Welcome to the Personnel Potential Analysis™ Test
Please enter your information in the boxes below:
Are you at least 18 years of age?
Yes
No
First Name:
Last Name:
Company Name:
Address:
City:
State: and Zip:
Phone Number:
Email:
Website:
© 2017-2023 Employee Testing Center, LLC. All Rights Reserved.
PERSONNEL POTENTIAL ANALYSIS is a trademark and service mark owned by MasterTech Computer Products International, Inc. and is used with their permission.
10 параметров теста отражают важнейшие характеристики личности. Различные сочетания этих параметров плюс их наложение на график дают полную картину того, что происходит с человеком в жизни и, как он себя ведет в различных ситуациях, что от него ждать и на что рассчитывать.
Свяжитесь с нами и закажите тестирование персонала, чтобы действительно понимать на кого в вашей компании вы можете рассчитывать, а кто тянет все дело вниз.
Инструкция для заполнения опросника
1. Удостоверьтесь, что вы понимаете каждый вопрос. Перечитывайте вопрос столько раз, сколько потребуется.
2. Не задерживайтесь слишком долго на одном вопросе. Ответьте на него сразу, как только его поняли, и переходите к следующему.
3. Когда ответы будут отличаться в зависимости от того, рассматриваете ли вы прошлое или настоящее, отвечайте по отношению к настоящему времени.
4. Не забудьте заполнить поля с Вашими контактными данными.
| Контактные данные | |
| ФИО * | |
| Должность | |
| Организация * | |
| Телефон * | |
| Тест «АНАЛИЗ ПОТЕНЦИАЛА ЛИЧНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ» | |
| 1. Делаете ли Вы необдуманные замечания или обвинения, о которых потом сожалеете? | |
| Да Может быть Нет | |
| 2. Остаетесь ли Вы, достаточно спокойны, в то время, когда другие начинают терять самообладание? | |
| Да Может быть Нет | |
| 3. Просматриваете ли Вы расписания движения поездов, телефонные справочники или словари просто ради удовольствия? | |
| Да Может быть Нет | |
| 4. Если Вас попросят принять какое-то решение, может ли вас поколебать Ваше чувство расположения или нерасположения по отношению к человеку, о котором идет речь? | |
| Да Может быть Нет | |
| 5. Намереваетесь ли Вы иметь не более двух детей в семье, даже если состояние Вашего здоровья и уровень доходов позволят иметь больше детей? | |
| Да Может быть Нет | |
| 6. Сводит ли у Вас время от времени мышцы, даже если для этого нет никакого логического объяснения? | |
| Да Может быть Нет | |
| 7. Предпочитаете ли Вы находиться в положении, когда Вам не приходится отвечать за принятие решений? | |
| Да Может быть Нет | |
| 8. Считают ли другие люди Ваши поступки непредсказуемыми? | |
| Да Может быть Нет | |
| 9. Считаете ли Вы, что на социальное обеспечение должно расходоваться больше денежных средств? | |
| Да Может быть Нет | |
| 10. Сильно ли Вас интересуют другие люди? | |
| Да Может быть Нет | |
| 11. Является ли Ваш голос скорее монотонным, нежели гибким? | |
| Да Может быть Нет | |
| 12. Ждете ли Вы обычно, чтобы другой человек начал разговор? | |
| Да Может быть Нет | |
| 13. Охотно ли вы включаетесь в разговоры других людей? | |
| Да Может быть Нет | |
| 14. Помешает ли Вам охотиться или ловить рыбу мысль о причинении боли маленьким животным или рыбам? | |
| Да Может быть Нет | |
| 15. Часто ли Вы бываете, импульсивны в своем поведении? | |
| Да Может быть Нет | |
| 16. Медленно ли Вы говорите? | |
| Да Может быть Нет | |
| 17. Беспокоит ли Вас обычно необходимость беречь здоровье? | |
| Да Может быть Нет | |
| 18. Вызывает ли у Вас напряжение мышц какое-нибудь неожиданное действие? | |
| Да Может быть Нет | |
| 19. Бываете ли Вы обычно тактичны в своих требованиях по отношению к подчиненным, родственникам, ученикам? | |
| Да Может быть Нет | |
| 20. считаете ли Вы, что способны выдать ценное мгновенное суждение? | |
| Да Может быть Нет | |
| 21. Беспокоят ли Вас до сих пор прошлые неудачи? | |
| Да Может быть Нет | |
| 22. Бывают ли у Вас периоды повышенной активности, несколько дней подряд? | |
| Да Может быть Нет | |
| 23. Прислушиваетесь ли Вы к советам, данным другими людьми из добрых побуждений? | |
| Да Может быть Нет | |
| 24. Трудно ли Вам «откровенно в чем-то признаться и взять на себя вину»? | |
| Да Может быть Нет | |
| 25. Правда ли, что у Вас скорее небольшой круг близких друзей, чем большое количество приятелей, с которыми можно просто поболтать? | |
| Да Может быть Нет | |
| 26. Является ли Ваша жизнь постоянной борьбой за выживание? | |
| Да Может быть Нет | |
| 27. Часто ли Вы напеваете или насвистываете просто ради удовольствия? | |
| Да Может быть Нет | |
| 28. Считают ли Вас друзья сердечным, отзывчивым человеком? | |
| Да Может быть Нет | |
| 29. Вам больше нравиться отдавать приказы, чем получать их? | |
| Да Может быть Нет | |
| 30. Доставляет ли Вам удовольствие рассказывать свежие сплетни о Ваших знакомых? | |
| Да Может быть Нет | |
| 31. Согласились ли бы Вы на «строгую дисциплину»? | |
| Да Может быть Нет | |
| 32. Сильно ли Вас обеспокоила бы мысль о том, что надо начать новое дело? | |
| Да Может быть Нет | |
| 33. Пытаетесь ли Вы рассмешить других и заставить их улыбаться? | |
| Да Может быть Нет | |
| 34. Легко ли Вам выражать свои эмоции? | |
| Да Может быть Нет | |
| 35. Воздерживаетесь ли Вы от высказывания недовольства, если кто-то опоздал на встречу? | |
| Да Может быть Нет | |
| 36. Считают ли Вас иногда человеком, который портит настроение другим? | |
| Да Может быть Нет | |
| 37. Считаете ли Вы, что есть люди, которые явно недружелюбны по отношению к Вам и «копают» под Вас? | |
| Да Может быть Нет | |
| 38. Можете ли Вы признать, что были неправым только ради того, чтобы «сохранить мир»? | |
| Да Может быть Нет | |
| 39. Правда ли, что есть всего несколько человек, которых Вы любите по-настоящему? | |
| Да Может быть Нет | |
| 40. Правда ли, что Вы редко бываете, счастливы, если только для этого нет особой причины? | |
| Да Может быть Нет | |
| 41. Будучи в компании, активно общаетесь с друзьями? | |
| Да Может быть Нет | |
| 42. Принимаете ли Вы разумные меры предосторожности, чтобы избежать несчастных случаев? | |
| Да Может быть Нет | |
| 43. Нервничаете ли Вы при мысли о том, что Вам предстоит выступать перед аудиторией? | |
| Да Может быть Нет | |
| 44. Если бы Вы увидели в магазине товар, на котором явно по ошибке проставлена более низкая цена, то попытались ли бы Вы приобрести его по этой цене? | |
| Да Может быть Нет | |
| 45. часто ли Вы ощущаете, что люди смотрят на Вас или говорят о Вас за Вашей спиной? | |
| Да Может быть Нет | |
| 46. правда ли, что Вы «вечно попадаете в неприятности»? | |
| Да Может быть Нет | |
| 47. Есть ли что-то, чего Вы особенно боитесь или не любите? | |
| Да Может быть Нет | |
| 48. Правда ли что Вы предпочитаете быть зрителем, нежели участником соревнований? | |
| Да Может быть Нет | |
| 49. Легко ли Вам непредвзято относиться к происходящему? | |
| Да Может быть Нет | |
| 50. Есть ли у Вас четкие устоявшиеся нормы поведения по отношению к членам Вашей семьи? | |
| Да Может быть Нет | |
| 51. Можете ли Вы быть «заводилой» на вечеринке? | |
| Да Может быть Нет | |
| 52. Стали бы Вы «покупать вещь в кредит» с надеждой, что сможете найти средства погашать этот кредит? | |
| Да Может быть Нет | |
| 53. Бывает ли у Вас упадок сил или повышенное возбуждение после того, как произошло что-нибудь неожиданное, например несчастный случай или другое неприятное происшествие? | |
| Да Может быть Нет | |
| 54. Правда ли, что Вы скорее учитываете пользу для всех заинтересованных сторон, чем только свои личные интересы? | |
| Да Может быть Нет | |
| 55. Когда Вы слушаете лектора, кажется ли Вам иногда, что лектор говорит именно о Вас? | |
| Да Может быть Нет | |
| 56. Редко ли посторонние шумы мешают Вам сосредоточиться? | |
| Да Может быть Нет | |
| 56. Редко ли посторонние шумы мешают Вам сосредоточиться? | |
| Да Может быть Нет | |
| 58. Можете ли Вы уверенно запланировать что-нибудь за шесть месяцев вперед и работать над выполнением этого? | |
| Да Может быть Нет | |
| 59. Считаете ли Вы, что современная система «тюрем без решеток» обречена на неудачу? | |
| Да Может быть Нет | |
| 60. Есть ли у Вас склонность к небрежности? | |
| Да Может быть Нет | |
| 61. Бывает ли у Вас ощущение, что Вам все сниться, что все в жизни нереально? | |
| Да Может быть Нет | |
| 62. Быстро ли Вы отходите от воздействия плохих новостей? | |
| Да Может быть Нет | |
| 63. Когда Вы критикуете кого-нибудь, пытаетесь ли Вы в то же самое время его подбодрить? | |
| Да Может быть Нет | |
| 64. Считают ли Вас обычно «холодным» человеком? | |
| Да Может быть Нет | |
| 65. Думаете ли Вы, то Ваши мнения не настолько важны, чтобы сообщать их другим? | |
| Да Может быть Нет | |
| 66. Являетесь ли Вы настолько уверенным в себе, что это иногда раздражает других? | |
| Да Может быть Нет | |
| 67. Держите ли Вы «в поле зрения» те вещи, которые Вы дали на время своим друзьям? | |
| Да Может быть Нет | |
| 68. Доставляет ли Вам удовольствие деятельность, выбранная самостоятельно? | |
| Да Может быть Нет | |
| 69. Оказывает ли эмоциональная музыка сильное воздействие на Вас? | |
| Да Может быть Нет | |
| 70. Правда ли, что Вы полностью осуждаете человека из-за того, что он Ваш соперник или оппонент по какому-то вопросу Ваших с ним отношений? | |
| Да Может быть Нет | |
| 71. Часто ли Вы «сидите и думаете» о смерти, болезни, боли и горе? | |
| Да Может быть Нет | |
| 72. Беспокоит ли Вас мысль о потере собственного достоинства? | |
| Да Может быть Нет | |
| 73. Верно ли, что Вы постоянно собираете вещи, которые «могут пригодиться»? | |
| Да Может быть Нет | |
| 74. Стали бы Вы критиковать недостатки и указывать человеку на плохие черты его характера или на плохо сделанную им работу? | |
| Да Может быть Нет | |
| 75. Открыто ли Вы выражаете восхищение красивыми вещами? | |
| Да Может быть Нет | |
| 76. Бывает ли так, что Вы отдаете кому-либо вещи, которые, строго говоря, Вам не принадлежат? | |
| Да Может быть Нет | |
| 77. Эмоционально ли Вы приветствуете людей? | |
| Да Может быть Нет | |
| 78. Часто ли Вы размышляете о неудачах в прошлом? | |
| Да Может быть Нет | |
| 79. Считают ли Вас иногда властным человеком в Ваших действиях и взглядах? | |
| Да Может быть Нет | |
| 80. Принимаете ли Вы критику легко и без раздражения? | |
| Да Может быть Нет | |
| 81. Правда ли, что Вас не беспокоит «полная тишина», когда Вы хотите отдохнуть? | |
| Да Может быть Нет | |
| 82. Склонны ли Вы к ревности? | |
| Да Может быть Нет | |
| 83. Правда ли, что Вы склонны откладывать дела на потом, а затем обнаруживаете, что уже слишком поздно? | |
| Да Может быть Нет | |
| 84. Верно ли, что Вы предпочитаете следовать пожеланиям других, вместо того чтобы делать по-своему? | |
| Да Может быть Нет | |
| 85. Легко ли Вам начать выполнение нового дела? | |
| Да Может быть Нет | |
| 86. Есть ли у Вас привычка грызть свои ногти или кончик карандаша? | |
| Да Может быть Нет | |
| 87. Преувеличиваете ли Вы иногда свои эмоции только ради того, чтобы произвести впечатление? | |
| Да Может быть Нет | |
| 88. Если бы Ваша страна вторглась в другую страну, то сочувствовали бы Вы тем ее гражданам, которые отказались от военной службы по политическим или религиозно-этическим убеждениям? | |
| Да Может быть Нет | |
| 89. Есть ли такие вещи, касающиеся Вас, затрагивание которых вызывает Вашу болезненную реакцию? | |
| Да Может быть Нет | |
| 90. Правда ли, что чьи-то интересы и занятия оказывают влияние на Ваши интересы и занятия? | |
| Да Может быть Нет | |
| 91. Бывает ли так, что у Вас появляется мысль, которая не оставляет Вас несколько дней? | |
| Да Может быть Нет | |
| 92. Медленно ли Вы едите? | |
| Да Может быть Нет | |
| 93. Можете ли Вы оказать стабилизирующее воздействие, когда другие начинают паниковать? | |
| Да Может быть Нет | |
| 94. Остановитесь ли Вы и попытаетесь ли узнать, нужна ли человеку помощь, даже если он Вас не попросил об этом? | |
| Да Может быть Нет | |
| 95. Склонны ли Вы думать, что Ваша школа, институт, клуб, команда и т.д. лучше других? | |
| Да Может быть Нет | |
| 96. Доставит ли Вам сильное беспокойство невозможность оплатить долг или выполнить обещание? | |
| Да Может быть Нет | |
| 97. Хорошо ли Вы спите? | |
| Да Может быть Нет | |
| 98. Накажете ли Вы физически ребенка, которому 10 лет, если он откажется Вас слушаться? | |
| Да Может быть Нет | |
| 99. Предпочитаете ли Вы занимать пассивную позицию в группе или организации, к которой Вы принадлежите? | |
| Да Может быть Нет | |
| 100. Возникают ли у Вас в уме картины тог, о чем Вы думаете? | |
| Да Может быть Нет | |
| 101. Верно ли, что у современной молодежи больше возможностей, чем у молодежи предыдущего поколения? | |
| Да Может быть Нет | |
| 102. Бывает ли так, что Вы выбрасываете свои вещи, а потом обнаруживаете их необходимость? | |
| Да Может быть Нет | |
| 103. Легко ли Вы откажетесь от выбранного направления действий, если оно причиняет Вам значительные затруднения? | |
| Да Может быть Нет | |
| 104. Верно ли, что Вас сильно увлекают только некоторые определенные предметы? | |
| Да Может быть Нет | |
| 105. Правда ли, что Вы редко питаете подозрение к поступкам других людей? | |
| Да Может быть Нет | |
| 106. Верно ли, что Вы иногда спрашиваете себя о том, заботится ли о Вас кто-то по настоящему? | |
| Да Может быть Нет | |
| 107. Отказываетесь ли Вы от ответственности за что-либо, потому что сомневаетесь, что можете с этим справиться? | |
| Да Может быть Нет | |
| 108. Кажется ли Вам, что Вы вынуждены иногда повторять несколько раз какую-то пикантную новость или что-то интересное? | |
| Да Может быть Нет | |
| 109. Склонны ли Вы преувеличивать обоснованную обиду? | |
| Да Может быть Нет | |
| 110. Правда ли, что выражение Вашего лица скорее изменчиво, чем постоянно? | |
| Да Может быть Нет | |
| 111. Нуждаетесь ли Вы обычно в подтверждении или поддержке высказанного Вами мнения? | |
| Да Может быть Нет | |
| 112. Правда ли что Вы открыто и искренне восхищаетесь красотой других людей? | |
| Да Может быть Нет | |
| 113. Нужно ли Вам сделать определенное усилие над собой, чтобы подумать о самоубийстве? | |
| Да Может быть Нет | |
| 114. Считаете ли Вы себя энергичным в своем отношении к жизни? | |
| Да Может быть Нет | |
| 115. Может ли расхождение во мнениях повлиять на Ваши отношения с другим человеком? | |
| Да Может быть Нет | |
| 116. Правда ли, что Ваши незначительные неудачи редко Вас беспокоят? | |
| Да Может быть Нет | |
| 117. Любите ли Вы просто поболтать? | |
| Да Может быть Нет | |
| 118. Часто ли Вы улыбаетесь? | |
| Да Может быть Нет | |
| 119. Легко ли Вам доставить удовольствие? | |
| Да Может быть Нет | |
| 120. Когда Вы встречаете открытое сопротивление, то попытаетесь ли Вы все-таки сделать по-своему? | |
| Да Может быть Нет | |
| 121. Если расстояние не слишком большое, предпочтете ли Вы ехать на транспорте, нежели идти пешком? | |
| Да Может быть Нет | |
| 122. Беспокоит ли Вас когда-нибудь шум ветра или осаживающегося дома? | |
| Да Может быть Нет | |
| 123. Принимаете ли Вы во внимание свой жизненный опыт, профессию или образование при высказывании своих мнений? | |
| Да Может быть Нет | |
| 124. Часто ли Вы совершаете грубые бестактные ошибки? | |
| Да Может быть Нет | |
| 125. Относитесь ли Вы с подозрением к тем людям, которые просят у Вас денег взаймы? | |
| Да Может быть Нет | |
| 126. Оказывают ли влияние на Ваши решения Ваши личные интересы? | |
| Да Может быть Нет | |
| 127. Можете ли Вы прийти в восторг от какой-нибудь «простой мелочи»? | |
| Да Может быть Нет | |
| 128. Часто ли Вы предпринимаете действия, даже если Ваш собственный здравый смысл указывает на обратное? | |
| Да Может быть Нет | |
| 129. Являетесь ли Вы сторонником разделения людей по цвету кожи и классовой принадлежности? | |
| Да Может быть Нет | |
| 130. Есть ли у Вас такие привычки, как поглаживание волос, носа, ушей и т.п.? | |
| Да Может быть Нет | |
| 131. Можете ли Вы быстро приспособиться и воспользоваться новыми условиями и ситуациями, даже если они могут оказаться трудными? | |
| Да Может быть Нет | |
| 132. Могут ли некоторые звуки вызвать у Вас неприятные ощущения, такие как «зубы сводит»? | |
| Да Может быть Нет | |
| 133. Можете ли Вы понять точку зрения другого человека, если захотите? | |
| Да Может быть Нет | |
| 134. Вы ложитесь спать скорее, когда хотите, нежели «по часам»? | |
| Да Может быть Нет | |
| 135. Выходите ли Вы из себя по поводу «мелких недостатков» других людей? | |
| Да Может быть Нет | |
| 136. Раздражают ли Вас дети? | |
| Да Может быть Нет | |
| 137. Вы менее разговорчивы, чем Ваши знакомые? | |
| Да Может быть Нет | |
| 138. Выполняете ли Вы обычно поручения быстро и систематично? | |
| Да Может быть Нет | |
| 139. Окажете ли Вы помощь попутчику вместо того, чтобы предоставить это официальным лицам? | |
| Да Может быть Нет | |
| 140. Вас больше интересуют сами политические личности, нежели партии? | |
| Да Может быть Нет | |
| 141. Часто ли Вы размышляете о своих прошлых болезнях или болезненных переживаниях? | |
| Да Может быть Нет | |
| 142. Становится ли Вам не по себе, если вокруг беспорядок? | |
| Да Может быть Нет | |
| 143. Критикуете ли Вы обычно фильм или спектакль, который смотрите, или книгу, которую читаете? | |
| Да Может быть Нет | |
| 144. Рассказывая какой-нибудь забавный случай, легко ли Вы можете подражать манерам или речи участников этого случая? | |
| Да Может быть Нет | |
| 145. Считаете ли Вы свое мнение достаточно важным, чтобы высказывать его другим людям в той области, где Вы не являетесь специалистом? | |
| Да Может быть Нет | |
| 146. Стремитесь ли Вы прибрать в чужом доме, если там беспорядок? | |
| Да Может быть Нет | |
| 147. Можете ли Вы легко принять поражение, не испытывая чувства досады? | |
| Да Может быть Нет | |
| 148. Часто ли Вы чувствуете себя подавленным? | |
| Да Может быть Нет | |
| 149. Бывает ли Вам неловко в обществе детей? | |
| Да Может быть Нет | |
| 150. Если Вы не можете что-то сделать, то будете ли Вы нервничать, нежели искать замену этой деятельности или системы? | |
| Да Может быть Нет | |
| 151. Бываете ли Вы иногда полностью неспособным постичь суть вещей? | |
| Да Может быть Нет | |
| 152. Редко ли Вы высказываетесь о своем недовольстве? | |
| Да Может быть Нет | |
| 153. Предпочитаете ли Вы работать скорее равномерно, чем периодами, когда активная деятельность сменяется неактивностью? | |
| Да Может быть Нет | |
| 154. Беспокоит ли Вас количество незавершенных текущих дел, которые у Вас есть? | |
| Да Может быть Нет | |
| 155. Нравиться ли людям быть в Вашем обществе? | |
| Да Может быть Нет | |
| 156. Могли бы Вы позволить человеку отгадать последние слова в кроссворде, не вмешиваясь? | |
| Да Может быть Нет | |
| 157. Считаетесь ли Вы с лучшими сторонами большинства людей, лишь редко отзываясь о них неуважительно? | |
| Да Может быть Нет | |
| 158. Охотно ли Вы смеетесь или улыбаетесь? | |
| Да Может быть Нет | |
| 159. Являются ли Ваш голос и манеры выразительными? | |
| Да Может быть Нет | |
| 60. Я ищу помощь, чтобы улучшить положение дел. | |
| Да Может быть Нет | |
| 161. Представляют ли Ваши интересы и области знаний такую важность, что оставляют Вам мало времени для чего-нибудь другого? | |
| Да Может быть Нет | |
| 162. Хотелось бы Вам «начать новое дело» в том месте, где Вы живете? | |
| Да Может быть Нет | |
| 163. Можете ли Вы убить животное, если это необходимо, чтобы избавить его от боли? | |
| Да Может быть Нет | |
| 164. Можете ли Вы отдохнуть десять минут, если требуется, независимо от того, чем Вы занимаетесь? | |
| Да Может быть Нет | |
| 165. Правда ли, что Вы мало сожалеете о прошлых невзгодах и неудачах? | |
| Да Может быть Нет | |
| 166. Вызывают ли у Вас физическую реакцию мрачные предчувствия или страшные мысли? | |
| Да Может быть Нет | |
| 167. Можете ли Вы положиться на то, что подсказывает Вам Ваш здравый смысл в эмоциональной ситуации, в которую Вы попали? | |
| Да Может быть Нет | |
| 168. Мог бы кто-то еще считать Вас по-настоящему активным человеком? | |
| Да Может быть Нет | |
| 169. Трудно ли Вам приступить к делу, которое необходимо выполнить? | |
| Да Может быть Нет | |
| 170. Являетесь ли Вы противником «системы испытательных сроков» для преступников? | |
| Да Может быть Нет | |
| 171. Много ли времени Вы тратите на беспокойство по пустякам? | |
| Да Может быть Нет | |
| 172. Трудно ли Вам понять во время спора, почему другой человек не может принять Вашу точку зрения и, таким образом, согласиться с Вами? | |
| Да Может быть Нет | |
| 173. Достаточно ли хорошо Вы справляетесь с проблемами повседневной жизни? | |
| Да Может быть Нет | |
| 174. Правдивы ли Вы обычно с окружающими? | |
| Да Может быть Нет | |
| 175. Предпочитаете ли Вы ждать развития событий вместо того, чтобы начать действовать самому? | |
| Да Может быть Нет | |
| 176. Растрачиваете ли Вы свои деньги по мелочам? | |
| Да Может быть Нет | |
| 177. Способны ли Вы пойти на «обоснованный риск» без излишних волнений? | |
| Да Может быть Нет | |
| 178. Если бы Вы попали в незначительную автомобильную аварию, потрудились бы Вы позаботиться о том, чтобы ущерб, нанесенный Вами, был возмещен? | |
| Да Может быть Нет | |
| 179. Помыкают ли Вами другие люди? | |
| Да Может быть Нет | |
| 180. Проявляете ли Вы снисходительность к своим друзьям, в тех случаях, когда к другим Вы бы отнеслись более строго? | |
| Да Может быть Нет | |
| 181. Часто ли Вы размышляете о своей неполноценности? | |
| Да Может быть Нет | |
| 182. Бывает ли так, что люди критикуют Вас в разговоре с другими людьми? | |
| Да Может быть Нет | |
| 183. Смущают ли Вас проявления сердечности при встрече, такие как поцелуй, крепкое объятие, похлопывание по спине, если это происходит на людях? | |
| Да Может быть Нет | |
| 184. Часто ли Вам приходится не делать того, что хотелось бы, из-за желаний других людей? | |
| Да Может быть Нет | |
| 185. Бываете ли Вы иногда убеждены в правильности Вашего мнения о предмете, даже если Вы не являетесь специалистом в нем? | |
| Да Может быть Нет | |
| 186. Часто ли Вы оказываетесь в ситуации, когда Вам приходится «заниматься всеми делами одновременно»? | |
| Да Может быть Нет | |
| 187. Имеют ли Ваши знакомые более высокое мнение о Ваших способностях, чем Вы сами? | |
| Да Может быть Нет | |
| 188. Ужасает ли Вам мысль о смерти или даже напоминание о ней? | |
| Да Может быть Нет | |
| 189. Продолжаете ли Вы какое-то время чувствовать раздражение после разрешения спора? | |
| Да Может быть Нет | |
| 190. Дружелюбны ли Ваш голос, выражение лица и отношение к другим? | |
| Да Может быть Нет | |
| 191. Кажется ли Вам жизнь нереальной и довольно туманной? | |
| Да Может быть Нет | |
| 192. Часто ли Вы расстраиваетесь из-за судьбы жертв войны и политических беженцев? | |
| Да Может быть Нет | |
| 193. Обращаются ли к Вам за помощью или за советом просто знакомые со своими личными проблемами? | |
| Да Может быть Нет | |
| 194. Если вы теряете какую-то вещь, приходит ли Вам в голову мысль о том, что «кто-то, должно быть, украл ее или положил не туда»? | |
| Да Может быть Нет | |
| 195. Если бы Вы подумали, что кто-то относится к Вам и Вашим действиям с подозрением, стали бы Вы выяснять с ним этот вопрос, вместо того, чтобы предоставить ему самому во всем разобраться? | |
| Да Может быть Нет | |
| 196. Чувствуете ли Вы, что Ваш возраст против Вас (что Вы слишком молоды или слишком стары). | |
| Да Может быть Нет | |
| 197. Бывают ли у Вас периоды грусти без видимой причины? | |
| Да Может быть Нет | |
| 198. Часто ли Вы ворчите об условиях жизни, с которыми Вам приходится сталкиваться? | |
| Да Может быть Нет | |
| 199. Склонны ли Вы скрывать свои чувства? | |
| Да Может быть Нет | |
| 200. Считаете ли Вы, что у Вас много сердечных друзей? | |
| Да Может быть Нет | |
Прежде чем приступить к выполнению теста, пожалуйста, прочитайте инструкцию.
- Удостоверьтесь, что вы понимаете все вопросы: прочтите каждый вопрос столько раз, сколько необходимо. Пожалуйста, ответьте на все вопросы. Если у вас есть какие-либо сомнения по поводу ответа, дайте ответ, который вам кажется наиболее верным.
- Не задерживайтесь на вопросах слишком долго. Как только вы поймёте смысл вопроса, ответьте на него и переходите к следующему.
- В ситуации, когда ответы на вопрос будут различаться в зависимости от того, относятся ли они к настоящему или к прошлому, выбирайте ответ, относящийся к настоящему времени.
- На каждый вопрос есть три варианта ответа «да» – означает «несомненно да» или «в основном, да». Ответ «не знаю» означает «не уверен», «может быть», «не могу с уверенностью ответить ни да, ни нет». Если вы отметите вариант «нет», это будет означать «несомненно нет» или «главным образом, нет».
- Будьте внимательны, если вы пропустите вопрос, от на него автоматически установится ответ «может быть»
- На выполнение теста вам дается 2,5 часа. По истечению этого времени результат будет автоматичестки сохранен и отправлен на проверку.
- Результаты тестирования Вы узнаете на консультации. Вот почему: это тестирование не похоже на многочисленные тесты в социальных сетях или модных журналах. Это тест анализа способностей руководителя, и имеет он строго прикладной характер. Каждый показатель, анализируемый в тестировании, требует индивидуальной расшифровки. Консультация позволяет качественно предоставить Вам результаты тестирования, и вытекающие из них профессиональные рекомендации.
Мы гарантируем полную конфиденциальность вашей информации.
Заполните форму ниже и приступайте к заполнению теста.
Профильный анализ личности по системе Thomas (DISC) — инструмент оценки личности в изменяющейся окружающей среде, который показывает:
- особенности поведения на работе;
- факторы мотивации;
- реакцию на стресс;
- сильные и слабые стороны личности;
- направления для развития.
Оставьте заявку на проведение теста
Польза для работодателя
Высокая точность
Опытные соискатели умеют хорошо себя подать, но их личные качества могут не соответствовать вакансии. Система отличается высокой точностью (88,5%) и не позволяет давать социально ожидаемые ответы.
Предсказуемая коммуникация
Если кандидат не впишется в команду по складу характера, может возникнуть напряженность и конфликты в коллективе.
Профильный анализ личности показывает, какой стиль работы подходит кандидату. Позволяет соотнести его со стилем руководителя и других членов команды:
Снизилась эффективность работы – анализ факторов демотивации.
Участились конфликты в команде – выявление конкурирующих подходов к работе.
Назначен новый руководитель – правильный подход к каждому члену команды.
Понимание мотивации сотрудника
Определенные условия работы могут демотивировать кандидата. В итоге он будет плохо исполнять свои обязанности или быстро уйдет.
Профильный анализ личности выявляет факторы мотивации. Он показывает, как влияют на кандидата: конкуренция, стрессовая ситуация и т.д.
Тест также укажет на наличие или отсутствие лидерских качеств. Поможет определить, с какими задачами кандидат способен успешно справиться, а с какими – нет.
Отправьте заявку на тестирование (PPA)
Оставьте контакты, мы свяжемся с вами в течение 15 минут и обсудим все детали
Другие услуги
Тест «Навыки Лидерства»
Тест «Навыки лидерства» на основе PPA – помогает определить индивидуальный лидерский стиль, потенциал, сильныe и слабые стороны человека как лидера.
Статьи
Компания Antal Talent провела исследование “Лидерство в период нестабильности”, в котором опросила менеджеров и топ-менеджеров Читать дальше…
14 марта Antal Talent и BGP Litigation проведут онлайн-мероприятие, посвященное сокращению персонала компаний и связанным с ним рисками. Как Читать дальше…
HRTimes №26
От компетенций к потенциалу
На протяжении нескольких десятилетий оценка компетенций занимала центральное место в арсенале HR-менеджера и руководителя. Этот проверенный и отшлифованный до блеска подход давал обоснованный и надежный ответ на вопрос, важный для любой компании: будет ли данный сотрудник успешен в конкретной деятельности на конкретной позиции (или «рядом» с ней — при решении сходных задач)? Однако в последние годы компании все чаще стали задаваться другим вопросом: сможет ли сотрудник через несколько лет выполнять работу, существенно отличающуюся от нынешней?
Появление этого тренда совершенно закономерно, ведь мир вокруг нас стал качественно другим. Он не просто изменился и застыл в новом состоянии — он меняется постоянно и непредсказуемо, причем скорость этих изменений лавинообразно растет. Компании вынуждены отвечать на этот вызов, наращивая скорость внутренних изменений.
Бизнес больше не может быть статичным, он либо бурно растет — либо угасает. Никто не в состоянии даже приблизительно предсказать, какие задачи придется решать сотрудникам всего через несколько лет. В попытках обеспечить нужную скорость реакции компании отказываются от традиционных иерархий и классических систем управления, создавая невиданные прежде гибкие организационные структуры и все больший акцент делая на проектной деятельности.
В соответствии с этим меняются и требования бизнеса к сотрудникам. Линейная предсказуемая карьера «от стажера до пенсионера» уходит в прошлое. Бизнес все острее нуждается не в узких специалистах, а в универсалах, которые способны легко подстраиваться под меняющуюся обстановку, быстро переключаться между различными сферами деятельности, добиваясь синергетического эффекта, без труда переходить к решению совершенно новых, незнакомых задач, эффективно действовать в рамках сложных и изменчивых систем управления.
Привычные подходы к оценке могут помочь здесь лишь до определенной степени. Например, компетенции позволяют измерить соответствие сотрудника не только нынешним задачам, но и будущим (для этого проводят центры оценки) — однако лишь при условии, что сами эти задачи известны, ясны и описаны. А это возможно далеко не всегда: новые должности и виды работ возникают лавинообразно. Кроме того, речь все равно идет о соответствии «здесь и сейчас», а бизнесу необходимо понимать, может ли человек «врасти» в эти задачи в будущем, даже если сейчас не вполне к ним готов, то есть обладает ли он потенциалом.
Растущая потребность бизнеса в систематическом подходе, ориентированном именно на оценку потенциала, видна невооруженным глазом. По данным исследования Bersin by Deloitte, оценка потенциала сегодня является одним из ключевых трендов в HR: топ-менеджеры многих компаний по всему миру всерьез обеспокоены недостаточной готовностью своих компаний грамотно выявлять «таланты«(1).
Некоторые глобальные компании решаются даже на разработку отдельной «модели потенциала» в дополнение к модели компетенций. Причем иногда две модели в значительной мере пересекаются, создавая путаницу (как мы увидим дальше, такие пересечения неслучайны). Однако чаще попытки оценить потенциал носят почти интуитивный характер и недалеко уходят от пресловутого «меткого глаза» менеджера, якобы умеющего распознать будущих «звезд».
Поэтому около четырех лет назад компания «ЭКОПСИ Консалтинг» запустила программу создания новых инструментов оценки потенциала, основанных на передовых современных исследованиях. Мы разработали такой подход и готовы представить его. Однако прежде чем предлагать новый инструмент измерения, необходимо более ясно очертить объект измерений.
Что такое потенциал
Под потенциалом мы будем понимать набор характеристик сотрудника, которые прогнозируют его успешность в решении новых для него профессиональных задач в среднесрочной и долгосрочной перспективе. При этом мы подразумеваем, что эти характеристики могут быть измерены, а значит, проявляют себя в том или ином актуальном поведении.
Если вдуматься, это вполне естественное определение. Однако оно таит в себе два подводных камня.
Во-первых, важно понимать, что оценка потенциала может вступить в противоречие с привычной логикой: очевидно слабый в настоящий момент человек может обладать высоким потенциалом. С одной стороны, люди меняются, а с другой, сильно недооценивают изменчивость даже своих собственных взглядов и убеждений (этот парадокс получил название «иллюзии конца истории» (2)) — что уж говорить об оценке «извне». Именно путаница между нынешней и будущей эффективностью — ключевая причина явления, которое описывается широко известным полушуточным принципом Питера.
Конец принципа Питера?
Американский педагог Лоуренс Джонстон Питер, изучавший в середине XX века функционирование иерархических организаций, сделал интересное наблюдение, которое было названо принципом Питера: в иерархической системе любой работник поднимается до уровня своей некомпетентности. Если человек успешно справляется со своими обязанностями, его считают подходящей кандидатурой для выдвижения. После ряда выдвижений он достигает уровня, где обнаруживается его некомпетентность, так как новые обязанности оказываются ему не по силам. Продвижение наверх на этом заканчивается, но он остается на том месте, куда попал, хотя со своими обязанностями по-прежнему справиться не в состоянии. Со временем этот процесс приводит к тому, что большинство должностей в любой иерархической структуре оказываются заняты людьми некомпетентными, которые остаются на своих постах вплоть до ухода на пенсию. Работа при этом выполняется теми, кто еще не достиг своего уровня некомпетентности.
В 1968 году Питер опубликовал книгу, посвященную этому принципу. Книга носила ярко выраженный сатирический характер, но при этом указывала на вполне реальные организационные закономерности. С тех пор книга многократно переиздавалась и была переведена на множество языков, включая русский (3).
Постепенный отход от иерархических принципов организации компании несколько снижает остроту проблемы, но не лишает наблюдения Питера актуальности, поскольку ключевой механизм этого явления заключен не столько в строгой иерархичности, сколько в карьерном продвижении по принципу «вчерашней погоды».
Может быть, именно инструментам оценки потенциала суждено стать убийцей некомпетентности?
Во-вторых, хотя большинство оценочных инструментов направлено именно на измерение «характеристик сотрудника, проявляющихся в его актуальном поведении», для оценки потенциала они оказываются пригодными далеко не всегда. Давайте проанализируем, почему это происходит.
Почему существующие инструменты оценки не справляются с оценкой потенциала
- Самый простой инструмент оценки — «спросить у окружающих». Это может быть прямая формализованная оценка руководителя. Более технологичный вариант — оценка «360 градусов». Однако у такого подхода есть два недостатка, усиливающих друг друга. Во-первых, подобная оценка неизбежно субъективна (в случае метода «360 градусов» это несколько смягчается объединением множества точек зрения). Во-вторых, мы обращаемся к опыту людей, которые видели сотрудника исключительно в его текущей роли и в рутинных ситуациях.
- Как уже говорилось, результаты измерения потенциала могут идти вразрез с нашими привычными представлениями о людях — высокий потенциал может сопутствовать низкому текущему уровню навыков. Чтобы принять взвешенное кадровое решение по результатам такой оценки, руководителю нужно проделать чрезвычайно сложное умственное упражнение: разграничить будущее и настоящее — например, отделить успешность сотрудника в роли продавца от его успешности в роли, скажем, аккаунт-менеджера. Исследования подтверждают, что руководители неэффективны в прогнозе будущей успешности сотрудников (см. напр., Dries & Pepermans, 2012). Если прибегнуть к метафоре, это напоминает попытку предсказать погоду на три года вперед по вчерашним метеоданным.
- Хорошими кандидатами в инструменты оценки потенциала всегда считались тесты способностей (они же тесты интеллекта). Однако они оказываются слишком узкими, поскольку в действительности измеряют лишь отдельные аспекты потенциала — те, которые связаны с быстрым решением относительно простых и прежде всего интеллектуальных задач. Если на низовых должностях это качество может быть центральным для развития, то, скажем, для среднего и высшего управленческого звена этого явно недостаточно. Кроме того, практика показывает, что люди с высоким уровнем общих способностей могут быть хронически неуспешными даже в текущей работе из-за того, что не обладают другими необходимыми качествами и не демонстрируют выраженной динамики их развития.
- Еще один стандартный инструмент оценки — личностные опросники наподобие 16pf Кэттелла (4) или модели «Большая пятерка». Они дают всесторонний личностный портрет, однако вычленить из полученных результатов те качества, которые определяют потенциал, довольно сложно. Сам портрет является «моментальным снимком» и плохо прогнозирует динамику изменений в ситуации, когда человек попадает в новые профессиональные условия. То есть эта группа инструментов, с одной стороны, избыточна для нашей задачи, а с другой — недостаточно точна. Комбинирование опросников с обычными тестами способностей не решает проблему, поскольку способности все равно описываются слишком узко, а личностные качества — слишком широко.
- Надежным и комплексным методом мог бы служить центр оценки (ЦО). Однако в подавляющем большинстве известных нам программ ЦО прогноз потенциала никак не отделен от прогноза эффективности в краткосрочной перспективе. Впрочем, как мы увидим дальше, ЦО можно применять для измерения потенциала, если точно знать, что именно следует оценивать (ЦО представляет собой форму, которая должна быть наполнена соответствующим содержанием). Ключевой недостаток ЦО с точки зрения оценки потенциала состоит в другом: соответствующая процедура затратна, а типичная задача оценки потенциала представляет собой «отсев», то есть подразумевает массовое применение.
Итак, мы видим, что для оценки потенциала нам нужен новый комплексный инструмент, который можно применить массово и в короткие сроки, получив при этом надежный результат, позволяющий принимать решения.
Мы приступили к разработке модели и инструментов оценки потенциала в 2010 году. На первом этапе нам потребовалось конкретизировать понятие потенциала, исследовав и явно описав, какие именно характеристики сотрудника позволяют уверенно предсказывать его будущую эффективность при решении неопределенного круга задач.
Результатом этой работы стала модель потенциала «ЭКОПСИ».
Модель потенциала «ЭКОПСИ»
Разработанная нами модель потенциала опирается на целый ряд современных академических исследований (5). Мы проанализировали результаты этих работ и соотнесли их с имеющимся у нас обширными данными, собранными за десятилетия практики оценки. Это позволило выделить среди множества оцениваемых показателей те, которые дают надежную информацию об эффективности сотрудника в ситуации продвижения (вертикальной ротации) или смены функционала (горизонтальной ротации). Измерение этих характеристик (их получилось 10) позволяет прогнозировать будущую успешность человека в широком спектре ситуаций, которые невозможно очертить заранее.
Выделенные нами характеристики разбиваются на четыре группы — четыре компонента потенциала: драйв, анализ, изменения и коммуникация:
Драйв (готовность действовать и отвечать за результат). В этом блоке находятся важнейшие «бойцовские качества» — уверенность в собственных силах, мотивация достижения, нацеленность на результат, амбициозность, готовность отвечать за результат и т. п.
Анализ (готовность к работе с информацией). Ключевым навыком потенциально успешного сотрудника является умение эффективно приобретать новый опыт — получать новые знания, осваивать новые способы работы, вникать в новые должностные обязанности. При этом важны как точность обработки поступающей информации, способность понимать скрытые нюансы и закономерности, так и умение сохранять концентрацию и работоспособность при высоком темпе работы с данными. Изменения (готовность к изменениям). В этом блоке оценивается мотивация («хочу») и способность («могу») к переменам. Мотивация к развитию — это желание расти и развиваться, менять представления о своей работе и мире в целом. Открытость мышления — это способность к эффективному принятию решений в условиях неопределенности, готовность действовать рационально, преодолевая собственные стереотипы, умение перестраиваться и адаптироваться к новым условиям.
Коммуникация (готовность к работе с людьми). Этот блок также состоит из «могу» и «хочу». С одной стороны, сюда входит способность правильно понимать намерения и чувства людей в различных ситуациях, а также умение воздействовать на это поведение (договариваться, налаживать отношения, мотивировать). С другой стороны, эти способности должны дополняться внутренней мотивацией (желанием) работать с людьми — мотивацией к лидерству и готовностью работать в команде.
Даже такой уровень детализации дает богатую пищу для размышлений. В ряде аспектов модель интуитивно очевидна, в то время как в других может вызвать определенное удивление. Например, мы видим, что потенциал не сводится к обучаемости : о способности человека к развитию довольно точное представление дает совокупность двух компонентов модели — анализ и изменения. Однако если говорить о потенциале сотрудника не в контексте обучения, а в более универсальном контексте решения новых задач, то не менее значимыми становятся готовность успешно взаимодействовать с другими людьми и нацеленность на результат.
Заметим, что характеристика «ответственность», входящая в состав «драйва», на интуитивном уровне вообще часто рассматривается как консервативное качество, связанное скорее с сегодняшней надежностью, а не с потенциалом. Однако и «ответственность» оказывается важным компонентом потенциала. Это не единственное место, где модель, несмотря на свою логичность, может вступать в столкновение с интуицией. Скажем, открытость мышления является важной составной частью потенциала — она нужна сотруднику, чтобы легко переключаться на незнакомые задачи и видеть бизнес-процессы под новым углом зрения. Однако на низовых позициях высокая степень открытости мышления может в чем-то даже мешать, создавая внешнее ощущение нечеткости и недисциплинированности. При субъективных измерениях потенциала это может привести к занижению оценки.
Интересным элементом модели является такая характеристика как скорость обработки информации. С одной стороны, если рассуждать на житейском уровне, то сообразительность, скорость мышления обязаны быть существенной частью потенциала человека. С другой стороны, в практике оценки персонала этим характеристикам традиционно соответствуют общие способности (формальный интеллект, IQ), значимость которых была сильно преувеличена в середине прошлого века, после чего они оказались в опале. Как видим, будучи помещенными на правильное место (один из компонентов в блоке «Анализ»), общие способности оказываются «реабилитироваными» и становятся значимой частью картины.
Важно отметить, что в таком виде эта модель не только покрывает необходимые минимальные блоки, но является «достаточной» для описания потенциала. Это связано с тем, что мы изначально старались расширить охват модели. Если нас интересует более узкая трактовка потенциала — скажем, мы решаем локальную задачу отбора людей для комплексной программы обучения, — то модель и процесс оценки можно и нужно профилировать — сфокусировать на готовности кандидатов к развитию, ограничившись оценкой обучаемости. В этом случае потенциал человека как целое не столь важен — важно понять, оправдаются ли инвестиции в обучение сотрудника.
Наконец, внимательный взгляд на модель позволяет увидеть, что выделенные характеристики во многом напоминают компетенции. Это значит, что для измерения потенциала сотрудников по этой модели можно воспользоваться и центром оценки.
Как же быть в ситуации, когда необходимо оценивать потенциал в рамках массового отбора, когда ЦО оказывается слишком дорогостоящим и в определенной степени избыточным методом? Под такие задачи мы создали специальный инструмент под названием Potential in Focus (PIF).
Инструмент оценки потенциала Potential in Focus
Potential in Focus (PIF) —разработанный «ЭКОПСИ» психометрический инструмент, позволяющий с высокой точностью измерять потенциал сотрудников в соответствии с представленной выше моделью потенциала. Он комбинирует в себе несколько различных подходов: элементы теста способностей, кейсы, личностные опросники.
Перечислим основные достоинства этого инструмента:
фокус на балансе способностей («могу») и мотивационной готовности («хочу»); нацеленность на среднесрочную и долгосрочную перспективы; возможность применения для оценки большого количества людей в сжатые сроки; результат оценки сотрудника для принятия кадрового решения можно представить в понятной «светофорной» логике «красный — желтый — зеленый» («не обладает достаточным потенциалом для отбора/продвижения — есть определенные риски, нужно подумать — с высокой долей уверенности можно рекомендовать для отбора/продвижения»).
Отдельно стоит остановиться на гибкости и адаптивности этого инструмента. Как и модель потенциала, лежащая в его основе, он подразумевает возможность профилирования в зависимости от решаемой задачи. Наш опыт показывает, что в каждом проекте, в каждой бизнес-задаче есть доля универсальности и доля уникальности. С одной стороны, делая прогноз профессиональной успешности человека в будущем, мы должны понимать, каков потенциал человека в целом, и PIF в полной мере дает ответ на этот вопрос. С другой стороны, говоря о потенциале конкретного сотрудника применительно к конкретной задаче, мы должны учесть ее специфику, и в этом смысле PIF предоставляет богатые возможности точной фокусировки и настройки.
Оценка сотрудника по четырем компонентам модели потенциала (коммуникация, анализ, изменения и драйв) позволяет получить целостную картину того, каков человек сейчас и как можно использовать его потенциал для решения тех или иных задач. А если есть потребность оценить именно обучаемость (Learning Agility), мы предлагаем инструмент LATe, входящий в состав PIF, который легко сфокусировать именно на этой задаче. (В настоящий момент мы совместно с Высшей школой экономики проводим долгосрочное исследование, посвященное прогнозу эффективности и выбору разных стратегий обучения в зависимости от результатов этого теста).
То, насколько широким может быть диапазон задач, решаемых с помощью PIF, показывают два кейса из нашей практики. Они совершенно непохожи друг на друга: разные отрасли, разные цели, разные потребности заказчика, разный уровень опыта отбираемых сотрудников… Их объединяют, по сути дела, лишь слово «отбор», а также новизна и нестандартность задач, которые предстоит решать тем, кто прошел этот отбор. Нестандартность, неожиданность, непредсказуемость, изменчивость — это приметы и вызовы нового века и новой эры в HR — эры потенциала.
Кейс № 1.
Крупному холдингу предстояла реорганизация, в результате которой четыре компании должны были слиться в одну. Для работы в проекте было решено сформировать рабочую группу аналитиков. Они должны были решать совершенно новую для них задачу: анализировать бизнес-процессы на каждом из предприятий, а затем в ходе совместной работы с консультантами провести анализ передового опыта и выявить возможности для оптимизации неэффективных подразделений, экономии различных ресурсов и т. п.
Мы приняли решение использовать для этих целей PIF, поскольку нам требовалось отобрать людей, готовых к принципиально новой для себя работе: очень быстро собирать информацию в соответствии с методологией, при этом уметь ее «выбивать», добывать, возможно, преодолевая сопротивление. Найти подобных кандидатов в исконно российских компаниях бывает крайне непросто. Для оценки кандидатов требовался инструмент, который бы позволил заглянуть в будущее и оценить потенциал, готовность освоить новую работу (ведь ни специфических знаний, ни навыков у кандидатов не было).
Как того требует технология, в тестировании приняла участие расширенная группа кандидатов. В проектную группу были отобраны только те, кто по всем показателям находился не ниже заданной планки. Оказалось удобным также совершать выбор в спорных случаях — профили удобно сравнивать, отдавая предпочтение тем, кто точнее соответствует «идеальному портрету» кандидата.
Результаты работы группы полностью оправдали ожидания: кандидаты оказались способными включиться в новую для себя работу, принять методологию и предложить пути оптимизации организационной структуры холдинга.
Кейс № 2.
Крупная нефтесервисная компания проводила среди руководителей, специалистов и рабочих до 30 лет отбор в кадровый актив. Поскольку в компании работало почти 6000 молодых сотрудников, остро встал вопрос о том, как отобрать действительно лучших — тех, кто сможет стать потенциальным лидером и проводником изменений в компании. Необходимо было выделить людей, ориентированных на развитие и конструктивное взаимодействие, способных анализировать информацию, принимать решения и нести ответственность за резу льтат. Причем это необходимо было сделать для трех категорий сотрудников — рабочих, инженеров и менеджеров.
Отбор работников был построен по принципу воронки: сначала проходило выдвижение кандидатов руководителем или самовыдвижение, затем проверка на соответствие формальным признакам (возраст, образование, стаж работы и т. п.). Таким образом из 6000 работников отобрали 550.
Далее из этих 550 человек было необходимо выбрать 48 для участия в финальном ассессменте. Сложность заключалась в том, что компания является географически распределенной, поэтому участники конкурса физически находились в разных городах
России — от Калининграда до Когалыма. Очное тестирование стало бы слишком долгим и затратным мероприятием, поэтому в качестве второго фильтра в нашей воронке был использован PIF: с одной стороны, этот метод можно применять дистанционно, с другой — он допускает тонкую настройку, позволяющую провести качественную объективную оценку потенциала сотрудников из разных категорий в соответствии с предъявляемыми к ним разными требованиями.
Несмотря на сложности, связанные с ИТ-поддержкой на местах, 98% первично выбранных работников смогли пройти тестирование, и финалисты уже ждут октябрьского финала отбора в Москве.
(1) Исследование Global Human Capitаl Trends, 2014 г.
(2) Quoidbach, J., Gilbert, D. T., & Wilson, T. D. (2013). The end of history illusion. // Science, 339, 96–98. См. также
(3) См. напр.: Питер Л., Халл Р. Принцип Питера, или Почему дела идут вкривь и вкось. — М.: Астрель, Полиграфиздат, 2012.
(4) Кэттелл, Рэймонд Бернар — британский и американский психолог, автор 16-факторной модели личности и создатель соответствующей психодиагностической методики. Большинство современных британских опросников (OPQ, Dimensionsи др.) являются наследниками 16pf и описывают сотрудника через солидный перечень личностных качеств, похожих на перечисленные в исходнике.
(5) Dries, N. &Pepermans, R. (2012). How to identify leadership potential: Development and testing of a consensus model. Human Resource Management, 51(3), pp. 361 — 385. Stanovich, K. E., & West, R. F. (1998). Individual differences in rational thought. Journal of Experimental Psychology: General, 127, 161–188. Silzer, R., & Church, A.H. (2009).The pearls and perils of identifying potential. Industrial and Organizational Psychology, 2 (2009), pp. 377 — 412.
(6) Обучаемость (LearningAgility) — готовность и способность к эффективному освоению нового опыта. В 2012 году была создана модель обучаемости Learning Agility «ЭКОПСИ», включающая подход Learning Agility и тест обучаемости на основе этого подхода — Learning Agility Test (LATe).
Как заглянуть в будущее. Оценка потенциала сотрудников.pdf
Читать полный выпуск журнала HRTimes №26