Система мотивации персонала в автомобильном бизнесе

Кадры, которые решают…

После многочисленных визитов в дилерские центры и общения с сотрудниками, задействованными в сфере продаж автомобилей с пробегом, у меня сложилось впечатление, что они принадлежат к особой касте специалистов, которые стоят немного особняком от других подразделений предприятия

При оценке деловых качеств, видимо, так и должно происходить, поскольку продавец автомобилей с пробегом должен быть гораздо более бизнес-ориентированным, чем продавец новых автомобилей или сотрудник сервиса, которые в большей степени сфокусированы на процессах. Настораживает другое – структурная размытость подразделений по автомобилям с пробегом и их слабая связь с другими отделами предприятия на уровне экономических показателей. Здесь, конечно же, речь идет о дилерских центрах, где существует хотя бы один выделенный сотрудник, отвечающий за направление автомобилей с пробегом. Такая, с позволения сказать, структура характерна для дилеров, которые в силу

ОБ АВТОРЕ

Роман Шутов

Родился 29 ноября 1965 года.
В 1988 году окончил социально-экономический факультет ИСАА при МГУ им. М.В. Ломоносова. Изучал китайский язык.
С 1996 года работал в медиа-подразделении BBDO.
С 1999 года – руководитель группы планирования автомобильных брендов агентства
MindShare.
В 2001-2008 годах – руководитель отдела коммуникации «Ауди Россия».
С 2008 года – руководитель направления консалтинга компании «КарОператор».

различных причин либо вообще недооценивают значение данного направления, либо стоят в самом начале построения жизнеспособного подразделения и пытаются сэкономить всеми способами. Эта экономия видится абсолютно бессмысленной, если в стратегической перспективе не ставятся задачи по расширению и качественному совершенствованию бизнеса по автомобилям с пробегом. Ведь даже при наличии сильной мотивации один человек, который сам себе и приемщик, и оценщик, и продавец, и руководитель отдела, физически не сможет обеспечить приемлемый с точки зрения серьезного бизнеса объем продаж. При этом надежды руководства на то, что продавать автомобили с пробегом могут в свободное от основной работы время продавцы новых автомобилей, абсолютно утопичны. Мне известен пример, когда в отсутствии (по причине отпуска) единственного менеджера по автомобилям с пробегом, который в год продает 60 машин, за 20 дней продавцами новых автомобилей не было продано ни одной из 15 складских машин с пробегом. Не из-за того, что у них отсутствовала мотивация на продажу, а просто из-за незнания специфики общения с другой категорией клиентов.

Идеальная структура подразделения автомобилей с пробегом в дилерском центре с большими объемами продаж подразумевает наличие руководителя отдела, продавцов и даже техников, отвечающих за обслуживание склада, организацию предпродажной подготовки. Количество продавцов рассчитывается в зависимости от годового объема продаж – 100 автомобилей в год на продавца. Подразделение по автомобилям с пробегом структурно входит в отдел продаж, что отражает тесное взаимодействие с подразделением по новым автомобилям в процессах trade-in. В некоторых дилерских центрах, входящих в крупные группы, где бизнес по автомобилям с пробегом централизован на уровне холдинга, в структуру отдела продаж также входят оценщики-приемщики. И это уже – высшая степень структурности. Западные методики по развитию бизнеса по автомобилям с пробегом как раз и рекомендуют наличие оценщика для того, чтобы показать клиенту объективность оценки состояния его автомобиля и отсутствие прямой заинтересованности в занижении цены. Но в Европе сильно развит институт независимой оценки, и печать оценщика, сертифицированного, например, компанией DAT, снимает все сомнения у добропорядочного немецкого покупателя подержанного автомобиля. В России, где бизнес по автомобилям с пробегом по-прежнему находится на низшей ступени цивилизованности, наличие обычного оценщика, структурно подчиняющегося даже не руководству дилерского предприятия, а менеджменту холдинговой структуры по автомобилям с пробегом, часто вносит лишь дополнительную путаницу и бюрократизацию в бизнес-процессы. В крепких дилерских центрах, где подразделение по автомобилям с пробегом является частью единого бизнес-организма, хорошо работает схема, когда продавец ведет весь процесс по машине от момента приемки до продажи.

Здесь уместно затронуть аспект мотивации персонала. Именно затронуть, потому что на эту тему специалисты по персоналу защищают диссертации и ей посвящаются огромные разделы в учебниках по организации бизнеса. Однако теория теорией, а на практике в каждом дилерском центре действует своя система мотивации, основанная на степени «продвинутости» директора в области организации персонала или взглядах собственника бизнеса на «справедливое вознаграждение». Есть и курьезные крайности. Мне знаком крупный дилерский центр, где система мотивации настолько изобилует всякого рода коэффициентами, процентами, весами и соотношениями, что у руководителя отдела продаж уходит три-четыре рабочих дня, чтобы высчитать размер заработной платы для своих сотрудников. При этом сотрудники, не заканчивавшие физтехи и физматы, толком не могут понять, откуда берутся эти суммы. И это не очень хорошо с той точки зрения, что рядовой сотрудник теряет ориентацию в целях и задачах. С другой стороны, до сих пор существуют центры, где продавцы имеют только фиксированный оклад, что подталкивает их к извлечению дополнительных доходов из операций с автомобилями, которые через них проходят. Истина, как всегда, где-то посередине. Правильно выстроенная система мотивации должна отражать общие цели предприятия на данном этапе развития и конкретные цели отдела по автомобилям с пробегом и побуждать конкретных сотрудников к достижению этих целей. При этом система показателей должна быть максимально прозрачна и понятна для всех сотрудников отдела, включая техников.

В бизнесе по автомобилям с пробегом самые смелые планы и самые творческие идеи легко могут потерпеть фиаско не из-за нехватки материальных средств, а из-за неструктурированных, немотивированных кадров, которые по-прежнему «решают все».

Удачи вам в Бизнесе с большой буквы!

Материал был опубликован в журнале «АвтоБизнесРевю»

№6 за 2010 год.

Выплата зарплаты персоналу есть абсолютно во всех коммерческих организациях, но она не всегда является системой мотивации – комплексом взаимосвязанных показателей, стимулирующих их улучшение в нужном предприятию направлении.

При этом расходы на персонал зачастую являются самой большой статьей расхода, которую руководство, естественно, стремится сократить. Поэтому важно не просто мириться и нести эти расходы, а сделать так, чтобы они стимулировали рост дохода.

С помощью документа вы сможете сформировать систему мотивации сотрудников на основе:

✔ цели должности, как части цели предприятия;

✔ функциональных обязанностей сотрудника;

✔ целевых KPI для постановки плана и построения формулы расчета заработной платы;

✔ процессных KPI для оценки качества достигнутого результата и определения потенциала дальнейшего повышения вмененных целевых KPI (план).

Перечень должностей, рассматриваемых в документе:

📌Администратор сервиса/оператор сервис-бюро (ОСБ);

📌Мастер-консультант;

📌Механик;

📌Мастер цеха;

📌Руководитель отдела запчастей (РОЗЧ);

📌Руководитель отдела сервиса (РОС).

Пришла весна, а это значит, что для всех СТО наступил “сезон”. Время, в которое сервис получает максимальную прибыль. А для того, чтобы сезон прошел с пользой для бизнеса — нужно обязательно позаботиться о том, чтобы подготовить сотрудников, которые стоят на передовой вашего автосервиса, а если быть точнее, мастера-приемщика и механика. Важные составляющие правильной подготовки — это работа руководителя с коллективом, регулярное обучение и составление правильной мотивации для сотрудников. Как показывает многолетняя практика FIT SERVICE, правильно выстроенная работа с персоналом, особенно, который работает на передовой, позволяет удвоить прибыль автосервиса в сезон. Конечно, мотивация персонала, сама по себе, не решает ничего. Она эффективна в том случае, если сотрудник знает что нужно делать, умеет и хочет это делать, получает справедливую заработную плату за свои труды. Так как же оценить работу мастера-приемщика и механика справедливо, при этом не вредя бизнесу?

Для начала хочется отметить важнейшую роль руководителя в качественном рабочем процессе. Именно он должен заряжать, хвалить, ругать по делу, показывать путь и делать это регулярно. 

Чего должен добиться руководитель для эффективной мотивации сотрудников? 

— Понимания персоналом целей компании;

— Понимания, что свои личные цели можно достичь через достижение целей компании.

Что должен делать руководитель на регулярной основе для достижения этой цели?

• Разговаривать с сотрудниками и понимать их проблемы;

• Показывать, как компания движется к целям и на каком этапе сейчас находится;

• Выделять лучших и показывать за что он их выделил;

• Ругать только тех, кто виновен и объяснять доходчиво почему и в чем их вина;

• Завести врага компании и показывать, как мы его постоянно побеждаем (ничего не объединяет русский народ лучше, чем общий враг);

• Обучать сотрудников и показывать на своем примере как надо;

• Заботится о персонале и идти на встречу.

Теперь, когда руководитель понимает как работать с сотрудниками разберем финансовую часть мотивации на примере реальной схемы FIT SERVICE для механиков и мастеров-приемщиков.

Мотивация механиков. Начнем издалека. Прежде чем бросаться в бой и все менять — нужно понять из чего мы исходим. У нас есть 2 возможных дохода: МГОТ (минимально гарантированная оплата труда) или то, что ты выработал механик по нормочасам. Обращаем ваше внимание, на то что МГОТ никак не связан с установленным государством. Это та сумма, не получив которую среднестатистический специалист конкретного разряда уволится. Обычно она равна 100-120 нормочасам.

Например, ставка за нормочас (НЧ) у вас 300 рублей для механика 2 разряда, а МГОТ 30 000. Делаем расчеты и из этого смотрим сколько же он получит в этом месяце:

60 НЧ = 60*300=18 000, это меньше чем 30 000. Значит получит 30 000.

120 НЧ = 120*300=36 000, это больше 30 000, значит получит 36 000.

МГОТ связан с выходами на смены, делается расчет стоимости одной плановой смены в стандартном графике 4/2. Если человек прогулял смены то они будут вычтены из МГОТ.

Для чего мы сделали такую ставку? Это необходимо, чтобы дать минимальные социальные гарантии сотрудникам. Обычно такие условия выбирают те, кому важна стабильность (т.е. обремененные семьей и/или ипотекой сотрудники).

Обычно, про нашу мотивацию говорят: “ так ведь они же не будут работать?!”. Для этого у нас действует правило: если человек 3 месяца подряд делает меньше 100 НЧ, то встает вопрос “зачем он нужен предприятию?” Может быть проще с ним расстаться и перераспределять эти работы на всех остальных?

Теперь про сами НЧ и почему мы платим их, а например не %.

Когда то давно мы сталкивались с таким методом начисления и поняли, что людям нужно платить за то, на что они реально влияют. Иначе они будут стараться влиять на свою зарплату даже если это не выгодно бизнесу. Например, если человек получает % от выручки по услугам, то можно считать, что у вас есть соучредитель. При этом им нужно платить процент от выручки, но вложений с их стороны нет. 

Чем это оборачивается в итоге:

1. вы не можете управлять потоком клиентов и запускать притягательные акции на бесплатную услугу, так как ваш “соучредитель” откажется делать бесплатную работу. Получается, что в этом случае вы, как собственник бизнеса, лишаетесь инструментов управления рентабельностью и клиентопотоком.

2. Есть ряд работ которые требуют дорогостоящего оборудования, которое значительно снижает затраты рабочего времени. Обычно такие услуги стоят для клиентов дороже. Типичный пример это заправка кондиционера. Установка стоит +- 200 тыс. руб. Реального рабочего времени 0,4 нормочаса. Стоимость для клиента +- 2400 р. Как окупать такое оборудование?

У нас есть любимый пример на эту тему — это гидропресс для ступичных подшипников на мелкую коммерцию. Представьте себе, что без него замена занимает примерно 1-1,5 часа, механик весь в мыле. Покупаем пресс и вуаля! 20 минут замена. Теперь максимально утрируем пример. 

Представим себе, что у вас бесконечный поток этих машин и нет потерь времени на заезд-выезд. получается, что ЗП механика вырастет в 4 раза, хотя рабочее время останется на том же уровне. Получается, что  150 т.р. вы заплатили за пресс со своего кармана и, возможно, даже сделали дорогостоящую рекламу. Но как при таком раскладе окупать оборудование? Не понятно. 

Поэтому, при составлении системы мотивации, внимательно просчитайте схему оплаты труда для вашего механика чтобы не получить “соучредителя”.

Теперь поговорим о том, какая мотивация у  мастеров-приемщиков на собственных станциях FIT SERVICE: 

Оклад*Кб+премия за Smart задачи 

Т.е. у МП задача выполнить свой личный план , есть интерес помочь коллегам, чтобы выполнить общий план. При этом есть мотив сохранить уровень удовлетворенности клиентов и соответствие стандартам. 

Мы много лет меняли мотивации, крутили разные формулы и пришли к следующим принципам :

1. У МП должна быть стабильная ЗП. Сезонные колебания бизнеса это не проблема сотрудников , это проблемы собственника бизнеса. Банки, ЖКХ, дети, жена не дают скидок на сезонный спад доходов работодателя. Поэтому не % с продаж, а премия за план (зависит от месяца и учитывает сезонные колебания). 

2. Мы не ищем звезд , мы ищем стабильных сотрудников выдающих стабильный результат. Наверное, это можно отнести к особенностям сети. Нам нужны сотрудники надолго, а не звезды которые хотят рвануть где больше платят.

3. У МП должна быть мотивация на свои достижения, но и должен быть мотив на цели бизнеса — на общий план. У МП должен быть мотив помогать коллегам и делать работу за них когда они отсутствуют.

4. У МП должен быть мотив развивать новичков и помогать им! Когда мотивация только на свои достижения — каждый тянет на себя жирных клиентов и скидывает на новичков все сложное, а они из-за этого так и не вырастают в коллективе и уходят.

5. У МП должна быть мотивация не только на сумму , но и на удовлетворенность клиента.

6. У МП должна быть мотивация на соблюдение процесса. Не каждый верит в то, что следование процессу дает ожидаемый и гарантированный результат. Творчество — это хорошо, но не каждый может. Поэтому мотивация на уровень соответствия стандартам по проверкам тайных покупателей и открытых проверок.

7. В разные сезоны бывают разные целевые задачи важные для бизнеса — поэтому мотивация на SMART задачи.

Подводя итог, хочется отметить, что лучше всего работает та система мотивации, в которую верит руководитель. В то же время, никакие формулы, расчеты и KPI, боулинги, подарки, штрафы, премии не мотивируют персонал, если руководитель не занимается управлением коллектива. 

Скачать бизнес-план по открытию автосервиса >>>

Секретный чат руководителей независимых СТО >>>

Узнать больше о франшизе FIT SERVICE >>>

16.07.2015

Мотивация для водителей такси: как создать дружную команду

На первый взгляд, мотивация водителей такси проста и незатейлива: вовремя выплачивать зарплату и все, больше ничего не нужно. В конце концов, деньги – самая главная мотивация для сотрудников вообще выходить на работу. Но человек, работающий не только ради денег – бесценный работник, и таксисты не являются исключением.

Как замотивировать водителей выходить за рамки своих должностных обязанностей

Приведем несколько конкретных примеров, как повысить эффективность работы водителей:

• Делать доплату за загородные заказы;
• Объяснить водителям, особенно старшего поколения, почему сейчас важно принимать оплату, как наличными, так и по карте;
• Рассказать водителям, что все каналы получения заказов одинаково важны, и нужно брать заказы и с сайта, и по телефону, и с мобильного приложения;
• Объяснить, почему выгодно выходить на работу ночью, в утренние часы, в холодную погоду, – именно тогда появляются самые выгодные для службы заказы;
• Подавать пример как руководитель, рекламируя ваш таксопарк: брендировать машину, оставлять визитки, упоминать в «сарафанном радио».

Без должной мотивации водитель скажет, что выполняет только то, что прописано в его должностной инструкции, и будет прав. Но ведь подобные шаги навстречу, совершаемые добровольно, повышают уровень сервиса вашей службы такси, ее узнаваемость, лояльность клиентов. А больше лояльных клиентов – больше заказов, больше заработная плата водителей. Все взаимосвязано, но нужно донести это понимание до водителей.

Система мотивации в такси складывается из трех главных инструментов: денег, количества заказов и психологического комфорта — чувства, что сотрудник важен, нужен, полезен и работает лучше остальных.

Деньги как способ мотивации водителей такси

С одной стороны, деньги — беспроигрышный вариант для метода «кнута и пряника». Но от штрафов водителей лучше воздержаться: штрафы – верный демотиватор, никто не захочет работать там, где от его зарплаты в любой момент могут откусить кусок. Деньгами лучше поощрять:

• Выдавать премии водителям, которые выполнили определенное количество поездок;
• Уменьшать процент, который водители выплачивают службе такси с заказов. Например, если водитель сделал мало поездок, – его процент составляет 20%, больше – 15%, еще больше – 10%.

Работая на программном комплексе «Такси-Мастер», вы можете выставлять условия, согласно которым автоматически будет уменьшаться сдача с заказа: например, выход на работу в ночную смену, принятие оплаты по безналичному расчету, поездки за город, больше заказов через приложение и т.д. И если водители захотят получать больше, – они сами будут выполнять эти условия. Гарантия бонусов и премий – надежная мотивация для водителей работать в выходной день, в праздники или ночью.

Количество заказов как мотивационная система в такси

Каждый заказ – возможность заработка, но не все заказы легкие. За простые заказы по городу водители конкурируют между собой, но вместе с тем загородные поездки или заказы в периоды пробок простаивают, и никто не рвется их выполнять.

Решение проблемы – повышение приоритета водителя. Водитель, который выполняет такие условия, получает более высокий приоритет, а с высоким приоритетом он видит новые заказы раньше, чем его коллеги, и может брать больше поездок, ему предоставляются более удобные места на парковке, ему начисляется больше баллов, по которым в конце месяца может рассчитываться премия.

Приоритет обычно включается с утра и действует на всю смену. На следующий день у других водителей, увидевших все бонусы от высокого приоритета, будет мотивация взять несколько «проблемных» заказов, повысить собственный рейтинг и самим пользоваться предоставленными преимуществами.

Кроме того, в системе «Такси-Мастер» есть еще один функционал для водителей с приоритетом: близость к заказчику. Без приоритетов система автоматически выдает заказ ближайшему водителю, но с настроенными приоритетами «ближе» будет считаться тот водитель, который заработал более высокий рейтинг.

Чтобы заказы стали инструментом мотивации водителей также можно:

• Снижать приоритет водителям, которые часто отказываются от заказов или опаздывают;
• Назначить постоянный высокий приоритет тем, кто давно у вас работает, надежным и опытным водителям. Этим вы к тому же сократите текучку кадров и удержите у себя проверенных сотрудников;
• Назначить постоянный высокий приоритет водителям, которые наносят на свою машину рекламу вашего таксопарка или автомобилям Е-класса. Этот ненавязчивый способ рекламы способствует повышению узнаваемости вашей службы.

В мобильном приложении водители видят приоритеты друг друга, и это стимулирует здоровую конкуренцию между ними. Хочешь больше заказов – пожалуйста! Условия тебе известны: повышай свой приоритет и пользуйся всеми преимуществами.

Психологический комфорт как мотивация водителей такси

Комфорт — это метод нематериальной стимуляции, но он сложнее предыдущих, поскольку требует дополнительных затрат.

Известно, что человек, заслуженно считающий себя хорошим профессионалом, лучше мотивирован и лучше работает. Для того чтобы повысить профессионализм водителей, а значит и их вовлеченность в рабочие процессы, вы можете:

• Проводить тренинги, беседы, курсы. Например, для разъяснения новых правил дорожного движения, обучения коммуникации с пассажиром и решению конфликтных ситуаций, курсы экстремального вождения и т.д.
• Установить регулярные корпоративные праздники, на которых присуждать награду, например, «водитель года» или «самый опытный водитель». Можно даже раздавать наклейки на машину: пассажиру будет комфортнее ехать в салоне лучшего водителя службы, это повышает доверие к вам.

Как понять, когда и какой инструмент применять для мотивации таксистов?

На первых порах, когда вы только раскручиваетесь и набираете клиентов, лучше всего использовать нематериальное поощрение. Отлично работает система приоритетов. Водитель сам стремится работать больше и лучше, а заодно приносит пользу службе такси.

После этого этапа можно ввести постепенное понижение процента с заказа или попеременно использовать метод приоритета и метод снижения, или объединить их. Посмотрите, что лучше мотивирует именно ваших водителей, что побуждает их работать азартнее и эффективнее.

Но за всем этим стоит работа и лично ваша вовлеченность. Помните, что наиболее мотивированы к работе те сотрудники, к которым прислушивается их руководитель, знает их проблемы и стремится их решить. «Такси-Мастер» предоставит вам удобные и качественные инструменты для реализации ваших планов по мотивации водителей!

Если у вас есть проблемы с мотивацией водителей – расскажите нам. Сделаем ваш бизнес эффективнее вместе! Присылайте истории на marketing@bitmaster.ru

Хотите узнать подробности о программе «Такси-Мастер»? Звоните по телефону: +7 (499) 112-44-98.