Система авс как инструмент управления компанией - Контакты компаний и предприятий

АВС-МЕТОД КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА ПРЕДПРИЯТИЯ

Файлы работы
Сертификаты

Комментарии

Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке «Файлы работы» в формате PDF

АВС-метод (Activity based costing) был разработан американскими учёными Р. Купером и Р. Капланом в конце 80-х годов прошлого века. Сегодня не существует однозначного перевода названия этого метода:

«Функциональная система распределения затрат».
«Операционно-ориентированный метод калькуляции себестоимости».
«Анализ затрат по видам деятельности».
«Пооперационный анализ затрат».
«Метод разнесения затрат на основе процессов (или операций, или работ)».

АВС-метод возник как инструмент управления бизнес-процессами предприятия на основе затратного подхода. В общем виде бизнес-процесс представляет собой совокупность взаимосвязанных операций по созданию некой потребительской ценности. При этом все операции делятся на управленческие, вспомогательные и основные операции [3, 4]. В процессе калькулирования себестоимости создаваемой потребительской ценности все текущие затраты, связанные с выполнением разного рода операций, группируются и переносятся на соответствующий объект затрат. При этом затраты, связанные с выполнением основных операций по созданию потребительской ценности, прямо переносятся на конкретный объект затрат. Однако накладные затраты, а именно расходы на выполнение управленческих и вспомогательных операций не могут быть непосредственно перенесены на соответствующий объект затрат. Это связано с тем, что данные операции выполняются в разных бизнес-процессах, т.е. одновременно участвуют в создании нескольких объектов затрат.

На основании выше изложенного под АВС-методом будем понимать «метод учёта и анализа затрат и других характеристик продукции и услуг на основе вычислений характеристик процессов (операций) и ресурсов, задействованных в этих процессах (операциях)» [3].

Например, рассмотрим внутренний бизнес-процесс предприятия «Составление текущих планов производства и реализации продукции». Указанный бизнес-процесс интересен в той части, что он является вспомогательным процессом, т.е. напрямую не касается основного продукта (услуги), добавляет стоимость продукту (услуге), и результат получает основной процесс. Отсюда потребителем результата обозначенного бизнес-процесса являются внутренние подразделения предприятия, а не конечный потребитель. Таким образом, все затраты на выполнение этого бизнес-процесса являются косвенными и должны быть опосредованно перенесены на основные объекты затрат с помощью АВС-метода. Основные характеристики бизнес-процесса представлены в таблице 1.

Таблица 1 — Характеристика бизнес-процесса «Составление текущих планов производства и реализации продукции» молокоперерабатывающего предприятия

Бизнес-процесс	Входы	Поставщики	Потребители	Владелец	Исполнители
Составление текущих планов производства и реализации продукции	Перспективный план развития предприятия	Эксперты (совет директоров совместно со специалистами консалтинговой фирмы)	Функциональные службы предприятия: — производственный отдел; — планово-экономический отдел; — отдел снабжения и др.	Коммерческий директор	Исполнители: — начальник отдела маркетинга; — начальник отдела оптовых продаж; — начальник отдела розничной торговли. Соисполнители: — менеджер по анализу рынка; — менеджер по анализу сбыта; — менеджер по рекламе.
Информация о тенденциях развития рынка	Статистические сборники, опросы потребителей
Персонал	Служба занятости, кадровые агентства, ВУЗы
Оборудование (компьютеры и программное обеспечение)	Производственные и оптовые торговые предприятия города, края, страны
Материалы (канцелярские принадлежности)

АВС-метод включает в себя ряд этапов, последовательность выполнения которых показана на рисунке 1 [3].

Определяются затраты на производство (реализацию) продукции предприятия. При этом все затраты делятся на прямые и косвенные (накладные) расходы, которые должны быть отнесены на соответствующие объекты затрат. В качестве объекта затрат могут рассматриваться: производимая и реализуемая продукция, канал сбыта, клиент, заказ в зависимости от отраслевой принадлежности предприятия и целей анализа.
Прямые затраты переносятся на объекты затрат.
Косвенные затраты, связанные с обеспечением использования ресурсов, переносятся на стоимость последних пропорционально драйверам затрат. При этом, как правило, выделяют следующие виды ресурсов:

персонал;
оборудование;
транспорт;
материалы и комплектующие;
топливо, энергия, природные ресурсы;
помещения (земля).

Драйвер затрат — это параметр, в соответствии с которым часть косвенных затрат, связанных с использованием ресурсов, должна быть перенесена на их стоимость [3]. Например, необходимо распределить амортизацию офисной техники на всех сотрудников. В этом случае драйвером затрат является фонд времени работы офисной техники за определённый период времени. При этом стоимость единицы драйвера затрат рассчитывается как отношение амортизационных отчислений и полезного фонда времени работы офисной техники. Тогда на ресурс «Сотрудники» переносится часть амортизационных отчислений по офисной технике, которая определяется как произведение стоимости единицы драйвера затрат и количества часов использования офисной техники каждым сотрудников за определённый период времени.

Ресурс «Персонал» — это наиболее важный вид ресурса, который взаимодействует с другими видами ресурсов. При определении стоимости ресурса «Персонал» учитывается: фонд оплаты труда с социальными отчислениями, амортизационные отчисления офисного оборудования, используемого сотрудниками в процессе выполнения своих должностных обязанностей, затраты на обеспечение нормальных условий труда, расходы на обучение и др. На практике часто стоимость других видов ресурсов, особенно: оборудование, транспорт, материалы и комплектующие включается в стоимость ресурса «Персонал». В результате образуется единый объединённый ресурс «Персонал». Это объясняется тем, что отдельные виды оборудования, например, компьютер, ксерокс, принтер закреплены за конкретными сотрудниками. Аналогичным образом служебный автомобиль как ресурс «Транспорт» может использоваться одним сотрудником, например, коммерческим директором или группой сотрудников (коммерческий директор, начальник отдела маркетинга). Ресурс «Материалы и комплектующие» также в большинстве случае соотносится с конкретным сотрудником, т.к. находится в его индивидуальном служебном пользовании. В первую очередь это качается канцелярских принадлежностей и комплектующих для обслуживания офисной техники. В заключение следует отметить, что представленная структура ресурсов предприятия является условной. На практике некоторые виды ресурсов могут отсутствовать или как ранее указывалось являться составной частью ресурса «Персонал», «Оборудование», «Транспорт» и т.п. [3]. В заключение представим формулу определения стоимости сгруппированного ресурса «Персонал», включающего стоимость ресурсов, связанных с его использованием:

где

стоимость сгруппированного ресурса «Персонал» («Сотрудники»), р.;
общая стоимость драйвера затрат, р.;
количество потребляемых единиц драйвера затрат j-м сотрудником;
общее количество единиц драйвера;
стоимость единицы драйвера затрат, р.;
количество сотрудников.

4) Стоимость ресурсов переносится на стоимость процессов (операций) пропорционально драйверам ресурсов. При этом драйвер ресурсов — это параметр, в соответствии с которым стоимость ресурсов переносится на стоимость процессов (операций) [3]. Формула расчёта стоимости процесса (операции), включающая стоимость сгруппированного ресурса «Персонал», необходимого для его (её) выполнения, имеет следующий вид:

где

стоимость i-го процесса (операции), на который (которую) переносится стоимость сгруппированного ресурса «Персонал», р.;
стоимость ресурса, относящегося к j-му сотруднику, р.;
время выполнения i-го процесса (операции) j-м сотрудником, ч;
эффективный фонд рабочего времени j-го сотрудника, ч;
стоимость единицы драйвера ресурсов для j-го сотрудника, р. / ч.

Необходимо отметить, что в большинстве случаев при определении стоимости процесса (операции) в качестве драйвера затрат используется эффективный фонд рабочего времени (для персонала) или полезный фонд времени работы (для оборудования). В соответствии с указанным драйвером затрат стоимость процесса (операции) определяется как произведение стоимости единицы драйвера ресурсов (стоимость одного часа работы сотрудника или оборудования) и количества часов времени работы ресурса (сотрудника или оборудования). При этом стоимость единицы драйвера ресурса рассчитывается как отношение стоимости ресурса и эффективного (полезного) фонда рабочего времени. Для определения затрат рабочего времени каждого сотрудника на выполнение конкретного процесса (операции) на практике используют следующие инструменты: хронометраж, фотографию рабочего дня, опросы, наблюдение и др.

При определении стоимости процесса (операции) с учётом стоимости затрат, связанных с его (ее) выполнением, необходимо учитывать типы процессов (операций). На данном этапе калькулирования себестоимости продукции определяется стоимость основных процессов (операций). В свою очередь стоимость вспомогательных процессов (операций) переносится на стоимость ресурсов, используемых в ходе их осуществления. После этого возросшая стоимость ресурсов заново переносится на стоимость основных процессов (операций). Стоимость управленческих процессов (операций) непосредственно относится на стоимость основных или вспомогательных процессов (операций), которые находятся под их регулированием и контролем. В этом случае следует отметить, что цикл перенесения стоимости ресурсов на стоимость основных процессов (операций) может неоднократно повторяться. Это объясняется тем, что стоимость ресурсов и основных процессов увеличивается в результате поэтапного перенесения на них стоимости вспомогательных и управленческих процессов (операций) [3]. Схематично процесс определения стоимости основных процессов (операций) представлен на рисунке 2.

5) На заключительном этапе стоимость основных процессов (операций) переносится на соответствующие объекты затрат в соответствии с драйвером процессов (операций). При этом в качестве драйвера процессов (операций) выступают количественные характеристики объектов затрат — это объём производства (реализации) или выручка предприятия [3].

Вернёмся к нашему примеру и определим удельные затраты на производство и реализацию единицы молочной продукции с учётом стоимости процесса «Составление текущих планов производства и реализации продукции». Схематично перенесение стоимости указанного процесса на объект затрат — объём производства и реализации продукции молокоперерабатывающего предприятия в г. Комсомольске-на-Амуре представлено на рисунке 3.

Из рисунка видно, что стоимость сгруппированного ресурса «Персонал» относится на стоимость процесса «Составление текущих планов производства и реализации продукции» согласно драйверу ресурсов — эффективный фонд рабочего времени. Стоимость единицы драйвера ресурсов рассчитывается по каждому исполнителю процесса как отношение стоимости ресурса «Сотрудники» к эффективному фонду рабочего времени (таблица 2).

Таблица 2 — Определение стоимости процесса «Составление текущих планов производства и реализации продукции»

Исполнитель	Время выполнения операций процесса, ч / год	Эффективный фонд рабочего времени, ч / год	Стоимость ресурса «Персонал», тыс. р. / год	Стоимость процесса, тыс. р.
Коммерческий директор	360	1920	1443,431	45,806
Начальник отдела маркетинга	240	1920	648,278	81,035
Начальник отдела оптовых продаж	240	1920	168,278	21,035
Начальник отдела розничной торговли	240	1920	168,278	21,035
Менеджер по анализу рынка	360	1920	630,000	118,125
Менеджер по анализу сбыта	240	1920	150,000	18,750
Всего	1680	—	2009,133	305,785

Удельные затраты на производство и реализацию молочной продукции с учётом стоимости процесса «Составление текущих планов производства и реализации продукции», составят: (251758,574 + 305,785) / 12897 = 19,544 тыс. р. / т.

В заключение необходимо отметить, что данный пример рассмотрен в сокращённом варианте с целью отображения методологии АВС-метода на промышленном предприятии. Поэтому удельные полные затраты на производство и реализацию молочной продукции на практике превосходят полученную величину в результате влияния на объект затрат других основных, вспомогательных и управленческих процессов. По этой же причине в примере не рассматривается перераспределение стоимости вспомогательных и управленческих процессов на стоимость ресурсов и стоимость основных процессов.

Особый интерес представляет методология применения АВС-метода на предприятиях розничной торговли. Это связано с тем, что розничные торговые предприятия являются заключительным этапом формирования потребительской стоимости, и все их бизнес-процессы направлены на формирование результата, ориентированного на конечного потребителя.

Сегодня розничная торговля является динамично развивающейся отраслью национальной экономики. Так, например, оборот розничной торговли по Хабаровскому краю в 2009 году увеличился в 2,13 раз по сравнению с 2005 годом. В первую очередь это обусловлено увеличением количества магазинов (в 1,19 раза в 2009 году по сравнению с 2005 годом) и появлением новых организационных форм торговли, использующих современные инструменты ведения и развития бизнеса [5]. Одной из таких организационных форм торговли является франчайзинг, который предполагает внедрение системы бизнес-процессов на розничное торговое предприятие, входящее во франчайзинговую сеть.

Франчайзинг — это «система продвижения на рынке товаров, услуг технологий, которая основана на тесном и продолжительном сотрудничестве между юридически и финансово разделёнными, независимыми предпринимателями» [2].

В настоящее время существует несколько видов франчайзинга: товарный, производственный, инвестиционный, деловой и др. С точки зрения бизнес-проектирования коммерческой деятельности предприятия нас интересует деловой франчайзинг. Деловой франчайзинг представляет собой способ организации предпринимательской деятельности, основанный на приобретении франчайзи (покупателем) лицензии на право ведения бизнеса под торговой маркой и контролем франчайзера (продавца) на условиях, предусмотренных в договоре купли-продажи франшизы. Основными положениями франчайзингового соглашения являются:

концепция ведения бизнеса;
бренд, логотипы, патенты франчайзера;
образцы дизайна помещений по выбору франчайзера;
система учёта и отчётности;
консалтинговые услуги;
подготовка и переподготовка кадров;
реклама и маркетинг;
территория ведения бизнеса [2].

Развитие франчайзинга в России обусловлено конкурентными преимуществами, приобретаемыми малыми и средними розничными торговыми предприятиями, входящими во франчайзинговую сеть:

создание и ведение бизнеса под известной и проверенной торговой маркой, имеющей определённый имидж на рынке;
возможность получения кредита под поручительство франчайзера;
выход на новые рынки сбыта;
стимулирование продаж товаров в результате реализации маркетинговых программ;
повышение конкурентоспособности предприятий;
снижение коммерческих рисков.

Несмотря на преимущества внедрения и реализации франчайзинга в розничной торговле, он уменьшает возможности расширения деятельности франчайзи на период действия франчайзингового соглашения. Кроме этого, франчайзи должен вести бизнес по стандартам и правилам, разработанным франчайзером. Однако ограничение коммерческой самостоятельности франчайзи окупается полученными экономическими эффектами и приобретённым опытом, что позволит в дальнейшем розничному торговому предприятию самостоятельно и успешно вести бизнес. Отсюда исследование бизнес-процессов во франчайзинговой сети является интересной и актуальной задачей, позволяющей оценить эффективность организации деятельности розничного торгового предприятия в современных рыночных условиях [1, 2].

Рассмотрим предложенную схему анализа на примере торгового предприятия, работающего на основе договора франчайзинга, — сети магазинов по продаже женской обуви «ЦентрОбувь».

В таблице 3 представлены основные финансово-экономические показатели деятельности магазина сети «ЦентрОбувь» в г. Комсомольске-на-Амуре. В качестве прямых затрат выступает сумма закупочной стоимости, выплачиваемая франчайзеру за поступивший на реализацию товар на основании заключенного договора поставки. Косвенные затраты в свою очередь определяется как разница между общей суммой затрат и закупочной стоимостью товаров. В 2011 году косвенные затраты составляют 7115980,19 р.

В качестве драйвера затрат как и в первом примере рассмотрим ресурс «Персонал». Данные о фонде заработной платы за рассматриваемый период представлены в таблице 4.

Определим удельные затраты на реализацию пары женской обуви с учётом стоимости процесса «Ревизия и инвентаризация». Актуальность выбора именно данного процесса в качестве объекта анализа обусловлена возникающими при проведении ревизий и инвентаризаций альтернативными издержками. В качестве альтернативных издержек выступает упущенная выгода в результате потери части выручки в связи с закрытием магазинов на время проведения ревизий и инвентаризаций. Для данного примера упущенная выгода составит 713855,34 р. в год (2,24 % от общего объема годовой выручки). Реальные же затраты на выполнение инвентаризации или ревизии рассчитываются как часть заработной платы работников, определенная исходя из времени затраченного на выполнение процесса. Именно эти затраты и будут в дальнейшем распределяться на объект затрат.

Схематично перенесение стоимости указанного процесса на объект затрат — объём реализации женской обуви сетью магазинов «ЦентрОбувь» в г. Комсомольске-на-Амуре представлено на рисунке 4.

Таблица 3 — Показатели деятельности сети магазинов «ЦентрОбувь» в г. Комсомольске-на-Амуре за 2011 год (В рублях)

Месяц Показатель	Январь	Февраль	Март	Апрель	Май	Июнь	Июль
Выручка	1710271,00	2384616,00	2800082,00	2805641,00	3239149,00	2332601,00	1976818,87
Роялти*	65516,12	33156,96	56292,74	41674,24	47315,50	23826,28	15827,42
Заработная плата с отчислениями на социальные нужды	198245,20	145638,00	169444,85	151728,00	216925,84	178867,61	207645,46
Налоги	107032,82	78524,70	91132,07	81846,70	116667,98	94577,91	112276,60
Закупочная стоимость товаров	975798,32	463748,34	1821915,82	1433621,33	900099,92	629989,13	3007448,57
Коммунальные платежи и прочие затраты	274956,48	255299,24	269000,87	272412,56	227646,25	228794,45	219920,77
Всего затрат	1621548,94	976367,24	2407786,35	1981282,83	1508655,49	1156055,38	3563118,82
Чистая прибыль	88722,06	1408248,76	392295,65	824358,17	1730493,51	1176545,62	-1586299,95
* Роялти — текущий платёж франчайзи за право пользования интеллектуальной собственностью франчайзера [1]

Продолжение таблицы 3 (В рублях)

Месяц Показатель	Август	Сентябрь	Октябрь	Ноябрь	Декабрь	Итого за год
Выручка	2631559,88	3647635,00	2773275,00	2748922,00	2805224,00	31855794,75
Роялти*	26711,08	33483,96	38456,89	36689,35	39878,27	458828,81
Заработная плата с социальными отчислениями	227726,49	315940,43	190974,24	186131,43	212358,56	2401626,11
Налоги	122121,63	164110,34	103172,14	100522,78	78456,29	1250441,96
Закупочная стоимость товаров	1537072,57	2466299,32	3321635,64	1542585,26	2480572,59	20580786,81
Коммунальные платежи и прочие затраты	229412,34	233291,23	258856,88	266079,46	269412,78	3005083,31
Всего затрат	2143044,11	3213125,28	3913095,79	2132008,28	3080678,49	27696767,00
Чистая прибыль	488515,77	434509,72	-1139820,79	616913,72	-275454,49	4159027,75
* Роялти — текущий платёж франчайзи за право пользования интеллектуальной собственностью франчайзера [1]

Таблица 4 — Фонд оплаты труда работников сети магазинов «ЦентрОбувь» в г. Комсомольске-на-Амуре за 2011 год В рублях

Должность	Число работников, чел.	Месяц
Январь	Февраль	Март	Апрель	Май	Июнь	Июль
Администратор	1	35149,86	25822,34	30043,41	26902,13	38462,03	31714,12	36816,57
Контролер торгового зала	2	36555,85	26855,23	31245,15	27978,21	40000,51	32982,68	38289,23
Кассир	2	39367,84	28921,02	33648,62	30130,38	43077,47	35519,81	41234,56
Продавец-консультант	4	61863,75	45447,32	52876,41	47347,74	67693,17	55816,84	64797,16
Уборщица	2	25307,90	18592,09	21631,26	19369,53	27692,66	22834,16	26507,93
Итого фонд оплаты труда	—	198245,20	145638,00	169444,85	151728,00	216925,84	178867,61	207645,46

Продолжение таблицы 4 В рублях

Должность	Число работников, чел.	Месяц	Итого за год
Август	Сентябрь	Октябрь	Ноябрь	Декабрь
Администратор	1	40377,04	56017,81	33860,68	33002,03	37652,23	425820,23
Контролер торгового зала	2	41992,12	58258,52	35215,11	34322,11	39158,32	442853,04
Кассир	2	45222,28	62739,94	37923,96	36962,27	42170,49	476918,66
Продавец-консультант	4	71063,59	98591,34	59594,80	58083,57	66267,92	749443,61
Уборщица	2	29071,47	40332,82	24379,69	23761,46	27109,60	306590,57
Итого фонд оплаты труда	—	227726,49	315940,43	190974,24	186131,43	212358,56	2401626,11

Из рисунка видно, что стоимость сгруппированного ресурса «Персонал» относится на стоимость процесса «Ревизия и инвентаризация» согласно драйверу ресурсов — эффективный фонд рабочего времени. Стоимость единицы драйвера ресурсов рассчитывается по каждому исполнителю процесса как отношение стоимости ресурса «Сотрудники» к эффективному фонду рабочего времени (таблица 5).

Удельные затраты на реализацию женской обуви с учётом стоимости процесса «Ревизия и инвентаризация» составят: (20580,786 + 109,010) / 8784 = 2,355 тыс. р. / пара.

Таблица 5 — Определение стоимости процесса «Ревизия и инвентаризация»

Исполнитель	Время выполнения операций процесса, ч / год	Эффективный фонд рабочего времени, ч / год	Стоимость ресурса «Персонал», тыс. р. / год	Стоимость процесса, тыс. р.
Администратор	128	1760	425,820	30,969
Контролер торгового зала	224	3520	442,853	28,182
Кассир	192	3520	476,919	26,014
Продавец-консультант	224	7040	749,444	23,846
Уборщица	0	3520	306,591	0,000
Итого	768	—	2401,626	109,010

Стоимость других процессов переносится на объект затрат аналогичным образом с использованием того же драйвера операций.

Таким образом, АВС-метод может быть использован в качестве эффективного инструмента пооперационного калькулирования затрат торговых и производственных предприятий. Его применение обеспечивает более точное описание затрат и отображает финансовое состояние организации лучше, чем традиционные методы бухгалтерского учета, принося наиболее объективные и реалистичные результаты. Это позволяет организации вырабатывать более точные и обоснованные решения. Затраты предприятия становятся более управляемыми, появляется возможность обнаружить наиболее действенные рычаги их снижения.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

Басс, А.Я. Развитие франчайзинга в России / А.Я. Басс, М.Л. Коршунова // ЭКО. — 2007. — № 10. — С. 130 — 144.
Васильев, Н.М. Франчайзинг и особенности его развития в России // Финансы — 2006. — № 2. — С. 26 — 29.
Козлов, А.С. Проектирование и исследование бизнес-процессов: учеб. пособие / А.С. Козлов. — 3-е изд. — М.: Флинта : МПСИ, 2008. — 272 с.
Мазур, И. И. Реструктуризация предприятий и компаний: учеб. пособие для вузов / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро; Под общ. ред. И.И. Мазура. — М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2001. — 456 с.
Розничная торговля и общественное питание в Хабаровском крае в 2005 — 2009 годах: статистический сборник. — Хабаровск: Хабаровскстат, 2010. — 60 с.
Франчайзинг как способ организации своего бизнеса // Современная торговля. — 2009. — № 3. — С. 44 — 57.

Просмотров работы: 1408

Код для цитирования:

Источник

Абсорбционный учет. Пример использования

Ниже
приведены исходные данные о деятельности
условного предприятия, относительно
которого будут произведены все расчеты.

Предприятие
производит два вида продукции (А и В) и
состоит из заготовительного, сборочного,
ремонтного цехов, склада, отдела сбыта
и администрации.

Прямые
затраты на производство продукции.

	Основные материалы	Основной труд
	Цех 1	Цех 2	Цех 1	Цех 2
Продукция А	2кг по 3$	1кг по 0,5$	2 часа по 3$	4 часа по 5$
Продукция В	3кг по 1$	0,5кг по 2$	1 час по 2,5$	3 часа по 5$

Накладные
затраты центров ответственности
(заработная плата, амортизация, услуги
и т.п.):

Цех 1	20.000$
Цех 2	30.000$
Ремонтный цех	15.000$
Склад	5.000$
Отдел сбыта	10.000$

Общие
накладные:

Отопление	30.000$
Заработная плата администрации	14.000$
Страхование имущества	8.000$
Охрана территории	3.000$

Данные
о производстве и реализации готовой
продукции:

	Производство, ед.	Реализация, ед.	Цена реализации
Продукция А	1.000	800	141,0
Продукция В	650	500	94,0

Дополнительная
информация:

	Стоимость имущества, $	Занимаемая площадь, кв. м	Количество работников, чел
Цех 1	50.000	1.000	50
Цех 2	25.000	1.200	120
Ремонтный цех	30.000	150	15
Склад	10.000	800	20
Отдел сбыта	5.000	20	25

Расчет
себестоимости единицы продукции,
стоимости запасов, прибыли предприятия
за отчетный период.

Учет прямых затрат

	Основные материалы	Основной труд	Итого прямых затрат
	На единицу	На выпуск	На единицу	На выпуск	На единицу	На выпуск
Продукция А	6,5	6.500	26	26.000	32,5	32.500
Продукция В	4	2.600	17,5	11.375	21,5	13.975
Итого		9.100		36.375		46.475

Распределение общих накладных по центрам ответственности

Затраты
на отопление и охрану территории
распределяются в зависимости от
занимаемых площадей, на страхование –
в зависимости от стоимости используемого
имущества, на оплату труда администрации
– в зависимости от количества работников.

	Страховка (8.000$)	Охрана и отопление (33.000$)	Администрация (14.000$)	Итого на центр затрат
	Имущество	Доля	Итого затрат	Площадь	Доля	Итого затрат	Работники	Доля	Итого затрат
Цех 1	50.000	0,42	3.360	1.000	0,32	10.560	50	0,22	3.080	17.000
Цех 2	25.000	0,21	1.680	1.200	0,37	12.210	120	0,51	7.140	21.030
Ремонтный цех	30.000	0,25	2.000	150	0,05	1.650	15	0,07	980	4.630
Склад	10.000	0,08	640	800	0,25	8.250	20	0,09	1.260	10.150
Отдел сбыта	5.000	0,04	320	20	0,01	330	25	0,11	1.540	2.190
ИТОГО	120.000	1,00	8.000	3.170	1,00	33.000	230	1,00	14.000	55.000

Перераспределение затрат вспомогательных (производственных) центров затрат на основные центры затрат

Затраты
ремонтного цеха распределяются в
зависимости от стоимости используемого
имущества, затраты склада – в зависимости
от стоимости потребленных в производстве
материалов.

	Ремонтный цех (15.000 + 4.630 = 19.630)	Склад (5.000 + 10.150 = 15.150)	Итого на основной центр затрат
	Имущество	Доля	Итого затрат	Использование материалов, $	Доля	Итого затрат
Цех 1	50.000	0,67	13.152	7.950*	0,87	13.967	27.119
Цех 2	25.000	0,33	6.478	1.150	0,13	1.183	7.661
ИТОГО	75.000	1,00	19.630	9.100	1,00	15.150	34.780

*
(2кг * 3$) * 1.000 шт. + (3кг * 1$) * 650 шт. = 6.000$ +
1.950$ = 7.950$

Распределение накладных затрат основных центров затрат на производимую продукцию

Затраты
первого цеха распределяются в зависимости
от трудозатрат (в часах), второго цеха
– в зависимости от трудозатрат (в
денежных единицах).

	Затраты цеха 1 (20.000 + 17.000 + 27.119 = 64.119)	Затраты цеха 2 (30.000 + 21.030 + 7.661 = 58.691)	Итого затрат на продукцию
Трудозатраты, час	Доля	Затраты	Трудозатраты, $	Доля	Затраты
На выпуск	На ед.	На выпуск	На ед.	На выпуск	На ед.
Продукция А	2.000	0,75	48.089	48,09	20.000	0,67	39.323	39,32	87.412	87,41
Продукция В	650	0,25	16.030	26,66	9.750	0,33	19.368	29,80	35.398	56,46
ИТОГО	2.650	1,00	64.119		29.750	1,00	58.691		122.810

Определение полных затрат на производство единицы продукции

	Основные материалы	Основной труд	Производственные накладные	Итого производственных затрат
Продукция А	6,5	26,0	87,4	120,0
Продукция В	4,0	17,5	56,5	78,0

Расчет стоимости запаса готовой продукции

	Величина запаса, ед.	Себестоимость единицы запаса, $	Итого стоимость запаса
Продукция А	200	120,0	24.000
Продукция В	150	78,0	11.700
ИТОГО	350		35.700

Распределение непроизводственных накладных затрат на реализованную продукцию

Непроизводственные
затраты распределяются в зависимости
от натурального объема реализации
готовой продукции.

	Затраты сбыта (10.000 + 2.190 = 12.190)	Производственные затраты на ед.	Полные затраты реализованной продукции на ед.
Объем продаж, ед.	Доля	Затраты
На выпуск	На ед.
Продукция А	800	0,62	7.558	9,4	120,0	129,4
Продукция В	500	0,38	4.632	9,4	78,0	87,4
ИТОГО	1.300	1,00	12.190

Расчет прибыли от реализации за отчетный период

	Цена реализации	Себестоимость единицы реализованной продукции	Прибыль на единицу реализованной продукции	Рентабельность	Итого прибыль
Продукция А	141,0	129,4	11,6	8%	9.280
Продукция В	94,0	87,4	6,6	7%	3.300
ИТОГО					12.580

Учет затрат с анализом причинности

	содержание
	АВС как наиболее объективный метод расчета полной себестоимости продукции. Основная идея АВС. Порядок применения АВС. Сравнение АВС и традиционной системы учета. Зависимые от уровня деловой активности базы распределения затрат. АВС факторы затрат. Сравнение результатов применения различных баз распределения. Классификация накладных затрат для АВС. Отнесение затрат на продукцию — модель потребления ресурсов. АВС как метод управления затратами. Средне-долгосрочный характер АВС себестоимости. Выявления проблемных моментов деятельности как основная задача АВС. Необходимость в обширных дополнительных исследованиях для применения АВС. АВС и принцип зависимости как комплексный управленческий инструмент.
	Цели изучения
	Показать изменяющуюся природу бизнеса и структуры затрат как повод для применения более точных методов учета. Показать роль АВС как комплексного инструмента для обоснования и принятия решений и контроля затрат.
	Логический процесс
	Изменения в бизнесе и структуре затрат  Необходимость в тщательном распределении затрат  АВС подход. Использование баз распределения накладных, зависящих от уровня деловой активности  Искаженная себестоимость продукции  Факторы затрат для распределения. Ограничения использования АВС как модификации учета с полным распределением затрат для принятия краткосрочных решений  Необходимость в дополнительных исследованиях для обоснования и принятия краткосрочных решений.
	Глоссарий
	Учет затрат с анализом причинности. Факторы затрат для АВС. Базы распределения, зависящие от объема выпуска. Базы распределения, зависящие от отдельных видов деятельности. Затраты, связанные с единицей выпуска. Затраты, связанные с количеством обрабатываемых партий. Затраты связанные с номенклатурой продукции. Затраты, связанные с общим обслуживанием производства. Поглощение ресурсов. Расходование ресурсов.

Учет затрат с анализом причинности (abc). Введение

В
конце восьмидесятых годов значительное
количество публикаций было посвящено
методам учета затрат и анализу
рентабельности. В ряде статей авторы
уделяли особое внимание недостаткам
традиционного учета затрат на производство
продукции, имея в виду систему
абсорбционного учета (Absorption (Full)
Costing). Критика в первую очередь касалась
методов распределения накладных
затрат между отдельными видами
продукции и другими объектами
учета.

Полная
себестоимость продукции (включающая
в себя часть производственных накладных
затрат) должна быть рассчитана для
целей налогообложения. Однако именно
эта полная себестоимость не всегда
годится на принятия управленческих
решений.

Традиционная
система достаточно точно осуществляет
учет затрат, величина которых напрямую
зависит от объемов выпуска
(volume-related costs).

К
этим затратам относится практически
весь перечень прямых (direct costs) и переменные
накладные расходы. Однако в любой
организации существует много видов
затрат (и соответствующих видов
вспомогательной деятельности), объем
которых не зависит от физического
объема выпуска продукции. Независимые
от объема выпуска виды деятельности
могут включать в себя: перемещение и
обслуживание материалов, переналадку
оборудования, оперативное планирование,
контроль качества и т.д.

Традиционная
система учета предполагает, что все
виды продукции требуют затрат
пропорционально их натуральному объему
выпуска, следовательно данные о
полной себестоимости единицы выпуска
искажаются. Все базы распределения,
используемые абсорбционным учетом для
отнесения накладных на виды продукции
фактически являются элементами прямых
переменных затрат, т.е. меняются
пропорционально объему производства
и реализации. Т.о. полная себестоимость
единицы продукции зависит от объемов
деятельности (чем больше производится
продукции, тем меньше доля накладных,
приходящихся на единицу, тем меньше
полная себестоимость).

Искажение,
появляющееся при использовании
традиционной системы учета затрат
особенно значимо в организациях, которые
выпускают широкий ассортимент продукции,
различающейся по объему выпуска и по
потребности во вспомогательных работах.

В
противовес традиционному учету было
предложено обосновывать принимаемые
решения с помощью подхода релевантных
(приростных) затрат. С помощью этого
метода такого рода решения как
производство новой продукции, прекращение
производства старой, установление
специальных цен должны базироваться
на анализе прироста всех доходов и
затрат, вызванных эти решением.

Предполагалось,
что такого рода анализ должен проводиться
каждый раз, когда это необходимо. Однако
быстро выяснилось, что такие сегментарные
исследования тяжелы и занимают слишком
много времени, чтобы результаты их
можно было эффективно использовать
вместо данных о полной себестоимости
при принятии решений.

В
1988 году был разработан усовершенствованный
подход к отнесению накладных затрат
на определенные виды продукции и расчету
себестоимости.

Этот
подход был назван учетом затрат по
функциям (или учетом с анализом
причинности) (Activity-Based Costing — ABC). В
настоящее время система ABC используется
как для калькулирования фактической
себестоимости и анализа рентабельности,
так и для обоснования отдельных
управленческих решений.

Основы применения метода abc

Предпосылки создания новой системы учета

Традиционная система учета затрат была разработана десятилетия назад, когда большинство предприятий выпускало узкий ассортимент продукции и затраты на основные материалы и оплату рабочих составляли доминирующую долю расходов предприятия.	Сегодня компании производят гораздо более широкий ассортимент продукции, а затраты на оплату основных рабочих составляют лишь незначительную часть общих затрат, в то время как накладные приобретают особый вес. Тщательный анализ факторов изменения затрат, выбор обоснованных баз распределения расходов приобретает решающее значение в определении полной себестоимости единицы продукции. Кроме того усиление мировой конкуренции в 80-х годах сделало ошибки в расчете затрат из-за недостоверности информации более дорогостоящими и опасными.
Традиционный учет несет в себе два основных недостатка, не позволяющих использовать его результаты в процессе принятия управленческих решений.	Субъективность в распределении косвенных затрат (особенно на стадии отнесения их на продукцию). Включение в полную себестоимость и переменной и постоянной составляющих (что не дает возможности оперативно оценить результаты принимаемых краткосрочных решений; полная себестоимость зависит от объема выпуска и, следовательно, не является самодостаточной и неизменной величиной).
Решающими факторами, определяющими целесообразность использования альтернативной системы учета полных затрат являются следующие:
Усложнение номенклатуры выпуска	Дополнительные сложности в распределении накладных затрат на большое количество объектов учета, рост вероятности ошибки при этом распределении.
Рост доли накладных (постоянных) затрат	Рост «величины вероятной ошибки» при неверном распределении накладных.
Усложнение вспомогательных работ, обеспечивающих производственный процесс	Рост объемов (и стоимости) вспомогательных работ, по-разному обслуживающих производственный процесс, зависящих от совершенно разных параметров деятельности компании.
Усложнение и разнообразие схем товародвижения	Рост доли непроизводственных затрат, необходимость поиска факторов этих затрат, взаимоотношения их объемов с каждым видом продукции.
Усиление конкуренции	Потребность в более точных данных, используемых для ценообразования и перспективного планирования деятельности. Рост «цены» возможной ошибки в расчетах.
Удешевление затрат на обработку информации	Возможность усложнения системы учета без существенных дополнительных затрат за счет автоматизации и компьютеризации учетного процесса.

На фоне
этих факторов, наблюдаемых в современной
экономике и была создана система
АВС.

Утверждалось,
что с течением времени рост
затрат
упущенных возможностей
от использования неполной информации
о затратах и уменьшающиеся
расходы на ведение усложненной
системы учета
увеличивают
спрос на более точную систему
калькулирования себестоимости.

Предмет
для обсуждения
Почему
управленцы так противятся использованию
показателя удельных затрат на единицу
выпускаемой продукции при принятии
решений?
Определите,
в дополнение к уже названным, ключевые
причины искажений данных о себестоимости
производства в применении к объектам
затрат разного уровня, для различных
типов бизнеса и различных систем
производства и сбыта.

Почему abc является модификацией абсорбционного учета?

Как
уже утверждалось выше, ABC является
усовершенствованным методом расчета
полной себестоимости, основанным на
распределении общих расходов между
отдельными видами продукции и объектами
затрат.

Для
внутренней отчетности отнесение всех
общих расходов на продукцию не является
обязательным. Не каждое управленческое
решение требует данных о полной
себестоимости продукции или себестоимости
единицы выпуска.

Но
иногда такая информация необходима,
и, т.к. подход ABC может предоставить
ее, то он фактически представляет
собой полный учет, но с более точным
распределением общих расходов.

Для
пояснения основных различий между
абсорбционным учетом в его традиционном
виде и системой АВС ниже приведен
пример, взятый из классической теории.

Пример

Общая
информация:
На
крупном заводе, выпускающем напитки,
две линии по розливу производят
один и тот же тип продукции:
газированные напитки в полуторалитровых
бутылках. Линии одинаковой мощности
и имеют идентичное оборудование.
Газированные напитки производятся
из закупаемых концентратов. Ввиду
того, что объем производства обоих
линий идентичен, потребление
основных материалов. основного
труда и машино-часов тоже будет
одинаково.

Выпуск:
За
месяц Линия 1 выпускает 1 млн. бутылок
основного вида продукции — напитка
“Best”.
Линия 2, работая на полную мощность,
также выпускает “Best”,
но только 100.000 бутылок в год. Кроме
того, он производит следующие виды
продукции: “Апельсин” — 80.000 бут.,
“Лимон” — 30.000 бут., “Киви” — 5000
бут., “Цитрон” — 500 бут. и прочие
напитки. Суммарный годовой выпуск
Линии 2 равен 1 млн. бутылок, так же
как и у Линии 1.

Информация
об использовании линий:
Линия
1 выпускает
узкую номенклатуру и требует
ограниченного объема вспомогательных
мощностей.
Линия
2,
имея более сложную структуру
выпуска, и, следовательно, операций,
требует большей вспомогательной
инфраструктуры.

Поскольку
на Линии 2 производится несколько
различных видов продукции, это
требует большего
количества персонала для планирования
машинного времени, пуско-наладочных
работ, контроля качества, закупок,
получения и отпуска в производство
материалов, обработки индивидуальных
заказов.
Названные
причины являются основанием
для отнесения большего объема общих
(накладных)
затрат
на продукцию Линии 2, даже если общий
объем выпускаемой продукции на
обоих линиях одинаков.

Больший
объем накладных расходов для Линии 2
не может быть рассчитан на базе объема
потребленных материалов, использованного
машинного времени, трудозатрат или
иных элементов переменных затрат. Для
каждой из производственных линий будет
одинаково потребление машинного
времени, исходных материалов, прямых
трудозатрат. Однако традиционная
система учета обычно использует именно
эти показатели как базу для распределения
накладных расходов между отдельными
видами продукции.

Рассмотренный
здесь случай с двумя производственными
линиями призван наглядно проиллюстрировать
искажения, которые могут возникнуть
при использовании традиционной системы
учета, распределяющей накладные на
базе, в свою очередь зависящей от объема
производства (трудочасы, машиночасы,
материальные затраты).

Например,
производимый на второй линии “Best”,
занимающий 5% от общего выпуска примет
на себя 5% общезаводских накладных
затрат, а “Киви” (0,25% выпуска),
соответственно — 0,25% затрат.

Поскольку
все бутылки требуют одинакового
количества материалов, машиночасов и
трудочасов, то и стоить они будут
одинаково.

Таким
образом, бутылки “Best” и “Киви” будут
иметь одинаковую себестоимость
единицы продукции, несмотря на
то, что “Киви” производится, упаковывается,
и отгружается в гораздо меньших объемах.

Однако,
очевидно, что продукция с небольшим
объемом выпуска (такая как “Киви” или
“Citron”) требует относительно более
высоких затрат вспомогательных
подразделений. По аналогии с приведенным
выше примером, производство одной
зеленой авторучки, выпускающейся
небольшими партиями, может стоить
дороже синей, производящейся в больших
объемах.

	Примечание
	Традиционная система учета, осуществляя распределение общих расходов на основе элементов прямых затрат, зависящих от объемов выпуска, завышает затраты на продукцию производящуюся в больших количествах и занижает на продукцию меньшего объема выпуска.

Т.о.
формируется завышенная рентабельность
одних видов продукции и заниженная –
других.

Чтобы
разрешить указанную проблему АВС
предлагает применять анализ факторов,
генерирующих затраты, и использовать
ступенчатую процедуру распределения
накладных затрат между продуктами,
базирующуюся на результатах такого
исследования.

Система учета затрат с анализом причинности (abc)

АВС
акцентирует внимание на необходимости
тщательного анализа поведения
накладных затрат, рассмотрения
факторов, на них влияющих, и
определения более объективных процедур
распределения затрат обеспечения и
прочих общих расходов между отдельными
видами продукции.

ABC
учитывает, что в долгосрочном периоде
большинство производственных издержек
не являются постоянными, и старается
определить факторы, влияющие на изменение
накладных затрат во времени.

Иначе
говоря, ABC предполагает, что различные
виды деятельности на предприятии влияют
на накладные затраты, а необходимость
в этих видах деятельности формируется
различными видами продукции. Затраты
распределяются между видами продукции
на основании того, какого вида
вспомогательная деятельность и в каком
объеме требуется для производства той
или иной продукции. Модель АВС учета
представлена на рис. 4.1.

Таким
образом, ABC выделяет факторы изменения
затрат, т.е. причины, инициирующие
затраты по тому или иному виду
деятельности, и определяет порядок
отнесения зависимых затрат на отдельные
виды продукции или иные объекты учета.

Порядок применения ABC

Понять
принципы, используемые АВС, можно
последовательно рассмотрев этапы его
применения.

Первый этап состоит в сегментации деятельности предприятия и выделении укрупненных объектов затрат по видам вспомогательных работ.	Примерами видов деятельности могут служить: обслуживание машинного времени (в подготовительных цехах), обслуживание трудозатрат (в сборочных цехах), а также вспомогательные виды деятельности — заказ комплектующих, приемка, перемещение материалов, оперативное планирование, упаковка, отгрузка и т.п.
На втором этапе выявляются факторы, инициирующие затраты по каждому из избранных объектов затрат. Методика ABC предполагает, что поведение зависимых затрат диктуется факторами затрат, и поэтому, для распределения накладных между отдельными видами продукции необходимо проанализировать это поведение, т.е. определить соответствующие факторы затрат. Термин “фактор затрат” подразумевает событие или причину, которая в существенной степени влияет на изменение затрат определенного вида деятельности.	Например, затраты оперативного планирования обуславливаются количеством производимых партий изделий, следовательно, в качестве фактора этих затрат можно выбрать количество переналадок оборудования, вызываемое в свою очередь количеством обрабатываемых партий продукции. Примерами используемых в АВС факторов изменения затрат могут также служить количество получаемых заказов для отдела продаж, количество запускаемых в производство партий для обслуживающих производство подразделений, номенклатура используемых материалов и комплектующих для отдела снабжения и т.д.
АВС подразумевает, что поведение затрат определяется факторами затрат, и поэтому распределяет накладные затраты на продукцию в соответствии с объемами факторов затрат, инициируемых этой продукцией.
Для затрат, которые прямопропорциональны объему выпуска (переменные затраты) АВС использует такие традиционные базы распределения накладных затрат как машино-часы или трудочасы.	Энергозатраты могут быть распределены пропорционально объему выпуска (т.е. машино-часам как фактору затрат), т.к. энергия используется при производстве каждой дополнительной единицы продукции. Следовательно, при росте производства на 10% увеличивается объем использованных машино-часов и, соответственно, энергозатрат на те же 10%.
На третьем этапе для каждого укрупненного объекта затрат организуется независимый учет по принципу центров ответственности.	Например, все затраты, связанные с переналадкой оборудования, могут быть объединены в один центр затрат.
И наконец, последний этап состоит в отнесении накладных затрат на продукцию в соответствии с потреблением этой продукцией тех видов деятельности, затраты которых подлежат распределению (на основе факторов затрат).	Потребление продукцией определенного вида деятельности измеряется объемом фактора затрат, генерируемым этой продукцией. Предположим, что затраты, связанные с переналадкой оборудования составили 100.000 при количестве переналадок за период — 100. Следовательно, ставка распределения такого рода накладных составит 1000 за одну переналадку. Чтобы определить затраты на переналадку, приходящиеся на конкретный вид продукции, следует учесть количество обработанных партий этой продукции и указанную выше ставку накладных. Затраты на единицу продукции, включенной в партию объемом 20 единиц составят 50 (1000 / 20 единиц). Все прочие виды затрат будут распределены АВС аналогичным образом.
	Примечание
	Традиционный абсорбционный учет использует подход «выталкивания», когда накладные сначала выталкиваются на структурные подразделения, а потом с этих подразделений на конечную продукцию. АВС использует подход «вытягивания», когда на продукцию вытягиваются вспомогательные виды деятельности, необходимые для ее производства, а потом на эти виды деятельности вытягивается их денежная оценка.

Abc против традиционной системы учета

Ниже
представлен пример, позволяющий сравнить
результаты использования традиционной
системы учета и ABC. Нагляднее представить
разницу между двумя разновидностями
учета полных затрат позволит следующая
упрощенная ситуация.

Но
прежде, чем начать сравнение, отметим,
что оба рассмотренных ниже подхода
используют двухступенчатый порядок
распределения накладных затрат.

На первом этапе затраты относятся на центры затрат.
В традиционной системе учета накладные затраты всех вспомогательных подразделений, а также общезаводские затраты перераспределяются на производственные подразделения. При этом могут использоваться различные базы распределения, наилучшим образом отражающие потребность отдельных центров затрат в конкретного рода расходах.	В системе АВС отдельные центры затрат создаются для каждого вида деятельности. На практике количество этих центров затрат обычно ограничивается количеством в 30 – 50 единиц.
На втором этапе затраты центра затрат распределяются между отдельными видами продукции.
При этом распределении традиционная система учета использует лишь несколько баз распределения, величина каждой из которых изменяется прямопропорционально объему выпуска. Отметим, что при этом выбор базы распределения может не оказать влияния на итоговую оценку себестоимости единицы продукции (машино- и трудочасы могут использоваться в производстве каждого вида продукции в одинаковой пропорции).	В АВС факторы затрат выбираются в соответствии с их влиянием на виды деятельности (и затраты этой деятельности). Особо отметим, что на этом этапе АВС использует гораздо большее количество факторов затрат, чем традиционный учет (последний как правило не более двух). При этом факторы АВС гораздо теснее связаны с объемами потребляемых накладных затрат. АВС может использовать такие факторы распределения затрат на продукцию как: машино-часы, количество переналадок оборудования, количество заказов, количество потребителей продукции и т.д.

Для
иллюстрации описанных выше различий
рассмотрим следующий пример.

Пример

Компания
A производит два вида продукции: H и
L. Оба вида производится на одном и
том же оборудовании по аналогичной
технологии. Объемы выпуска различны.
Продукция H выпускается в больших
количествах чем L.
Ниже представлены данные о выпуске
продукции и затратах на различные
виды вспомогательных работ.

	Машино-часы на единицу	Трудозатраты на единицу (часы)	Годовой выпуск (единиц)	Всего машиночасов	Всего трудозатрат	Количество заказов	Количество выпускаемых партий
Продукция L	2	4	1 000	2 000	4 000	80	40
Продукция H	2	4	10 000	20 000	40 000	160	60
Итого				22 000	44 000	240	100

Затраты
на проведение различных видов
вспомогательных работ составиляют
($):

Зависящие
от объема (энергозатраты,
например) 110.000
Зависящие
от количества заказов (затраты сбыта,
транспортные) 120.000
Зависящие
от количества партий (наладка
оборудования) 210.000
440.000
Рассмотрим
две калькуляции себестоимости
продукции исходя из методов
традиционного абсорбционного учета
и ABC.
(a)
Традиционная система учета
Величина
распределяемых накладных затрат $440.000
Ставка
распределения на основе машино-часов
$20 ($440.000 / 22.000 часов)
Ставка
распределения на основе трудозатрат $10
($440.000 / 44.000 часов)
Затраты
на единицу L $40
(2 машино-часа по $20 или
Затраты
на единицу H $40
4 трудочаса по $10)
Всего
затрат относимых на продукцию L
$40.000 (1000 x
$40)
Всего
затрат относимых на продукцию H $400.000
(10.000 x
$40)
Суммарные
накладные затраты на продукцию Н
превышают затраты на продукцию L
ровно в десять раз, потому что и объемы
выпуска различаются именно в такой
пропорции.
(b)
ABC

Вспомогательные
работы

	Зависящие от объема	Зависящие от количества заказов	Зависящие от количества партий
Затраты, распределенные по видам работ	$110.000	$120.000	$210.000
Факторы затрат (базы распределения)	22.000 машино-часов	240 заказов	100 запусков
Затраты на единицу фактора затрат	$5 на машино-час	$500 на заказ	$2100 на запуск

Затраты, отнесенные на продукцию:
L	$10.000(2000 x $5)	$40.000 (80 x $500)	$84.000 (40 x $2100)
H	$100.000 (20.000 x $5)	$80.000 (160 x $500)	$126.000 (60 x $2100)

Вместо
одной ставки распределения накладных
используются уже три ставки.

Затраты на продукцию	H	L
На выпуск	$306.000 ($100.000 + $80.000 + $126.000)	$134.000 ($10.000+ $40.000+ $84.000)
На единицу	$30,60	$134

Итоговая
величина затрат на единицу продукции,
рассчитанная на основе вышеприведенных
данных, представлена ниже:
Традиционная
система ABC
Продукция
L
(меньший объем выпуска) $40 $134
Продукция
H
(больший объем выпуска) $40 $30.60
Исходя
из традиционной системы затраты на
единицу продукции Н, выпускающейся
в больших объемах идентичны затратам
на единицу продукции L.
Это происходит потому, что производство
Н требует в десять раз больше часов
машинного времени чем L.
Следовательно,
$400.000 накладных затрат относятся на
продукцию H
и $40.000 — на L.
Но в то же время объем выпуска Н в
десять раз больше и затраты на единицу
будут одинаковы.

Как
видно из примера, обе системы используют
двухступенчатое распределение затрат.

На
первой стадии традиционный учет
разносит накладные затраты между
производственными подразделениями, а
АВС — между видами деятельности.

В
ABC создается большее количество центров
абсорбции затрат (на базе каждого вида
деятельности), в то время как в традиционной
системе учета накладные объединяются
по подразделениям.

В
традиционной системе учета затраты
вспомогательных подразделений сначала
перераспределяются на производственные
и только потом на продукцию. В АВС для
каждого вида вспомогательной деятельности
создается свой центр затрат и все
затраты этого центра сразу (на основании
факторов затрат) распределяются между
видами продукции. Т.о. избегается двойное
перераспределение, увеличивающее
вероятность ошибки.

Традиционный
учет использует только базы распределения,
зависящие от объема выпуска.

Этот факт
приводит к искажению
себестоимости изделий,
т.к. затраты,
связанные с определенными видами
продукции вовсе не обязательно зависят
от объема ее выпуска.

Для
разнесения затрат по видам работ, не
зависящих от объема выпуска, необходима
база распределения, также независимая
от объема. АВС утверждает, что есть виды
деятельности, не зависящие от объема
производства, и поэтому использует
соответствующие базы распределения.

Сравнение
двух способов вычисления себестоимости
продукции показывает насколько
традиционная система учета увеличивает
затраты на (H)
по отношению к (L)
(производимой в меньших объемах).

Это
происходит потому, что продукция Н
требует в десять раз больше машинного
времени и трудочасов чем L.

Традиционная
система учета, основанная на объемах
выпуска, игнорирует
разницу в относительной потребности
в накладных затратах для различных
видов продукции.
В
результате затраты на продукцию
большего объема производства
переоцениваются, а меньшего —
недооцениваются.
ABC
учитывает
различие
в относительном объеме потребления
накладных расходов и соответственно
распределяет их.

Заказов
на Н лишь в два раза больше (160 против
80) чем на L,
а запусков партий в производство в
1,5 (60 против 40).
В результате
продукция L
несет на себе больше накладных затрат,
чем отражено в базовом отчете, т.к.
на единицу выпуска требует больше
затрат деятельности, не зависящей
от объема выпуска, чем на Н.

Классификация видов деятельности для применения abc
1. Возможности и необходимость дополнительной классификации затрат

Ввиду
того, что накладные затраты обуславливаются
факторами, не зависящими от объема
выпуска, то в случае распределения их
на основе этого объема продукция,
выпускающаяся в больших масштабах,
понесет наибольшую часть затрат.

Поэтому,
до тех пор, пока используется
объемнозависимая база распределения,
продукция большего объема выпуска
будет субсидировать ту, которой
производится меньше.

Чем
больше количество видов продукции,
производимой малыми партиями, тем
сильнее возрастают накладные затраты
в долгосрочном периоде.

При
объемнозависимой системе распределения,
большая часть этих увеличившихся затрат
ляжет на однородную продукцию,
выпускающуюся в больших объемах, и
дальнейший анализ покажет падение ее
рентабельности.

	Примечание
	В результате существует опасность, что компания выберет неоптимальную структуру выпуска путем расширения количества наименований изделий, выпускаемых малыми объемами, и сокращения выпуска прочей продукции. Результатом этого явится рост накладных затрат и сокращение итоговой долгосрочной рентабельности.

Таким
образом, основная цель классификации
видов деятельности (и соответствующих
затрат) — более точное распределение
издержек на основе соответствующих
факторов.

Ключевой
момент экономически целесообразной
классификации состоит в следовании
подходу оценки факторов, зависимых от
принимаемых решений.

Следует
отметить, что классификация видов
деятельности — это шаг на пути идентификации
баз распределения затрат и выделения
типовых бизнес-процессов, осуществляющихся
компанией.

Классификация
видов деятельности и количество баз
распределения должны быть такими, чтобы
их можно было применять и в оценке
себестоимости продукции, и при принятии
управленческих решений.

Выбранные
базы распределения могут носить и
нефинансовый характер и отличаться от
традиционно использующихся в учете.

В
любом случае выбранные факторы затрат
должны отвечать критериям чувствительности,
измеряемости и эффективности. Чем
больше факторов будет выбрано, тем
сложнее и дороже станет система.

После
того как будут выбраны базы распределения,
необходимо будет разработать специальные
внутренние форматы, вспомогательные
процедуры и организовать информационные
потоки, а это потребует дополнительных
затрат и времени.

Таким
образом, доходы от применения новой
техники учета необходимо объективно
сравнить с затратами на ее внедрение
и функционирование.

Типология видов деятельности

Все
виды накладных затрат для применения
принципов АВС могут быть разделены на
пять основных категорий.

Это:
затраты, связанные с единицей продукции
(unit-level costs), затраты, связанные с
количеством производимых партий
продукции (batch-related costs), затраты, связанные
номенклатурой продукции (product-sustaining
costs), затраты связанные с количеством
клиентов (client-related costs) и затраты, связанные
с общим обслуживанием производства
(facility-sustaining costs).

Определение Затраты, связанные с единицей продукции, – это расходы, которые имеют место каждый раз, когда производится очередная единица продукции. Расходуются прямопропорционально количеству производимых единиц.	В эту категорию входят: прямой труд, основные материалы, затраты энергии и прочие, расходуемые пропорционально машинному времени (амортизация, эксплуатационные расходы), т.е. переменные затраты.
Определение Затраты, связанные с партиями, такие как переналадка оборудования или обслуживание заказа, осуществляются каждый раз, когда обрабатывается (производится, отгружается, принимается) очередная партия продукции. Затраты на такую деятельность изменяются в соответствии с количеством обрабатываемых партий, но едины (или равны) для всех единиц продукции внутри каждой партии. Поэтому потребность в ресурсах на такую деятельность не зависит от количества единиц, которое будет произведено после очередного запуска партии в обработку.	Примеры: Ресурсы на переналадку оборудования потребляются каждый раз, когда оборудование переходит от выпуска одной продукции к другой. Чем больше производится партий, тем больше таких ресурсов требуется. Эти затраты будут одинаковы для запуска партии и в 10 и в 5000 единиц. Аналогично, расходы на доставку материалов потребляются каждый раз, когда обслуживается очередная покупка, но величина их не всегда зависит от объема самой покупки. Другие затраты, связанные с партиями, включают в себя ресурсы, требующиеся для производственного планирования, контроля качества первого экземпляра партии, перемещения материалов и др.
Определение Затраты, связанные с номенклатурой продукции, осуществляются для обслуживания отдельных ее видов в процессе переработки. Требуются для обеспечения производства и сбыта отдельных позиций номенклатуры, но величина ресурсов, требующихся для этой деятельности, не зависит от того, сколько единиц продукции определенного вида или ее партий производится.	Пример: Ресурсы, необходимые для подготовки проведения технических усовершенствований, для разработки производственного процесса и порядка контроля качества определенного вида продукции и для обеспечения выпуска продукции. Затраты такой деятельности будут расти с увеличением количества наименований производимой продукции.
Технические ресурсы, необходимые для эксплуатации некоторых видов оборудования (используемого для производства конкретной продукции) могут рассматриваться как пример затрат, связанных с номенклатурой.	Для распределения таких затрат ABC будет использовать базы распределения, основанные на уровне сложности продукции: количество составляющих компонентов продукции, количество усовершенствований.
Определение Затраты, связанные с количеством клиентов, направлены на обслуживание деятельности связанной со сбытом и, как правило, увеличиваются не с ростом объемов деятельности, количеством партий или расширением номенклатуры, а с ростом клиентской базы компании.	Это затраты содержания торгового персонала, затраты на прямой маркетинг и т.п. расходы.
Может быть выделен еще один вид деятельности, непосредственно не связанной с конкретной продукцией. Определение Это затраты, связанные с общим обслуживанием производства, которые осуществляются с целью обеспечения функционирования всех без исключения производственных мощностей. Такие затраты могут не относиться к конкретной продукции, а рассматриваться как общие расходы всех производимых на предприятии видов продукции и вычитаться общей суммой из валовой прибыли, приносимой всеми видами продукции (т.е. являться затратами периода).	Примером таких затрат могут служить административные затраты, затраты управления цехами, бухгалтерии, освещения и теплоснабжения. Эта деятельность необходима для обеспечения производственного процесса, но является общей для всех производимых видов продукции. Всегда остается определенная порция затрат, которую практически невозможно более или менее адекватно «привязать» ни к продукту, ни к конкретному клиенту.

От модели поглощения ресурсов к калькуляции себестоимости продукции

ABC
— это схема поглощения, а не расходования
ресурсов. Она моделирует процесс
потребления организацией различного
рода уже приобретенных ресурсов.

Между
потреблением и оплатой некоторых видов
ресурсов, таких как материалы или
энергия, существует тесная связь.
Увеличение выпуска увеличивает
потребление этих ресурсов, и это в то
же время ведет к их расходованию.
Потребление и оплата тесно связаны
у тех видов ресурсов, которые в
краткосрочном периоде изменяются в
соответствии с объемом выпуска продукции.

Для
расходов, не зависящих от объема
выпуска в краткосрочном периоде
(повременная оплата труда основных и
вспомогательных рабочих), существует
временной лаг между изменением
потребления ресурсов и их оплатой.

При
увеличении производства эти ресурсы
используются более интенсивно, в ряде
случаев деятельность несколько меняет
вид с целью обеспечения увеличивающегося
выпуска. Однако, в конечном счете, это
увеличение требует приобретения
дополнительных ресурсов (рабочей силы
и оборудования), и, следовательно,
изменяется объем их оплаты.

Аналогично,
при сокращении производства,
вспомогательные ресурсы сохраняются
на том же уровне в надежде на то, что
падение выпуска окажется временным. В
противном случае, при отсутствии
восстановления спроса на продукцию,
оплата этих ресурсов сократится.

АВС
пытается оценить общую величину ресурсов
организации, необходимую для производства
продукции. В долгосрочном периоде
изменения в оплате ресурсов явятся
следствием соответствующих изменений
в их потреблении. Для прогнозирования
тенденций оплаты АВС оценивает количество
ресурсов, потребляемых каждым видом
продукции.

В
оптимальном виде система учета должна
рассчитывать удельные затраты продукции,
которые можно вычесть из ее цены для
определения дохода от единицы реализации.
Однако такой расчет затрат на единицу
продукции может ввести в заблуждение,
т.к. он подразумевает, что общие
затраты строго
прямопропорциональны
количеству производимой продукции или
иным факторам накладных затрат.

Мы уже упоминали, что затраты, не зависящие от объема выпуска, варьируются в соответствии с иными факторами (количеством партий, номенклатурой производимой продукции). Поэтому расчет удельных затрат на единицу продукции может дать неверное представление о том, как ведут себя эти затраты на самом деле, что проиллюстрировано в примере справа.	Пример: Представьте ситуацию, при которой объем выпуска одного вида продукции составляет 20000 штук, затраты, зависящие от объема — $5 за штуку, затраты, не зависящие от объема — $100000. В системе учета затрат по полной себестоимости (как в традиционном виде, так и в АВС) последние затраты рассматриваются как часть себестоимости продукции. При отнесении их на продукцию на каждую единицу придется $5 ($100000/20000), а общие затраты единицы составят $10. Однако, при падении выпуска до 10000 штук, постоянные затраты в коротком периоде не изменятся и перерасчитанная себестоимость единицы продукции составит уже $15 ($5 переменных затрат плюс $100000/10000 = $10).
Менеджерам предлагается не поддаваться искушению расчета удельных затрат. Вместо этого рекомендуется иерархический подход, который агрегирует все затраты, связанные с продукцией (затраты единицы, партии, продукта и клиента) в единую величину себестоимости продукции поэтапно.	Этот подход не предполагает, что затраты меняются в соответствии с количеством производимой продукции.
Кроме того утверждается, что иерархическая модель затрат продукции АВС может быть использована для оценки изменения затрат вследствие принятия определенных решений.	Если предполагаемое решение увеличит расходы деятельности, связанной с партиями и/или расширит номенклатуру производимой продукции, рост потребности в ресурсах для вспомогательных работ может быть оценен и привязан к результирующей потребности на дополнительные ресурсы вследствие увеличения выпуска.
	Примечание
	Еще раз акцентируем внимание на специфике АВС: модель АВС себестоимости не показывает на какую сумму вырастут затраты при производстве единицы продукции, но демонстрирует какую сумму потребила продукция из уже оплаченных и израсходованных ресурсов.

Abc как инструмент управления компанией

Начиная
с 1988 года было опубликовано множество
работ посвященных описанию концепции
АВС. Некоторые приверженцы АВС
положительно отзываются о его применимости
и о выгодах при внедрении новой системы
учета.

АВС
привлекает не только тем, что позволяет
более точно рассчитать себестоимость
продукции, но и тем, что помогает
управлять ею. АВС сосредотачивает
внимание менеджеров на причинах,
генерирующих затраты.

Он
рассматривает ресурсопотребляющую
деятельность, обуславливающую затраты
и объем затрат, который несет в себе
продукция в соответствии с деятельностью,
необходимой для ее производства
(разработка, инжиниринг, производство,
маркетинг, доставка, приемка, обслуживание).
Выделяя основные виды деятельности,
которые бизнес вынужден осуществлять,
можно лучше понимать и управлять
затратами.

Исходя
из концепции АВС, управление затратами
в долгосрочном периоде основывается
на контроле деятельности, вызывающей
их. Иными словами, цель состоит в
управлении не затратами как таковыми,
а деятельностью. Управляя факторами
затрат можно управлять и самими затратами
в долгосрочном периоде. Следовательно,
АВС может быть успешно применен в
управленческом учете, планировании,
контроле и анализе результатов.

Некоторые
авторы утверждают, что все затраты
(в том числе и общие на содержание
производственных мощностей) могут быть
точно распределены между отдельными
видами продукции. В результате этого
можно будет получить информацию о
затратах, полезную для использования
в принятии решений. Отсюда вытекает
опасность рассмотрения АВС как
универсального средства, которое может
предоставлять точные данные о
себестоимости продукции и ставках
распределения накладных затрат; это
может привести к слишком однозначной
оценке последствий разнообразных
будущих решений.

	Примечание
	Но, тем не менее, АВС позволяет одновременно оценить два весьма полезных показателя, а именно: 1. Количество вспомогательных бизнес-процессов и источники потребности в их осуществлении. 2. Стоимость каждого вспомогательного бизнес-процесса.

Abc для принятия решений

Выше
мы уже сравнили АВС с традиционной
системой учета. Большая часть литературы
демонстрирует превосходство АВС.

При
этом критики утверждают, что АВС редко
сравнивается с такими жизненными
альтернативами как подход релевантных
затрат. Однако, этот аргумент может
быть отвергнут, ведь именно традиционная
система учета, а не подход релевантных
затрат, до сих пор широко используется
на практике для принятия решений.

Система
АВС противопоставляется подходу
релевантных затрат. При этом
анализируется возможность учета
исключительно изменяющихся затрат
для каждого решения, в условиях, когда
число возможностей, стоящих перед
менеджером огромно.

В качестве
примера можно рассмотреть ситуацию,
когда компания производит 100 видов
изделий, и обрисовать трудности в
определении вида продукции (или их
комбинации), в отношении которых
следует проводить дополнительный
анализ для дальнейшего принятия
решений.

Утверждается
следующий тезис:
Во-первых,
о каком именно продукте вы должны
думать сейчас, насчет какого принимать
решение? Вы рассматриваете 100 видов
продукции. Но как проанализировать
все их комбинации: по два, по три,
группами по 10 или 20? Что
именно следует анализировать?

Легко
рассчитать, что существует 2¹⁰⁰
различных комбинаций 100 видов
продукции… следовательно, здесь нет
места и возможности для применения
приростного анализа (incremental
analysis)
или подхода релевантных затрат,
который предлагает при принятии
любого
решения практически «вручную»
выискивать все зависимые затраты.

Для
того чтобы справиться с обширным
количеством комбинаций, основной
задачей АВС должен быть расчет
долгосрочной средней себестоимости
продукции (long-run average product cpsts).

	Примечание
	Себестоимость продукции, рассчитанная с помощью АВС, не предназначена для прямого использования при принятии решений. Она представляет собой целевую информацию, отражающую проблемные пункты, которые требуют более пристального анализа и дополнительного внимания менеджеров.

Таким
образом, данные АВС о себестоимости
продукции подчеркивают те ее виды,
которые на настоящий момент приносят
убытки и поэтому требуют дальнейшего

Можно
утверждать, что и анализ
рентабельности на основе подхода
релевантных затрат или данных
маржинального учета
(о котором речь пойдет ниже) предоставляет
аналогичную информацию.

Однако при
этом постоянные затраты просто не
распределяются на отдельные виды
продукции, и внимание не
фокусируется на определении причин,
которые влияют на величину этих
затрат во времени.

АВС, в свою
очередь старается найти лучшее
понимание
поведения накладных затрат, определить
факторы на них влияющие, связь этих
факторов с продукцией.
Таким образом, большинство так
называемых неспециальных постоянных
затрат может быть отнесено на отдельные
виды продукции.
N.B.!
Система
АВС рассчитывает долгосрочную
среднюю себестоимость продукции.
Но не измеряет последствия отдельных
локальных краткосрочных решений.

Более
эффективно АВС используется для
обеспечения решений, где количество
видов продукции велико и несколько
решений
не являются независимыми.
В этом
случае последствия решений, рассчитанные
независимо, могут существенно
отличаться от их суммарного
синергетического эффекта.
Чтобы
преодолеть эту проблему и принять
эффективное решение, менеджеры
нуждаются в системе затрат, которая
дает общий взгляд на картину в целом,
а не на отдельные ее части.

Пример:

Решение
прекратить
выпуск одного изделия,
как правило, не приведет к изменению
постоянных накладных. Но остановка
производства пятидесяти изделий
может привести к значительному их
сокращению.
Утверждая
этот очевидный факт, отметим, что
сумма отдельных частей (остановка
производства отдельных изделий) не
равна общей сумме (единовременной
остановке производства 50 изделий).

ABC,
таким образом, пытается определить
величину ресурсов, требующихся для
производства определенного вида
продукции. Эта информация для размышления,
а не инструмент для принятия конкретного
решений. Следовательно, можно утверждать,
что АВС предназначен для определения
приоритетов управленческого внимания,
а не для оценки затрат принимаемых
краткосрочных решений.

	Определение
	АВС – система принятия управленческих решений, но не оперативных, а долгосрочных т.к. предполагает возможность влияния на величину накладных (постоянных) затрат и их потенциальную изменяемость во времени.

Дальнейшее развитие и перспективы использования abc

Публикации
об ABC появились в 1988 году, но к настоящему
моменту лишь немногие компаний внедрили
его у себя. Это, в частности, можно
объяснить его недоработанностью. Однако
рост количества публикаций на эту тему
и повышенный интерес предприятий
продемонстрировали определенную
неудовлетворенность традиционным
учетом и необходимость в системе,
измеряющей себестоимость продукции в
долгосрочном периоде более точно.

До сих пор некоторые проблемы, связанные с практическим использованием АВС, так и не решены.	Например, должен ли АВС анализ себестоимости и рентабельности носить характер “разовых” исследований или представлять собой целостную систему учета?
Другая проблема состоит в том, какие затраты должен использовать АВС: фактические или нормативные.	По утверждению некоторых авторов, первые пользователи АВС закладывали в расчеты фактические затраты предприятия. Использование фактических затрат позволяет сравнить себестоимость продукции согласно АВС с выводами традиционного учета. Фактические затраты предоставляют информацию, выявляющую объекты для более пристального внимания менеджеров. Однако это не значит, что в анализе нельзя использовать и будущие затраты.
В литературе, посвященной применению АВС, нечетко формулируется вопрос о том, какую именно информацию следует использовать при принятии решений.	АВС анализ не может однозначно определить необходимость прекращения производства определенного вида нерентабельной продукции. Но он привлекает внимание менеджеров к такой продукции и требует оценки целесообразности разработки, производства и реализации ее именно тем способом, каким это делается в настоящее время. Эта система подчеркивает основные проблемы и мотивирует менеджеров к более детальному анализу отдельных показателей.
	Мнение специалиста
	Нам необходима система, выделяющая общие проблемные моменты. Например: посмотрите, 80% нашей продукции приносит 15% доходов (revenues), однако, похоже, что на ней теряется 200% прибылей (profits).
	Примечание
	АВС учет позволяет перейти от традиционных вопросов: «Что производить?», «Сколько производить?», «Почем продавать?» к более важным и перспективным проблемам: «Как производить?», «Как оптимальным образом организовать все вспомогательные бизнес-процессы, традиционно плохо контролируемые?».

Если
менеджер осознает, что часть его
продукции (или потребителей, или
поставщиков) приносят убытки или едва
окупают себя, то он в состоянии попытаться
предпринять разного рода меры в сфере
ценообразования, технологических
процессов, логистики.

	Примечание
	Похоже, что система АВС применима при установлении приоритетов для концентрации управленческого внимания и действий. Поэтому этот подход рассматривается скорее как проблема планирования, а не анализа.

Иными
словами, АВС не служит для принятия
краткосрочных решений и преодоления
текущих проблем.

Остается
неясным, какие именно действия следует
предпринимать в случае, когда АВС
анализ свидетельствует о нерентабельности
продукции, а возможностей сокращения
затрат нет.

Следует
ли прекратить производство продукции
на основе данных АВС?
Обычно
эксперты советуют провести
дополнительные исследования.

Данные о
себестоимости продукции (полученные
с помощью АВС) должны быть проанализированы
еще глубже с целью получения информации,
касающейся конкретного решения. Это
может потребовать дополнительных и
дорогостоящих исследований.

Литература
по АВС не отмечает, какая именно
информация должна быть включена в
такие дополнительные исследования.
По все видимости, эти исследования
примут вид подхода релевантных затрат
и результатом своим будут иметь
анализ приростных доходов и затрат.

В
тоже время, АВС предоставляет информацию
о затратах на уровне единиц продукции,
партий и единиц номенклатуры, клиентов
и, следовательно, дает возможность
лучше понять характер поведения затрат
в зависимости от изменения основных
параметров деятельности предприятия.

АВС
проводит расчеты на основе затратного,
а не доходного принципа. Системы
АВС различаются по степени точности.
Некоторые используют небольшой набор
центров и факторов затрат, другие —
наоборот. Отметим лишний раз, что чем
выше точность системы, тем выше затраты
ее функционирования.

Выгоды
от применения АВС в значительной степени
зависят от уровня конкуренции, в условиях
которого действует компания, объемов
и структуры производимой и реализуемой
предприятием продукции.

Компании,
действующие на рынке с жесткой
конкуренцией, сильнее нуждаются в более
точных данных о затратах, т.к. конкуренты
готовы извлечь выгоду из любой ошибки
компании, полученной вследствие
искажения информации.

Если
компания имеет дело с узкой номенклатурой
продукции, то она может себе позволить
проведение ряда исследований на основе
подхода релевантных затрат. В данном
случае не должно возникнуть проблем в
определении видов продукции (или их
комбинаций), относительно которых
следует проводить такие исследования.

В
конечном итоге, расширение номенклатуры
продукции (производимой и в малых, и в
больших объемах) требует внедрения
более точной системы учета, т.к. с
увеличением степени диверсификации
увеличиваются искажения величины
полных затрат в традиционном учете.
Таким образом, выгоды от применения
АВС зависят от конкуренции, номенклатуры
выпуска, динамики диверсификации и
доли накладных (постоянных) затрат в
компании.

Применение
ставок распределения может оказать
существенное влияние на разработку
новых видов продукции или изменение
старых. Разработчики должны быть
информированы о характеристиках
продукции, обуславливающих дополнительные
накладные затраты и о применяемых
ставках распределения затрат. Предположим,
что компания в качестве базы распределения
накладных на продукцию использует
количество оригинальных комплектующих,
необходимых для производства каждого
изделия. Таким образом, инженер знает,
что себестоимость продукции можно
снизить путем разработки таких изделий,
которые бы использовали общие
комплектующие вместо того, чтобы для
каждого вида продукции производить
новые. И, что самое главное, знает,
насколько именно можно такими
усилиями корректировать себестоимость
продукции.

Авс. Выводы

В
этой главе мы акцентировали внимание
на применении АВС в производственных
организациях. Однако, на практике АВС
может с тем же успехом использоваться
и в обслуживающем секторе, где большую
часть затрат составляют накладные, не
зависящие от объема выпуска и
труднораспределяемые между отдельными
видами производимых работ, оказываемых
услуг или реализуемых товаров.

Определяя
виды деятельности и причины, обуславливающие
их затраты, АВС предоставляет понятие
о факторах, генерирующих накладные
расходы, и, следовательно, позволяет
регулировать издержки. В сервисной
организации чрезвычайно трудно
распределить накладные затраты между
отдельными сегментами бизнеса
организации.

АВС
распределяет затраты между отдельными
сегментами на основе потребности этих
сегментов в определенных видах
деятельности. Соответственно, потребление
ресурсов различными сегментами (видами
продукции или потребителями) оценивается
более точно, и поэтому анализ рентабельности
АВС предоставляет более значимую
информацию, чем анализ на основе данных
традиционного учета.

Основные
выгоды от применения АВС метода можно,
следовательно, сформулировать в таком
виде.

Уточненный расчет полной себестоимости по видам продукции	Возможность более объективной оценки стоимости запаса, стоимости реализованной продукции, выявление нерентабельных в долгосрочном плане видов продукции.
Контроль себестоимости продукции	Выявление параметров, характерных для данного вида продукции, которые ключевым образом влияют на рост ее себестоимости (слишком много партий, слишком много потребителей). Возможность управления себестоимостью продукции путем воздействия на соответствующие факторы затрат. Анализ причин возникновения потребности во вспомогательных бизнес-процессах.
Анализ стоимости каждого бизнес-процесса	Контроль стоимости по видам деятельности анализ стоимости обслуживания одной партии, одного клиента, одной номенклатурной позиции и т.д.
Контроль постоянных (накладных) затрат, затрат вспомогательных производств	Анализ факторов, которые инициируют накладные затраты позволяет управлять ими и контролировать, отслеживать корреляции между факторами затрат и фактическими расходами предприятия. И контролировать затраты тех подразделений которые традиционно очень тяжело оценивать, т.к. вообще непонятно, чем именно они вообще занимаются.
Обоснование долгосрочных решений	По номенклатуре, по объемам и способам производства продукции (в долгосрочном периоде можно управлять всеми затратами, а мы теперь знаем, от чего именно они зависят)

При
этом можно отметить и определенные
недостатки и сложности в применении
АВС учета:

АВС по-прежнему не
годится для обоснования краткосрочных
управленческих решений (по-прежнему
не делает различий между переменными
и постоянными затратами).

АВС сложен и дорог в
реальном применении, особенно как
постоянно функционирующая система.
Последнее объясняется тем, что:

Источник

ABC-анализ — это способ классификации ресурсов по степени их влияния на прибыль компании. Чаще всего метод ABC применяют к товарному ассортименту, чтобы понять рентабельность групп товаров или отдельных наименований и скорректировать ассортимент. Поэтому дальше мы будем рассказывать о методе именно в контексте анализа товаров.

Что такое ABC-анализ

В основе метода лежит принцип Парето: 20% усилий обеспечивают 80% результата. Применительно к товарному ассортименту его можно сформулировать так: 20% товаров делают 80% оборота компании.

Суть метода в том, чтобы отранжировать позиции с точки зрения вклада в общую прибыльность. Все товары в результате будут разделены на три группы:

Группа А — наиболее ценные позиции. Эти товары составляют 20% от общего ассортимента и обеспечивают 80% продаж.
Группа В — промежуточные позиции. Составляют 30% ассортимента и делают 15% продаж.
Группа С — наименее ценные. Эти товары составляют 50-60% ассортимента и дают 5% продаж.

Соответственно, товары группы А продавать выгодно и на их реализации стоит сконцентрироваться, а товары из группы С приносят минимум прибыли — их количество можно смело уменьшать или вовсе выводить из ассортимента.

Где применяют ABC-анализ

ABC-анализ применяют для:

разработки стратегии развития компании, а также при ее пересмотре;
построения маркетинговой стратегии;
выстраивания стратегии продаж;
планирования бюджета;
управления запасами компании.

Нет смысла проводить ABC-анализ разово. Нужно анализировать ресурсы минимум один раз в год, а лучше раз в квартал и оценивать результаты за несколько периодов. Так вы сможете отследить рентабельность товаров в динамике.

В целом ABC-анализ можно проводить, ориентируясь не только на период (1 год, 1 квартал), но и на внешние и внутренние факторы. Причиной проведения такого анализа может стать, например, кризис, когда нужно сократить затраты и повысить эффективность. Или рост компании, когда необходимо оптимизировать ресурсы или пересмотреть ценовую политику.

Виды ABC-анализа

ABC-анализ можно проводить для оценки:

отдельных позиций товаров или всего ассортимента — чтобы понять, какие товары наиболее рентабельны;
складских запасов — от чего надо избавляться в первую очередь;
поставщиков — с кем выгоднее работать;
клиентской базы — какая группа клиентов приносит больше всего прибыли;
эффективности работы подразделений — от какого отдела большая отдача;
затрат, инвестиций, бюджета в целом — какие вложения лучше отбиваются.

Как сделать ABC-анализ

Для проведения ABC-анализа понадобится любая таблица. Удобно использовать Excel- или Google-таблицу, но можно и нарисовать от руки.

Занесите в первый столбец все позиции, которые хотите отранжировать.
Во втором столбце определите критерий, по которому будете оценивать позицию. Это может быть прибыль, объём продаж, стоимость сырья, уровень затрат или инвестиций. Выразите значимость позиции в процентном соотношении к общему объёму. Например:

Выручка по товару за период / Общая выручка компании * 100%

Получается, если общая выручка составила 500 тыс. руб., а выручка по товару 1 — 260 тыс. руб., значит, вклад товара 1 в общую прибыль — 52%.

Отсортируйте позиции по убыванию процентных значений.
В третьем столбце посчитайте совокупный процент по каждой позиции, начиная с верхней строки. Совокупный процент в первой строке будет равен проценту от общего объёма. Начиная со второй строки совокупный процент считается по формуле:

Совокупный процент = Процент от общего объёма + Совокупный процент предыдущей позиции

В четвёртом столбце обозначьте принадлежность к соответствующей группе. Позиции, совокупный процент которых составляет до 80%, относятся к группе А, 80-95% — к группе В, 95-100% — к группе С.

Такая группировка показывает, какие позиции приносят наибольшую прибыль. Товары группы А являются целевыми — на них нужно сосредоточиться, больше производить/закупать/продавать. Нужно следить, чтобы они всегда были в наличии, организовать бесперебойные поставки, обеспечить должный контроль производства и качества.

Товары из группы В приносят немного прибыли. Однако они расширяют ассортимент и обеспечивают небольшой, но стабильный доход.

Товары из группы С не приносят прибыли. Нужно попытаться понять, почему от них низкая отдача. Возможно, от этих позиций стоит отказаться.

В идеале товары группы А должны составлять около 20% от остальных, если процент таких товаров значительно больше, это создаст большие риски для бизнеса в случае с проблемами с поставками, отгрузками, персоналом и др.

На товары группы С следует обратить особое внимание: возможно, такие товары лучше распродать и больше не закупать, если они не рентабельны.

Анна Георгиевская

Аккаунт-директор Mailfit

Пример ABC-анализа

Допустим, мы продаём декоративную косметику и хотим понять, какие группы товаров продавать выгодно, а какие нет.

Шаг 1. Заносим в таблицу все интересующие нас группы товаров: тени, тональные средства, помады, пудры, туши и так далее. Проставляем суммы продаж за последние три месяца (квартал) и сортируем по убыванию итоговой суммы продаж.

Шаг 2. Вычисляем процент от общего объёма продаж по каждой группе и сортируем по убыванию процентного значения.

Например, за последние три месяца мы продали тональных кремов на 22 000 рублей и это составляет 22% от суммы общего дохода за этот период (от 100 000 рублей).

Шаг 3. Вычисляем совокупный процент по каждой категории товаров.

Шаг 4. Обозначаем принадлежность к соответствующей группе.

Шаг 5. Делаем выводы. Нам выгодно продавать тональные кремы, пудры и тени. На них и будем делать ставку: больше закупим; сделаем выкладку на прилавке, привлекающую внимание к этим товарам; устроим акцию, чтобы увеличить продажи. Помадами и тушью можно поддерживать ассортимент и, возможно, есть смысл расширить их цветовую палитру. А вот со скульпторами и консилерами у нас не заладилось: их плохо покупают. А так как у нас на складе скопилось много скульпторов и консилеров, мы не будем их закупать в ближайшие полгода и в дальнейшем выведем из ассортимента неходовые оттенки.

Преимущества и недостатки ABC-метода

Преимущества:

Простота. Анализ можно сделать в течение часа, при этом методу легко научиться.
Надёжность результатов. Чем проще алгоритм, тем меньше шансов сделать что-то не так, а так как каждый этап расчётов прозрачен и понятен, то и выявить ошибку легко.
Помогает оптимизировать ресурсы. Результаты ABC-анализа наглядно показывают, на чём стоит сконцентрироваться, а от чего отказаться.
Универсальность. Можно анализировать практически всё: товары, сырьё, деньги, людей — результаты будут справедливы.

Недостатки:

Одномерность. Анализу подвергается только одна сторона ресурса. То есть если вам нужно оценить товары только с точки зрения объёмов продаж, то метод подходит. А если хотите одновременно изучить два параметра, например, объёмы продаж и регулярность спроса, то нет.
Нельзя проанализировать качественные характеристики. Ранжировать товары можно только по количественным показателям. Если в ассортименте намешаны товары разного потребительского назначения, например, продукты питания и бытовая химия, то придется сначала сгруппировать их, а уже потом анализировать отдельно каждую группу.
Разделение на группы А, В и С не всегда подходит. Например, метод не показывает убыточные позиции. Чтобы избежать этого недостатка, анализ трансформируют в ABCD-матрицу, где D — это группа нерентабельных товаров. Другой вариант — в группу А попали не 20%, а 40% позиций. В этому случае придется добавлять группу А+, куда войдут наиболее рентабельные товары.
Не отражает влияние внешних факторов: сезонности, колебаний спроса, покупательской способности, конкурентов и т.д.

Совмещённый ABC/XYZ анализ

Повторимся, ABC-анализ не отражает влияние внешних факторов на продажи. Поэтому, чтобы понять, как продажи зависят от сезонности спроса или запущенной рекламы, ABC-анализ часто комбинируют с XYZ-анализом.

XYZ-анализ также сортирует позиции по трем группам X, Y и Z, но здесь оценивается устойчивость спроса, то есть его отклонения за конкретный период времени (коэффициент вариации).

Чтобы провести совмещённый анализ, нужно сначала сделать ABC-анализ, а затем XYZ-анализ этих же товаров за этот же период, например, по количеству ежемесячной реализации за год. После этого результаты совмещаются.

При совмещении определяется девять групп товаров:

товары из групп АХ и ВХ хорошо продаются, и спрос легко прогнозировать;
из групп AY и BY хорошо продаются, но спрос сложно спрогнозировать;
из групп AZ и BZ хорошо продаются, но спрос невозможно спрогнозировать;
из группы СХ приносят немного прибыли, но спрос стабильный;
из группы CY приносят немного прибыли, спрос нестабильный;
товары из группы CZ — это все новые товары, товары спонтанного спроса, поставляемые под заказ и т. п.

Вернемся к нашему примеру с продажей косметики. Вот как выглядит совмещённый анализ для наших ассортиментных групп.

XYZ-анализ дополнил результаты ABC-анализа. Теперь мы видим стабильность спроса на позиции: чем выше коэффициент вариации, тем больше колебания спроса.

В группу AX попали тональные основы — их выгоднее всего продавать и спрос стабильный. Расширим ассортимент тональников и подумаем, как максимально поднять продажи. Пудры и тени попали в группу AY — их хорошо покупают, но спрос то высокий, то низкий. Выясним, что влияет на колебания спрос. Если это сезонные факторы (пудрами больше пользуются летом), то будем это учитывать и закупать эти товары в меньшем объеме ближе к холодам. Туши и помады пользуются наиболее стабильным спросом. Хоть выгода от них небольшая, стоит расширить их ассортимент и стимулировать продажи. Консилеры и скульпторы — самые нерентабельные категории с непредсказуемым спросом. Оставим самые универсальные оттенки, а от остальных откажемся.

Мы подготовили шаблон совмещенного ABC/XYZ-анализа. В нём можно провести анализы как по отдельности, так и вместе. Все формулы уже «зашиты» в нужных ячейках.

Метод ABC может использоваться как самостоятельный инструмент для анализа рентабельности товаров или других ресурсов компании, но не отражает внешние факторы, влияющие на уровень продаж. Чтобы увидеть колебания спроса, нужно провести совмещённый ABC/XYZ-анализ, который позволяет более эффективно скорректировать ассортимент товаров, услуг, работу отделов и отдельных людей, перераспределить затраты.

Главные мысли

Источник

Метод ABC имеет широкое применение в силу ряда преимуществ, по сравнению с традиционными методами учета, которые подразумевают, что ресурсы на все виды продукции потребляются пропорционально их объемам выпуска. Однако у него есть некоторые недостатки, он не является панацей от всех проблем учета и отчетности.

Что такое драйверы затрат

Метод расчета себестоимости ABC (activity based costing) – это калькулирование расходов по отдельным видам деятельности, в соответствии с их фактическим потреблением. Чтобы отнести издержки на выпускаемую продукцию, используют носители затрат, которые также называют драйверами затрат.

Драйвер затрат – это фактор, который вызовет изменение затрат по данной деятельности. Существует два вида драйверов:

Драйвер стоимости ресурсов: это количество ресурсов, которые должны быть потреблены деятельностью. Используется для оценки стоимости ресурсов электроэнергии, заработной платы персонала, рекламы и т. д.
Драйвер затрат на деятельность: их величина зависит от интенсивности клиентского спроса. Этот драйвер используется для определения издержек по деятельности или по клиентам. К таким затратам, например, можно отнести расходы на заказ материалов, настройку машины, инспекцию и тестирование, погрузочно-разгрузочные работы и хранение материалов и т. д.

Наглядным и простым примером использования метода ABC будет распределение общей суммы расходов по аренде между подразделениями, исходя из занимаемой ими площади. В данном случае занимаемая площадь будет драйвером.

Метод можно применять для целенаправленного снижения накладных расходов. Информация об издержках, детализированная по видам деятельности и бизнес-процессам, имеет практическую пользу для компании, может использоваться в бенчмаркинге и реинжиниринге бизнес-процессов.

Алгоритм расчета себестоимости по методу ABC

Порядок расчета себестоимости методом ABC выглядит следующим образом:

1) Определите основные виды деятельности организации или продукты, по которым надо рассчитать себестоимость.

2) Далее обозначьте те виды затрат, которые будут распределяться. Это самый важный шаг во всем процессе, так как именно от полученного списка издержек будет зависеть масштаб и детальность расчетов. Не надо делать этот список сильно большим, усложняя расчеты. Например, если планируется определить полную стоимость канала распространения, то в расчет будут браться издержки на рекламу, складирование, связанные с этим каналом, но расходы, связанные с исследования, будут проигнорированы поскольку они связаны с продуктами, а не каналами.

3) Издержки соберите по каждому носителю в группы затрат по видам деятельности. Например, в группу затрат по стоимости канала распространения будут входить издержки на рекламу, складирование, связанные с этим каналом.

4) Определите факторы, обусловливающие величину издержек по видам деятельности, их называют носители (или драйверы) затрат.

Носители затрат (cost drives) – это любой фактор, который влияет на величину издержек по конкретному виду деятельности. Любой вид деятельности может иметь множество связанных с ним носителей издержек и, таким образом, воздействовать на величины необходимых ресурсов (см. табл. 1).

Таблица 1. Примеры носителей затрат

Затраты	Носители затрат
Стоимость закупки	Количество заказов
Стоимость выполнения заказа	Число заказов
Стоимость обработки материалов	Число производственных циклов
Стоимость календарного планирования производства	Число производственных циклов
Стоимость диспетчерского обслуживания	Число отправок

5) Рассчитайте коэффициент драйвера издержек, разделив общие накладные издержки в каждом пуле расходов на общие драйверы издержек. Например, общая стоимость обработки материалов делится на общее число производственных циклов, таким образом получается коэффициент драйвера расходов по обработке материалов.

Этот коэффициент используется при калькуляции издержек по видам деятельности для расчета суммы накладных и косвенных затрат. В отношении издержек, которые зависят от уровня производства, используются носители затрат, связанные с объемом производства, такие, как машино-часы и человеко-часы. К примеру, стоимость масла, используемого в качестве смазочных материалов для станка, будет в результате добавлена к стоимости продукции на основе количества машино-часов, так как масло будет использоваться каждый час производственного цикла.

Накладные издержки, связанные с организацией производства и его управлением, меняются от вида деятельности, а не объема производства Поэтому они должны отслеживаться по таким носителям, как производственный цикл или число полученных заказов.

6) Калькулирование и учет затрат. Коэффициент драйвера умножьте на количество драйверов издержек.

7) Сформулируйте отчеты. Результаты работы системы ABC преобразуются в отчеты для управленческого анализа. Например, если система изначально была предназначена для накопления информации о накладных расходах по географическим регионам продаж, то следует отчитываться о доходах, полученных в каждом регионе, обо всех прямых издержках и накладных расходах, полученных из системы ABC. Это даст руководству полное представление об издержках и результатах, полученных в каждом регионе.

Действия руководства на основании полученной информации. Наиболее распространенной реакцией руководства на отчет ABC является сокращение количества факторов деятельности, используемых каждым объектом расходов. Это должно снизить объем используемых накладных издержек.

Также по отчетам менеджеры могут видеть, какие факторы деятельности необходимо уменьшить, чтобы сократить соответствующую сумму накладных расходов. Например, если стоимость одного заказа на покупку составляет 1000 рублей, исходя из затраченного рабочего времени сотрудниками, менеджеры могут сосредоточиться на том, чтобы позволить производственной системе автоматически размещать заказы или планировать делать заказы реже, как варианты сокращения расходов на покупку. Любое решение приведет к меньшему количеству заказов и, следовательно, к снижению затрат отдела закупок.

Пример расчета себестоимости по методике ABC

Рассмотрим расчет себестоимости по методике ABC на примере. Предположим, что компания «Альфа» производит 2 вида продуктов (см. табл. 2).

Таблица 2. Данные для расчета

Продукты	Ед. Продукции	Число производственных циклов в периоде	Затраты материалов на ед. продукции	Человеко-часы на единицу	Машино- часы на единицу
Х	10	2	20	1	1
У	100	5	80	3	3

Стоимость 1 рабочего часа = 500 руб.

Накладные расходы:

Переменные издержки мелкосерийного производства = 3100 руб.

Стоимость пуско-наладочных работ = 10 920 руб.

Стоимость экспедирования и диспетчеризации = 9100 руб.

Стоимость обработки материалов = 7 700 руб.

ИТОГО: накладные расходы = 30 820 руб.

Рассчитаем себестоимость единицы продукции.

Сначала определим, что является носителем затрат для указанных видом расходов, то есть что влияет на величину издержек (табл. 3).

Таблица 3. Расчет коэффициента драйвера затрат

Затраты	Сумма расхода	Носитель (драйвер) затрат	Отработано за период	Коэффициент драйвера затрат
Переменные издержки мелкосерийного производства	3100	Машино-часы (ед. Продукции * машино-часы на продукцию)	10 * 1 + 100 * 3 = 310	3100 / 310 = 10
Стоимость пуско-наладочных работ	10 920	Число производственных циклов	2 + 5 = 7	10 920 / 7 = 1560
Стоимость экспедирования и диспетчеризации	9100	Число производственных циклов	2 + 5 = 7	9100 / 7 = 1300
Стоимость обработки материалов	7700	Число производственных циклов	2 + 5 = 7	7700 / 7 = 1100
ИТОГО	30 820

При этом, переменные издержки на мелкосерийное производство составляют по условиям составляют 3100 руб. Посчитаем, сколько машино-часов за период было использовано. Для этого необходимо единицы произведенной продукции умножить на машино-часы на единицу.

Получим, 10 * 1 + 100 * 3 = 310 машино-часов отработано за рассматриваемый период.

Теперь узнаем коэффициент (драйвер) распределения накладных расходов на 1 машино-час: 3100 / 310 = 100 руб.

Рассчитаем себестоимость по продуктам (табл. 4).

Таблица 4. Расчет себестоимости по продуктам

Виды расходов	Продукт Х	Продукт У	Общая сумма
Материалы (ед. продукции * затраты материалов на ед.)	10 * 20 = 200	100 * 80 = 8 000	8200
Трудозатраты (ед. продукции * человеко-часы на ед. * стоимость рабочего часа	10 * 1* 500 = 5000	100 * 3 * 500= 150 000	155 000
Переменные издержки мелкосерийного производства (коэффициент драйвера накладных расходов * кол-во машино-часов * единицы продукции)	10 * 1 * 10 = 100	10 * 3 * 100 = 3000	3100
Стоимость пуско-наладочных работ (коэффициент драйвера * число производственных циклов)	1560 * 2 = 3120	1560 * 5 =7 800	10 920
Стоимость экспедирования и диспетчеризации (коэффициент драйвера * число производственных циклов)	1300 * 2 = 2600	1300 * 5 = 6500	9 100
Стоимость обработки материалов (коэффициент драйвера * число производственных циклов)	1100 * 2 = 2200	1100 * 5 = 5500	7700
ИТОГО расходов	13 220	180 800	194 020
Выпущенные единицы	10	100
Затраты на единицу	1322	1808

В каких случаях стоит применять методологию

Методология калькуляции расходов применяется для расчета плановой себестоимости, анализа прибыльности продуктовой линейки и прибыльности по клиентам, в ценообразовании услуг. Калькуляция издержек по видам деятельности используется для лучшего понимания состава расходов, что позволяет компаниям сформировать более подходящую ценовую стратегию.

Систему ABC следует внедрять, если полученная в результате дополнительная информация будет способствовать повышению рентабельности деятельности компании.

Как правило, это применимо в ситуациях, перечисленных ниже:

компания имеет высокие прямые расходы, к которым относится стоимость сырья, заработная плата сотрудников;
широкий выбор номенклатуры выпускаемой продукции;
накладные расходы (расходы по управлению и организации производства) существенно различаются по видам выпускаемой продукции.

Хотя метод ABC первоначально использовался производственными компаниями, но он с тем же успехом может быть применен организациям других сфер деятельности.

Стоит отметить, что система имеет уникальную гибкость по масштабам ее внедрения. При необходимости ее можно внедрить на уровне подразделений, отделов, или какого-то одного бизнес-процесса, а также по всему предприятию и использовать полученные данные как инструмент управленческого учета.

Однако, лучше всего ABC работает в сложных средах, где есть много машин и продуктов, а также запутанные процессы, в которых нелегко разобраться. И наоборот, он менее полезен в упрощенной среде, где производственные процессы сокращены.

Целесообразно применять этот метод, когда исчерпаны более простые инструменты и наведен порядок в учете. То есть, когда учет по компании уже организован, имеет смысл переходить к более тонким инструментам учета, одним из которых считается метод ABC.

На какие вопросы можно ответить с помощью метода ABC

Фундаментальное преимущество использования метода ABC заключается в более точном определении того, как используются накладные расходы. Если в компании себестоимость считают указанным методом, то можно получить более подробную информацию по следующим вопросам:

Соответствуют ли расходы на деятельность отраслевым стандартам. Если нет, то метод ABC является отличным инструментом обратной связи для измерения текущей стоимости конкретных услуг, если руководство стремящегося снижать издержки.
Прибыльность клиентов. Хотя большая часть издержек, понесенных отдельными клиентами – это стоимость продуктов, есть также накладные расходы, такие как послепродажное обслуживания клиентов, обработка возврата товаром и прочее. Система ABC может рассортировать эти накладные расходы, помочь определить, какие клиенты действительно приносят прибыль. Анализ может привести к тому, что работа с убыточными клиентами будет прекращена или основное внимания будет уделяться клиентам, приносящим наибольшую прибыль.
Стоимость дистрибуции. Типичная компания использует различные каналы сбыта для продажи своей продукции, такие как розничная торговля, Интернет, дистрибьюторы и каталоги почтовых заказов. Большая часть структурных издержек по поддержанию канала распределения связана с накладными расходами, поэтому, если есть возможность обоснованно определить, какие каналы распределения используют накладные расходы, тогда можно принять решение изменить способ использования каналов распределения или отказаться от убыточных.
Представление обо всех расходах, связанных с внутренним производством продукта. Можно будет точно увидеть, какие издержки можно уменьшить, если передать товар на аутсорсинг, вместо того, чтобы производить его силами компании.
Прибыль. При правильном распределении накладных расходов из системы ABC можно определить маржу различных продуктов, продуктовых линеек и дочерних/ региональных компаний. Это может быть весьма полезно для определения того, где разместить ресурсы компании, чтобы получить наибольшую прибыль.
Минимальная цена. Ценообразование товаров, как правило, происходите по рыночным ценам, но менеджер по маркетингу должен знать, какова внутренняя стоимость продукта, чтобы избежать продажи продукта по цене ниже его себестоимости. ABC подходит для определения тех накладных расходов, которые должны быть включены в себестоимость, исходя из обстоятельств, продажи продукции.
Стоимость производственного объекта. Обычно довольно легко разделить накладные расходы на уровне всего предприятия, поэтому можно сравнить производственные издержки между различными объектами.

Очевидно, что информация, предоставляемая при использовании метода АВС, имеет много ценных применений. Однако она будет доступна, если спроектировать систему расчета себестоимости методом ABC таким образом, чтобы обеспечить определенный набор данных, необходимых для каждого решения. Если компания решит установить универсальную систему ABC, то в дальнейшем может оказаться, что нет возможности получить необходимую информацию. Дизайн системы следует определять исходя из потребностей компании в анализе определенных данных. Следует также провести анализ затрат и выгод, а именно – какие решения должна помочь принимать эта система, превышает ли выгоды от ее использования стоимость внесения.

Преимущества практического использования метода

1. Сложность производства значительно выросла одновременно с расширением номенклатуры выпускаемых изделий, сокращением жизненного цикла продукта, усложнением производственных процессов. При растущей рыночной конкуренции компании должны иметь возможность реалистично оценивать рентабельность выпускаемой продукции. Система ABC заостряет внимание и способствует лучшему пониманию тех факторов, которые влияют на расходы по организации производства и управление им.

2. В современных производствах накладные расходы возникают в результате разнообразных видов деятельности, которые выполняются не на заводских производственных площадках. Это, например, проектирование, контроль качества, календарное планирование производства, послепродажное обслуживанию клиентов. Система ABC имеет отношение ко всем накладным расходам, и поэтому она выводит управленческий учет на более высокий уровень, за пределы традиционных границ производственного процесса.

3. Контролируя распределение носителей затрат, можно также контролировать и уровень затрат.

4. Затраты по видам деятельности, не относящиеся к затратам на производство, а также не включаемые в стоимость услуг, оказываемых компанией, могут рассматриваться как не добавляющие ценности продукту / услуге затраты. В этой связи необходимо ответить на следующие вопросы:

какова цель данного вида деятельности?
как польза для компании от этой деятельности?
можно ли сократить численность персонала на этом виде деятельности?

5. Система ABC может помочь в управлении издержками. Многие затраты обусловлены взаимодействием с клиентами (стоимость доставки, скидки, послепродажное обслуживание), в классических системах учета затрат это не учитывается. Так, компании могут иметь торговые отношения с определенными клиентами себе в убыток, но не знать об этом, поскольку затраты не анализируются методом, способным оценить реальную ситуацию. Система ABC может использоваться вместе с анализом рентабельности по покупателям, чтобы с большей точностью и достоверностью установить размер прибыли, получаемой от обслуживания определенных групп покупателей.

Минусы

Критики утверждают, что метод учета по видам деятельности имеет ряд серьезных недостатков, а именно:

Требуется некий дополнительный критерий для условного распределения затрат на стадии формирования группы расходов по таким из них, как аренда, местный налог, амортизация.
Едва ли один носитель затрат сможет объяснить поведение / динамику затрат по всем объектам учета в связанной с ними группе затрат.
С другой стороны, число групп затрат и носителей затрат не может быть чрезмерно большим, иначе система ABC будет слишком сложной и дорогостоящей.
Носители затрат окажутся непригодными, если возникающие затраты не будут зависеть от выпуска продукции. Например, как измерять в количественных показателях вид деятельности, который может вызывать затраты по ежегодному внешнему аудиту?
Порой система ABC внедряется потому, что она является модной, а не потому, что руководители будут использовать ее с целью поучения эффективной управленческой информации.
Затраты на внедрение данного метода учета могут превзойти полученную выгоду.

Заключение

Для предприятия, бизнес-процесс которого состоит из большого количества операций, предпочтительнее АВС-метод для расчета себестоимости. Его использование позволит принимать более эффективные решения в области маркетинговой стратегии, прибыльности продукции и т. д., потому что он дает возможность контролировать расходы на стадии их возникновения. Но важно создать на предприятии надежную систему, которая позволит получать необходимую информацию по разумной цене. Следует также периодически анализировать и пересматривать действую систему, чтобы ее полезность не уменьшалась с течением времени.

Источник

Аналитика

10 августа 2021

Обновлено: 12.10.2022

4667

Время чтения:
10 минут

Содержание

Что нужно знать про ABC-анализ в продажах
Характеристика групп А, В, С
АВС-анализ по нескольким факторам
Проблемы АВС-анализа
Алгоритм проведения АВС-анализа
Пример ABC-анализа продаж продукции в Excel
Преимущества и недостатки ABC-анализа
Коротко: как использовать ABC-анализ в бизнесе

Чтобы грамотно управлять ассортиментом, торговому предприятию нужны три вещи: выгрузка из учетной системы, таблица Excel и ABC-анализ. С их помощью мы можем отсортировать все товарные позиции, выявить самые прибыльные и принять стратегическое решение без помощи бухгалтера. Рассказываем, как это работает.

Что нужно знать про ABC-анализ в продажах

Что это такое. ABC-анализ — это способ сегментирования базы данных по определенному признаку. Совершенно любой базы данных по совершенно любому признаку. Он помогает рационализировать базу для любой сферы деятельности компании от производства и продаж до эффективности сотрудников.

Представим, что у нас есть товарная номенклатура на 10 000+ позиций. С помощью ABC-анализа мы можем выделить группу приоритетных товаров, которые приносят нам больше всего выручки. Мы выгрузим базу из учетной системы, сегментируем товары в ней по степени важности и выделим основные, низкорентабельные и нерентабельные группы товаров и услуг. Так мы сможем грамотно управлять политикой закупок и запасов компании.

Для чего используют. Обычно ABC-анализ применяется для ранжирования и оптимизации ассортиментного портфеля. Но на деле этот принцип прекрасно работает со всеми базами, в отношении которых есть достаточное количество статических данных. Например, можно ранжировать:

перечень поставщиков — по объему поставок
базу данных покупателей — по активности сделок и прибыльности сотрудничества
дебиторскую и кредиторскую задолженность — по кредиторам и должникам
складские запасы — по срокам реализации, занимаемой на складе площади
длительные периоды продаж и пр.

Какой принцип заложен. В основе ABC-анализа лежит закон Парето. В исходной форме он говорит, что 80% результата достигаются за счет 20% усилий. Соответственно, 20% результата требуют оставшихся 80% усилий. Применяем его к продажам:

«20% ассортимента приносят 80% выручки» или «20% клиентов приносят 80% продаж»

Закон Парето: 20% усилий дают 80% результата. В продажах работает тот же принцип: большую часть выручки нам генерирует пятая часть клиентов и всего 20% ассортимента

Еще есть XYZ-анализ. Он позволяет произвести классификацию ресурсов компании в зависимости от характера их потребления и точности прогнозирования изменений в их потребности в течение определенного временного цикла. Часто оба вида анализа проводят вместе — для повышения точности показателей.

Характеристика групп А, В, С

Почему анализ называется АВС? Все просто: A, B и С — это сегменты, на которые мы будем делить нашу базу данных. Разберем на примере ассортимента.

Группа А. Товары-лидеры, занимают 20% ассортимента и генерируют 80% общей выручки.

Группа В. Товары-середняки, занимают 30% ассортимента и дают 15% общей выручки предприятия.

Группа С. Товары-аутсайдеры, занимают 50% ассортимента и приносят всего 5% общей выручки.

Выбранное соотношение в 20/30/50 и 80/15/5 является классическим, но исключительно верным по умолчанию. Их можно корректировать, учитывая объем ассортимента, количество товарных групп, специфику работы компании. В литературе мы находили и другие, более сложные способы расчета соотношения. Например, метод сумм, метод касательных или дифференциальный метод. Но их использование требует времени и навыков, мы предлагаем использовать классическое соотношение.

Обычно товары-лидеры приносят 80% выручки, занимая при этом 20% ассортимента. Это общий принцип, а не единственно верное значение. При необходимости соотношение долей в группах можно корректировать

Зачем это нужно? В классической модели управления ассортиментом мы должны сосредоточить свое внимание на наиболее успешных товарах — они приносят нам больше всего прибыли. Та часть ассортимента, которая генерирует меньше всего выручки, требует оптимизации. Чтобы предприятие было успешным, нам необходимо снижать накладные расходы на формирование и обслуживание менее успешных групп. Например, путем внедрения инструментов автоматизации.

Грамотная стратегия управления ассортиментом заставляет предприятие сосредоточить внимание на товарах, которые приносят больше всего прибыли — группа А. Товары группы В потенциально могут перейти в группу А, но пока не приносят достаточно выручки. Группа С требует тщательной проработки и оптимизации

АВС-анализ по нескольким факторам

В описанной модели все слишком поверхностно. В реальности на анализируемую совокупность влияет не один, а сразу несколько факторов. Например, на формирование товарной группы влияет не только выручка от продаж, но и доходность, сроки реализации, объем занимаемого на складе места. Учесть эти факторы поможет многомерный АВС-анализ. Из-за необходимости визуализации, рекомендуем не учитывать более 3 дополнительных факторов.

Допустим, мы решили сделать двухмерный АВС-анализ и разбить наш ассортимент на категории, учитывая выручку и прибыльность. Сначала мы проведем стандартный АВС-анализ по обоим критериям. Затем, мы объединим результаты и присвоим каждой полученной категории сразу 2 буквы — в зависимости от присвоено признака. У нас должно получиться 9 групп, у каждой из которых будет по 2 значения.

Чтобы правильно проанализировать указанные показатели, все эти комбинации следует снова разделить на 3 группы — как при классическом АБЦ-анализе. Методик группировки много. Мы не любим усложнять и выбираем стандартную: относим к группе А только товары АА, к группе В — АВ, ВВ, ВА. А оставшиеся отнесем к группе С. Получим примерно классическое соотношение.

Используемые комбинации и примеры соотношений будут зависеть от целей нашего анализа, специфики компании, объемов ассортимента и прочих особенностей. В зависимости от этого мы сможем составить группировки и по другим признакам.

Проблемы АВС-анализа

Анализ неоднородной продукции. Если мы сформировали однородный ассортимент, все просто. А если мы продаем неоднородные товары, которые отличаются по стоимости, обороту и приносимой прибыли? Используя классический АВС-анализ, мы получим искаженные данные — принимать на его основе решения по управлению ассортиментом некорректно. Например, если мы проанализируем выручку, то наиболее важными нам покажутся самые дорогие товары. Но это не значит, что они чаще других продаются и приносят больше всего прибыли.

✓ Решение. Разбивка номенклатуры на однородные группы и выполнение аналитики по каждой из них. Сделайте исключение из этих групп наименований и продаж для товаров на заказ, оптовых разовых поставок и пр. Сделки по ним априори приведут товары в группу А. Однако это произойдет в обход органического розничного спроса, их популярность в будущем не гарантируется.

Анализ данных за неоднородный период. Спрос обладает сезонностью в самых неочевидных нишах. Если мы проведем анализ только за квартал или полугодие, есть риск получить некорректные результаты. Например, проведем анализ летом и исключим из ассортимента результаты, которые хорошо продаются зимой.

✓ Решение. ABC-анализ годовых показателей. Дополнительно можно проанализировать пики продаж и отдельно каждый квартал, чтобы управлять ассортиментом в соответствии с сезоном.

Анализ новинок. ABC-анализ строится на основе имеющейся статистики. По новинкам статистика продаж и выручки скорее всего отсутствует.

✓ Решение. Проводить в отношении новинок политику наибольшего благоприятствования. Мы по умолчанию отнесем эту группу товаров в категорию А, чтобы сосредоточить на их продвижении максимум внимания.

Перебои с поставками. Бывает, что товары-лидеры выпадают из ассортимента — подводят поставщики. Если товара долго не было на полках, его статистика продаж упадет и будет ниже, чем могла бы быть. Мы можем несправедливо отнести его в группы В или С и даже отказаться от закупок.

✓ Решение. Не учитывать в анализе периоды, в течение которых конкретная позиция была в дефиците. Для этого переходите от общих годовых цифр к систематическому анализу более коротких периодов. Например, проведению поквартального или даже помесячного ABC-анализа.

Алгоритм проведения АВС-анализа

1. Задаем цель. Зачем нам вообще проводить анализ ассортимента, чего мы хотим добиться что будем делать с результатами? Возможно, оптимизация ассортимента, прирост выручки, повышение рентабельности и пр.

2. Задаем объект. Фиксируем, что именно будем исследовать. Например, весь ассортимент компании, конкретную товарную группу, подгруппу, клиентскую базу, список поставщиков и пр.

3. Задаем признак. Это параметр, по которому будем анализировать наш объект. Допустим, мы анализируем ассортимент. Значит, нашим параметром может быть объем продаж, выручка, чистый доход компании, рентабельность, сроки реализации, объем на складе и пр.

4. Собираем объекты в рейтинг. Принцип рейтинга — по убыванию признака. Например, мы анализируем товарную группу по признаку выручки. Первым будет товар, который приносит больше всего выручки. Затем меньше, затем еще меньше и так по убыванию до конца.

5. Считаем долю признака для каждого объекта. Суммируем общий показатель по признакам и вычисляем долю признака в общей сумме для каждой позиции в списке. Например, если товар «Р» принес 50 000, а общая сумма выручки 14 000 000, доля этого товара в выручке составит:

50 000 ÷ 14 000 000 * 100 = 0,35%

6. Вычисляем долю накопительным итогом. Ее можно рассчитать путем прибавления параметра к сумме предыдущих параметров. Например, для третьей позиции в списке, доля накопительным итогом составит:

(% 1-й позиции) + (% 2-й позиции) + (% 3-й позиции)

Для последней строки размер доли нарастающим итогом должен составить 100%.

7. Прописываем группы А, В, и С. Выделяем в списке товаров позицию, доля по нарастающему итогу которой приближена к 80%. Этот товар будет закрывать группу А, в нее войдут все товары выше по списку. По тому же принципу сегментируем на группы оставшиеся товары. К группе В относим все товары в сегменте от нижней позиции группы А до позиции, которая приближена к 95% накопленного итога. Остаток относим к категории С.

8. Анализируем результаты. Зачем мы это все делали? Чтобы структурировать информацию и сделать правильные выводы в отношении объекта анализа. Мы можем наглядно увидеть конкретные проблемы в нашем ассортименте, выделить приоритетные группы товаров, определить самые ценные позиции. Когда мы видим данные в трех разных категориях, нам будет легче распределить ресурсы более стратегически, чем если бы пытаться разобраться в массе необработанных данных.

Обратите внимание: ABC-анализ — инструмент сегментации базы данных. Он лишь помогает поделить товары (клиентов, поставщиков) на группы по приоритету. Выводы и стратегические решения вы принимаете самостоятельно. Как и в любой другой модели аналитики.

Пример ABC-анализа продаж продукции в Excel

Анализ легко сделать в обычной табличке. Вам потребуется выгрузка статистики по объекту анализа, данные по признакам и компьютер с Excel. Последний сильно упростит нашу задачу — не придется высчитывать доли вручную. Итак, используя приведенный выше алгоритм, делаем анализ.

1. Выгружаем данные для анализа. Обычно их берут в учетной системе. Чтобы не усложнять пример ABC-анализа номенклатурой в 15 000 позиций, возьмем 10 условных товаров и объем продаж в рублях по ним. Тут же суммируем общую сумму продаж и выводим их отдельной строкой. Для этого прописываем отдельную строку «Итого» и задаем формулу, которая будет это суммировать.

2. Добавляем к таблице 2 столбца: «%» — доля в общей выручке и группа — для конечной классификации. Для столбца «%» задаем формулу, которая будет считать долю каждой позиции в общей структуре выручки:

Товар х 100 / Итого

Чтобы не прописывать формулу для каждой ячейки отдельно, протягиваем формулу на все ячейки соответствующего столбца. Чтобы в этот момент ячейка «Итого» осталась на месте, ее нужно сначала закрепить. Для этого по правилам экселя в формулу нужно добавить значок $ — он применяется при закреплении. В нашей таблицы пример закрепления выглядит вот так: $C$17

3. Когда мы получим значение долей, можем сделать сортировку. Для этого используем фильтры экселя. Выделяем таблицу → задаем фильтр.

4. Фильтр задан → сортируем значения в столбце по убыванию, от большего к меньшему.

5. Делаем группировку. Чтобы не создавать отдельного столбца нарастающим итогом, мы можем просто последовательно выделять одну ячейку за другой, пока общая сумма не приблизится к нашему классическому соотношению в 80%. В нашем примере мы выделили группу А, общая сумма долей накопительным итогом составила 76,9%.

6. По тому же принципу определяем позиции, которые относятся к группам В и С. Напомним, общая доля накопительным итогом в структуре выручки у них должна быть приближена к 15% и 5% соответственно. Вот как выглядит наш итоговый результат.

Преимущества и недостатки ABC-анализа

+	–
Простота принципа — можно сегментировать базу данных с минимальными навыками работы в экселе	Примерность — ранжирование данных в базе с помощью АВС-анализа следует использовать для более глубокого исследования и сегментации. Итоговые данные являются примерными и могут не отражать всесторонней картины
Универсальность — метод легко применяется для анализа ассортиментной базы, выручки, клиентов, поставщиков и других объектов по разному набору признаков	Одномерность — ABC-анализ довольно простой аналитический метод и не позволяет группировать сложные многомерные объекты
Скорость — при наличии экселя и базовых навыков его использования, сегментировать даже большую базу можно за 15 минут	Поверхностность — анализ не учитывает группы позиций с отрицательным значением. Например, группы товаров, по которым вместо прибыли мы получили убытки. На практике для получения корректных результатов нам необходимо трансформировать метод в ABCD-анализ
Надежность результата — обусловлена принципом Парето. С небольшими отклонениями он работает и соблюдается в любой сфере деятельности торгового предприятия	Влияние внешних факторов — сезонности, неравномерности спроса, влияния конкуренции, падения у потребителей покупательной способности. В описанной модели аналитики эти факторы не учитываются

Коротко: как использовать ABC-анализ в бизнесе

ABC-анализ помогает предпринимателю быстро и без особых сложностей сегментировать любую базу данных. Например, поделить номенклатуру товаров на 3 группы по приоритету и объемам приносимой выручки
Данные ABC-анализа можно использовать для принятия стратегических решений. С его помощью мы можем выделить группы товаров, которые нужно продавать активнее. А еще увидим группы, ассортимент по которым нужно оптимизировать
ABC-анализ является примерным инструментом сегментации. Используя полученные с его помощью категории, мы можем проводить по ним более глубокую аналитику и отслеживание с помощью профильных инструментов
ABC-анализ имеет много минусов. Например, он не позволяет учитывать сезонность, неоднородную структуру товаров или периоды перебоев с поставками. Но эти проблемы можно решать
Чтобы провести ABC-анализ, предпринимателю нужна база данных, таблица эксель и навыки работы с ней. Работа даже с большой номенклатурой не займет больше 15 минут

Статья помогла вам?

Благодарим за оценку!

Ваши оценки помогают сделать блог еще лучше и информативнее.

Вы можете ознакомиться с другими статьями по этой теме ↓ и подписаться на рассылку о новых статьях (спамить не будем, обещаем:)

Положительно оценили статью: 20 пользователей

Статьи по теме

Аналитика

8 октября 2021

1147

Аналитика

11 июня 2021

1029

Новые статьи каждую неделю

Подпишитесь, чтобы ничего не пропустить

Источник

1. Система сбалансированных показателей предприятия: внедрение, описание целей, стратегия

Как реализовать на практике замечательную методологию Система сбалансированных показателей и получить точную и адекватную задачам бизнеса стратегическую карту, которая позволит воспользоваться всеми преимуществами ССП, достичь финансовых целей и контролировать финансовые показатели бизнеса за счет нефинансовых целей и показателей?

1) Постановка задачи

Каждый предприниматель, владелец бизнеса нуждается в том, чтобы вовлечь своих сотрудников в планирование и реализацию стратегии компании. Помочь им видеть ее цели и задачи собственными глазами и строить свои цели согласно целям бизнесмена.

На практике далеко не всем компаниям и не всегда удается реализовать.

Тот, кто упускает процесс из виду или относится к процессу планирования формально рискует потерять как в эффективности, так и в результативности – потратить время и другие ресурсы компании на цели, недостижимые в принципе.

Система сбалансированных показателей (далее – ССП) – замечательная методология, прекрасно зарекомендовавшая себя во множестве компаний, однако ее применение на практике – создание стратегической карты бизнеса – не является очевидным и тривиальным.

Мы далее расскажем по шагам о том, что и как необходимо сделать, чтобы в Вашей компании появилась в результате действительно сбалансированные между собой и при этом абсолютно ясные всем сотрудникам компании цели и показатели.

Мы будем в первую очередь обращаться к владельцу компании, предпринимателю или управляющему директору, без участия которых вся работа по определению стратегии компании будет обречена на провал.

Только конкретные шаги, которые решат конкретную задачу!

И так, действуйте!

) Решение задачи

Решение состоит из 8 этапов.

Определите состав участников стратегической сессии, кто вам понадобится:

1. Собственник и/или Генеральный директор – первое лицо или лица Компании, которые либо лично являются источником стратегических целей бизнеса или осведомлены об этих целях;

2. Топ-менеджеры – члены команды руководителей Компании, все непосредственные подчиненные первых лиц;

3. Ключевые менеджеры среднего звена и/или специалисты Компании;

4. Модератор, назначаемый из числа участников групп А-В.

Модератор, как мы понимаем его роль, это не только ведущий («тамада» стратегической сессии), но и шире – тот специалист, которому будет поручено формализовать результаты работы и создать стратегическую карту и другие документы, о которых мы скажем далее.

Выдайте участникам стратегической сессии задание подготовить свои предложения по формулировкам целей и показателей

“Нельзя просто так взять и провести стратегическую сессию и описать все цели”, если участники этой работы придут к ее началу с пустыми руками!Выдайте каждому топ-менеджеру компании (лицам из группы Б), определенной на Этапе 1) задание:

1. подготовить свое видение стратегических целей на уровне компании в целом, которые менеджер считает необходимым отразить на стратегической карте компании.

2. подготовить свое видение целей и показателей на уровне своего подразделения / направления деятельности / своей службы – тех целей и показателей, которые обеспечивают достижение стратегических целей из задания А).

На выполнение задания отведите несколько дней.

ВАЖНО: Цели готовятся в свободной форме, не ограничивайте на этом этапе фантазию команды! Напротив, именно на этом и следующем этапе она поощряется.

Важно не только то, что топ-менеджеры компании придут на стратегическую сессию подготовленными, то есть – способными с ходу сформулировать цели, которые они считают нужным отразить на стратегической карте. Не менее значимо то, что они готовятся отдельно друг от друга, формируя свою «картину мира» – свое видение будущего компании, которое вам (если вы – собственник или первое лицо, или модератор) будет очень (мы гарантируем!) интересно оценить по отдельности и в сравнении между собой.

Подготовленные менеджерами черновики целей обязательно собираются до начала встречи ее модератором и внимательно изучаются им, но не обсуждаются с авторами: вся следующая работа проводится уже публично – в составе групп, о которых пойдет речь дальше.

Воспользуйтесь шаблоном стратегической карты, чтобы заранее запланировать объем и распределение целей в компании

Мы предлагаем вам воспользоваться следующим шаблоном стратегической карты, для того чтобы заранее представить себе количество целей, которые могут понадобиться вашему бизнесу и подумать о том, как эти цели будут связаны с топ-менеджерами компании.

ВАЖНО: Не следует слепо подставлять к формулировкам целей из шаблона названия должностей или подразделений своего бизнеса и утверждать потом в таком виде! Шаблон – ваш ориентир, но не показывайте его участникам сессии. Помогите своей компании выбрать свои собственные цели, которые действительно актуальны для нее сейчас.

Проведите первую встречу стратегической сессии

Предложите участникам озвучить свои предложения и составьте черновой перечень целей компании. Отделите настоящие цели от ложных.

Всего мы предлагаем провести 3 встречи: 2 в расширенном составе, перечисленном выше, и еще одну встречу, в которой примут участие только первые лица компании и модератор.

К сожалению, обсуждение столь важных вещей как стратегия бизнеса, если оно проводится без должной вовлеченности и внимания его участников, не будет иметь большого успеха. Поэтому не следует спешить и лучше разделить всю работу на несколько этапов, чем спешно утвердить цели и показатели, далекие от реальности или формальные и не нужные поэтому никому.

В ходе первой встречи:

ﾷ Позвольте каждому участнику назвать свои цели, подготовленные заранее;

ﾷ Вместе с другими участниками оцените, насколько цель отвечает определению, которое приводится далее. В этот момент нужно разделить между собой на уровне формулировок разные сущности: “цель”, “показатель”, “проект”, “процесс”, “функция”. Сразу отсеивайте те ложные цели, которые на самом деле являются показателями, проектами, процессами или функциями. Впрочем, показатели и проекты нам пригодятся в дальнейшем, поэтому не забывайте их совсем. Но обо всем – по порядку!

ﾷ Выпишите двумя отдельными списками все приемлемые цели и проекты.

Прежде всего, примем на вооружение следующее определение для цели. Цель – Конечный результат или желаемое состояние, к которому преднамеренно направлены усилия компании; Цель призвана изменить компанию количественно или качественно;

Для каждой цели нам потребуется определить, как минимум, один показатель, поэтому запомните определение и для этого понятия. Показатель – измеримая характеристика какой-либо деятельности, по которой можно судить о ходе достижения цели или выполнении процесса, или проекта.Целевое или фактическое значение показателя будем называть параметром.

Определения для процесса, проекта и функции выглядят следующим образом:

Процесс – деятельность, преобразующая входы в выходы. Создающая какие-либо документы, данные или ТМЦ из других документов, данных или ТМЦ.Действительно, руководителям свойственно считать своей целью продолжение выполнения повседневной работы, например: «организация производства продукции», «управление персоналом предприятия», «проведение ревизий торговых точек компании» и так далее.

Проект – уникальный процесс; В отличие от цели представляет собой средство достижения цели, но не саму цель.

Например, “Внедрение новой CRM-системы” является проектом – средством повышения лояльности покупателей за счет сокращения времени выполнения заказа или средством повышения продаж за счет улучшения уровня конверсии лидов.

Функция – регулярно выполняемый вид деятельности, работ или операция (сумма некоторых операций) бизнес-процесса из числа уже определенных в компании; Функция – всего лишь работа, которая уже выполняется в компании, и планировать ее в рамках стратегии не следует.

Например, “Реализация товара через интернет-магазин”; “Регистрация заказов покупателей”; “Оформление и контроль оплаты счетов”; “Руководство работой склада”, и т.п.

С вероятностью 99% цели, определенные впервые, без проверки по SMART и до рецензирования первыми лицами компании, будут не годны для сохранения в стратегии компании – потребуют корректировки или полного пересмотра. Однако именно эти «черновые» и «первые» цели, принесенные менеджерами к началу стратегической сессии с собой, как результат выполнения “домашнего задания”, прекрасно продемонстрируют квалификацию, мотивацию и масштаб мышления менеджеров – и порознь, и в сравнении друг с другом.

Проведите вторую встречу стратегической сессии

Выполните фильтрацию целей по методологии SMART, определите параметры целей и сбалансируйте цели между перспективами стратегической карты!

Выполните следующие действия:

А) Пропустите каждую цель через фильтр методологии SMART.

Задайте аудитории и обсудите с аудиторией каждый из пяти вопросов SMART для каждой из целей:

ﾷ Является ли цель актуальной?

ﾷ Является ли цель достижимой?

ﾷ Является ли цель конкретной?

ﾷ Является ли цель измеримой?

ﾷ Имеет ли цель адекватное ограничение во времени?

ﾷ Является ли цель стратегической – достойной того, чтобы быть отраженной в стратегии?

Корректируйте формулировку каждой цели до тех пор, пока все участники встречи не смогут уверенно ответить “ДА” на все вопросы. При этом на основе ассоциативных связей при обсуждении могут возникнуть формулировки абсолютно новых целей, не сформулированных ранее никем из менеджеров.

Ключевой критерий для включения цели в стратегическую карту – полная ясность по этой цели для подавляющего большинства менеджеров. Если после обсуждения остались существенные неясности по любому из параметров SMART – эту цель в данный момент точно нельзя включать в стратегическую карту, ее нужно как минимум “отправить на подумать” на будущее.

Б) Отразите цели на стратегической карты, распределив их по перспективам; Установите связи между целями;

В) Определите параметры (целевые численные значения) показателей достижения каждой цели;

Г) Определите перечень проектов (с учетом списка, который вы уже подготовили на предыдущем этапе!), обеспечивающих достижение каждой стратегической цели.

Следуйте, кроме того, вот этим правилам, каждое из которых является настоящим «лайф-хаком» применительно к стратегии:

Правило 1: Для всей стратегии и конкретных целей необходимо жестко определить горизонт планирования, который равен известному – запланированному периоду достижения цели;

Руководителям свойственно устанавливать горизонт на период, явно превосходящий обозримый, то есть тот, в течение которого их действия предсказуемы, известны на момент планирования и конкретно определены. Другими словами, имея план работы на год, руководителям свойственно устанавливать цели на 3-5 лет с тем, чтобы иметь в запасе пока неизвестные 2-4 года для достижения цели в случае, если это не удастся сделать в течение года.

Часто в стратегиях отражаются гипотезы: желаемое видение будущего, в котором компания имеет финансовые и качественные показатели, никак не связанные с реальностью сегодня и с теми конкретными планами, которые установлены и будут реализованы в обозримом будущем.

Такие гипотезы нужно обязательно отделять от целей. Период достижения цели – это только известный период выполнения конкретного проекта/ конкретных работ по ее достижению!

Если вы (еще) не знаете, как увеличить прибыль компании в три раза через пять лет, значит вам не следует устанавливать такую цель в стратегии – это бессмысленно и даже вредно, поскольку приучает менеджмент компании к взятию на себя ничем не обеспеченных, пустых обязательств.

Если же первое лицо хорошо себе представляет образ будущего компании на довольно длительный временной горизонт и настаивает на его визуализации в виде стратегической карты, то в таком случае есть смысл сделать отдельную прогнозную стратегическую карту на более длительный временной горизонт.

Правило 2: Стратегия в целом и каждая конкретная цель, и показатели ее достижения должны быть совершенно понятны всему менеджменту компании!

Критерием хорошо выполненной работы по подготовке стратегии являются полное понимание у первых лиц и топ-менеджеров компании порядка и пути достижения всех определенных целей, а у нижестоящих менеджеров компании должна быть полная ясность относительно целей и показателей своих направлений деятельности.

Работа по планированию не считается успешно завершенной до тех пор, пока все участники стратегической сессии не подтвердят, что точно понимают цели и показатели стратегической карты и согласны с тем, что они являются значимыми и достижимыми для бизнеса.

Правило 3: Отделяйте цели подразделений от цели компании! И описывайте стратегию подразделений в виде отдельных стратегических карт.Стратегические карты подразделений представляют собой систематизированные по методологии ССП цели подразделений / служб / направлений деятельности, которые представляют из себя декомпозицию целей компании на уровень подразделений и показывают, как именно эти подразделения собираются достичь стратегические цели компании.

Правило 4: Определите для каждой цели стратегической карты как минимум один показатель!

Заметим, что одни и те же показатели могут использоваться и для оценки достижения цели, и для оценки результативности и эффективности бизнес-процессов, и как KPI подразделений и отдельных должностных лиц.

Оценивать достижение одной цели можно сразу по нескольким показателям. При этом один и тот же показатель может быть связан сразу с несколькими целями.

Правило 5: Свяжите каждую цель стратегической карты как минимум с одним проектом!

Заметим, что качественным является проект, который обеспечивает собой достижение сразу нескольких стратегических целей.

Тем не менее, любая цель является “achievable” (“достижимой”, буква “А” в аббревиатуре SMART) как раз именно тогда, когда ее обеспечивают конкретные запланированные работы / действия.

Проведите третью встречу стратегической сессии

Проведите согласование стратегической карты с первыми лицами компании и утвердите ее. Третью встречу рекомендуется проводить в узком кругу первых лиц (собственник, генеральный директор, возможно – еще один или двое самых близких к ним топов) компании при участии модератора.

Цель работы на данном этапе – максимально критично посмотреть на сформированную менеджерами стратегическую карту компании и привести ее в соответствие с взглядами собственников бизнеса.

Еще раз проговорите все стратегические цели, показатели и проекты, окончательно откорректируйте стратегическую карту и утвердите ее. Аналогичным образом согласуйте перечень связанных с целями проектов.

Эта встреча необходима для того, чтобы направить всю стратегию компании в сторону целей собственников бизнеса и откорректировать или удалить те цели, которые не отвечают целям собственников.

Постройте в ходе отдельных встреч стратегические карты подразделений

Вынесите на стратегические карты подразделений все стратегические цели с карты уровня компании, на которые работают подразделения и затем добавьте частные цели подразделений, призванные обеспечить достижение стратегических целей компании.

Стратегические карты подразделений формируются в работе узких групп в следующем составе:

1. Руководитель подразделения / направления деятельности, отвечающий за достижение всех целей и показателей карты;

2. Первое лицо – собственник, генеральный директор или их доверенное лицо, уполномоченное оценивать, насколько цели подразделения отвечают стратегии компании;

3. Модератор.

В зависимости от качества работы, выполненной ранее и от масштаба деятельности компании, на разработку стратегических карт подразделений придется потратить по одной – две встречи для каждой дополнительной карты.

Сформируйте пул проектов компании

Пул проектов формируется как сумма описаний каждого из проектов, связанных со стратегическими целями компании или локальными целями подразделений.

Ранее мы говорили уже о перечне (списке) проектов, теперь превратим этот перечень в “пул”, сделав подробное описание каждого из проекта. Ведь поскольку проект по определению – уникальный процесс, то и моделирование каждого проекта целесообразно в не меньшей степени, чем моделирование «неуникальных», постоянно выполняемых бизнес-процессов.

Работа по описанию проектов поручается топ-менеджерам – руководителям этих проектов при участии их подчиненных и модератора стратегической сессии, которому рекомендуется поручить привести описание всех проектов пула к единообразию.

Описание каждого проекта должно включать:

1. Описание цели (целей) и показателей проекта, которые берутся из стратегической карты и, если необходимо, детализируются по этапам проекта (если достижение цели планируется в несколько этапов);

2. Описание ролей проекта: куратор, руководитель, исполнители проекта, контролеры качества и сроков исполнения проекта;

3. Описание плана-графика выполнения проекта – состава конкретных работ / действий, выполняемых в рамках проекта;

4. Описание бюджета и других ресурсов проекта.

В сумме, требуется формализовать работу с каждым из проектов таким образом, чтобы сделать возможным контроль выполнения проектов и, следовательно, регулярный (не реже, чем ежемесячно!) контроль достижения целей компании.

ВАЖНО: Убедитесь, что каждый из проектов действительно способен обеспечить достижение целей, с которыми он связан, и что каждая стратегическая цель компании (отраженная на карте) обеспечена по крайней мере одним проектом!

1) Система сбалансированных показателей как инструмент управления компанией/подразделением

Стратегия — рабочий инструмент при планировании на следующий период. Именно благодаря стратегии определяются проекты, маркетинговый бюджет, HR-ресурсы, сегментация клиентов, коммерческие предложения, разработки новых продуктов.Сбалансированная система показателей (ССП), в английском варианте — Balanced Scorecard (BSC). ССП — это механизм последовательного доведения до персонала стратегических факторов успеха, целей компании и контроль их достижения через так называемые ключевые показатели эффективности.

Эта система была разработана профессорами Гарвардской школы бизнеса Нортоном и Капланом.Это целая система управления предприятием, или крупным отделом, которая базируется на следующих постулатах:

1)управлять надо тем, что можно считать

2)Стратегия предприятия может выражаться в количественном выражении очень четко

3)каждый сотрудник предприятия должен знать за какой стратегический блок он в ответе, и зная как это важно для всей компании сильнее замотивирован в выполнении собственного плана

После того, как на общем собрании менеджеров будет утвержден подобный документ, будут выработаны для каждой структурной единицы KPIs (по предложению создателей системы не более 8 штук). Для каждого сотрудника определяют KPIs руководители подразделений. Тоже около 8 штук на брата. Все вместе собирается в виде ССП от низу до верху.

2) Сбалансированная система показателей

Что такое BSC, как ее внедрить и использовать в компании.

Сбалансированная система показателей (англ. balanced scorecard, BSC) — это методика общей оценки деятельности предприятия, предназначенная для анализа эффективности работы.

BSC — инструмент для стратегического управления результатами. Метод рассматривается в долгосрочной перспективе, поэтому его делят на тактические и оперативные стратегии. Он ориентирован на четыре показателя:

1. Финансовые показатели (каковы ожидания собственников, что нужно сделать для их реализации).

2. Показатели работы с клиентами/заказчиками (какими мы должны стать для наших клиентов, чтобы реализовать свое видение будущего).

3. Показатели эффективности внутренних бизнес-процессов (какие виды деятельности необходимо развивать и совершенствовать, чтобы достичь цели).

4. Показатели роста и развития организации (развитие персонала: какими навыками должны мы обладать, чтобы реализовать свое видение будущего).

В каждой группе показателей нужно рассмотреть цели, задачи, показатели/факторы, мероприятия (необходимые инициативы). И сочетать их с видением и стратегией развития компании. ВЫВОД:

Следуя алгоритму, определенному в этой статье и учитывая изложенные выше правила, вы сможете на практике построить сбалансированную стратегию своей компании и получить:

ﾷ стратегическую карту своего бизнеса;

ﾷ стратегические карты подразделений / направлений деятельности компании;

ﾷ пул проектов – уникальных процессов, запланированных для достижения стратегических целей.

Одно из высказываний знаменитого китайского мудреца Сунь-Цзы, гласит: “Правителя можно сравнить с лодкой, а народ – с водой: вода может нести лодку, а может и опрокинуть ее”.

Перефразируя эту мысль, мы скажем, что с лодкой можно сравнить стратегию бизнеса, а с водой, по которой она устремляется навстречу своим целям, спланированные для ее реализации проекты и бизнес-процессы. И хотя стратегии, проектному управлению и бизнес-процессам посвящено немало книг, первое, что требуется сделать любому предпринимателю для приближения к своим целям – столкнуть лодку на воду.

Описанная выше работа, конечно, на порядок сложнее, чем та картина, которую мы описали на нескольких листах своей статьи, и может быть сопряжена со многими трудностями, особенностями или нюансами, которые в этом материале не учитываются.

Однако, мы выражаем надежду, что описанный нами алгоритм побудит вас действовать и действуя –следовать изложенному нами плану, который, как мы убеждены, является оптимальным для любой компании и сам по себе защитит вас от многих распространенных ошибок и заблуждений.

Реализовывайте на практике замечательную методологию система сбалансированных показателей и получайте точную и адекватную задачам бизнеса стратегическую карту, которая позволит воспользоваться всеми преимуществами СПП, достичь финансовых целей и контролировать финансовые показатели бизнеса.

Внедряйте СПП как инструмент управления компанией и достигайте лучших результатов в компании!

Источник

Библиографическое описание:

Собко, М. В. АВС-анализ как инструмент анализа результатов управления ассортиментом в категорийном менеджменте / М. В. Собко. — Текст : непосредственный // Вопросы экономики и управления. — 2018. — № 1 (12). — С. 22-25. — URL: https://moluch.ru/th/5/archive/78/3058/ (дата обращения: 24.03.2023).

В статье рассмотрены принципы построения концепции категорийного менеджмента в компании, рассмотрены этапы выполнения АВС-анализа, обозначены преимущества и недостатки метода.

Ключевые слова: категорийный менеджмент, АВС-анализ, ассортимент.

Концепция категорийного менеджмента зародилась в 90-х годах 20 века. Считается, что появление данной концепции связано с компанией Procter&gamble, которая в своей работе впервые объединила товары в категории по принципу общих для потребителя свойств, а не по принципу производства. Такой подход лежит в основе программы ECR (Efficient Consumer Response), которая переводится как «эффективное реагирование на запросы потребителей». Такой подход предполагает подчинение процесса формирования ассортимента и отдельных его категорий стратегии компании и запросам покупателей

Концепция категорийного менеджмента строится на нескольких важных принципах, соблюдение которых обязательно при использовании концепции [1].

Концепция предполагает разделение ассортимента на категории, опираясь на восприятие покупателя. Логика подхода подразумевает выделение категорий таким образом, чтобы было удобно и комфортно покупателю, а не товароведу или закупщику. Порой ассортимент может делиться на классы, группы и категории вопреки общепринятому подходу и классификации.
Ответственность одного сотрудника за весь цикл движения категории. Управление категорией подразумевает, что категорийный менеджер сам принимает решения о товарах, которые следует завозить, о ценах, которые нужно ставить в магазинах. Он планирует выручку и прибыль по категории, продумывает вопросы мерчандайзинга относительно категории.
Рассмотрение категории как мини-предприятия в рамках компании. Управление категорией строится на примере процесса управления компанией. Категорийный менеджер управляет категорией как предприятием со своей политикой закупок, продаж, процессом ценообразования и продвижения. Категория, подобна предприятию, имеет свой бюджет для развития, свою политику ценообразования, свои каналы сбыта и людей, которые обеспечивают продажи.
Подход к ассортименту магазина как к совокупности всех категорий. Все существующие на предприятии категории образуют общую систему, благодаря чему покупатель воспринимает магазин как единое целое.

Одним из важных этапов функционирования концепции категорийного менеджмента является анализ результатов управления ассортиментом. Один из наиболее распространенных инструментов анализа является АВС-анализ. Задача анализа -систематизация данных и выбор на их основании оптимального решения и последующих действий в целях совершенствования ассортиментной политики [3]. В частности метод позволяет систематизировать все имеющиеся в наличии ресурсы компании, структурировать их в зависимости от степени важности и первоочередности. На практике с ABC-анализом может с успехом справится различное программное обеспечение и, в частности, CRM-системы, с помощью которых можно быстро получить точную аналитику продаж за требуемый период.

Методика АВС-анализа предполагает прохождение нескольких этапов.

1. Для начала необходимо выбрать объект анализа и параметр, по которому будет проводиться сравнение объектов. Обычно в розничной торговле объектами данного анализа становятся поставщики, товарные категории, товарные единицы и т. д. каждый из объектов может быть охарактеризован разными параметрами, такими, как объём продаж (в денежном или количественном выражении), доход, товарный запас и др.

2. Далее необходимо составить рейтинговый список объектов, расположив их по убыванию значения выбранного параметра.

3. Следующий этап предполагает отнесение объектов к группе А, В или С. Для этого необходимо:

– рассчитать долю конкретного параметра в общей сумме параметров выбранных объектов;

– рассчитать получившуюся долю с накопительным эффектом;

– отнести выбранные объекты к определенной группе.

Товары группы А — это объекты, накопленная сумма долей которых составляет 50 % от общей суммы. Данные объекты требуют постоянного планирования и контроля. Необходима регулярная инвентаризация, постоянное отслеживание спроса, запасов, объемов заказа, страхового запаса. Товары группы В — это объекты с суммарной накопленной долей 50–80 %. Для данной группы применимы те же меры, что и для группы А, но с меньшей интенсивностью. Группа С состоит из объектов с суммарным накопленным итогом в 80–100 %. Это малоценные объекты, которые характеризуются упрощенными методами планирования, учета и контроля.

Для поле полного и глубокого анализа ассортимента при помощи данной методики можно использовать разные показатели. Наиболее показательным является анализ по обороту (вертикальная ось) и по доходности (горизонтальная ось). После проведения АВС-анализа по двум параметрам можно сделать соответствующие выводы.

Товары, попадающие в определенные прямоугольники обладают определенными характеристиками [2].:

– АА — товары, представляющие для компании наибольшую ценность. Они пользуются спросом, хорошо продаются и обеспечивают высокий доход.

– АВ — товары, которые имеют высокие обороты и средний уровень доходности.

– АС — товары с высокими оборотами и низкой доходностью. Обычно сюда попадают товары массового спроса, цены на которые известны и примерно равны у всех конкурентов. Данные товары не помогают зарабатывать, но обеспечивают поток покупателей.

– ВА — это товары, которые имеют средние обороты и высокий уровень доходности. Такие товары требуют удержания или увеличения объемов продаж, иначе они могут спуститься в группу СА.

– ВВ — товары имеют средние обороты и среднюю доходность.

– ВС — товары со средними оборотами и низким уровнем доходности. Велика вероятность того, что данные товары могут переместиться в группу СС и стать малодоходными и плохо продаваемыми. Необходимо следить за увеличением продаж и доходности данной группы.

– СА — товары с низкими оборотами и высоким уровнем доходности. Это редкие эксклюзивные товары с высокой ценой и наценкой. Данная группа требует усилий по продвижению и увеличению продаж.

– СВ — товары, которые имеют низкие обороты и средний уровень доходности. Есть вероятность перемещения таких товаров в группу СС, поэтому необходимо увеличивать продажи и доходность.

– СС — товары, представляющие наименьшую ценность для компании. Данная группа предполагает возможность рассмотрения замены некоторых товаров или же исключении наименее прибыльных.

Метод АВС анализа имеет ряд ограничений. Во-первых, для корректного анализа статистический период, по которому проводится оценка, должен быть достаточно большим. Во-вторых, товары, которые были введены в ассортимент недавно,, будут иметь заниженные показатели, т. к. они не имели времени «набрать продажи». Поэтому к выводу из ассортимента надо подходить осторожно, товар должен иметь в полном объёме возможность зарекомендовать себя. В-третьих, правильный анализ требует адекватной сопоставимости объектов. Товары должны сравниваться с товарами, а категории — с категориями. Определяющее значение в программах учета здесь имеет правильность и логичность формирования справочника номенклатуры.

Широкое распространение и применение метода АВС — анализа обусловлено рядом его преимуществ:

– Прозрачность. Метод прост и понятен, он подразумевает относительно простые расчеты, которые легко проверить при необходимости.

– Универсальность. Метод позволяет анализировать и товарооборот внутри товарной категории и сами товарные категории, и их вклад в деятельность предприятия.

– Оптимизация ресурсов. Оптимизация — это главная цель метода. Успешное использование АВС-анализа позволяет сократить и высвободить огромное количество временных и финансовых ресурсов. Это достигается благодаря концентрации работы на наиболее важных элементах.

Несмотря на свою эффективность и простоту, АВС — анализ имеет и ряд недостатков:

– анализ не позволяет оценивать сезонность колебаний продаж;

– АВС — анализ по товарным единицам не применим там, где осуществляется ежемесячное обновление ассортимента, например, в магазинах одежды. В таком случае целесообразно вести анализ по торговым маркам, брендам;

– АВС — анализ дает недостоверные результаты в случае, если данных для анализа мало;

– АВС — анализ окажется неправильным там, где учет ведется с изменениями в товарной номенклатуре, где один и тот же товар зарегистрирован под разными кодами или наименованиями;

– АВС — анализ не применим, если товарная номенклатура включает совсем небольшое количество позиций, например, менее 10.

Таким образом, АВС-анализ представляет собой своеобразный инструмент, посредством которого осуществляется определение ключевых групп товаров, услуг, либо же поставщиков и клиентов. Метод достаточно широко распространен и имеет свои преимущества и недостатки. Для достижения наибольшей эффективности применения данного инструмента необходимо «подстраивать» метод под конкретные условия конкретной компании и не забывать о присущих методу ограничениях.

Литература:

Горлов В. В., Крок Г. Г., Нейман А. В., Сысоева С. В.Книга директора магазина. — СПб.: Питер, 2007
Сысоева С. В., Бузукова Е. А. Категорийный менеджмент. — СПб.: Питер, 2008
ABC-анализ продаж. Методы анализа ассортимента.

Основные термины (генерируются автоматически): товар, категорийный менеджмент, анализ, категория, группа, оборот, уровень доходности, высокий уровень доходности, категорийный менеджер, товарная номенклатура.

АВС-МЕТОД КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА ПРЕДПРИЯТИЯ

Абсорбционный учет. Пример использования

Учет прямых затрат

Распределение общих накладных по центрам ответственности

Перераспределение затрат вспомогательных (производственных) центров затрат на основные центры затрат

Распределение накладных затрат основных центров затрат на производимую продукцию

Определение полных затрат на производство единицы продукции

Расчет стоимости запаса готовой продукции

Распределение непроизводственных накладных затрат на реализованную продукцию

Расчет прибыли от реализации за отчетный период

Учет затрат с анализом причинности

Учет затрат с анализом причинности (abc). Введение

Основы применения метода abc

Предпосылки создания новой системы учета

Почему abc является модификацией абсорбционного учета?

Система учета затрат с анализом причинности (abc)

Abc против традиционной системы учета

Классификация видов деятельности для применения abc

Возможности и необходимость дополнительной классификации затрат

Типология видов деятельности

От модели поглощения ресурсов к калькуляции себестоимости продукции

Abc как инструмент управления компанией

Abc для принятия решений

Дальнейшее развитие и перспективы использования abc

Авс. Выводы

Что такое ABC-анализ

Где применяют ABC-анализ

Виды ABC-анализа

Как сделать ABC-анализ

Пример ABC-анализа

Преимущества и недостатки ABC-метода

Совмещённый ABC/XYZ анализ

Главные мысли

Что такое драйверы затрат

Алгоритм расчета себестоимости по методу ABC

Пример расчета себестоимости по методике ABC

В каких случаях стоит применять методологию

На какие вопросы можно ответить с помощью метода ABC

Преимущества практического использования метода

Минусы

Заключение

Что нужно знать про ABC-анализ в продажах

Характеристика групп А, В, С

АВС-анализ по нескольким факторам

Проблемы АВС-анализа

Алгоритм проведения АВС-анализа

Пример ABC-анализа продаж продукции в Excel

Преимущества и недостатки ABC-анализа

Коротко: как использовать ABC-анализ в бизнесе

Библиографическое описание:

Похожие статьи

Прибыль предприятия: экономическая сущность, виды, методы…

Особенности анализа безубыточности в транспортных компаниях

Управление доходностью гостиничного предприятия

Роль группы категорий товара

Проблемы мерчендайзинга товаров в розничных торговых сетях

Методика анализа розничного товарооборота…

АВС-, XYZ-анализ спроса на светотехническую продукцию

Специфика ассортиментной политики аптечных организаций…

Выбор поставщика как один из методов оптимизации…