Система мотивации в консалтинговом бизнесе

Библиографическое описание:

Шемякин, Н. Р. Мотивация сотрудников консалтинговой компании с целью повышения продуктивности деятельности / Н. Р. Шемякин. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2020. — № 21 (311). — С. 206-208. — URL: https://moluch.ru/archive/311/70438/ (дата обращения: 23.03.2023).



Ключевые слова: мотивация, система мотивации, мотивация работников, консалтинговая компания, производительность труда.

В современном мире все больше и больше имеет свое развитие рынок консалтинговых услуг. Сам по себе консалтинг отличается высоким уровнем профессиональной квалификации работников и служит для оказания профессиональной помощи высококвалифицированными специалистами, анализирующими проблемы организаций, представляющими услуги по рекомендательной деятельности и внедрению в компанию-клиент методов и технологий по модернизированию и повышению уровня организации, эффективности управления, качества деятельности и роста производительности труда работников [1] в различных сферах «жизнедеятельности» компании.

Однако открытым остается вопрос о том, какими принципами должна обладать система мотиваций труда там, где уровень квалификации работников значительно выше уровня квалификации работников по тем же рабочим специальностям. Имеются ли существенные различия в мотивации работников с высоким уровнем профессионализма или же система мотивации не имеет различий? Давайте попробуем разобраться.

Любому наибольшей современному предприятию задачами необходимо разрабатывать влияет систему мотивации труда, указанной которая позволяла бы в наибольшей одним степени объединять потребности персонала и интересы сотрудников рами с поставленными задачами предприятия. Эффективное управление и высокая отдача от работник подчиненных невозможны мотивации без целенаправленного и умелого деятельность влияния на мотивацию труда чтобы работника. [2] Для любого предприятия очень важны мотивация работников и, как следствие, высокая производительность труда. Методы мотивации должны постоянно совершенствоваться в целях увеличения эффективности их использования на практике. Кроме того, такие методы служат для привлечения наиболее квалифицированных и перспективных специалистов в консалтинг.

Что же такое мотивация? Мотивация — это внутренний психический механизм человека, который обеспечивает опознание предмета, соответствующего потребности, и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета, если он соответствует потребности. Поэтому не совсем корректно говорить о мотивации человека и персонала со стороны руководства организации. Можно говорить об организации или управлении мотивацией, мотивационными процессами человека, персонала. [3]

В управлении персоналом система мотивации представлена примерно в следующем виде. Мотивация персонала разделена на внутреннюю и внешнюю. Внутренняя является отражением системы саморегуляции работника, его отношения к рабочей атмосфере на предприятии. К таким мотивационным факторам можно отнести: процесс работы, результат работы, «атмосферу» отношения в коллективе.

Внешняя же среда имеет более развернутую структуру. Сама по себе внешняя среда образуется в основном за счет стимулирующих средств, формирующих мотивацию. Они подразделяются на материальные и нематериальные. Под нематериальными понимаются средства мотивации сотрудников путем их поощрения за проделанную работу нематериальными ценностями, которыми впоследствии они могут воспользоваться, как правило, для удовлетворения своих социальных потребностей. Дополнительные часы отдыха, фитнес для сотрудников, бонусные программы лояльности, тренинги и т. д. — все это является нематериальными мотивационными средствами. Наличие нематериальных стимулов может существенно поднять лояльность персонала, а иногда являться одним из ключевых мотивов работы сотрудника в организации. Стоит отметить, что применение нематериальных средств ничем не регламентировано и остается полностью на усмотрении работодателя.

Материальные, в свою очередь, могут быть прямыми и косвенными. Прямые основываются на гарантированных (оклад) и не гарантированных выплатах (вознаграждения) сотруднику за выполнение, перевыполнение плана объема оказанных услуг или объема продаж. Косвенными средствами являются выплаты или услуги, оказываемые для работника в интересах организации или по требованию закона (ДМС, транспорт, питание). [4] Такой представляется общая схема мотивационных факторов на производстве.

В принципе, в консалтинговых компаниях данная схема не отличается, однако в консалтинге существует ряд особенностей, которые влияют на выбор работодателем метода мотивации и конкретных мотивационных приемов. В консалтинговой компании основной отличительной чертой является уровень подготовленности специалистов. Как правило, здесь люди постоянно занимаются повышением уровня квалификации и для них, зачастую, повышение уровня собственных знаний является более приоритетным, чем повышение по службе. Как следствие, в консалтинговых компаниях необходимо выстраивать «лестницу профессиональных компетенций». Причем, очень важно помнить, что не достаточно просто отмечать успехи того или иного работника, а необходимо выстраивать ступени профессионального мастерства, продвигаясь по которым человек получал бы соответствующее признание (и материальное, и моральное). Очень многие консультанты готовы поступиться от более выгодных, с финансовой точки зрения, предложений о работе, при условии, что в компании работают именитые, ведущие специалисты тех или иных отраслей у которых можно набраться опыта. Способность привлекать и удерживать сильных людей (уровня партнера) является одним из основных факторов успеха консалтинговой компании.

Другой отличительной чертой консалтинговых компаний является то, что работники в организации имеют определенного уровня самостоятельность. Они осуществляют свою деятельность, находясь в режиме «частичной или полной автономии», так как квалификация работников находится на высоком уровне и такой работник вполне бы мог существовать вне организации. Подобная автономия является весьма привлекательным фактором для работников разных уровней квалификации и является неплохим мотивационным фактором для работника, но необходимо сохранять баланс между автономией работника, контролем руководства и качеством оказываемой услуги.

Весьма распространенной в консалтинговой сфере является система развития работников. Для сферы интеллектуального труда, очень важным фактором является постоянное развитие персонала. В таких компаниях существует комплексная система обучения работников, которая, как правило, привязана к ступеням профессиональной лестницы в компании (для каждой должности и уровня существуют свои семинары, курсы, тренинги). Кроме того, в таких организациях очень развита система опеки молодых специалистов. За ними закрепляются кураторы из числа более опытных сотрудников. Возможность постоянного обучения и набора опыта является очень сильным мотивационным фактором для работника.

Наличие данных отличительных черт позволяет нам сказать о наличии в сфере консалтинга особых мотивационных приемов, которые адаптированы под данную сферу деятельности. Учитывая все эти особенности, необходимо выстраивать систему мотивации для организации эффективной работы компании и повышения качества оказываемых услуг организацией.

Таким образом, для повышения эффективности мотивации сотрудников в целях повышения продуктивности деятельности консалтинговой организации необходимо учитывать особенности и специфику деятельности организации. Её миссию, цели и задачи. Кроме того, немаловажным остается постоянное совершенствование знаний работников, повышение уровня профессиональных компетенций за счет внутренних ресурсов организации, с учетом специфики работы с таких компаниях и самостоятельности сотрудников. Умелая работа в разрезе мотивации сотрудников персонала для повышения качества оказываемых услуг — очень важная задача руководителей компании, для повышения престижа и уровня компании на рынке.

Литература:

1. Черных, О. И. Особенности организации управленческого консалтинга в современных условиях. / О. И. Черных // Научный диалог: экономика и управление Cooperation Center «Interactive plus”. — 22.06.2017.
2. Краснянская, И. А. Мотивация труда персонала организации / И. А. Краснянская, А. Строкаль // Экономика и предпринимательство. — 2014. — № 6. — С. 887–889
3. Леднев, К. А. Нематериальная мотивация сотрудников консалтинговой организации. / К. А. Леднев // Историческая и социально-образовательная мысль. — 2014. — № 1 (23).
4. Минаш Е. П. Закономерности соотношения стилей саморегуляции и мотивов профессиональной деятельности менеджеров / Е. П. Минаш // Автореферат. — Ярославль — 2012. — 28 с. — С. 3.

Система управления мотивацией персонала – важный элемент в любой компании. JCat.Работа поможет разобраться, что это: очередной модный термин или реальный инструмент для управления. 

В целом вопросам мотивации в последнее время уделяется особое внимание. Мотивационные тренеры рассказывают об уникальных методах настроить себя на достижение целей и действенных способах найти внутренний стимул к работе. А что делать, если нужно мотивировать других людей? И речь идет не о близких, а о сотрудниках собственного предприятия?

Перед руководителем всегда стоит множество очевидных и скрытых задач, которые возникают в процессе настройки жизнедеятельности организации. Пожалуй, одна из главных миссий управленческой деятельности – создать такую систему мотивации персонала, чтобы этот механизм дал возможность раскрыть потенциал каждого члена коллектива.

Что представляет собой это понятие? Для наглядности рассмотрим на примерах:

• Талантливые менеджеры по продажам часто перерабатывают свой месячный план и получают премию.
• За инновационные решения поставленных задач награждают повышением или улучшением рабочих условий.
• Во многих учреждениях по результатам работы за месяц или год проводится конкурс с призами – фотографией на доске почета «Лучший работник», денежными премиями или поощрениями в виде дополнительного выходного. 
• В Lego ценится приверженность рабочему месту: на 25-летний юбилей работы в компании каждому дарят золотой слиток в форме известной детальки. 
• В компании Zappos наиболее продуктивного члена команды определяют коллеги. Раз в месяц фавориту перечисляют виртуальные доллары, которые он может обменять на реальные деньги. 
• В известной корпорации Google сотрудники периодически могут приводить на обеды своих родственников и друзей. Возможность сделать приятное близким дополнительно мотивирует оставаться работать на предприятии.

Уже на этих примерах и небольших фрагментах систем можно понять суть термина. Понятие включает в себя условия, стимулы, традиции и поощрения, которые помогают людям раскрывать свой потенциал и работать максимально качественно и эффективно. 

Движущая сила в работе – что это?

Уже давно доказано, что мотивация как процесс относится к психофизиологическим реакциям человека. Еще в 1937 году американский невропатолог Дж. Пейпец заговорил о связи внутренних мотивирующих факторов с функционированием лимбической системы мозга. Другие авторы изучали вопросы связи мотивации с инстинктами. Например, всем известная пирамида Маслоу описывает иерархию человеческих потребностей, в которой четко прослеживается бесполезность «духовного» без базовых благ. 

Мотивы действий каждого из нас зависят от сложных комбинаций результатов мышления, осознанных и подсознательных решений, эмоций и обстоятельств. Полностью контролировать формирование и развитие мотивации невозможно, однако при правильном подходе для нее можно создать максимально благоприятные условия. Для этого и создается мотивационная система в коллективе: комплекс стимулов и процессов внутри компании, которые направлены на повышение эффективности и продуктивности работы сотрудников. 

Содержательные теории мотивации

К ним относят теории, которые определяют, «что» мотивирует сотрудников, какие потребности лежат в основе поведения.

Содержательные способы — это теории:

• А. Маслоу. Определил мотивацию к труду на основе потребностей сотрудников, которые подчиняются строгой иерархии. Сначала для работника важно удовлетворить физические потребности, затем обеспечить безопасность, следующий шаг — социальный аспект, затем уважение и последняя потребность — самовыражение. Согласно этой теории, мотивация деньгами интересует 10–30%. Но главное — удовлетворение работой, признание окружающих и руководства.
• Д. Мак-Клелланда. Это усеченный вариант теории А. Маслоу, в котором рассматривают только потребности власти, успеха. Чтобы сотрудники достигали целей, необходимо ставить задачи с небольшим уровнем риска, чтобы развивать инициативу. Тогда личный успех будет соответствовать бизнес-успеху.
• Ф. Герцберга. Учитывает влияние двух факторов (гигиенических и мотивационных) на работоспособность сотрудников. Идея теории в том, что если руководитель хочет добиться результата, то необходимо обеспечить не только высокую заработную плату, дружную атмосферу в коллективе, оптимальные условия труда, но и признание заслуг, поощрение сотрудников.
• К. Альдерфера. Основана на иерархическом разделении потребностей. Но выделяют три группы потребностей — существование, связь и рост. При этом возможно движение выше и ниже. Как только перестает удовлетворять высшая ступень, останавливается рост, и человек двигается обратно.

При этом все теории связаны с теорией А. Маслоу, невольно соприкасаются и учитывают потребности. 

Процессуальные теории мотивации

В основе данных теорий лежит вопрос, «как» мотивировать сотрудников. 

К ним относят теории:

• Б. Скиннера. В основе лежит выработка необходимой модели поведения за счет поощрения, наказания, исчезновения (устранение награды). Награждение поощряет хорошее поведение, а наказание снижает частоту появления плохого поведения. То есть пока сотрудник не привыкнет вести себя так, как надо руководителю, применяется поощрение. Но как только поведение сформировалось, отменяются любые награды.
• В. Врума. Учитывает, что работник выбирает ту или иную модель поведения в соответствии с ожиданием конкретного результата. Чтобы мотивировать сотрудников, работодатель должен знать, каких целей стремится достичь работник.
• Дж. С. Адамса. Бизнес-эффективность основана на соотношении вознаграждений, которые получает сам работник и его коллеги. Оценка часто субъективна, так как не учитывает опыт работы, индивидуальные черты характера, возраст и прочее. Чтобы обеспечить эффективность, потребуется разъяснительная работа — каждый получает вознаграждение согласно приложенным усилиям.

Эти теории не отрицают наличие потребностей, но выделяют, что под действием обстоятельств, мотивов и ожиданий меняется поведение сотрудников. 

Управление мотивацией персонала: на что способна мотивация

В глобальном смысле грамотное управление мотивацией персонала способно повысить продуктивность коллективного труда. 

Если говорить подробнее, в ее функции входит:

• стимулирование персонала для лучшего выполнения им обязанностей;
• повышение эффективности деятельности каждого члена команды в отдельности и коллектива в целом;
• формирование позитивной корпоративной культуры и благоприятных условий для развития в компании;
• создание почвы для долгосрочной занятости людей, снижение текучести кадров и временных затрат на обучение новичков;
• генерация квалифицированного штата, в котором каждый ценит и любит свою работу.

Система мотивации и стимулирования персонала в умелых руках может создать мощную компанию с эффективной корпоративной культурой, в центре которой будет стоять сплоченная команда.

Виды мотивации персонала

Людей мотивируют только деньги? Это миф. Конечно, материальные ценности во многом определяют степень стараний при выполнении должностных обязанностей. Но зарплата для человека не должна быть единственной целью работы, иначе он становится бездушным участником торговых отношений на рынке труда. 

Поэтому выделяют два основных вида мотивации:

• материальная;
• нематериальная – социальная и психологическая.

Кажется, что можно ограничиться только повышением зарплаты в качестве стимулирующего инструмента. 

Однако это не так: все люди уникальны, и важно найти индивидуальный подход – раскопать внутренние ценности и стимулы, которые будут действовать на конкретного работника. Этим занимаются HR-специалисты. Уже во время собеседования при приеме на должность легко выяснить такие важные особенности личности человека. Для удобства применяются общепринятые методики. Например, тест Герчикова позволяет разделить людей на два типа по мотивационному признаку:

• нацеленные на достижения – с желанием получить вознаграждение за труд повышенной интенсивности;
• избегающие провалов – их стимулирует страх быть наказанными.

Интересно, что тест Герчикова основан на теории американского психолога Дэвида Макклелланда. Автор еще в середине прошлого века выделил в отдельную категорию потребности человека в успехе, власти и причастности. Также Макклелланд определил два варианта мотивации: нацеленность на успех и постоянное избегание неудач из-за страха наказаний. 

Материальная мотивация

У этого вида стимулирующей системы не такая простая структура, как может показаться на первый взгляд. Большинство руководителей с недостаточным опытом включают в нее только повышения, премии и штрафы. Однако важно понимать, что существует гораздо больше инструментов денежного стимулирования. 

Рассмотрим подробнее основные из них:

1. Денежное вознаграждение. Лучшая мотивационная система – оплата за результат. Все мировые корпорации перешли на метод подсчета KPI (Key Performance Indicator) – объективных показателей деятельности сотрудника или подразделения. Только непредвзятая статистика позволяет достоверно оценивать результативность и качество работы членов коллектива. Перед человеком в таком случае ставится конкретный список задач, которые он должен выполнить, прилагая при этом старания и усилия. Материальное вознаграждение включает в себя заработную плату, повышение оклада, процент от продаж, премии и бонусы, награду за победу на конкурсе и другие выдающиеся достижения. Например, если работник получает бонусы по количеству привлеченных клиентов или заключенных сделок, он будет мотивирован увеличить свою прибыль за счет более продуктивного труда. 
2. Неденежная мотивация. Такая система имеет материальную ценность, но она сложнее, чем прибавка к зарплате. Например, поощрения могут быть в виде возможности пользоваться услугами компании для личных целей, скидок на товары, путевок на отдых за счет организации. Хороший инструмент, которым пользуются развитые компании – бесплатное обучение. Повышение уровня знаний увеличивает ценность сотрудника, а оплата курсов за него усиливает привязку человека к месту работы. 
3. Штрафы. Опасный, но часто необходимый способ управления мотивацией персонала. Внедрение системы штрафов важно для внутренней дисциплины, поэтому каждому новичку сразу объясняют внутренние порядки, рассказывают о наказаниях за их нарушения. Взыскания чаще всего происходят в крайних случаях: когда нарушается трудовая дисциплина, работники систематически или намеренно не выполняют свои обязанности или не достигают поставленных целей. Интересно, что штраф для одного человека часто становится стимулом также для его коллег. 

Сложность заключается в том, что только материальные блага быстро перестают восприниматься как элемент системы мотивации персонала, становясь привычной оплатой труда. Через время персонал не будет работать на максимум в ожидании поощрения: люди будут требовать повышение зарплаты в эквиваленте премий.

Нематериальная мотивация

Изолированная система «высших» ценностей и духовных благ работает только в волонтерских организациях, в которых люди думают о деньгах в последнюю очередь. Однако элементы нематериальной мотивации можно и нужно внедрять в любой компании. К ним относятся:

• возможность продвижения по карьерной лестнице;
• мотивационные речи руководителя или освещение историй успеха коллег, конкурентов;
• конкурсы и соревнования (не обязательно на профессиональную тему);
• занятия по тимбилдингу;
• доски почета;
• культурные мероприятия;
• публичное признание достижений членов коллектива;
• обратная связь – участие сотрудников в формировании корпоративной культуры;
• решение проблем работников;
• поздравление подчиненных руководителем со значимыми датами, демонстрация заинтересованности не только в его эффективной работе, но и в личном успехе.

Также к нематериальным методам относится гибкий график и возможность дистанционного решения рабочих задач: это свидетельствует о доверии к членам коллектива.

Принципы системы 

Методы мотивации не появляются самостоятельно. Их внедряет руководитель с помощью команды менеджеров. При создании мотивационной системы важно руководствоваться известными принципами, которые позволяют применять ее для повышения эффективности предприятия. Речь идет о таких принципах как:

• Доступность. Понимание – главное условие для исполнения. Только доступные для сотрудников правила будут работать так, как было задумано руководством. 
• Персонализация. Важно подбирать способы стимулирования персонала индивидуально (с учетом должности, стажа, объемов работы и особенностей характера). 
• Последовательность. Вознаграждение для новичков должно быть умеренным, а первый штраф можно заменить строгой беседой. Постоянное формирование порога ожиданий у персонала приводит к тому, что руководителю приходится придумывать новые формы «кнута и пряника».
• Весомость. Этот принцип предполагает значимость поощрений и ощутимость наказаний. Важно, чтобы вознаграждение зависело от должности, опыта и ценности сотрудника. 
• Своевременность. Все хорошо вовремя, иначе достижения забываются, а нарушители начинают ощущать безнаказанность. Для соблюдения этого принципа некоторые компании переходят на еженедельную оплату труда или проектные методики решения задач. 
• Комплексность. Только параллельное применение материальных и нематериальных механизмов, поощрительных инструментов и штрафных санкций позволит создать оптимальный мотивационный комплекс. 

Мотивация на государственной службе

Труд на государственных должностях связан с высокой долей ответственности за принимаемые решения и соответствие статье закона. Ведь работа направлена на поддержание имиджа государства, национальных интересов. Поэтому используют материальные и нематериальные способы поощрения:

• соответствие оплаты, премии;
• обеспечения комфортных условий труда — рабочего места, приема пищи, отдыха;
• предоставление питания — организация столовых, кафе;
• обеспечение отдыха согласно отработанному времени;
• создание комфортной психологической атмосферы в коллективе;
• публичное признание заслуг и достижений.

Для наиболее эффективной работоспособности применяется негласное подтверждение заслуг — приоритет при выборе отпусков, ценные подарки, размещение благодарственной информации на внутренних ресурсах и другие методики.

Мотивация в коммерческих компаниях

Сходится с системой, которая применяется в госкомпаниях. Но учитывает особенности сотрудников из различных сфер:

• IT-сфера. В качестве материальной составляющей хорошо зарекомендовала себя система бонусов. Например, привлечение нового клиента, сдача проекта, разработка нового продукта премируются. Но разделение премии в соответствии с тем, сколько пользы принес работник — опасно. Может привести к демотивации сотрудников. К нематериальному стимулированию относят — расширение личных привилегий, предоставление более интересных проектов, т. е. повышение авторитета в коллективе. 
• Сфера продаж. Предоставление бонусов за качественно выполненную работу, успешное проведение сделок. Аспект нематериальной стимуляции обычно не рассматривают либо ему уделяют минимум времени. Хотя обучение за счет компании, смена сектора работы, введение в круг руководящего состава может дать толчок для дальнейшего развития и увеличения продаж. Ведь в этом секторе больше всего наблюдается эффект выгорания.

Производственная сфера

На производстве задействованы различные ранги работников — инженеры, бухгалтеры, менеджеры, рабочие, мастера и прочие категории. У каждого своя специфика работы, но есть несколько единых моментов — знание производственных процессов и технологий предприятия, соблюдение техники безопасности, ответственность за качество. Поэтому заставить много работать можно, если использовать:

• социальный пакет;
• различные надбавки — за перевыполнение плана, переработку;
• предоставление льгот — служебная жилплощадь, льготный кредит, бесплатное посещение бассейна и прочее;
• улучшение условий — удобная спецодежда, бесплатное питание, комфортные зоны для переодевания и т. д.;
• внедрение корпоративной культуры — совместные выезды на природу, рабочие династии, поздравления с важными датами.

Такие мероприятия направлены не только на удержание, но и на привлечение квалифицированных специалистов.

Как внедрить систему мотивации в своей организации?

Этот процесс кажется сложным, поэтому его лучше разбить на несколько понятных этапов. В помощь руководителям есть примерная «пошаговая инструкция» по внедрению мотивационных механизмов:

1. Определение целей и задач организации.
2. Формирование рабочей группы по вопросам внедрения системы мотивации персонала.
3. Создание и утверждение плана стимулирования сотрудников.
4. Разработка конкретных программ вознаграждения и наказания.
5. Работа над нематериальными видами стимулирования.
6. Внедрение системы и постоянный анализ ее эффективности.
7. Изменение концепции и введение новых методик (при необходимости). 

Информации для размышлений много. Еще больше ее в книгах, пособиях и кратких рекомендаций по этой теме. 

Подводя черту: мотивация и стимулирование персонала – это сложный динамический процесс, который требует постоянного мониторинга и непосредственного участия руководителя. Сразу стоит смириться с тем, что универсального алгоритма нет. Даже избитая техника «оклад плюс процент» работает недолго, и вскоре персонал начнет переходить к конкурентам, у которых есть дополнительные преимущества для их развития.

Нельзя «заставить хотеть работать» – это факт. Но можно создать такие условия, чтобы членам коллектива стало интересно реализоваться именно на этом рабочем месте.

Люди не хотят работу ради работы. Человек всю жизнь ищет свое дело – а это нечто большее, чем просто источник дохода. 

Конечно, должности мечты не существует, и никто не сможет постоянно находиться в эйфории от своих должностных обязанностей. Но можно идти на работу с удовольствием, интересом и желанием. Это будет означать, что в организации сформирована эффективная система мотивации персонала. 

Оценка качества мотивационных мероприятий

Данные мероприятия помогают оценить эффективность внедрения различных систем в бизнес, выявить ошибки и внести коррективы. Но проводить оценку должны независимые консалтинговые компании, на которые не могут оказать влияния авторы мотивационных систем. Иногда внесение небольших корректив приносит больший эффект, чем полная смена стратегии.

Проверку эффективности рекомендуется проводить раз в полгода. А при выявлении неэффективности вносить изменения в следующем отчетном периоде, не мгновенно.

Автор:

Источник: Журнал «Аудитор» № 6 2003г

Опубликовано: 15 Сентября 2005

Персонал в консалтинговых компаниях – основной производственный актив, ценность которого несопоставима со стоимостью материальных активов таких компаний:
компьютеров, мебели и т.п. При этом такую ценность невозможно отразить в балансе, заложить, получив кредит в банке, продать или обменять (хотя, впрочем, последние два случая возможны при согласии «объекта» продажи или обмена). Для сохранения и приумножения этого актива необходима система мер, в первую очередь связанных с мотивацией.

Мотивация персонала практически на любом предприятии является одним из краеугольных камней стабильности и эффективности бизнеса. А когда персонал является главной производительной силой, как это есть в консалтинге, построение четкой и понятной системы мотивации должно стоять на первом месте в приоритетах руководства компании.

Система оплаты и стимулирования труда в консалтинге (здесь и далее речь пойдет о мотивации только в области бизнес-консалтинга) должна быть основана на психологии персонала с высоким интеллектуальным уровнем, образованием и профессионализмом. Эти люди прекрасно понимают экономику своего бизнеса, поэтому утаивание или искажение реальных инструментов и факторов, влияющих на эффективность и рост бизнеса, невозможны. Фальшь будет вычислена очень быстро.

Прежде всего, необходимо понять – что же конкретно мы должны стимулировать и вознаграждать? Качество? Интенсивность? Оперативность? Профессионализм?

Представляется, что вся система мотивации должна быть направлена на стимулирование
эффективного и качественного труда. Прочие факторы важны, но играют второстепенную роль и в рамках данной статьи подробно не рассматриваются.

Что же понимается под словами «эффективность труда» и от чего она зависит?

Несмотря на различие построения оргструктур компаний, занимающихся консалтинговым бизнесом, суть процедуры оказания услуг одна: под проекты формируются команды специалистов, которые или работают в одном подразделении, или набираются из разных
подразделений компании в зависимости от специфики проекта и сложившейся оргструктуры. Назначается менеджер проекта, который отвечает за организацию работ, логистику проекта, качество и т.д. От его опыта и профессионализма в значительной мере зависит то, насколько этот проект будет успешным.

Оценить успешность проекта можно с помощью следующих трех факторов:

• высокое качество работы, выражающееся в удовлетворенности клиента в целом ее итогами;
• прибыльность проекта для консультационной компании;
• намерение клиента продолжить работу с этим консультантом (фирмой) в дальнейшем.

Это три основных фактора, определяющие эффективность проекта. Соответственно если
мы будем стимулировать менеджера проекта и его команду в отношении достижения этой эффективности путем стимулирования по всем трем факторам, то успех в большинстве случаев гарантирован.

Каким образом можно стимулировать достижение первого фактора – качества работ работ? Этот вопрос наиболее сложный в системе мотивации консультантов. Например, в производстве можно поощрять за работу без брака и рекламаций или за непревышение норматива брака, если таковой существует по технологии. В консалтинге чаще всего можно сразу остаться без работы, если по окончании хотя бы одного проекта клиент будет удручен его результатами. Но угроза увольнения в данном случае
не лучший «стимул» работать качественно. Следует учитывать, что мы работаем с высокоинтеллектуальными кадрами, управление которыми имеет свои особенности. Консультант, если он ценит свою репутацию, сам в абсолютном большинстве случаев будет стремиться к тому, чтобы оставить хорошее впечатление у клиента. Кстати, немаловажную роль играет и то обстоятельство, что иногда клиент предлагает более высокооплачиваемую работу понравившемуся ему специалисту. Поэтому желание понравиться имеет нередко и материальную основу.

Но это все больше из области психологии, чем экономики. На наш взгляд, очень сложно определить формальные коэффициенты доплаты или вознаграждения за качество. Можно в каждом конкретном случае подводить итоги и устанавливать размер премии за качественный труд. Однако это уже будет субъективный подход, который зачастую вызывает протесты как у самого «вознаграждаемого», так и у «обиженного», а также у коллег_«конкурентов», работающих на аналогичных проектах. Поэтому
в мотивации желательно избегать субъективизма. Представляется целесообразным сместить акцент в мотивации на оставшиеся два фактора, которые в немалой степени связаны с первым. А стимулирование за качество можно перевести из материального поля в нематериальное. Например, возможно поощрение в виде грамоты, о чем должны узнать все коллеги отличившегося сотрудника, или в виде статьи во внутрикорпоративном издании (у кого его нет – по внутренней электронной почте или в стенгазете). Кстати, по опросам сотрудников нескольких консалтинговых компаний, среди действенных факторов, мотивирующих их активную работу, на втором месте после материального стимулирования стоит моральное. За ним следуют трудовой настрой
коллектива (корпоративный дух) и наличие элементов состязательности. То есть из четырех факторов, ради которых аудиторы и консультанты готовы работать лучше, быстрее, качественнее и т.п., три не связаны с материальными благами.

Такой подход как раз характерен для специалистов с высшим образованием и высоким интеллектуальным уровнем. Поэтому нельзя забывать про эти факторы и не надо делать упор в системе мотивации только на деньги. Хорошая публичная оценка окружающих коллег, начальников, клиентов, самоудовлетворенность от результатов труда могут быть не меньшим стимулом для сотрудников, чем возможность получения дополнительных денежных средств.

Вернемся к другим факторам успеха. Легче и проще всего стимулировать за прибыльность проекта проекта, так как здесь можно ввести коэффициенты доплат, лишенные субъективизма. При наличии надлежащего управленческого учета посчитать фактические затраты по проекту, как прямые так и косвенные, труда не представляет. Разница между выручкой и прямыми расходами составляет маржинальный доход, а между выручкой и прямыми и косвенными расходами – прибыль. В принципе менеджера проекта не должны волновать косвенные расходы. Ведь не от его воли зависит, какая установлена арендная ставка за офис, сколько обслуживающего персонала
в компании, на каких служебных автомобилях ездит руководство и т.д. Его задача минимизировать прямые расходы с тем, чтобы проект был выполнен как можно более экономично, но при этом качественно и своевременно. Для этого необходимо установить вознаграждение менеджеру проекта в размере, например, 10-20% от дополнительного маржинального дохода, достигнутого за счет экономии, а также в размере 3-5% от маржинального дохода в целом по проекту. Деление вознаграждения на две части обусловлено тем, что фактический бюджет по окончании проекта может совпасть с плановым, что тоже является неплохим результатом. В результате менеджер проекта будет заинтересован выполнить этот проект с меньшим количеством человеко-часов, чем предусмотрено планом (или, по крайней мере, не превысить плановых показателей). Тем самым менеджер проекта стимулируется на снижение себестоимости проекта.

Может возникнуть вопрос: не может ли менеджер при планировании бюджета сознательно завысить предполагаемый объем человеко-часов для того, чтобы потом, «сэкономив» его, получить дополнительный бонус? Учитывая, что ценообразование в консалтинге строится обычно на основе почасовых ставок, умноженных на плановое количество часов, значительно завысить часы невозможно, так как это упрется в покупательскую способность клиента. Он может просто отказаться от услуг этого консультанта и обратиться в компанию, где подобные услуги обойдутся ему дешевле. Менеджеру проекта, который, кстати, должен обязательно принимать участие в процессе ценообразования по проекту, в условиях действия предлагаемой системы мотивации совершенно невыгодно, чтобы клиент «ушел» – он ведь тогда не сможет рассчитывать на свои бонусы, сидя без проекта. Также ему невыгодно демпинговать с желанием получить проект любой ценой – и в этом случае он не сможет претендовать на бонус, потому что фактическое время, затраченное на этот проект, вряд ли будет меньше запланированного и учтенного в расчете цены проекта. Таким образом, при предлагаемой системе мотивации будут действовать естественные ограничители, которые помогут
менеджеру проекта спланировать и выполнить его эффективно.

Конечно же, совершенно не исключена ситуация, когда фактически отработанные на
проекте человеко-часы превысят запланированные. В этом случае необходимо провести
детальный анализ причин такого превышения. Возможно, это произошло по вине клиента, затягивавшего предоставление документов или утверждение отчета, требовавшего от консультанта выполнения непредусмотренных в техническом задании задач и т.п. В связи
с этим очень важно иметь договор, детально проработанный юристами и учитывающий
специфику и практику оказания консалтинговых услуг. Договор должен предусматривать
в том числе и ответственность клиента за нарушение сроков согласования отчета (наиболее часто встречающаяся проблема). Любая дополнительная работа должна оформляться соответствующим изменением технического задания и договора. Описанная ситуация, конечно, несколько идеализирована, так как боязнь испортить отношения с клиентом обычно все-таки не позволяет консультанту диктовать ему свои условия, пусть даже и обоснованные. И все же следует стремиться к равноправным отношениям с ним.

Если вины менеджера проекта в превышении бюджета проекта нет и отсутствует возможность переложить дополнительные расходы на клиента, то разница ляжет на плечи консалтинговой компании. Вопрос о стимулировании менеджера проекта остается в таком случае на совести руководства фирмы. Если менеджеру проекта выплатить бонус, то это даст ему некую надежду, что и в будущем в аналогичном случае он сможет рассчитывать на доплату.

Если результаты анализа скажут о том, что перерасход бюджета связан с неумелой организацией менеджером работ по проекту, то вполне обоснованно можно применить к нему штрафные санкции или другие меры дисциплинарного взыскания. Их формы могут быть различными – от «общественного порицания» до увольнения, но все они должны иметь действенный характер.

Третий фактор успеха – повторное обращение клиента за услугами услугами. Не обязательно клиент обратится за теми же самыми услугами, которые он заказывал в первый раз. Вполне возможно, что его заинтересуют другие возможности консалтинговой компании. Но факт остается фактом: не получив качественную услугу в первый раз, клиент вряд ли захотел бы продолжить сотрудничество. Менеджер проекта должен подробно рассказать клиенту обо всем спектре услуг своей компании, заинтересовать его ими, описать те преимущества и выгоды, которые клиент получит, воспользовавшись этими услугами. Иными словами, менеджер проекта должен выступать как продавец,
так как наиболее эффективно может продавать только тот человек, который понимает, что именно он продает. И если платить ему 1-2% от всего объема последующих продаж этому клиенту в течение определенного периода времени (например, года), то он стимулируется на дальнейшую «раскрутку» клиента.
Кроме описанной выше системы мотивации для менеджеров проектов могут применяться
и другие доплаты: например, непосредственно за управление проектом (от 5 до 15% дополнительно к базовому окладу на время руководства проектом), за одновременное управление двумя и более проектами, за превышение норматива пребывания в командировках (обычно консультанты в среднем от 25 до 50% своего рабочего времени проводят в командировках) и т.д. Но эти доплаты носят второстепенный, менее
значимый, характер.

И, наконец, о стимулировании рядовых консультантов. Бонус за экономию бюджета или
достижение соответствия плановых затрат фактическим может выплачиваться не только
менеджеру проекта, но и членам проектной группы. Право распределения бонуса между
членами группы должно быть у менеджера проекта. Кто как не менеджер может оценить степень участия в успехе проекта того или иного своего подчиненного? Перспектива же получения такого бонуса укрепляет командный дух и нацеливает всех на скорейшее достижение поставленной цели. Размер бонуса может быть общим для всех участников проекта, включая менеджера (например, 20-30% от экономии и 5-8% от маржинального дохода, распределяемых на всех), либо фиксированным для менеджера и других участников проектной группы (например, 10-20% и 3-5% для менеджера и
столько же для консультантов – от экономии и маржинального дохода соответственно).
В заключение отметим, что все приведенные в статье абсолютные значения условны
и могут существенно изменяться в зависимости от экономики каждой компании. Целью
статьи было описание общего подхода к проблеме мотивации менеджеров консалтинговых проектов.

Автор: А.А. Капустин, генеральный директор аудиторско-консалтинговой фирмы «Современные бизнес-технологии»

Система мотивации персонала

Разработаем и внедрим систему мотивации персонала

• Точную систему оценки эффективности работы сотрудников, состоящую из четких критериев;
• Алгоритм развития и совершенствования руководящего состава компании;
• Разработку системы мотивации персонала организации на основе KPI;
• Возможность эффективного стимулирования сотрудников компании к достижению более высоких результатов.

Основные этапы разработки и внедрения системы мотивации персонала

• изучение бизнес — процессов компании;
• ознакомление с существующей системой поощрения работников;
• общение с руководителями отделов и подразделений;
• интервьюирование персонала с целью выяснения их интересов и потребностей;
• анализ особенностей стиля руководства;
• разработка системы мотивации персонала с учетом особенностей деятельности компании и личных потребностей сотрудников.

• Оставить заявку и согласовать удобное время для встречи.
• Подготовить всю необходимую документацию о текущем состоянии вашей компании.
• Сформулировать ожидание по результату.

Эксперты КСК ГРУПП

Мотивация персонала – это эффективная система методов для повышения производительности труда.

Понятие и сущность термина

Мотивация персонала включает в себя совокупность стимулов, которые определяют поведение конкретного индивида. Следовательно, это некий набор действий со стороны руководителя, направленный на улучшение трудоспособности работников, а также способы привлечения квалифицированных и талантливых специалистов и их удержания.
Каждый работодатель самостоятельно определяет методы, которые побуждают весь коллектив к активной деятельности с целью удовлетворения собственных потребностей и для достижения общей поставленной задачи. Мотивированный сотрудник получает удовольствие от работы, к которой привязан душой и телом, и испытывает радость. Насильственным образом этого достичь нельзя. Признание достижений и поощрение работников – непростой процесс, требующий учета количества и качества труда, и все обстоятельства возникновения и развития мотивов поведения. Поэтому для руководителя крайне важно выбрать правильную систему мотивации в отношении подчинённых, причем к каждому требуется особый подход.

!!! Полезный материал! 7 лучших мастер-классов по мотивации и KPI за 1990 рублей. Купить >

Система мотивации персонала: понятие, разработка

Это комплекс мероприятий, направленный на внутренние ценности и потребности подчиненных, стимулирующих не только к работе в целом, но и прежде всего к усердию, инициативности и желанию трудиться. А также к достижению поставленных целей в своей деятельности, к самосовершенствованию профессионального уровня, и повышению общей эффективности предприятия. Система мотивации персонала состоит из двух компонентов.

Компенсационная система

Она включает в себя следующие составляющие:

• Оплату труда.
• Выплаты при нетрудоспособности.
• Страхование работника.
• Плату за сверхурочную работу.
• Компенсацию при потере места.
• Оплату, равнозначную получаемому доходу.

Некомпенсационная система

В нее входят такие методы:

• Улучшение душевного состояния и расположения духа, различные комплексы программ для повышения квалификации, интеллекта, эрудиции, самосовершенствования.
• Мероприятия, направленные на поднятие самооценки и собственного достоинства, на удовлетворение от своей работы.
• Сплочение и поощрение коллектива посредством проведения кооперативов.
• Постановка целей и задач.
• Контроль над их выполнением.
• Предложение занять лидирующую позицию.

Эти методы не предполагают никаких выплат.

!!! Полезный материал! 7 лучших мастер-классов по мотивации и KPI за 1990 рублей. Купить >

Шаги по внедрению системы мотивации в компании

1. Постановка целей и задач, определение четкой миссии предприятия.
2. Организация рабочей группы.
3. Работа над планом по внедрению системы стимулирования персонала.
4. Его утверждение.
5. Разработка программ вознаграждения за достижение поставленных целей.
6. Создание вышеприведенных систем мотивации персонала.
7. Подготовка документации.
8. Внедрение мотивационных мероприятий и необходимая корректировка.
9. Анализ работы подчиненных предприятия.

Внедрять эту систему нужно постепенно, чтобы работники не испугались предстоящих перемен, а могли привыкнуть к ним, найти положительные стороны и повысить трудовую эффективность.

Виды мотивации персонала

• Материальная. Предусматривает вознаграждение в денежном эквиваленте, в качестве услуг и материальных объектов. Она применима в отношении одного работника или группы, ко всей организации крайне редко, потому что считается малоэффективным методом.
• Нематериальная. Работник получает эмоциональные выгоды, это устранение комплексов, душевное равновесие, признание собственных достоинств и др. Она применима к одному работнику, и всему коллективу, так как помогает формировать отношение каждого индивида к организации.
• Положительная мотивация характеризуется применением положительных стимулов.
• Отрицательная мотивация основана на отрицательных стимулах.
• Внешняя мотивация. Благоприятное или неодобрительное воздействие на персонал, которое ведет к желаемому результату. В качестве награды предполагается, благо или наказание.
• Внутренняя мотивация. Предполагает самостоятельное развитие мотивации у работника. Осуществление определенных задач приносит им моральное удовлетворение. Но при этом персонал может оставаться в поиске выгоды.Внешних мотивационных рычагов при внутренней мотивации недостаточно, для получения желаемого блага.

Внешняя мотивация персонала призвана развивать и активизировать внутреннюю мотивацию. Добиться этого можно путем постоянной оценки применяемых способов, а также при помощи специальных методов.

!!! Полезный материал! 17 полезных статей по мотивации. Скачать >

Мотивация и стимулирование персонала: в чем их отличие

Мотивация труда – это побуждение работника к эффективной деятельности. А стимулирование – это внешнее воздействие на специалиста с целью заставить его работать еще лучше, повысить его производительность.

Примеры мотивации персонала

В качестве примеров можно привести такие действия руководства:

1. Шесть сотрудников, имеющих лучшие результаты за выполненную работу по итогам, подведенным за квартал, будут награждены премией в размере двойного оклада.
2. Фото лучшего работника вывесят на доске почета предприятия.
3. К зарплате предусмотрена надбавка в размере 2% от личных продаж. Теперь приступим к рассмотрению другого термина.

Примеры стимулирования

Здесь уже отмечается совершенно иной подход. Например:

1. Кто не выполнит план по реализации в этом месяце, будет лишен премии.
2. Вы не покинете рабочего место, пока не закроете годовой отчет.
3. Кому не нравятся условия работы, можете класть на стол заявление об увольнении, незаменимых людей нет.

На примерах видно, что мотивация и стимулирование персонала походит на народный метод «кнута и пряника». Это значит, что мотивация пробуждает внутреннее желание работника работать, а стимулирование заставляет его трудиться, если такового желания нет.

Но делать акцент на стимулировании все же не стоит, потому что большинство людей именно по этой причине ненавидят свою работу и вынуждены оставаться из-за безвыходности. В отдельных случаях ее можно применять, если подчиненный совсем плохо справляется со своими прямыми обязанностями.

Часто работодатели прибегают к стимуляции потому, что это не требует затрат, да и проще. Но работники от данного метода прибывают в состоянии стресса. Следствие этого – плохая трудоспособность и частые увольнения, что приводит к текучке кадров, а это большой минус для предприятия.

Поэтому необходимо сочетать эти методы, но упор делать на мотивацию. Тогда у руководителя получится создать эффективно работающий слаженный коллектив, сотрудники которого будут бороться в условиях здоровой конкуренции.

!!! Полезный материал! 17 полезных статей по мотивации. Скачать >

Основные группы методов мотивации.

Методы мотивации персонала подразделяются на две группы. Это:

1. Материальная мотивация (денежное вознаграждение).
2. Нематериальная мотивация персонала.

Чтобы избежать проблемы увольнения квалифицированных кадров, мотивация труда персонала должна включать разные методы и нематериальные тоже.

В каждой группе можно рассмотреть преимущественно важные методы мотивации персонала:

1. Система поощрений. Это премии, разные надбавки, бонусы и т. д. Работник понимает, что чем добросовестнее и качественнее он будет исполнять свои обязанности, тем большее вознаграждение за это получит;
2. Система штрафов. За плохо сделанную работу по итогам худших результатов, подчиненный наказывается штрафом.

Нематериальная мотивация

Она включает более широкий спектр методов:

1. Рост по карьерной лестнице. Работник старается работать лучше остальных, чтобы получить желаемое продвижение по должности, а это и увеличение вознаграждения, и другой статус.
2. Хорошая атмосфера в коллективе. Дружная сплоченная команда служит дополнительной мотивацией для эффективной производительности труда.
3. Трудоустройство и полный соц пакет, согласно действующему Законодательству, являются значимым аспектом в поиске работы, а при ее получении хорошей мотивацией.
4. Организация культурных и спортивных мероприятий. Как правило, совместное времяпрепровождение всего коллектива способствует сплочению и хорошему рабочему микроклимату, а также дает прекрасную возможность для качественного отдыха и расслабления.
5. Престиж предприятия. Работа в компании, название которой у всех на слуху также послужит стимулом для продуктивного сотрудничества;
6. Возможность обучение за счет предприятия. Этот прекрасный шанс позволяет повысить уровень квалификации.
7. Одобрительное слово от руководителя. Похвала управляющего дорого стоит. Компании все еще используют в этих целях фактические доски почета и виртуальные на официальных сайтах предприятия.

Список можно пополнять и дальше. Но каждый руководитель все же подбирает методы, соответствующие бизнесу, чтобы с минимальными затратами добиться максимального успеха.

Формы мотивации персонала

К ним относятся:

1. Заработная плата.
2. Система льгот внутри предприятия: премирование, доплаты за стаж, оплата проезда до работы и обратно, страхование здоровья и так далее.
3. Моральное поощрение подчиненных.
4. Повышение квалификационного уровня рабочих и продвижение по служебной лестнице.
5. Развитие доверительных взаимоотношений между коллегами, устранение психологических и административных барьеров.

Мотивация деятельности персонала является очень важным аспектом для любого руководителя, если он заинтересован в том, чтобы работники работали с наибольшей отдачей. А те, в свою очередь, имеют разные цели и видение работы в компании: одного интересуют только деньги, другого – карьера, третьего – иной аспект. А руководитель ломает голову, каким образом пробудить интерес у работников.

Однако, как правило, не все предприниматели и руководители имеют опыт по внедрению описанной выше системы. Поэтому поиск подходящих путей эффективной мотивации занимает много времени и происходит через метод проб и ошибок.

А грамотный и высококвалифицированный персонал – это половина успеха любой организации. Часто случается, что новый специалист в первые два месяца старается и горит огромным желанием работать, хотя имеет мало опыта и знаний. Овладев ими и пройдя испытательный срок, он становится ленивым и менее активным.

Это говорит о том, что любому персоналу присуща одна закономерность – периодический спад мотивации, а следовательно, и снижение эффективности труда работников. Руководители, которые владеют таким оружием, как управление мотивацией персонала, могут не только вовремя замечать угасание интереса подчиненных к работе, но и молниеносно реагировать и принимать соответствующие меры.
К каждому человеку нужен индивидуальный подход, необходимо знать, к какому психотипу он относится. А в этом поможет разобраться соционика – концепция типов личности и взаимоотношений между ними.

Эта наука позволяет узнать, как мыслит человек, как воспринимает информацию и как поступит в той или иной ситуации. Она помогает определить совместимость людей в коллективе. А заодно и более грамотно изучить такой вопрос, как мотивация персонала.

!!! Полезный материал! 7 лучших мастер-классов по мотивации и KPI за 1990 рублей. Купить >

Соционика

Соционика располагает четкой характеристикой всех типов интеллекта, а также описывает возможные модели поведения этих типов в деловой среде и делит их на четыре группы (основных стимула):

1. Престиж (власть, статус). Люди из этой группы стремятся к росту по карьерной лестнице и признанию окружающих. Это и есть их главная цель. Если руководитель не планирует вертикального продвижения сотрудников, его можно перевести на смежную, более интересную должность, тем самым человек получит моральное удовлетворение от оценки его значимости в компании.
2. Уникальность (признание заслуг, увлекательное занятие). Люди из этой стимульной группы не выносят монотонной работы, они способны на большее. Новые технологии и свободный график – для них прекраснейшая мотивация для свежих идей и проектов, открытий или изобретений. Охотно повышают свой квалификационный уровень и становятся незаменимыми специалистами.
3. Благосостояние. Люди этого типа стремятся к удовлетворению собственных желаний. Оптимальным методом управления персоналом для них станет убеждение того, что их интересы с компанией совпадают стопроцентно. Подтверждением этого будет предоставление всевозможных льготных кредитов, к примеру. Очень любят получать новые знания и охотно делятся ими с другими. Из этих специалистов выходят замечательные консультанты.
4. Самодостаточность (безопасность). Для людей данной группы важен комфорт в быту и благосостояние. Благоприятная атмосфера и удобство рабочего места, плюс хорошая оплата труда и предоставление полного социального пакета для них лучший метод управления мотивацией персонала. Если правильно и точно определен ТИМ (тип «информационного метаболизма», социотип), нет сомнений, к какой группе относится работник, можно подобрать необходимые стимулы, которые длительный срок будут работать продуктивно. Конечно, общая система стимулирования для всех работников организации сквозь призму соционики представляется малоэффективной. Четыре – это минимальное количество способов побуждения, для крупной компании их должно быть шестнадцать (по числу ТИМов). И при всем этом деньги – самый универсальный стимул.

Если правильно и точно определен ТИМ (тип «информационного метаболизма», социотип), нет сомнений, к какой группе относится работник, можно подобрать необходимые стимулы, которые длительный срок будут работать продуктивно.

Конечно, общая система стимулирования для всех работников организации сквозь призму соционики представляется малоэффективной. Четыре – это минимальное количество способов побуждения, для крупной компании их должно быть шестнадцать (по числу ТИМов). И при всем этом деньги – самый универсальный стимул.

Сегодня рынок труда обладает дефицитом квалифицированных специалистов. А для успешного развития компании необходим стабильный эффективный коллектив. Все вышеприведенные инструменты мотивации персонала помогут руководителю узнать цели каждого работника, решить проблему текучки кадров. Это также позволит сэкономить драгоценное время и средства на поиск и адаптацию новых специалистов, а также поможет сформировать крепкий надежный коллектив профессионалов и единомышленников.

Источник: материалы сайта businessman.ru

Обновлено: 22.03.2023

Заполните простую форму для быстрого расчета стоимости проведения аудита либо позвоните нам по телефону. Наши менеджеры ответят на интересующие вас вопросы, сориентируют по срокам и стоимости выполнения работ. Мы строго придерживаемся принципов честности и конфиденциальности в отношениях с клиентом.

Управление продажами — это точный технологический процесс. Только комплексный подход может гарантировать результат. Эффективная система управления продажами включает в себя комплекс управленческих решений: плановые показатели KPI, система контроля, эффективная технология работы, привязка мотивации к выполненным плановым показателям, система подготовки и повышения квалификации.

На личной встрече в нашем офисе, удобно расположенном в центре Москвы, у вас будет возможность познакомиться и убедиться в компетенции наших экспертов, детально обсудить все пункты подготовленного коммерческого предложения, актуализировать договор, исходя из особенностей ваших текущих задач.

На протяжении всего периода реализации проекта с вами работает персональный менеджер, который всегда готов проконсультировать по текущим вопросам и задачам. Наша компания отличается дружественным подходом, отсутствием формализма, решением конкретных практических задач, стоящих перед клиентом.

В результате клиент получает рабочий инструмент. Это в первую очередь управленческий инструмент. Руководство получает хороший способ не только для обучения, но и для контроля качества работы своих сотрудников. Исходя из нашего опыта, компании начинают видеть первые ощутимые результаты уже через два-три месяца после начала работы.

Разработка и внедрение системы мотивации персонала

Специалисты КСК ГРУПП разрабатывают четкие критерии для оценки эффективности работы персонала и схемы мотивации — как отдельных менеджеров, так и сотрудников подразделений. Эта услуга особенно востребована в компаниях, где есть острая необходимость в объективной оценке работы менеджеров среднего и высшего звена и их оптимального поощрения. В итоге — справедливое распределение финансовых премий и повышений по карьерной лестнице.

Особенное внимание мы уделяем развитию руководителей, поскольку считаем это одним из главных стимулирующих факторов. Именно личность руководителя, способного вселить оптимизм, оценить потенциал каждого сотрудника и вовремя поощрить за проделанную работу, является лучшим моральным стимулом. Вот почему разработка системы мотивации персонала в компании специалистами КСК ГРУПП всегда осуществляется с учетом этого фактора.

В процессе разработки системы мотивации персонала вы получите:

• Точную систему оценки эффективности работы сотрудников, состоящую из четких критериев;
• Алгоритм развития и совершенствования руководящего состава компании;
• Разработку системы мотивации персонала организации на основе KPI;
• Возможность эффективного стимулирования сотрудников компании к достижению более высоких результатов.

Система мотивации персонала в КСК ГРУПП

Почему именно сейчас важно уделять особенное внимание мотивации персонала? В настоящее время сотрудники являются важнейшим ресурсом бизнеса, позволяющим достигать поставленных целей. Их мотивация и целеустремленность — залог продвижения вашей компании на рынке.

Существует огромное множество видов мотивации персонала. Наиболее распространенными из них являются следующие:

Почему специалистам КСК ГРУПП можно доверять:

• 5000 успешных решений выполнено для компаний российского бизнеса;
• Более 700 клиентов продолжают пользоваться нашими услугами, а мы помогаем им улучшать бизнес;
• Сотрудники КСК ГРУПП имеют необходимую квалификацию, подтвержденную соответствующими документами;
• Более 20 лет успешной консультационной деятельности позволили накопить серьезный опыт ведения дел в различных сферах экономики;
• Мы разделяем с клиентом ответственность за его бизнес. Именно по этой причине предлагаем только эффективные практические решения;
• Высокая степень окупаемости вложенных затрат по оценкам клиентов.

Основные этапы разработки и внедрения системы мотивации персонала

Отсутствие системы мотивации персонала способствует безынициативности, неэффективной работе сотрудников и, как следствие, снижению производительности, значительному упадку финансового состояния компании.

Основными этапами разработки и введения системы мотивации персонала являются:

• изучение бизнес — процессов компании;
• ознакомление с существующей системой поощрения работников;
• общение с руководителями отделов и подразделений;
• интервьюирование персонала с целью выяснения их интересов и потребностей;
• анализ особенностей стиля руководства;
• разработка системы мотивации персонала с учетом особенностей деятельности компании и личных потребностей сотрудников.

Обращаем внимание на важность влияния руководства для создания мотивации сотрудников.

Существуют три основных способа позитивного влияния руководителя:

1. Руководитель не только занимает свою должность, но еще и искренне увлечен своей работой. Этот настрой легко передается подчиненным, что создает дополнительный нематериальный стимул.
2. В компании создана максимально комфортная атмосфера, которая позволяет сотрудникам получать удовольствие от рабочего процесса. Например, на совещаниях все проблемы обсуждаются в наиболее конструктивном ключе, с акцентом на поиск решения, а не виноватых. Сотрудники докладывают о достигнутых результатах, а не выслушивают претензии в свой адрес. В этом случае подчиненные будут более открыто сообщать обо всех возникающих трудностях, что позволит оперативно на них реагировать. Также полезно в полной мере раскрывать потенциал каждого сотрудника: выяснять, насколько он искренне вовлечен в свою работу и не хотел бы он заняться чем-то другим. Разработка мотивации персонала в таком случае позволит каждому сотруднику заниматься тем, что ему интересно и получается лучше всего. Таким образом в коллективе появляется позитивный рабочий настрой и стремление к максимальной реализации в рамках компании.
3. Эффективный стиль управления. Довольно часто можно столкнуться с тем, что руководитель осуществляет коммуникацию с подчиненными исключительно в виде приказов, указаний и директив, что вызывает в основном негативные эмоции и исключает любые стимулы к проявлению инициативы и обратной связи. Следовательно, при такой ситуации эффективность работы сотрудников снижена. Хороший руководитель максимально вовлечен в текущие процессы, прислушивается к мнению своих подчиненных, поощряет инициативу и пытается найти решение каждой возникающей проблемы совместно.

Стоимость разработки системы мотивации персонала

Наши специалисты осуществляют комплексную разработку системы мотивации персонала и управления для достижения максимального эффекта. При этом сотрудники КСК ГРУПП всегда действуют в соответствии с особенностями вашей компании, личности руководителя и системы взаимоотношений внутри коллектива. Стоимость услуги по разработке системы мотивации сотрудников индивидуальна и зависит от ряда факторов, среди которых: отличительные черты стиля руководства компании, личные потребности и интересы конкретных сотрудников.

Первичная консультация по разработке способов мотивации персонала проводится бесплатно.

Ключевые слова: мотивация, система мотивации, мотивация работников, консалтинговая компания, производительность труда.

Однако открытым остается вопрос о том, какими принципами должна обладать система мотиваций труда там, где уровень квалификации работников значительно выше уровня квалификации работников по тем же рабочим специальностям. Имеются ли существенные различия в мотивации работников с высоким уровнем профессионализма или же система мотивации не имеет различий? Давайте попробуем разобраться.

Любому наибольшей современному предприятию задачами необходимо разрабатывать влияет систему мотивации труда, указанной которая позволяла бы в наибольшей одним степени объединять потребности персонала и интересы сотрудников рами с поставленными задачами предприятия. Эффективное управление и высокая отдача от работник подчиненных невозможны мотивации без целенаправленного и умелого деятельность влияния на мотивацию труда чтобы работника. [2] Для любого предприятия очень важны мотивация работников и, как следствие, высокая производительность труда. Методы мотивации должны постоянно совершенствоваться в целях увеличения эффективности их использования на практике. Кроме того, такие методы служат для привлечения наиболее квалифицированных и перспективных специалистов в консалтинг.

Что же такое мотивация? Мотивация — это внутренний психический механизм человека, который обеспечивает опознание предмета, соответствующего потребности, и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета, если он соответствует потребности. Поэтому не совсем корректно говорить о мотивации человека и персонала со стороны руководства организации. Можно говорить об организации или управлении мотивацией, мотивационными процессами человека, персонала. [3]

Внешняя же среда имеет более развернутую структуру. Сама по себе внешняя среда образуется в основном за счет стимулирующих средств, формирующих мотивацию. Они подразделяются на материальные и нематериальные. Под нематериальными понимаются средства мотивации сотрудников путем их поощрения за проделанную работу нематериальными ценностями, которыми впоследствии они могут воспользоваться, как правило, для удовлетворения своих социальных потребностей. Дополнительные часы отдыха, фитнес для сотрудников, бонусные программы лояльности, тренинги и т. д. — все это является нематериальными мотивационными средствами. Наличие нематериальных стимулов может существенно поднять лояльность персонала, а иногда являться одним из ключевых мотивов работы сотрудника в организации. Стоит отметить, что применение нематериальных средств ничем не регламентировано и остается полностью на усмотрении работодателя.

Материальные, в свою очередь, могут быть прямыми и косвенными. Прямые основываются на гарантированных (оклад) и не гарантированных выплатах (вознаграждения) сотруднику за выполнение, перевыполнение плана объема оказанных услуг или объема продаж. Косвенными средствами являются выплаты или услуги, оказываемые для работника в интересах организации или по требованию закона (ДМС, транспорт, питание). [4] Такой представляется общая схема мотивационных факторов на производстве.

Весьма распространенной в консалтинговой сфере является система развития работников. Для сферы интеллектуального труда, очень важным фактором является постоянное развитие персонала. В таких компаниях существует комплексная система обучения работников, которая, как правило, привязана к ступеням профессиональной лестницы в компании (для каждой должности и уровня существуют свои семинары, курсы, тренинги). Кроме того, в таких организациях очень развита система опеки молодых специалистов. За ними закрепляются кураторы из числа более опытных сотрудников. Возможность постоянного обучения и набора опыта является очень сильным мотивационным фактором для работника.

Наличие данных отличительных черт позволяет нам сказать о наличии в сфере консалтинга особых мотивационных приемов, которые адаптированы под данную сферу деятельности. Учитывая все эти особенности, необходимо выстраивать систему мотивации для организации эффективной работы компании и повышения качества оказываемых услуг организацией.

Таким образом, для повышения эффективности мотивации сотрудников в целях повышения продуктивности деятельности консалтинговой организации необходимо учитывать особенности и специфику деятельности организации. Её миссию, цели и задачи. Кроме того, немаловажным остается постоянное совершенствование знаний работников, повышение уровня профессиональных компетенций за счет внутренних ресурсов организации, с учетом специфики работы с таких компаниях и самостоятельности сотрудников. Умелая работа в разрезе мотивации сотрудников персонала для повышения качества оказываемых услуг — очень важная задача руководителей компании, для повышения престижа и уровня компании на рынке.

1. Черных, О. И. Особенности организации управленческого консалтинга в современных условиях. / О. И. Черных // Научный диалог: экономика и управление Cooperation Center «Interactive plus”. — 22.06.2017.
2. Краснянская, И. А. Мотивация труда персонала организации / И. А. Краснянская, А. Строкаль // Экономика и предпринимательство. — 2014. — № 6. — С. 887–889
3. Леднев, К. А. Нематериальная мотивация сотрудников консалтинговой организации. / К. А. Леднев // Историческая и социально-образовательная мысль. — 2014. — № 1 (23).
4. Минаш Е. П. Закономерности соотношения стилей саморегуляции и мотивов профессиональной деятельности менеджеров / Е. П. Минаш // Автореферат. — Ярославль — 2012. — 28 с. — С. 3.

Основные термины (генерируются автоматически): система мотивации, консалтинговая компания, мотивация работников, работник, высокий уровень, компания, метод мотивации, повышение качества, повышение уровня, уровень квалификации работников.

Мотивация персонала практически на любом предприятии является одним из краеугольных камней стабильности и эффективности бизнеса. А когда персонал является главной производительной силой, как это есть в консалтинге, построение четкой и понятной системы мотивации должно стоять на первом месте в приоритетах руководства компании.

Система оплаты и стимулирования труда в консалтинге (здесь и далее речь пойдет о мотивации только в области бизнес-консалтинга) должна быть основана на психологии персонала с высоким интеллектуальным уровнем, образованием и профессионализмом. Эти люди прекрасно понимают экономику своего бизнеса, поэтому утаивание или искажение реальных инструментов и факторов, влияющих на эффективность и рост бизнеса, невозможны. Фальшь будет вычислена очень быстро.

Прежде всего, необходимо понять – что же конкретно мы должны стимулировать и вознаграждать? Качество? Интенсивность? Оперативность? Профессионализм?

Представляется, что вся система мотивации должна быть направлена на стимулирование эффективного и качественного труда. Прочие факторы важны, но играют второстепенную роль и в рамках данной статьи подробно не рассматриваются.

Несмотря на различие построения оргструктур компаний, занимающихся консалтинговым бизнесом, суть процедуры оказания услуг одна: под проекты формируются команды специалистов, которые или работают в одном подразделении, или набираются из разных подразделений компании в зависимости от специфики проекта и сложившейся оргструктуры. Назначается менеджер проекта, который отвечает за организацию работ, логистику проекта, качество и т.д. От его опыта и профессионализма в значительной мере зависит то, насколько этот проект будет успешным.

Оценить успешность проекта можно с помощью следующих трех факторов:

• высокое качество работы, выражающееся в удовлетворенности клиента в целом ее итогами;
• прибыльность проекта для консультационной компании;
• намерение клиента продолжить работу с этим консультантом (фирмой) в дальнейшем.

Это три основных фактора, определяющие эффективность проекта. Соответственно если мы будем стимулировать менеджера проекта и его команду в отношении достижения этой эффективности путем стимулирования по всем трем факторам, то успех в большинстве случаев гарантирован.

Такой подход как раз характерен для специалистов с высшим образованием и высоким интеллектуальным уровнем. Поэтому нельзя забывать про эти факторы и не надо делать упор в системе мотивации только на деньги. Хорошая публичная оценка окружающих коллег, начальников, клиентов, самоудовлетворенность от результатов труда могут быть не меньшим стимулом для сотрудников, чем возможность получения дополнительных денежных средств.

Вернемся к другим факторам успеха. Легче и проще всего стимулировать за прибыльность проекта проекта, так как здесь можно ввести коэффициенты доплат, лишенные субъективизма. При наличии надлежащего управленческого учета посчитать фактические затраты по проекту, как прямые так и косвенные, труда не представляет. Разница между выручкой и прямыми расходами составляет маржинальный доход, а между выручкой и прямыми и косвенными расходами – прибыль. В принципе менеджера проекта не должны волновать косвенные расходы. Ведь не от его воли зависит, какая установлена арендная ставка за офис, сколько обслуживающего персонала в компании, на каких служебных автомобилях ездит руководство и т.д. Его задача минимизировать прямые расходы с тем, чтобы проект был выполнен как можно более экономично, но при этом качественно и своевременно. Для этого необходимо установить вознаграждение менеджеру проекта в размере, например, 10-20% от дополнительного маржинального дохода, достигнутого за счет экономии, а также в размере 3-5% от маржинального дохода в целом по проекту. Деление вознаграждения на две части обусловлено тем, что фактический бюджет по окончании проекта может совпасть с плановым, что тоже является неплохим результатом. В результате менеджер проекта будет заинтересован выполнить этот проект с меньшим количеством человеко-часов, чем предусмотрено планом (или, по крайней мере, не превысить плановых показателей). Тем самым менеджер проекта стимулируется на снижение себестоимости проекта.

Конечно же, совершенно не исключена ситуация, когда фактически отработанные на проекте человеко-часы превысят запланированные. В этом случае необходимо провести детальный анализ причин такого превышения. Возможно, это произошло по вине клиента, затягивавшего предоставление документов или утверждение отчета, требовавшего от консультанта выполнения непредусмотренных в техническом задании задач и т.п. В связи с этим очень важно иметь договор, детально проработанный юристами и учитывающий специфику и практику оказания консалтинговых услуг. Договор должен предусматривать в том числе и ответственность клиента за нарушение сроков согласования отчета (наиболее часто встречающаяся проблема). Любая дополнительная работа должна оформляться соответствующим изменением технического задания и договора. Описанная ситуация, конечно, несколько идеализирована, так как боязнь испортить отношения с клиентом обычно все-таки не позволяет консультанту диктовать ему свои условия, пусть даже и обоснованные. И все же следует стремиться к равноправным отношениям с ним.

Если вины менеджера проекта в превышении бюджета проекта нет и отсутствует возможность переложить дополнительные расходы на клиента, то разница ляжет на плечи консалтинговой компании. Вопрос о стимулировании менеджера проекта остается в таком случае на совести руководства фирмы. Если менеджеру проекта выплатить бонус, то это даст ему некую надежду, что и в будущем в аналогичном случае он сможет рассчитывать на доплату.

И, наконец, о стимулировании рядовых консультантов. Бонус за экономию бюджета или достижение соответствия плановых затрат фактическим может выплачиваться не только менеджеру проекта, но и членам проектной группы. Право распределения бонуса между членами группы должно быть у менеджера проекта. Кто как не менеджер может оценить степень участия в успехе проекта того или иного своего подчиненного? Перспектива же получения такого бонуса укрепляет командный дух и нацеливает всех на скорейшее достижение поставленной цели. Размер бонуса может быть общим для всех участников проекта, включая менеджера (например, 20-30% от экономии и 5-8% от маржинального дохода, распределяемых на всех), либо фиксированным для менеджера и других участников проектной группы (например, 10-20% и 3-5% для менеджера и столько же для консультантов – от экономии и маржинального дохода соответственно). В заключение отметим, что все приведенные в статье абсолютные значения условны и могут существенно изменяться в зависимости от экономики каждой компании. Целью статьи было описание общего подхода к проблеме мотивации менеджеров консалтинговых проектов.

Автор: А.А. Капустин, генеральный директор аудиторско-консалтинговой фирмы «Современные бизнес-технологии»

Настоящим руководство компании ЗАО Энергосистемы и технологии выражает свою благодарность Евгению Николаевичу Емельянову — руководителю и владельцу консалтинговой компании ШАГ за тесное и плодотворное сотрудничество. Читать целиком →

Андрианов Б.В., Генеральный директор

ООО «Организатор» высоко оценивает практическую полезность поведенной Консалтинг-Центром «ШАГ» работы и рекомендует этот опыт к использованию при реализации градостроительных объектов. Читать целиком →

Генеральный директор Г. И. Муравин

Мы высоко ценим «Шаг» за практические знания и опыт, за умение приводить разные группы людей к цели, за творческую организацию принятия решения, за честность и порядочность. Читать целиком →

Мы надеемся, что Ваша компания продолжить работу в данном направлении и обратит свое внимание на стремительно растущий рынок АСКУЭ в России и за рубежом. Читать целиком →

Главный специалист, Голиков В. В.

На основе нашего опыта сотрудничества хотелось бы пожелать чётче формулировать проблемы и проявлять большую смелость и настойчивость в предложениях по улучшению, быть категоричнее в достижении поставленных целей. Читать целиком →

Генеральный Директор Горяинов М. В.

Управа района Лефортово высоко оценивает практическую пользу от проведенной Вашими специалистами работы. Материалы переданные в районную администрацию помогли нам при встречах с жителями. Читать целиком →

Глава Управы Е. Б. Шурыгин

Теперь мы на деле знаем, что КЦ ШАГ заслуживает самых лучших рекомендаций и похвал. Читать целиком →

Директор по обучению и развитию Евгений М. Смирнов

Управа Гагаринского района оценивает практическую полезность проведенной Консалтинг-Центром «ШАГ» работы и рекомендует к использованию опыт этой работы при реализации градостроительных проектов. Читать целиком →

Заместитель Главы Управы С. И. Хмелевский

Майк Эджуорт, Генеральный управляющий

Моим вторым проектом с компанией «Шаг» стал семинар «Создание команды» для сотрудников Центра по обслуживанию клиентов ТелеРосс. Задача усложнялась тем, что все они работают в разных городах, но тем не менее чувство команды нам необходимо. И представителям «Шаг» это удалось! Читать целиком →

Я рекомендую консалтинговую фирму «ШАГ» для работы по оценке эффективности организации, разработке и внедрению программы развития для достижения лучшего положения организации. Читать целиком →

Фред Ледбеттер, Вице-президент компании GTS Cellular

Владимир Рахтеенко Генеральный директор группы компаний

Step trained our Customer Service team, who is forcing the pace in telco service innovation, with the advantage of being able to focus on a particular market or segment of market with new infrastructure, new supporting systems and carefully selected staff. Читать целиком →

Elena Elizarova, Customer Support Manager

Директор Департамента по управлению розничной сетью Д. В. Никулин

Особо хотелось бы отметить благоприятную атмосферу, царившую на тренинге. Доброжелательность в отношениях тренеров и участников а также доступность в изложении материала сделали процесс обучения легким и динамичным. Читать целиком →

Марина Новикова, Директор по работе с персоналом

Пресс-служба ЗАО Смарт Лоджистик Групп

Е.В. Селиванов

Генеральный Директор С. С. Никитенко

Максимова Лариса Анатольевна, Глава представительства

Начальник Управления привлечения и развития персонала АО СУЭК А. В. Фомин

Желаем Вам и Вашей компании дальнейшего лидерства в сферах управленческого и корпоративного консультирования, а также системной реализации интересных проектов по формированию нового поколения консультантов. Читать целиком →

Лобанова Т.Н.

От имени консультантов нашей Компании благодарю Вас за подготовку старшего консультанта Зотовой Юлии в области организационного консультирования. Читать целиком →

Оценивая совместную работу, хочется отметить высокую степень заинтересованности консультантов «ШАГа» в качественном выполнении поставленной задачи. Консультантов отличает гибкий подход к работе и учет специфики конкретного бизнеса. Они оперативно учитывали наши пожелания, были открыты к обсуждению проблем. Читать целиком →

Генеральный Директор М. М. Василенко

От имени консультантов нашей Компании благодарю Вас за подготовку старшего консультанта Зотовой Юлии в области организационного консультирования. Качество обучения проявилось в работе Зотовой в последнем проекте. Читать целиком →

Руководство Компании «Рэнк Ксерокс’ (СНГ)» благодарит Консультативную фирму «ШАГ» за высокое качество результатов работы по оценке потенциала сотрудников Компании. Читать целиком →

И. Симонов, Генеральный директор Rank Xerox — СНГ.

Я могу рекомендовать специалистов Консалтинг-Центра «ШАГ» как грамотных профессиональных консультантов в области маркетинга. Читать целиком →

А. А. Арутюнян, Директор по маркетингу и рекламе сети

Провели большую работу и помогли разрешить, казалось бы, неразрешимое противоречие между двумя равнозначными партнерами, что вылилось в соглашение собственников, которое сняло все вопросы и позволило спокойно заниматься развитием компании, не тратя времени и нервы на выяснение взаимоотношений Читать целиком →

Результаты проведенной оценки оказались в высшей степени полезными и практичными, и теперь мы используем их в текущем управлении компанией, при организации обучения и при принятии кадровых решений. Читать целиком →

Исполнительный директор, М. В. Скляров

Руководство «М.видео» считает, что порученная консультантам работа была выполнена на высоком профессиональном уровне, и выражает благодарность Консалтинг-Центру «ШАГ». Читать целиком →

Максимов А. Ю., Управляющий Торговой Компании М.ВИДЕО

Консалтинговый центр ШАГ нам помог не только найти такого опытного сотрудника, но и расположить его к ГК Л’Этуаль. Помог найти мотивацию для смены работы и трудоустройства к нам. Ведь headhunting это не только поиск, но и успешное переманивание. Читать целиком →

Ген. директор В.Б.Вшивков

Рекомендую компанию Шаг как честных и порядочных партнеров, всегда соблюдающих условия договоренностей и занимающих твердую позицию по отношению к обсужденным договоренностям, в моем случае — всегда отстаивающую мою сторону как акционера компании. Также считаю компанию Шаг одним из наиболее профессиональных российских консультантов в области розничной торговли. Читать целиком →

Григорий Кожемякин, Акционер компаний «Старик Хоттабыч» и «Стройдепо»

Компания ЗАО «Стройдепо» в лице Генерального директора Тиманова Дмитрия Васильевича довольна результатом сотрудничества и рекомендует Консалтинг-Центр «Шаг» коллегам по рынку. Читать целиком →

Д. В. Тиманов, Генеральный директор

Консалтинг-Центр «ШАГ» провел стратегическую сессию для нашей Компании. Это было не банальное мероприятие. Мы не просто сформулировали свою стратегию, мы ее нашли. Перебороли стереотипы, увидели заблуждения и нашли в итоге точный ответ, как за короткий срок значительно повысить эффективность и размеры нашей компании. Читать целиком →

Константин Винокуров, Генеральный директор

Наша совместная работа отличалась большой продуктивностью и вместе с тем органичностью проводимых изменений. Благодарим руководство и персонал «Шага» за искреннюю вовлеченность в дела нашей компании. Читать целиком →

Е. Р. Сатыев, Генеральный директор

Мы начали работать с КЦ ШАГ в конце 2009 года. К этому времени был достигнут предел роста компании как чисто розничной сети. В результате анализа состояния дел в компании было принято решение о необходимости постановки системы активных продаж. Читать целиком →

Генеральный директор Брумирский Д. Г.

Митько А.Г., Председатель Совета директоров

С. В. Куприянова, Генеральный директор

Е.В. Селиванов

Надеждин К.Ю., Генеральный директор

Группа Компаний «Топсервис» хотела бы выразить благодарность Консалтинг — Центру «ШАГ» за предоставленную работу по подготовке «Соглашения совладельцев Группы Компаний «Топсервис». Читать целиком →

Президент ГК «Топсервис Савельев А. В.

Выражаем искреннюю благодарность и признательность специалистам КЦ ШАГ за ответственный и профессиональный подход к работе, открытость в сотрудничестве, за умение построить работу в режиме многозадачности, тем самым давая возможность получить огромное удовольствие как от процесса, так и от результата. Читать целиком →

В. А. Фролов, Генеральный директор компании O`STIN

Рекомендую Консалтинг-Центр «ШАГ», как команду профессионалов, способных качественно решать задачи проведения структурных изменений в бизнесе, оказывать консалтинговую поддержку не только в проектировании и планировании изменений, но и в реализации конкретных решений, оперативно и гибко реагировать в ходе проекта на изменения задач и приоритетов Заказчика. Читать целиком →

А. Л. Ушкова, Генеральный директор

Е.В. Селиванов

Руководство компании «Спортмастер» считат, что со всеми поставленными задачами Консалтинг-центр «Шаг» справился полностью в оговоренные сроки. Особо хотелось бы отметить очень внимательное отношение во время работы со стороны специалистов Консалтинг-центра «Шаг» к особенностям и традициям, существующим в нашей компании. Читать целиком →

Крылов А.С., Генеральный Управляющий

Также хотел бы отметить, что за время сотрудничества с нашей компанией Консалтинг-Центр «ШАГ» не только зарекомендовал себя как высокопрофессиональная команда опытных специалистов, находящих эффективные пути решения задач, но и как люди, умеющие поддерживать теплые дружественные отношения. Читать целиком →

Генеральный менеджер И. В. Ильчук

Генеральный Управляющий, Иванова Ю. И.

Отчет, представленный консалтинг-центром «Шаг», базируется на результатах, отражающих основные особенности положения дел в Концерне. Диагностика ключевых проблем и анализ тенденций организационного развития Концерна дали возможность руководству Концерна наметить основные стратегические этапы в реформировании и совершенствовании управленческих структур Концерна. Читать целиком →

Портал Ритейл.ру рекомендует консультантов ШАГа, как экспертов отрасли высочайшего класса. Читать целиком →

Вице-Президент-начальник Департамента регионального бизнеса Ю. С. Кац

САО РЕСО-Гарантия пользовалось услугами Консалтинг-Центра «ШАГ» дважды, в 2011 и в 2021 гг., для проведения конкурсов на лучшего сотрудника бэк-офиса. Читать целиком →

Директор по персоналу Страхового общества РЕСО-Гарантия Е.Л. Лурье

Генеральный директор РЕДЬКО НИКОЛАЙ ВИТАЛЬЕВИЧ

Работа была выполнена тщательно и качественно, без заметных помех рабочему процессу. Результаты работы существенно расширили понимание руководством и всем персоналом компании имеющихся проблем и задач, и стали важным подспорьем в проводимой нами реорганизации. Читать целиком →

Следует отметить, что консультанты фирмы «ШАГ» используют уникальные формы и методы работы, которые не только обеспечивали им достижение желаемого результата в чрезвычайно короткие сроки, но и приводили руководство Корпорации к решениям, максимально удовлетворяющим всех участников. Читать целиком →

Президент Г. В. Дуванов

Мы довольные Компанией ШАГ и рекомендуем рассмотреть их для сотрудничества. Если ко мне обратятся представители среднего и крупного бизнеса, я рекомендую сотрудничество с Компанией ШАГ. Читать целиком →

Генеральный директор Тольбаев Б.

Мы рекомендуем Консалтинг-центр «ШАГ» как профессиональную команду консультантов по управлению. Читать целиком →

Мотивация персонала – это эффективная система методов для повышения производительности труда.

Понятие и сущность термина

Мотивация персонала включает в себя совокупность стимулов, которые определяют поведение конкретного индивида. Следовательно, это некий набор действий со стороны руководителя, направленный на улучшение трудоспособности работников, а также способы привлечения квалифицированных и талантливых специалистов и их удержания.
Каждый работодатель самостоятельно определяет методы, которые побуждают весь коллектив к активной деятельности с целью удовлетворения собственных потребностей и для достижения общей поставленной задачи. Мотивированный сотрудник получает удовольствие от работы, к которой привязан душой и телом, и испытывает радость. Насильственным образом этого достичь нельзя. Признание достижений и поощрение работников – непростой процесс, требующий учета количества и качества труда, и все обстоятельства возникновения и развития мотивов поведения. Поэтому для руководителя крайне важно выбрать правильную систему мотивации в отношении подчинённых, причем к каждому требуется особый подход.

Система мотивации персонала: понятие, разработка

Это комплекс мероприятий, направленный на внутренние ценности и потребности подчиненных, стимулирующих не только к работе в целом, но и прежде всего к усердию, инициативности и желанию трудиться. А также к достижению поставленных целей в своей деятельности, к самосовершенствованию профессионального уровня, и повышению общей эффективности предприятия. Система мотивации персонала состоит из двух компонентов.

Компенсационная система

Она включает в себя следующие составляющие:

• Оплату труда.
• Выплаты при нетрудоспособности.
• Страхование работника.
• Плату за сверхурочную работу.
• Компенсацию при потере места.
• Оплату, равнозначную получаемому доходу.

Не компенсационная система

В нее входят такие методы:

• Улучшение душевного состояния и расположения духа, различные комплексы программ для повышения квалификации, интеллекта, эрудиции, самосовершенствования.
• Мероприятия, направленные на поднятие самооценки и собственного достоинства, на удовлетворение от своей работы.
• Сплочение и поощрение коллектива посредством проведения кооперативов.
• Постановка целей и задач.
• Контроль над их выполнением.
• Предложение занять лидирующую позицию.

Эти методы не предполагают никаких выплат.

Шаги по внедрению системы мотивации в компании

1. Постановка целей и задач, определение четкой миссии предприятия.
2. Организация рабочей группы.
3. Работа над планом по внедрению системы стимулирования персонала.
4. Его утверждение.
5. Разработка программ вознаграждения за достижение поставленных целей.
6. Создание вышеприведенных систем мотивации персонала.
7. Подготовка документации.
8. Внедрение мотивационных мероприятий и необходимая корректировка.
9. Анализ работы подчиненных предприятия.

Внедрять эту систему нужно постепенно, чтобы работники не испугались предстоящих перемен, а могли привыкнуть к ним, найти положительные стороны и повысить трудовую эффективность.

Виды мотивации персонала

• Материальная. Предусматривает вознаграждение в денежном эквиваленте, в качестве услуг и материальных объектов. Она применима в отношении одного работника или группы, ко всей организации крайне редко, потому что считается малоэффективным методом.
• Нематериальная. Работник получает эмоциональные выгоды, это устранение комплексов, душевное равновесие, признание собственных достоинств и др. Она применима к одному работнику, и всему коллективу, так как помогает формировать отношение каждого индивида к организации.
• Положительная мотивация характеризуется применением положительных стимулов.
• Отрицательная мотивация основана на отрицательных стимулах.
• Внешняя мотивация. Благоприятное или неодобрительное воздействие на персонал, которое ведет к желаемому результату. В качестве награды предполагается, благо или наказание.
• Внутренняя мотивация. Предполагает самостоятельное развитие мотивации у работника. Осуществление определенных задач приносит им моральное удовлетворение. Но при этом персонал может оставаться в поиске выгоды.Внешних мотивационных рычагов при внутренней мотивации недостаточно, для получения желаемого блага.

Внешняя мотивация персонала призвана развивать и активизировать внутреннюю мотивацию. Добиться этого можно путем постоянной оценки применяемых способов, а также при помощи специальных методов.

Мотивация и стимулирование персонала: в чем их отличие

Мотивация труда – это побуждение работника к эффективной деятельности. А стимулирование – это внешнее воздействие на специалиста с целью заставить его работать еще лучше, повысить его производительность.

Примеры мотивации персонала

В качестве примеров можно привести такие действия руководства:

1. Шесть сотрудников, имеющих лучшие результаты за выполненную работу по итогам, подведенным за квартал, будут награждены премией в размере двойного оклада.
2. Фото лучшего работника вывесят на доске почета предприятия.
3. К зарплате предусмотрена надбавка в размере 2% от личных продаж. Теперь приступим к рассмотрению другого термина.

Примеры стимулирования

Здесь уже отмечается совершенно иной подход. Например:

1. Кто не выполнит план по реализации в этом месяце, будет лишен премии.
2. Вы не покинете рабочего место, пока не закроете годовой отчет.
3. Кому не нравятся условия работы, можете класть на стол заявление об увольнении, незаменимых людей нет.

Но делать акцент на стимулировании все же не стоит, потому что большинство людей именно по этой причине ненавидят свою работу и вынуждены оставаться из-за безвыходности. В отдельных случаях ее можно применять, если подчиненный совсем плохо справляется со своими прямыми обязанностями.

Часто работодатели прибегают к стимуляции потому, что это не требует затрат, да и проще. Но работники от данного метода прибывают в состоянии стресса. Следствие этого – плохая трудоспособность и частые увольнения, что приводит к текучке кадров, а это большой минус для предприятия.

Поэтому необходимо сочетать эти методы, но упор делать на мотивацию. Тогда у руководителя получится создать эффективно работающий слаженный коллектив, сотрудники которого будут бороться в условиях здоровой конкуренции.

Основные группы методов мотивации.

Методы мотивации персонала подразделяются на две группы. Это:

1. Материальная мотивация (денежное вознаграждение).
2. Нематериальная мотивация персонала.

Чтобы избежать проблемы увольнения квалифицированных кадров, мотивация труда персонала должна включать разные методы и нематериальные тоже.

В каждой группе можно рассмотреть преимущественно важные методы мотивации персонала:

1. Система поощрений. Это премии, разные надбавки, бонусы и т. д. Работник понимает, что чем добросовестнее и качественнее он будет исполнять свои обязанности, тем большее вознаграждение за это получит;
2. Система штрафов. За плохо сделанную работу по итогам худших результатов, подчиненный наказывается штрафом.

Нематериальная мотивация

Она включает более широкий спектр методов:

1. Рост по карьерной лестнице. Работник старается работать лучше остальных, чтобы получить желаемое продвижение по должности, а это и увеличение вознаграждения, и другой статус.
2. Хорошая атмосфера в коллективе. Дружная сплоченная команда служит дополнительной мотивацией для эффективной производительности труда.
3. Трудоустройство и полный соц пакет , согласно действующему Законодательству, являются значимым аспектом в поиске работы, а при ее получении хорошей мотивацией.
4. Организация культурных и спортивных мероприятий. Как правило, совместное времяпрепровождение всего коллектива способствует сплочению и хорошему рабочему микроклимату, а также дает прекрасную возможность для качественного отдыха и расслабления.
5. Престиж предприятия. Работа в компании, название которой у всех на слуху также послужит стимулом для продуктивного сотрудничества;
6. Возможность обучение за счет предприятия. Этот прекрасный шанс позволяет повысить уровень квалификации.
7. Одобрительное слово от руководителя. Похвала управляющего дорого стоит. Компании все еще используют в этих целях фактические доски почета и виртуальные на официальных сайтах предприятия.

Список можно пополнять и дальше. Но каждый руководитель все же подбирает методы, соответствующие бизнесу, чтобы с минимальными затратами добиться максимального успеха.

Формы мотивации персонала

К ним относятся:

1. Заработная плата.
2. Система льгот внутри предприятия: премирование, доплаты за стаж, оплата проезда до работы и обратно, страхование здоровья и так далее.
3. Моральное поощрение подчиненных.
4. Повышение квалификационного уровня рабочих и продвижение по служебной лестнице.
5. Развитие доверительных взаимоотношений между коллегами, устранение психологических и административных барьеров.

Мотивация деятельности персонала является очень важным аспектом для любого руководителя, если он заинтересован в том, чтобы работники работали с наибольшей отдачей. А те, в свою очередь, имеют разные цели и видение работы в компании: одного интересуют только деньги, другого – карьера, третьего – иной аспект. А руководитель ломает голову, каким образом пробудить интерес у работников.

Однако, как правило, не все предприниматели и руководители имеют опыт по внедрению описанной выше системы. Поэтому поиск подходящих путей эффективной мотивации занимает много времени и происходит через метод проб и ошибок.

А грамотный и высококвалифицированный персонал – это половина успеха любой организации. Часто случается, что новый специалист в первые два месяца старается и горит огромным желанием работать, хотя имеет мало опыта и знаний. Овладев ими и пройдя испытательный срок, он становится ленивым и менее активным.

Это говорит о том, что любому персоналу присуща одна закономерность – периодический спад мотивации, а следовательно, и снижение эффективности труда работников. Руководители, которые владеют таким оружием, как управление мотивацией персонала, могут не только вовремя замечать угасание интереса подчиненных к работе, но и молниеносно реагировать и принимать соответствующие меры.
К каждому человеку нужен индивидуальный подход, необходимо знать, к какому психотипу он относится. А в этом поможет разобраться соционика – концепция типов личности и взаимоотношений между ними.

Эта наука позволяет узнать, как мыслит человек, как воспринимает информацию и как поступит в той или иной ситуации. Она помогает определить совместимость людей в коллективе. А заодно и более грамотно изучить такой вопрос, как мотивация персонала.

Соционика

Соционика располагает четкой характеристикой всех типов интеллекта, а также описывает возможные модели поведения этих типов в деловой среде и делит их на четыре группы ( основных стимула ):

Конечно, общая система стимулирования для всех работников организации сквозь призму соционики представляется малоэффективной. Четыре – это минимальное количество способов побуждения, для крупной компании их должно быть шестнадцать (по числу ТИМов). И при всем этом деньги – самый универсальный стимул.

Сегодня рынок труда обладает дефицитом квалифицированных специалистов. А для успешного развития компании необходим стабильный эффективный коллектив. Все вышеприведенные инструменты мотивации персонала помогут руководителю узнать цели каждого работника, решить проблему текучки кадров. Это также позволит сэкономить драгоценное время и средства на поиск и адаптацию новых специалистов, а также поможет сформировать крепкий надежный коллектив профессионалов и единомышленников.

Читайте также:

  

• Випаровування і конденсація в живій природі реферат

  

• Влияние солнечного излучения на здоровье человека реферат

  

• Реферат на тему беларуськалий

  

• Микробиологическое воздействие на пласт реферат

  

• Реферат стандартизация пищевых продуктов