на каждый 1 руб. инвестиций вложенных в обучение,
организация за год получит 2,32 руб. Предполагаемый период возврата инвестиций
составляет 5 месяцев.

Выводы по четвертой главе

персонал обучение сотрудник профессиональный

Перспективными являются такие направления работы с персоналом как
социальное планирование от достигнутого и планирование от конечного результата.
Под планированием в теории принятия решений понимается динамическая и
целенаправленная деятельность, связанная с направлением усилий на приведение
систем из возможных состояний в желательное. Возможный исход является
результатом реализации сценария, определяемого как существующим состоянием, так
и действующими силами, которые преследуют свои цели, осуществляют свою политику
и добиваются определенных исходов.

Основной способ работы заключается в разворачивании модели повышения
квалификации, «проживании» в ней каждого слушателя,
«снятии» способов работы для реализации ее в организации. В модели
можно выделить несколько этапов:

— Работа с индивидуальными образовательными программами участников:
составление основ, коррекция и конкретизация;

—        Реализация индивидуальных образовательных программ участников;

         Снятие способов работы и проектирование собственных действий по
запуску данной модели в организации;

Работа с индивидуальными образовательными программами участников:
составление основ, коррекция и конкретизация.

Другим перспективным направлением обучения персонала в организации
является дистанционное обучение — это совокупность информационных и
педагогических технологий целенаправленно организованного процесса синхронного
и асинхронного интерактивного взаимодействия обучающих и обучающихся между
собой и со средствами обучения, инвариантного к их расположению в пространстве
и согласованного во времени.

Целями создания системы дистанционного обучения являются:

минимизация временных и финансовых затрат ресурсов для получения
служащими необходимых профессиональных знаний в сферах использования
информационных технологий;

обеспечение доступа служащих к территориально распределенным
информационным (учебным и интеллектуальным) ресурсам в сферах использования
информационных технологий, необходимых им для выполнения ими своих
функциональных задач.

организация и поддержка постоянно действующей корпоративной (служебной)
системы непрерывного повышения квалификации сотрудников.

Заключение

Обучение персонала для большинства российских организаций в настоящее
время приобретает особое значение. Это связано с тем, что работа в условиях
рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и
навыкам работников: знания, навыки установки, которые помогали персоналу
успешно работать еще вчера, сегодня теряют свою действенность. Очень быстро
изменяются как внешние условия (экономическая политика государства,
законодательство и система налогообложения, появляются новые конкуренты и т.п.)
так и внутренние условия функционирования организации (реструктуризация
предприятий, технологические изменения, появление новых рабочих мест и др.),
что ставит большинство российских организаций перед необходимостью подготовки
персонала к сегодняшним и завтрашним изменениям.

Обучение персонала — целенаправленно организованный, планомерно и
систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и
способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников,
специалистов, руководителей и т.п., целью которого является получение
образования. Образование — это процесс и результат усвоения систематизированных
знаний, умений, навыков и способов поведения, необходимых для подготовки
человека к жизни и труду.

Любое обучение, которое проводится в организации, должно работать на нее,
должны удовлетворяться производственные требования организации в специалистах
определенного уровня, квалификации. Определяя необходимость и целесообразность
проведения обучения, руководитель выясняет, какие из стоящих перед организацией
задач могут быть решены с помощью обучения.

Предметом обучения являются: знания — теоретические, методические и
практические, необходимые работнику для выполнения своих обязанностей на
рабочем месте; умения — способность выполнять обязанности, закрепленные за
работником на конкретном рабочем месте; навыки — высокая степень умения
применять полученные знания на практике; способы общения (поведения) — форма
жизнедеятельности личности, совокупность действий и поступков индивида в
процессе общения с окружающей действительностью, выработка поведения,
соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные
отношения, коммуникабельность.

В проведенном исследовании использовались различные количественные и
качественные методы, а именно показатели обеспеченности кадрового состава,
динамика изменения численности, контент-анализ.

Состав работников изучался по ряду признаков: полу, возрасту, стажу
работы, образованию. Для этого рассчитывались:

доля женщин;

доля работников в возрасте до 30 лет включительно;

доля работников со стажем муниципальной службы 5 лет и более;

доля работников с высшим образованием (ВО);

доля работников со средним профессиональным образованием (СПО).

Для определения уровня профессионализма в данной работе был использован
анкетный опрос. В исследовании участвовали сотрудники (20 человек).
Исследование было проведено в сентябре 2011 года.

На основании полученных результатов можно сделать следующие выводы.

Большинство опрошенных сотрудников имеют высшее образование (75%), 15% —
неполное высшее, а 10% — среднее специальное.

Большинство работников имеют стаж работы от 5 до 10 лет.

% опрошенных проходили курсы повышения квалификации, причем из них 72%
повысили квалификацию менее 1 года назад.

Проблема профессионализма органов управления разного уровня — одна из
наиболее острых сегодня. Большинство работников стремятся к постоянному
профессиональному самосовершенствованию, так как считают, что уровень их знаний
недостаточен (90%).

С точки зрения большинства опрошенных (70%) наиболее эффективным методом
обучения является учеба в ВУЗах. На втором месте — самостоятельное обучение и
дистанционное образование (по 15%). Тренинги как метод обучения не получил
широкого распространения.

Поддерживать необходимый уровень квалификации служащие могут посредством
участия в проблемных семинарах, систематического самообразования с
использованием консультаций и рекомендаций образовательных учреждений, изучения
научно-практических материалов и публикаций по вопросам.

Самостоятельное обучение с точки зрения затрат организации — наиболее
дешевое. Основной чертой такого обучения является его индивидуальность, то есть
обучающийся может регулировать нагрузку, продолжительность занятий.

Метод дистанционного образования находит все больше и больше
приверженцев. Дистанционное образование с использованием информационных
технологий позволяет, не снижая качества обучения:

производить обучение непосредственно по месту проживания слушателя, без
отрыва от работы и во время, удобное для слушателя;

производить обучение индивидуально;

снизить затраты на обучение за счет сокращения транспортных расходов.

Сложившаяся в настоящее время система подготовки кадров не в состоянии
кардинально повысить образовательный уровень персонала. Необходимо постоянно
повышать профессиональную квалификацию персонала, что будет способствовать
созданию профессионального, стабильного и авторитетного для общественного
мнения корпуса муниципальных служащих. При этом для обеспечения
профессионального совершенствования персонала большое внимание должно уделяться
применению современных технологий обучения.

Системные изменения в повышении обучения персонала возможны только в том
случае, если изменениям подвержены все уровни, на которых осуществляется
повышение квалификации. Кроме того, необходима преемственность разных уровней
повышения обучения по принципам, заложенным в моделях, по способам работы.

В дипломной работе представлена модель сетевого образования, которая
основана на составлении и реализации индивидуальных образовательных программ
каждого участника. Основной способ работы заключается в разворачивании модели
повышения квалификации, «проживании» в ней каждого слушателя,
«снятии» способов работы для реализации ее в организации.

Новые технологии в обучении и повышении квалификации персонала.

Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения
конкурентоспособности и проведение организационных изменений требуют опоры на
хорошо спланированную и четко организованную работу по обучению и повышению
квалификации персонала. При этом дело не ограничивается передачей работникам
тех или иных знаний и развитием у них необходимых навыков. В ходе обучения
работникам может быть передана информация о текущем состоянии дел и о
перспективах развития организации. Кроме того, обучение призвано повышать
уровень трудовой мотивации, приверженности персонала своей организации и
включенности в ее дела.

Поэтому сегодня многие российские компании и ООО «Электро Строй
Торг» тоже рассматривают расходы, связанные с обучением персонала, как
приоритетные и необходимые. Все больше необходимо проводить широкомасштабное
обучение персонала разных уровней, так как именно обученный,
высококвалифицированный персонал и будет решающим фактором в выживании и
развитии предприятия.

Возрастание роли обучения в процессах организационных изменений и
организационного развития обусловлено следующими факторами:

—  Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических
целей организации.

—              Обучение является важнейшим средством повышения ценности
человеческих ресурсов организации.

—              Проведение организационных изменений невозможно без работы по
обучению персонала.

Обучение и повышение квалификации персонала может осуществляться двумя
путями:

Повышение общего профессионально-квалификационного
уровня персонала.

Как известно, знания, полученные в вузе, быстро
устаревают (инженерные — через 5-10 лет, в высокотехнологичных областях — через
3 года). Поэтому в рамках кадрового менеджмента необходимо решать задачи
формирования системы повышения квалификации.

Для решения этой задачи имеется достаточно много
средств: это краткосрочные (от 2-3 дней до недели), среднесрочные (от недели до
2-3 мес.) и полные (до года) курсы переподготовки, организуемые вузами,
бизнес-школами, в том числе зарубежными, институтами повышения квалификации и
т.п. Рынок этих услуг достаточно развит, и качество их постепенно растет.

В области подготовки кадров чаще применять методы
дистанционного обучения, повышения квалификации, самоподготовки с помощью
средств вычислительной техники и изменения методов работы преподавателей. Так,
обучение с использованием видеодисков в диалоговом режиме позволяет обучающимся
усвоить учебный материал вдвое быстрее, чем при традиционной подготовке.
Запоминаемость материала возрастает на 40%, а степень усвоения — на 300%.

Обеспечение активности, заинтересованности и
профессионализма персонала.

В рамках этой проблемы возникают следующие задачи
развития персонала, в первую очередь управленческого:

— умение определить свои место и роль в процессе
деятельности в организации, понимание целей и стратегии организации в целом и
функций в рамках подразделения;

—        умение четко сформулировать ключевые проблемы
и задачи, которые должны решаться его подразделением и персонально;

         получение знаний по современным подходам и
методам решения задач профессиональной деятельности;

         приобретение навыков выбора и использования
этих подходов и методов для эффективного решения конкретных задач на своем
рабочем месте;

         освоение технологии групповой работы в
процессе решения проблем;

         освоение методов и навыков эффективной работы
подчиненных и, прежде всего, мотивации их работы на требуемые результаты.

         Рекомендуемые формы обучения:

         общеобразовательные курсы, проводимые для
специалистов ООО «Электро Строй Торг» преподавателями вузов и
консалтинговых фирм;

         тематические семинары, проводимые
консультантами с привлечением пилотных (обладающих соответствующим опытом)
предприятий;

         стажировки руководителей и отдельных
специалистов в организациях, реализующих аналогичные виды деятельности, с
участием консультантов;

         «штабные игры» — целевое обучение,
проводимое в основном консультантами с участием руководителей и специалистов по
решению конкретных задач;

         обучение преподавателей и консультантов,
передача технологий обучения в специализированных областях деятельности.

С точки зрения направлений в обучении можно выделить
пять основных ситуаций (табл. 18):

Для решения этих задач необходима целевая подготовка,
учитывающая реальные практические задачи организации и, в частности, управления
персоналом. Достичь этого результата можно с помощью вовлечения: консультантов
из специализированных фирм и предприятий, имеющих необходимый опыт, сотрудников
зарубежных фирм.

Таблица
18

Варианты
потребностей в обучении персонала

№	Конкретизация потребности в обучении	Метод обучения
1	Специализированные программы обучения (тренинг продаж, переговоров, креативности).	Методы поведенческого тренинга
2	Программы командообразования	Активная групповая и межгрупповая деятельность с последующей рефлексией группового процесса. Деловые и ролевые игры, анализ проблем организации
3	Развитие межличностной и внутрифирменной коммуникации, формирование навыков преодоления конфликтов	Ролевые игры, имитационные деловые игры, стажировки, проектирование корпоративной культуры
4	Управленческая подготовка	Лекции, семинары, практические занятия, учебные деловые игры
5	Подготовка к организационным инновациям	Организационно-мыслительные игры, разработка проектов, анализ ситуаций организации

Список использованных источников и литературы

Источники

. Конституция
Российской Федерации: принята на всенар. Голосовании 12 дек. 1993 г. // Рос.
газета. — 1993.- 25 дек. (с внесенными поправками от 30.12.2011 -«Российская
газета», №7, 21.01.2009)

.
«Трудовой Кодекс Российской Федерации» от 30.12.2001 №197-ФЗ (принят
ГД ФС РФ 21.12.2001) (ред. от 30.12.2011)

. Гражданский
кодекс Российской Федерации часть первая от 30 нояб. 1994 г. №52-ФЗ (с
изменениями, внесенными Федеральным законом от 09.02.2009 №7-ФЗ); часть вторая
от 26 янв. 1996 г. №14-ФЗ. // Собр. законодательства Рос. Федерации. — 1994. —
№32. — Ст. 3301.; 1996. — №5. — Ст. 410.(с изменениями, внесенными Федеральным
законом от 30.12.2011 №308-ФЗ, вступили в силу с 1 марта 2009 года.); часть 3
от 26.11.2001 №146-ФЗ// «Российская газета», №233, 28.11.2001(с
изменениями, внесенными Федеральным законом от 30.06.2011 №105-ФЗ).

4. Федеральный закон «О
развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации»
Принят Государственной Думой 6 июля 2010 года (в ред. Федерального закона
<http://www.consultant.ru/online/base/?req=doc;base=LAW;n=78274;dst=100577>
от 18.10.2010 №230-ФЗ)

5.
Федеральный Закон от 26.12.1995 №208-ФЗ «Об акционерных обществах»
(принят ГД ФС РФ 24.11.1995) (ред. от 30.12.2011)

Литература

1. Анисимов
В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации: Практическое пособие
кадровика. / В.М. Анисимов — М.: ЗАО «Издательство «Экономика»,
2007. — 704с.

. Блинов В.А.
Искусство управления персоналом: Учебное пособие. / В.А. Блинов — М.: Гелан,
2006. — 411с.

. Веснин В.Р.
Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. / В.Р. Веснин —
М.: Юристъ, 2008. — 496 с.

. Герасимов
Б.Н., Морозов В.В., Яковлева Н.Г. Уровни профессионализма менеджера:
содержание, нормативы, оценка: Методическое пособие.- Самара: 2009, 265 с.

. Гневко В.А.
Управление экономическим развитием народнохозяйственного комплекса./ В.А.
Гневко — СПб.: ИУ и Э, 2007.-367с.

. Голубков
Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. / Е.П.
Голубков — М.: Издательство «Финпресс», 2008. — 416с.

. Егоршин
А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин -Н. Новгород: НИМБ,2005-624с.

8. Злоказова
Т. Передача знаний на расстоянии // Управление персоналом. / Т. Злоказова —
2005. — №8 — С.24 — 25

. Иванова И.
Как получать специальные и дополнительные знания?// Служба кадров и персонал. —
2005. — №1 . — С.52 — 54

. Киричук
С.А. Кадровое обеспечение органов власти // Служба кадров и
персонал.-2005.-№9.- С.21

11. Крымов
А.А. Вы — управляющий персоналом./ А.А. Крымов — М.: Бератор-пресс, 2009. — 378
с.

. Магура
М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала: Практическое пособие для
руководителей разного уровня и специалистов кадровых служб. — М.:
Интел-Синтез,2010, 376с.

. Макарова
И.К. Управление персоналом: Учебник./ И.К. Макарова — М.: Юриспруденция, 2007.
— 304 с.

14. Максимов
В.А. Элитность не в закрытости, а в качестве и глубине образовательного
процесса// Управление персоналом. — 2008. — №17.- С. 41-43

. Марченко
И.П. Квалификационный экзамен в кадровой работе // Управление персоналом. —
2005. — №3. — С.43 — 44

. Марченко
И.П. Модульная система характеристики и оценки профессионализма служащих //
Управление персоналом. — 2005. — №11. — С.60

17. Маслов
Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. /Под ред.
П.В.Шеметова. — М.: ИНФРА-М.; Новосибирск: НГАЭ и У, 2009. — 312 с.

18.
Методическое пособие для анализа обеспеченности и определения потребности в
специалистах / Сост. Л.П. Наговицина, Т.Г. Храмцова, Г.Л. Мороз. — Новосибирск:
2009. — 24 с.

. Моргунов
В.П. Не обойтись без новых знаний экономики и финансов // Служба кадров и
персонал.-2005.-№3.-С.17-20

. Музыченко
В.В. Управление персоналом. Лекции: учебник для студентов высших учебных
заведений. / В.В. Музыченко — М.: Изд. Центр «Академия», 2007. — 528
с.

. Мусинова
Н.Н. и др. Организация и кадровое обеспечение муниципального управления.
Учебное пособие. М.: ГУУ, 2008. — 320 с.

. Немчинов
А.А. и др. Муниципальная служба: Справочное пособие. — М.: Издательство
«Дело и Сервис», 2009. — 384 с.

. Никифоров
Р.О. Главное — разобраться в мотивации руководителя// Управление персоналом. —
2005. — №5. — С.37- 39

. Никонова
Т.В. Сухарев С.А. Управленческий аудит: персонал/ Под ред. Ю.Г. Одегова. — М.:
Экзамен, 2010, 408 с.

. Пугачев
В.П. Руководство персоналом организации: Учебник./ В.П. Пугачев — М.: Аспект
Пресс, 2001.-279 с.

. Рогачева А.
Повышение эффективности учебных программ для руководителей// Служба кадров и
персонал. — 2005. — №2. — С. 56

27. Рогожин
М.Ю. Организация кадровой работы предприятия. Учебно-практическое пособие./
М.Ю. Рогожин — М.: Издательство РДЛ, 2009. — 240с.

. Самыгин
С.И. и др. Менеджмент персонала. — Ростов н/Д: Издательство «Феникс»,
2007. — 480 с.

29. Система
муниципального управления: Учебник для вузов./ Под ред. В.Б. Зотова./ — СПб.:
Лидер, 2005. — 493 с.

. Служебная
карьера: Учебное пособие / Под ред. Е.В. Охотоского. — М.:РАГС
«Экономика», 2010.-357с.

. Смирнова И.
Нетрадиционные методы оценки персонала // Управление персоналом. — 2006. — №1.
— С.51

. Управление
персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — М.: ЮНИТИ, 2006. — 423 с.

. Управление
персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2008.
— 638 с.

. Управление
персоналом предприятия: Учебное пособие для вузов / Под ред. А.А. Крылова, Ю.В.
Прушинского. — ЮНИТИ — ДАНА, 2010. — 495 с.

. Цветаев
В.М. Кадровый менеджмент: Учебник./ В.М. Цветаев — М.:ТК Велби, Изд-во
Проспект, 2007. — 160 с.

. Цыпкин Ю.А.
Управление персоналом. Учебник./ Ю.А. Цыпкин — М.: «Экзамен», 2010. —
445с.

. Чижов Н.А.
Кадровые технологии. / Н.А. Чижов — М.: «Экзамен», 2008. — 352 с.

. Шекшня С.В.
Управление персоналом современной организации/Учебно-практическое пособие. /
С.В. Шекшня — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2008.- 336с.

39. Шипунов
В.Г. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая
психология. Учебник./ В.Г. Шипунов — М. — Высшая школа, 2010. — 304 с.

40. Шкатулла
В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. / В.И. Шкатулла — М.: Издательство
НОРМА, 2009. — 560 с.

. Шуваева
В.В. Дистанционные технологии обучения в системе ДПО// Управление персоналом. —
2005. — №3. — С.36

. Щенников
С.А. Открытое дистанционное образование./ С.А. Щенников- М.: Наука, 2007. — 143
с.

01.01.70

Построение процесса обучения персонала в рамках общей системы развития персонала

В статье рассмотрено место системы обучения персонала в развитии персонала предприятия в условиях экономических изменений в стране. Предложена схема построения системы обучения персонала и описаны результаты ее внедрения на базе исследования. Обоснована целесообразность ее применения и представлены предложения по оценке эффективности обучения персонала.

The article examines the place of training system in personnel development in terms of economical changes in the country. There is offered a sheme of a training system construction. As well as we consider its use on the base of a special enterprise. The article proves advisability of this scheme use and presents offers regarding estimation of personnel training system efficiency.

Ключевые слова: развитие персонала, обучение персонала, виды и формы обучения персонала, бизнес-процесс обучения персонала, эффективность обучения.

База исследования – управляющая компания (объединение промышленных предприятий), г. Донецка, Украина.

В ситуации острой нехватки оборотных средств на многих предприятиях именно человеческий капитал становится его главным конкурентным преимуществом. На фоне экономического кризиса особенно важными становятся «качественные» характеристики персонала, так как именно высококвалифицированные работники с креативным мышлением могут находить выход из нестандартных ситуаций, которые возникают в связи с рецессией мировой экономики. Основным фактором, который непосредственно влияет на качественные характеристики персонала и стоимость человеческого капитала предприятия в целом является система развития персонала. Эта система является ключевой составляющей управления персоналом в целом и способствует укреплению конкурентных преимуществ предприятия на рынке. Целью развития персонала является формирование и поддержание кадрового потенциала, повышение профессионального мастерства работников, формирование у них современного экономического мышления, умения работать в команде, обеспечение на этой основе высокой производительности труда и эффективного функционирования предприятия в целом.

На нашем предприятии с ухудшением ситуации в стране возник вопрос о построении именно системы развития персонала, так как до этого большая часть направлений развития персонала велись бессистемно: обучение, оценка и даже планирование карьеры проводились эпизодически для конкретных работников. Однако с сокращением возможностей финансирования развития эффективность этих мероприятий вышла на первый план, а оказалась невозможной без четкой «вырисовки» бизнес-процессов и построения комплексной системы развития персонала.

При изучении вопроса развития персонала предприятия во множестве современных источников информации можно растеряться. Авторы и даже школы управления в это слово вкладывают различные значения и подразумевают неоднозначный перечень подсистем, входящих в систему развития персонала 1, 2, 3. На основании обобщения теоретических исследований отечественных и зарубежных исследователей, опыта ведущих специалистов в области развития персонала и бизнес-процессов нашего предприятия была представлена взаимосвязь развития персонала с другими направлениями работы с персоналом (как показано на рис. 1.).

 

Стратегия развития персонала основывается на стратегии развития предприятия. Исходя из этого стратегическое управление развитием персонала осуществляет руководитель предприятия, а за разработку политики и тактики развития персонала, а также за воплощение их в жизнь отвечает руководитель службы управления персоналом. Исследуя данный вопрос, можно встретить довольно много значений, которые вкладываются в термин «развитие персонала» 1, 4. С целью устранения неоднозначности под развитием персонала здесь будет пониматься комплекс мероприятий, охватывающих вопросы:

§  профессиональной адаптации;

§  оценки кандидатов на вакантную должность;

§  текущей периодической оценки персонала;

§  внутренней сертификации;

§  планирования деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения;

§  работы с кадровым резервом;

§  вопросы организации изобретательской и рационализаторской деятельности на предприятии.

Каждое из указанных направлений заслуживает подробного рассмотрения и изучения. Первоначально на нашем предприятии была построена система оценки персонала, которая уже была рассмотрена в публикациях 5. Следующей составляющей в построении комплексной системы развития персонала стало построение системы обучения персонала на предприятии.

В современной литературе по управлению персоналом много внимания уделяется различным формам и видам обучения, их эффективности, особенностям взаимодействия провайдеров и заказчиков обучения. Однако судя по количеству вопросов на эту тему на различных HR – форумах, множество аспектов остается еще не выясненными. Достаточно редко представлены конкретные примеры построения системы обучения с подробным анализом роли каждого из участников обучения в этом процессе.

Цель данной статьи – раскрыть суть, принципы и этапы построения системы обучения персоналом одной из важнейших составляющих системы развития персонала, дать практические рекомендации и рассмотреть на примере их внедрения.

В рамках нашего предприятия был проведен анализ организационных потребностей, в результате которого было выяснено, что система обучения персонала должна быть направлена на решение следующих основных задач:

§  подготовка персонала к выполнению новых производственных задач;

§  систематическое обновление знаний работников;

§  повышение профессиональной культуры персонала;

§  подготовка сотрудников к карьерному росту.

На предприятии с целью систематизации действий и процедур, направленных на обучение персонала, были разработаны все локальные нормативные документы (Положение об обучении персонала, приказ о его утверждении, планы и программы обучения и т.п.). В положении четко прописаны цели, задачи и направления развития персонала, основные виды обучения, использующиеся на предприятии, порядок взаимодействия структурных подразделений, ответственность, полномочия и обязанности сотрудников при организации обучения персонала.

Важным аспектом в процессе обучения персонала является определение основных его участников. Для построения конкретной системы обучения персонала было принято ниже следующее определение.
Участником процесса обучения персонала является лицо или организованная группа лиц, которые оказывают непосредственное влияние на процесс обучения персонала и отсутствие которых делает невозможным его проведение. С учетом степени ответственности и функциональных обязанностей, в зависимости от их участия в этапах обучения, участники разделены по ниже указанным категориям:

§  Руководитель предприятия – это человек из администрации предприятия, который наделен полномочиями утверждать планы и бюджет обучения, имеет информацию о финансовом состоянии предприятия, целях, задачах, планах развития организации в целом.

§  Руководитель структурного подразделения – это непосредственный начальник сотрудника, который в первую очередь определяет потребность в обучении и организовывает для этого необходимые мероприятия.

§  Служба управления персоналом – группа сотрудников, в обязанности которых входит составление программы и плана обучения персонала, создание новых и подбор уже существующих видов, форм и методов обучения персонала, определение непосредственных исполнителей, форм и вида предоставления результатов. После согласования всех возникающих вопросов, служба управления персоналом делегирует непосредственным исполнителям часть полномочий и информации для проведения и обучения персонала.

§  Исполнитель – лицо (организованная группа лиц), которое непосредственно осуществляет процесс обучения отдельного работника (или их группы).

§  Обучаемый – сотрудник (группа сотрудников) предприятия, на которого направлены организационно-экономические мероприятия в области обучения, переподготовки и повышения квалификации.

Для обучения персонала на предприятии могут использоваться различные виды и формы, обучения. Прежде чем приниматься за обучение сотрудников, нужно определиться, какие формы и виды обучения будут использоваться на конкретном предприятии. Выбранные нами представлены в табл.1 и 2. При необходимости использования других видов и форм обучения персонала рассматривается возможность и целесообразность их применения.

Таблица 1. Виды обучения персонала

Классификационный признак	Виды обучения в соответствии с классификационным признаком
В зависимости от участников процесса обучения:	§                     внутреннее – готовится и проводится работниками предприятия; §                     внешнее – готовится и проводится с привлечением внешних специалистов; §                     самообучение – готовится и проводится работником самостоятельно.
В зависимости от совмещения учебного процесса и работы на предприятии:	§                     с отрывом от производства – во время прохождения обучения работник освобождается от своих обязанностей; §                     без отрыва от производства – во время обучения работник совмещает его с выполнением своих основных обязанностей.
В зависимости от целевого назначения:	§                     первичная подготовка – обучение работника без образования в первый раз; §                     переподготовка – обучение работника, имеющего образование, новой специальности (профессии); §                     повышение квалификации – получение работником новых знаний, умений и формирование у него новых навыков в рамках своей профессии, специальности; §                     адаптационное обучение – обучение работника с целью профессиональной, социальной адаптации на предприятии.
В зависимости от времени обучения:	§                     краткосрочное – обучение в течении не более 5 дней, время активного восприятия информации до 40 часов; §                     среднесрочное – обучение в течении не более 6 месяцев; §                     долгосрочное – обучение более 6 месяцев.
В зависимости от количестваобучаемых:	§                     индивидуальное; §                     групповое.

Таблица 2. Формы обучения персонала на предприятии

Название формы обучения персонала	Краткая расшифровка
Лекция (презентация)	пассивная форма обучения, которая используется для изложения теоретических, методических знаний и обучения применению полученной информации в практической деятельности. В этом процессе в качестве лекторов выступают руководители и квалифицированные специалисты предприятия или внешние лекторы
Семинары, конференции	активные формы обучения, участие в которых развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях
Тренинг	это активная форма обучения, целью которой является формирование у работника определенных навыков
Деловые игры	обучение манере вести себя в различных производственных ситуациях, в которых обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения. Эта форма наиболее близка к реальной профессиональной деятельности обучаемых сотрудников
Самообучение	индивидуальная, самостоятельная форма обучения
Стажировка	это форма обучения, при которой сотрудник предприятия направляется для обмена опытом в другуюорганизацию. Планирование и применение стажировок, как формы развития персонала и формирования кадрового резерва, предусматривается в работе с кадровым резервом
ПрограммыобученияМВА(Master of Business Administration)	специализированные долгосрочные программы подготовки специалистов. Основной целью МВА является подготовка профессиональных руководителей с глубокими знаниями в области менеджмента и бизнеса для практической деятельности на предприятии
Обучение для получения квалификации бакалавра, специалиста, магистра	Обучение по долгосрочным академическим программам высших учебных заведений
Учебные курсы	обучение по специальным многоуровневым программам учебных центров
Интерактивное обучение	это обучение, основанное на использовании современных информационных и телекоммуникационных технологий, позволяющих осуществлять обучение без непосредственного лектора (наставника)
Дистанционное обучение	это обучение на расстоянии без непосредственного контакта
Наставничество	индивидуальная помощь новым сотрудникам в ознакомлении с традициями, общими правилами, профессиональными особенностями работы на предприятии
Адаптационное обучение	обучение в период испытательного срока, подробно рассмотрено в положении об адаптации персонала
Смешанное обучение	обучение, которое сочетает в себе несколько видов, рассмотренных выше

Четкое определение участников процесса обучения персонала, его основных форм и видов очень важно для однозначного понимания терминов работниками предприятия. Не все сотрудники владеют терминологией hr-ов, а обучать необходимо всех. Поэтому уточнение смысла, вкладываемого во все понятия, предполагаемые к употреблению и связанные с обучением персонала, является первым необходимым шагом в формировании системы обучения персонала. Это значительно облегчает общение, понимание, помогает в поиске компромиссных решений и формирует позитивное мнение о предстоящих изменениях.

Основой нормального функционирования на предприятии системы обучения персонала является ее планомерность и тесная взаимосвязь с условиями внутренней и внешней среды. Схема планирования обучения персонала представлена на рис.2.

 

Рисунок 2. Схема планирования обучения персонала

На нашем предприятии процесс обучения персонала проводиться ниже изложенным образом. Служба управления персоналом ежегодно в срок до первого декабря составляет программу обучения персонала предприятия (образец представлен в приложении 1) и предоставляет на рассмотрение руководителю. Для формирования программы обучения персонала предприятия проводятся мероприятия по выявлению потребности в обучении персонала, которая определяется:

§  результатами внутренней сертификации персонала (это процедура оценки персонала, на основании которой выдается сертификат, открывающий доступ работнику к выполнению ответственных заданий, повышению заработной платы, повышению по службе. Методика проведения данной процедуры рассматривается в положении о внутренней сертификации персонала предприятия);

§  личными планами развития сотрудников;

§  обоснованными заявками руководителей структурных подразделений предприятия о необходимости подготовки (переподготовки, повышения квалификации) специалистов соответствующего профиля (образец в приложении 2).

Ежегодно в срок до первого мая руководители структурных подразделений сдают в службу управления персоналом ежегодную заявку по утвержденной форме (приложение 2). На основании утвержденной программы обучения персонала с учетом изменения внешних и внутренних условий руководители структурных подразделений уточняют потребность в обучении, предоставляя ежеквартальную заявку. Создается план обучения персонала на квартал, который утверждается руководителем. Заявка руководителями структурных подразделений сдается в срок до 15 числа месяца, предшествующего планируемому кварталу. Ответственность за несвоевременное предоставление вышеуказанных заявок несет руководитель соответствующего подразделения. Не предоставленные в указанные сроки заявки от руководителей подразделений исполняются по мере выделения дополнительных средств. Специалисты службы управления персоналом проводят мониторинг рынка образовательных услуг и информируют руководителей структурных подразделений о появляющихся возможностях профильного обучения. По согласованию и с учетом мнения руководителей структурных подразделений, рекомендаций специалистов, соотношения цена-предполагаемое качество услуг выбирают наиболее подходящую организацию для обучения сотрудников.

Для обеспечения эффективности обучения необходимо, чтобы все участники были активными в процессе обучения. Для более эффективного осознавания своих обязанностей, а также воздействия на сознание людей с целью формирования ценностей корпоративной культуры развивающейся организации была разработана памятка при обучении (приложение 3). Для более полного понимания процесс «обучение персонала» на предприятии представлен на рис. 3.

Рисунок 3. Процесс обучения персонала предприятия

Как уже указывалось, одной из основных задач, стоящих при разработке системы обучения персонала, было повышение эффективности обучения, рентабельности вложенных средств. Поскольку вопрос эффективности обучения достаточно сложный, над ним «бьются» мировые умы и не приходят к общему мнению. Пока нет идеальных методик для измерения эффективности обучения, мы решили воспользоваться моделью Д. Кирпатрика, дополненной Д.Фишером 6. На рис. 3 в процессах, в том числе направленных на измерение эффективности обучения, красным цветом поставлены цифры, соответствующие уровням оценки эффективнсти по Д. Кирпатрику (табл.3)

Таблица 3. Обобщенная модель Д. Кирпатрика

Уровень оценки	Название	Сущность	Метод оценки
1й уровень	Reaction	Оценка удовлетворенности потребителей. Реакция обучаемых	Интервьюирование и анкетирование сразу после обучения
2й уровень	Leaning	Изменение установок, улучшение знаний и совершенствование навыков участников.	Тестирование до и после обучения либо отчет руководителя структурного подразделения
3й уровень	Behavior	Изменение поведения участников на рабочем месте	Оценочные мероприятия. Наблюдения руководителя
4й уровень	Results	Изменения,  которые произошли в связи с тем, что участники прошли обучение. Влияние на результаты бизнеса.	Внутренняя сертификация

При краткосрочном обучении «развиваемый» заполняет анкету (приложение 4). Хотелось бы рассказать, что мы научились измерять и четвертый уровень оценки эффективности обучения, однако на данный момент сотрудники службы управления персоналом предпринимают лишь попытки такой оценки на уровне всего предприятия по итогам года, в том числе и используя показатель ROI Д. Фишера и показатель чистой дисконтированной стоимости (NPV).

Одним из основных способов повышения эффективности обучения персонала является каскадность обучения. Она подразумевает под собой принцип постепенной передачи знаний/умений/навыков от сотрудников, прошедших внешнее обучение, другим сотрудникам. Целями внедрения принципа каскадности обучения на предприятии являются:

§  передача приобретенных знаний/умений/навыков;

§  развитие творческого мышления;

§  развитие навыков работы с аудиторией;

§  повышение общего уровня знаний/умений/навыков всех работников, а, следовательно, человеческого капитала предприятия;

§  увеличение «отдачи» на каждую единицу денежных средств, вложенных в развитие персонала.

С целью реализации принципа каскадности обучения на практике был определен такой порядок его применения. После прохождения обучения обучаемый обязан:

1. подготовить краткий семинар для работников по темам, которые были изучены;

2. согласовать со службой управления персоналом список работников, которым тематика обучения необходима в работе и позволила бы повысить квалификацию;

3. согласовать дату и время проведения семинара.

Департамент управления персоналом содействует работнику в подготовке и проведении семинара. Семинар проводится в рамках центра внутренней сертификации и развития персонала. (Центр внутренней сертификации и развития персонала – это форма организации внутреннего обучения на предприятии).

Основными целями деятельности центра являются:

§ проведение внутренней сертификации работников;

§ подготовка персонала к выполнению новых производственных задач;

§ систематическое обновление знаний работников;

§ повышение профессиональной культуры сотрудников.

Обучение в нашем центре проводится по двум независимым направлениям:

§ обучение групп Топ-менеджеров и среднего управленческого персонала;

§ обучение персонала подразделений по профессиональным группам (например, бухгалтеры, финансовые работники) в группах до 20 человек.

Служба управления персоналом осуществляет планирование, организацию, координирование и контроль работы Центра, а план и бюджет обучения в Центре входит в общий план и бюджет службы управления персоналом. Продолжительность и содержание обучения для одной группы определяется программой обучения по конкретной тематике. По окончании каждого вида обучения выдается документ — сертификат о прохождении внутреннего обучения в рамках Центра внутренней сертификации и развития персонала с подписью руководителя службы управления персоналом. Выдача данного сертификата повышает престижность внутреннего обучения и его привлекательность для сотрудников. Особенно это актуально при уменьшении финансовых возможностей предприятия для внешнего обучения сотрудников.

В процессе построения системы обучения персонала на предприятии мы столкнулись с некоторыми сложностями. Одни из них были решены, а для решения других в систему постоянно вносятся усовершенствования. Рассмотренная методика построения системы обучения персонала позволяет построить обучение как бизнес-процесс организации, преодолеть сопротивление сотрудников изменениям, сформировать позитивный имидж обучения, повысить экономическую целесообразность вложения денежных средств в обучение средства. А главное – она успешно работает в рамках нашего предприятия.

Список литературы:

1.       Савченко В. А. Управлння розвитком персоналу: Навчальний посбник.-К.: КНЕУ, 2002-351с.

2.       Крушильницька О.В., Мельничук Д. П. Управлння персоналом: Навчальний посбник. – К. Кондор – 2003. – 296с.

3.      3. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно – практическое пособие. Издание 4-е, перераб. и  доп. – М.: ЗАО « Бизнес – школа «Интел – Синтез», 2000. – 368с.

4.      Жалило Б. Как разработать план развития персонала. // Справочник кадровика. – 2003. – №8

5.      Коновальчик В.В. По полочкам. // HRMagazine. – 2009. – №7-8

6.       Joy McGovern, Michael Linderman, Monica Vergara, Stacey Murphy, Linda Barker, Rodney Warrenfeltz. Maximizing the Impact of Executive Coaching: behavioral Change, Organizational Outcomes, and Return on Investment. – The Manchester Rewiew . – #1. – Vol.6. – 2001.

                                              Приложение 1

                                               Приложение 2

 

                                              Приложение 3

                                               Приложение 4

Приложение 5

А Н К Е Т А

участника краткосрочного обучения

1. Ф.И.О
2. Структурное подразделение
3. Должность
4. Название курса или темы изучения
5. Цель обучения
6. Достигли ли Вы поставленной цели или нет. Почему?
7. Важность изложенного материала или самого обучения для Вашей работы, в чем она заключается?
8. Что полезного для Вас было в изложенных материалах занятий или организации и проведения обучения?
9. Что из полученных знаний Вы сможете применять в работе?

Оценка качества и результативности обучения

1. Оцените качество и результативность данного тренинга по 5-ти бальной системе. Отметьте Вашу оценку знаком  «V»

Вопросы	1	2	3	4	5
1. Оцените, насколько важен изложенный материал для Вашей работы?
2. Насколько новым и интересным для Вас был изложенный материал?
3. Насколько результативно было обучение ( достиг ли поставленной цели)
4. Возможность применения полученных знаний в практической работе?
5. Оцените работу лектора/тренера

2. Оправдал ли тренинг Ваши ожидания?

3. Рекомендовали ли Вы его своим коллегам?           

4. Какие вопросы и проблемы у Вас чаще всего возникают в работе, ответы на которые Вы бы хотели получить с помощью обучения?_________________________________________

 ___________________________________________________________________________

5. Какие еще занятия Вы хотели бы посетить в будущем?____________________________

_____________________________________________________________________________

6. Изложите Ваши замечания или пожелания относительно организации занятий (тематики, организации процесса обучения, качества преподавания, освещенности темы, организационных вопросов и т.д.)

_____________________________________________________________________________

Спасибо за ответы!

Дата___________________                                                   подпись_____________________

Автор: Вера КОНОВАЛЬЧИК

Источник: http://www.rhr.ru/index/rule/edu/corp/15084,0.html

По результатам последних исследований обучение персонала прочно вошло в ТОП 3 статей расходов HR-бюджета, приоритетных программ развития компании и мотивирующих факторов для сотрудников. Внедрение обучения персонала сейчас привлекает более пристальное внимание компаний к вопросу выбора методов развития сотрудников и их эффективности.

Почему предприятия отдают голос в пользу обучения?

С одной стороны все предельно ясно: сотрудники будут «профессиональней», а значит эффективнее. Но если задуматься над вопросом более глубоко, то выгоды от обучения поражают.

Обучение персонала гораздо больше роста эффективности сотрудника, обучение – это:

1. Повышение конкурентоспособности. Не секрет, что конкуренция во многих сферах деятельности велика. И на коне будет тот, кто предложит клиенту больше возможностей. Если предприятие не хочет морально и инструментально устареть, чтобы в конечном счете быть раздавленным конкурентами, важно постоянно работать над повышением компетенций персонала и внедрением новых методов работы.

2. Удержание карьеристов в маленьких компаниях. Большинство мелких и средних компаний не может гарантировать карьерный рост всем сотрудникам, которые этого заслуживают. Обучение и горизонтальное развитие помогает удержать ценные и стремящиеся двигаться вперед кадры.

3. Экономия на услугах подрядчиков. Периодически предприятию приходится обращаться за помощью в консалтинговые или иные компании за реализацией задач, на которые у персонала не хватает компетенций. Когда в компании есть люди, стремящиеся к росту, можно развить в них новые компетенции и избежать траты денег на услуги сторонних организаций.

4. Исключение профессионального застоя. Устаревает все: технологии, взгляды, подход к работе и организация деятельности. Если человек не развивается,значит, он деградирует, а это тянет вниз работодателя.

5. Формирование правильных установок, выращивание «своих» людей. Сейчас многие выбирают обучать, а не переучивать. Гораздо проще сформировать установки на работу самостоятельно, чем ломать привычный уклад жизни человека. Только это помогает быстро и безболезненно привить правильную культуру поведения, лояльность к компании и проактивное отношение к делу.

6. Соответствие современным требованиям к актуальности знаний. Поставленная на поток система развития особенно важна предприятиям, деятельность которых плотно связана с законодательством. Оно меняется ежедневно, за этим необходимо следить постоянно и внедрять изменения в работу.

Что останавливает организации от внедрения обучения персонала?

Зачастую ответ на данный вопрос сводится к тому, что это процесс, требующий времени и финансов, имеет не подтверждаемый результат, его эффективность трудно оценить количественно и качественно.

В настоящий момент у большинства руководителей сложилось мнение, что корпоративная система обучения персонала — очень длительный и сложный проект, требующий значительных ресурсов и постоянных финансовых вливаний. Но, к сожалению, никто не может гарантировать, что внедрение системы обучения персонала в компании завершится успешно и даст ли ощутимые результаты.

---

Митрофанова Валентина Васильевна — управляющий партнер группы компаний Валентины Митрофановой

Как доказать руководителю экономическую эффективность от обучения персонала?
Оценка эффективности внедрения обучения персонала?

Основные правила, убеждения руководителя очень просты, и они те же что и в любой продаже:

1. Узнайте что для него важно.
2. Определите, будет ли обучение коррелировать с тем, что важно для руководителя.
3. Докажите по факту проведенного обучения, что реальный результат был достигнут.

Но, несмотря на простоту этих вещей, реально редко вижу в практике, чтобы HR специалисты достаточно внимания уделяли этим вопросам.

Для начала, как минимум, спросите у руководителя, как он видит, зачем нужно обучение Вашей компании и ему лично. И внимательно слушайте, а лучше записывайте то, что он говорит. Ответьте сами себе на вопрос, кого и на что надо обучать, чтобы эти цели, задачи были достигнуты и насколько это реально. Причем, если руководитель достаточно откровенен, то скорее всего формулировка будет следующая «Хочу чтобы затраты были минимальны, а лучше нулевыми, но при этом персонал выполнял те задачи, что перед ним стоят профессионально и ответственно».

Реально ли это? Как ни странно, да.
Но иногда за счет увеличения бюджета на оплату труда такого персонала, иногда за счет увеличения бюджета на подбор такого персонала и др.

А если с нулевым бюджетом это сделать нельзя, то надо задать дополнительный вопрос: какие ресурсы могут быть выделены компанией на обучение? Какой срок окупаемости данных средств является допустимым?

Какой результат должен быть получен при таких затратах и обязательно необходимо согласовать с руководителем порядок измерения этих результатов.

Мы часто в своей профессиональной деятельности увлекаемся инструментами, обоснованиями, измерителями, которые понятны нам и не понятны и не очевидны больше ни для кого, включая руководителя. Почему если в компании начались финансовые проблемы, то первые статьи которые начинают урезаться, это статьи на обучение персонала? Потому что у руководителей нет понимания связи между обучением и результатами работы персонала, по крайней мере прямой связи. Всем понятно, что обучение это хорошо, но какая эффективность будет от того, что на такое обучение тратятся средства. Являются ли для руководителя вложения в обучение реальными инвестициями или это «затраты»?

А это часто зависит от профессионализма тех, кто отвечает в компании за обучение.

---

Рассмотрите и подберите те методы развития персонала, которые помогут исключить приведенные причины отказа. Многие методы обучения могут быть внедрены совершенно бесплатно для компании и приносить свои плоды, другие потребуют некоторых вложений, но и выведет развитие персонала на новый уровень.

Как решить три основных проблемы внедрения обучения персонала?

I. Чему учить персонал.

Внедрять обучение персонала, потому что это «модно», все компании чему-то учат, конкуренты обучают, определенно не стоит. Обучение поголовно «модным» ныне курсам по тайм-менеджменту, коммуникациям, продажам и т.п., чаще всего приводит к понимаю, что обучение проводится, вроде как бы эффективность персонала должна расти, а результаты компании не изменяются.

Главной ошибкой такого внедрения обучения — нет привязки к потребностям компании. Без понимания «чему учить персонал» время и бюджет будут потрачены зря.

Обучение эффективно только тогда, когда оно помогает решать проблемы компании сегодня и будет актуально для будущего компании.

Обучение должно позволять расти и развиваться компании, достигать новых целей, оторваться от конкурентов и т.п. Зрите в корень вашего «бизнеса».

II. Какими методами обучать персонал.

Может, стоит отойти от системного подхода к внедрению обучения и найти тот «индивидуальный» метод обучения, который:
— поддержит персонал;
— будет максимально соответствовать непосредственным потребностям и задачам;
— эффективность будет очевидна для вас;
— дает неоспоримое преимущество перед конкурентами;
— не требует финансовых затрат.

Начните внедрение обучения постепенно от простого к сложному, применяя внутренние ресурсы компании и бесплатные методы обучения.

Каждая сфера «бизнеса» и каждая компания индивидуальны, поэтому и система обучение персонала должна быть индивидуальна для каждой компании, расти, развиваться и трансформироваться вместе с ростом компании.

Ищем и внедряем «индивидуальные» для вашего «бизнеса» методы обучения.

III. Где брать образовательный контент.

Есть два варианта:
1. Платный контент: эксперты, преподаватели-практики, бизнес-тренеры, образовательные учреждения и проекты, компании разработчики образовательного контента и т.п. Здесь все понятно, выбираем провайдеров образовательного контента в соответствии с вашим бюджетом.

2. Бесплатный контент: собственные сотрудники-эксперты и интернет.

Внутренние ресурсы персонала для обучения сейчас очень недооценены компаниями. Применение накопленных знаний и опыта персоналом, а также поиск информации в сети интернет позволит вам существенно сэкономить бюджет.

16 кейсов внедрения обучения персонала, не требующих больших бюджетов на обучение.

Сейчас мы не станем разбирать весь арсенал инструментов (это мы уже делали в статье «Копилка эффективных методов обучения персонала»), а пройдемся по методам, которые дают реальные результаты и подтверждены реальной практикой.

• Корпоративная библиотека.
Важно не просто пополнять библиотеку новыми изданиями постоянно, но и анонсировать их появление. Например, делать рассылку по корпоративной почте с описанием ценности данной книги и кратким разъяснением как она поможет в работе. Также практикуйте периодические опросы сотрудников о том,чем бы им хотелось пополнить библиотеку.

• Членство в профессиональных сообществах.
В рамках членств, сотрудники также могут посещать различные мероприятия, выступать на круглых столах. Этот метод позволяет получать свежую информацию по актуальным темам и развивать вариативную базу.

• Написание статей в профессиональные журналы и предоставление бизнес-комментариев для различных СМИ.
Это один из самых бюджетных способов постоянного саморазвития. Для написания статей приходится вникать в детали, выяснять новые методы и тенденции. Метод поможет поддерживать компетенции в тонусе и дополнительно пиарить компанию работодателя. Для его применения достаточно поставить задачу, например, публиковать по 1 статье в месяц. Работодатель может выбрать издание самостоятельно и договориться с ним. Либо предоставить эту возможность сотруднику (заранее обговорив критерии выбора).

• Подписка на новости отрасли и анализ их применения в работе.
Сотрудники могут анализировать новости самостоятельно или запрашивать разъяснения в бесплатных источниках (например, в государственных органах, форумах, ответах экспертов). Задача работодателя поставить обмен такой информацией на постоянную основу. Для активного участия сотрудников этот метод можно реализовать в форме соревнований: кто найдет больше нестандартных ситуаций и новостей. А по итогам месяца распределять победителей по номинациям «самый большой вклад в развитие», «нестандартный подход к делу» и т.д. Метод позволит специалистам держать руку на пульсе изменений и поднимет мотивацию к развитию.

---

Светлана Федорова, специалист по персоналу Acsour

«Практически невозможно стать ценным специалистом, обладая только одним высшим образованием и не желая расширять свои знания.»

Начиная с первых шагов работы в компании, многие сотрудники задумываются о возможности получения не только практического опыта, но и профессионального развития. Сегодня, в условиях жесткой конкуренции, практически невозможно стать ценным специалистом, обладая только одним высшим образованием и не желая расширять свои знания. Каждый второй кандидат на собеседовании говорит о том, что для него важно иметь возможность обучения в компании.

Зачастую компании предпочитают самостоятельно обучать молодых или начинающих специалистов, нежели нанимать тех, кого уже научили «неправильно». Если же речь идет о позициях руководящих, либо требующих наличия значительного практического опыта, работодатели должны быть готовы обеспечивать постоянное подтверждение квалификации специалиста и повышения уровня его знаний в профессиональной области.

Специфика бизнеса нашей компании требует постоянного апгрейда знаний сотрудников: работа в консалтинге предполагает владение самыми свежими трендами отрасли, обновлениями трудового и налогового законодательства. Каждый сотрудник, работающий с клиентами, нуждается в развитии компетенций, чтобы иметь возможность предоставлять высококвалифицированную консультацию.

В нашей компании внедрена система внутреннего и внешнего обучения. Внутренняя система обучения позволяет сотруднику с самого первого рабочего дня погрузиться в образовательную среду. В период адаптации для новичка проводятся онлайн и офлайн-тренинги, помогающие ему ознакомиться с корпоративными стандартами и принципами работы компании, существующей системой взаимодействия между офисами и отделами, принятым деловым этикетом, правилами взаимодействия с клиентами. По результатам посещения тренингов проводится обязательное тестирование.

В Acsour есть сотрудники, ответственные за оперативный мониторинг изменений в бухгалтерском, налоговом и кадровом учетах. После публикации законодательных новелл, наши специалисты готовят соответствующие консультации и проводят семинары для коллег. Они же получают разъяснения от Минфина, Налоговой службы или иных государственных органов, касающиеся конкретных рабочих кейсов. Получение подобных разъяснений является одним из способов актуализации базы знаний компании.

Специалисты разных отделов регулярно готовят обучающие профессиональные семинары и личностные тренинги, способствующие развитию лидерских качеств, тайм-менеджменту, стратегическому планированию. Также существует практика проведения семинаров для совместного анализа значимых бизнес-кейсов.

Есть в компании и другие способы реализации образовательного потенциала коллег, например,написание статей в профессиональные журналы и предоставление бизнес-комментариев для различных СМИ. Каждый подготовленный материал дает возможность автору порассуждать на ту или иную тему, освежить знания и предоставить свое экспертное мнение.

Наша компания является постоянным членом Американской торговой палаты, Санкт-Петербургской международной бизнес-ассоциации «СПИБА», HR-клуба «Как делать». В рамках членств, сотрудники Acsour посещают различные мероприятия, выступают спикерами и модераторами на профильных конференциях и круглых столах. Посещение бизнес-семинаров дает возможность получить свежую информацию по актуальным темам.

В соответствие с существующим Положением о повышении коммуникации, у сотрудников Acsour есть возможность пройти обучение за счет компании. Каждый работник может подать заявку на прохождение интересующего его обучения в образовательных учреждениях. Целесообразность такого обучения определяется соответствием целям и задачам отдела, в котором он работает. Сотрудники операционного отдела могут пройти оплачиваемое компанией обучение и получить Аттестат профессионального бухгалтера и диплом международного образца ACCA (Ассоциация дипломированных сертифицированных бухгалтеров).

Возможность повышения собственной квалификации находит большой отклик среди сотрудников. Полученные навыки с легкостью применяются на практике. Компания приветствует рациональные предложения по улучшению бизнес-процессов,а различные виды обучения позволяют сотрудникам взглянуть на привычные процессы по-новому, тем самым реализовать идеи по совершенствованию компании.

---

• Участие работников во внешних отраслевых мероприятиях: конференции, семинары, форумы и т.д.
Несмотря на небольшую стоимость оплаты участия внешние мероприятия открывают взгляд на новые перспективы развития, позволяют выйти за рамки компании и наладить профессиональные связи, услышать об опыте коллег из других предприятий, почувствовать принадлежность к чему-то большему. Важно, чтобы участники мероприятий анализировали полученную информацию и опыт,а также организовывали встречи по передаче их коллегам своей компании.

---

Надежда Бондарева, Руководитель отдела персонала компании Linxdatacenter.

«Самообучение должно быть в ДНК компании.»

Обучение персонала в условиях современной экономики является очевидным направлением работы любого HR-подразделения. К этому не нужно как-то «приходить», обучение и самообучение должно быть в ДНК компании, если, конечно, она хочет оставаться конкурентоспособной и расти.

В 2013 году мы запустили первые облачные сервисы для наших клиентов на базе ЦОДа, и на тот момент услуги поддержки оказывал подрядчик по проекту, и такая модель работы нас устраивала только на первом этапе. Мы организовали профессиональное обучение и сегодня у нас в штате работают четыре эксперта, которые были подготовлены нами. В определении целей обучения персонала мы отталкиваемся от потребностей клиентов и тенденций рынка. Также, роль сыграла специфика компании.

Мы не гигантская корпорация, поэтому количество сотрудников ограничено и каждому из них мы не можем гарантировать 100% карьерный рост. Выход? Расти по горизонтали, а для этого организовывать возможность повышения квалификации. Программам обучения и развития персонала в Linxdatacenter уделяется серьезное внимания на топ-уровне руководства компании.

Наши топ-менеджеры постоянно учатся сами, соответственно, понимают важность обучения и для сотрудников на всех уровнях корпоративной иерархии. На эти задачи выделяется бюджет, который покрывает необходимые задачи. Мы разделяем обучение сотрудников по профессиональным компетенциям и развитие их личностных качеств. Компания заинтересована в том, чтобы персонал поддерживал профессиональные компетенции на актуальном отраслевом уровне, и мы стремимся к тому, чтобы их знания опережали общий уровень.

Мы – компания, бизнес которой завязан на стыке последних разработок в сферах ИТ, телекома, инженерных систем, экономики и менеджмента. Поэтому каждый сотрудник должен хорошо ориентироваться во всех перечисленных областях. Лучше всего эту задачу обеспечивают очные формы обучения. Его предпочитают и сами сотрудники, судя по данным обратной связи. Еще одно важное направление обучения в Linxdatacenter – это участие компании и работников в внешних отраслевых мероприятиях, таких как конференции, семинарах, форумах и т.д. Поощряются обе формы участия: спикерами или слушателями. Обмен опытом и информацией с представителями нашей отрасли или сотрудниками из смежных областей помогает расширить свои знания и навыки, познакомиться с новыми тенденциями на рынке, получить недостающие знание из первых рук.

Наша компания является международной и знание английского языка является обязательным для всех наших сотрудников. В Linxdatacenter мы сами организуем обучение английскому языку, преподаватель проводит занятия на еженедельной основе непосредственно в нашем офисе. Данный способ обучения позволяет компании сохранить время сотрудника, еще одно преимущество – знакомая, комфортная обстановка, меньше стресса – выше результаты. Затраты компании не большие, а результат становится нашим конкурентным преимуществом – наши международные клиенты ценят возможность свободного общения со всеми участниками проекта.

Второй интересный кейс, это формат рабочих групп, когда сотрудник становится участником рабочей группы по проекту. Данный момент позволяет сотрудникам посмотреть на проработку, разработку и реализацию проекта глазами коллег из других отделов, более глубоко проникнуться духом творчества и инновации. Наконец, третий кейс – это создание LinxAcademy, которая запускается в настоящее время. Проект, в рамках которого сотрудники будут делиться своим навыками и знаниями по своим главным компетенциям с коллегами. Программа обучения будет построена на темах и вопросах, выбранными самим сотрудниками в ходе опроса. Темами обучения будут те вопросы, которые озвучат сотрудники по время опроса и которые наиболее интересны на данный момент. В итоге, выгоду получают и наши клиенты, поскольку над услугами для них работают более «прокаченные» сотрудники: более компетентные, разносторонние и эффективные.

Это полностью добровольный процесс для каждого сотрудника. Все организовано так, чтобы процесс приносил удовольствие: никакой обязаловки и порицаний в случае пропусков и других моментов, которые могут отпугивать от классического обучения. Тот же формат LinxAcademy – это «инициатива снизу». Мы заметили, что на некоторых мероприятиях к определенным сотрудникам подходят коллеги, расспрашивают их о проектах и происходит активное общение. Мы провели опрос на тему «Есть ли у вас что-то, о чем вы хотите рассказать своим коллегам»? и «Хотите ли вы послушать коллег, которым есть, о чем рассказать вам?». Получили поддержку инициативы и начали работать.

Формат LinxAcademy только стартовал, поэтому пока мы можем оценивать только более «классические» существующие форматы обучения. Собственно, лучшая оценка — это то, что наша компания по итогам 2017 года вошла в топ-3 ведущих коммерческих дата-центров России.

---

• Совместный просмотр и обсуждение тематических видео.
Это довольно современный и экономичный метод развития. Сейчас на просторах интернета ежедневно появляются новые видеоролики по различным сферам деятельности. Их создают блогеры, увлеченные своим делом, эксперты и компании стремящиеся развить свою популярность. Можно делать подборку роликов по теме. После просмотра обсуждайте плюсы и минусы полученной информации пробуйте применить ее на практике (в режиме отработки, например).

• Кейс-обучение.
Конкретные рабочие кейсы с нестандартным исходом, оригинальное решение задачи и другие ситуации, встречающиеся на практике – кладезь знаний, который можно освоить только, организовав работу по обмену опытом. Например, можно устраивать еженедельные встречи и обсуждать самые интересные ситуации из опыта коллег. Это позволит новичкам быстро и бесплатно наращивать «мышечную» массу, а также поднимет мотивацию владельцу данного опыта.

• Обучение в рабочих группах.
Метод помогает совершенствовать теряющие эффективность рабочие процессы, находить решение кризисных ситуаций, безболезненно внедрять изменения. Для применения метода достаточно собрать группу, способную справиться с задачей (из опытных и молодых сотрудников), поставить им задачу, ограничить во времени. Далее остается ждать от них вариантов возможных решений и выбрать наиболее оптимальный. Рабочие группы позволяют сплотить коллектив и развить способность принимать решения и вариативность в сложных и неординарных ситуациях.

---

Елена Епанчинцева, эксперт по корпоративному обучению Movavi.

«Благодаря нашим сотрудникам, их знаниям, навыкам и компетенциям, мы выросли за последние 2 года в 2,5 раза.»

Movavi быстрорастущая и современная IT компания, которая является лидером в своем сегменте на мировом рынке. Благодаря нашим сотрудникам, их знаниям, навыкам и компетенциям, мы выросли за последние 2 года в 2,5 раза. Чтобы оставаться конкурентоспособными на рынке, необходимо понимать современные тенденции, технологии и идти в ногу со временем, а без постоянного развития и обучения — это невозможно.

Мы применяем внешние и внутренние курсы. Если сотрудник не нашел способ решения внутри компании, то он идет его искать на внешних ресурсах. (это онлайн курс, вебинары и конференции). Сотрудник сам выбирает источник информации. Далее этот процесс согласовывается. После прохождения внешнего курса, сотрудник выступает с данным вопросом на внутреннем клубе обучения. Делясь своими приобретенными знаниями с другими коллегами. Обучение проходит по непосредственной специализации.

Заказ книг — это практика, которая очень приветствуется, у нас есть внутренняя библиотека. Книги на 2х языках, русском и английском.

Затраты небольшие, инициатива в его создания была тепло принята и многие опытные ребята стали первыми спикерами в Клубе Обучения.

Мы IT компания которая продает свой собственный софт, работает на мировом рынке и в этом тоже есть специфика обучения и развития сотрудников (для арабского рынка мы делаем верстку слева на право, так как есть специфика написания языка, а в Корее, например, не признает красный цвет и его лучше избегать). Многих специалистов, знающих тонкости, не найти на рынке труда, их не готовят ВУЗЫ и все приходит с опытом и обучением на работе, так сказать в «бою».

Что еще нам помогает в обучении и постоянном развитии это культура Agile и Scrum, это поддерживающая среда, в которой нельзя стоять на месте, и благодаря которой движешься вперед. В развитии учебного центра мы тоже применяем эту технологию, все время анализируем и улучшаем. Оценка эффективности обучения это прежде всего квалифицированный персонал, который успевает за темпом компании в развитии и росте. Мы ценим наших сотрудников и одна из главных ценностей компании — это люди и их постоянное развитие и совершенствование.

---

• Подготовка и проведение тренингов силами сотрудников компании.
В каждой компании есть один или несколько виртуозов своего дела. Они сочтут за честь, возложенную на них ответственность по проведению тренинга, а участники получат бесценные знания более опытного коллеги. Руководителю важно внимательно отнестись к работе по подготовке и составлению программы тренинга, а также помочь в его организации.

---

Рустэм Хайретдинов, генеральный директор компании «Атак Киллер».

«Постоянное обучение персонала – естественное состояние организации.»

Мы работаем в высокотехнологической отрасли, поэтому постоянное обучение персонала – естественное состояние организации. Наши сотрудники используют все формы обучения – учатся самостоятельно онлайн или оффлайн, проходят обучение внутри компании и компания оплачивает им внешние курсы.

Каждый сотрудник компании, начиная с определённого уровня, создаёт собственный мини-курс в том, в чём он силён в рамках компетенций компании – в ораторском искусстве, продажах, ведении переговоров, аналитике, программировании и т.п. и читает его коллегам.

Таким образом удаётся решить сразу несколько задач – сформировать контент для обучения, тренировать одновременно обучающих и обучаемых, создавать неформальные контакты. Если речь идёт о внешних курсах, то программисты и инженеры обучаются чаще всего по одному и на специализированных курсах, а продавцы и технические пресейлы – на групповых курсах.

Программа – раз в месяц, для всей компании, два часа курс от одного или нескольких директоров. Например – по новому направлению бизнеса. Сначала директор по маркетингу рассказывает о рынке и спросе, затем директор по продажам рассказывает о конкурентах, клиентах и почему клиенты выбирают именно нас. Такое обучение помогает каждому сотруднику понимать, что он не просто делает свою работу, а участвует в создании востребованного на рынке продукта и его работа приносит не только прибыль компании, но и радость клиентам.

Для того, чтобы конкурировать на рынке, мы должны постоянно повышать свою квалификацию. Большинство задач обучения мы стараемся закрыть самостоятельно, мы относительно немного тратим на образование сотрудников. Но с появлением на рынке новой технологии, например, недавно мы открыли практику защиты блокчейн-систем, мы стараемся глубоко погрузиться в тему и приглашаем известных экспертов сначала с обзорной лекцией, а потом и с деталями – чаще всего на основе взаимного обмена информацией. Платные обучения с получением сертификатов мы используем только тогда, когда без этого нельзя обойтись – при получении государственных лицензий или партнёрского статуса у крупных компаний.

Наша компания небольшая, всего 22 человека, хотя мы и быстро растём. Поэтому у нас нет формальной оценки эффективности кампании обучения.

---

• Организация мастер-классов от лучших специалистов компании.
Метод позволит передавать уникальный опыт, авторские способы или принципы работы. Иногда, задавая вопрос «что ты делаешь для достижения таких результатов?» самым результативным сотрудникам, мы не получаем конкретного ответа.Порой бывает сложно объяснить формулу успеха. Участники мастер-классов могут сами оценить формат и структуру работы, почерпнуть для себя новые техники, чтобы потом, применив их, улучшить свой результат.

---

Лиана Чистякова, основатель и руководитель компании Liana.Green

«Усиление базы знаний и тесная коммуникация с коллегами в формате мастер-классов, приносит ощутимые изменения, а главное в конечном итоге — приносит прибыль компании.»

Озеленение класса люкс, фито-дизайн, вертикальное озеленение: каждый проект — это перфекционизм и мастерство сотрудников компании, а в результате новая атмосфера с эффектом WOW.

Наша отрасль невозможна без постоянного обучения и развития. Впрочем, отрасли, где эти составляющие отсутствуют, наверное, просто не существуют. Мы создаем классическое и вертикальное озеленение в офисах крупных компаний, готовим масштабные и не только проекты для квартир и загородных домов, постоянно работаем с живыми растениями и промашки здесь — это угроза бизнесу. Поэтому мы и проводим обучение своими силами и довольно часто.

С момента запуска проекта Liana.Green в нашей команде работают высококлассные биологи — ученые и специалисты — выпускники Московской сельскохозяйственной академии имени К.А.Тимирязева, Аграрного университета, факультета почвоведения МГУ, а главный биолог у нас еще и заканчивала известную европейскую школу дизайна (Araikgalstyanfloraldesign, Португалия).

Наши специалисты знают свое дело, но совершенствуются постоянно. Регулярно старший биолог проводит интересные мастер-классы, ворк-шопы, на которых рассказывает об основных тенденциях в фитодизайне, специалисты делятся опытом работы на конкретных кейсах. А главное на этих мероприятиях мы снова и снова обучаем своих сотрудников, а также сотрудников наших партнеров вертикальному озеленению с использованием наших фитостен.

Мероприятия эти системные: один-два раза в месяц в зависимости от задачи, что стоит перед компанией. Мастерам важно всегда учесть все нюансы, связанные со светом, водой, удобрениями. Таким образом можно сказать, что тему мастер-классов и задают Заказчики. Ведь мы очень часто засаживаем модули нестандартных форм и размеров, и чем сложнее объект — тем профессиональнее он интереснее для нас, для биологов и также для инженеров.

Получив заказ, мы просчитываем все этапы работ, определяем зоны риска, закупаем необходимый материалы, привлекаем в проект конкретных специалистов. Накануне реализации собираемся всей командой и обозначаем рэперные точки по всем направлениям: главный биолог — по растениям и особенностям засадки и дальнейшего ухода, главный инженер — по подключению всех систем, служба поставки — по обеспечению бесперебойных поставок всех ресурсов. Четкая системная и слаженная работа не может не сказываться на результате. Наши мастера становятся увереннее и подкованнее, получая исчерпывающую информацию, включая то, как себя вести при заказчиках, какие требования соблюдать. Профессиональные штурмы и мастер-классы готовят наших специалистов к работе на объектах любого масштаба, и гарантируют результат на высоком уровне.

Мы проводим внутренние мастер-классы и в отделе продаж. Вертикальное озеленение — продукт премиум-класса. А значит и категория покупателей у него особая. Наши заказчики совершенно точно понимают толк не только в красоте, но и в деньгах. И здесь нужны особые навыки. Это происходит посредством открытых тренингов, куда мы направляем сотрудников, либо приглашаем консультантов, которые работают исключительно по «прокачке» необходимых нам компетенций.

Мы даем всю информацию о продукте продавцу, чтобы он компетентно его представил заказчику и ответил на любые, в том числе технические вопросы или вопросы, связанные с красотой и дизайном. У нас есть и удаленный отдел продаж, с которым мы постоянно в коммуникации. Именно ежедневные планерки позволяют отделу продаж обсудить все состоявшиеся звонки, встречи, итоги переговоров, сложности и перенять друг у друга успешные приемы продаж. Такая постоянная прокачка навыков наращивает информационный багаж.

Если говорить о сумме всех усилий от отследить некий эффект, то я могу констатировать — каждый новый период обучения дает выхлоп в бизнесе. У нас на 20-30% увеличивается объём продаж, а проекты становятся масштабнее. Усиление базы знаний и тесная коммуникация с коллегами в формате мастер-классов, приносит ощутимые изменения, а главное в конечном итоге — приносит прибыль компании.

---

• Корпоративные подписки на электронные курсы или видеокурсы.
Современный, интерактивный и набирающий популярность метод обучения персонала. Их удобно проходить в любое время, в любом месте. Это интересная возможность прокачать сотрудников в какой-либо теме быстро и без отрыва от производства.

• Приглашение профессионального бизнес-тренера.
Важно иметь возможность не только обмениваться знаниями и опытом внутри компании, но и получать информацию из вне. Для этого нужно хотя бы иногда привлекать сторонних бизнес-тренеров. Это позволяет не только получить новые «не замыленные» инструменты, но и служит элементом мотивации. Эффективно приглашать профессионального тренера на постановку вектора развития. Например, если в текущем году вы решили прокачать клиентоориентированность, то стартуйте год с тренинга на эту тему.

• Проведение образовательных вебинаров.
Если компания имеет распределенную филиальную структуру, на выручку приходит обучение при помощи вебинаров. К ним может подключаться неограниченное количество людей из любой точки мира. Тем самым один тренер может охватить большую территорию и одновременно развивать несколько филиалов.

---

Ксения Поплавская, HR-директор сети WorldGym в России.

«Однажды получив диплом, рассчитывать на то, что эти сакральные знания «на всю жизнь» и эти знания «единственно в мире верные», совсем не приходится.»

Никто и ничто не совершенно. Однажды получив диплом, рассчитывать на то, что эти сакральные знания «на всю жизнь» и эти знания «единственно в мире верные», совсем не приходится.

Фитнес-индустрия, собственно, как и любая другая, динамично растет и развивается огромными темпами, поэтому и персонал должен отвечать современным требованиям с точки зрения компетенций. В сети WorldGym мы активно продвигаем религию обучения на всех уровнях: от Генерального менеджера Клуба до линейных сотрудников.

В этом году мы реализуем программу по обучению координаторов подразделений и фитнес-менеджеров Клуба. Основная сложность, с которой мы столкнулись, – это территориальная удаленность наших Клубов, поскольку сеть WorldGym растянулась от Краснодара до Иркутска. К счастью, современные технологии позволяют проводить вебинары, участниками которых стали руководители подразделений.

Что касается программы обучения, то это, конечно, темы, связанные напрямую с управлением персонала. Собственно, основная задача внедренного обучения – это развитие управленческих компетенций. Такая задача родилась не случайно: в основном мы приглашаем на управленческие позиции молодых с минимальным опытом или вообще без управленческого опыта сотрудников, и уже «прошиваем» их под себя.

Для того, чтобы такие сотрудники могли решать те задачи, которые мы ставим перед ними и подразделением, им требуется «апгрейд» компетенций. В прошлом сезоне, когда мы впервые провели серию вебинаров, они носили именно обучающий характер, т.е. тематика была подобрана таким образом, чтобы охватить весь управленческий цикл. Этот сезон мы проводим под эгидой «Сезон мотивации», и все вебинары посвящены теме мотивации персонала. В следующем сезоне также будем работать с какой-то узкой темой, чтобы исследовать ее максимально досконально.

Внутренней задачей для нас является важность донесения необходимости обучения. Это, пожалуй, ключевая задача: объяснить, что обучение сегодня — это норма и требование жизни. И здесь еще много работы, т.к. не у всех сотрудников есть внутренняя потребность в профессиональном росте. Пренебрежение обучением «вылезает» в период проведения в каждом Клубе ежегодной обязательной аттестации, когда, на стратегической сессии руководителей подразделений становится понятно, как работает руководитель со своим подразделением, как ставит задачи, как принимает решения – т.е. хватает ли ему тех самых управленческих навыков.

К обязательной программе обучения относятся и ежегодное очное обучение всех сотрудников сети, когда мы организуем пространство с возможностью обменяться опытом и получить «из первых рук» новые технологии и инструменты для работы. На такие очные обучения мы приглашаем профи индустрии и лидеров не только из фитнеса. Задачи таких очных обучений по сути две: это силами приглашенных «звезд» зажечь, замотивировать, заразить эмоциями и передать в руки новые работающие технологии. Такое обучение мы проводим в конце и в начале сезона.

Помимо этого, в пакет обучения входит и участие в индустриальных конференциях, которые мы рекомендуем к обязательному посещению сотрудникам. Так складывается системный подход к обучению и развитию в нашей сети. Что касается затрат на обучение, то они в равной мере себя окупают, поскольку обученным сотрудникам уже можно ставить задачи более интересные и другого качественного уровня.

---

• Индивидуальный бюджет на развитие.
Некоторые предприятия практикуют выделять годовой бюджетна обучение каждого сотрудника. Каждый сотрудник может в рамках бюджета выбрать себе программу обучения, посещать тренинги, курсы и т.п. Этот подход помогает сформировать у сотрудников взрослую позицию в отношении своего развития и самостоятельно оценивать то, что нуждается в прокачке.

Этот способ выгоден, если сотрудник перспективен, но у него недостаточно квалификации, либо нужно кардинально поменять сферу деятельности. В данном случае работодатель может полностью забыть о вопросах подготовки специалиста, но за это придется выложить кругленькую сумму. Такое решение выгодно, когда открывается новая должность или новое направление бизнеса.

---

Наталья Яркова, руководитель практики «Финансы и недвижимость» PR Partner.

«Мы видим отдачу вложений в обучение коллектива в том, что наши клиенты довольны качеством оказываемых услуг.»

В нашей компании существует прозрачная и понятная структура роста сотрудников. Многие приходят к нам на начальную позицию ассистента, и через несколько лет становятся специалистами. Чтобы получить повышение, необходимо обладать определёнными профессиональными компетенциями. Например, сотрудники компании должны свободно владеть английским языком — это общее правило для всех позиций.

На обучение каждого сотрудника выделяется годовой бюджет, который тот может расходовать по своему усмотрению: ходить на интересные конференции, записаться на языковые курсы, усовершенствовать свои навыки копирайтинга или даже отправиться на стажировку.

Мы сотрудничаем с PR агентствами за рубежом и устраиваем обмен опытом. Кроме того, к нам в офис часто приходят интересные спикеры и проводят лекции для сотрудников. Темы разные: клиентоориентированность, создание успешного видеоконтента, customerjourneymap и так далее.

У нас есть годовая подписка на видеокурсы в «Нетологии» и корпоративная библиотека, которая пополняется, исходя из запросов сотрудников.

Кроме того, внутри практик каждый месяц мы проводим обучение. Форматы бывают следующие: обсуждаем итоги посещения конференций, смотрим интересные выступления на TED Talks, вместе читаем книги. В сфере PR конкуренция высока, поэтому сотрудники агентства должны быть в курсе последних тенденций. Мы видим отдачу вложений в обучение коллектива в том, что наши клиенты довольны качеством оказываемых услуг, многие из них работают с нами много лет подряд и рекомендуют своим партнерам.

---

• Внедрение СДО.
С помощью системы дистанционного обучения можно создавать базы знаний, электронные курсы, виртуальные классы для обучения сотрудников, следить за усвоением материала и успеваемостью. В нее можно загружать блоки обучающих материалов (электронные курсы) и затем группировать их в зависимости от потребностей (например, обучить всему с нуля или прокачать в определенной теме). СДО позволяет проходить обучение из любой точки мира, создавать индивидуальные и групповые программы развития.

Некоторые применяют готовые облачные платформы, другие настраиваемые бесплатные СДО, например, одна из самых популярных Moodle (обзор СДО можно найти тут).

Как показывает опыт компаний, развивать сотрудников можно при любых границах бюджета. Развитые сотрудники развивают компанию, ведь именно они лицо Компании, ее настоящее и будущее. Вложившись в обучение персонала сейчас, вы заложите фундамент более успешного будущего вашей компании.

Материал подготовил: Marina Hidge
Email: hige27@mail.ru

• Виды и формы обучения персонала
• Методы обучения персонала
• Связь между обучением и мотивацией персонала
• Система оценки обучения персонала
• Примеры обучения персонала из нашей практики

Обучать сотрудников — значит развивать у них профессиональные знания, умения и навыки, которые помогут компании в достижении целей.

Зачем тратить время, силы и деньги на обучение персонала, если вузы и так выпускают подготовленных сотрудников?

Знания, полученные человеком даже в узконаправленном учебном заведении, зачастую не позволяют ему качественно выполнять работу в организации в виду отсутствия опыта. Особенно, если компания занимается предоставлением специфических услуг, требующих углубленного изучения темы. Если организация думает о своем благополучии и процветании, она готова вкладывать деньги в обучение и в управление развитием персонала.

Опыт восточных компаний, где предпочитают «вырастить» работника для себя, показывает, что такая стратегия приносит прекрасные плоды. Сотрудник считается тем ценнее, чем дольше он трудится на одном предприятии. Сегодня к пониманию важности постоянного обучения сотрудников приходят и в России.

Повышение уровня знаний, отработка механизма действий в нештатных ситуациях или тренировка работы в команде в конечном итоге приносят только плюсы и работодателю, и сотрудникам. Обучение персонала в кризис позволяет повысить эффективность работы и снизить издержки рабочего процесса. Руководить хорошо подготовленным коллективом проще, работник же повышает свою конкурентоспособность как внутри самой компании, так и в целом на рынке труда.

Вам нужно, чтобы люди выполняли свои задачи эффективнее, чем раньше? В таком случае, необходимо определиться, какой тип курсов вам необходим. Будет ли это подготовка только что устроившихся на работу сотрудников (а, может, вообще соискателей должности) или переподготовка сотрудника для работы на новом направлении, все зависит от ваших целей.

Итак,

основные виды обучения персонала:

1. 
   Подготовка персонала,
   
2. 
   Переподготовка персонала,
   
3. 
   Повышение квалификации персонала.
   

Определяемся с формой обучения сотрудников: краткосрочное или долгосрочное, групповое или индивидуальное.

У краткосрочной формы есть свои плюсы – стоимость и экономия времени. Однако, при этом, не всегда результат может быть впечатляющим.

Долгосрочное обучение сотрудников требует гораздо больше трудозатрат, но чаще приносит больше пользы.

Индивидуальное обучение позволяет сосредоточиться на каждом сотруднике персонально и донести максимум информации, ориентируясь на личные потребности.

Групповое обучение дает возможность практиковать работу в команде.

Лекция

— самый оптимальный способ донести большой объем информации в короткий срок и при этом охватить сразу большое количество человек. Однако нужно учесть, что «обратная связь» со слушателями при этом отсутствует, внести какие-то корректировки по ходу занятия в случае, если материал не усваивается, сложно. Для работодателя плюсы лекционного метода обучения сотрудников заключаются еще и в финансовой составляющей.

Большую активность обучающихся предполагает

семинар.

Диалог позволяет выяснить, закреплен ли теоретический материал. Эффективность обучения сотрудников в данном случае во многом зависит от того, какую обстановку создаст преподаватель, сумеет ли он побудить своих слушателей к размышлениям. Однако семинары ограничивают количество участников, если лекцию могут слушать тысячи человек, то общаться полноценно с такой огромной аудиторией уже вряд ли получится.

Более современным методом обучения считаются

видеоуроки.

Их очень просто и выгодно применять для обучения персонал в организации. Данный метод чаще всего, не требует поиска преподавателя или специального помещения. Сотрудники могут заниматься в удобное для себя время и в любом удобном для себя месте. Ученые давно доказали, что человеческое зрение и зрительная память в восприятии человеком окружающего мира всегда преобладают. Именно поэтому наглядные пособия и видеоуроки дают весьма хороший эффект. Однако у них есть ряд недостатков. Они не позволяют учитывать индивидуальные особенности обучающегося, а также лишают возможности обсудить с составителем урока детали.

В последнее время большой популярностью пользуется

дистанционное обучение.

Оно предполагает использование сети Интернет, через которую обучающийся получает материал для изучения и задания. Уровень усвоения информации затем определяется контрольными и тестами. Заниматься вместе может целая группа, в офисе или дома, в любое удобное время. Однако для такой формы обучения работник должен обладать высоким уровнем самоорганизации.

Для эффективного обучения персонала можно использовать

кейс‐обучение.

Оно заключается в рассмотрении практических ситуаций (кейсов), при которых группа сотрудников анализирует и обсуждает реальную или возможную ситуацию, связанную с их непосредственной деятельностью. Такой подход позволяет подтолкнуть людей к альтернативному, нестандартному мышлению. Каждый участник здесь имеет право высказать собственное мнение и соотнести его с мнением других. Однако в данном случае необходим очень высококвалифицированный преподаватель, что делает обучение более затратным.

В качестве обучения на рабочем месте часто используется

производственный инструктаж

. Приходя на новое место работы, или знакомясь с нововведениями, сотрудники получают общую информацию о предстоящей работе.

Полезна для

персонала временная ротация

– один сотрудник заменяет другого. Так он получает представление о многогранности деятельности компании, в некоторых случаях понимание одного процесса дает толчок для совершенствования собственной деятельности.

Некоторые компании используют метод

наставничества,

где более опытный сотрудник следит за выполнением работы. Чувство ответственности «старшего» за «младшего» и практические советы делают такое партнерство весьма эффективным.

Практической отработке материала уделяется большое внимание при проведении тренингов. Качественный корпоративный тренинг, разработанный с учетом потребностей организации, способен дать весомые результаты. При этом, не стоит ждать серьезных результатов за одно занятие. Закрепить полученные знания можно только при помощи постоянной практики и повторения.

Деловые игры

это метод обучения, при котором сотрудники получают новую информацию «разыгрывая» определенные ситуации. В таких условиях знания усваиваются максимально быстро, отрабатываются навыки, которые потом применяются в реальных условиях. Обычно после непосредственного проведения игры происходит «разбор полетов», помогающий выявить и исправить допущенные ошибки.

Собрать как можно больше разных идей помогает

мозговой штурм.

Один из главных его принципов — как можно больше вариантов предложить за короткое время. В условиях стресса мозг, как правило, начинает лихорадочно генерировать идеи, пусть не во всех, но многие идеи могут содержать рациональное зерно. Метод помогает раскрепостить даже самых нерешительных сотрудников, научить людей прислушиваться к чужому мнению.

Для адаптации новых сотрудников отлично подходит

сторителлинг

(от англ. Story Telling — «рассказ историй»). При помощи историй работника знакомят с традициями и атмосферой компании. Одним из самых популярных и эффективных способов обучения менеджеров без отрыва от повседневной работы стала технология обучения действием — «аction learning». Основой этого действа становится группа ключевых сотрудников компании. Участники работают не с упражнениями и смоделированными ситуациями, а с реальными задачами.

За 20 лет на рынке медицинских услуг ИНВИТРО прошла путь от небольшой частной лаборатории до крупной сети. Сегодня компания представлена 700 медицинскими лабораториями в России, Украине, Казахстане и Республике Беларусь. В штате предприятия трудятся более 5 000 специалистов, и для их обучения уже пять лет используется eLearning. Опыт ИНВИТРО в онлайн-обучении интересен, многообразен и представлен почти всеми возможными форматами. Руководитель Высшей медицинской школы Ирина Королева поделилась с нами тонкостями дистанционного обучения в одной из крупнейших в России сети медучреждений.

Далее приведены выдержки из интервью исполнительного директора Высшей медицинской школы Ирины Королевой. Прочитать полное интервью можно по

ссылке.

Мы стремимся к тому, что каждый участник нашего многотысячного коллектива разделял ценности нашей компании, действовать в соответствии нашей идеологии. Для нас на первом месте — личность сотрудника, и ИНВИТРО — это компания, которая состоит из многообразия личности, объединенных единой идеей.

У нас в службе отбора работают истинные профессионалы, которые с помощью особых методик и проективных вопросов уже на входе четко отбирают людей, соответствующих ценностному уровню компании. Для нас актуален принцип: нет плохих или хороших сотрудников, есть подходящие или неподходящие нам. И мы стараемся делать правильные выборы, а дальше начинается уже наша с ними работа по всем направлениям: тренинги, игры, конференции, прочие мероприятия — нам важен и профессиональный, и личностный рост человека.

В ценностях компании заложен принцип «Мы ценим и уважаем людей». Каждый человек для нас ценен, будь он клиентом, партнером компании или сотрудником. В работе с персоналом мы стараемся нащупать сильные стороны каждого, помочь раскрыть его потенциал. Получается взаимовыгодное сотрудничество: работнику — профессиональное развитие, ИНВИТРО — результат. И мы видим, что такой подход позволяет повысить вовлеченность персонала, его эффективность, и добросовестное отношение к работе.

На сегодняшний день у нас более 700 медицинских офисов, в разных уголках нашей страны, а также Украины, Беларуси и Казахстане. Темпы роста очень высоки, и конечно для сохранения и улучшения высокого уровня сервиса и качества оказания услуг, нам необходима система обучения персонала и эффективные инструменты, позволяющие обучать в едином стандарте сотрудников территориально разрозненных медицинских офисов.

Мы предъявляем высокие требования в первую очередь к себе, и поэтому каждый новый медицинский работник проходит обязательное обучение стандартам работы в компании, и в короткий срок сотрудники вынуждены усваивать большой объем знаний. Для этого в каждом из крупном регионе, где есть технологические комплексы ИНВИТРО, работают специалисты по обучению.

Для труднодоступных регионов мы используем активно онлайн-обучение, и в этом Teachbase — наш верный помощник, мы работаем уже с 2010 года. И в первую очередь eLearning для нас актуален для оценки персонала.

Еще [мы используем] два направления: вебинары и готовые онлайн-курсы.

Вебинары подключаем, когда нужно донести общую информацию до большого количества людей. Например, когда появилась новая программа лояльности, начинается акция или вышел новый тест и т.д. Кто может, смотрит онлайн, остальные пользуются записями вебинаров.

Онлайн-курсы мы тоже используем, хотя эта опция у нас освоена не до конца, и нам предстоит еще это доработать — процесс создания курсов трудоемкий. Сейчас мы встраиваем в курсы видеоматериалы — презентации, записанные вебинары — и назначаем курс конкретным сотрудникам, после чего тестируем их и проверяем насколько знания усвоены.

«Сибирское здоровье» реализует товары методом сетевого маркетинга, и обучение персонала для компании — насущная ежедневная необходимость. Уже более года компания работает на платформе Teachbase, на тарифе «Продвинутый». Руководитель отдела дистанционного управления «Сибирского здоровья» Лариса Соболева рассказала об успехах и сложностях в eLearning и дала дельные советы о его эффективном внедрении.

Далее приводятся выдержки из интервью Ларисы Соболевой.

Я представляю не сетевую часть бизнеса, а корпоративную: отвечаю за обучение и поддержание высокого уровня сервиса в наших центрах обслуживания. И уже более года мы обучаем наших штатных менеджеров удаленно. В конечном итоге цель такого обучения — повысить качество нашего сервиса.

Сейчас штатных сотрудников — менеджеров центров обслуживания, 3 логистических центров и самого производства — около 1 000 человек. Представителей, которые занимаются прямыми продажами, по всему миру насчитывается уже сотни тысяч человек.

Администрируют двое: я и моя помощница. Учащихся зарегистрировано около 400 человек, при этом активных пользователей — около 250 человек: те, что каждый месяц исправно пользуются электронными курсами и тестами.

Начали мы с крайне необходимого для нас адаптационного курса для новичков. Центры обслуживания «Сибирского здоровья» разбросаны по миру: от Калининграда до Владивостока плюс заграничные центры. Содержать специального тренера, который ездит и учит — накладно и неэффективно, учитывая наш объект обучения — технические нюансы. Имеющаяся система наставничества тоже не всегда работает, т.е. не всегда возможно отправить наставника по запросу в нужное место.

Электронный вводный курс стал удобной и экономичной альтернативой. С его помощью сотрудник быстро и в простой форме получает знания о специфике новой для него компании, у него формируются правильные ожидания от нашего сотрудничества и т.д. Дистанционный курс дает ответы на многие вопросы, и при этом не подвергает новичка стрессам и большой нагрузке.

[В результате] люди начали быстрее адаптироваться, интенсивнее проникаться духом компании, разделять корпоративные ценности. Мы каждый год замеряем вовлеченность наших сотрудников, и с начала электронного обучения этот показатель значительно вырос, что доказано результатами внутрикорпоративных исследований, замеров и т.д.

Продолжительность присутствия людей в компании стала удлиняться, значительно снизились затраты на наставников и даже в итоге увеличилось количество положительных отзывов от клиентов — обратную связь мы тоже очень тщательно отслеживаем. То есть, изначальная цель — повысить уровень сервиса у нас совершенно точно достигнута.