Штатное расписание страховой компании росгосстрах

Организация работы персонала в страховой компании

Введение

Цель учебно-производственной практики — закрепление и углубление теоретических знаний, полученных в процессе обучения, а также понимание сущности кадровой политики предприятия ОАО «Росгосстрах».

С 01.10.12 по 02.11.12 я проходил практику в страховой компании ОАО «Росгосстрах», в отделе по работе с персоналом.

Главная цель практики — применение полученных в институте знаний и умений в реальных условиях организации ОАО «Росгосстрах» и выработка на этой основе практических умений и навыков.

Основными задачами практики являются:

• приобретение умений получения информации, как технико — экономической, так и социально — психологической, необходимой менеджеру для принятия решений;
• выработка навыков проведения анализа отдельных сторон деятельности организации и формирования на этой основе обоснованных выводов.

Результатом данной работы является отчет о прохождении практики, в котором собраны все результаты моей деятельности за период её прохождения: сведения о деятельности ОАО «Росгосстрах», анализ экономического и финансового состояния организации, данных бухгалтерского учёта и отчётности компании.

Структура отчета: введение, общая характеристика предприятия, организационная структуры управления ОАО «Росгосстрах», управление персоналом в ОАО «Росгосстрах», экономические службы и финансовое состояние предприятия, управление маркетингом, работа со СМИ и PR, кадровая политика предприятия и заключение.

1. Общая характеристика ОАО СК «Росгосстрах»

1.1 Общие сведения о компании

Росгосстрах — крупнейшая в России страховая компания, которая оказывает существенное влияние на формирование страхового рынка.

Группа компаний «Росгосстрах» представляет собой вертикально интегрированный холдинг. Он состоит из ОАО «Росгосстрах», 3 региональных, 7 межрегиональных универсальных страховых компаний, ООО СК «РГС-Жизнь», занимающейся страхованием жизни и негосударственным пенсионным обеспечением, а также ООО «РГС-Медицина», осуществляющей операции по обязательному медицинскому страхованию.

Росгосстрах — единственная страховая компания, которая располагает филиальной сетью, сравнимой по охвату с Почтой РФ и Сбербанком России. В компании Группы входит порядка 3000 агентств, страховых отделов и центров урегулирования убытков. Общая численность работников системы Росгосстраха превышает 97 тыс. человек, в том числе более 60 тыс. агентов.

Российская государственная страховая компания имеет богатую историю и многолетний успешный опыт работы. Образованная в феврале 1992 года, она стала правопреемником Госстраха РСФСР, который был создан в 1921 году. Развитие российского рынка страховых услуг в значительной степени определялось деятельностью Госстраха, а затем Росгосстраха.

В июле 2003 года после поэтапной приватизации пакет в 75 процентов минус одна акция ОАО «Росгосстрах» приобрели отечественные инвесторы. Государство по-прежнему сохраняет блокирующий пакет акций, что обеспечивает компании дополнительную надежность. Кроме того, через участие в деятельности Росгосстраха как системообразующей компании государство воздействует на формирование целой отрасли экономики страны.

РГС — Вологодская область. На территории Вологодской области работает Филиал ООО «Росгосстрах-Северо-Запад» — «Управление по Вологодской области», входящий в Группу компаний «Росгосстрах».

В его составе — 5 агентств и 23 страховых отдела во всех городах и районах Вологодчины, а также два специализированных центра урегулирования убытков в г. Вологда и г. Череповец, которые оснащены современной техникой и специальным программным обеспечением для расчета ущерба любой сложности.

Клиентами компании являются крупнейшие предприятия промышленного комплекса области, такие как:

.ЗАО «Промышленно-торговая компания «Северное молоко»,

.ОАО «Сухонский ЦБК»,

.ООО «Чагодощенский стекольный завод»,

.ЗАО «Череповецкий фанерно-мебельный комбинат»,

.ЗАО «Вологодский подшипниковый завод»,

.ГЭП «Вологдаоблкоммунэнерго»,

.ОАО «Череповецкий порт»,

.ЗАО Торговый Дом «Русьподшипник»,

.ЗАО «Племзавод Заря»,

.ООО «Единство»,

.ООО «Братина»,

1.2 Миссия, цель, логотип

Цель Росгосстраха: стать абсолютным лидером российского рынка страхования, закрепить репутацию надежной, солидной и динамично развивающейся компании.

Миссия Росгосстраха — защита благосостояния граждан России путем предоставления доступных и отвечающих их потребностям страховых продуктов.

Миссия Росгосстраха определяет главные принципы работы:

.ответственность и честность;

.нацеленность на долгосрочные и взаимовыгодные отношения с клиентами;

.обеспечение надежности, эффективности проводимых страховых сделок;

.соблюдение деловой этики;

.комплексное и качественное обслуживание клиентов;

.предоставление широкого спектра страховых услуг;

.повышение уровня страховой культуры в стране;

.современные методы управления;

.интенсивное внедрение новейших информационных технологий;

.формирование новых каналов продаж;

.создание системы обучения и постоянное повышение квалификации сотрудников.

Логотип.

Поскольку страховая компания существует уже на протяжении 91 года и ежегодно развивается, совершенствуется, то и логотип тоже изменяется и «идет в ногу со временем» и подвергается постоянным графическим изменениям.

2. Организационная структура управления

Группа компаний «Росгосстрах» — вертикально интегрированный холдинг. Он состоит из ОАО «Росгосстрах» и 10 крупных региональных центров.

В компании «Росгосстрах» линейно — функциональная организационная структура управления, т.к. есть отделы и линейные менеджеры (т.е. начальники отделов).

Росгосстрах в Вологодской области.

.Дирекция.

.5 агентств:

Агентство г. Вологда.

Агентство «Районное» г. Вологда.

Агентство г. Череповец.

Агентство г. Бабаево.

Агентство г. Грязовец.

.23 страховых отделов (во всех городах и районах Вологодчины).

.2 специализированных центра урегулирования убытков в г. Вологда и г. Череповец.

В управлении организацией в ОАО «Росгосстрах» применяется линейно-функциональная организационная структура управления.

Линейно-функциональная структура управления обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления осуществляют общее руководство и координацию, а функциональные консультируют, разрабатывают конкретные вопросы.

Линейно-функциональная структура управления предприятия состоит из:

.линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;

.специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.

Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо.

Как правило, функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Роль и полномочия функциональных подразделений зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмы в целом.

Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и т.д.

Схема линейно-функциональной структуры управления ОАО «Росгосстрах» (Приложение №2).

Преимущества линейно-функциональной организационной структуры управления в ОАО «Росгосстрах»:

.эффективны при решении типичных задач и функций;

.разделение деятельности линейных и функциональных звеньев при усилении координации их функционирования в процессе управления.

.Недостатки:

.мало учитывают постоянно меняющиеся внутренние и внешние условия деятельности;

.опасность нерационального распределения информационных потоков;

.опасность разобщенности функциональных звеньев и увеличение работы по координации их деятельности;

.каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы.

3. Управление персоналом в ОАО СК «Росгосстрах»

3.1 Процесс подбора персонала

Сотрудниками страховой компании являются специалисты разных направлений имеющих высшее образование и желающие обучаться и развиваться в процессе работы, поэтому в компании идет тщательный отбор кандидатов.

В состав мероприятий по приему на работу в ОАО СК «Росгосстрах» включает следующие шаги:

.Предварительная беседа с тем, кто поступает на работу, и руководителем соответствующего подразделения;

.Изучение и проверка объективных данных того, кто устраивается на работу;

.Проверка документов того, кто поступает на работу (паспорт, трудовая книжка, документы о образовании, рекомендации, медицинское заключение для тех кто пригоден для тяжелой работы, и т.д.);

.Беседа с начальником отдела кадров для оценки возможностей и правомочности приема на работу (причины предыдущего увольнения, мотивы поступления на работу, состояние здоровья, семейное положение и ее состав, место проживания, жилищные условия и т.д.):

.Собеседование в кадровой комиссии совета предприятия для тех, кто поступает на руководящие должности;

.Беседа с руководителем подотдела;

.Проводится инструктаж отделом кадров о правилах внутреннего распорядка, режим труда, условия коллективного договора и других условий в организации;

.Подготовка трудового контракта или заявления;

.Согласование условий договора или контракта в подотделе предприятия;

.Подготовка и оформление приказа о зачислении на работу;

.Контроль за работником в период испытательного срока;

.Подготовка выводов руководителем подотдела по результатам работы в период испытательного срока.

3.2 Содержание системы стимулирования в ОАО СК «Росгосстрах»

Стимулирование как тактика решения проблемы является ориентацией на фактическую структуру ценностных ориентации и интересов работника, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала. Стимулирование должно соответствовать потребностям, интересам и способностям, т.е. механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника. Процесс мотивации сложен и неоднозначен. В современных исследованиях выделяют множество теорий содержания мотивации.

Рассмотрим содержание системы стимулирования на примере ОАО СК «Росгосстрах». В данной компании осуществляется безопасность работников, в коллективе здоровая рабочая атмосфера, не зависимо от статуса, уважение к работнику, возможность работника выразить свои предложения по улучшению работы фирмы в целом, возможность карьерного роста и т.д.

Основным стимулом работников страховой компании являются бонусы. ОАО СК «Росгосстрах» ставит цель, направленную на прибыль компании и каждый квартал по результатам работы сотрудников делается общий анализ фактических и плановых показателей, исходя из выполнения плана и рассчитывается квартальная премия.

Следующим стимулом является обучение за счёт средств компании. Оплата учебы в условиях жесткой конкуренции на рынке труда является очень сильным стимулятором. Большую роль играет обмен опытом и обучение за рубежом.

Немало важную роль играет бесплатное медицинское обслуживание персонала компании, частичная оплата путёвок в санаторно-курортные учреждения, приобретение добровольных медицинских полисов на сотрудников за счёт фирмы.

У сотрудников есть возможность получения страховки на себя и льготы на все виды страхования.

Полный социальный пакет (оплачиваемые ежегодные и дополнительные отпуска, оплата нетрудоспособности работника, оплата труда по штатному расписанию, оплата обучения и повышения квалификации, т.е. ОАО СК «Росгосстрах» работает согласно Трудового Законодательства, а это немало важный фактор в стимулировании).

Доброжелательное отношение руководителя к сотрудникам и уважение в коллективе — этот стимул способствует здоровой рабочей атмосфере.

Свободный график работы очень важен для молодёжи, которым даётся возможность совмещать работу с обучение без отрыва от производства. А для других сотрудников уделять больше времени семье и детям.

Аттестация на рабочем месте, что влечёт к продвижению по должности и повышению оплаты труда.

В компании существует кадровый резерв, а это значит, что любого желающего есть возможность работать в данной фирме.

ОАО СК «РОСГОССТРАХ» даёт возможность своим сотрудникам проявить себя не только в страховании, но решать творческие задачи (создание рекламы, оформление стендов, подготовка докладов и презентаций).

Руководство компании постоянно организует спортивные и культурные мероприятия. Это проявляется в следующем: коллективные походы в театр, пикник за городом, массовый выход на лыжи и т.п.

3.3 Политика обучения и развития персонала

Мероприятия по обучению и развитию персонала имеют своей целью повышение эффективности деятельности ОАО СК «Росгосстрах» путем развития профессиональных и личных качеств сотрудников, а также создание и поддержание положительного имиджа РГС на рынке труда и общего имиджа Компании.

Стратегическими направлениями деятельности по обучению и развитию персонала ОАО СК «Росгосстрах» определены следующие:

Повышение квалификации специалистов и руководителей;

Развитие управленческих компетенций руководителей и подготовка внутреннего кадрового резерва;

Обучение сотрудников продающей сети.

Основные принципы системы обучения и развития персонала:

1.Соответствие стратегии Компании в области развития бизнеса;

.Направленность на цели и задачи Компании;

3.Высокое качество обучающих программ;

.Адресность обучающих программ, т.е. направленность на конкретные целевые группы;

.Доступность для всех сотрудников ОАО СК «Росгосстрах» на всей территории России.

Виды обучения:

. Система обучения и развития персонала системы СК «Росгосстрах» включает следующие виды обучения:

Базовое обучение (General training) — учебные мероприятия, развивающие менеджерские навыки, дающие общие знания по страховому бизнесу и т.п. К данному обучению допускаются работники из различных подразделений, без учета профессиональной специализации.

Специализированное обучение (Specialized training), развивающее профессиональные компетенции в соответствии со специализацией работника / подразделения в Компании. Учебные группы формируются по профессиональному признаку.

Индивидуальное обучение (Individual training), развивающее профессиональные и личные компетенции работника в соответствии с поставленной руководителем задачей. Обучение предназначено только для работников категории «А».

. Планирование и организация обучения и развития персонала

На основании информации о стратегии развития СК «Росгосстрах» управление по развитию и обучению персонала формулирует основополагающие направления развития и обучения персонала на будущий год (в том числе приоритетные целевые группы, первоочередные регионы, актуальные технологии обучения) и передает их в филиалы системы СК «Росгосстрах».

Планирование обучения и развития персонала основывается на анализе потребности в обучении сотрудников СК «Росгосстрах». Анализ потребностей в обучении регулярно проводится сотрудником кадровой службы (менеджером по обучению), в отдельных случаях — по запросу управления по обучению и развитию персонала СК «Росгосстрах». Анализ потребностей в обучении также должен учитывать потребности подразделений филиалов.

На основании выявленных потребностей в обучении и с учетом основополагающих направлений развития и обучения персонала составляется Бизнес-план обучения персонала, который предоставляется на согласование в управление по развитию СК «Росгосстрах».

Бизнес-план обучения персонала филиала включает информацию об основных направлениях обучения, целевой аудитории, предполагаемых ресурсах и количественных показателях (количество программ, количество обученных).

. Принятие решения об обучении

По общему правилу обучение осуществляется по Бизнес-плану обучения персонала СК «Росгосстрах» утвержденному на год. В зависимости от потребностей развития бизнеса в Бизнес-план могут вноситься дополнительные виды обучения.

Инициировать обучение могут: сам сотрудник, непосредственный начальник сотрудника, руководитель кадровой службы СК «Росгосстрах».

Для принятия решения также оценивается целесообразность обучения с точки зрения:

1)профессиональных задач, стоящих перед сотрудником;

2)бизнес-плана подразделения;

)своевременности с точки зрения стратегии развития Компании;

)адекватности уровня капиталовложений в рамках затратной части бюджета отдела;

)репутации и профессионализма учебного заведения / организации, проводящей обучение.

Для принятия решения о направлении сотрудника на обучение необходимо выполнение следующих условий:

наличие средств в бюджете;

общее соответствие уровня расходов на ведение дел (РВД) контрольным показателям.

. Финансирование обучение персонала

Обучение персонала в соответствии с Бизнес-планом обучения производится за счет средств ООО «Росгосстрах» и финансируется в соответствии с утвержденным годовым бюджетом. Допускается перенос неизрасходованных средств на обучение персонала в текущем месяце на следующие месяцы в пределах одного года.

Дополнительное (сверх средств отведенных бюджетом) финансирование мероприятий по обучению персонала допускается по согласованию с руководителем ООО «Росгосстрах».

Рабочее время, затраченное сотрудником на участие в корпоративных обучающих мероприятиях, отмечается в табеле учета рабочего времени и оплачивается в полном размере.

По общему правилу не финансируется получение сотрудниками СК «Росгосстрах» первого высшего образования и обучение иностранным языкам.

Получение сотрудниками второго высшего образования и прохождение программы профессиональной переподготовки, в том числе программы МВА, финансируется в случае, если потребность в таком обучении прямо обусловлена необходимостью развития бизнеса ОАО СК «Росгосстрах». Данное обучение допускается только в нерабочее время.

Если стоимость обучения для работника ОАО СК «Росгосстрах» превышает 30000 (тридцать тысяч) рублей, для работника СК «Росгосстрах» — 15000 (пятнадцать тысяч) рублей, то работник обязан подписать Ученический договор, согласно которому он обязуется отработать в компании 1 год после окончания обучения.

. Ответственность обучающихся

После принятия решения об обучении оно становится должностной обязанностью работников. При этом от работников ожидается, что они будут:

1)Серьезно и ответственно относиться к обучению и стремиться получить от него максимальную пользу;

2)Помнить о том, что конечная цель обучения — развитие Компании через собственное развитие;

)Максимально полно реализовывать знания, полученные во время обучения, внедряя их на практике;

)В полной мере проводить полученные знания в Компанию, делясь ими с коллегами.

. Контроль процесса обучения

Контроль процесса обучения заключается в:

Контроле участия слушателей в обучающих мероприятиях;

Оценке слушателями уровня и качества преподаваемого курса.

В случае направления сотрудника для обучения в образовательный центр или учреждение, сотрудник по окончании курса обучения обязан в течение 5-ти дней представить в кадровую службу документ об окончании курса и заполненную анкету обратной связи.

Результаты контроля обобщаются сотрудниками кадровой службы. Успешное прохождение корпоративного обучающего мероприятия подтверждается выдачей сотруднику сертификата Бизнес-школы РГС (Центра страхового обучения) сертификата о прохождении сертификационного теста.

. Оценка эффективности обучения.

Система обучения персонала прямо и косвенно влияет на следующие показатели:

1)Качество персонала ОАО СК «Росгосстрах» (профессиональные знания, умения, уровень образования);

2)Мотивированность персонала (возможность реализовать потребность в развитии, профессиональном и карьерном росте);

)Улучшение бизнес-показателей ОАО СК «Росгосстрах».

Оценка эффективности обучения проводится с целью:

1)Определения адекватности обучения потребностям сотрудников;

2)Уровня усвоения сотрудником изучаемого материала;

)Определения рациональности расходования средств, вложенных в обучение.

Основными критериями оценки эффективности системы обучения персонала являются:

1)обеспечение потребностей в обучении СК «Росгосстрах» и выполнение Бизнес-плана;

2)количество сотрудников, прошедших подготовку и успешно сдавших итоговые тесты;

)качество проведенного обучения.

Отчет о результатах обучения персонала ОАО СК «Росгосстрах» предоставляется руководству компании.

4. Экономические службы и финансовое состояние предприятия

управление персонал стимулирование организация

В бухгалтерии ОАО СК «Росгосстрах» формируется информация о хозяйственных процессах и финансовых результатах деятельности предприятия, обеспечивается контроль за наличием и движением имущества, организуется учет основных фондов, денежных средств и др.

Планово-экономический отдел ОАО СК «Росгосстрах» осуществляет экономический анализ хозяйственной деятельности организации по обеспечению экономического повышения эффективности и выявления резервов, предупреждения потерь и непроизводственных расходов. Производит начисление заработной платы рабочим и служащим.

Финансовый отдел отвечает за правильный, своевременный учет и отчетность. Ведет контроль по расходованию средств.

Отдел андеррайтинга и перестрахования занимается оценкой рисков, уполномоченный компанией на установление / согласование условий принятия на ответственность компании рисков по нескольким видам страхования.

Отдел урегулирования убытков по АТ и ОСАГО занимается ведением переговоров по всем видам страхования, ведением журналов убытков, отчетов по урегулированным событиям, оформлением выплат и расчетом страхового возмещения по добровольному страхованию автотранспорта и обязательному страхованию автогражданской ответственности.

Отдел урегулирования убытков по НС и имуществу занимается ведением переговоров по всем видам страхования, ведением журналов убытков, отчетов по урегулированным событиям, оформлением выплат и расчетом страхового возмещения по страхованию от несчастных случаев и страхованию имущества.

Отдел по работе с корпоративными клиентами. Основная задач отдела — работа с Заказчиками по всем видам страхования. Отдел и его сотрудники являются полномочными представителями компании по всем вопросам, касающимся работы с крупными объектами по всем видам страхования.

Отдел личного страхования занимается заключением договоров добровольного медицинского страхования, оформлением документов на выплату по ДМС и по несчастному случаю и др.

Отдел по работе с агентами занимается организацией и проведением тренингов и семинаров для агентов, разработкой предложений по оптимизации бизнес-процессов, организацией продаж, развитием сети и др.

Отдел страхования занимается привлечением и поиском клиентов, оформлением и расторжением договоров страхования, разработкой внутренних инструкций и рекомендаций, координированием работы агентов и брокеров и др.

Отдел по контролю за качеством страховых услуг. Организует проведение работ по контролю качества выполнения услуг в соответствии с требованиями стандартов. Организует разработку мероприятий по повышению качества услуг. Руководит проведением мероприятий по повышению качества услуг.

Юридический отдел обеспечивает проверку юридических документов; осуществляет юридические консультации страхователей; в случаях, предусмотренных законодательством, принимает решения о применении к страхователям финансовых санкций, а также меры по их взысканию.

В начале 2007 года открыт филиал ООО СК «РГС-Жизнь», занимающийся страхованием жизни на территории Вологодской области. Общие сборы филиала за I полугодие 2010 года составили 495 млн рублей, что на 30 млн больше, чем за аналогичный период прошлого года. Наиболее активно в Вологодской области Росгосстрах развивает страхование жизни: сборы по этому виду страхования выросли на 70% и составили 21 млн рублей. Одним из приоритетных направлений компании является имущественное страхование физических лиц. Сборы по страхованию строений, квартир и домашнего имущества составили около 116 млн рублей, темп роста — 115%. В Центр урегулирования убытков в первом полугодии 2011 года обратились 10,4 тысяч человек. Общая сумма выплат по всем видам страхования составила 222 млн. рублей.

5. Управление маркетингом, работа со СМИ

Удовлетворение страховых интересов клиентов ОАО СК «Росгосстрах» является экономическим и социальным обоснованием существования страхового общества.

Таким образом, практический маркетинг страховщика опирается на следующие основные принципы:

)глубокое и всестороннее изучение конъюнктуры страхового рынка, спроса и требований потребителей;

)гибкое реагирование на запросы страхователей;

)воздействие на формирование спроса потребителей в интересах производства;

)осуществление инноваций.

Практическая реализация этих принципов на уровне конкретного предприятия или организации означает, во-первых, нацеленность на достижение конечного практического результата своей деятельности, т.е. получение максимально возможной прибыли (дохода) от реализации услуг определенного количества и качества; во-вторых, направленность на получение долговременных стабильных результатов и, в-третьих, осуществление стратегии и тактики активного приспособления к требованиям потенциальных потребителей с одновременным воздействием на потребительский спрос и тенденции его развития (с помощью всех доступных средств, прежде всего рекламы).

Задачи маркетинга в страховой компании по существу вытекают из его принципов: обеспечение рентабельной работы в постоянно изменяющихся условиях; обеспечение конкурентоспособности компании в целях соблюдения интересов клиентов, поддержания общественного имиджа страховщика; максимальное удовлетворение запросов клиентов по объему, структуре и качеству услуг, оказываемых страховой компанией, что создает условия для устойчивости деловых отношений; комплексное решение коммерческих, организационных и социальных проблем коллектива страховой компании.

В соответствии с указанными задачами страховой маркетинг ориентируется на достижение высоких количественных, качественных и социальных показателей, таких как количество заключенных договоров, объем прибыли, доля страхового поля, охваченная страховщиком, размер взносов и количество договоров, приходящихся на одного работника, размеры степени удовлетворения запросов клиентов по объему, структуре и качеству услуг, оказываемых страховой компанией, а также способность обеспечения страховщиком сохранности конфиденциальной информации. В числе социальных показателей — развитие профессиональной подготовки работников компании, уровень решения социальных проблем.

Целями страхового маркетинга в ОАО СК «Росгосстрах» являются формирование и стимулирование спроса, обеспечение обоснованности принимаемых управленческих решений и планов работы страховой компании, а также расширение объемов предоставляемых услуг, рыночной доли и прибылей.

Возможности страхового маркетинга ОАО СК «Росгосстрах» очень велики. Он представляет собой новую продуктивную философию бизнеса, внедрение которой в практику страховщиков чрезвычайно благоприятно отразится на их деятельности: его использование может существенно улучшить (оптимизировать) финансово-экономические отношения в страховании. Под финансово-экономическими отношениями в страховании здесь понимается комплекс взаимодействий компании и клиента, возникающих в процессе продажи страхового продукта, его обслуживания и выплаты страхового возмещения. Он включает в себя:

1)определение размера страхового покрытия — перечня страхуемых рисков, а также страховых сумм и условий осуществления выплат;

)расчет страховой премии и определение условий ее выплаты;

)собственно приобретение клиентом страхового покрытия;

)осуществление обслуживания договора страхования в процессе его действия — информационный обмен между страховщиком и страхователем, выплата рассроченной страховой премии, предоставление страхователю информации о действии договора;

)урегулирование страхового события — расследование страхового случая, определение размера выплачиваемого возмещения, а также собственно страховая выплата;

)предоставление страховщиком страхователю дополнительных услуг во время действия договора и урегулирования страхового события — юридического обслуживания, предоставления «натуральных» услуг по обслуживанию, восстановлению поврежденного имущества и т.д.

Зачаточное состояние страхового маркетинга не удивительно — российское страхование еще не перешло к широкому освоению маркетинговых процедур, соответственно, нет и маркетингового опыта. Следует также учитывать, что маркетинговые подходы к организации, разработки и сбыта страховой продукции, принятые на Западе, плохо ложатся на российскую реальность. К сожалению, страховые компании в развитых странах обогнали российских коллег на несколько десятилетий. Европейские страховые рынки на несколько порядков превосходят Россию по спросу на страховые услуги. Поэтому для иностранных компаний на сегодняшний день актуальны такие тонкости маркетинга, которые не будут иметь практического значения для российских компаний еще по крайней мере десять — пятнадцать лет- и то при условии ускоренного развития российского страхового рынка.

Приходится с сожалением признать, что в нашей стране нет страховых компаний, которые могли бы полностью использовать опыт современных иностранных страховщиков без его адаптации к особенностям российской действительности. В связи с этим российские страховщики прежде всего нуждаются в практических рекомендациях по приспособлению и внедрению международного маркетингового опыта на российской рынке.

6. Кадровая политика ОАО «РОСГОССТРАХ»

В широком смысле — кадровая политика ОАО «Росгосстрах» — это система осознанных и определенным образом сформулированных и закрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствии с долговременной стратегией фирмы.

Нередко при широком понимании кадровой политики необходимо обращать внимание на особенности реализации властных полномочий и стиля руководства. Косвенно это находит свое отражение в философии организации, коллективном договоре. Отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами — отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение — могут заранее планироваться и согласовываться со стратегическими целями и текущими задачами ОАО «Росгосстрах».

В узком смысле кадровая политика ОАО «Росгосстрах» — это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознаваемых), реализующийся, как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и фирмой в целом.

В этом смысле слова, например, «кадровая политика» организации ОАО «Росгосстрах» состоит в том, чтобы брать на работу людей только рекомендованных уже работающими сотрудниками в компании, могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

Под политикой организации ОАО «Росгосстрах», как правило, понимается система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию.

Важнейшая составная часть стратегически ориентированной политики организации — ее кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов.

Цель кадровой политики ОАО «Росгосстрах» — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности ОАО «Росгосстрах» — обеспечение высокого качества кадрового потенциала.

Так, в ходе формирования кадровой политики ОАО «Росгосстрах», в идеальном случае, необходимо согласование следующих аспектов:

)разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

)организационно-штатная политика — планирование потребности в кадрах, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение;

)информационная политика — создание и поддержка системы движения кадровой информации;

)финансовая политика — формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективности системы стимулирования труда;

)политика развития персонала — обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

)оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

Процесс формирования кадровой политики ОАО «Росгосстрах».

Этапы по проектированию кадровой политики ОАО «Росгосстрах»:

. Нормирование.

Цель — согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации ОАО «Росгосстрах» в целом, стратегией и этапом развития.

)проанализировать существенные особенности корпоративной культуры;

)спрогнозировать возможные изменения внешней и внутренней среды организации;

)конкретизировать образ желанного сотрудника;

)определить цели развития человеческого ресурса.

)Очень существенно, на мой взгляд,

)наличие представлений об идеальном сотруднике;

)принципов взаимной ответственности между работником и организацией;

)правил должностного профессионального роста;

)требований к развитию определенных способностей и умений.

. Программирование.

Цель — разработка программ, путей достижения кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации.

Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах и обязательно с учетом как нынешних, так и возможных изменений.

. Мониторинг персонала.

Цель — разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации.

)определить существенные индикаторы состояния кадрового потенциала;

)разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков работников.

Система обучения ОАО СК «Росгосстрах»:

)Школа страхового агента

)Бизнес-школа РГС

)Корпоративный университет

)Дистанционное обучение

)Тренинги, семинары

)Соревнования профмастерства

)Кадровый резерв:

)Демонстрация возможности «роста»

)«РГС-Таланты» — создание резерва топов

)Проект «РГС-Менеджер» — создание резерва руководителей филиала

На смену миру Бизнеса, в котором господствует Капитал, пришел мир, в котором господствует Знание. На смену бизнесу, основанного на Продажах, пришел бизнес, основанный на Отношениях.

Люди являются основными носителями знаний, а следовательно основным источником конкурентного преимущества.

Умение нанимать нужных людей, способных обеспечить развитие компании, непосредственно влияет на рост ее оборота.

Только лучшие кадры могут привести нас к лучшему будущему!

Задача СК «Росгосстрах»№1: основные составляющие системное и качественное улучшение персонала на всех уровнях:

)Постоянный мониторинг качественного состава персонала. Постоянный поиск эффективных и результативных сотрудников изнутри, их развитие и продвижение

)Постоянный поиск внешних кандидатов. Привлечение сильных на работу в компанию

Ключевой фактор успеха — качественное использование таких методов, как отбор кандидатов, адаптация, ежегодная оценка и использование ее результатов, формирование кадрового резерва, обучение и развитие, мотивация.

Заключение

Целью прохождения учебно-производственной практики являлось применение, полученных в институте, знаний и умений в реальных условиях страховой компании ОАО «Росгосстрах», а также приобретение новых навыков.

Во время прохождения практики, ознакомился с историей развития, деятельностью страховой компании ОАО «Росгосстрах». А именно, был ознакомлен с основными положениями учредительного договора и уставом фирмы, с ее управленческой структурой, с основными правилами организации документооборота в компании.

Изучил должностную инструкцию, правила оформления полисов обязательного страхования автогражданской ответственности (ОСАГО).

Приобретением новых умений и навыков практической работы, во многом обязан коллективу страховой компании, от которых получил множество полезных советов и рекомендаций, и которые терпеливо и доброжелательно относились к студентам, проходящим практику в их организации.

Выполнение поручений руководителя отдела добровольного страхования способствовало не только получению новых знаний, но и закреплению, конкретизации тех знаний, которые были получены в ходе обучения.

Следовательно, можно сказать, что цель, поставленная на время прохождения учебно-производственной практики, была достигнута.

Считаю, что практика прошла успешно и навыки, полученные в ходе её, полезны мне как будущему менеджеру.

Список литературы

1. Аникин Б.А., Тяпухин А.П. Коммерческая логистика. М.: ТК Велби, Проспект, 2005.

. Арсеньев Ю.Н. Шелобаев С.И., Давыдова Т.Ю. Управление персоналом. Технологии. — М.: Юнити-Дана, 2005.

. Аширов Д.А. Организационное поведение. — СПб.: Проспект, 2006.

. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент. — М.: ИНФРА-М, 2006.

. Вертакова Ю.В., Козьева И.А, Кузьбожев Э.Н. Управленческие решения: разработка и выбор. — М.: КноРус, 2005.

. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. — М.: Экономист, 2005.

. Гончаров В.И. Основы менеджмента». — М.: Современная школа, 2006.

. Горемыкин В.А, Нестерова Н.В. Энциклопедия бизнес-планов: Методика разработки. 75 реальных образцов бизнес-планов. — М.: Ось-89, 2005.

. Грашина М. Дункан В. Основы управления проектами. — СПб.: Питер, 2006.

. Жарковская Е.П., Бродский Б.Е, Антикризисное управление. — М.: Омега-Л, 2005.

. Ильенкова С.Д. Управление качеством. — М.: ЮНИТИ, 2006.

. Ильдемонов С.В., Ильдемонов А.С., Лобов С.В. Операционный менеджмент. — М.: ИНФРА-М, 2005.

. Малин А.С., Мухин В.И. Исследование систем управления. — М.: ГУ ВШЭ, 2005.

. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с анл. — М.: Дело, 2005.

Анализ организационной структуры управления и штатного расписания ПАО СК «Росгосстрах»

Заказать уникальную
курсовую работу

Тип работы:
Курсовая работа

Предмет:

Менеджмент

• 3030 страниц
• 28 +
  28 источников
• Добавлена
  01.01.2021

800 руб.

• Содержание
• Часть работы
• Список литературы

Введение 3
1. Методика анализа организационной структуры предприятия 5
2. Анализ ПАО «Росгосстрах» 13
2.1. Описание организации 13
2.2. Анализ организационной структуры ПАО «Росгосстрах» 17
2.3. Выводы по анализу 23
3. Разработка предложений по совершенствованию организационной структуры 25
Заключение 27
Список литературы 28

Фрагмент для ознакомления

Отдельными ключевыми причинами соблюдения не в полном объеме Обществом принципов корпоративного управления, закрепленных в Кодексе, в том числе являются: неприменимость ряда положений Кодекса для Общества (например, ввиду отсутствия в структуре акционерного капитала привилегированных акций, низкого free-float, отсутствия требований к корпоративному управлению для эмитентов акций Третьего уровня листинга ПАО Московская биржа); высокие финансовые затраты на внедрение отдельных стандартов (например, привлечение независимого внешнего консультанта для оценки деятельности Совета директоров).С целью выявления основных проблем функционирования структуры управления  ПАО СК Росгосстрах, решено  провести экспертную оценку организации основных управленческих процессов. Цель такого анализа – оценить способность действующей  организационной структуры управления качественно обеспечивать достижение всего спектра поставленных целей на всех уровнях организации при самых  минимальных и необходимых затратах (соответствия реального использования организацией всех внутренних возможностей). Для этого в качестве экспертов были привлечены менеджеры различных уровней управления, а именно: один представитель уровня акционеров  ПАО СК Росгосстрах – эксперт 1; один представитель Совета директоров ПАО СК Росгосстрах – эксперт 2; один представитель уровня функционального менеджмента – эксперт 3;два менеджера руководителя низшего линейного звена – эксперт 4.Расчет коэффициента эффективности организационной структуры управления ПАО СК Росгосстрах и механизма его обеспечения представлен на рисунке 4Рисунок 4 – Эффективность организационной структуры управления2.3. Выводы по анализуСистема ПАО «Росгосстрах» организована по территориально — матричному принципу. Это означает, что у каждого работника есть две линии подчинения: административная (в рамках того территориально — определенного структурного подразделения, в штате которого числится работник) и функциональная (в рамках тех функций, которые осуществляет работник). В силу огромного количества задач все руководители подразделений широко практикуют делегирование полномочий, поскольку в свете планов развития, которые приняты Росгосстрахом, любая попытка завязать на себя решение большинства задач в рамках любого функционального направления неизбежно приведет к серьезному сбою. Для каждого структурного подразделения разрабатываются Положения об отделах и утверждаются компетентными органами управления Филиала. Настоящие положения определяют статус, основные задачи и функции, а также взаимоотношения между структурными подразделениями организации.К преимуществам данной структуры можно отнести следующее: 1. Она стимулирует деловую и профессиональную специализацию. 2. Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях. 3. Четкая область деятельности.Недостатки данной структуры выражаются в следующем. 1. Функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. 2. Увеличивает вероятность конфликтов между функциональными отделами. 3. На крупном предприятии цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.3. Разработка предложений по совершенствованию организационной структурыВ соответствии c выявленными текущими проблемами ПАО СК Росгосстрах на 2020-2021 год необходимо  запланировать формирование и реализацию проекта совершенствования структуры управления ПАО СК Росгосстрах. Учитывая тот факт, что Компания является головной компанией холдинга, то каждое направление бизнеса (дочернее предприятие или структурное подразделение) можно рассматривать как отдельный проект, тогда логичным является применение  реализации на предприятии корпоративной системы управления проектами. Управление проектами позволяет с достаточно высокой точностью отслеживать процесс продвижения идеи с начала ее выпуска в жизнь до логического финала. В пределах любого проекта есть возможность заметить и произвести оценку результатов выполняемых работ,  проанализировать трудовые, временные, человеческие и прочие ресурсы. При этом указанные элементы, можно, анализировать как в рамках одного проекта, так и целого комплекса проектов.  Если брать более высокий уровень управления, то и региональной стратегии развития. Следовательно, введение проектного управления в компанию ПАО СК Росгосстрах дает нам значительное сокращение сроков для получения результатов, повышение прозрачности, обоснованности и своевременности принимаемых решений, улучшение взаимодействия с клиентами и партнерами.Несмотря на то, что совершенствование системы управления в ОАО «Росгосстрах» — масштабный проект, существует ряд очевидных мер, которые можно предпринять уже сейчас для улучшения положения дел.  Акцент при решении этой задачи должен быть расставлен на научную основу. Основная сложность при постановке новой системы управления заключается в изменении менталитета руководителей, связанном с переходом от принципа решения частных проблем к принципу проектирования всей деятельности. Это потребует от руководителей больших знаний, терпения и ответственности за принимаемые решения. Однако и эта трудность преодолевается, если действовать целенаправленно по системе мер.Затраты по проекту организационных изменений ПАО СК Росгосстрах представлены на рисунке 5Рисунок 5 – Затраты по проекту организационных измененийЗАКЛЮЧЕНИЕПроизведённый анализ научных работ отечественных теоретиков и практиков направляет на осознание важности и требует особого внимания к организационной структуре на предприятииЭффективность системы управления персоналом на предприятии в первую очередь выражается в достижении главной цели функционирования предприятия посредством максимального задействования в работе потенциала каждого работника. Таким образом, можно говорить об эффективной структуре управления в том случае, когда работник способен отождествлять себя с предприятием как в плане побед, так и в плане поражений.В процессе написания курсовой работы была рассмотрена эффективность организационной структуры ПАО «Росгосстрах». В целом, эффективность организационной структуры находится на должном уровне, о чем свидетельствует выручка, которая с каждым годом увеличивается.Однако были выявлены недостатки данной структуры:1. Функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. 2. Увеличивает вероятность конфликтов между функциональными отделами. 3. На крупном предприятии цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.В соответствии с выявленными текущими проблемами ПАО СК Росгосстрах на 2020-2021 год необходимо  запланировать формирование и реализацию проекта совершенствования структуры управления ПАО СК Росгосстрах.СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫБазаров Т.Ю. Управление персоналом (опыт социологического исследования) / Т.Ю. Базаров. – М.: ИНФРА-М, 2016. 560 сБашкова, О.В. Механизм развития организационной структуры предприятия в нестабильных условиях функционирования :дис. канд. экон. наук / О. В. Башкова. – Воронеж, 1995. – 191 сБеккер, Гэри С. Человеческое поведение :Экон. подход :Пер. с англ. / Гэри С. Беккер; [Сост., науч. ред. пер., авт. послесл.Р. И. Капелюшников]. — М. : ГУ ВШЭ, 2003. — 670 сВебер, М. Хозяйство и общество / М. Вебер ; пер. с нем. под науч. ред. Л. Г. Ионина. – М. : Изд-во ГУ ВШЭ, 2007. – 377 с.Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе / В.Р. Веснин. — М.: Юристъ, 2018. — 496 с.Викулина М.А., Яшкова Е.В. Профессиональная подготовка менеджера образования в вузе (аксиологический аспект) / Нижний Новгород, 2005.Волков И.В. Особенности коммуникативного потенциала современных менеджеров среднего звена // Вестник Мининского университета. 2019 – Том 7. №4. – URL: https://vestnik.mininuniver.ru/jour/article/view/1041/756 (дата обращения 15.10.20).Врублевский В. К. Трудовые ресурсы (теоретический аспект). Вопросы экономики. 1996.№ 8. С. 23-28.Герчиков Д.В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом / Д.В. Герчиков // Управление персоналом. — 2017. — № 12. — С. 6 — 8.Грачев М.В. Супер — кадры / М.В. Грачев. — М.: Финпресс, 2016. — 377 с.Дубовин М. Обратная связь: необходимая часть работы с персоналом // Управление персоналом. 2017. № 3. С. 40-48.Евенко, Л.И. Организационные структуры управления промышленными корпорациями США / Л.И. Евенко. – М. : Наука, 1983. – 345 с.Иванова С.П. Ошибки руководителей в процессе делегирования полномочий в современных организациях / А.В. Савельева, С.П. Иванова // Научный журнал «Дискурс». — 2018. — 11 (25). — С. 195-202.Кабушкин Н.Н. Основы кадрового менеджмента / Н.Н. Кабушкин. — М.: Юнити, 2017. — 378 с.Качества менеджера по персоналу: профессиональные и личные [Электронный ресурс]. — URL: https://buhguru.com/forum/threads/kachestva-menedzhera-po-personalu-professionalnye-i-lichnye.346/ (дата обращения 13.10.20).Кибанов, А.Я. Управление персоналом в России: история и современность: монография. / под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 240 сЛифинец А.С. Основы управления персоналом / А.С. Лифинец. — Иваново: Дом книги, 2019. — 256 с.Мясоедов А.И. Концептуальные основы сущности и содержания понятия «управление персоналом»/ А.И. Мясоедов // СКИФ. Вопросы студенческой науки. – 2020. – 1 (41). – с. 93-99Официальный сайт Центра профориентации ПрофГид. Профессия «менеджер по персоналу (HR-менеджер)» [Электронный ресурс]. — URL: https://www.profguide.io/professions/hr-manager.html (дата обращения: 05.10.20).Тейлор, Ф.У. Научная организация труда / Ф.У. Тейлор; под ред. А.Н. Щербаня // Научная организация труда и управление. – М. : Экономика, 1966. – С. 80–127.Ураева (Розанова) В.А. Психология решения управленческих задач. М.: АНХ при СМ СССР, 1989. 96 с.Файоль, А. Принципы управления / А. Файоль // Науч. организация труда и управления. – М. : Экономика, 1966. – 326 с.Фишер С.,Дорнбуш Р., Шмалензи Р. Экономическая теория. — М., Юнити, 2002. [Электронный ресурс]. URL: http://bookre.org/reader?file=588912 (дата обращения 06.10.2020)Чернышев В.Н. Человек и персонал в управлении / В.Н. Чернышев, А.П. Двинин. — С-Пб.: Альфа, 2017. — 250 с.Шекшня С.В. Управление персоналом в современных организациях / С.В. Шекшня. — М.: Юристъ, 2016. — 268 с.Яшкова Е.В., Лаврентьева Л.В. Профессиональные умения и способности современного менеджера // Перспективы науки и образования. Международный электронный научный журнал. 2017 – №6 (30) – (Ноябрь/Декабрь). С. 37-41.Alejeal, R. People Processes: How Your People Can Be Your Organization’s Competitive Advantage/ R. Alejeal. — Lioncrest Publishing, 2018 — 203 pArmstrong M. Guide to job evaluation / M. Armstrong, A. Cummins, S. Hastings, W. Wood. — Kogan: London. — 2003. — 220.

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом (опыт социологического исследования) / Т.Ю. Базаров. – М.: ИНФРА-М, 2016. 560 с
2. Башкова, О.В. Механизм развития организационной структуры предприятия в нестабильных условиях функционирования : дис. канд. экон. наук / О. В. Башкова. – Воронеж, 1995. – 191 с
3. Беккер, Гэри С. Человеческое поведение : Экон. подход : Пер. с англ. / Гэри С. Беккер; [Сост., науч. ред. пер., авт. послесл. Р. И. Капелюшников]. — М. : ГУ ВШЭ, 2003. — 670 с
4. Вебер, М. Хозяйство и общество / М. Вебер ; пер. с нем. под науч. ред. Л. Г. Ионина. – М. : Изд-во ГУ ВШЭ, 2007. – 377 с.
5. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе / В.Р. Веснин. — М.: Юристъ, 2018. — 496 с.
6. Викулина М.А., Яшкова Е.В. Профессиональная подготовка менеджера образования в вузе (аксиологический аспект) / Нижний Новгород, 2005.
7. Волков И.В. Особенности коммуникативного потенциала современных менеджеров среднего звена // Вестник Мининского университета. 2019 – Том 7. №4. – URL: https://vestnik.mininuniver.ru/jour/article/view/1041/756 (дата обращения 15.10.20).
8. Врублевский В. К. Трудовые ресурсы (теоретический аспект). Вопросы экономики. 1996.№ 8. С. 23-28.
9. Герчиков Д.В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом / Д.В. Герчиков // Управление персоналом. — 2017. — № 12. — С. 6 — 8.
10. Грачев М.В. Супер — кадры / М.В. Грачев. — М.: Финпресс, 2016. — 377 с.
11. Дубовин М. Обратная связь: необходимая часть работы с персоналом // Управление персоналом. 2017. № 3. С. 40-48.
12. Евенко, Л.И. Организационные структуры управления промышленными корпорациями США / Л.И. Евенко. – М. : Наука, 1983. – 345 с.
13. Иванова С.П. Ошибки руководителей в процессе делегирования полномочий в современных организациях / А.В. Савельева, С.П. Иванова // Научный журнал «Дискурс». — 2018. — 11 (25). — С. 195-202.
14. Кабушкин Н.Н. Основы кадрового менеджмента / Н.Н. Кабушкин. — М.: Юнити, 2017. — 378 с.
15. Качества менеджера по персоналу: профессиональные и личные [Электронный ресурс]. — URL: https://buhguru.com/forum/threads/kachestva-menedzhera-po-personalu-professionalnye-i-lichnye.346/ (дата обращения 13.10.20).
16. Кибанов, А.Я. Управление персоналом в России: история и современность: монография. / под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 240 с
17. Лифинец А.С. Основы управления персоналом / А.С. Лифинец. — Иваново: Дом книги, 2019. — 256 с.
18. Мясоедов А.И. Концептуальные основы сущности и содержания понятия «управление персоналом»/ А.И. Мясоедов // СКИФ. Вопросы студенческой науки. – 2020. – 1 (41). – с. 93-99
19. Официальный сайт Центра профориентации ПрофГид. Профессия «менеджер по персоналу (HR-менеджер)» [Электронный ресурс]. — URL: https://www.profguide.io/professions/hr-manager.html (дата обращения: 05.10.20).
20. Тейлор, Ф.У. Научная организация труда / Ф.У. Тейлор; под ред. А.Н. Щербаня // Научная организация труда и управление. – М. : Экономика, 1966. – С. 80–127.
21. Ураева (Розанова) В.А. Психология решения управленческих задач. М.: АНХ при СМ СССР, 1989. 96 с.
22. Файоль, А. Принципы управления / А. Файоль // Науч. организация труда и управления. – М. : Экономика, 1966. – 326 с.
23. Фишер С., Дорнбуш Р., Шмалензи Р. Экономическая теория. — М., Юнити, 2002. [Электронный ресурс]. URL: http://bookre.org/reader?file=588912 (дата обращения 06.10.2020)
24. Чернышев В.Н. Человек и персонал в управлении / В.Н. Чернышев, А.П. Двинин. — С-Пб.: Альфа, 2017. — 250 с.
25. Шекшня С.В. Управление персоналом в современных организациях / С.В. Шекшня. — М.: Юристъ, 2016. — 268 с.
26. Яшкова Е.В., Лаврентьева Л.В. Профессиональные умения и способности современного менеджера // Перспективы науки и образования. Международный электронный научный журнал. 2017 – №6 (30) – (Ноябрь/Декабрь). С. 37-41.
27. Alejeal, R. People Processes: How Your People Can Be Your Organization’s Competitive Advantage/ R. Alejeal. — Lioncrest Publishing, 2018 — 203 p
28. Armstrong M. Guide to job evaluation / M. Armstrong, A. Cummins, S. Hastings, W. Wood. — Kogan: London. — 2003. — 220.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность курсовой работы заключается в том, что современные компании активно развиваются в изменяющейся среде.

Большинство организаций ориентируются на качество, а не на количество выпускаемой продукции или оказываемых услуг, а это в первую очередь зависит от человеческого фактора. Вот почему преуспевающие фирмы предпочитают вкладывать основной капитал в развитие трудовых ресурсов и рассматривают это не в качестве дополнительных издержек, а в качестве окупаемых активов.

Со временем вложенный капитал возрастает, как и средства, задействованные в модернизации технического производства. Человеческие ресурсы позволяют обеспечить конкурентоспособность и экономическую стабильность предприятию.

Кадровая стратегия компании играет важнейшую роль для любого предприятия, которое стремится к эффективному функционированию и развитию не только в краткосрочной, но и долгосрочной перспективе.

Управление кадрами и кадровая политика компании находятся в тесной взаимосвязи с разработкой стратегии организации и принятии стратегических решений. При эффективной кадровой политики компания сможет добиваться своих целей при минимизированных затратах как человеческих, так и материальных ресурсов, а также обеспечивать эффективную координацию разработки и реализации стратегических планов предприятия.

Правильно разработанная кадровая политика компании создает оптимальное взаимодействия между сотрудником и компанией, а также позволяет добиться максимальной производительности кадров и максимальной реализуемости поставленных задач. Разработка эффективной кадровой стратегии, готовой к корректировкам и любым изменениям, является ключевым фактором успеха компании практически в любой отрасли.

Актуальность работы определяется появлением новых задач в управлении человеческими ресурсами, возникающих перед менеджерами в современных экономических условиях возрастающей конкуренции между товаропроизводителями и роста требований потребителей к качеству товаров и услуг. Кадровая политика организации открывает огромные возможности перед руководителями как в конкурентной борьбе, так и в общем повышении умений и навыков персонала.

В данной работе будут выявлены основные теоретические аспекты, критерии оценки и характеристики кадровой стратегии предприятия, а также будут рассмотрены различные методы разработки и реализации кадровой политики организации.

Целью курсовой работы является разработка стратегии управления персоналом на примере ПАО СК «Росгосстрах»

Задачи курсовой работы:

-исследовать теоретические аспекты каровой стратегии персонала ;

-провести анализ кадровой стратегии в ПАО СК «Росгосстрах»

-разработать кадровую стратегию компании в ПАО СК «Росгосстрах»

В качестве объекта исследования данной тематики была выбрана компания ПАО СК «Росгосстрах».

Предмет исследования – современные кадровые стратегии ПАО СК «Росгосстрах»

Информационной и методической базой исследования являются нормативно-правовые источники, учебники, пособия, статьи из периодической печати ведущих специалистов по менеджменту, управлению персоналом, экономическому анализу.

1. Теоретические основы стратегии управления персоналом

1.1. Сущность и значение стратегии управления персоналом организации

В современных условиях формирования новых механизмов хозяйствования необходим особый тип экономического поведения сотрудников, обеспечивающий своевременную адаптацию производственной деятельности к меняющейся ситуации, что, по оценкам российских ученых, еще недостаточно обеспечивается реализуемыми диверсифицированными стратегиями развития регионов и предприятий.

В связи с этим возникает необходимость развить систему применяемых функциональных стратегий, чтобы оценить вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия в стратегическом аспекте.

Для формирования конкурентоспособного трудового коллектива, способствующего достижению долгосрочных целей и реализации общей стратегии организации, необходима разработка кадровой стратегии организации. Кадровую стратегию предприятия следует рассматривать с двух сторон: с одной – это система принципов и нор, приводящих персонал в соответствии со стратегией фирмы, а с другой – это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях персонала и организации. Отметим, что существуют множество точек зрения на раскрытие сущности кадровой стратегии.

Раскрывая само понятие можно опереться на слова Кибанова А.Я: «Кадровая стратегия – это разработанное руководством организации приоритетное, качественное определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности»^[1].

Анософф отмечал, что: «Любое предприятие, ориентированное на успешное существование и развитие, планируют свою работу не только на ближайшее будущее, но и на отдаленную перспективу. Важную роль в этих планах играет кадровая политика и кадровая стратегия. Практика функционирования многих организаций свидетельствует о четкой взаимосвязи стратегических решений по их управлению с системой управления персоналом. Поэтому планирование работы с персоналом позволяет добиться поставленных целей с минимальными затратами материальных и человеческих ресурсов»^[2].

Он выделял всего 4 составляющих, оказывающих определенное влияние на построение кадровой стратегии предприятия: политический, экономический, социальный, правовой. Выбирая любую форму работы с коллективом необходимо изучать все из вышеперечисленных элементов, смотреть, как они отражаются в ней. Старобинский Э.Е. в свою очередь писал: «Представительства зарубежных компаний были первыми, кто начал создавать кадровую стратегию. Поэтому в России практика стратегического планирования работы с персоналом только еще получает распространение и в настоящее время с уверенностью можно сказать, что российские организации все больше внимания проявляют к этой области планирования»^[3].

Можно сказать, что кадровая стратегия следует из факторов:

— какая среда функционирования предприятия: внешняя или внутренняя;

— какой тип стратегии предприятия принят руководством;

— уровнем планирования;

— тип кадровой политики:закрытая или открытая;

— насколько компетентен персонал.

В данный момент отмечают 3 варианта стратегий, которые применимы к персоналу:

— стратегии инвестирования;

— стратегии стимулирования;

— стратегии вовлеченности.

Определённый вид дающей эффект стратегии будет зависим от культурного развития общества, экономического развития, от того, какого масштаба предприятие, а также от отрасли.

Многие считают, что по истечению не большого количества времени больше всего будет использоваться стратегия вовлеченности, так как будет во внимании по отношению к высококвалифицированным сотрудникам творческий труд. Дунаев О.Н. указывал: «На сегодняшний день в работе с кадрами наступил новый период, характеризующийся возрастанием внимания к личности работника, к поискам новых стимулов, что выдвигает проблему создания системы управления персоналом, базирующейся в основном на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника с интересами организации»^[4]

По — мнению Виханского О.С. и Наумова А.И.: «Сущность стратегии организации состоит в обеспечении скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом»^[5].

Делая вывод из их слов можно отметить, что при выполнении стратегии можно решить следующие задачи:

1) необходимо установить приоритет по административным задачам, то есть задач общего руководства, с тем, чтобы соответствие их относительной значимости имела соответствие со стратегией управления персоналом, которую будет реализовывать организация и система стратегического управления персоналом. Для начала это касается определенных задач, создание связей и отношений организационного характера, создание подсистем: правовых, информационных и др.;

2) создается между кадровой стратегией и процессами внутри организации соответствие, внутренней системы управления персоналом, с тем, чтобы сориентировать основную производительность организации на осуществление определенной стратегии. Данное соответствие можно использовать, имея определенные характеристики предприятия, такие как: мотивация сотрудников, их стимулирование, структура организации, правилам поведения и нормам, уровнем квалификации сотрудников, их убеждениям, и др.;

3) стиль руководства должен быть выбран в соответствии с определенной кадровой стратегией, как по отдельных подразделениям, так и в целом.

Латфуллин Г.Р. писал: «Инструментами реализации кадровой стратегии являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение. Кадровое планирование — это определение того, когда, где, сколько, какого качества (квалификации) и по какой цене потребуется работников»^[6].

Таким образом, можно отметить, что в понятие «кадровая стратегия» входят все направления работы с персоналом и стратегия обеспечивает эффективную работу всего предприятия.

Отметим, что особенностью кадровой стратегии является то, что она состоит в определении путей развития компетенций у всего персонала предприятия и призвана связать между собой многочисленные аспекты управления персоналом для стимулирования и оптимизации их влияния на работников, особенно их трудовые качества, квалификацию и создание единой, соответствующей конкретной целевой группе политики управления персоналом.

Правильно выбранная кадровая стратегия обеспечивает:

1) формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива при минимизации затрат;

2) своевременное укомплектование кадрами в целях обеспечения бесперебойной деятельности организации, своевременного освоения новых услуг, форм и методов работы;

3) формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;

4) стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставлению возможностей для квалификационного роста и получению других льгот;

5) рациональное использование сотрудников в соответствии с их квалификацией и специальной подготовкой.

Представим основные направления деятельности кадровой стратегии в виде схемы (рисунок 1)

Рисунок 1. Основные направления кадровой стратегии предприятия

Кадровая стратегия включает в себя следующие основные характеристики:

-во- первых, она должна быть связана с общей стратегией фирмы,

-во-вторых, иметь ориентацию на долговременное планирование и, наконец, при ее разработки необходимо учитывать факторы внешней и внутренней среды.

Большинство авторов выделяют виды кадровой стратегии, представленные в таблице 1, на основе данных которой видно, что особенности разных видов кадровой стратегии зависят от специфики деятельности конкретного предприятия, на котором она находит применение.

Таблица 1

Виды кадровой стратегии предприятия

Тип	Характеристика
Пассивная кадровая стратегия	характеризуется тем, что не существует четко выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий; для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом; руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия
Реактивная кадровая стратегия	в русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду; руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем
Превентивная кадровая стратегия	заключается в том, что организация, характеризуется наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на ситуацию; однако кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период; в программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала
Активная кадровая стратегия	основывается не только на прогнозе, но и на средствах воздействия на ситуацию, здесь кадровая служба разрабатывает антикризисные кадровые программы, проводит постоянные мониторинги ситуации и корректирует исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуации

Необходимо правильно пользоваться и развивать работу с персоналом, целенаправленно формировать её. Эта концепция является производной от бизнес — стратегии предприятия.

Кадровая стратегия отвечает за создание необходимых условий для принимаемых решений, которые, в свою очередь, должны устраивать предприятие и сотрудников данного предприятия.

Кадровая стратегия позволяет определить, возможно, ли реализовать общую стратегию компании, что можно и нужно поменять в работе с сотрудниками.

Таким образом, из всего выше сказанного можно сделать вывод о том, что благодаря разработке кадровой стратегии, можно повысить степень успешности работы предприятия в условиях рыночной экономики, а также изучить и улучшить обеспеченность организации и ее структурных подразделений трудовыми ресурсами.

1.2. Критерии оценки кадровой стратегии организации

Кадровая стратегия – это разработанное приоритетное и качественное определение направления действий, необходимых для достижения долгосрочных проектов по созданию коллектива, обладающего высокой степенью профессионализма, ответственности.

Все работы проводятся с учетом ресурсных возможностей и стратегических задач организации.   На сегодняшний день профессиональная политика организации помогает обеспечить четкие взаимосвязи со всеми системами эффективного управления.

Новый период в работе с кадрами характеризуется обеспечением повышенного внимания к личности работника, поискам новых стимулов и обеспечением социальных гарантий. Запланированная работа с персоналом помогает достичь поставленных целей с минимальными ресурсными затратами. Практика стратегического планирования в России на фазе становления, у управленцев больше вопросов, чем ответов. За основу берется опыт зарубежных коллег.

Основы политики определяются следующими факторами:^[7]

-средой функционирования предприятия; основным типом стратегии;

-уровнем развития планирования;

-открытой или закрытой формой кадровой политики.

Основные черты профессиональной политики предприятия – это

Долгосрочность перспективы — формируются психологические установки; разрабатывается система мотивации; формируется структура персонала; уделяется повышенное внимание всем системам управления, их проработке и адаптации под новые условия.

Взаимосвязь с общей стратегией организации- при изменении стратегии организации пересматривается кадровая стратегия; производится изменение структуры и численности персонала; пересматриваются стили и методы управления; оптимизируются методики квалификации, переквалификации; изменяются требования при отборе

Политика профессионального развития предприятия основана на учете взаимосвязей с краткосрочными и долгосрочными задачами и планами организации.

Конкретизировать вопросы кадровой стратегии позволяют документы по стратегическим планам, в которых содержится список планов, основных задач и способов их решения с помощью конкретных мероприятий. В случае необходимости привлекают дополнительные ресурсы, в том числе и человеческие. В долгосрочном стратегическом плане указывают количество основных ресурсов, необходимых для быстрого осуществления поставленных задач.

Формирование профессиональной политики производится с учетом таких значимых факторов, как: экономических; политических; правовых; социальных; факторов воздействия внешней среды

Последовательность процесса разработки и реализации кадровой стратегии заключается в проведении предварительной информативной оценки функций управления, ряда других показателей посредством использования конкурентного профиля. При оценке успешности управления рационально применять экспертные методы. Все другие показатели проверяют с помощью сравнительного анализа.

Системы кадровой политики являются частью общей экономической стратегии организации. С помощью тщательно проработанных систем обеспечивается общая результативность деятельности персонала, эффективность управления. Профессиональная политика и стратегия имеют общую интеграцию. В основную методику функцией управления входит последовательный процесс перехода от авральных и неэффективных методов управления к целостности и эффективности. Все это направлено на решение долговременных задач организации.

Цели и задачи реализации кадровой стратегии заключаются в создании целостности и гармоничности всех элементов системы управления: профессиональной политики; стратегии; планирования^[8].

Кадровая политика предназначена для определения, какой коллектив требуется создать в организации, как организовать работу всего персонала, чтобы максимально быстро реализовать все поставленные задачи и цели. 

Кадровая стратегия развития организации направлена на разработку действенных методов, которые помогут собрать, удержать необходимых специалистов, избежать сокращения кадров.

При формировании индивидуальной стратегии организации одновременно осуществляется стратегическое — долгосрочное, тактическое — среднесрочное  и оперативное — краткосрочное планирование. Кадровая политика, стратегия, планирование служат экстраполяцией общей политики компании, влияют на все плоскости человеческого фактора. Профессиональная политика развития предприятия является основной составляющей взаимосвязанных элементов системы эффективного управления кадрами.

Профессиональная стратегия включает элементы, помогающие осуществлять взаимосвязь с краткосрочными и стратегическими перспективами организации. В качестве конкретизации вопросов кадровой стратегии за основу берется план стратегического развития компания. Разработка мероприятий по активизации кадровой политики направлена на подготовку и проработку методик, позволяющих осуществить: отбор персонала; помощь в адаптации; удержание ценных кадров путем эффективной мотивации; оптимизацию численности кадрового состава^[9].

Количество персонала, необходимого для успешного функционирования организации, указано в стратегическом плане. Решение о проведении очередной актуализации персональной стратегии принимается при необходимости: увеличить преимущества организации перед конкурентами методом эффективного использования имеющегося кадрового потенциала; усилить преимущества путем изменения условий использования, динамичного развития потенциала; сформировать компетентный и ответственный коллектив с высоким уровнем квалификации.

Основные критерии оценки профессиональной политики предприятия отражают все факторы и их влияние на общую стратегию в целом. В концепции развития предприятия заложен глубокий анализ, как внешних, так и внутренних критериев, влияющих на решение поставленных задач. Выявление сильных и слабых сторон управления кадрами считается основой, определяющей успешность

Публичная профессиональная политика учитывает общие тенденции развития бизнеса. В зависимости от этого прорабатываются изменения методик работы с персоналом, учитываются основные требования к работникам и управления их развитием. Предпринимательская бизнес-стратегия направлена на увеличение конкурентоспособности, способности занять соответствующую нишу на внутреннем и мировом рынке. Стоит учитывать, что любая политика наиболее эффективна на начальном этапе становления и развития предприятия. В дальнейшем ее следует пересматривать и модернизировать с учетом общих тенденций на рынке.

Четкое распределение функций способствует слаженной и эффективной работе. А создание оптимального штата сотрудников и базы кандидатов позволяет рассчитывать на стабильность и экономический рост.    Публичная персональная политика направлена на динамический рост компании^[10].

При проработке такой стратегии обязательно учитывается специфика привлечения и удержания высококвалифицированных специалистов. Некоторые организации предпочитают направить усилии в сферу развития собственного кадрового потенциала.

Это помогает оптимизировать расходы, сократить общую численность персонала, обходиться минимальным количеством работников, которые выполняют трудовые обязанности с большей степенью результативности. 

Оценка эффективности персональной политики современной организации проводится с определенной цикличностью развития. Заранее запланировать такие работы невозможно. Необходимо учитывать специфику предприятия, стабильность использования всех разработанных методик.

Сделаем вывод первой главе. При разработке кадровой стратегии необходимо учитывать и такие факторы, как характеристику персонала и кадровой ситуации, принципы кадровой политики (в отношении таких направлений, как мотивация и вознаграждение, развитие персонала, бюджетирование кадровой работы), специфику технологии, применяемой в работе с кадрами и особенности корпоративной культуры.

Кадровая стратегия может считаться эффективной лишь при эффективном выполнении общей стратегии и при достижении поставленных целей в краткосрочном периоде.

2. Анализ кадровой стратегии в компании ПАО СК «Росгосстрах»

2.1. Характеристика компании ПАО СК «Росгосстрах»

ПАО СК «Росгосстрах» является крупнейшей страховой компанией в России уже многие десятилетия. Первенство компании заключается не только в ее масштабности, сравнимой разве что с Почтой России и Сбербанком, и широкой филиальной сети, ведь на территории РФ работают около 4000 представительств Росгосстрах. Она также является лидером в своем секторе по собранным страховым премиям, активам и резервам по всей стране. Название компании является производным сокращением от «Российская государственная страховая компания». Также приемлема аббревиатура РГС.

Организационно-правовой формой юридического лица является публичное акционерное общество (ПАО).

Полное название компании – ПАО СК «Росгосстрах».

Юридический адрес компании: 119991, г. Москва-17, ГСП-1, ул. Большая Ордынка, д. 40, стр. 3.

Центральный офис компании находится в городе Москва.

Росгосстрах является правопреемником Госстраха РСФСР, который начал свою деятельность еще в далеком 1921 году. Дата начала деятельности самого Росгосстраха – 10 февраля 1992 года. Изначально компания была создана в форме акционерного общества и абсолютно все её акции были в собственности государства. Лишь в июле 2003 года большая часть акций, а именно 78%, была приватизирована. В сентябре 2010 года государством была допродана оставшаяся часть акций. А 16 ноября 2016 года компания была реорганизована в ПАО СК «Росгосстрах».

В Кодексе РГС — основном внутреннем корпоративном документе Общества, определяющем систему взаимоотношений внутри Общества, прописана миссия компании: «Защита благосостояния людей путем предоставления им доступных и отвечающих их потребностям страховых услуг». По сути в ней отражены основные принципы компании:

1. Доступно – свидетельством данного статуса является наличие более 3000 офисов компании во всех регионах России. Кроме того, постоянно развивается онлайн-страхование. Уже сейчас возможно получить страховку на квартиру, на путешествия по России и за рубежом, на тяжелые заболевания и даже предусмотрена программа страхования по защите от укусов клещей.

2. Надежно – данный статус неоднократно подтвержден авторитетными рейтинговыми агентствами. Так и в 2017 году «Эксперт РА» и в очередной раз подтвердило рейтинг надежности компании на уровне А++ «Исключительно высокий уровень надежности» и «Национальное Рейтинговое Агентство» (НРА) – на уровне ААА «Максимальная надежность».

3. Понятно – клиенту всегда подробно описываются все условия и риски программ по страхованию, а также все исключения из страхового покрытия. При любых вопросах клиенты всегда могут обратиться в любой удобной для них форме: непосредственно в офисе, позвонив в Единый контактный центр или оставив заявку на сайте. Сотрудники компании всегда готовы ответить на вопросы о цене, пользе и условиях страхования.

Ориентиром движения компании является видение. В «Росгосстрахе» оно заключено в следующей формулировке: «Росгосстрах» — лучшая страховая компания в мире, которая:

— заботится о своих сотрудниках;

— в которой сотрудники чувствуют себя хорошо, и их благосостояние растет;

— в которой стремятся работать;

— коллектив которой представляет из себя команду, живой организм;

— ценит и любит своих клиентов;

— компанию, которую уважают клиенты;

— побеждает на тех полях, на которых играет, и побеждает стабильно, из года в год;

— рассчитывает на собственные силы, т.е. является экономически независимой.

Главная ценность компании – честность. Помимо этого, основными ценностями компании являются: развитие, неравнодушие, трудолюбие, команда, уважение.

Стратегическая цель — сделать из Росгосстраха в течение 10-15 ближайших лет компанию, которая из года в год будет:

— эталоном надежности и качества обслуживания для клиентов в финансовой отрасли;

— эталоном качества работы сотрудников и качества управления людьми и процессами;

— эталоном работодателя для сотрудников в финансовой отрасли.

Девиз Росгосстраха: «Под крылом сильной компании».

ПАО СК «Росгосстрах» предлагает различные виды страховых продуктов для физических и юридических лиц и при этом является головной компанией группы компаний «Росгосстрах». Помимо ПАО СК «Росгосстрах» в данную группу входят:

— СК «РГС-Жизнь», основной деятельности которой является страхование жизни;

— ООО «РГС-Медицина» осуществляет операции по обязательному и дополнительному медицинскому страхованию;

— ОАО «НПФ РГС» (негосударственный пенсионный фонд) занимается негосударственным пенсионным обеспечением участников фонда.

Основным направлением деятельности компании является предоставление самого широкого спектра страховых услуг, как частным лицам, так и компаниям. Здесь можно застраховать практически всё, начиная от собственного здоровья, заканчивая космической отраслью. В обще сложности РГС предлагает более 50 страховых продуктов.

1. Корпоративное страхование – позволяет обезопасить бизнес от лишних, и нередко весьма существенных финансовых потерь. Ведь никогда нельзя исключить вероятность того, что может произойти кража, пожар, стихийное бедствие или любое другое неблагоприятное происшествие. Кроме того, приобретая отдельные страховые продукты, компания получает дополнительный способ мотивации для собственных сотрудников. В Росгосстрахе можно получить наиболее мощное корпоративное страхование для организации и, что немаловажно, исключительно удобный сервис.

В 2017 году рейтинговое агентство RAEX (Эксперт РА) подтвердило рейтинг надежности страховой компании «Росгосстрах» (ПАО «Росгосстрах») на уровне А++ «Исключительно высокий (наивысший) уровень надежности».

По данным ЦБ РФ, по итогам 9 месяцев 2016 года ООО «Росгосстрах» заняло 1 место среди российских страховых компаний по величине взносов, 1 место по ОСАГО, 3 место по страхованию авто-каско, 1 место по страхованию прочего имущества граждан.^[11]

2.2. Анализ состава, структура и движение персонала Центрального офиса ПАО СК Росгосстрах

Анализ кадрового состава персонала будет произведён на примере Центрального офиса. Организационная структура данного филиала представлена в приложении 1 и является линейно — функциональной по принципу своего построения и сильно централизованной. При такой структуре управления каждое подразделение выполняет четко определенные функции в общей цепочке производственного процесса

Преимущества такой структуры:

• четкая система взаимных связей функций и подразделений;
• четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
• ясно выражается ответственность;
• быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

К недостаткам такой структуры можно отнести:

• малая гибкость и приспосабливаемость к изменению ситуации;
• тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
• перегрузка управленцев верхнего уровня;
• повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

В таблице 2представлена численность персонала по категориям.

Таблица 2

Численность персонала Центрального офиса по категориям

Категории персонала	2015 год	2016 год	2017 год	Абсолютный прирост
Численность, чел.	Удельный вес, %	Численность, чел.	Удельный вес, %	Численность, чел.	Удельный вес, %	2017/ 2015	2017/ 2016
Основные	408	43	498	50	536	53	1,31	1,08
Вспомогательные	392	41	349	35	334	33	0,85	0,96
Административно-управленческий	150	16	149	15	141	14	0,94	0,95
ВСЕГО	950	100	996	100	1011	100	1,06	1,02

Исходя из данных, представленных в таблице видно, что численность сотрудников Центрального офиса по состоянию на 2017 год составляет 1011 человек. В период с 2015 по 2017 гг. численность персонала Центрального офиса выросла. Тем не менее, данные изменения нельзя назвать существенными. В 2017 году увеличился удельный вес основного персонала относительно предыдущих годов, в то время как процент вспомогательного и административного персонала, относительно того же периода, сократился.

Возраст является важным фактором, определяющим эффективность работника для предприятия. Именно возраст работников и будет рассмотрен как следующий критерий для оценки персонала. Все возрастные категории Центрального офиса ПАО СК «Росгосстрах» представлены в таблице 3

Таблица 3

Численность персонала Центрального офиса по возрасту

По возрасту	2015 год	2016 год	2017 год	Абсолютный прирост
Численность, чел.	Удельный вес, %	Численность, чел.	Удельный вес, %	Численность, чел.	Удельный вес, %	2017/ 2015	2017/ 1015
От 20 до 30	247	26	279	28	304	30	1,23	1,09
От 30 до 40	361	38	369	37	394	39	1,09	1,07
От 40 до 50	190	20	199	20	202	20	1,06	1,02
Старше 50	152	16	149	15	111	11	0,73	0,74
ВСЕГО	950	100	996	100	1011	100	1,06	1,02

Проанализировав данную таблицу, можно сделать вывод, что в период с 2015 по 2017 год большую часть в составе персонала занимают сотрудники, в возрасте от 30 до 40 лет. Меньше всего сотрудников, в этот же период, возраст которых больше 50 лет.

В то же время, нельзя сказать, что процент работников той или иной возрастной категории существенно превышает процент остальных категорий. То есть можно сделать вывод, что в данной компании не имеется особых предпочтений относительно возраста её сотрудников. Следующий критерий оценивания – пол сотрудников компании. Динамика персонала по полу представлена в таблице 4

Таблица 4

Численность персонала Центрального офиса по полу

По полу	2015 год	2016 год	2017 год	Абсолютный прирост
Численность, чел.	Удельный вес, %	Численность, чел.	Удельный вес, %	Численность, чел.	Удельный вес, %	2017/ 2015	2017/ 2016
Женский	494	52	528	53	546	54	1,11	1,03
Мужской	456	48	468	47	465	46	1,02	0,99
ВСЕГО	950	100	996	100	1011	100	1,06	1,02

Данные представленные в таблице, свидетельствуют о том, что процентное соотношение мужчин и женщин в Центральном офисе ПАО СК «Росгосстрах» примерно одинаковое за весь период с 2015 по 2017 год.

Существенное значение для компании имеет стаж работы ее сотрудников. Именно эти данные представлены в таблице 5

Таблица 5

Численность персонала Центрального офиса по стажу работы

По стажу	2015 год	2016 год	2017 год	Абсолютный прирост
Численность, чел.	Удельный вес, %	Численность, чел.	Удельный вес, %	Численность, чел.	Удельный вес, %	2017/ 2015	2017/ 2016
От 1-5	513	54	557	56	566	56	1,10	1,02
От 5-10	323	34	319	32	324	32	1,00	1,02
Более 10	114	12	120	12	121	12	1,06	1,01
ВСЕГО	950	100	996	100	1011	100	1,06	1,02

В данной таблице представлен общий стаж сотрудников, который они могли получить именно в данной компании. Большая часть работников данного офиса имеет опыт работы от 1 до 5 лет. Это обуславливается тем, что большая часть офиса отведена под департамент по работе с клиентами, в котором отмечена самая высокая текучесть относительно других подразделений компании.

Ещё одним критерием, необходимым для оценки персонала, особенно на начальном этапе (при отборе), является уровень образования сотрудников. Данные по численности сотрудников относительно этого критерия представлены в таблице 6

Таблица 6

Численность персонала Центрального офиса по уровню образования

По образованию	2015 год	2016 год	2017 год	Абсолютный прирост
Численность, чел.	Удельный вес, %	Численность, чел.	Удельный вес, %	Численность, чел.	Удельный вес, %	2017/ 2015	2017/ 2016
Высшее образование	456	48	458	46	404	40	0,89	0,88
Неоконченное высшее	152.3.5	16	199	20	243	24	1,60	1,22
Средне-специальное	342.	36	339	34	364	36	1,06	1,07
ВСЕГО	950	100	996	100	1011	100	1,06	1,02

Исходя из данных, представленных в таблице, можно увидеть, что меньше половины сотрудников офиса имеют высшее образование. Это обуславливается тем, что в Центральном офисе находятся отдел урегулирования убытков, отдел информационно-справочного обслуживания и отдел по предпродажному обслуживанию клиентов, в которых высшее образование не является обязательным требованием при приеме на работу.

Анализ движения персонала Центрального офиса ПАО СК «Росгосстрах» представлен в таблице 7

Таблица 7

Основные кадровые показатели в динамике за 2015-2017 гг.

Показатель	2015 год	2016 год	2017 год
Среднесписочная численность всего персонала, чел.	950	996	1011
Принято, чел.	128	108	131
Уволено, чел., в том числе: По собстве.нному желанию, чел. Неудовлетворенность ЗП, чел. Пенсия по возрасту, чел. Прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины, чел. Другие причины, чел.	82	93	116
33	43	51
27	29	38
15	11	9
2	3	5
5	7	13
Текучесть,	0,22	0,20	0,24

продолжение таблицы 7

Коэффициент оборота по приему, %	13	11	13
Коэффициент оборота по выбытию, %	9	9	11
Коэффициент общего оборота кадров, %	22	20	24
Коэффициент замещения, %	5	2	1

Исходя из показателей, представленных в данной таблице можно заключить, что наибольшее число работников, а именно 131 человек, в обозначенный период было принято в 2017 году. Однако в этот же год наблюдается и максимальное число уволенных сотрудников. Соответственно и показатель текучести является самым высоким именно в 2017 году. Он равен 0,22, что больше на 0,02, чем в 2015 году и на 0,04 относительно показателя 2016 года. Тем не менее, высокий уровень текучести за все обозначенные периоды в данном случае не являются поводом для беспокойства, поскольку в сфере предоставления страховых услуг даже 30% ежегодной смены сотрудников не вызывает беспокойства. Такова специфика данной сферы деятельности.

В период с 2015 по 2017 год наиболее распространенной причиной увольнений является уход по собственному желанию. Только в 2017 году по данной причине из Центрального офиса ПАО СК «Росгосстрах» был уволен 51 сотрудник. Второй по популярности причиной является неудовлетворенность заработной платой. Наименьшее число сотрудников уволено по причине прогулов и других нарушений трудовой дисциплины.

Коэффициент оборота по приему в 2017 году остался на уровне 2015 года, но относительно 2016 года данный показатель вырос на 2%. Эти данные не свидетельствуют о положительной тенденции развития компании, поскольку любая организация должна стремиться к увеличению данного показателя.

Коэффициент оборота по выбытию в 2015 и 2016 годах был на одном уровне и составлял 9%. В 2017 году значение данного показателя увеличилось и составило 11%. Данный показатель свидетельствует о негативной тенденции, так как одной из задач кадровой службы должно быть как раз так увеличение его значения. Коэффициент оборота по выбытию определяет соотношение уволенных сотрудников относительно среднесписочной численности.

Значение коэффициента общего оборота кадров за 2017 год также превышает значение данного показателя за предыдущие годы.

Коэффициент замещения персонала отражает заполнение освободившихся вакансий в компании. В Центральном офисе данный показатель существенно сократился за последние годы. Если в 2015 году он составлял 5%, то в 2017 году его значение стало равно 1%. В идеале данный показатель должен быть равен 0, к чему он и стремиться в данном офисе.

В целом, все кадровые показатели по Центральному офису ПАО СК «Росгосстрах» по состоянию на 2017 год в норме.

2.3 Оценка действующей кадровой политики Центрального офиса ПАО СК Росгосстрах

Политика в области подбора персонала регулируется «Положением о подборе и адаптации новых работников системы Росгосстраха»

В системе Росгосстраха поощряется непрерывный поиск как опытных, так и молодых, амбициозных и талантливых кандидатов, способных дать новый импульс развитию общества вне зависимости от наличия соответствующих вакансий в штатном расписании(поиск персонала производится главным образом посредством СМИ и базы резюме в Интернете).

Принятые на работу сотрудники, как правило, проходят трехмесячный испытательный срок, во время которого проверяется соответствие уровня квалификации, работоспособности и дисциплинированности сотрудника требованиям компании.

Вопросы подбора и адаптации новых работников контролируются представителями служб по работе с персоналом, специалистами по подбору персонала соответствующих региональных обществ и филиалов.

Корпоративная система обучения, которая является уникальной, объединяет все формы обучения компании:

• очное обучение в Школе Страхового Агента (для агентов и сотрудников до среднего менеджмента);
• продуктовое и страховое обучение;
• дистанционное обучение, включая систему «Виртуальный класс», охватывающее всех сотрудников компании;
• Бизнес-школа (линейный менеджмент и выше);

Школа страхового агента – это система обучения, в которой проходят подготовку все без исключения сотрудники продающих подразделений – от агента до руководителя страхового отдела.

Для опытных агентов выстроена система непрерывного повышения профессионализма в продажах. Для тех, кто выбрал специальность менеджера агентской группы, разработаны курсы по управленческим навыкам.

Система электронного (дистанционного) обучения по охвату аудитории (до 100 000 человек и более 2500 точек присутствия) не имеет аналогов на российском страховом рынке. Обучающиеся могут освоить курсы по предлагаемым Компанией продуктовым страховым линейкам – РОСГОССТРАХ-БИЗНЕС, РОСГОССТРАХ-КВАРТИРА, ДОМ, АВТО и т.д., а также пройти обучение по урегулированию убытков, пользованию программным обеспечением, навыкам продаж, коммуникаций, управленческим компетенциям. В библиотеке более 50 курсов собственной разработки и около 20 приобретенных, а также более 80 тестов.

Бизнес-школа создана в 2005 году для обучения руководителей системы «Росгосстрах» навыкам управления, коммуникации, развития в области страхования и маркетинга. За 11 лет работы в стенах Бизнес-школы прошли обучение более 50 тысяч сотрудников не только компании «Росгосстрах», но и компаний-партнеров. Бизнес-школа имеет лицензию на образовательную деятельность. Бизнес-школа представлена в Москве и пяти федеральных округах (города Челябинск, Новосибирск, Ростов-на-Дону, Ярославль и Санкт-Петербург).

Программы Бизнес-школы ориентированы на руководителей среднего и высшего звена, сотрудников, работающих с клиентами, специалистов продающих подразделений.

Базовая заработная плата состоит из оклада и индивидуальных надбавок (переменной части) за выполнение ключевых показателей эффективности.

Переменная заработная плата включает:

• индивидуальное премирование за личные продажи / оформление договоров страхования;
• командное / индивидуальное премирование за перевыполнение плановых контрольных показателей;
• квартальное (годовое) премирование за оценку по КПЭ;
• премирование за выполняемую функцию по должности (для отдельных категорий работников);
• специальное премирование по решению Руководителей каналов продаж;
• специальное премирование за успешную реализацию проектов Компании.

Регламентирующие документы по мотивации «Положение о мотивации», «Положение о премировании».

Система нематериальной мотивации включает:

• почетная грамота лучшему страховому агенту;
• систему коллективных наград: переходящее Знамя РОСГОССТРАХ, которое ежегодно вручается филиалу за максимальную рентабельность по итогам года и Вымпел РОСГОССТРАХ, который ежегодно вручается лучшему территориальному подразделению каждого филиала за максимальный процент выполнения плана по показателю «Страховая премия»;
• соревнования по продажам: общесистемные (федеральные) соревнования по продажам, проводятся по приоритетным видам страхования среди основных категорий продающих работников, и локальные соревнования, проводятся внутри Филиала по особо актуальным видам страхования и проектам Компании.

Победители конкурсов и соревнований, помимо признания, поощряются денежными премиями и ценными призами.

Заботясь о здоровье своих работников, Компания предоставляет путевки в санатории и дома отдыха штатным сотрудникам, льготы и компенсации не штатным сотрудникам; предоставление ДМС; материальная помощь.

Следующим стимулом является обучение за счёт средств компании. Оплата учебы в условиях жесткой конкуренции на рынке труда является очень сильным стимулятором.

Полный социальный пакет (оплачиваемые ежегодные и дополнительные отпуска, оплата нетрудоспособности работника, оплата труда по штатному расписанию, оплата обучения и повышения квалификации, т.е. ОАО СК «Росгосстрах» работает согласно Трудового Законодательства, а это немало важный фактор в стимулировании).

Деятельность ПАО СК «Росгосстрах» в области кадрового резерва регламентируется «Положением о кадровом резерве работников филиалов».

Цели кадрового резерва в компании: обеспечивать в минимальные сроки замещение вакантных должностей квалифицированными и результативными работниками, содействовать повышению профессиональной и управленческой подготовки работников компании, предоставлять компетентным, результативным, лояльным и мотивированным на развитие работникам возможность карьерного роста и реализации своих способностей.

Оценка работников ПАО СК «Росгосстрах» проводится по внутреннему «Положению об аттестации сотрудников и руководящего персонала». Специалисты отдела участвуют в формировании и работе аттестационной комиссии, готовят необходимую документацию (положения, инструкции), регламентирующую работу системы, составляют списки и графики аттестации и контролируют процесс проведения аттестаций. Сроки и график проведения аттестации утверждаются директором офиса ПАО СК «Росгосстрах» и доводятся до сведения работников за один месяц до ее начала.

Для проведения аттестации директор ПАО СК «Росгосстрах» внутренним приказом назначает аттестационную комиссию (председателя, секретаря и членов комиссии) из числа директоров холдинга и высококвалифицированных специалистов.

Аттестация работников проходит в три этапа:

• • • 1. подготовка к проведению аттестации.
      2. проведение аттестации.
      3. подведение итогов аттестации.

Аттестационная комиссия рассматривает предоставленные материалы и заслушивает сообщение аттестуемого о его работе. На заседании комиссии присутствует также непосредственный руководитель аттестуемого работника (начальник отдела, его заместитель или один из директоров).

Работа аттестуемого оценивается с учетом его личного вклада в выполнение планов подразделения, квалификации и исполнения им должностных обязанностей. На основе этих данных аттестационная комиссия открытым голосованием дает одну из следующих оценок деятельности работника: соответствует занимаемой должности, соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год, не соответствует занимаемой должности.

Выводы по главе.

Кадровая политика в филиале ПАО СК «Росгосстрах» в Москве и Московской области функционирует достаточно эффективно, однако присутствуют и недостатки в подборе, стимулировании и мотивации персонала, устранение которых позволит максимально использовать потенциал человеческих ресурсов персонала компании. В виду того, что перечисленные недостатки становится препятствием к достижению максимального результата в работе кадровой политики, необходимо разрабатывать концепцию кадровой политики организации

В процессе анализа деятельности компании ПАО СК «Росгосстрах» были изучены основные направления ведения бизнеса, а также финансово – хозяйственные показатели, которые характеризуют компанию как одного из самых стабильных и эффективных участников страхового рынка в России.

2.4 Разработка кадровой стратегии

Целью разработки концепции кадровой политики организации является достижение роста показателей эффективности работы филиала ПАО СК Росгострах. Составной частью любой концепции является анализ состояния кадров, реализации направлений работы с кадрами и выявление противоречий.

Проведя анализ работы Центрального офиса ПАО СК Росгосстрах за 2015 — 2017 года, можно сделать следующий вывод- концепция развития предприятия не является эффективной, по причине высокой текучести персонала и наталкивает на мысль о проблемах, связанных с неудовлетворенностью сотрудников уровнем оплаты труда (большая часть увольнений по собственному желанию) и несоответствие квалификации сотрудников предъявляемым требованиям к выполняемой работе, в связи с плохим отбором, обучением и недостаточно проработанной системой мотивации и стимулирования.

В связи с этим предлагаю свою концепцию развития кадровой политики Центрального офиса ПАО СК Росгосстрах .

1. Использование социальных сетей в подборе персонала позволит сократить расходы не только на сам процесс, но и на другие функции работы отдела кадров, например, траты времени на традиционную рекламу.

Для поиска кандидатов ПАО СК «Росгосстрах» следует уделить внимание такой традиционной сети, как Vkontakte.ru. Именно эта сеть рассчитана на молодую аудиторию и подойдет для поиска кандидатов на линейные и низовые позиции.

Так же, следует уделить внимание таким сетям, как FaceBook, «Одноклассники», так и профессиональным/деловым социальным сетям: LinkedIn, Moikrug, Xing и др. Данные сети рассчитаны на поиск кандидатов

высшего и среднего звена.

Для эффективного подбора персонала через социальные сети специалист по подбору персонала, размещает вакансии в специализированные группы и сообщества по поиску работы. Цель таких действий — привлечь внимание заинтересованных специалистов, которые находятся в поиске работы. Размещение вакансии в тематических группах, где хороший релевантный охват, увеличивает количество людей, которым предложение о работе может быть интересно.

Данное предложение увеличит входящий поток людей, сократит время на поиск кандидатов.

Можно сделать вывод о том, что поиск и подбор персонала ПАО СК «Росгосстрах» с помощью социальных сетей в будущем составит серьезную конкуренцию традиционным способам.

1. С целью совершенствования системы подбора кадров на вакантные должности в компании, необходимо разработать и внедрить модель комплексного подхода к подбору персонала, которая представлена в Приложении 2

Из Приложения 2 видно, что кроме собеседования и анкетирования, необходимо применять тестирование, которое позволить выбрать и оценить достойных претендентов на вакантную должность.

Внедрение предложенной системы подбора рабочих кадров позволит:

• более тщательно подбирать квалифицированный персонал;
• освоить современные методы подбора персонала;
• более точно определять личностные и профессиональные качества претендентов, особенности их характера, что, следовательно, окажет влияние на результаты всей деятельности организации и создаст более дружный и сплоченный коллектив, обеспечит более стабильную работу не только отдела, в который подбирается рабочий, но и организации в целом.

Для проведения эффективного тестирования кандидатов необходимо использование автоматизированной системы тестирования MIDOT (http://www.midot.ru). Данная методика образована с помощью команды ведущих психологов и полиграфологов Израиля. Тестирование MIDOT имеет высочайший показатель надежности результата, так как создана на основе двадцатилетних исследований. MIDOT используют методы тестирования с последующей расшифровкой данных теста и обладает высокой степенью достоверности.

MIDOT оценивает кандидата через анализ откровенности его ответов о собственных морально-нравственных стандартах. Если стандарты положительные, то закономерно, что положительными будут его поведенческие особенности. Следовательно, всю информацию, которую он сообщает о себе (опыт работы, знания, практические навыки и т.д. ), можно рассматривать как достоверную. В то же время, если откровенность и морально-нравственные стандарты кандидата дают основание для сомнений, следует с большой долей критики относиться к информации, которую кандидат сообщает о себе (опыт работы, знания, практические навыки, личные качества).

В компании ПАО СК «Росгосстрах», следует использовать две версии, в зависимости от позиции вакансии.

Так, например, для начальных позиций, таких как специалист, по урегулированию убытков, менеджер офисных продаж, страховых агентов, следует использовать StabiliTEST.

StabiliTEST используется на этапе при приеме на работу и предназначен для прогнозирования рисков добровольного увольнения новых работников в течение первых 3-6 месяцев работы. StabiliTEST оценивает общую трудовую стабильность кандидата и 4 дополнительных шкалы: поведение в прошлом, личностные качества, желание получить работу, намерение остаться в компании.

IntegriTEST – тест для оценки благонадежности, который позволяет оценить вероятность рисков деструктивного поведения и должностных злоупотреблений на рабочем месте кандидатов, путем оценки их мнений, суждений и поступков в прошлом.

Оценка базируется на анализе ответов по шкалам: откровенность; хищение; нормы; взятка; толерантность обслуживания; трудовая история; профессиональная этика.

Результаты тестирования доступны в режиме онлайн сразу по завершении теста. Отчёт теста содержит графические шкалы и комментарии об уровнях потенциальных рисков кандидатов для организации.

В результате применения комплексной модели подбора персонала и введения тестирования, отдел подбора персонала получит преимущества, такие как:

1. высокая точность результатов, так как обычные тесты могут

проявить недостоверную информацию;

1. экономия времени, так как данный тест сократит время на подсчеты

результатов, потому что, система сама рассчитывает результаты, используя сложный механизм подсчета баллов;

1. мгновенный результат;
2. данный тест включает различные категории, что позволяет получить

большой и обширный портфель о кандидате.

В результате применения комплексной модели подбора персонала и введения тестирования, модель подбора поможет эффективно подбирать нужных сотрудников, также поможет сэкономить время для отдела подбора и адаптации персонала.

1. Как показал анализ подбора персонала в ПАО СК «Росгосстрах» на начальные позиции требуются кандидаты без опыта работы, поэтому большинству молодых специалистов требуется время на адаптацию и развитие своих знаний в необходимой области.

Для успешного решения проблемы в компании ПАО СК «Росгосстрах» необходимо создание Программы адаптации для начальных позиций, так как этот состав наиболее подвержен текучести. Наилучшим вариантом был признан такой, при котором со стороны организации в разработке адаптационной системы участвовали бы три стороны: Департамент по работе с персоналом, руководитель структурного подразделения и наставник.

Все указанные выше стороны должны быть задействованы в процессе адаптации новых сотрудников, и каждая выполняла свои функции. Были определены:

• Задачи Департамента по работе с персоналом: разработка и внедрение в практику эффективной адаптационной системы, инструментов адаптации и соответствующих мероприятий; оценка их эффективности.
• Задачи руководителей структурного подразделения: определение целей и задач для новых работников в период испытательного срока; мониторинг промежуточных результатов; оценивание уже выполненных заданий; окончательное решение по принятию на постоянную работу новых сотрудников в организацию.
• Действия, которые необходимо выполнять наставникам в процессе адаптации: подготовка к первому дню рабочего места для нового сотрудника; поздравление нового сотрудника с началом работы в организации; ознакомление новичка с функциями подразделения и знакомство его с коллективом, рабочим местом, оборудованием; обучение нового сотрудника в процессе работы.

Для того, чтобы процесс адаптации новых специалистов проходил

эффективно, необходимо ввести материальное стимулирование наставника в ПАО СК «Росгосстрах».

Конечным результатом является разработка ряда документов:

Положение об адаптации нового сотрудника и Положение о наставничестве, которые позволять закрепить стимулирование наставника, что, в целом, приведет к повышению результативности адаптации и обучения вновь принятого работника. Реализация указанных пунктов также приведет к уменьшению текучести кадров, к более быстрому достижению плановых показателей, развитию у новых работников чувства удовлетворенности работой, снижению у них тревожности и неуверенности.

Еще одной важной проблемой в компании ПАО СК «Росгосстрах»

является высокая текучесть кадров в сегменте молодых специалистов. Данной причиной высокой текучести кадров является невысокая заработная плата персонала. Если повысить заработную плату, то это значительно отразится на себестоимости продукции компании, что в свою очередь понесет за собой убытки. Поэтому, чтобы решить данную проблему, следует стимулировать труд рабочих путем определенной системы мотивации. 

Основная цель рекомендации — разработка Положения о премировании работников компании ПАО СК «Росгосстрах», которое будет ориентировать специалистов на эффективное достижение целей компании.

Для стимулирования деятельности сотрудников необходимо ввести следующее:

Разработать Положение о премировании работника за выслугу лет в компании ПАО СК «Росгосстрах». Стаж работы, будет исчисляться из всего времени, проработанного в ПАО СК «Росгосстрах» непрерывно. В рамках данного предложения, следует разработать шкалу, по которой будет выплачиваться надбавка, которая представлена в таблице 8.

Ввести систему выплат месячных / ежеквартальных премий по результатам трудовой деятельности.

Разработать правила проведения конкурса «Лучший работник месяца». Цель конкурса поощрение сотрудников, которые добились высоких результатов, формирование позитивного отношения к исполнению своих обязанностей.

Таблица 8

Шкала надбавок за выслугу лет в компании ПАО СК «Росгосстрах»

Стаж работы	Размер надбавки к квартальному должностному окладу
6 мес – 1 год	3%
1 – 3 года	10%
3-6 лет	15%
6-10 лет	20%
10-15 лет	25%
Свыше 15 лет	30%

Данные мероприятия будут служить дополнительным стимулированием для сотрудников организации работать в данной компании. С применением данных мероприятий работники реже будут прибегать к поиску новой работы, где выше размер заработной платы, что значительно снизит существующую в компании текучесть персонала.

Основополагающими принципами современной концепции человеческого ресурса можно назвать признание целесообразности капитальных вложений в привлечение человеческих ресурсов и их развитие, которое выражается в обучении и повышении квалификации, формирование условий для более полного обнаружения способностей и возможностей личности.

Инвестиции в развитие человеческого потенциала не являются только финансовыми. Такие инвестиции, в широком смысле подразумевают такие аспекты, как средства, усилия, время, изменения организационной структуры управления обществом.

Стратегией организации может являться разработка мероприятий по созданию проекта Управления профессионального развития сотрудников. Ведь обладая новыми знаниями, работник может предлагать новые идеи и легко справляться с большим объёмом работ. Так же, получая дополнительные навыки и знания за счёт предприятия, работник чувствует заботу начальства о себе.

Понимая, что в него вкладывают средства, он начинает стремиться к максимальной возможной производительности на своём рабочем месте. А наличие в компании таких специальностей, как бухгалтер, юрист, специалист планового отдела и ряд других по статусу должны идти в ногу с прогрессом в своей профессиональной сфере. Иначе они потеряют квалификацию и соответствие необходимым стандартам.

Основной целью образования данного отдела является повышение уровня квалификации сотрудников и их постоянное обучение, увеличение финансовых результатов деятельности компании ПАО СК «Росгосстрах»и повышение её конкурентоспособности.

Цели и формы обучения персонала в ПАО СК «Росгосстрах»представлены в таблице 9.

Таблица 9

Цели и формы обучения сотрудников

Категория персонала	Цель обучения	Возможные формы
Руководители предприятия	Соответствие управления динамике внешней среды	Тренинги, семинары, курсы, школы повышения квалификации, самообучение.
Основные производственные работники	Повышение квалификации, изучение новой техники, оборудования, технологии, техники безопасности	Курсы целевого назначения по исследованию новых изделий, оборудования, технологии, и т.п., школы по изучению передового метода работы.
Вспомогательный производственный персонал	Повышение производственных навыков и умений, а также технических знаний, освоение работниками приёмов и методов труда	Производственно-технические курсы, курсы обучения вторым и совмещаемым профессиям, курс целевого назначения по изучению новейшего оборудования, технологии.

Для решения указанных целей Департаментом необходимо выполнение следующих функциональных задач:

‒ определение необходимости в обучении тех или иных работников (по итогам аттестации);

‒ составление программ обучения;

‒ подбор преподавателей;

‒ составления графиков обучения;

‒ обеспечение преподавателей и инструкторов учебной документацией и методическими пособиями;

‒ определение затрат на обучение;

‒ подведение итогов обучения.

Реализация проекта создания отдела позволит повысить эффективность работы компании и её конкурентоспособность за счёт использования высококвалифицированных рабочих кадров.

Планируемый отдел будет возглавляться начальником отдела профессионального развития. Основные задачи и функции отдела будут выполнять менеджеры по развитию персонала. Все преподаватели будут штатными сотрудниками.

Организационная структура Департамента представлена на рисунке 3.

Рисунок 3. Организационная структура отдела развития персонала

Деятельность Департамента контролируется Руководителем департамента, который отчитывается каждый месяц перед Председателем правления ПАО СК «Росгосстрах»о проведённой работе и её результатах. Менеджеры по персоналу, отвечают за обучение специалистов и административно-управленческого персонала, а также за обучение работников основного производства, и за подведение итогов обучения и за проведение аттестаций, находятся в подчинении у Руководителя департамента профессионального развития. Оклады работников разработаны руководителем организации и начальником отдела кадров и указаны в штатном расписании отдела профессионального развития в таблице 10

Таблица 10

Штатное расписание Отдела профессионального развития

Структурное подразделение наименование	Должность	Количество штатных единиц	Тарифная ставка (оклад) и пр., руб.	Надбавки, руб.	Всего
Департамент профессионального развития	1	25000	1200	—	26200
Менеджер по персоналу	12	15000	1000	—	192000
Итого					218200

Преподаватели для обучения сотрудников будут наниматься в штат, а также привлекаться со стороны. С преподавателями будут заключаться договора на оказание услуг на определённый период обучения. Оплата работы преподавателя — 400 руб. один академический час обучения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

При разработке кадровой стратегии необходимо учитывать и такие факторы, как характеристику персонала и кадровой ситуации, принципы кадровой политики (в отношении таких направлений, как мотивация и вознаграждение, развитие персонала, бюджетирование кадровой работы), специфику технологии, применяемой в работе с кадрами и особенности корпоративной культуры.

В ходе работы был проведён анализ кадровой политики организации и было выявлено следующее: кадровая политика оценивается сотрудниками на среднем уровне.

В ходе изучения кадровой политики в филиале ПАО СК «Росгосстрах» в Москве и Московской области можно выделить следующие проблемы:

— высокая текучесть кадров в связи с незаинтересованностью повышения квалификации и продвижения по карьерной лестнице сотрудников;

— в системе мотивации и стимулирования тоже выявлены нарушения.

В ходе проведённого анализа и выявления проблем были предложены следующие мероприятия по разработке кадровой политики

Разработка и внедрение системы подбора персонала.

1. Разработка и внедрение системы обучения, оценки и аттестации персонала
2. Разработка и внедрение системы мотивации и стимулирования персонала
3. Разработка и внедрение системы кадрового резерва.

Данные мероприятия являются важными для организации, так как они способствуют повышению эффективности трудовой деятельности.

Стоит также отметить, что экономический эффект от разработки концепции кадровой политики выражается прежде всего в снижении издержек на систему управления, на совершенствование работы с молодыми сотрудниками, с сокращением потерь, связанных с недостаточным контролем молодых сотрудников.

Следовательно, использование предложенных мероприятий по разработке концепции кадровой политике в филиале ПАО СК «Росгосстрах» в Москве и Московской области позволят организации: снизить текучесть кадров, повысить эффективность трудовой деятельности и оставаться лидером в своём сегменте.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Конституция Российской Федерации» (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ)
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30. 12. 01 г. №197-ФЗ (в ред. от 05.10.2015.) // СЗ РФ. 2002. №1 (ч. 1). Ст. 3; №30. Ст. 3014; Ст. 3033; 2003. №27 (ч. 1). Ст. 2700

Ансофф, И. Стратегическое управление: Учебник. / И. Ансофф. – М.: Издательство «Экономика», 1999. – с. 72

1. Бондаренко В.В. Организационное управление (для бакалавров): учебное пособие / В.В. Бондаренко, С.М. Васин, А.В. Седлецкий. – М.: КноРус, 2015. – 288 с.
2. Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие / М.И. Бухалков. — М.: НИЦ ИНФРА — М, 2013. — 37 c
3. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2015. – 613 с.
4. Васильев С.В., Жуковский А.И., Цуркер К. Эффективность работы организаций государственного и муниципального управления и их служащих. Великий Новгород: 2013. 438 с.

Виханский, О.С. Менеджмент: Учебник. / Виханский О.С., Наумов А.И. – М., 2006. – с.247

1. Директор по персоналу практический журнал по управлению человеческими ресурсами Режим доступа: http://www.hr-director.ru/ (Дата обращения 10.08.2018)

Дунаев, О.Н. Введение в теорию и практику управление персоналом: Курс лекций. / Дунаев О.Н., Исмагилова Ф.С. – М, 2003. – с. 76

Латфуллин, Г.Р. Теория организации: Учебник для вузов. / Латфуллин Г.Р. – СПб.,2007. – 395с

1. Каверзин Н. Метод кнутаи пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? Служба кадров.- 2014.- №8 -194 с.

Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. / Кибанов А.Я. – М., 2016. – с .125

Полякова О.Н. Управление персоналом: Учебник/И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н.Полякова М.: ИНФРА-М, 2015- 70 c.

1. Официальный сайт Росгосстраха. Режим доступа: http://www.rgs.ru/about/information/index.wbp
2. Справочник по управлению персоналом // Ежемесячный специализированный журнал российской HR-практики [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://sup.kadrovik.ru/ » (дата обращения 01.08.2018)
3. Стрельникова Л. Аттестация от «А» до «Я» / Менеджер по персоналу. — 2016. — №1. — С. 46-51.
4. Суханова И.М. Аттестация персонала. Когда организации нужна комплексная оценка? / И.М. Суханова // Кадровые решения. — М., 2015. — №9 — 24 -32.

Старобинский, Э.Е. Как управлять персоналом?: Учебное пособие. — 2 изд. / Старобинский Э.Е. – М., 2005. – 240с

1. Тебекин А.В. Управление персоналом: Учебник / А.В. Тебекин. — М.: КноРус, 2013. — 214 c.

Управление персоналом / Под ред. Базарова Т.Ю., Еремена Б.Л. // Электронная библиотека. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.aup.ru/books/. (дата обращения 01.08.2018)

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Приложение 2

модель комплексного подхода к подбору персонала

Метод 1. Анализ документов (ведущий спец. по подбору персонала, непосредственный руководитель, эксперты)

Внешние источники набора

Метод 3. Тестирование

Метод 2. Собеседование (ведущий спец. по подбору персонала) – первичное и отборочное

Метод 4. Анкетирование

( анкета кандидата)

Результаты оценки на рассмотрение

Конкурсная комиссия (комплексная оценка кандидата и принятие решения о найме или отказе в найме)

Внутренние источники набора

1. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. / Кибанов А.Я. – М., 2016. – с .125 ↑

2. Ансофф, И. Стратегическое управление: Учебник. / И. Ансофф. – М.: Издательство «Экономика», 1999. – с. 72 ↑

3. Старобинский, Э.Е. Как управлять персоналом?: Учебное пособие. — 2 изд. / Старобинский Э.Е. – М., 2005. – 240с ↑

4. Дунаев, О.Н. Введение в теорию и практику управление персоналом: Курс лекций. / Дунаев О.Н., Исмагилова Ф.С. – М, 2003. – с. 76 ↑

5. Виханский, О.С. Менеджмент: Учебник. / Виханский О.С., Наумов А.И. – М., 2006. – с.247 ↑

6. Латфуллин, Г.Р. Теория организации: Учебник для вузов. / Латфуллин Г.Р. – СПб.,2007. – 395с ↑

7. Директор по персоналу практический журнал по управлению человеческими ресурсами Режим доступа: http://www.hr-director.ru/ (Дата обращения 10.08.2018) ↑

8. Полякова О.Н. Управление персоналом: Учебник/И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н.Полякова М.: ИНФРА-М, 2015- 70 c. ↑

9. Каверзин Н. Метод кнутаи пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? Служба кадров.- 2014.- №8 -194 с. ↑

10. Директор по персоналу практический журнал по управлению человеческими ресурсами Режим доступа: http://www.hr-director.ru/ (Дата обращения 10.08.2018) ↑

11. . Официальный сайт Росгосстраха. Режим доступа: http://www.rgs.ru/about/information/index.wbp ↑