-
Требования, предъявляемые к целям организации
Цель
— это желаемое состояние, которого
стремится достичь организация. Цели,
которые ставит перед собой организация,
должны удовлетворять определенным
требованиям:
-
Достижимость.
Нет смысла ставить цели, если заведомо
известно, что достичь их организации
не удастся (например, из-за недостатка
средств, опыта, особенностей внешнего
окружения и т. п.). Объявление в компании
о намерении реализовать такие цели
только вызовет непонимание, нервозность
в коллективе и убежденность сотрудников
в том, что не все цели, о которых заявляет
руководство, следует пытаться воплощать
в жизнь. Разумеется, все это негативно
скажется на будущем компании. -
Конкретность
и количественная измеримость. Для того
чтобы цель могла стать основой плана
организации, она должна звучать примерно
так: «В течение одного года мы должны
вдвое увеличить производительность
труда и на пятьдесят процентов — объем
продаж нашей продукции». -
Ориентированность
во времени. В предыдущем примере уже
показана ориентированность целей
во времени, при формулировке цели,
начинающейся со слов «в течение одного
года…». Однако ориентация во времени
— более сложное понятие, предполагающее,
что все цели организации должны быть
связаны друг с другом так, чтобы было
возможным их последовательное
достижение. Это требование напрямую
связано со следующим. -
Взаимоподдерживаемость.
Другими словами, цели должны быть
согласованными между собой. Достижение
ближайших целей должно гарантировать
возможность достижения последующих
(более отдаленных) целей. Кроме того,
при формировании системы целей компании
надо понимать, что зачастую для
выполнения целей одного подразделения
необходимо, чтобы свои цели реализовали
другие (смежные) подразделения. В
противном случае может разрушиться
вся система целей компании. Правильно
построенная система взаимосвязанных,
согласованных, ориентированных во
времени целей называется «деревом
целей» организации (рис. 11).
Задачи
исполнителям
Рис.
11. «Дерево целей» организации
шЯ/ШШШЯшЛ
Общая
цель организации — миссия
Цели
по функциональным областям организации
Подцели
по
уровням управления
Главная
цель
|
Производство |
Маркетинг |
Финансы |
Персонал |
-
Базовые типы организационных структур управления и их особенности
Термин
«организация» в менеджменте употребляется
в двух значениях:
-
Организация
(как объект или система) — предприятие,
фирма, компания и т. п. -
Организация
(как процесс или функция) — обеспечение
эффективности и результативности
совместной деятельности людей.
В
самом общем случае организация как
объект — это группа людей, сознательно
и целенаправленно работающих вместе
для получения значимого для всех
результата.
Что
означает «организовать работу группы
людей»? Организовать — это значит:
-
во-первых,
распределить между людьми (исполнителями)
задачи, ресурсы, полномочия и
ответственность; -
во-вторых,
обеспечить их совместную, скоординированную
работу.
Организационная
деятельность характеризуется следующими
признаками:
-
цель
или совокупность целей деятельности; -
совместная
деятельность людей; -
особая
система организационных отношений
между людьми; -
наличие
управления совместной деятельностью
людей; -
технологичность
деятельности; -
наличие
определенной организационной культуры.
Если
организационная деятельность
распространяется не на отдельную
группу людей, а на компанию в целом (или
на ее крупные части)
и
предполагает сохранение организационных
принципов в течение длительного
времени, то говорят, что менеджеры
создают организационную структуру
компании или точнее — организационную
структуру управления (ОСУ).
Организационная
структура (организационная структура
управления) — это совокупность всех
подразделений компании и всех
взаимосвязей между ними в соответствии
с иерархией’.
Решение
о выборе типа и особенностей организационной
структуры принимается высшим руководством
компании, а ее проектирование базируется
на стратегических планах. Однако
структура организации может динамически
изменяться в зависимости от требований
стратегических целей компании, а
также тактики, избранной для достижения
этих целей.
Процесс
построения ОСУ называется организационным
проектированием, он состоит из
следующих этапов:
-
департаментализация
— деление организации по горизонтали
на блоки, соответствующие важнейшим
направлениям деятельности
(бизнес-функциям); -
установление
соотношения полномочий; -
дальнейшее
деление на более мелкие подразделения; -
определение
должностных обязанностей.
К
базовым (основным) типам ОСУ относятся:
-
линейная
(простая) ОСУ; -
функциональная
ОСУ; -
дивизиональная
ОСУ; -
матричная
ОСУ.
Их
комбинации дают возможность строить
более сложные типы ОСУ.
В
линейной (простой) структуре (рис. 12)
каждый руководитель обеспечивает
руководство подчиненными подразделениями
по всем видам деятельности, т. е. является
линейным руководителем. Выполняемые
работы в такой организации однотипны,
а персонал не разделяется по.функ- циям
или квалификации. В табл. 3 приведены
достоинства и недостатки такой структуры.
Линейная
ОСУ применяется в организациях малого
бизнеса или на нижних уровнях иерархии
(в группах, бригадах, звеньях и т. п.) в
организациях среднего и большого
размера. Линейная ОСУ относится к
структурам бюрократического типа.
Рис
12. Линейная (простая) ОСУ (фрагмент)
|
Достоинства |
Недостатки |
|
•
|
Таблица
3
Достоинства
и недостатки линейной ОСУ
В
некоторых организациях создаются
штабные структуры (штабы). Сотрудники
штаба выполняют вспомогательные
административные функции (планирование,
контроль, координацию, анализ и т. п.),
снимая часть нагрузки с высшего
руководителя. Линейная ОСУ, в которой
создан штаб, называется линейно-штабной
(рис. 13).
Функциональная
ОСУ создается путем выделения в
организации т. н. функциональных
областей, каждая из которых имеет свою
четко опреде
ленную
задачу (бизнес-функцию) и обязанности.
Как правило, в компаниях выделяются
такие бизнес-функции, совместное
выполнение которых обеспечивает
производство продукции и ее сбыт (или
оказание услуг клиентам). К таким
функциям чаще всего относятся:
-
маркетинг
(изучение рынка); -
научные
исследования и опытно-конструкторские
разработки (НИОКР); -
закупки
(сырья, материалов, оборудования и т.
п.); -
производство
продукции; -
сбыт
продукции; -
управление
финансами предприятия и т. п.
Рис.
13. Линейно-штабная структура (фрагмент)
В
результате организационная структура
предприятия приобретает следующий вид
(рис. 14):
Рис
14. Функциональная ОСУ (фрагмент)
В
табл. 4 приведены достоинства и недостатки
такой структуры.
Таблица
4
Достоинства
и недостатки функциональной ОСУ
|
Достоинства |
Недостатки |
|
|
Несмотря
на очевидные преимущества функциональной
ОСУ перед линейной, она все же не является
идеальной. Узкая профессиональная
квалификация менеджеров функциональных
подразделений повышает их компетентность
в рамках своих функциональных
обязанностей, но снижает координацию
работы с менеджерами других подразделений.
Поэтому функциональная ОСУ не
относится к адаптивным структурам. Она
не предназначена для одновременного
производства различных видов продукции
или для работы компании на разных рынках
(например, в разных странах).
Дивизиональная
ОСУ создается в том случае, когда
организация начинает производить
разнообразные виды продукции, выходит
на новые рынки (регионы, страны) или
ориентирует свою деятельность на
различные группы клиентов. Термин
«дивизиональная» (от англ. division
— разделение, подразделение,
отдел, дивизион) указывает на то, что в
компании для решения перечисленных
задач создаются отдельные организационные
единицы — дивизионы1.
На
рис. 15 показана упрощенная схема
дивизиональной ОСУ продуктового
типа. Как видно, в состав крупной компании
входят три завода (дивизиона), производящих
разные виды продукции (мясопродукты,
молочные продукты и соки). В этом
случае говорят, что в основу построения
компании положен принцип продуктовой
(товарной) департаментализа- ции2.
Всей компанией в целом управляет ее
топ-менеджмент (иногда говорят, что
стратегическое управление осуществляет
штаб-квартира компании), а во главе
каждого завода находится директор.
Директорам предоставлены широкие
права по управлению своими дивизионами.
Они могут выбирать поставщиков,
партнеров, клиентов, вносить изменения
в технологию производства, принимать
решения по распределению бюджета
завода и т. п. Однако вопросы стратегического
развития и некоторые другие общие для
компании задачи они решают под
руководством топ- менеджмента. Как
видно, дивизиональная структура
управления является децентрализованной,
что повышает самостоятельность
дивизиональных менеджеров.
Рис
15. Пример дивизиональной ОСУ продуктового
типа
Другим
вариантом дивизиональной ОСУ является
структура территориального типа
(рис. 16). Ее также называют региональной
или филиальной структурой. В этрм
случае в основу построения компании
положен принцип территориальной
департаментализации. По такому принципу
строятся практически все крупные
современные компании, выпускающие свою
продукцию в разных странах мира (или в
разных регионах одной страны).
Например,
автомобильные заводы таких компаний,
как Ford Motor или Toyota,
работают в разных странах, в том
числе и в России. Такое размещение
дивизионов оказывается очень выгодным,
так как оно снижает затраты на перевозку
готовой продукции и поставку материалов,
а также дает возможность адаптировать
продукцию под особенности местных
рынков и запросы покупателей.
Рис.
16. Пример дивизиональной ОСУ
территориального типа
Иногда
компании выделяют в своей структуре
филиалы, ориентированные на группы
клиентов (рис. 17). Например, в книжном
издательстве могут создаваться
подразделения, выпускающие книги для
женщин, для мужчин и для детей.
Рис
17. Пример дивизиональной ОСУ
клиентоориентированного типа
Проектно-матричные
ОСУ иногда называют структурами
адхократического типа. Термин
адхократия (от лат. ad
hoc—специально
для этого) говорит о том, что структура
компании может быстро изменяться,
адаптируясь к изменяющимся условиям
работы. Например, в компаниях, использующих
сложные технологические инновации,
часто требуется объединять специалистов
разных профессий в слаженно функционирующие
проектные команды. После завершения
проекта команда расформировывается,
а ее участники входят в состав вновь
создаваемых команд и начинают работу
над другими проектами.
На
рис. 18 приведена упрощенная схема
проектно-матричной ОСУ. Как видно, в
этой компании одновременно реализуются
три проекта (выпускаются три продукта),
причем для реализации каждого из них
необходимо, чтобы проект прошел
несколько обязательных стадий: маркетинг
(изучение спроса и желаний потребителей),
закупки сырья и материалов (необходимых
для производства продукта), производство,
сбыт (продажи продукта).
|
Маркетинг |
Закупки |
Производство |
Сбыт Ч |
|||||
|
+—
j
4 |
Группа |
Группа |
Группа |
Группа |
||||
|
к Ч |
||||||||
|
1
] |
Группа |
Группа |
Группа |
N
Группа |
||||
|
1′ Ч |
||||||||
|
г
] |
Группа |
Группа |
Группа |
Группа |
Рис.
18. Пример проектно-матричной ОСУ
Для
реализации каждого проекта создаются
рабочие группы, выполняющие конкретные
виды работ. Например, Группа Ml
—это
маркетологи, формирующие требования
к Продукту 1; Группа П2 — производственное
подразделение, занимающееся выпуском
Продукта 2 и т. п.
Для
управления каждым из проектов (от его
начала и до конца) назначается
руководитель (менеджер) проекта. А за
качество каждого из этапов всех проектов
отвечают менеджеры соответствующих
функциональных подразделений. Таким
образом, каждая группа подчиняется как
своему функциональному руководителю,
так и руководителю проекта.
Как
видно, в адхократических ОСУ много
менеджеров (функциональных,
ответственных за интеграцию, руководителей
проектов). Но они не «руководят»
подразделениями в привычном смысле.
Они не столько отдают распоряжения
подчиненным, сколько налаживают
взаимодействие, осуществляют
горизонтальную координацию деятельности
команд и подразделений. Многие менеджеры
являются специалистами, непосредственно
работающими над проектом вместе с
другими членами команд.
кл
Таким
образом, адхократические (проектно-матричные)
ОСУ относятся к адаптивным (органическим)
структурам.
На
рис. 19 приведена диаграмма, демонстрирующая
распределение российских компаний по
типам ОСУ.
Доля 60’°
компаний,
%
50,0″
40,0*
Структура
Просггно-
матричная
зо.о
■ 20,0′
10,0′
0,0′
Простая Функциональная
Дивизионная
Рис.
19. Распределение российских компаний
по типам ОСУ1
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
Корпоративные семинары
Корпоративное обучение — это получение знаний и навыков сотрудниками одной компании. Наша Школа оперативно организует для компании-заказчика корпоративный тренинг или семинар с учетом отраслевой специфики и конкретных потребностей вашего бизнеса. Подробнее >>
Отзывы участников семинаров:
«Тема планирования и бюджетирования раскрыта достаточно полно. Было интересно самостоятельно подготовить прогнозный отчет о прибылях и убытках и особенно прогнозный баланс», — Бреславский Владимир, заместитель директора по экономике и финансам, ЗАО «Многовершинное», Хабаровский край.
«Кратко и при этом подробно описана система работы казначейства. Очень хороший преподаватель, огромное спасибо», — Болотова Светлана Сергеевна, казначей, «Акадо», Москва.
«Хороша сама идея семинара по ценообразованию – рассмотрение в комплексе маркетинга и финансов. Понравилась логика изложения материала, связь теории с практикой (примеры и задачи), доступное объяснение», — Инберг Анна Евгеньевна, менеджер по продажам, ООО «Вистеон Автоприбор Электроникс», Владимир.
«Семинар полностью оправдал ожидания. Полученные знания помогут разобраться в финансовой и бухгалтерской отчетности, увидеть нужные цифры в море информации. Также узнала много нового об анализе фин. деятельности», — Никонова Наталья Валентиновна, руководитель проектов отдела связи «X5 Retail Group», Москва.
«Понравилось освещение вопросов по организации внутреннего контроля через управленческий учет», — Романюк Ю.А., руководитель контрольно-ревизионной службы ООО «Аксон», Кострома.
«В семинаре понравилась его практическая направленность на создание системы управления дебиторской задолженностью. Было рассмотрено большое количество практических инструментов по улучшению собираемости денег. Много примеров из реальной практики, что дает возможность применить полученные знания в своей дальнейшей работе. Спасибо!» — Кузьминич Андрей Викторович, Коммерческий контролер ООО «Модерн Машинери Фар Ист», Магадан.
«Структурированные знания по всем функциям казначейства в доступной форме», — Нестеров Е.В., гл. специалист, «Росатом», Москва.
«После прослушивания семинара имею общую картину по бюджетированию, что и являлось целью. Все возникающие вопросы пояснялись сразу. Много практических заданий. Желаю процветания Школе бизнеса «Альфа», — Баклыкова Наталья Владимировна, ведущий специалист «ГПН-Логистика», Москва.
«Очень все понравилось! Пришла второй раз, была на семинаре по другой теме. Материал представлен очень подробно, все понятно на основе примеров. Удалось проанализировать и собственное предприятие, так как было мало участников и получилось практически индивидуальное занятие. Спасибо!» — Куксова Валерия Владимировна, экономист, ООО «Стройстандарт», Москва.
Другие отзывы по направлениям семинаров >>>
Цели развития организации должны удовлетворять определенным требованиям, которые представляют собой ряд ограничений в отношении выбора осуществляемого в процессе целеполагания. К наиболее общим требованиям постановки целей относятся:
• комплексность – цель следует трактовать как желаемое состояние управляемого объекта, поэтому формулировка цели должна охватывать все аспекты рассматриваемой проблемной ситуации;
• системность – состояние, к которому стремится организация, должно быть обеспечено соответствующими управленческими механизмами на всех этапах управления;
• конкретность – четкая формулировка способствует однозначному пониманию того, каким должен быть конечный результат, что позволяет выстроить последовательность конкретных мероприятий, обеспечивающих реализацию данной цели;
• количественная измеримость – качественные параметры цели должны обеспечиваться выработкой количественных показателей, позволяющих оценить степень ее реализации посредством обратной связи;
• достижимость – желаемое состояние управляемого объекта через определенный промежуток времени устанавливается с учетом потенциала организации, а также внутренних и внешних ограничений. Заведомо недостижимые цели демотивируют персонал, вносят хаос в процесс управления организацией;
• релевантность – цели должны быть приемлемыми для основных заинтересованных сторон, определяющих характер деятельности организации, прежде всего для собственников, высшего руководства и персонала компании, следовательно, цели формулируются на основе выбранной миссии и в соответствии с системой ценностей, принятых в организации;
• ориентированность во времени – достижение желаемого результата должно быть привязано к определенному сроку. При этом реализация долгосрочных целей разбивается на этапы, которые фиксируются в планах как среднесрочные и краткосрочные цели;
• гибкость – цель должна быть сформулирована с учетом возможной корректировки при изменении условий ее реализации;
• взаимоподдерживаемость – цели организации не должны противоречить друг другу, поэтому проектирование согласованной системы целей строится по принципу декомпозиции от высшего уровня к низшим.
Цели организации образуют иерархию, представляющую собой контур плана. При этом каждое подразделение организации имеет свои цели развития, поэтому необходимо соблюдать баланс между целями организации и целями ее структурных единиц.
Помимо общих требований стратегические цели должны быть ориентированными на повышение конкурентоспособности организации и соответствовать следующим критериям:
• использование возможностей внешнего окружения;
• преодоление угроз внешней среды;
• решение главных проблем организации;
• реализация сильных сторон организации.
Стратегические цели формулируются на основе миссии, с учетом ожиданий основных заинтересованных групп, а также базовых и стратегических критериев (рис. 5.1).
Рис. 5.1. Формирование стратегических целей организации
В процессе разработки стратегических целей руководству организации необходимо помнить об иерархической структуре стратегии, которая заключается в следующем: то, что на высшем уровне менеджмента считается средством достижения каких-либо результатов, на более низких уровнях оказывается целью. Из этого следует, что корпоративная стратегия выступает в качестве цели по отношению к структурным подразделениям организации. На основании указанной цели и разрабатываются стратегии бизнес-единиц, которые являются базовой установкой для разработки функциональных стратегий, а те в свою очередь являются целями более мелких подразделений и отдельных сотрудников и воплощаются в организационных стратегиях. Таким образом, цели организации образуют иерархию, представляющую собой контур стратегического плана. Поскольку каждое подразделение организации имеет свои цели развития, необходимо соблюдать баланс между целями организации и целями ее структурных единиц.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.