Система мотивации персонала в гостиничном бизнесе

Мотивация является
одним из важнейших факторов, определяющих
поведение работника в трудовом процессе.
Ее учет в системе управления персоналом
требует соответствующих методов и
технологий.

Мотивация — это
процесс стимулирования самого себя и
других к деятельности, направленной на
достижение индивидуальных целей и общих
целей организации, мероприятий, которые
побуждают и стимулируют сотрудников
организации выполнять поставленные
цели с большей отдачей. Ее создание
основывается на взаимном учете интересов
организации и работника.

Стимул (лат.
stimulus — остроконечная палка, которой
погоняли скот) — внешнее побуждение к
действию, толчок, побудительная причина.
В широком смысле стимул — это такое
воздействие одного человека на другого,
которое побуждает его к направленному
действию, нужному инициатору воздействия.

Стимулирование
— процесс воздействия на человека
посредством значимого для него внешнего
предмета (объекта, условий, ситуации и
т.п.), побуждающий человека к определенным
действиям (как-то: пребывание в комфортных
условиях и т.п.)

Цели разработки и
внедрения системы материального и
нематериального стимулирования
(мотивации) персонала предприятия

В их число входят
следующие:

• повышение выручки
  и выполнение производственных и
  финансовых планов;

• повышение качества
  продуктов и услуг предприятия;

• повышение материальной
  заинтересованности работников
  предприятия и обеспечение им социальных
  гарантий;

• побуждение персонала
  предприятия работать максимально
  эффективно за минимальные деньги при
  стойкой иллюзии адекватности получаемого
  вознаграждения и неотвратимости
  заслуженного наказания;

• поддержание
  заинтересованности персонала в успешном
  проведении возможных структурных
  преобразований на предприятии,
  стимулирование высококвалифицированного
  труда персонала различных категорий;

• привлечение и
  удержание высококвалифицированных
  специалистов, развитие таких качеств
  персонала, как инициатива, лояльность
  и преданность предприятию;

• создание стимулов
  для повышения качества управленческих
  решений высшим управляющим составом
  предприятия, способствующих росту
  эффективности и сокращению расходов;

• укрепление дисциплины
  работников, лояльности к предприятию
  и солидарной ответственности персонала;

• прояснение,
  согласование и доведение системы целей
  руководства до уровня каждого рабочего
  места (каждой должности).

Принципы управления
мотивацией

В настоящее время
известны и научно обоснованы следующие
принципы управления мотивацией, когда
члены коллектива действительно работают
с максимальной отдачей:

1) мотивация
(вознаграждение) включает не только
материально-денежные элементы, но и
неденежные (моральные, социальные,
организационные и др.);

2)  мотивирование
персонала оптимально в той степени, в
какой подчиненные информированы о
вопросах, касающихся итогов работы;

3)  сотрудникам
предоставляют допустимую свободу
действий и возможность контролировать
ситуацию, право принимать решения,
касающиеся выполнения работы.

4)  мотивация
сотрудников, выполняющих определенную
работу, усиливается, если им предоставлена
возможность принимать участие в решении
вопросов, влияющих на итоги работы.

Для повышения
самостоятельности и активности
работников, для достижения обоснованности
предпринимаемых ими действий, для того
чтобы работа становилась более интересной
и разнообразной, а связи между работниками
— более интенсивными, чтобы возрастала
заинтересованность сотрудников в
результатах своего труда и во взаимной
помощи, необходимо соблюдение следующих
правил:

♦   четкая
расстановка и распределение заданий
по степени важности. Разумное распределение
и перераспределение заданий между
работниками позволяет, например, усилить
у них чувство ответственности, чувство
собственной значимости, решить проблему
монотонности труда и т.п.;

♦   установление
признаков количества и качества работы,
обратная связь по проделанной работе;

♦   непременное
улучшение условий функционирования
работника в компании;

♦   предоставление
возможности работнику использовать
свой багаж знаний и приобретенный опыт,
а при необходимости получить помощь и
поддержку.

Исполнители обычно
настроены на достижение требуемых
результатов в той степени, в которой
руководство проявляет интерес к желаемым
результатам.

Мотивирование
приносит результаты, когда подчиненные
получают признание за свой вклад в
результаты работы, за заслуженный в
коллективе статус.

Неожиданные,
непредсказуемые и нерегулярные поощрения
мотивируют лучше, чем прогнозируемые,
когда они практически становятся частью
заработной платы.

Выполненную работу
и неожиданное вознаграждение не должен
разделять слишком большой промежуток
времени: чем больше временной интервал,
тем меньше эффект. Иначе говоря,
подкрепление эффективно, если оно
безотлагательно, т.е. реакция на действия
сотрудников должна быть незамедлительной
и справедливой. Тогда они начинают
осознавать, что их неординарные достижения
не только замечаются, но и ощутимо
вознаграждаются.

Сотрудников следует
стимулировать по промежуточным
достижениям, не дожидаясь завершения
всей работы. Важно иметь в виду, что
большие успехи труднодостижимы и,
следовательно, сравнительно редки.
Поэтому положительную мотивацию
желательно подкреплять через не слишком
большие интервалы времени. Но для этого
общее задание должно быть разделено и
спланировано по этапам с таким расчетом,
чтобы каждый работник мог получить
адекватную оценку и должное вознаграждение,
соответствующее объему реально
выполненного задания.

Важно дать работнику
почувствовать себя уверенно, поскольку
того требует внутренняя потребность в
самоутверждении. Успех влечет за собой
успех.

Как правило, крупные
награды, редко кому достающиеся, вызывают
зависть у окружающих, а небольшие и
частые — удовлетворение. Человек склонен
к сравнительной оценке своих достижений
не по абсолютным показателям, а
преимущественно путем сравнения с
результатами других. Поэтому без
серьезных оснований, ради сохранения
коллектива не следует постоянно выделять
кого-либо из сотрудников, даже если он
того и заслуживает.

Полезно организовать
внутреннее соревнование, быть может,
даже конкуренцию между сотрудниками с
целью побуждения их к работе с большей
отдачей. Главное, чтобы конкуренция не
привела к ситуации, когда неудача одних
становится наградой для других.

Соотношение между
позитивным подкреплением, вознаграждением
и негативной реакцией (угрозой применения
санкций) должно быть адекватным.
Положительное подкрепление эффективнее
и конструктивнее отрицательного
действия.

Обычно высшее
руководство ставит перед собой задачу
добиться такого качества работы
подчиненных, чтобы выполнялись цели
предприятия. Однако для получения
хороших результатов необходимо поставить
ряд целей, которые считают значимыми и
руководители, и их подчиненные. Если
это условие не выполняется, возможна
демотивация персонала. Успешное сочетание
целей организации и индивидуальных
целей работников достигается, если при
стимулировании работников учитывается
степень удовлетворенности
(неудовлетворенности) работой каждого
члена коллектива. Но даже устранение
факторов неудовлетворенности трудом
совсем не означает возможности появления
удовлетворенности.

Типовыми являются
следующие стимулы: повышение в должности,
расширение объема полномочий, увеличение
власти, процент от экономического
эффекта, признание, лучшее место за
столом на совещании, устная благодарность
руководителя в присутствии коллег,
материальная премия с указанием за что,
страхование жизни и здоровья, внеочередной
оплачиваемый отпуск, гарантия сохранности
рабочего места, ссуды с пониженной
ставкой на обучение, приобретение жилья,
оплата расходов на ремонт и бензин для
личного автомобиля, долгосрочные
трудовые договоры, возможность прямого
общения с высшим руководителем, оплата
медицинских услуг и т.д. Стандартного
набора стимулов не существует, он должен
быть адресным, ориентированным на
конкретного работника.

Мотивация работников
наиболее высока, когда их ожидания
удовлетворяются в наибольшей степени.
В «теории справедливости» утверждается:
если работники полагают, что им платят
недостаточно по сравнению с принятой
на рынке труда оплатой труда, то они
снижают интенсивность своей работы, а
когда они считают, что им платят больше,
то работают более интенсивно. Поэтому

важно вознаграждать
работников так, чтобы они считали оценку
своего труда справедливой.

При этом работники,
чьи результаты выше, должны в общей
сумме вознаграждаться больше, чем те,
кто показывает невысокий результат.
Если размер оплаты гарантирован вне
зависимости от результатов деятельности,
то стимул к достижению целей у сотрудника
мал, а если просто повышать заработную
плату сотруднику в то время, когда он
добивается высоких результатов, то в
перспективе будет довольно сложно
реагировать на последующее улучшение
или ухудшение его достижений.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Мотивация персонала на сегодняшний день является важной составляющей эффективной работы всего предприятия. И гостиничный бизнес – не исключение.

Мотивы — это то, что заставляет человека действовать. Мотивированным будет называться человек, который активно действует для достижения определенной цели. И наоборот, человек пассивный, равнодушный или бездействующий — как немотивированный или обладающий низкой мотивацией. Где как ни в гостиничном бизнесе персонал непосредственно контактирует с людьми, вызывая у них желание вернуться в этот отель ещё или больше никогда здесь не показываться. Персонал должен быть активным, дружелюбным, создавать одним только видом образ того, что в этой организации он получает всё, что ему нужно, полностью реализует себя и свои потребности, а значит и вы, как потребитель наших услуг останетесь довольны. Но, однако, именно у этого бизнеса стоит острый вопрос о недостаточной мотивации сотрудников, а, следовательно, о низком качестве обслуживания и высокой текучести кадров.

Проблема мотивации работников к труду стала предметом научного анализа, начиная с теорий управления классической школы менеджмента Ф. Тейлора. Теоретические аспекты исследования проблемы трудового поведения были заложены в модели «экономического человека» А. Смита, теории трудовой стоимости К. Маркса, концепции общественного разделения труда Э. Дюркгейма. Сегодня проблема мотивации персонала так же нашла широкое отражение в научной и публицистической литературе.

Основной целью процесса мотивации является получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.[3] Поэтому любой здравомыслящий руководитель, желающий получить прибыль от своей деятельности должен позаботиться о создании стимулов для работников. Если организация не может похвастаться высокой прибылью и аргументирует отсутствие мотивации этим, стоит помнить, что помимо материально-денежных элементов мотивации есть и не денежные (моральные, социальные, психологические и др.), которые не требуют никаких материальных затрат.

К социальному стимулированию относят, прежде всего, стимулирование, связанное с самоутверждением (участие в управлении производством, трудом и коллективом, перспектива должностного роста и др.). Моральное стимулирование труда связано с потребностями человека в признании, уважении. Моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда и основывается на специфических духовных ценностях человека. Психологическое стимулирование — это обеспечение нормального общения в коллективе, благоприятного социально-психологического климата, эффекта успешного выполнения задания.[1; c.63]

Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся частью заработной платы. Выполненную работу и неожиданное вознаграждение не должен разделять слишком большой промежуток времени: чем больше временной интервал, тем меньше эффект. Иначе говоря, подкрепление эффективно, если оно безотлагательно, т.е. реакция на действия сотрудников должна быть незамедлительной и справедливой. Тогда они начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются.[4]

Вернёмся к гостиничному бизнесу. Если раньше работодатели выбирали себе работников из большого числа кандидатов, то сегодня всё чаще сами работники выбирают наиболее подходящие для себя условия работы. Особенно большой выбор предоставляется востребованным из-за их нехватки на рынке квалифицированным специалистам. Чаще всего такие специалисты выбирают место работы не по заработной плате, а по возможности организации удовлетворить их эмоциональные потребности, т.е. потребности в уважении, признании, статусе, комфорте и так далее. Поэтому на сегодняшний день гостиничному предприятию недостаточно обеспечить работника высокой заработной платой, премиями, используя только материальные элементы поощрения. Побуждение к работе требует чего-то идущего изнутри человека. «Единственный способ заставить человека что-то сделать — это сделать так, чтобы он сам захотел этого», — сформулировал Дейл Карнеги десятки лет назад. Зарплата и условия работы, конечно, важны, но не достаточны.[2] Известный психологический факт состоит в том, что увеличение заработной платы перестает мотивировать работника уже через 2-5 месяцев, а, следовательно, после, качество работы будет неизбежно снижаться.

Следовательно, чтобы решить проблему мотивации персонала гостиничного бизнеса необходимо применять не только, как это чаще всего и бывает, материальные элементы мотивации, но и нематериальные. Например, в гостинице можно ввести:

1. Исходя из опыта многих успешных компаний, (например косметической компании Body Shop, созданной Анитой Роддик), сопричастность сотрудников к общему делу можно создавать частыми собраниями работников, на которых руководителем будут оповещаться важные события в сфере гостиничного бизнеса, решаться вопросы о проблемах и улучшении работы в целом, с правом голоса каждого сотрудника организации. Это создаст у работников чувство собственной ценности и важности.

2. Человек должен иметь возможность проявлять свои творческие способности. Творчество настраивает на позитивные эмоции, которые так необходимо дарить гостям. Поэтому не стоит забывать о мероприятиях, которые так же усилят корпоративную культуру в организации. Причинами для мероприятий могут служить не только всеми любимые праздники как Новый Год или 8 марта, но и праздники, значимые только для этой организации. Например, мероприятие для сотрудника, с определённым высоким стажем работы, дни рождения и прочие.

3. Введение системы бонусов. Всё же не стоит забывать о материальной стороне поощрения. Например, рассмотрим систему бонусов для службы бронирования. Пусть баллы начисляются пропорционально работе каждого сотрудника в отдельности. За основу исчисления премий может быть взято количество бронирований по регулярному тарифу, более выгодному для отелей, или общий доход от проданного номерного фонда. Однако второй метод более сложный и требует расчёт вклада каждого работника. По итогам, можно наградить сотрудника не только премией, но и грамотой «Лучший сотрудник службы бронирования», вывесить фотографию на доску почёта и т.д.

Таким образом, существует множество способов мотивации персонала в гостиничном бизнесе. Главное, чтобы руководитель задумался о необходимости введения это системы, ведь это станет первым шагом на пути к созданию здорового коллектива, желающего работать именно в этой организации, гордиться своей причастностью к ней. А руководитель, как следствие получит профессиональную команду, чья деятельность не может не принести прибыль в дальнейшем.

СПИСОК ЛИТЕРТУРЫ:

1. Анурова Н. Персонал в ресторане. Как создать профессиональную команду. — М.: Перспектива, 2006. — 356 с.

2. Карьерный коучинг и мотивация персонала. Светлана Бергер [Электронный ресурс]. — Режим доступа: URL: http://acprussia.ru/ru/content/karernyy-kouching-i-motivaciya-personala (Дата обращения: 14.12.2014)

3. Мотивация сотрудников [Электронный ресурс]. — Режим доступа: URL: http://www.ligsuniversity.ru/ligs-blog/employee-motivation (Дата обращения: 14.12.2014)

4. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала. Евгений Добролюбов[Электронный ресурс]. — Режим доступа: URL: http://www.lobanov-logist.ru/library/360/54594/?print=Y (Дата обращения: 14.12.2014)

Как бы ни был прекрасен отель по дизайну и концепции, если у клиентов возникают конфликты с сотрудниками, появляется неудовлетворенность качеством обслуживания – рейтинг компании будет падать на глазах.

Управляющие отелями заявляют: в гостиничном бизнесе глобальная проблема не в отсутствии профессионалов, а в нехватке сотрудников, нацеленных на результат работы.

Бизнес-процессы и подход к управлению персоналом в отельной сфере устарели и не адаптированы к нашим реалиям. Недостаток грамотных программ по мотивации персонала – причина текучки кадров.

С приходом социальных сетей компании делают ставку на личный бренд руководителей. Пришло время бизнеса, который дарит эмоции и переживания. Эта тенденция не обошла стороной и отельный бизнес: при устройстве на работу, помимо получения дохода, у сотрудников возникает желание быть значимым в компании, реализовать потенциал, получить новый опыт, расширить сферу знаний. Теперь персонал рассчитывает не только на материальные поощрения и заработную плату, а мечтает работать в компании, где ценят и понимают.

Хотите увеличить прибыль и поток гостей в отеле? Пришло время разработать успешную мотивационную систему для сотрудников.

Ольга Бондарик

«Современный толковый словарь русского языка» Ефремовой под словом «мотивация» подразумевает союз стойких мотивов, определяемых характером личности, ценностной ориентацией и желанием выполнять работу.

Мотивация персонала направлена на увеличение личной эффективности сотрудников и производительность труда.

Как и чем мотивировать работников отеля?

Руководителю, работающему с персоналом, стоит изучить пирамиду потребностей по А. Маслоу.

Диаграмма иерархии человеческих потребностей выглядит в виде ступеней (снизу вверх):

1. Биологические или физиологические – еда, сон, отдых.

2. Безопасность – стабильность, свобода от страха, защита.

3. Любовь или принадлежность – отношения в социуме, семья, сообщество единомышленников.

4. Признание – потребность в уважении, оценка по достоинству.

5. Познание – понимание себя и пути.

6. Эстетические – зависят от воспитания и социальной среды: одни любит порядок, другим важны мелочи в деталях.

7. Самоактуализация – делать по призванию, раскрывать природные задатки.

Пятый, шестой и седьмой уровни психологи называют «Потребностью в личностном росте».

Понимая механизм удовлетворения этих потребностей, формируем личностную карту и оставляем психологический портрет каждого сотрудника.

Главная задача узнать о подчиненном как можно больше: увлечения, взгляды на жизнь, принципы, амбиции, хобби, отношение к животным, умение выстраивать общение с людьми и т.д.

Портрет составлен – запускаем мотивационный план.

Мудрый руководитель или глава отдела по работе с персоналом наблюдает за подчиненными, реализует потребности и запросы.

Действенный способ в стимулировании работников – мотивация на результат. Определяется при помощи KPI – ключевых показателей эффективности.

Мировые гостиничные бренды тратят огромное количество времени и денег на то, чтобы встроить в рабочий процесс мотивационные тренинги с выявлением показателей KPI.

Например, сотруднику, который не занимает топ-позицию, важно быть замеченным руководителем и ощущать значимость в структуре гостиничного предприятия. Мотивация такого подчиненного будет заключаться в публичном поощрении перед компанией.

Различают материальную и нематериальную мотивацию.

Психологи доказали взаимосвязь увеличения заработной платы и снижения трудовой активности у работника через 2-5 месяцев. Качество работы при этом тоже идет вниз.

Правила материальной мотивации персонала

1. Рекомендуем внедрять систему бонусных поощрений для службы бронирования. Можно пропорционально начислять баллы, учитывая работу каждого в отдельности. Считать надо количество бронирований по регулярному тарифу, выгодному для отелей, или доход от проданного номерного фонда.

2. Советуем мотивировать материальными премиями за выполнение плана в срок, устанавливать надбавки за сверхурочные часы работы.

3. Рекомендуем поощрять за прибыльные проекты путевками на отдых в другие страны или делать для лучших сотрудников отдельный релакс-тур с посещением спа-зоны.

4. Возможность размещения в сетевых отелях-партнерах на специальных тарифах для сотрудников и родственников – отличная мотивация.

5. Абонементы на стоматологические услуги или посещение фитнес – залов пользуются у персонала спросом – мотивирует и вдохновляет следить за здоровьем.

Лайфхак: создайте партнерскую программу с клиентами, владельцами бизнесов – взамен на скидку на номерной фонд или оказанную услугу в отеле договоритесь по бартеру о сертификатах на услуги или товар. Таким образом, происходит мотивация персонала – бюджет отеля от этого только выиграет.

Правила нематериальной мотивации

1. Лояльность персонала к руководителю и доверие – первый мотивационный инструмент

Покажите, что подчиненные интересны как личности, а не как наемные работники. Будьте в гуще событий, происходящих в отеле, выделяйте время побыть рядом с командой. Это создаст у работников чувство собственной ценности и важности.

В одном из отелей Албании ввели правило: два раза в неделю утром владелец лично приветствовал персонал. Через два месяца провели срез результата работы отеля и увидели: производительность труда выросла на 58%. Диаграмма показала большой поток благодарностей клиентов в те дни, когда хозяин отеля встречал подчиненных. Сотрудники признались: было приятно видеть улыбающегося руководителя, который лично с ними здоровался и интересовался жизнью.

5. Работа на результат – это соревнования
В одном из отелей мы ввели звание «Сотрудник месяца» и по итогу награждали лучших. Учитывались достижения в работе, благодарности клиентов, креативное решение нестандартных ситуаций, творческий подход, отзывы коллег. Фото победителя размещали на корпоративную доску «Успешных сотрудников» и поощряли в соответствии с достижениями: давали выбрать удобный день смены по графику, награждали семью походом в ресторан, дарили сертификаты в спа-салон или в кинотеатр. На третий месяц внедрения техники мотивации мы добились невероятного результата. В коллективе возник дух соревнований, а KPI взлетело на 88%. Довольные гости возвращались в отель снова и снова, и доходы росли.

6. Организация мероприятий и спортивных соревнований объединяет команду и служит мощной мотивацией.
Сотрудники получают шанс раскрыть потенциал и природные дарования. Не превращайте праздники в отчетно-выборные конференции и собрания. Дайте персоналу свободу, чтобы у людей появилось желание проявить творчество. Большую часть жизни человек проводит на работе. Помогите подчиненным обрести гармонию с собой и вдохновите их на новые достижения.

В мотивационной системе управления персоналом отеля сохраняйте баланс: не перевешивайте при поощрении ни в одну сторону. Если распределите нематериальную мотивацию и при этом не забудете о финансовой составляющей – план будет удачно выполнен и привлечет поток клиентов.

Как достичь баланса? Смотрите на сотрудников глазами лидера, который понимает и поддерживает их в любой ситуации.