Те, кто решил начать разработку и внедрение системы экологического менеджмента (далее — СЭМ) на своем предприятии, зачастую затрудняются с ответом на вопрос «с чего начать?». Первый шаг всегда сложно сделать, особенно когда не знаешь, каким он должен быть. Однако мало кто задумывается, что на предприятии уже могут быть зачатки этой системы, но они никогда до этого не рассматривались в качестве элементов СЭМ. Возможно, на предприятии уже сделан первый шаг, и сейчас стоит задача не начать, а продолжить разработку и внедрение СЭМ.
Практика внедрения СЭМ широко распространена среди российских предприятий вне зависимости от их истории основания, размера и вида осуществляемой деятельности (в т.ч. по направлениям производства товаров, оказания услуг и выполнения работ). Внедрение СЭМ не является обязательным требованием законодательства, при этом большинство предприятий все равно прибегает к ее применению, т.к. осознает значимость данной системы в глобальном масштабе.
Добровольное применение СЭМ говорит не только о готовности предприятия к выходу на международный уровень, но и в целом о его зрелости. Таким образом предприятие дополнительно сообщает, что оно заинтересовано не только в получении прибыли, но и в оптимизации своих процессов с целью снижения их негативного воздействия на окружающую среду.
Справка
СЭМ — это серия международных стандартов ISO 14000, которые созданы для того, чтобы помочь предприятиям свести к минимуму негативное воздействие их деятельности на окружающую среду, соблюдать действующее законодательство и прочие экологически ориентированные требования, а также беспрерывно совершенствоваться в деятельности по охране окружающей среды.
Основополагающим стандартом из всей серии считают ISO 14001 «Environmental management systems — Requirements with guidance for use» в его третьем издании от 2015 г., который согласно сведениям официального сайта (iso.org) последний раз был пересмотрен в 2021 г. Его актуальность подтверждена, и документ на сегодняшний день не нуждается в переиздании.
Аналогом для применения в РФ является ГОСТ Р ИСО 14001-2016 «Системы экологического менеджмента. Требования и руководство по применению» (введен в действие с 01.03.2017; далее — стандарт, ИСО 14001), который идентичен международному стандарту ISO 14001:2015.
Согласно ИСО 14001 система менеджмента — это совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих элементов организации для разработки политик, целей и процессов для достижения этих целей. Наличие процедур и применение практических мер обеспечивают исполнение политики предприятия и достижение намеченных целей. С помощью системы менеджмента предприятие может своевременно выявлять, оценивать, управлять своими рисками. СЭМ, в свою очередь, является частью системы менеджмента; она используется для управления экологическими аспектами, выполнения принятых обязательств и учитывает риски и возможности.
Несмотря на сложность, длительность и затратность внедрения СЭМ на предприятии, этот процесс многократно окупается в дальнейшем, способствуя:
• совершенствованию общей системы менеджмента всего предприятия;
• выходу на международный рынок;
• привлечению дополнительных инвестиций;
• повышению репутации предприятия;
• оптимизации и контролю потребляемых энергии, природных ресурсов, сырья и материалов;
• минимизации затрат на негативное воздействие на окружающую среду;
• профилактике аварийных (нештатных) ситуаций;
• соответствию законодательным требованиям и, как следствие, снижению внимания со стороны контролирующих органов.
Следует обратить внимание, что СЭМ направлена на процессы производства продукта, оказания услуг и выполнения работ, а не на сам произведенный продукт, оказанную услугу и выполненную работу.
С чего начать?
Предприятию в первую очередь необходимо определить ответственное лицо за разработку, внедрение и совершенствование СЭМ, а ответственному лицу начать свое знакомство с СЭМ с основного стандарта — ИСО 14001. Также помимо самостоятельного изучения основополагающих документов СЭМ рекомендуется пройти соответствующие курсы (например, аудитора/ведущего аудитора СЭМ по стандарту ISO 14001:2015), как минимум для того, чтобы не просто понять требования данного стандарта, но и подкрепить их конкретными примерами из практики опытных аудиторов, получить навыки выявления экологических аспектов и их оценки посредством выполнения заданий на курсах.
После изучения ИСО 14001 всеми возможными способами рекомендуется провести первый внутренний, лучше сказать, диагностический аудит для оценки соответствия предприятия на выполнение требований стандарта. Выше мы говорили о том, что на предприятии уже могут быть зачатки СЭМ, и это действительно так. Менеджмент — это управление, а система управления на каждом предприятии уже присутствует, хотя и может быть недостаточно практичной. Предприятие уже управляет своими документами, соблюдает законодательство, назначает ответственных лиц, ставит себе цели и т.д., но требования к этим процессам могут быть не оформлены документально, а их соблюдение официально не отслеживается.
Такие документы, как нормативы образования отходов и лимиты на их размещение (далее — НООЛР), программа производственного экологического контроля, данные учета отходов, также можно считать документами в системе. Да, их наличие оговорено требованиями законодательства, но само содержание этих документов и есть оценка, управление и контроль видов деятельности предприятия, оказывающих влияние на окружающую среду.
Например, НООЛР — прекрасный пример менеджмента отходов: мы выявляем процесс образования отхода, идентифицируем сами отходы, определяем их место накопления и дальнейшее движение в соответствии с производственными мощностями предприятия, договорными отношениями с подрядными организациями, имеющимися лицензиями и прочими разрешительными документами.
Результаты диагностического аудита помогут собрать необходимые первоначальные данные о готовности предприятия к внедрению СЭМ, а также создать план, по которому шаг за шагом будет выстраиваться система.
Если нас действительно интересует вопрос «с чего начать разработку СЭМ?», то ответ однозначен — со знакомства с СЭМ, в которое входит:
1) назначение ответственного лица за разработку, внедрение и совершенствование СЭМ;
2) изучение основополагающей документации по СЭМ;
3) прохождение курсов по СЭМ;
4) проведение диагностического аудита (оценка готовности предприятия к СЭМ);
5) утверждение плана по разработке СЭМ.
Необходимо понимать, что все элементы СЭМ неразрывны: без одного элемента не может быть осмыслен, создан и достигнут другой. ИСО 14001 содержит в себе множество требований, выполнение которых обязательно, но прежде, чем выполнить конкретное требование, необходимо продумать:
• каким инструментом оно может быть выполнено;
• какие ресурсы для этого понадобятся;
• в каком виде будет его дальнейшее управление (контроль, мониторинг).
Для того чтобы выполнить все требования стандарта ИСО 14001, необходимо каждое требование рассматривать как отдельную единицу, так и одновременно в качестве части, крупицы единого целого. Эти взаимосвязи прослеживаются в каждом разделе, в каждом пункте стандарта, поэтому в данной статье рассмотрим некоторые из требований более скрупулезно.
Определение факторов среды предприятия
Предприятие должно определить внешние и внутренние факторы, которые могут оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на его способность достигать намеченных результатов, установленных для СЭМ.
Материал публикуется частично. Полностью его можно прочитать в журнале «Справочник эколога» № 10, 2021.
30 апреля 2021
Внедрение системы экологического менеджмента на примере крупнейшей водной компании России
Предприятия, которые впервые стали внедрять системы экологического менеджмента на базе стандарта ISO 14001 впервые появились в 1995 году. Однако численность таких предприятий была сравнительно небольшой и обязательной сертификации они не подвергались. Это обусловило тот факт, что официальным годом опубликования стандарта стал 1996, а не 1995 год. На современном этапе развития предприятия могут проходить сертификацию не только на основе международного стандарта, но и на основе соответствующего национального стандарта, сформированного на базе ISO 14001. Отметим, что в 1998 году впервые прошла сертификация на основе указанного стандарта, а предприятием, которое прошло данную сертификацию, стал ОАО «Химико-фармацевтический комбинат «Акрихин»» (цех по выпуску сердечных препаратов). Однако затем все предприятия нашей страны проходили сертификацию по ГОСТ Р ИСО 14001.
Согласно мировым сводным показателям, все государства мира делятся на развитые страны, развивающиеся страны и страны с переходной экономикой. Сегодня усматривается взаимосвязь между категорией страны и системой экологического менеджмента, которая в ней функционирует.
Разделение стран по уровню развития помогает лучше понять тенденции развития и распространения систем экологического менеджмента с учетом объективных социально-экономических условий различных государств.
Внедрение и развитие системы экологического менеджмента на предприятиях относится к одному из важнейших приоритетов в области охраны окружающей среды. В национальном и региональном масштабах распространение подходов СЭМ способствует устойчивому развитию общества, позволяя гармонично сочетать экономический рост с сохранением благоприятной окружающей среды. За счет использования организационных и малозатратных мероприятий, позволяющих снизить воздействие на окружающую среду, подходы СЭМ являются особенно актуальными в современных условиях.
Принцип работы, заключающийся в проведении восстановительных работ, когда произошла авария, так называемая тактика «пожарной команды», на сегодняшний день бесперспективен. Ускоренная модернизация сетевого хозяйства с использованием передовых методов и инновационных технологий — основная мера предупреждения аварийных ситуаций.
Акционерное общество «Мосводоканал» выступает в качестве крупного комплекса, специализирующегося на охране природы и преследует цель такого осуществления практической деятельности, при котором экологическая нагрузка на Московский регион была бы минимальной. При этом обеспечивает максимально высокую экологическую безопасность, необходимую для всех объектов производственной сферы. Принимая во внимание тот факт, что предприятие оказывает большое влияние на окружающую среду, в нем внедрены системы водоподготовки. В частности, это станции для очистки сточных вод, а также канализационные и водопроводные сети, сооружения.
Все промышленные, а также хозяйственно-бытовые и другие сточные воды, которые поступают в систему канализации Москвы, показанной на рисунке 1, в настоящее время проходят весь цикл очистки на ряде очистных сооружений. Такие очистные сооружения как Курьяновские имеют плановую мощность 2,2 млн. м 3 /сутки. При этом обеспечивают прием и очистку хозбытовых и промышленных сточных вод северо-западного, западного, южного, юго-восточного районов Москвы (60% территории города) и, кроме того, ряд городов и населенных пунктов Подмосковья. Люберецкие очистные сооружения обеспечивающие остальные 40% территории города с мощностью 3 млн м 3 /сут., ПУ «Зеленогралводканал» (производительность 140 тыс. м 3 в сутки), Южнобутовские очистные сооружения (производительность 80 тыс. м 3 в сутки).
В этом аспекте стоит акцентировать внимание на том, что анализируемая компания начала разрабатывать системы управления на базе международных стандартов, начиная с 2007 года. Решение данного рода было обусловлено тем, что наблюдалось наличие множества процессов, непосредственно связанных с текущей деятельностью предприятия, а также тем, что технологии в сфере канализации и водопровода стали развиваться весьма стремительно.
Большинство организаций остались в выигрыше только в связи с внедрением СЭМ. Однако многие организации и предприятия, в том числе, малые и средние предприятия, такой системы не имели, однако ее внедрение благоприятно сказалось бы на их деятельности. В связи с этим, стандарт предусматривает поэтапный переход на систему СЭМ, отмечая, что данная система вполне может быть расширена до полного соответствия требованиям, которые предъявляются ИСО 14001 и системами экологического аудита.
Поэтапный подход представляется вполне естественным и обладает широким перечнем преимуществ. Например, пользователи системы могут сразу оценить перспективы данной системы, а также обоснованность произведенных затрат. Кроме того, они могут в полной мере оценить появляющиеся улучшения в экологической сфере, которые оказывают влияние на оптимизацию затрат, а также способствуют улучшению коммуникации между организацией и населением. В свою очередь, удовлетворяются ожидания потребителя, что также можно оценить с положительной точки зрения.
На практике организации уже в ближайшее время могут оценить увеличение прибыли от системы СЭМ, в частности, по мере того, как будут планомерно внедрять эту систему и добавлять в нее те или иные структурные элементы. В случае если сфера применения СЭМ находит свое распространение на всю деятельность компании, в том числе, услуги и продукцию, а системе внедрена целиком, можно вполне обоснованно полагать, что организация внедрила систему, в полной мере соответствующую международным стандартам. Кроме того, в этом случае можно сделать вывод о том, что имеет место быть структурированный подход к управлению основными экологическими аспектами организации, что вполне согласуется с региональными подходами, в том числе, системами менеджмента качества и формирует основу для внедрения и сертификации СЭМ.
В целях обеспечения постоянного оказания услуг в сфере водоотведения и водоснабжения, а также для повышения степени удовлетворенности потребителя и соблюдения баланса между интересами общества, государства и требований экологии, на предприятии внедрена система СЭМ и СМК, которая соответствует всем международным стандартам и требованиям. Например, требованиям ISO 9001:2015 (ГОСТ Р ИСО 9001-2015), ISO 14001:2015 (ГОСТ Р ИСО 14001-2015.
Внедрение ISO 9001:2015 (ГОСТ Р ИСО 9001-2015) во всех подразделениях Предприятия обеспечивает улучшение качества услуг, повышение эффективности производства и степени ответственности каждого работника Общества за получение конечного результата, осуществление четкой регламентации технологических операций и действий работников. Внедрение ISO 14001:2015 (ГОСТ Р ИСО 14001-2015) во всех подразделениях Организации обеспечивает устойчивое развитие, прозрачность и необходимую отчетность, выполнения требований законодательства, эффективное использование ресурсов и управление отходами. Организация является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством Российской Федерации.
Предприятие обеспечивает полное соответствие качества питьевой воды требованиям СанПиН 2.1.4.1074-01 во всех пробах, отобранных из контрольных точек на водопроводной сети. Для обеспечения водоснабжения жителей г. Москвы и Московской области Общество производит забор воды из Волжского и Москворецкого водоисточников. Забор (изъятие) воды производится на основании Договоров водопользования. Изъятие воды из поверхностных источников осуществляется четырьмя станциями водоподготовки: Северной, Восточной, Западной и Рублевской станциями водоподготовки, и двумя станциями промышленного водоснабжения.
В обычном режиме, а также на период чрезвычайных ситуаций г. Москва обеспечивается защищенными от загрязнения резервными источниками водоснабжения — артезианскими скважинами, которые являются объектами особого режима.
В Обществе разработаны, внедрены, функционируют и постоянно улучшаются СМК и СЭМ, включая необходимые процессы и их взаимодействие. СМК и СЭМ внедрены и поддерживаются в целях:
постоянного повышения удовлетворенности потребителя за счет эффективного применения СМК и СЭМ, включая их постоянное улучшение и обеспечение соответствия требованиям потребителей и действующего законодательства РФ;
демонстрации способности Общества постоянно оказывать услуги, отвечающие требованиям потребителей и нормам действующего законодательства РФ. При планировании СМК и СЭМ Общество учитываются внешние и внутренние факторы и значимые заинтересованные стороны, которые могут иметь влияние на достижение целей и минимизацию рисков в области качества и экологии. При выявлении потребностей заинтересованных сторон определены риски и возможности для СМК и СЭМ. При определении рисков и возможностей Общество фокусируется на усилении позитивных эффектов, создании новых возможностей и предотвращении или снижении нежелательных последствий (посредством действий по снижению или «предотвращению» рисков). Это является свидетельством принятия «подхода, основанного на рисках» и Общество, принимает во внимание применение этого подхода ко всем процессам, требуемым для СМК и СЭМ.
Процедура по реагированию на риски включает следующие действия:
оценку рисков;
идентификацию рисков;
анализ рисков (определение степени рисков);
оптимизацию рисков (разработка мероприятий по значительным рискам);
оценку результатов управления рисками (мониторинг и контроль).
Одним из примеров экологической сознательности является создание снегоплавных площадок. Ранее весь убираемый в городе снег сбрасывался в реки Москва и Яуза, вывозился на необорудованные снегосвалки. Напрямую со снегом в реки сбрасывались не менее 50 тыс. тонн взвешенных веществ и мусора, 300 тонн нефтепродуктов, кроме того, большое количество загрязнений поступало в водные объекты в составе талых вод.
Первые попытки решить проблему удаления снега предпринимались в 60-70-х годах, но канализация Москвы исторически сложилась как полностью раздельная система. Хозбытовые и производственные сточные воды принимаются в хозяйственно-фекальную канализацию, а поверхностные воды отводятся в отдельную ливнесточную канализацию. Поэтому эксплуатация снегосплавных пунктов первого поколения привела к быстрому засорению нижележащих коллекторов, прочистка которых оказалась чрезвычайно сложным и трудоемким мероприятием. От использования этого метода утилизации снега пришлось отказаться.
В 2000 году в России начали утилизировать убираемый с улиц снег, используя новый технологический процесс переработки снежной массы за счет тепла сточных вод — экологически чистую энергию. Попадая на снегосплавные пункты, снег транспортируется на очистные сооружения, где талая вода проходит полную механическую и биологическую очистку (рис. 2 Технологическая схема утилизации снега).
Среднее количество загрязнений вывезенных в виде осадка и составляет свыше 100тыс. т/год по сухому веществу, в том числе около 4 тыс.т нефтепродуктов.
Еще одним немаловажным на сегодняшний день направлением развития очистных сооружений является получение электроэнергии от альтернативных источников. Подобным источником на очистных сооружениях является образующийся в процессе сбраживания осадка сточных вод биогаз. Преобразование биогаза с выработкой электро- и теплоэнергии происходит на мини-ТЭС. Подобного рода сооружения, работающие на биотопливе, позволяют повысить надежность энергоснабжения очистных сооружений, что является залогом недопущения сброса неочищенных сточных вод в водоприемники в периоды отключения внешних источников электроэнергии.
Выводы:
Повышение результативности СМК и СЭМ осуществляется посредством:
реализации политики в области качества и экологии, и достижения целей, и рисков в области качества и экологии;
результатов внутренних и внешних аудитов;
анализа данных;
анализа рисков и действий по уменьшению их влияния на основные процессы;
Входные данные для анализа СМК и СЭМ со стороны руководства приводятся в отчете о функционировании СМК и СЭМ, и содержат следующую информацию:
1) статус действий по результатам предыдущих анализов со стороны руководства;
2) изменения во внешних и внутренних факторах, касающихся СМК и СЭМ;
3) результаты деятельности и результативности СМК и СЭМ, включая тенденции, относящиеся:
к удовлетворенности потребителей и отзывам от соответствующих заинтересованных сторон;
степени достижения целей и минимизации рисков в области качества и экологии;
показателям процессов и соответствию продукции и услуг;
несоответствиям и корректирующим действиям;
результатам мониторинга и измерений;
результатам внутренних и внешних аудитов;
результатам деятельности внешних поставщиков;
достаточности ресурсов;
результативности действий, предпринятых в отношении рисков и возможностей
4) данные государственной статистической отчетности;
5) результаты достижения законодательно-установленных экологических
нормативов;
6) результаты потребления природных и сырьевых ресурсов;
7) результаты экологического мониторинга;
результаты производственного экологического контроля;
9) результаты проверок со стороны государственных контролирующих органов;
10) результаты соблюдения условий разрешений и лицензий;
11) результаты оценки эффективности выполнения корректирующих и предупреждающих действий;
12) результаты внешних коммуникаций;
13) результаты работы по обучению и повышению осведомленности работников общества по вопросам охраны ОС и СЭМ;
14) результаты оценки подготовленности работников к аварийным ситуациям;
15) возможности для улучшения.
Выходные данные анализа со стороны руководства включают в себя решения и действия, относящиеся:
1) к возможностям для улучшения;
2) любым необходимым изменениям системы менеджмента качества;
3) потребности в ресурсах;
4) заключения по вопросу сохранения пригодности, адекватности
и результативности системы экологического менеджмента и системы менеджмента качества;
5) решение о действиях в тех случаях, когда цели и риски в области качества и экологии не были достигнуты (если такие действия необходимы);
6) практические выводы в отношении стратегии развития Общества.
Общество стремится постоянно улучшать пригодность, адекватность и результативность систем менеджмента, с целью удовлетворенности заказчиков и других заинтересованных сторон. Достижение этой цели обуславливается результативностью процессов систем менеджмента, систематическим анализом их результатов, поддержанием обратной связи с заказчиками; проведением внутренних проверок и анализом функционирования СМК и СЭМ. Основой для разработки мероприятий по улучшению результативности СМК и СЭМ являются результаты анализа и оценки, выходные данные анализа со стороны руководства.
В Обществе предпринимаются действия, направленные на постоянное улучшение с целью устранения причин потенциальных несоответствий для предупреждения их появления. Любое предупреждающее действие определяется важностью проблемы и соизмеряется с затратами на его выполнение.
Московский экономический журнал (qje.su), Москва, 30 апреля 2021
Поделиться:
Экологический комплаенс — относительно новое явление для России. До недавнего времени его внедряли в основном крупные компании, являющиеся частью международной сети (транснациональных корпораций). Сейчас, в изменившихся экономических условиях, компании принимают еще более взвешенные решения о том, какие расходы совершать: статья экологических затрат сокращается одной из первых и поэтому экологический комплаенс становится настоящим рабочим инструментом для снижения эколого-правовых рисков любой компании. О том, что такое комплаенс, истоках его появления, развитии в России — в нашей статье.
Полина Позднякова
Основатель бюро экологического комплаенса FUTUR, эксперт по экологическому праву и комплаенсу
Обзоры, интервью, свежие новости и изменения в законодательстве — оперативно в нашем Telegram-канале. О самых важных событиях — в нашей группе ВКонтакте.
Что такое экологический комплаенс: предпосылки для появления
Экологический комплаенс — это система соблюдения предприятием требований природоохранного законодательства. Он сводится к построению на предприятии механизма, позволяющего снижать эколого-правовые риски за счет работы не только с материальными факторами, но и с человеческим ресурсом, так как эколого-правовые риски могут выражаться в совершении незаконных и неэтичных действий, влекущих неблагоприятные с точки зрения экологического регулирования последствия.
Комплаенс позволяет определить, какие экологические расходы ни в коем случае нельзя сокращать, а на каких можно сэкономить. Цена реализации эколого-правового риска для предприятия высока, так как размер экологических штрафов и ущербов может быть непредсказуемо значительным. Яркий пример этого года — взыскание более 5 млрд. рублей возмещения экологического вреда с АО «Каспийский трубопроводный консорциум-Р». Поэтому единственный выход для компании убрать экологический риск — продолжить устранять действительные причины экологических проблем, что и делает комплаенс.
Комплаенс направлен не только на минимизацию самих эколого-правовых рисков, но и на снижение репутационных и иных издержек, связанных с наступлением таких рисков
Экологический комплаенс составляет часть общекорпоративного комплаенса, самый известный вид которого — антикоррупционный.
Цели экологического комплаенса вырастают из целей общего комплаенса:
- выявлять эколого-правовые риски
- разрабатывать превентивные меры по снижению влияния основных факторов, которые могут влечь наступление опасных последствий
- внедрив систему, реализующую эти меры, проводить постоянный мониторинг эффективности таких мер и корректировать их при необходимости
В целом комплаенс можно свести к 7 компонентам:
- стандарты, процедуры и иные инструменты для предотвращения незаконного поведения
- определение ответственных лиц (как за воплощение конкретных стандартов и процедур, так и за контроль исполнения комплаенс-процедур в целом)
- контроль за персональным составом
- эффективное обучение и информирование
- наличие постоянного мониторинга, проведение аудита и наличие системы отчетности
- развитие дисциплины в исполнении системы
- изменение системы в ответ на происходящие события
Логика комплаенс-системы проста: сотрудникам, работа которых влияет на экологическую деятельность компании, должно быть ясно, как вести себя правильно — так, чтобы не способствовать наступлению эколого-правовых рисков. Экологический комплаенс позволяет выработать оптимальные стратегии и выбрать наиболее эффективные инструменты с учетом правовых последствий экологической деятельности (например, зафиксировать критерии, как определить, нужно ли компании оспаривать то или иное решение органа или нет, какой порядок действий будет наиболее успешным в конкретном случае и т.д.).
Комплаенс-система предполагает наличие ответственного лица — сотрудника, который будет обеспечивать работу комплаенс-системы и контроль ее результатов, а также организовывать ее модификацию. Таким лицом может быть как комплаенс-офицер, так и сотрудник экологической или юридической службы.
Эффективность исполнения конкретными сотрудниками стандартов, процедур, использование иных инструментов комплаенс-системы. В отношении работников, допускающих нарушения, должны быть приняты меры — проведено внутреннее расследование, приняты меры по устранению факторов, способствующих нарушениям, меры дисциплинарного воздействия, при необходимости, и т.д.
Обучение сотрудников — обязательное условие работы комплаенс-системы. Комплаенс-система позволяет выявить ключевые вопросы/сферы деятельности компании, в которых необходимо повышать квалификацию работников.
Эффективная комплаенс-система невозможна без контроля. Система связывает подразделения, влияющие на реализацию эколого-правовых рисков, и устанавливает порядок контроля за их деятельностью.
Неотъемлемой частью комплаенс-системы служит также и работа над ее реализацией. Система создается не для того, чтобы быть на бумаге. Главная цель системы — качественно улучшать показатели экологической деятельности компании, прежде всего учитывая юридические результаты работы (наличие и размер штрафов, наличие и исход экологических споров и т.д.). Анализируются ключевые факторы, влияющие на ее исполнение, разрабатываются мероприятия, необходимые для ее успешного функционирования.
Гибкость комплаенс-системы — ключевое свойство. Оно проявляется как в ее сочетаемости с другими системами менеджмента в компании, так и в ее постоянном изменении в ответ на происходящие события.
Ряд элементов играет ключевую роль в системе экологического комплаенса:
- позиция высшего руководства
- корпоративная культура
- оценка рисков (как экологических, так и правовых)
- наличие ответственного за комплаенс-систему лица
- проведение постоянного мониторинга, проверка
Исторически комплаенс появился в США, с момента принятия Акта против коррупции в 1977 года (Foreign Corrupt Practices Act). Его появление было следствием широко распространившейся среди американских компаний коррупционной практики (более 400 американских фирм признались в даче взяток и других платежах зарубежным правительствам).
Одним из показательных был случай 1985 года, который расследовала Президентская Комиссия Голубой ленты. Пентагон закупал «запасные части» по значительно завышенным ценам (например, приобрел кофеварку почти за 8 тысяч долларов и сиденье для унитаза за 600 долларов). Тогда такие действия не считались преступлением, но такую практику впервые признали неэтичной. Бизнес начал объединяться для распространения лучших бизнес-практик, следования этическим стандартам, которые превосходят правовые нормы (например, DII).
Представление о комплаенсе как о программе (системе) пришло из Федеральных правил вынесения приговоров США. В 1991 году, на волне крупных корпоративных скандалов, Комиссия по вынесению приговоров США разработала Руководство по предупреждению и сдерживанию организационных правонарушений.
Экологический комплаенс вырос из экологического менеджмента, который развивался параллельно общему комплаенсу. Отправной точкой международного движения экологического менеджмента можно считать Хартию по устойчивому развитию 1991 года, разработанную Международной торговой палатой. В Хартии были воплощены принципы, позволяющие любому предприятию выстроить свою деятельность в соответствии с экологическими требованиями.
Крупные аварии привели к ужесточению в 70-80-х годах экологического законодательства по всему миру и легли в основу исков против компаний, создав для них значительные финансовые последствия. Это привело к необходимости выявлять и оценивать экологические риски, так как суммы возмещения экологического вреда были значительны. Проведение экологического аудита предприятий на предмет выявления таких рисков стало условием получения инвестиций и в целях определения критериев оценки, упорядочивания этой процедуры и приведения ее к единообразию была разработана серия международных стандартов ISO в 90-х годах.
На фоне этих процессов развивался экологический комплаенс как правовое отражение происходящих изменений в подходах к организации экологической деятельности предприятий. Стандарты и рекомендации в области комплаенса были разработаны и опубликованы ОЕСР в 2000-х годах, в частности, практическое пособие «Assuring Environmental Compliance: A toolkit for building better environmental inspectorates in Eastern Europe, Caucasus, and Central Asia». В 2007-2008 годах ОЕСР проводила сравнительное исследование 6 стран на предмет эффективности внедрения экологического комплаенса на государственном уровне.
Как соотносятся экологический комплаенс и система экологического менеджмента по ISO
Система экологического менеджмента (СЭМ) ISO 14001 представляет собой одну из наиболее популярных систем управления экологическими рисками. Она базируется на цикле Деминга-Шухарта PDCA (plan, do, check, act). Шаг планирования предполагает разработку экологической политики предприятия с ключевыми стратегическими направлениями его работы в экологической безопасности. Определяются экологические проблемы и цели по охране окружающей среды, оцениваются риски. Шаг действия включает в себя распределение зон ответственности и выявление необходимых ресурсов. На этапе проверки оцениваются результаты деятельности компании, а также вырабатываются меры по минимизации и устранению возможных проблем.
Соответствие такой системы сертифицируется независимыми организациями. Сертификат соответствия ISO 14001 позволяет компаниям демонстрировать для третьих лиц (инвесторов, потребителей и пр.), что компания учитывает экологические факторы в своей политике.
Однако из-за того, что СЭМ достаточно унифицирована и формализована, нередко компании получают сертификат соответствия и при этом не снижают нагрузку на окружающую среду и не перестают сталкиваться с экологическими штрафами и ущербами. Это вызвано и тем, что сертификации подлежит наличие самой системы, при этом стандарт не предъявляет к ее работе количественных требований.
Публикуемые экологические политики не отражают действительный уровень работы с экологическими рисками, являясь, во-первых, только намерениями и направлениями организации в отношении экологических результатов деятельности, а во-вторых, официально сформулированные ее высшим руководством, под которым понимается лицо или группа людей, осуществляющих руководство и управление организацией на высшем уровне, что уже предопределяет общий характер документа.
Имея в основе СЭМ, экологический комплаенс дополняет и улучшает ее за счет того, что приземляет абстрактные оценки и решения к правовой действительности и решает экологические задачи комплексно, но имея в виду их воплощение в правовой плоскости. Экологическая комплаенс-система выстраивает порядок работы, принятия экологических решений опираясь на действующее и разрабатываемое правовое регулирование, особенности правоприменительной практики. Именно правовые результаты реализации экологических рисков влекут для компаний негативные финансовые и репутационные последствия. В дополнение к экологическому менеджменту при определении подходящего решения и критериев его оценки экологический комплаенс уделяет особое внимание корпоративной культуре, человеческим ресурсам.
Перспективы экологического комплаенса в России
В настоящее время экологический комплаенс нормативно не урегулирован в России: законодательство не содержит ни его определения, ни правил осуществления. Его применение не обеспечивает природопользователей какими-либо преференциями.
Однако уже сейчас наметились изменения в государственной экологической политике, создающие почву для будущего поощрения проведения комплаенса. С 1 мая текущего года до 31 декабря 2023 года Росприроднадзор проводит эксперимент по консультированию инвестпроектов на этапе создания с целью привести их к соответствию природоохранному законодательству.
Хотя природоохранные органы страдают дефицитом квалифицированных кадров, в такой инициативе можно увидеть наметившийся переход от контрольных мероприятий к профилактическим мероприятиям, аналогу самообследования (экологическому аудиту и комплаенсу). Этот переход соответствует идеям, заложенным в недавно вступившем в силу Законе о государственном контроле.
Несмотря на отсутствие прямо предусмотренных преференций, компании заинтересованы в экологическом комплаенсе, так как он обеспечивает принятие юридически взвешенных решений, ориентированных на будущее. Он предполагает погружение в деятельность компании и качественное изменение (улучшение) имеющегося порядка управления, которое предупреждает эколого-правовые риски и действительно уменьшает экологические санкции, применяемые к предприятиям.
Экологический комплаенс выступает системным инструментом, дополняющим экологический менеджмент. Экологический комплаенс повышает эффективность менеджмента, делая акцент на правовом аспекте экологической деятельности и учитывая при внедрении системы социальные факторы (как внутренние, например, корпоративная культура, управление человеческими ресурсами, так и внешние, в частности, репутация и связи с общественностью).
Из этого материала вы узнаете:
- Определение эффективного управления
- Критерии оценки эффективности управления компанией
- 4 правила эффективного управления компанией
- Миссия — важный элемент в управлении компанией
- Инструменты эффективного управления организацией
- Эффективное управление компанией удаленно
- Эффективное управление персоналом компании
- 6 ошибок в управлении компанией
Эффективное управление компанией — задача каждого собственника бизнеса, которая выглядит невыполнимой. Особенно это касается фирм, которые выросли из малого, семейного дела, где у истока стояло несколько человек и все строилось на доверии и устных договоренностях.
Естественно, такие методы не будут работать, когда в штате уже за сотню сотрудников и более. Необходимо выстраивание системы управления с четкими правилами и принципами. В нашей статье мы расскажем, как эффективно руководить фирмой, приведены современные решения для пандемийных условий и разберем распространенные ошибки, отдаляют бизнесменов от желаемого результата.
Определение эффективного управления
Для начала давайте рассмотрим, что подразумевается под термином «управление».
Управление — это упорядоченный процесс, в результате которого благодаря правильному действию руководителя достигается поставленная цель. Такое определение можно назвать самым удачным.
Однако цели не всегда достигаются или их достижение может быть потерей финансовых ресурсов и тратой времени. Это значит, что руководитель управлял процессами неграмотно и, следовательно, руководства как такового с его стороны и не было. Поэтому выражение «неэффективное управление» само по себе нелогично, поскольку управление и есть эффективность.
Но так как специалисты считают иначе, то в литературе по данной теме эффективное управление и неэффективное разграничивают.
Эффективное управление компанией — это абстрактное понятие, которое выражается в силе и динамике управления и имеет качественные и количественные составляющие.
Критерии оценки эффективности управления компанией
Для объективной оценки эффективности системы управления используйте несколько параметров.
-
Целевой подход.
Подразумевает оценку скорости и качества выполнения задач.
Если компания не занимается каким-либо производством, то применить данный подход сложно.
У целевого подхода есть свои критики. Они полагают, что даже если все работники сконцентрированы на достижении одной цели, это не свидетельствует об эффективности управления. К тому же очень часто цели в процессе работы пересекаются или вообще противоречат друг другу.
-
Ресурсный подход.
Имеется в виду, какой объем ресурсов затрачен в ходе выполнения каждой задачи.
Таким образом, на достижении результата необходимо оптимальное количество ресурсов.
-
Оценочный подход.
Проводится анализ организации по следующим критериям:
- доле рынка компании в сравнении с конкурентами;
- её годовой прибыли;
- отличию от главных конкурентов;
- скорости достижения текущих показателей;
- Другим критериям.
-
Комплексный подход.
По мнению специалистов, данный подход является наиболее точным, так как оценка произведена по нескольким критериям сразу.
читайте также читайте также
читайте также читайте также
4 правила эффективного управления компанией
Эффективное управление ресурсами компании возможно благодаря четырем взаимосвязанным процессам: планированию, организации работы, мотивированию сотрудников, анализу результатов. Последний этап предполагает возврат к первому, образуя замкнутую систему.
-
Планирование
На этом этапе реализуется стратегическое планирование производства. Благодаря планированию действиям сотрудников задается единое направление, которое должно завершиться организацией к желаемому результату. Эта управленческая функция проявляется в объединении финансовых и временных ресурсов, необходимых для решения задачи. Однако даже самый идеальный план не всегда приводит к успеху.
Планирование
Естественно, учесть все моменты трудно. Но и без плана невозможно. Чак Найт, руководитель компании «Эмерсон электрик», сказал, что ни разу не встречал человека, который наметив свой пятилетний план, через год не выбросил его в мусор и не начал бы планировать снова, благодаря движению в рамках старого плана более двух лет нереально. Также он добавил, что в процессе любой план становится только лучше. Другими словами, планирование управленцам учиться и совершенствовать свои навыки.
-
Организация
В процессе организации из нескольких элементов, объединенных по какому-то принципу создается четкая структура. Продумываются цели компании, достижения которых объединяются человеческие, материальные, финансовые и информационные ресурсы. Каждый сотрудник должен иметь четко поставленную задачу, а ему в помощь даются необходимые ресурсы.
Став руководителем «Мобил», одной из наиболее успешных нефтяных компаний в мире, Лусио осознал, насколько сложна структура управления в этой организации. Она была абсолютно негибкой и состояла из множества ненужных департаментов. Именно от них Лусио отказался в первую очередь, поскольку они не были связаны с основной деятельностью предприятия. Также он избавился от всех отделов и сотрудников, которые выполняли одну и ту же работу. Огромная корпорация быстро превратилась в легко управляемую систему. Штат увеличился на пять тысяч человек, но зато «Мобил» стала быстрее развиваться и генерировать больше прибыли.
читайте также читайте также
читайте также читайте также
Каждый управленец по-своему представляет себе, какой должен быть структура предприятия и как организовать рабочие процессы в ней.
Чак Найт считает, что ориентированная на результат эффективная система управления компанией должна быть достаточно гибкой, чтобы легко корректироваться в процессе работы. По его мнению, такая технология является «организацией, ориентированной на действие». Это значит, что управление может принимать любую форму — главное, чтобы оно помогало реализовать основные задачи. При этом он подчеркивает, что важно не нажиматься на достигнутом и все время идти вперед. Он признается, что не все подразделения его компании четкие рамки. По словам Найта, они всегда были против формализованных систем и бюрократии. Ведь условности сильно ограничивают, в то время как объединение усилий привлечь еще больше возможностей.
-
Мотивация
Чтобы стимулировать сотрудников на достижение цели, необходимо уметь мотивировать их. Обычно занимаются этим на подсознательном уровне. В старину управленцы активно использовали систему кнута и пряника. За особые заслуги людей наградами или подарками. Современному руководителю необходимо понимать, что хорошая мотивация должна удовлетворять потребности, которые быстро меняются. Управленец должен интуитивно чувствовать, как заинтересовать рабочий процесс каждого из сотрудников.
Гордон Бетьюн работал в таких успешных компаниях, как «Пьедмонт», «Боинг» и «Браниф эруэйз», а заняв пост руководителя, спас от краха авиакомпанию «Континентал эрлайнз». За свою работу он пришел к выводу, что главная причина неудач, с которой сталкиваются организации, — это недостаточная гибкость в отношениях между управленцами и исполнителями. Он подчеркивал, как важно вовремя хвалить своих подчиненных, благодарить их за выполненную работу, уважать их труд и проявить к ним интерес. Унижения, придирки, постоянная критика — вот что больше всего демотивирует людей и желание идти на какие-либо жертвы ради целей компании.
-
Контроль
Чтобы успех компании был стабильным, руководитель должен осуществлять контроль. Эта функция управления подразумевает три этапа. Сначала определяется стандарты, к которой будет стремиться организация. Для этого устанавливаются цели и сроки их достижения. Затем выполненная работа оценивается и сравнивается с планом, заявленным в начале. А на третьем этапе, если текущая цель перестала быть актуальной, задачи группируются по-новому.
Контроль
Президент компании «Отодеск» и председатель совета директоров. В качестве примера Карол привела свою дочь, у которой она регулярно проверяет школьные задания. То же самое касается сотрудников, которых ей тоже приходится контролировать. «Я бы хотела, чтобы и мой ребенок, и мои коллеги с пониманием отнеслись к тому, что мне осуществлять контроль над их действиями. А после того, как они могут развить в себе самодисциплину, им следует сосредоточиться на повышении качества исполнения своей работы ».
Вместо слова «контроль» можно использовать фразу «обратная связь». Её смысл в том, что достижение успеха возможно, только если руководитель знает о том, что происходит на пути к цели, видит все сложности и слабые места. Карол Барц обращает внимание на то, что важно получить информацию о возникших трудностях как можно быстрее. Что все неудачи видны сразу, справляться с ними благодаря гораздо проще.
Миссия — важный элемент в управлении компанией
В первую очередь необходимо продумать миссию организации и ее цель.
Эти понятия могут показаться лишь красивыми словами, однако это не так. Если сотрудники не объединить одной идеологией, их мотивация падает, а лучшие специалисты начинают увольняться. В результате растут расходы на поиск новых сотрудников столь же высокого уровня.
Для начала нужно определиться с тем, какой идеологии придерживаться компании. А затем необходимо ввести внедрять ее в структуру организации.
Подборка материалов для интенсивного скачка в продажах и повышения чека на маркетинг
прямо
сейчас!
Сейчас большинство компаний не понимает куда вкладываться, чтобы не прогореть.
Если сократить маркетинг, в бизнесе не будет выручки и он начнет тлеть. Часто клиенты это
понимают, не
решаются
действовать.
Мы подготовили конкретные инструкции для маркетологов и руководителей агентств, внедрив которые,
вы грамотно
аргументируете свою ценность здесь и сейчас, сделаете антикризисное предложение, повысите
продажи и чек.
«Скрипт продающих диагностик : как купить 120 миллионов за 1»
Практическая
инструкция с платной программы
10 источников клиентов для 16 источников клиентов на маркетинг и
консалтинг,
принёсших 10+ миллионов рублей только за последние 3 месяца
25 веских причин, чтобы клиент заплатил на этой неделе. Выжимка из
мозгоштурма
моих учеников
Что делать, если клиенты сливаются с зумов
Чтобы разработать подходящую миссию, вопрос: зачем персоналу компании повышать качество своей работы?
Среди ваших сотрудников есть много таких, кому неинтересно работать только за финансовое вознаграждение. Они хотят быть причастными к важному общему делу.
Сильнее всего их побуждает чувство ответственности за финальный результат и осознание глубокого смысла в своей деятельности. Таких сотрудников легко замотивировать при наличии в компании своей идеологии, когда существуют миссия и цели, формирующие идеал, к которому должен стремиться весь коллектив.
Однако есть работники, для сильнейшей мотивации которых являются финансовые гарантии. С такими людьми достиг прогресса и внедрять новые правила намного сложнее.
Инструменты эффективного управления организацией
Вот список самых популярных управленческих инструментов:
- Процессно-ориентированное управление (управление на основе видов деятельности) — выявляет общие и косвенные затраты во всех процессах работы организации, определяет их связи с конкретными клиентами и продуктами, чтобы максимально грамотно распределить и выбрать правильное ресурсы.
- Ключевая компетенция (основная компетенция) — определяет, какие навыки или технологии инвестировать, чтобы создать продукт, представляющий для потребителей наивысшую ценность.
- Сбалансированная система показателей эффективности деятельности (Balanced Scorecard) — поддерживает идеологию компании в цифровых показателях и контролирует их достижение.
- Венчурное финансирование (Венчурное предприятие) — вложения в новые технологии и продукты с помощью внутреннего финансирования или привлечения средств извне.
- Управление отношениями с клиентами (Управление взаимоотношениями с клиентами) — анализ рынка клиентов, который проводится, чтобы глубже понять их психологию и покупательское поведение, что необходимо для удержания наиболее прибыльных клиентов и повышения их лояльности.
- Бенчмаркинг (Benchmarking) — проводится для сравнения данных по продуктам, процессам и затратам с внутренними и внешними показателями, чтобы наилучшие примеры и внедрить их в текущую работу.
- Сокращение затрат времени (Сокращение времени цикла) — сокращает сроки разработки концепции до выведения продукта или технологии на рынок.
- Измерение уровня удовлетворенности клиентов (измерение удовлетворенности клиентов) — поиск основных потребностей клиентов и анализ степени их удовлетворенности.
- Сегментация клиентов (Сегментация клиентов) — деление рынка клиентов на группы по общему признаку, что позволяет сделать каждую группу более персонализированное предложение.
- Команды слияния (группы интеграции слияния) — группы топ-менеджеров, которые образуются в процессе слияния двух компаний, чтобы объединить усилия и ресурсы для роста продаж и роста производства.
- Анализ возможностей смены рыночных тенденций — обнаруживает первые признаки новых тенденций и технологий, которые могут повлиять на рыночную ситуацию.
- Стратегии роста — распределять ресурсы по наиболее перспективным направлениям.
ТОП-5 ПОПУЛЯРНЫХ СТАТЕЙ
- Что такое айдентика и как ее разработать для компании
- Слоганы для привлечения клиентов: советы по разработке
- Виды маркетинга: классические и инновационные классификации
- Целевая аудитория: от определения до персонального предложения
- Вилка цен: учимся использовать мощный инструмент в продажах
- Управление знаниями (Управление знаниями) — развитие интеллектуальных ресурсов организации.
- Персонифицированный маркетинг (Индивидуальный маркетинг) — организация регулярного взаимодействия с клиентами компании для персонализации маркетинга в отношении каждого из них.
- Миссия и видение (Заявление о миссии и видении) — разработка и внедрение идеологии, которую должны разделять все сотрудники организации.
- Аутсорсинг (Outsourcing) — делегирование второстепенных задач подрядчикам.
- Оплата по результатам (Оплата труда) — система вознаграждения менеджеров по результатам их труда.
- Сценарное планирование (Сценарное планирование) — выявление путей, по которому может развиваться организация.
- Стратегические альянсы — сотрудничество, в рамках которого каждая из организаций альянса предоставляет свои ресурсы для достижения единой цели.
- Интеграция цепочки поставок (интеграция цепочки поставок) — непрерывные усилия производителей, дилеров, дистрибьюторов и покупателей, которые непрерывно обмениваются продуктом или информацией.
- Тотальное управление качеством — позволяет связать пожелания и требования клиентов с конечным продуктом, таким образом повышая качество товара или услуги.
Прежде чем подобрать для себя подходящий управленческий инструмент, познакомиться с опытом других компаний. Постарайтесь узнать, насколько затратно и рискованно внедрять тот или иной механизм управления. Рассмотрев все плюсы и минусы, вы сможете определить наиболее эффективную систему управления компанией.
Инструменты отличаются от тем, что являются лишь вспомогательным элементом пути к цели.
Универсальных методов и процессов не существует. Для каждой ситуации подходит свой инструмент. И он не решит все ваши проблемы.
Эффективное управление компанией удаленно
Все задачи сотрудников можно разделить на три категории:
- процессы, которые можно полностью реализовывать онлайн;
- процессы, которые выполняются онлайн лишь частично;
- процессы, для которых необходимо присутствие в офисе.
Задачи третьего типа, например уборка офиса и продажа в офлайн-магазине, нам неинтересны. Давайте рассмотрим две категории задач.
Все процессы компании необходимо классифицировать с учетом на результат. Основное внимание стоит уделить наиболее приоритетным задачам.
В качестве примера возьмем оптовую компанию, которая предлагает дилерам потребительские товары из Германии. Она перевела на дистанционную работу отдел по работе с клиентами, отдел информационных технологий, а также маркетологов и логистов. Частично на удаленку перешли бухгалтеры и отдел ВЭД.
Что же необходимо поменять в труде для сотрудников, которые перешли на дистанционный график? Какие информационные системы нужно внедрить?
-
Постановка задач
Ставить задачи удобно в специальных сервисах, например в Trello, MS Planner, Jira, Asana и аналогичных трекерах. Есть и более серьезные платформы — системы класса BPM: ELMA BPM, Naumen и другие.
Внедрить подобный инструмент — это еще не все. Важно придерживаться следующих принципов:
- Понятная постановка задач.
- Сосредоточенность информации в одном месте.
- Файлы, документы и сообщения связаны между собой.
Отлаженная система мониторинга выполнения задач грамотно распределить функции между всеми сотрудниками.
-
Мониторинг выполнения и соблюдения сроков
Во всех трекерах задач есть базовые функции, которые выполняют мониторинг исполнения. Аналогичные опции можно найти в инструментах класса BI, есть в MS PowerBI, Tableau, QlikView.
Главный принцип которым следует руководствоваться, — это риски для тем, насколько организация близка к значимому для бизнеса результату и есть ли в перспективе какие-либо.
читайте также читайте также
читайте также читайте также
Если какие-то задачи остаются невыполненными, необходимо делегировать их другим сотрудникам. Задачу можно перенести автоматически или зафиксировать самостоятельно.
-
Оценка результатов
Удаленная работа станет более продуктивной, если команда будет использовать единое информационное пространство. Например, электронные системы электронного документооборота, такие как 1С: ДО, SharePoint. С их помощью можно совместно редактировать документы, не пересылая их друг по электронной почте.
Проверка подразумевает сравнение достигнутых показателей по задачам с общими показателями каждого подразделения и всей организации.
Необходимо постоянно просматривать отчеты по всем уровням организационной структуры компании.
-
Риск-менеджмент и безопасность информации
Самое уязвимое место в процессе дистанционной работы — это кибербезопасность. Нужно тщательно продумать меры по защите информации. Например, можно использовать шифрование данных, диагностические процедуры и контрольные приборы. Также обеспечивает конфиденциальность работа в защищенном контуре.
-
Вовлеченность и обратная связь от исполнителя
Попробуйте внедрить принципы Agile, чтобы помочь вам повысить уровень мотивации и увлеченности своей работой.
- Доверие.
- Синергия.
- Совместное владение результатами.
- Обмен знаниями.
Теперь контактируете друг с другом, отдавайте предпочтение голосовой связи и видеовстречам, а не текстовым сообщениям.
-
Польза для будущего
Форрест Гамп говорил, что необходимо избавиться от прошлого, чтобы отправиться в будущее.
Пандемия встряхнула, что прежние подходы уже неактуальны. Пришла пора отказаться от них, оптимизировать текущие процессы и освободить огромное количество времени.
Грамотно организованная удаленная работа подразумевает, что все задачи расставлены по приоритетности, регламентированы и контролируются руководителем. Это и есть программная роботизация, то есть налаживание и алгоритмизация бизнес-процессов.
Эффективное управление персоналом компании
Когда людям нравится их работа, они хорошо знают свое дело, бизнес от этого только выигрывает. Таких сотрудников необходимо поощрять и помогать им развиваться. Руководитель должен научиться понимать свои мотивы поступков членов команды и вовремя протягивать руку помощи. Такое поведение будет стимулировать подчиненные улучшать свои показатели.
-
Подбор персонала
Если вам требуется новый сотрудник, хорошо подготовьтесь к поиску кандидата:
- Определите, что будет входить в обязанности работника.
- Решите, какой тип личности больше всего подойдет для данной вакансии.
- Разместите в сервисы по поиску вакансию сотрудников. Создайте список претендентов.
- Проведите интервью с каждым из кандидатов.
- Определите, кто из них больше всего подходит для этой позиции.
Важно описать не только важные обязанности кандидата, но также его личностные характеристики. Чтобы найти идеального сотрудника, потребуется провести собрание с разными людьми.
Эффективное управление персоналом компании
Чтобы вам успешно проводить собеседования, нужно научиться правильно задавать вопросы и внимательно слушать, как кандидат отвечает на них. Качество во многом зависит от того, насколько точно ответа вы сформулировали ваш вопрос. В ходе интервью вам нужно собрать как можно больше информации о кандидате, что в дальнейшем пригодится для принятия окончательного решения.
Подбор персонала — это важная управленческая задача. Если вы допустите ошибку при выборе кандидата на значимую должность, то последствия могут быть разрушительными. Серьезное отношение к принятию такого рода решений — это признак высокого профессионализма.
-
Оценка
Для коллектива очень важно, как оценивает его работу руководитель. Если начальник хорошего мнения о своих подчиненных и высоко ценит их, это дает им ощущение уверенности в достижении цели и повышает эффективность.
Под оценкой выполненной работы подразумевается:
- проверка качества выполненных задач, оценка и навыков сотрудников;
- проверка соответствия их квалификационным инструкциям;
- проверка соответствия их показателей заданным нормам.
читайте также читайте также
читайте также читайте также
Процедура должна проходить в рамках делового общения. Избегайте слов и действий, которые могут поставить собеседника в неловкое положение. Оценивайте человека по критериям, которые заранее обговорили.
Чтобы добиться от подчиненных эффективности, хвалите их за высокие результаты и мотивируйте работать над слабыми местами.
-
Обучение
Обучайте сотрудников, чтобы они могли в полной мере развить свои способности, повысить квалификацию и тем самым высоким соответствием требованиям.
Что вам потребуется?
- Определите типы личностей сотрудников.
- Подберите подходящие для обучающие техники и применяйте их на практике.
- Следите за результатами обучения.
Поощряйте сотрудников получать новые знания. Это важно для их мотивации и управления. Объясните коллегам, что тренинги — это не пассивная информация, возможность приобрести требуемые компетенции в процессе обучения.
Оказывайте людям поддержку при выполнении заданий. Чем качественнее они справляются с задачами, тем более они удовлетворены собой, больше любят свою работу и готовы прилагать больше усилий.
-
Создание команды
Одна из функций управления — создать команду, объединенную общими целями. Члены эффективной команды четко понимают, к чему им нужно прийти, а также готовы проявить свои лучшие качества в процессе совместной деятельности. Лучше всего справляется с задачами коллектив, в котором люди дополняют друг друга. Идеальная модель команды включает в себя четыре роли:
- лидеры — те, кто объединяет коллектив для достижения цели и ведет его за собой, ориентируясь на сроки и требования проекта;
- исполнители — реализуют планы и участвуют в процессе выполнения задач;
- мыслители — придумывают новые способы достижения целей;
- инспекторы — помогают выстраивать гармоничные взаимоотношения внутри команды и налаживают ее связи с внешним миром.
Каждый член обладает своим талантом, проявляя он приносит огромную общему делу. В команде, состоящей всего из двух человек, один должен взять на себя роль мыслителя, а другому стать исполнителем. Такая модель поможет успешно воплотить в жизнь задуманное.
Чтобы команда могла действовать эффективно, используя функции каждого из членов группы, соответствующие функции.
Как зарабатывать в 2-3 разабольше на маркетинге, сократив при этом количество клиентов?
9 из 10 маркетологов уверены — чтобы зарабатывать в 2 раза больше достаточно
иметь в 2 раза больше клиентов.
Но в 99% случаев это решение приводит
к выгоранию, обрастанию низкочековыми проектами и стагнации в доходе.
В этой ситуации есть единственно верное решение — повышать стоимость своих услуг
за счет внедрения тарифной сетки, на которую вам понадобится буквально 2-3 дня.
Для этого: распишите 3 предложения для клиента с разным составом (нижний, средний
и верхний тариф).
Эффективность этого инструмента проверена на практике: тарифы принесли моим ученикам
более 64 000000 рублей
за 1,5 года пандемии. А лично я вырос в чеке с 1 500 рублей до
950000 рублей
за маркетинговые услуги.
Преимущества от внедрения тарифной сетки:
Специально для вас мы с командой приготовили
бесплатный
конструктор тарифов, а также видео-инструкцию к нему!
Конструктор тарифной сетки
легко собираешь тарифы под себя*
Видео-инструкция к конструктору
разберешься, как работает конструктор*
6 ошибок в управлении компанией
Ошибка 1. Руководитель уделять много внимания тактике
Мнения о том, должен ли руководитель заниматься тактическими вопросами, расходятся. Например, некоторые считают, что начальник отдела продаж должен продавать лично. И это спорный вопрос. Руководитель, конечно, должен владеть продажами на высоком уровне. Это не означает, что ему необходимо делать это. Ведь у него как у начальника есть свои задачи.
Естественно, когда сотрудникам по тем или иным причинам не хватает, руководитель может лично вести некоторых клиентов. Но делать это постоянно ему не следует. Его главная функция — планировать, делегировать задачи, контролировать их исполнение, мотивировать сотрудников добиваться высоких результатов.
Ошибка 2 . Отсутствие контроля
Некоторые считают, что тотальный контроль сотрудников отрицательно сказывается на их результатах, поскольку людям не нравится ощущать за собой постоянную слежку. Так ли уж необходим чрезмерный контроль, превращающий в надзирателя? С другой стороны, в процессе достижения целей очень важно ничего не упустить. И тут контроль очень важен, ведь от него напрямую зависит успех того или иного мероприятия.
читайте также читайте также
читайте также читайте также
После того как руководитель бизнеса отладил какой-то из процессов компании, а затем передал эту область в управление другим лицом, организация начинает быстро расти. Конечно, можно подумать, что все хорошо, поскольку отсутствует контроль. Однако, прежде чем произошли такие позитивные изменения, необходимо было выполнить выполнение всех задач. Маленький ребенок именно так учится: прежде чем он сделает первые уверенные шаги, взрослые контролируют его движение.
Ошибка 3. Равнение на ветеранов продаж
В любой организации есть менеджеры по продажам, которые работают на текущем месте уже много лет. Они высокого мнения о себе и считают, что вправе решать, кто будет работать в их команде какие задачи выполнять.
К сожалению, руководитель часто прислушивается к старожилам и ничего не меняет в своей компании. Руководствоваться мнением людей, давно стали неэффективными, — большая ошибка. А все потому, что он помнит те времена, когда эти сотрудники отлично справлялись со своей работой. Так, один из директоров не сталрять в свой бизнес CRM-систему для управления продажами, прислушавшись к мнению старейших членов команды. В результате компания стагнировала и потеряла долю рынка, так как не смогла вовремя приспособиться к новым тенденциям.
Ошибка 4. Устное делегирование и постановка задач
В маленьких компаниях, которых обычно не бывает 5–7 человек, все распоряжения обычно раздаются. Однако это плохая привычка. Отсутствие задач, оформленных в письменном виде, приводит к тому, что все распоряжения в конечном итоге рассматриваются.
Устное делегирование и постановка задач
Ошибка 5. Низкий уровень самодисциплины.
Многим руководителям кажется, что они могут себе поведение, которое запрещают подчиненным. Например, часто опаздывать или проводить много времени в социальных сетях. Однако все члены команды подсознательно принимают такое поведение за образец. Таким образом, управленческая должность также требует соответствия определенным стандартам. Руководителю необходимо стать хорошим примером для подражания.
Ошибка 6 . Анализ без графиков
Используйте графики, позволяющие оценивать достигнутые результаты. Руководитель должен быть в курсе того, какая тенденция развития наметилась в организации. Понимать эти тренды лучше всего показывает графики.
Начальники отдела продаж для анализа используют таблицу. Конечно, в таблицах можно увидеть провалы и подъемы, однако они не дают понимания того, какой перед этим был тренд. Руководитель должен анализировать KPI текущих графиком выставленных счетов, результатов презентаций и клиентов, с которыми были совершены совершенные действия. Без этого невозможно понять всю ситуацию. Поэтому для эффективного управления компанией визуализируйте метрики в виде графиков.
Автор: Владимир Сургай
Варвара Гранкова / Ведомости
В последние 1,5 года тема экологии стала по-настоящему актуальной для предприятий как в мире, так и в России. В Европе обсуждается трансграничный углеродный налог на импортную продукцию, а президент Джо Байден в начале 2021 г. заявил о новом зеленом курсе американской экономики. В России тема экологии обрела особую важность после разлива дизельного топлива в Арктике, допущенного «Норникелем» в мае 2020 г. Глава Росприроднадзора Светлана Радионова тогда пообещала проверить все крупные российские предприятия на предмет соблюдения экологических стандартов. А «Норникель» обязали выплатить штраф в 146,1 млрд руб.
Олег Федоров, член советов директоров «Алросы» и «Россети Северо-Запад» (дочернее предприятие «Россетей»), говорит, что экология стала по-настоящему важной темой, все компании по всему миру будто получили глобальную директиву, по аналогии с директивной практикой российского правительство для госкомпаний. Российские компании, чьи бумаги торгуются на зарубежных биржах, отреагировали сразу. В той же «Алросе» в комитете при совете директоров по стратегии недавно был создан подкомитет по экологическим и социальным вопросам, говорит Федоров.
Забота об окружающей среде – один из трех элементов концепции ESG (Environmental, Social, Governance – экологического, социального и корпоративного управления). Как показало недавнее исследование, проведенное Российским институтом директоров (РИД) совместно со «Сбером», российские компании умеют хорошо формулировать принципы ESG, в том числе и управления экологическими рисками, разработали соответствующие регламенты и стратегии. Однако внедрять принципы ESG и контролировать их исполнение у них получается значительно хуже.
Авторы исследования изучили 44 компании, включенные на конец 2020 г. в первый уровень листинга Московской биржи: сайты, ежеквартальные отчеты за 2020 г. и годовые за 2019 г., а также отчеты по устойчивому развитию, финансовые отчеты и проч. Все компании оценивались по трем критериям: регулирование, управление и внедрение ESG (интеграция ESG в стратегию, исполнение документально закрепленных норм).
Стратегии и документы
Эффективность охраны окружающей среды, пишут авторы исследования, должна подкрепляться документами, регламентами и управленческими инструментами. Компании должны определить цели и задачи экологической политики, назначить органы управления и ответственных должностных лиц, а также разработать инструменты оценки эффективности экологической политики. В идеале экологическая политика должна содержать стратегические целевые показатели и утверждаться советом директоров. По данным исследования, лишь 27% компаний выборки используют такой комплексный подход. Еще 20% имеют экологическую политику, но целевые показатели для оценки ее эффективности не определены, а в 30% компаний экологическую политику утверждает генеральный директор.
В компании «Сахалин энерджи» экологическая политика описана в положении об общих принципах деятельности компании, политике устойчивого развития и обязательствах и политике в сфере охраны труда, здоровья, окружающей среды и социальной деятельности, рассказывает представитель компании. В других компаниях существуют отдельные документы по экологии. В «Сибуре» в 2019 г. совет директоров утвердил стратегию устойчивого развития до 2025 г., которая охватывает пять ключевых направлений, в том числе охрану окружающей среды и снижение климатического воздействия, говорит представитель компании.
Экологическая стратегия компании формируется на основе предварительной проработки вопросов управления экологическими рисками, в том числе рисками изменения климата, рассказывает представитель Evraz.
По данным исследования, принципы ESG интегрированы в общую стратегию в 59% компаний, а 41% пока не учитывают цели устойчивого развития в своих стратегиях.
Руководство российских компаний обычно фокусируется на ключевых активах, нередко вкладывая внушительные суммы в модернизацию для решения экологических проблем, но при этом не обращая должного внимания на периферийные объекты, которые не ремонтировались с советских времен. Как показал пример с разрушением резервуара дочерней компании «Норникеля», с такими объектами тоже могут быть связаны серьезные экологические риски, говорит Сергей Дайман, руководитель практики услуг EY в сфере устойчивого развития в России.
Главная проблема многих российских промышленных компаний в том, что они продолжают эксплуатировать старые советские фонды, не уделяют внимания их износу, не оценивают правильно риски, связанные с этими основными фондами, не управляют ими и не выделяют достаточно средств на модернизацию этих фондов, уверяет Алексей Книжников, руководитель программы WWF России по экологической ответственности бизнеса.
Комитеты и директора
Как следует из совместного исследования РИДа и «Сбера», в крупных компаниях созданы организационные условия для экологического менеджмента.
В 52% компаний советы директоров в 2019–2020 корпоративных годах рассматривали на заседаниях различные вопросы, связанные с ESG. 30% компаний расширили компетенции комитетов совета директоров по аудиту, кадрам, вознаграждениям, стратегии и включили в их повестку вопросы ESG. А 27% компаний создали профильный комитет по ESG-вопросам или назначили в совете директоров куратора по этим вопросам.
По словам представителя Evraz, в формировании экологической и климатической повестки компании активно участвует комитет по охране труда, промышленной безопасности и экологии при совете директоров. Этот же комитет утверждает и контролирует выполнение экологических целей.
Комитеты при совете директоров, которые занимаются проблемами воздействия на окружающую среду, есть во всех 12 компаниях, ответивших на запросы «Ведомостей». Они рассматривают риски, утверждают экологическую программу и инвестиции в природоохранные объекты, а потом оценивают результаты. В некоторых компаниях, например в «Фосагро», совету директоров ежеквартально предоставляется информация обо всех тратах на экологию, рассказывает представитель компании.
Представитель «Норникеля» заявил, что в 2020 г. компания запустила работу над долгосрочной программой снижения экологических рисков и обновила ЕSG-стратегию развития бизнеса до 2030 г., сделав значительный акцент на вопросах экологии. Сейчас в компании завершается аудит системы управления рисками, по результатам которого экологические риски будут выделены в отдельную структуру, будет скорректирована методология управления такими рисками, учтены ошибки, приведшие к аварии прошлого года. Управление экологическими рисками перейдет к департаменту экологии, который теперь стал независимым от производственного блока подразделением. Экологическими рисками будет управлять созданный комитет по рискам при правлении компании, сообщил представитель «Норникеля».
По данным исследования, меньше половины респондентов – 43% – включили описание ESG-рисков в годовой или социальный отчет за 2019 г. И только 41% компаний описали в отчетах роль совета директоров в управлении экологическими и социальными рисками.
В «Металлоинвесте» общую координацию на уровне управляющей компании осуществляет заместитель гендиректора по промышленной безопасности, охране труда и окружающей среды, рассказывает представитель компании. По его словам, в 2019 г. в управляющей компании создан специальный департамент охраны труда, промбезопасности и охраны окружающей среды, специалисты которого ежегодно проводят внутрикорпоративные проверки по вопросам реализации природоохранной деятельности и систем экологического менеджмента на предприятиях компании.
В НЛМК экологическую программу рассматривает инвестиционный комитет при правлении, в который входят вице-президенты и руководители предприятий. Он утверждает бюджет проектов, направленных на сокращение воздействия на окружающую среду, и контролирует исполнение экологической программы.
По словам представителя «Норникеля», в компании в 2020 г. для разработки и координации политики в области окружающей среды была введена должность старшего вице-президента по устойчивому развитию, созданы департамент устойчивого развития и департамент экологии, которые совместно координируют и отслеживают процесс внедрения стратегии и экологических проектов до 2030 г. В Заполярном филиале введена должность заместителя директора по вопросам экологии. Кроме того, введены экологические KPI для менеджмента компании, сообщил представитель «Норникеля».
Контроль выполнения
О том, насколько хорошо компании контролируют исполнение обещаний заботиться об окружающей среде и людях, можно судить по тому, включены ли KPI в области устойчивого развития в систему мотивации менеджмента, отмечают авторы исследования.
Только 39% компаний выборки включают показатели, связанные с устойчивым развитием, в систeму KPI менеджмента. Среди таких показателей – снижение травматизма, снижение вредных выбросов. Еще в 27% компаний деятельность менеджмента оценивается исключительно по финансовым показателям, а 34% компаний не дают достаточной информации о системе ключевых показателей топ-менеджмента.
KPI для менеджмента в сфере экологии есть в «Северстали», Evraz и «Сибуре», сообщили представители этих компаний. Однако ни одна из опрошенных компаний не пояснила, какие конкретно показатели в сфере экологии установлены менеджменту. Полина Лион, директор департамента устойчивого развития «Росатома», сообщила, что в компании действует экологическая политика и на постоянной основе реализуются планы мероприятий в области экологии и недопущения негативного воздействия на окружающую среду. Управленцы компании должны выполнять KPI по безопасности и воздействию на жизнь человека, чтобы получить годовую премию. Эти KPI устанавливаются каждый год. До сих пор непонятно, какое место займут показатели экологии в персональной оценке топ-меджеров российских компаний. В наборе персональных KPI пока нет четкого описания, за что именно менеджеров могут лишить премии, а за что поощрить по экологической тематике, говорит Федоров. И самое главное, непонятно, какой место займут эти KPI в общей системе мотивации.