Система целей бизнеса структуризация целей реферат

Основные методики структуризации целей и функций компании на примере ООО ‘Уно Моменто’

Оглавление

Введение

Организационная
структура:

Методика
структуризации и анализа целей, основанная на взаимодействии системы со средой.

Модификация
методики структуризации целей и функций для систем, стремящихся к идеалу

Оценка
составляющих структуры целей и функций с использование метода Pattern.

Построение
обобщенной структуры относительно организационной

Рекомендации
по совершенствованию организационной структуры предприятия

Заключение

СПИСОК
ЛИТЕРАТУРЫ

Введение

Целью данной курсовой работы является исследование и описание основных
методик структуризации целей и функция компании на примере ООО «Уно Моменто», а
так же составление структуры на их основе с оценками, сопоставлением с
организационной структурой, анализ и формирование рекомендаций по совершенствованию
структуры.

Описание объекта исследования:

Компания «Уно Моменто» была учреждена в Санкт-Петербурге в 2006 году и
присутствует на рынке уже более 9 лет. С момента основания ей удалось заметно
расширить ассортимент, выйти на новый уровень производства и федеральный рынок
сбыта. Компания старается корректировать набор предлагаемых блюд в зависимости
от пожеланий клиентов.

Основная деятельность компании ООО «Уно Моменто» направлена на
производство, доставку и продажу в ресторанах компании блюд итальянской и
японской кухонь.

Направление деятельности:

·        Доставка — доставка готовой продукции на дом.

·        Рестораны — продажа в ресторанах блюд итальянской и японской
кухонь.

Для обеспечения работы во всех этих направлениях деятельности компания
имеет:

·        Собственное производство

·        Сеть ресторанов

·        Собственная курьерская служба

·        Собственный автопарк

Основные конкуренты:

·        ООО «Медиа Солюшн»

·        ООО «АмРест»

·        ООО «Пиццерия на Искровском»

Основные поставщики:

·        ООО «Типография «ПЕТРОПАК»

·        ООО «Автоцентр «ЕВРОАВТО»

·        ООО «Компания «ФудСервис»

Основные контрагенты:

·        ООО АЦ «ПУШКИНСКИЙ»

·        ЗАО «Газпромнефть-Северо-Запад»

Организационная структура

Методика структуризации и анализа целей, основанная на взаимодействии
системы со средой

Во время системного анализа важно отделить систему от среды, с которой
взаимодействует система. Это более полно отобразит состояние системы, поможет
корректнее поставить задачу и грамотно наметить основные этапы достижения цели,
ради которой и создается система.

Пространство инициирования целей представляет собой сложное образование,
включающее:

.        Надсистема (НС — Требования законодательства) — система, стоящая
выше по отношению к рассматриваемой. Выполнение целей и задач надсистемы являются
обязательными для компании.

.        Актуальная среда (АС — Заказчики, поставщики, конкуренты) —
объекты и системы одного уровня с рассматриваемой.

.        Подведомственная система (ПС — Сотрудники) — система,
обеспечивающая бесперебойное функционирование собственно системы по основным
направлениям деятельности.

.        Собственно система (СС — Выполнение собственных целей и задач) —
выполнение собственных целей и задач института.

Внешние объекты и их цели выступают как ограничения для функционирования
компании и реализации ее целей.

Основными целями работы ООО «Уно Моменто» являются, максимизация прибыли,
увеличение положения на рынке и расширение клиентской базы за счёт улучшения
качества и увеличения ассортимента товара.

Пример структуры целей и функций, полученной для ООО «Уно Моменто» на
основе методики структуризации целей и функций, основанной на взаимодействии
системы со средой, приведен на Рисунке 3.

Модификация методики структуризации целей и функций для систем,
стремящихся к идеалу

Методика структуризации целей и функций для систем, стремящихся к идеалу,
была разработана Р.Акоффом и Ф.Эмери. Они предложили вынести на верхние уровни
структуры целей для системы (в их терминологии — общины), стремящейся к идеалу,
составляющие, приведенные ниже:

)        изобилие (политико-экономическая функция);

)        правда (познание истины, научная и образовательная функция);

)        добро (функция разрешения внутриличностных и межличностных
конфликтов и конфликтов между социальными коллективами, т.е. этика, религия,
юриспруденция и т.п.);

)        красота (функция эстетики, обеспечивающая не только отдых, но и
формирование личности, гражданственности, механизмов целеобразования);

В методике предусматривается принцип фрактальности, т.е. структуризации
каждой ветви нижележащего уровня с использованием составляющих соседних
уровней. Эта методика позволяет обеспечить полноту структуризации таких
организаций, цели и функции, которых должны охватывать разносторонние условия
существования и развития личности. Мы же рассматриваем модификацию методики
структуризации целей и функций для систем, стремящихся к идеалу, где:

.        Изобилие — выполнение приоритетных задач института;

.        Правда — развитие института;

.        Добро — взаимодействие;

.        Красота — формирование позитивного имиджа;

Пример структуры целей и функций, полученной для ООО «Уно Моменто» на
основе модификации методики структуризации целей и функций для систем,
стремящихся к идеалу, приведен на Рис. 3.

Оценка составляющих структуры целей и функций с использование метода
Pattern

Для оценки обобщенной структуры целей и функций используем методику Pattern. Данная методика — это
многокритериальная оценка с учетом весовых коэффициентов критериев.

Для оценки будем использовать следующие критерии:

.        Важность функции для компании в целом

.        Влияния функции на реализацию глобальной цели компании

.        Трудоемкость функции

С помощью данных критериев учитываем разнонаправленность критериев.
Итоговая оценка верхнего уровня нормируется 1 или 100%. Для каждого из ниже
лежащих узлов оценка рассчитывается при первом проходе. Так как мы
рассматриваем различные веса критериев, то нормируем их к 1 и задаем по формуле
. В рамках каждого критерия оценка
элементов структуры также нормируется к 1. . Результирующие оценки получаем как
сумму произведения веса критерия на оценку элемента. Результат оценки также
получаем номерованный 1.

Оценка по трем критериям для общей структуры:

Оценка для уровня НС:

Оценка для уровня АС:

Оценка для уровня ПС:

Оценка для уровня СС:

Оценка для уровня имиджа компании:

Построение обобщенной структуры относительно организационной

Для каждого должностного лица предполагается получение различных целей и
задач, которые ему необходимо выполнять.

Рекомендации по совершенствованию организационной структуры
предприятия

По результату расчета загруженности по методики Pattern видно, что Операционный директор нагружены больше
всего. Поэтому следует дать рекомендацию переложить часть задач с него на
других сотрудников или нанять дополнительный персонал для выполнения части
обязанностей.

Заключение

структуризация цель система модификация

В данной курсовой работе была рассмотрена компания «Уно Моменто», были
описаны основные направления деятельности компании, рассмотрена организационная
структура. С помощью методик структуризации целей и функций были выделены
основные цели компании, составлены оценки структуры целей и функций.

СПИСОК
ЛИТЕРАТУРЫ

1.И. В.
Ильин, С. В. Широкова, М. Эссер. Управление проектами: учебное пособие. — СПб:
изд-во СПБГТУ, 2012. — 310с.

. В. Н.
Волкова, А. А. Денисов. Основы теории систем и системного анализа: учебник. —
СПб: изд-во СПБГТУ, 2000. — 512с. — 3-е изд.

. В. Н.
Волкова. Структуризация целей в системе управления высшей школы. — СПб: изд-во
СПБГТУ, 2000. — 80с.

. В. Н.
Волкова, А. А. Денисов. Методы организации сложных экспертиз: учеб. пособие —
СПб: изд-во СПБГТУ, 2004. — 70с.

. И. Н.
Дрогобыцкий. Системный анализ в экономике: учеб. пособие: 2007 — 512с.

Тема: Миссия и цели организации

Раздел: Бесплатные рефераты по менеджменту

Тип: Реферат | Размер: 21.53K | Скачано: 402 | Добавлен 28.04.09 в 22:23 | Рейтинг: +30 | Еще Рефераты

Вуз: ВЗФЭИ

Год и город: Москва 2009 год

План работы.

Введение 3

1. Миссия организации 4

2. Цели организации 7

3. Установление целей 11

Вывод 15

Список использованной литературы 16

Введение

Никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться в своей деятельности. Целевое начало в деятельности организации возникает отнюдь не только потому, что ей нужно иметь ориентиры, чтобы не погибнуть в изменяющемся окружении. В первую очередь целевое начало в деятельности организации возникает потому, что организация — это объединение людей, преследующих определенные цели.

Люди создают организации для того, чтобы с их помощью решать свои проблемы. Это значит, что с самого начала организации имеют определенную целевую ориентацию. Люди входят в организации для того, чтобы за счет этого получать для себя определенный результат. И это также придает организации определенную целевую ориентацию. Наконец, люди из внешнего окружения (покупатели, общественность, деловые партнеры и т.п.) так же, как и те, кто являются хозяевами организации или работают в организации, преследуя свои собственные цели при взаимодействии с организацией, придают ее существованию определенную направленность и тем самым развивают целевое начало в деятельности организации.

Когда идет речь о целевом начале в поведении организации и соответственно о целевом начале в управлении организацией, то обычно говорят о двух составляющих: миссии и целях. Установление того и другого, а также выработка стратегии поведения, обеспечивающей выполнение миссии и достижение организацией своих целей, является одной из основных задач высшего руководства и соответственно составляет очень важную часть стратегического управления.

1. Миссия организации

Существуют широкое и узкое понимания миссии. В случае широкого понимания миссия рассматривается как констатация философии и предназначения, смысла существования организации. Философия организации определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, и то, какого типа организацией она намеревается быть. Философия организации обычно редко меняется. Что касается второй части миссии, то она может меняться в зависимости от глубины изменений, которые могут проходить в организации и в среде ее функционирования.

В том случае, если имеется узкое понимание миссии, она рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Правильно сформулированная миссия хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана. Далее в данном учебнике миссия будет пониматься так, как она понимается, когда рассматривается в узком смысле.

Целевое начало в деятельности организации возникает как отражение целей и интересов различных групп людей, так или иначе связанных с деятельностью организации и вовлеченных в процесс ее функционирования. Основными группами людей, чьи интересы оказывают влияние на деятельность организации, а следовательно, должны быть учтены при определении ее предназначения, являются:

• собственники организации, создающие, приводящие в действие и развивающие организацию для того, чтобы за счет присвоения результатов деятельности организации решать свои жизненные проблемы;

• сотрудники организации, своим трудом непосредственно обеспечивающие деятельность организации, создание и реализацию продукта и продвижение ресурсов извне, получающие от организации за свой труд компенсацию и решающие с помощью этой компенсации свои жизненные проблемы;

• покупатели продукта организации, отдающие ей свои ресурсы (чаще всего деньги) в обмен на продукт, предлагаемый им организацией, и удовлетворяющие с помощью этого продукта свои потребности;

• деловые партнеры организации, находящиеся с ней в формальных и неформальных деловых отношениях, оказывающие организации коммерческие и некоммерческие услуги и получающие аналогичные услуги со стороны организации;

• местное сообщество, находящееся с организацией во взаимодействии, имеющем многогранное содержание, связанном в первую очередь с формированием социальной и экологической среды обитания организации;

• общество в целом, в первую очередь в лице государственных институтов, взаимодействующее с организацией в политической, правовой, экономической и других сферах макроокружения, получающее от организации часть создаваемого ею богатства для обеспечения общественного благополучия и развития, плодами которого наряду с другими членами общества также пользуется и организация.

Миссия организации в большей или меньшей мере должна отражать интересы всех шести вышеназванных субъектов. Степень проявления в миссии интересов каждого из данных шести субъектов принципиально зависит от того, какие размеры имеет организация, в каком она состоит бизнесе, где расположена и т.п. Наиболее устойчивое, сильное и специфичное влияние на миссию организации независимо от того, что организация собой представляет, оказывают интересы собственников, сотрудников и покупателей. Поэтому миссия организации должна быть сформулирована таким образом, чтобы в ней обязательно находило проявление сочетание интересов этих трех групп людей.

Как считает Ф. Котлер [3], миссия должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов:

• история фирмы, в процессе которой вырабатывалась философия фирмы, формировались ее профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.п.;

• существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;

• состояние среды обитания организации;

• ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей;

• отличительные особенности, которыми обладает организация. Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является

организация и какой она стремится быть, а также показывает отличие организации от других ей подобных. Для этого в сопровождающей миссию расшифровке должны быть отражены следующие характеристики организации:

• целевые ориентиры организации, отражающие то, на решение каких задач направлена деятельность организации, и то, к чему стремится организация в своей деятельности в долгосрочной перспективе;

• сфера деятельности организации, отражающая то, какой продукт организация предлагает покупателям, и то, на каком рынке организация осуществляет реализацию своего продукта;

• философия организации, находящая проявление в тех ценностях и верованиях, которые приняты в организации;

• возможности и способы осуществления деятельности организации, отражающие то, в чем сила организации, в чем ее отличительные возможности для выживания в долгосрочной перспективе, каким способом и с помощью какой технологии организация выполняет свою работу, какие для этого имеются ноу-хау и передовая техника.

Наряду с вышеперечисленными характеристиками организации при формировании миссии организации важным является отражение в содержании и форме изложения миссии имиджа, которым обладает организация. Миссия в большей или меньшей степени всегда отражает имидж организации. Однако при умелом подходе к формулированию миссии можно добиться того, что в ней будет очень ясно отражен тот имидж, которым обладает организация.

Так для чего же все-таки формулируется миссия, что она дает для деятельности организации?

Во-первых, миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства она готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т.п. Кроме этого, миссия способствует формированию или закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды.

Во-вторых, миссия способствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа. Это проявляется в следующем:

• миссия делает ясными для сотрудников общую цель, предназначение существования организации. В результате сотрудники организации, осознавая ее миссию, как бы ориентируют свои действия в едином направлении;

• миссия способствует тому, что сотрудники могут легче установить идентификацию своей персоны с организацией. Для тех же сотрудников, которые идентифицируют себя с организацией, миссия выступает точкой концентрации их внимания при осуществлении своей деятельности;

• миссия способствует установлению определенного климата в организации, так как через нее до людей доводятся философия организации, ценности и принципы, которые лежат в основе построения и осуществления деятельности организации.

В-третьих, миссия создает возможность для более действенного управления организацией в силу того, что она:

• является базой для установления целей организации, обеспечивает непротиворечивость набора целей, а также помогает выработке стратегии организации, устанавливая направленность и допустимые границы ее функционирования;

• обеспечивает стандарты для распределения ресурсов организации и создает базу для оценки использования ресурсов в процессе функционирования организации;

• расширяет для работника смысл и содержание его деятельности и тем самым позволяет применять более широкий набор приемов мотивирования.

Миссия не должна нести в себе конкретные указания относительно того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Она задает основные направления движения организации, расположение организации к процессам и явлениям, протекающим внутри и вне ее.

Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно для того, чтобы она была легко понятна всем субъектам, взаимодействующим с организацией, в особенности всем членам организации. При этом миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы она исключала возможность разнотолков, но в то же время оставляла простор для творческого и гибкого развития организации.

2. Цели организации

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей, т.е., говоря иначе, цели — это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Невозможно переоценить значимость целей для организации. Они являются исходной точкой планирования; цели лежат в основе построения организационных отношений; на целях базируется система мотивирования, используемая в организации; наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

По установившемуся мнению, существует два типа целей с той точки зрения, какой период времени требуется для их достижения. Это долгосрочные и краткосрочные цели. В принципе, в основе разделения целей на эти два типа лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла. Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, — долгосрочные цели. Отсюда следует, что в различных отраслях должны быть различные временные промежутки для краткосрочных и долгосрочных целей. Однако на практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного года, и соответственно долгосрочные цели достигаются через два-три года.

Разделение на долгосрочные и краткосрочные цели имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация в таких вопросах, как кто, что и когда должен выполнять. Если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными.

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели, особенные как по набору параметров организации (желательное состояние которых выступает в виде общих целей организации), так и по количественной оценке этих параметров. Однако, несмотря на ситуационность в выборе целей, выделяются четыре сферы, применительно к которым организации устанавливают цели, исходя из своих интересов. Этими областями являются:

• доходы организации;

• работа с клиентами;

• потребности и благосостояние сотрудников;

• социальная ответственность.

Как видно, эти четыре сферы касаются также интересов всех влияющих на деятельность организации субъектов, о которых говорилось ранее при обсуждении вопросов миссии организации.

Наиболее распространенными направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели, являются следующие:

• прибыльность, отражаемая в показателях, типа величина прибыли, рентабельность, доход на акцию и т.п.;

• положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, относительная по отношению к конкуренту доля рынка, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.п.;

• производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоемкости, отдаче с единицы производственных мощностей, объеме производимой в единицу времени продукции и т.п.;

• финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала и т.п.;

• мощности организации, выражаемые в целевых показателях, касающихся размера занимаемых площадей, количества единиц техники и т.п.;

• разработка, производство продукта и обновление технологии, описываемые в таких показателях, как величина затрат на выполнение проектов в области НИР, сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки введения нового продукта, качество продукта и т.п.;

• изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений и т.п.;

• человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество прогулов , текучесть кадров, повышение квалификации работников и т.п.;

• работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т.п.;

• оказание помощи обществу, описываемое такими показателями, как объем благотворительности, сроки проведения благотворительных акций и т.п.

Краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются конкретизацией и детализацией долгосрочных целей. Они «подчинены» им и определяют деятельность организации в краткосрочной перспективе. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей. Именно через достижение краткосрочных целей организация шаг за шагом продвигается в направлении достижения своих долгосрочных целей.

В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Особенность иерархического построения целей в организации состоит в том, что, во-первых, цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения. Во-вторых, цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня. Иерархия целей в организации играет очень важную роль, так как она устанавливает структуру организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений организации на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в деятельность организации по достижению ею целей организации в Целом.

Одними из самых важных целей для стратегического управления являются цели роста организации. Данные цели отражают соотношение темпа изменения объема продаж и прибыли организации, темпа изменения объема продаж и прибыли по отрасли в целом. В зависимости от того, каково это соотношение, темп роста организации может быть быстрым, стабильным или может наблюдаться сокращение. Соответственно этим темпам роста могут устанавливаться цель быстрого роста, цель стабильного роста и цель сокращения.

Цель быстрого роста является очень привлекательной, однако и очень сложной для достижения. Организации, если у нее для достижения данной цели есть все необходимые предпосылки, следует отдавать предпочтение именно этой цели роста. Чтобы справиться с быстрым ростом, руководство организации должно обладать такими качествами, как глубокое понимание рынка, умение выбрать наиболее подходящую часть рынка и сконцентрировать свои усилия на этой части рынка, умение хорошо использовать имеющиеся у организации ресурсы, умение чутко ощущать ход времени и хорошо контролировать во времени протекающие в организации процессы. В случае быстрого роста организации, необходимо иметь опытных менеджеров, умеющих рисковать. Стратегия организации должна быть сформулирована очень ясно.

Цель стабильного роста предполагает, что при ее достижении организация развивается примерно таким же темпом, как и отрасль в целом. Данная цель не предполагает экспансии организации, а означает, что организация стремится сохранить неизменной свою долю рынка.

Цель сокращения ставится организацией тогда, когда по целому ряду причин она вынуждена развиваться более медленными темпами, чем отрасль в целом, либо даже в абсолютном выражении сокращать свое присутствие на рынке. Постановка такой цели отнюдь автоматически не означает, что у организации протекают кризисные явления. Например, после периода быстрого роста может возникнуть необходимость сокращения. Здесь проявляется одна из интересных особенностей трех данных целей роста. Являясь совершенно различными по своей направленности, они могут спокойно, последовательно совмещаться во времени, сменяя одна другую. При этом отсутствует какой-либо обязательный порядок в следовании этих целей одна за другой.

Как говорилось ранее, цели совершенно необходимы для успешного функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Однако если цели неверно или плохо определены, это может привести к очень серьезным негативным последствиям для организации. Большой опыт человечества по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели.

Во-первых, цели должны быть достижимыми. Конечно, в целях должен быть заключен определенный вызов для сотрудников организации. Они не должны быть слишком легкими для достижения. Но они также не должны быть нереалистичными, выходящими за предельно допустимые возможности исполнителей. Нереальная для достижения цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что очень негативно сказывается на деятельности организации.

Во-вторых, цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении. Менеджеры должны помнить об этом и быть готовыми внести модификации в установленные цели с учетом новых требований, выдвигаемых к организации со стороны окружения, либо же новых возможностей, появившихся у организации.

В-третьих, цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, или можно было каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они порождают разнотолки, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты.

В-четвертых, цели должны быть конкретными, обладающими необходимой специфичностью, помогающей однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться функционирование организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки следует ее достичь и кто должен достигать цель. Чем более конкретна цель, тем легче выразить стратегию ее достижения. Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться того, что все или подавляющее большинство сотрудников организации будут легко понимать ее, а следовательно, знать, что их ожидает впереди.

В-пятых, цели должны быть совместимыми. Совместимость предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели — долгосрочным. Но временная совместимость не является единственным направлением установления совместимости целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности. Также важно всегда помнить, что совместимости требуют цели роста и цели поддержания стабильности.

В-шестых, цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать. При формулировании целей очень важно учитывать то, какие желания и потребности имеют работники. Учитывая интересы собственников, занимающих ведущую роль среди субъектов влияния на организацию и заинтересованных в получении прибыли, менеджер тем не менее должен стараться избегать при выработке целей ориентации на получение большой краткосрочной прибыли. Он должен стремиться к установлению таких целей, которые бы обеспечивали большую прибыль, но желательно в долгосрочной перспективе. Так как покупатели (еще один субъект влияния на организацию) играют в настоящее время ключевую роль для выживания организации, менеджеры при установлении целей должны учитывать их интересы, даже если они ведут к сокращению прибыли за счет уменьшения цены или увеличения издержек для повышения качества продукта. Также при установлении целей необходимо учитывать интересы общества, такие, например, как развитие условий среды проживания в местном масштабе и т.п.

Естественно, что очень трудно свести воедино при установлении целей разнонаправленные интересы субъектов влияния. Собственники ожидают, что организация обеспечит высокую прибыль, большие дивиденды, рост курса акций и безопасность для вложенных капиталов. Сотрудники желают, чтобы организация платила им высокую зарплату, давала интересную и безопасную работу, обеспечивала условия для роста и развития, осуществляла хорошее социальное обеспечение и т.п. Для покупателей организация должна предоставить продукт по подходящей цене, соответствующего качества, с хорошим обслуживанием и другими гарантиями. Общество требует от организации, чтобы она не наносила ущерба окружающей среде, помогала населению и т.п. Менеджеры должны учитывать все это и составлять цели таким образом, чтобы в них находили воплощение эти разнонаправленные интересы субъектов влияния.

3. Установление целей

Процесс установления целей в различных организациях проходит по-разному. В одних организациях установление целей полностью централизовано, в других же организациях может быть полная децентрализация. Есть организации, в которых процесс установления целей носит промежуточный между полной централизацией и полной децентрализацией характер. Каждый из данных подходов имеет свою специфику, свои преимущества и недостатки. Так, в случае полной централизации при установлении целей все цели определяются самым верхним уровнем руководства организации. При таком подходе все цели подчинены единой ориентации. Это является определенным преимуществом. В то же время у этого подхода есть существенные недостатки, суть одного из которых состоит в том, что на нижних уровнях организации может возникать неприятие этих целей и даже сопротивление.

В случае децентрализации в процессе установления целей участвуют наряду с верхним уровнем и более низкие уровни организации. Есть две схемы децентрализованного установления целей. При одной — процесс установления целей идет сверху вниз. Декомпозиция целей происходит следующим образом: каждый из нижестоящих уровней в организации определяет свои цели, исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня. Вторая схема предполагает, что процесс установления целей идет снизу вверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня.

Как видно, для разных подходов к установлению целей характерно наличие существенных различий. Однако общим требованием к установлению целей является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.

С точки зрения логики осуществления действий, выполняемых при установлении целей, можно считать, что процесс целеполагания в организации состоит из трех последовательных стадий. На первой стадии происходит осмысление результатов анализа среды, на второй — выработка соответствующей миссии и, наконец, на третьей стадии непосредственно вырабатываются цели организации. Ранее в учебнике были рассмотрены вопросы, относящиеся к анализу среды и миссии организации. Сейчас же рассмотрим процесс непосредственной выработки целей организации.

Правильно организованный процесс выработки целей предполагает прохождение четырех фаз:

• выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении;

• установление целей для организации в целом;

• построение иерархии целей;

• установление индивидуальных целей.

Первая фаза. Влияние среды сказывается не только на установлении миссии организации. Цели также сильно зависят от состояния среды. Ранее, когда обсуждался вопрос о требованиях к целям, говорилось, что они должны быть гибкими, чтобы их можно было менять в соответствии с изменениями, происходящими в среде. Однако из этого никак не следует делать заключения, что цели должны быть привязаны к состоянию среды только путем постоянной корректировки и приспособления к тем изменениям, которые происходят в среде. При правильном подходе к установлению целей руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Для этого очень важно выявлять тенденции, характерные для процессов развития экономики, социальной и политической сфер, науки и техники. Конечно, правильно предусмотреть все невозможно. Более того, иногда в окружении могут происходить изменения, которые никак не вытекают из обнаруженных тенденций. Поэтому менеджеры должны быть готовы к тому, чтобы ответить на неожиданный вызов, который им может бросить среда. Тем не менее, не абсолютизируя ситуации, они должны формулировать цели, чтобы ситуационные составляющие нашли в них свое отражение.

Вторая фаза. При установлении целей для организации в целом важно определить, что из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять за основу. Далее выбирается определенный инструментарий количественного расчета величины целей. Особое значение имеет система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Обычно эти критерии выводятся из миссии организации, а также из результатов анализа макроокружения, отрасли, конкурентов и положения организации в среде. При определении целей организации учитывается то, какие цели она имела на предыдущем этапе и насколько достижение этих целей способствовало выполнению миссии организации. Наконец, решение по целям всегда зависит от тех ресурсов, которыми обладает организация.

Третья фаза. Установление иерархии целей предполагает определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых отдельными подразделениями будет приводить к достижению общеорганизационных целей. При этом иерархия должна строиться как по долгосрочным, так и по краткосрочным целям.

Четвертая фаза. Для того чтобы иерархия целей внутри организации обрела свою логическую завершенность и стала реально действующим инструментом достижения целей организации, она должна быть доведена до каждого отдельного работника. В этом случае реализуется одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается через свои персональные цели в процесс совместного достижения конечных целей организации. Сотрудники организации в такой ситуации получают представление не только о том, что им предстоит достичь, но и о том, как результаты их труда скажутся на конечных результатах функционирования организации, как и в какой мере их труд будет способствовать достижению целей организации.

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности целей никак не следуют их вечность и неизменность. Уже ранее говорилось, что в силу динамизма среды цели могут меняться. Можно подходить к проблеме изменения целей следующим образом: цели корректируются всякий раз, когда этого требуют обстоятельства. В этом случае процесс изменения целей носит сугубо ситуационный характер. Но многими организациями применяется подход систематического упреждающего изменения целей. При таком подходе в организации устанавливаются долгосрочные цели. На базе этих долгосрочных целей вырабатываются детализированные краткосрочные цели (обычно годовые). По достижении этих целей разрабатываются новые долгосрочные цели. При этом в целях учитываются те изменения, которые происходят в среде, и те изменения, которые происходят в наборе и уровне требований, выдвигаемых по отношению к организации со стороны субъектов влияния. На основе новых долгосрочных целей определяются краткосрочные, по достижении которых опять происходит выработка новых долгосрочных целей. При таком подходе не происходит достижения долгосрочных целей, так как они регулярно изменяются. Однако постоянно в деятельности организации присутствует долгосрочная целевая ориентация и регулярно проводится корректировка курса с учетом возникающих новых обстоятельств и возможностей.

Вывод

Организация не может функционировать без целевых ориентиров. Целевое начало в деятельности организации задается в первую очередь тем, что ее деятельность находится под влиянием интересов различных групп людей. Целевое начало в функционировании организации отражает интересы таких групп или совокупностей людей, как собственники организации, сотрудники организации, покупатели, деловые партнеры, местное сообщество и общество в целом.

Выделяются две основные составляющие целевого начала в деятельности организации: миссия и цели. Миссия может пониматься в широком смысле как философия, смысл существования организации, и в узком — как сформулированное, достаточно детализированное утверждение относительно того, для чего существует организация. Хорошо сформулированная миссия включает в себя описание ориентиров, сферы деятельности, философии организации, возможностей и способов осуществления деятельности, а также желательного имиджа организации.

Цели организации описывают конкретное состояние отдельных параметров, которых она желала бы добиться через определенный промежуток времени. Цели бывают долгосрочными и краткосрочными. Цели различаются также по сферам жизнедеятельности организации и уровням иерархии. Цели должны отвечать некоторым обязательным требованиям. Они должны быть достижимыми, гибкими, измеримыми, конкретными, совместимыми и приемлемыми.

Установление целей предполагает прохождение четырех обязательных фаз^: 1) выявление и анализ тенденций, наблюдаемых в окружении; 2) установление общих для организации целей; 3) построение иерархии целей и 4) установление индивидуальных целей.

Список использованной литературы

1) Менеджмент: Учебное пособие для вузов / Под ред. М.М. Максимцевой, А.В.Игнатьевой. – М.: ЮНИТИ, 2005.

2) Менеджмент: Учебник / Под ред. О.С. Виханского, А.И. Наумова. – М.: Гардарики, 2003. – Гл. 24.

3) Стратегический менеджмент: Учебник / Под ред. А.Н. Петрова . – М.:, 2005.

+30

28.04.09 в 22:23
Автор:mashkas

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).

Чтобы скачать бесплатно Рефераты на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Рефераты для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Добавить работу

Если Реферат, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

Добавление отзыва к работе

Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.

Похожие работы

• Миссия, цели и функции организации. Закономерности и основные категории менеджмента
• Миссия, цели и функции организации. Закономерность и основные категории менеджмента
• Миссия организации, стресс и классификация стрессов
• Понятие стратегического менеджмента. Матрично-штабная структура управления
• Понятия стратегического менеджмента (Вариант 7)
• Сущность менеджмента, его содержание
• Влияние рыночных отношений на формирование целей организации

Реферат: Цели управления

Федеральное агентство по образованию

ГОУ ВПО Уральский государственный экономический университет

Кафедра менеджмента

Контрольная работа

по дисциплине: «Менеджмент»

тема №5: «Цели управления»

Исполнитель: студент III курса заочного факультета

специальности «Финансы и кредит»

Гибадуллин В.И.

Екатеринбург 2010

Содержание

Введение. 3

1.Миссия организации. 3

2.Цели организации и их классификация. 3

3.Управление по целям. 3

Задание. Построить дерево целей организации. 3

Заключение. 3

Список использованной литературы… 3

Введение

В настоящее время сложно представить организацию без управляющего звена. Любая организация имеет организационную структуру на вершине которой находится управляющий этой организацией сектор.

При создании организации управленческим сектором преследуются определенные цели, которые в современном мире носят в основном коммерческий характер. Цели внутри организации необходимы для целенаправленной деятельности персонала, мотивирование этой деятельности, а также для осознания того что и для чего необходимо сделать.

При сегодняшней сложной и нестабильной экономической ситуации цели предприятий сводятся в основной степени к выживанию на рынке, а на предприятиях для реализации антикризисных мероприятий появляются дополнительные структурные подразделения и должности. В общем же виде предприятие делится на структурные подразделения для большей гибкости в управлении, для более оперативного и точного управления ну и конечно же для следования общей цели.

Актуальность данной темы заключается в том что понятия миссии, целей, управление по целям занимают ведущую роль при управлении организацией в современных условиях. Понятия важны для осознания деятельности предприятия, для возможности распределения направлений деятельности и для ускорения достижения конечных результатов.

Цель контрольной работы наиболее полно изучить теорию по выбранной теме, систематизировать знания и разобраться в современной ситуации.

Для написания данной работы решались следующие задачи:

— изучение теоретического материала;

— изучение публицистических материалов и периодики;

— исследование философии управления на конкретном примере крупной сети компьютерных магазинов «ДНС».

1. Миссия организации

Миссия организации является важнейшей составляющей стратегического плана развития любой компании. Она определяет основную цель фирмы. Компания, как правило, начинает свою деятельность с определения четкой миссии, устанавливаемой высшим руководством. Проблемы поиска и определения миссии организации как образа предвосхищаемого будущего относятся к числу вечных проблем менеджмента.

Понятие миссия происходит от лат. missio- «послание», «поручение» и ассоциируется с библейскими легендами, повествующими о богоизбранности пути и существовании во имя служения высшей цели.

Миссия — одно из основополагающих понятий стратегического управления. Разные учёные давали различные формулировки миссии.

«Миссия — это основное предназначение, смысл существования организации, выраженный через те выгоды, которые организация несёт заинтересованным сторонам, в основном — клиентам»

«Миссия — это основная общая цель организации — четко выраженная причина ее существования. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии» (Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури).

«Миссия — это философия и предназначение, смысл существования организации» (Виханский О. С.).

И так, миссия в широком смысле слова — это смысл существования организации, в узком смысле миссия — сформулированное утверждение относительно того, для чего существует организация. Миссия образует фундамент для разработки стратегии развития и установления ключевых целей по важнейшим функциональным подсистемам организации: маркетинг, основная деятельность, персонал, финансы и т.д.

Во многих компаниях разрабатывается четкая формулировка миссии- это формулировка основной цели компании, т.е. чего нужно добиться в перспективе. Совокупность четких и конкретных целей является основой мотивации персонала к качественному труду, ведь если человек не знает, куда ему двигаться его либо парализует, либо он начинает имитировать бурную деятельность[1].

При определении предназначения организации должны учитываться интересы всех групп людей, состоящих с организацией в неразрывной связи:

— собственников организации, создающие и развивающие организацию, чтобы за счет присвоения результатов деятельности решать свои жизненные проблемы;

— сотрудников организации, которые своим трудом обеспечивают деятельность организации, создание и реализацию продукта и продвижение ресурсов извне, получающие от организации за свой труд компенсацию и решающие с помощью нее свои жизненные проблемы;

— покупателей продукта организации, отдающие ей свои ресурсы в обмен на продукт, предлагаемый им организацией и удовлетворяющие с помощью этого продукта свои потребности;

— деловых партнеров организации, оказывающие организации коммерческие и некоммерческие услуги и получающие за это либо компенсацию, либо аналогичные услуги со стороны организации;

— местного сообщества, находящегося с организацией во многогранном взаимодействии;

— общества в целом, в первую очередь в лице государственных институтов, взаимодействующих с организацией в различных сферах.

Учитывать интересы всех этих групп людей при определении миссии организации очень важно потому что четко сформулировать предназначение организации можно лишь осознавая для чего, для кого создается организация, в какой сфере она будет работать и какую нишу на рынке занимать.

Правильно сформулированная миссия, учитывающая интересы всех шести групп может стать гарантом стабильного роста компании, ее развития, узнаваемости на рынке и понимания значимости организации всеми ее сотрудниками. Ведь очень важно когда работники понимают для чего создана организация(мы имеем ясную миссию, которая направляет нашу работу и придает ей смысл) и осознают мотивирующую силу миссии. Они гордятся своим местом работы и чувствуют свое отличие от сотрудников других компаний отрасли. Здесь прослеживается важная функция миссии организации – мотивирование персонала, создание комфортной рабочей среды для работников организации.

При определении миссии руководству компании следует избегать двух моментов: как чрезмерной конкретизации, так и излишней расплывчатости.

Миссия должна быть:

· Реалистичной. Например, российская авиакомпания «Север-Юг» наверняка обманывала себя, если бы определяла свою цель как превращение в крупнейшую авиакомпанию мира.

· Конкретной. Она должна подходить именно к этой компании и ни к какой другой. Во многих формулировках миссии преследуют рекламные цели, зачастую упуская из виду конкретные действенные ориентиры. Формулировка типа «Мы хотим стать ведущей компанией в данной области промышленности, производя товары высшего качества по самым низким ценам и, обеспечивая лучшее обслуживание» звучит хорошо, но она полна обобщений и противоречий. Она не поможет компании в принятии конкретных решений.

· Основываться на специфических особенностях. Компания «Bang&Olufsen» владеет технологией для производства микрокомпьютеров, однако внедрение на этот рынок, не позволит ей реализовать ее основные преимущества: особый стиль, высококачественная аудиотехника и эксклюзивное распространение.

· Стимулировать. Миссия должна заставлять людей поверить. Она должна вызывать у людей заинтересованность, а не равнодушие. Не следует формулировать миссию компании как увеличение продаж или прибыли: в конце концов прибыль – всего лишь награда за осуществление полезной деятельности. Сотрудники компании должны чувствовать, что их работа важна и облегчает жизнь клиентов.

Очевидно грамотная формулировка миссии организации задача не из простых, что должны учитывать руководители организации при проектировании перспектив ее развития.

Если обобщить принципы формулировки миссии организации можно сделать вывод что это должна быть четко сформулированная фраза, касающаяся перспектив организации, ее непрерывного развития, должна быть достижимой, конкретной, индивидуальной и стимулировать работников на достижение определенных результатов. Данная формулировка должна оставаться неизменной на протяжении длительного периода времени, обеспечивая преемственность и стабильность ее развития.

Для чего же организации нужна миссия? Что она дает для ее деятельности?[2]

Во-первых, миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства она готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т.п. Миссия способствует формированию определенного имиджа компании.

Во-вторых, миссия способствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа, объединению работников ради достижения единой цели.Миссия действует как «невидимая рука», которая направляет сотрудников компании, позволяя им работать независимо и в то же время коллективно для достижения общих целей компании.

И в-третьих, миссия создает возможность для более действенного управления организацией как единым целым.

Вывод: Формулировка и определение миссии организации является важным и ответственным этапом при определении перспектив развития любого предприятия. Миссия является средством формирования имиджа компании и узнаваемости ее на рынке, мотивирует персонал на достижение определенных результатов, стремление к стратегической цели, единая цель формирует корпоративный дух.

2. Цели организации и их классификация

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие ее смысл существования, то конкретное конечное состояние к которому стремится организация фиксируется в виде целей, достижения которых желательны и на достижение которых направлена вся деятельность предприятия.

Миссия организации является базисной ценностью для предприятия, ее философией, цели организации – это план реализации базисных ценностей в конкретных условиях деятельности предприятия.

Другими словами миссией определяются глобальные цели, достижимые при преодолении большого числа трудностей, возможно за длительный промежуток времени, а цели нужны для стремления к достижению конкретных результатов и за менее длительный промежуток времени.

На формирование целей организации оказывают влияние также шесть групп:

Рис. 1 Схема формирования целей организации.

Наиболее распространенными направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели, являются следующие:

· прибыльность, отражаемая в показателях типа: величина прибыли, рентабельность, доход;

· положение на рынке отражается в доле рынка, объеме продаж, отношения с конкурентами, сегментация;

· производительность отражается в таких показателях как: объем производства, материалоемкость;

· финансовые ресурсы выражается объемом капитала, его оборачиваемостью;

· мощности организации выражается количеством техники, ее мощностью;

· разработка, производство продукта и обновление технологии уровень НТП, сроки разработок, новая техника;

· изменения в организации и управлении устанавливаются задания по срокам, какие изменения производить;

· работа с покупателями маркетинговое исследование, скорость доставки товара, наличие сервиса, реакция на жалобы и предложения покупателей.

Цели организации выполняют следующие функции:

· выражают предназначение организации;

· определяют основные направления деятельности;

· определяют структуру организации;

Тем самым цели позволяют избежать неопределенности в деятельности, позволяют планировать деятельность и ориентируют персонал на достижение промежуточных результатов. Достижение либо не достижение цели позволяет перестраивать модель управления организацией, подстроиться под конкретные условия, позволяет оценить текущую деятельность и распределить материальное поощрение по результатам работы. И конечно же постановка целей сплачивает коллектив для достижения единого результата.

Целей в организации может быть огромное множество. Как говорилось выше базисная цель – миссия, далее следуют в классификации более конкретные и применимые к определенному результату и периоду времени стратегические задачи. Ну и самыми конкретными в общей классификации являются краткосрочные планы организации еще более раздробленные и более конкретные как по результату, так и по времени задачи.

Формирование целей организации можно проследить в общем по следующей схеме:

На основании миссии организации определяются цели первого уровня(общие цели), которые, в свою очередь, становятся многоцелевыми, т.е. могут охватывать несколько стратегических показателей деятельности предприятия. Далее формируется иерархическая лестница: формулируются цели второго уровня, цели отдельных структур управления(краткосрочные планы) и т.п. Можно сказать, что в процессе целеполагания(формулировки целей) происходит рассеивание целей, что может породить проблему их несогласованности и вызвать ухудшение управляемости системы. Для исключения противоречивости целей и правильного построения процесса управления в теории менеджмента выработаны основные принципы разработки целей.

1. Цели должны быть достижимыми – цели не должны быть очень легкими для достижения и в тоже время они не должны быть фантастическими. Нереальные цели приводят к демотивации сотрудников и снижению уровня отдачи для достижения цели.

2. Цели должны быть гибкими – то есть всегда нужно учитывать изменения во внешней и внутренней среде при достижении целей и корректировать путь достижения в зависимости от условий.

3. Цели должны быть измеримыми – необходимо как то количественно измерять или качественно оценивать поставленные цели.

4. Цели должны быть конкретными для того чтобы каждый сотрудник четко знал к чему стремиться и в какие сроки необходимо достигнуть определенных результатов.

5. Цели должны быть совместимыми, т.е. необходимо чтобы различные цели организации не противоречили друг другу и были одновременно осуществимыми.

6. Цели должны быть приемлемыми – все субъекты внешней и внутренней среды должны разделять цель.

Также при установлении целей необходимо учитывать комплексность системы управления предприятием, внедрить поощряющие мероприятия для наибольшей устремленности персонала к конечной цели и для развития творческой инициативы в поисках путей скорейшего достижения определенных результатов.

Целеполагание представляет собой сложный процесс, включающий в себя не только создание целей, но и их проверку, корректировку, согласование, прогнозирование. Завершающим звеном в нем является программирование деятельности по достижению сформулированных целей[3] .

Цели можно разделить на 2 большие группы: общие и специфические. Общие цели отражают концепцию развития предприятия в целом и важнейшие комплексные направления деятельности[4].

В состав общих входят генеральная цель, которая по-другому называется миссией, и 46 общеорганизованных целей, раскрывающих и конкретизирующих ее содержание.

Общеорганизованные цели могут быть ориентированы, например, на достижение финансовой устойчивости, обеспечение необходимого уровня рентабельности, завоевание тех или иных рынков, обновление продукции, технологий.

В современных условиях общие цели формулируются, как правило, в совместном диалоге высшего руководства, руководителей подразделений, консультантов, экспертов по вопросам управления, а также представителей трудового коллектива и профсоюзов.

Специфические цели разрабатываются в каждом подразделении и определяют основные направления его деятельности в свете реализации им общих целей. Обычно они охватывают средне – и краткосрочный период и обязательно выражают количественные показатели. В отличие от общих, специфические цели бывают двух типов: операционными и оперативными. Первые ставятся перед отдельными работниками, вторые – перед подразделениями.

Более подробная классификация целей представлена в таблице 1.

Таблица 1. Классификация целей.

Большую популярность приобрели методы построения целевой модели в виде деревовидного графа ( дерево целей ), вершиной которого становится генеральная цель, а ветвями – подцели, решения которых обеспечивают достижение целей. Дерево целей описывает упорядоченную иерархию в следующей последовательности:

— Общая цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата;

— При развертывании цели в иерархическую структуру целей исходят из того, что реализация подцелей (задач) каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;

— При формулировании целей различного уровня необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения;

— Подцели каждого уровня должны быть независимыми друг от друга и не исходящими друг из друга;

— Фундамент дерева целей объединяет задачи, представляющие собой формулировку работ, которые выполняются определенным способом и в заранее установленные сроки.

Вывод: Цели организации отражают конкретные задачи и результаты деятельности, к которым стремится организация. Фундаментом установления целей организации является ее миссия. Цели являются стратегическими ориентирами для всех сотрудников организации. При установлении целей необходимо следовать четким правилам, чтобы управление организацией было понятным каждому ее члену, было прозрачным и не запутанным. Цели выполняют ряд важных функций, связанных с управлением организацией. Структура постановки целей зачастую очень сложна и зависит от размера предприятия и сложности организационной структуры управления.

3. Управление по целям

Управление по целям (англ. Management by Objectives, MBO) — это процесс согласования целей внутри организации, таким образом, что руководство компании и сотрудники разделяют цели и понимают, что они означают для организации.

Термин «Управление по целям» впервые был введен и популяризирован Питером Друкером в 1954 году в книге «The Practice of Management».

Управление по целям сегодня прочно вошло в практику менеджмента международных компаний. Эта технология предполагает постановку всем сотрудникам организации целей и определение показателей для измерения степени их достижения на всех уровнях управления.

В результате применения методики выстраивается каскад целей: те из них, которые связаны со стратегией организации, реализуются благодаря тому, что сотрудники достигают целей своего уровня. Постановке их для подразделений и персонала предшествует разработка общего видения компании, что представляет собой основу для последующей работы по формированию бюджета, оценке ресурсов и определению показателей деятельности персонала.

Процесс постановки организационных целей включает следующие элементы[5] :

1. Объяснение философии — цели существования организации, характера взаимоотношений с внешней средой и сотрудниками, указание общественного статуса.

2. Анализ бизнес — среды – оценка рыночных условий, конкурентов, основных ресурсов, актуальных ожиданий клиентов.

3. Оценка внутренних возможностей, т.е. сильных и слабых сторон компании в динамике.

4. Оценка стратегических возможностей – разработка стратегического плана организации, оценка рисков.

Основная роль при постановке целей отводится философии компании. Ее определяет руководство компании на конкретный период. В частности, детализируется план продаж, уточняется доля рынка, указывается, какие продукты будут выводится на рынок, устанавливаются цели и сроки их достижения.

При разработке философии, стратегического плана и целей важно, чтобы все участники процесса говорили «на одном языке» и использовали общий инструментарий. Поэтому необходимы внутренние документы, описывающие философию, цели и индикаторы их достижения.

Внутренними документами, характеризующими динамику развития и достижения результатов в организации могут быть отчетные документы, финансовые отчеты, графики, диаграммы. Основные направления деятельности предприятия и его философию необходимо донести до каждого сотрудника организации.

Философия и стратегические цели компании – это основа для определения целей сотрудников.

При управлении по целям персонал организации принимает активное участие в процессе принятия решений и выработке новых подходов к решению задач. То есть существует развитый механизм обратной связи между менеджером и работником. Например, на предприятии работник предложил усовершенствовать работу подразделения, его предложение рассмотрели, реализовали, а работник получил небольшое денежное вознаграждение.

Также важным моментом в управлении по целям является постоянный мониторинг проделанной работы и характеристика ее результатов.

Из минусов данного подхода к управлению можно отметить лишь увеличение бумажной работы у менеджеров, т.к. постоянный контроль показателей работы сотрудников требует записи промежуточных результатов, их обработку, построения графиков и т.п. Хотя в современных условиях автоматизации его нельзя назвать существенным.

Вывод: Управление по целям – наиболее распространенный способ управления организацией в современных условиях. Наибольшее распространение метод нашел в Европе. Данный метод предполагает постановку целей, отслеживание результатов деятельности, фиксирование результатов и поощрение достижения цели. Позволяет наладить механизм обратной связи между менеджерами организации и ее работниками, тем самым повышая эффективность управления и позволяет искать выгодные пути достижения результатов. Характеризуется фиксированием результатов деятельности, их анализом и в дальнейшем выработкой определенных управленческих решений.

Задание. Построить дерево целей организации .

ДЕРЕВО ЦЕЛЕЙ — структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены: генеральная цель («вершина дерева»); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»). Название «дерево целей» связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево.

Рассмотрим построение дерева целей на примере крупной сети компьютерных магазинов «ДНС».

Компания ДНС основана в 1998 году в городе Владивосток, Приморского края. Отличительной особенностью магазинов является широкий ассортимент, низкие цены, а так же магазины оформленные по принципу супермаркет.

С 2003 года компания начинает активно развивать филиальную сеть в Приморском крае, а уже в следующем году открываются магазины на территории Сибири. На начало 2010 года филиальная сеть компании ДНС состоит из более чем 100 магазинов в 28 городах России, коллектив компании насчитывает более 1500 сотрудников.

Основная цель ДНС стать компьютерной розничной сетью федерального уровня. На данный момент компания находится на стадии активного развития.

ДНС экономная компания. Все траты должны быть разумны, минимальны и нацелены только на выполнение основной цели – на развитие.

По разработанному дереву задач компании можно проследить направление приоритетов в деятельности компании, пути достижения конечной цели, а также основные направления в деятельности.

В компании «ДНС» существует четко определенная миссия – стать федеральной розничной сетью, то есть активно развивать сеть магазинов на всей территории России, добиться присутствия во всех экономически развитых регионах. Миссия определена менеджерами компании совершенно четко и правильно. Она конкретна, достижима, является уникальной и стимулирует персонал на достижение определенных результатов. Миссия компании донесена до всех ее сотрудников, деятельность строго направлена на ее достижение. Относительно персонала компании все осознают ее значимость, в плане личного развития существуют перспективы карьерного роста, приветствуется стремление развивать новые регионы. В компании придерживаются концепции развития собственных кадров, считается нежелательным приобретение управленческого персонала со стороны.

Фундамент целей компании определен. Теперь можно выделить основные уровни целей. На втором уровне прослеживаются основные крупные направления деятельности: открытие магазинов по всей территории РФ, маркетинговое направление заключающаяся в придании особого имиджа магазинам, производство товаров под собственным брендом (производство), работа с персоналом (кадровое направление).

Далее следуют более конкретные цели, которые раскрывают сущность целей более высокого уровня, являются необходимым условием их достижения. Это третий уровень дерева целей. Здесь находятся те задачи с помощью которых руководство компании планирует достичь более высокого уровня развития, например снижение цен, продвижение товаров под собственным брендом, обучение персонала, выделение регионов и т.д. Небольшое замечание связанное с производством товаров под брендом «ДНС». Это важная ветвь дерева целей, т.к. товары являются наиболее прибыльными для компании, т.к. не имеют аналогов на рынке, имеют низкую себестоимость и при этом приносят большую прибыль компании.

И, наконец, цели самого низкого уровня дерева являются условием достижения целей третьего уровня. Они еще более конкретны, относятся к определенным структурным подразделениям, являются достижимыми за короткий период времени. Примером цели данного уровня является повышение скорости доставки товаров, мониторинг цен конкурентов, аттестация сотрудников и.д.

По дереву целей можно проследить организационную структуру компании. К примеру отдел маркетинга занимается имиджем компании, рекламой, работой с конкурентами, отслеживает отношение клиентов к компании, стремится к повышению ассортимента. Отдел по работе с персоналом занимается повышением квалификации сотрудников, обучением и развитием сотрудников, проводит плановую аттестацию, работает над созданием корпоративного духа, единения.

Немного отходя от темы дерева целей можно дополнить что в компании «ДНС» реализован метод управления по целям. Существует механизм обратной связи между менеджерами и сотрудниками, при котором каждый сотрудник может проявить инициативу – предложить какой-нибудь новый способ повышения прибыльности. Главный принцип в компании – «не бояться довести инициативу до конца». Промежуточные результаты деятельности фиксируются в ежемесячных отчетах, анализируются и вырабатываются новые ориентиры деятельности. На примере розничного магазина данным отчетом служит процент выполнение плана и маржинальная прибыль. При построении отчетов выделяется прирост или убыль по всем товарным группам и соответственно делаются выводы относительно эффективности работы магазина.

Вывод: Рассматривая дерево целей организации конкретной компании можно сказать, что оно является важным инструментом для работы всех сотрудников компании, позволяет скоординировать деятельность, рассмотреть основные пути достижения миссии.

Заключение

Подводя итоги проделанной работы можно сделать следующие выводы:

· миссия организации является важнейшей составляющей стратегического плана развития любой компании. Она определяет основную цель фирмы;

· правильно сформулированная миссия, может стать гарантом стабильного роста компании, ее развития, узнаваемости на рынке и понимания значимости организации всеми ее сотрудниками;

· формулировка миссии компании не простая задача для ее учредителей. При определении миссии руководству компании следует избегать двух моментов: как чрезмерной конкретизации, так и излишней расплывчатости;

· конкретное конечное состояние к которому стремится организация фиксируется в виде целей, которые неразрывно связаны с миссией;

· в теории менеджмента выработаны основные принципы разработки целей;

· целеполагание представляет собой сложный процесс, включающий в себя не только создание целей, но и их проверку, корректировку, согласование, прогнозирование;

· управление по целям — постановка всем сотрудникам организации целей и определение показателей для измерения степени их достижения на всех уровнях управления.

· философия и стратегические цели компании – это основа для определения целей сотрудников.

· важным моментом в управлении по целям является постоянный мониторинг проделанной работы и характеристика ее результатов.

·

Список использованной литературы

1. В.А. Пирожков. Основы менеджмента: Учеб. пособие. 2-е изд., доп. и перераб.- Екатеринбург. Изд-во Урал. гос. экон. ун-та, 2004.-336 с.

2. Журнал «Легпромбизнес Директор» март 2008

3. Журнал «Справочник по управлению персоналом» №2 2008

4. Журнал «Менеджмент сегодня», 02(56)2010

5. Материалы сайта ru.wikipedia.org

6. О.С. Виханский, А.И. Наумов. Менеджмент: учебник 4-е изд., перераб. и доп.- М.: экономистъ, 2006.

[1] Журнал «Менеджмент сегодня», 02(56)2010, стр.97

[2] Менеджмент: учебник О.С. Виханский, А.И. Наумов.-4-е изд., перераб. и доп.- М.: экономистъ, 2006. стр.229

[3] Журнал «Менеджмент сегодня» 02(56)2010, стр.99

[4] Журнал «Легпромбизнес Директор» март 2008, стр. 10-11

[5] Журнал «Справочник по управлению персоналом» №2 2008, стр.101

Обновлено: 22.03.2023

Одной из важнейших функций менеджмента можно назвать процесс управления проектами (УП). Как организационная система, УП характеризуется структурой, включающей в себя как состав, так и взаимосвязь органов управления, и построенной таким образом, что все ее элементы обеспечивают достижение конечной цели проекта.

Содержание

ВВЕДЕНИЕ 3
1. СУЩНОСТЬ И ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ
СТРУКТУРИЗАЦИИ ПРОЕКТА 4
2. ПРОЦЕСС СТРУКТУРИЗАЦИИ ПРОЕКТА 6
3. МЕТОДЫ СТРУКТУРИЗАЦИИ ПРОЕКТА 8
4. ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ И ПРОБЛЕМНАЯ
СТРУКТУРИЗАЦИЯ ПРОЕКТА 10
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 13
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 15

Прикрепленные файлы: 1 файл

Управление проектом тема 8.doc

1. Сущность и основные задачи

структуризации проекта 4

2. процесс структуризации проекта 6

3. Методы структуризации проекта 8

4. Функциональная и проблемная

структуризация проекта 10

список использованной литературы 15

Одной из важнейших функций менеджмента можно назвать процесс управления проектами (УП). Как организационная система, УП характеризуется структурой, включающей в себя как состав, так и взаимосвязь органов управления, и построенной таким образом, что все ее элементы обеспечивают достижение конечной цели проекта.

Разработка проекта представляет собой особым образом организованную работу прогнозно-аналитического и технико-экономического характера, связанную с постановкой цели разработки проекта, разработкой его концепции, планированием проекта и оформлением проектно-сметной документации.

При разработке концепции проекта следует иметь в виду, что она должна определять варианты реализации, оценивать его конкурентоспособность и возможную эффективность, формировать основные цели, ожидаемые конечные результаты и их перспективность. Процесс разработки концепции можно разделить на пять этапов [4, с.96]:

1. формирование идеи и постановка цели;

2. маркетинговые исследования идеи;

3. структуризация проекта;

4. анализ рисков;

5. выбор варианта реализации проекта.

Разработка проекта начинается с возникновения идеи, которая составляет основу проекта, находящую отражение в постановке генеральной цели проекта. Под идеей понимается план действий, способы и пути достижения цели проекта. Для определения состава необходимых мероприятий конечные цели следует разбить на составные элементы.

Структуризация, суть которой сводится к разбивке проекта на иерархические подсистемы и компоненты, необходима для того, чтобы проектом можно было управлять.

1. Сущность и основные задачи

Структура проекта призвана определить продукцию, которую необходимо разработать или произвести, и связывает элементы работы,
которые предстоит выполнить, – как между собой, так и с конечной
целью проекта [3, с.81].

Суть структуризации проекта состоит в следующем: проект делится на поддающиеся управлению элементы работ, для которых легко определить затраты и построить графики исполнения. Должным образом подготовленная и составленная структура проекта должна удовлетворять требованиям менеджера проекта и заказчика. Структуризация проекта помогает менеджеру наделить участников проекта ответственностью за выполнение конкретных технических заданий. Она также позволяет создать простую систему отслеживания хода реализации проекта.

Формирование структуры начинается с разделения целей проекта на значительно меньшие блоки работ вплоть до достижения самых мелких позиций, подлежащих контролю. Такая древообразная структура позволяет разбить общий объем работ по проекту на поддающиеся управлению независимые блоки, которые будут переданы под управление отдельных специалистов, несущих ответственность за их завершение. Таким образом, устанавливается логическая связь между ресурсами компании и объемами работ, которые предстоит осуществить.

Применительно к реальным проектам структура разбивки проекта (рис. 1) должна сочетать разделение на: компоненты продукции; этапы жизненного цикла проекта; элементы организационной структуры.

Рис. 1. Структура разбивки применительно к реальным проектам

Кроме того, процесс структуризации проекта – неотъемлемая часть общего процесса планирования проекта и определения его целей, а также подготовки сводного (генерального) плана проекта и матрицы распределения ответственности и обязанностей.

Основными задачами структуризации проекта являются следующие:

• разбивка проекта на поддающиеся управлению блоки;
• распределение ответственности за различные элементы проекта и увязка работ со структурой организации (ресурсами);
• точная оценка необходимых затрат – средств, времени и материальных ресурсов;
• создание единой базы для планирования, составления смет и контроля за затратами;
• увязка работ по проекту с системой ведения бухгалтерских счетов в компании;
• переход от общих, не всегда конкретно выражаемых, целей к
  определенным знаниям, выполняемым подразделениями компании;
• определение комплексов работ/подрядов.

2. процесс структуризации проекта

Процесс структуризации проекта может быть представлен в виде последовательности действий, осуществляемых поэтапно. Эта последовательность имеет следующий вид [3, с.142]:

1. Определение целей проекта. Должны быть четко определены характер, цели и содержание проекта, а также все конечные продукты проекта с их точными характеристиками. В данной ситуации очень полезно использовать иерархию целей, показывающую полную цепь конечных результатов и средств их достижения.

2. Нахождение необходимого уровня детализации проекта. Нужно обдумать различные уровни детализации планов и количество уровней элементов в структуре разбивки проекта.

3. Разработка структурных схем проекта. Процесс разработки структурных схем проекта может быть представлен в виде набора действий, выполняемых параллельно. Последовательность таких действий имеет следующий вид:

• изучение структуры процесса (этапов жизненного цикла). Должна быть подготовлена схема жизненного цикла проекта;
• изучение организационной структуры проекта (окружение проекта, участники, распределение ответственности). Организационная схема проекта должна охватывать все группы или отдельных лиц, которые будут работать на проект, включая лиц, заинтересованных в проекте, из внешнего окружения проекта;
• анализ структуры продукции (как проекта в целом, так и его подсистем и компонентов). Структура продукта – это схема разбивки по подсистемам или компонентам, включая машины и оборудование, программное и информационное обеспечение, услуги, а также, если это важно, географическое распределение;
• анализ системы бухгалтерских счетов компании. План бухгалтерских счетов в организации – это система кодов, применяемых при структурировании проекта; должна основываться на существующем в организации плане бухгалтерских счетов или на возможности его корректировки.

4. Построение единой структуры проекта. Единая структура проекта объединяет в себе структуру процесса, организационную структуру и план бухгалтерских счетов.

5. Подготовка генерализованных (общих) планов управления проектом. Процесс подготовки генерализованных (общих) планов управления проектом может быть представлен в виде набора действий, выполняемых параллельно. Последовательность таких действий имеет следующий вид:

6. Составление детальных планов реализации проекта. Процесс подготовка детальных планов управления проектом может быть представлен в виде набора действий, выполняемых параллельно. Последовательность таких действий имеет следующий вид:

• подготовка детального сетевого графика и плана использования ресурсов. Разработка детализированного сетевого графика включает в себя выполнение временных и ресурсных оценок по каждой из работ;
• разработка системы наряд-заданий. Система наряд-заданий вытекает из предварительной структуры разбивки проекта и матрицы распределения ответственности. На этом этапе задания должны быть абсолютно конкретны во времени и ресурсах;
• установление системы отчетности и контроля. Контроль за ходом работ осуществляется на протяжении всего цикла выполнения проекта. Периодичность контроля обычно определяется менеджером проекта и зависит от продолжительности проекта.

3. Методы структуризации проекта

Методы структуризации проекта принципиально сводятся к двум основным типам:

Для структуризации проекта используют ряд специальных моделей, как-то [4, с.92]:

1. Дерево целей и результатов – первая по времени разработки структурная модель декомпозиции цели проекта на составные части. Дерево целей можно построить в соответствии со структурой проекта. В вершине дерева ставится общая (генеральная) цель, на последующих ярусах ветвей располагаются в иерархической соподчиненности декомпозированные цели соответствующего уровня, вплоть до целей самого нижнего уровня, соответствующих элементарным мероприятиям и действиям в проекте.

По мере получения дополнительной информации на последующих стадиях проектирования плановик может добавить новые уровни к дереву работ проекта. Нижний уровень дерева соответствует пакетам работ. Это – последние элементы подразделов, за которые ответственны подрядчик или соответствующий отдел организации-заказчика. Пакет работ не следует отделять от других работ проекта, но связи этого пакета с остальной частью проекта должны быть четкими. Эти связи не следует усложнять настолько, чтобы затруднялась координация.

Пакет работ является также самостоятельной финансовой единицей. Он должен иметь отдельную смету, бюджет и отчет о расходах. Вычленение пакетов работ представляет большое удобство при разработке сетевого графика проекта. Гораздо легче планировать отдельные пакеты и затем собирать сетевой график проекта из фрагментов, нежели разрабатывать сетевой график в целом без дерева работ проекта.

Кроме того, WBS служит и другой важной цели, а именно разработке структурной схемы для административного управления проектом. Таким образом, разделение проекта на пакеты работ удовлетворяет двум задачам: планирования и оперативного управления. Поэтому одновременно с WBS необходимо развивать организационно- административное дерево и увязывать его структурные единицы с пакетами работ. Отсюда станет ясной степень пригодности разработанного дерева WBS.

4. Функциональная и проблемная

Это дерево представляет собой иерархическую систему, имеющую ряд уровней, на которых располагаются последовательно детализируемые цели, требующие реализации. Очень важно, чтобы цели каждого последующего уровня обеспечивали достижение целей вышестоящего уровня. Последовательное разбиение конечной цели на составляющие элементы должно базироваться не на формальных зависимостях, а на использовании экспертных оценок специалистов.

Читайте также:

  

• Реферат 2 класс горы и равнины

  

• Основные направления психологической работы реферат

  

• Результаты методики способность самоуправления и их анализ реферат

  

• Интенсивная терапия при кровотечениях реферат

  

• Металдардың өндірісте қолданылуы реферат

Любая
организационная деятельность в системе
оправдана только в том случае, если она
способствует достижению ее конечной
цели функционирования. Иначе говоря,
любая организация должна быть
спроектирована таким образом, чтобы
вся организационная деятельность в
системе реализовала только те цели
функционирования, для которых она
создавалась. На каждом уровне организации
возникают частные цели, причем только
их совокупность необходимо рассматривать
как некоторую цель определенного уровня
управления. Отсюда возникает необходимость
структуризации целей и построения
дерева целей.

Цели
—
это
конкретизация миссии организации в
форме, доступной при управлении процессам
их реализации. Для
них характерны следующие черты и
свойства:

-четкая
ориентация на определенный интервал
времени;

-конкретность
и измеримость;

-непротиворечивость
и согласованность с другими целями и
ресурсами;

-адресность
и контролируемость.

Проектирование
целей организации является обязательным
и важным этапом процесса проектирования
общей системы управления.

Этап
1. Исследуется
предназначение
организации, общая цель системы,
определяемая
ее назначением. При анализе важно не
смешивать понятия целевого назначения
системы и критерия эффективности. В
отличие от цели организации, определения
направления и смысла функционирования
системы, основной ее задачи, критерий
эффективности является показателем,
определяющим степень достижения этой
цели.

Этап
2.
Формируются
качественные
цели организации, осуществляемые
в две стадии. Вначале формируются
качественные цели функционирования
организации, вытекающие из Положения
данной организации, регламентирующего
ее деятельность, а затем выбираются
качественные характеристики цели.
Формулировка цели должна быть предельно
четкой и указываться в повелительном
наклонении.

Этап
3. Производится
ранжирование
целей функционирования организации,
осуществляемое
для обоснования выбора целей
функционирования, положенных в основу
дальнейшего проектирования организации.
Поскольку все реальные организации —
многоуровневые, ранжирование целей
должно осуществляться на всех выбранных
уровнях управления. Ранжированные цели
не возникают сами по себе. Они вытекают
из глобальных целей функционирования,
которые, в свою очередь, регламентируются
решениями вышестоящих организаций,
постановлениями, положением об
организации.

На
четвертом
этапе осуществляется
построение
дерева целей. Количество
и разнообразие целей задач менеджмента
настолько велики, что без комплексного,
системного подхода к определению их
состава не может обойтись ни одна
организация, независимо от ее размеров,
специализации, вида, формы собственности.

30. Исследование параметров организационных структур управления

Организационная
структура управления это — целостная
совокупность соединенных между собой
информационными связями элементов
объекта и органа управления. Она отражает
строение системы управления, содержанием
которой являются функции управления,
вертикальное и горизонтальное соотношение
уровней управления, а также количество
и взаимосвязь структурных подразделений
в пределах каждого уровня. В зависимости
от соотношения уровней и структурных
подразделений различают линейную,
функциональную, линейно-функциональную,
матричную и матрично-штабную типы
организационных структур.

В
настоящее время классические
линейно-функциональные структуры
присущи лишь мелким и части средних
компаний. Они редко используются на
уровне транснациональных корпораций,
чаще — на уровне их подразделений за
рубежом. Для крупных компаний доминирующим
стал дивизиональный подход к построению
организационных структур управления.

Дивизиональные
(отделенческие) структуры управления
(от англ. слова division — отделение,
подразделение компании) являются
наиболее совершенной разновидностью
организационных структур иерархического
типа и даже порой их считают чем-то
средним между бюрократическими
(механистическими) и адаптивными
структурами. В ряде случаев эти структуры
в литературе можно встретить под
названием «дробных структур».

Дивизиональные
структуры —
структуры, основанные на выделении
крупных автономных производственно-хозяйственных
подразделений (отделений, дивизионов)
и соответствующих им уровней управления
с предоставлением этим подразделениям
оперативно-производственной
самостоятельности и с перенесением на
этот уровень ответственности за получение
прибыли.

При
создании организационных
структур, ориентированных на потребителя,
подразделения
группируются вокруг определенных групп
потребителей (например, армия и гражданские
отрасли, продукция производственно-технического
и культурно-бытового назначения). Цель
такой организационной структуры состоит
в том, чтобы удовлетворять потребности
конкретных потребителей так же хорошо,
как это делает компания, которая
обслуживает всего одну их группу. В
качестве примера организации, использующей
организационные структуры управления,
ориентированные на потребителя, можно
привести коммерческие банки. Основными
группами потребителей услуг в данном
случае будут: индивидуальные клиенты,
компании, другие банки, международные
финансовые организации.

Проектные
структуры —
это структуры управления комплексными
видами деятельности, которые из-за их
решающего значения для компании требуют
обеспечения непрерывного координирующего
и интегрирующего воздействия при жестких
ограничениях по затратам, срокам и
качеству работ.

Традиционно
руководитель подразделения в любой
крупной компании в рамках организационной
структуры иерархического типа имеет
множество различных обязанностей и
несет ответственность за разнообразные
аспекты нескольких разных программ,
проблем, проектов, видов продукции и
услуг. Неизбежно, что в этих условиях
даже хороший руководитель будет на
какие-то виды деятельности обращать
больше внимания, а на другие — меньше. В
результате невозможность учесть все
особенности, все детали проектов могут
привести к самым серьезным последствиям.
Поэтому для того, чтобы управлять
проектами и, прежде всего, крупномасштабными,
и используются специальные проектные
структуры управления.

Одной
из наиболее сложных структур управления
адаптивного типа признается матричная
структура.
Первоначально она была разработана в
космической отрасли, применялась в
электронной промышленности и в областях
высоких технологий. Матричная структура
возникла как реакция на необходимость
проведения быстрых технологических
изменений при максимально эффективном
использовании высококвалифицированной
рабочей силы.

Матричная
структура отражает
закрепление в организационном построении
фирмы двух направлений руководства,
двух организационных альтернатив.
Вертикальное направление — управление
функциональными и линейными структурными
подразделениями компании. Горизонтальное
— управление отдельными проектами,
программами, продуктами, для реализации
которых привлекаются человеческие и
иные ресурсы различных подразделений
компании.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #