Схема бизнес процессов по классификации enaps

Соседние файлы в папке УТДоснова

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Система ключевых показателей эффективности ENAPS (European Network of Advanced Performance Studies) разрабатывалась еще в середине 90х годов 20 века как универсальная методика для стандартизации оценки эффективности предприятий. На сегодняшний день с учетом развития информационных технологий во многих организациях, работающих, например, в сети интернет, она требует существенных дополнений. Однако данная система очень удобна в использовании как база для формирования системы показателей KPI в организации, поэтому мы решили рассказать о ней подробнее. Для чего такие системы нужны компании, мы рассказываем в другой статье. Заказать разработку системы ключевых показателей вы можете здесь.

Уровни архитектуры бизнес-процессов

Система ключевых показателей эффективности ENAPS подразумевает выделение трех ключевых уровней архитектуры бизнес-процессов: уровень предприятия, процессный и функциональный уровни. Уровень предприятия характеризуется самыми общими показателями его размерности и финансового положения (например, рентабельность, отдача капитала, прибыль, операционные издержки, оборачиваемость капитала, продажи и т.д.).

Процессный уровень подразумевает наличие индикаторов для двух видов бизнес-процессов: процессы, добавляющие ценность продукту, (например, пред- и послепродажное обслуживание, система возврата товара, маркетинговое позиционирование товара, процесс изобретения, производства и развития продукта, контроль производства, логистика, система получения оплаты), и процессы вторичные, обслуживающие основные на текущем и стратегическом уровне (управление, финансовый менеджмент, управление персоналом, стратегическое планирование, управление бизнес-процессами, развитие связей с общественностью, развитие персонала, исследования, развитие базы поставщиков). Функциональный уровень описывает их субпроцессы.

Повышение стандартов качества

Как видим, европейский подход к классификации бизнес-процессов на прибавляющие ценность и обслуживающие несколько отличается от российской практики тем, что многие процессы, на качество и скорость которых в России никто не обращает внимания, в Европе учитываются, так как от них также зависит степень удовлетворенности клиента. Например, в России большинство потребителей мало обращают внимание на скорость выписывания им счета на оплату после осуществления необходимых договоренностей о планируемой продаже. Однако в Европе скорость и безошибочность формирования платежных документов для клиента принципиальна, платежная дисциплина имеет очень существенное значение. Тем не менее такие различия заставляют нас присматриваться к тому, что еще мы можем сделать своим конкурентным преимуществом и как повысить стандарт обслуживания клиентов.

Ключевые показатели управления компанией

Во многом система ENAPS базируется на методике оценки ключевых показателей AMBITE, о которой мы рассказывали в другой статье. Каждый критерий, если это возможно, оценивается с точки зрения времени, стоимости, адаптивности, качества, объема и воздействия на окружающую среду. Все индикаторы системы имеют формулу вычисления, базирующуюся на натуральных показателях, и не могут оцениваться субъективно. В основе вычисления индикаторов лежат несколько групп натуральных показателей: финансовые показатели, показатели развития продукта, показатели маркетинга и продаж, показатели производства продукта, показатели обслуживания клиентов, показатели снабжения и персонала. Всего система подразумевает наличие 117 различных показателей эффективности бизнеса, на базе которых вычисляются индикаторы.

Преимуществом данной системы является полный охват деятельности практически любого предприятия при минимально возможном количестве индикаторов KPI. Её показатели и индикаторы высокого уровня позволяют проанализировать и оценить компанию абсолютно с любой стороны, что делает данную метрику весьма удобной для применения в качестве стандарта для сравнения компаний. Она не ориентирована на какие-то конкретные цели предприятия, так как изначально создавалась как некая унифицированная модель для использования любым предприятием.

При этом, произведя декомпозицию индикаторов системы ENAPS на индикаторы более низкого уровня, каждая компания может получить свои индивидуальные показатели KPI, адаптированные к ее собственным целям и задачам. Поэтому использование данной методики как основы для проектирования собственной системы KPI организации весьма удобно, она позволяет быстро получить всеобъемлющую структуру показателей, которую можно варьировать под свои потребности, использовать для оценки отрыва от лучших конкурентов, анализа отдельных проектов или продуктов в портфеле компании, оценки достижения конкретных стратегических целей.

Адаптация системы ENAPS к требованиям реальной компании

Однако стоит учитывать, что данная система разрабатывалась в Европе как некая унифицированная модель, это означает, что в таком виде конкретная российская компания ее вряд ли будет применять. Потребуются существенные доработки, добавления индикаторов KPI и даже натуральных показателей, и главное, потребуется качественная разработка индикаторов низшего уровня, которые оценивают процессы изнутри, позволяя выявить в точности слабые места. Эту работу для Вас могут сделать специалисты нашей компании, разработав систему ключевых показателей эффективности строго под Ваши стратегические цели и с учетом особенностей Вашего бизнеса.

Тем не менее, для ознакомления приведем ключевые показатели и индикаторы системы ENAPS.

Натуральные показатели системы

Финансовые

• Выручка
• Основные средства
• Оборотные средства
• Затраты на сырье
• Прочие издержки
• Уставный/акционерный капитал
• Дебиторская задолженность
• Кредиторская задолженность
• Стоимость акций
• Долгосрочные обязательства
• Текущие обязательства
• Прибыль от совместной деятельности

Развитие продуктового портфеля

• Объем продуктового портфеля
• Среднее время от формирования концепции продукта до выполнения плана продаж – для всех новых продуктов и для запущенных в текущем периоде
• Стоимость разработки продукта
• Стоимость внедрения нового продукта в производство
• Стоимость исследования для нового продукта
• Количество вновь введенных продуктов за период
• Количество вариантов одного продукта
• Количество неудачных новых продуктов
• Общее число существенных изменений продукта в связи с претензиями потребителей
• Стоимость изменения продукта
• Суммарные расходы на отзыв и изменение продуктов
• Количество продуктов, не введенных в продажу вовремя
• Количество зарегистрированных патентов
• Общее число патентов
• Количество продуктов, которые создавались совместно с третьими лицами
• Количество компонентов продуктов, направленных на вторичное использование
• Количество всех произведенных компонентов продуктов
• Количество типов сырья, которое используется многократно
• Объем номенклатуры сырья

Маркетинг и продажи

• Количество новых клиентов
• Суммарное число клиентов
• Доля клиентов, приносящих 80% выручки
• Доля рынка основного товара
• Расходы на маркетинг
• Продажи товаров с экологическим сертификатом
• Продажи новым клиентам
• Продажи за счет конкурсных процедур закупок (государственные и иные заказы)
• Сумма всех конкурсных процедур
• Среднее время подготовки к конкурсной процедуре
• Затраты на подготовку к конкурсным процедурам
• Успешные конкурсные процедуры
• Число всех конкурсных процедур
• Количество потерянных клиентов
• Число всех визитов клиентов
• Количество счетов на оплату, отправленных клиентам
• Количество оплат клиентов, осуществленных вовремя
• Объем отмененных заказов
• Количество проданных товаров
• Количество предложений, полученных от покупателей
• Количество реализованных предложений потребителей
• Продажи новых товаров

Показатели производства, доставки и обработки заказов

• Количество заказов
• Количество поставок, отправленных вовремя
• Количество отправленных некомплектных поставок
• Количество поставок, отправленных с браком
• Среднее время выполнения заказа от получения заказа до доставки конечному покупателю
• Среднее время от получения заказа до направления его в цех
• Среднее время от получения заказа цехом до направления его в отдел доставки
• Среднее время доставки
• Затраты на обработку заказа
• Прямые издержки на производство товара
• Сырье и запасы готовой продукции
• Расходы на доставку
• Добавленная ценность (то есть увеличение стоимости материалов и готового продукта)
• Количество человеко-часов, затраченных на обработку заказа, производство и доставку
• Стоимость отходов, испорченного сырья
• Число человеко-часов, затраченных на переделку продукта
• Выбросы углекислого газа
• Масса вредных отходов
• Масса произведенного продукта
• Затраты на энергоресурсы

Показатели обслуживания клиентов

• Число возвратов
• Количество товаров, возвращенных во вторичное производство
• Стоимость возвращенных товаров
• Доход от использования товаров во вторичном производстве
• Доход от послепродажного обслуживания
• Среднее время ответа на претензию
• Среднее время полного разрешения вопросов в претензиях
• Число претензий

Показатели снабжения

• Количество поставщиков за последние три года
• Сертифицированные по ИСО поставщики
• Число отправленных заказов
• Количество полученных доставок
• Число укомплектованных доставок
• Количество поставок, выполненных вовремя
• Число поставок с браком
• Среднее время на закупку сырья
• Стоимость отклоненных поставок
• Количество поставщиков, которых посетили сотрудники компании
• Количество оплат поставщикам, осуществленных вовремя

Показатели персонала

• Число сотрудников
• ФОТ
• Количество человеко-дней, пропущенных сотрудниками
• Суммарное доступное число человеко-дней
• Число уволенных сотрудников
• Количество вновь принятых на работу
• Стоимость переработок
• Среднее число сотрудников, вовлеченных в развитие продукта
• Среднее число сотрудников, вовлеченных в маркетинг
• Среднее число сотрудников, вовлеченных в проекты по совершенствованию
• Затраты на повышение квалификации сотрудников
• Среднее число отработанных дней за период одним сотрудником
• Среднее количество дней, затраченных на повышение квалификации одним сотрудников
• Затраты на премирование
• Количество человеко-часов, затраченных на совещания и встречи с руководством
• Число человеко-часов, затраченных менеджерами на проработку стратегии

Иные показатели

• Процент времени недоступности серверов
• Количество несчастных случаев на работе
• Стоимость профилактического обслуживания оборудования
• Количество рационалистических предложений от сотрудников
• Число часов простоя производственного оборудования
• Максимально доступное количество часов работы оборудования
• Стоимость проектов по развитию

Ключевые индикаторы

Уровень предприятия

• Рентабельность продаж
• Оборачиваемость капитала
• Рентабельность капитала
• Рентабельность активов
• Прибыль
• Текущие издержки
• Текущая ликвидность
• Быстрая ликвидность
• Платежеспособность
• Внереализационные доходы
• Выручка в расчете на одного сотрудника
• Добавленная стоимость в расчете на одного сотрудника
• Оборачиваемость оборотных активов
• Доля привлеченного капитала в объеме обязательств
• Доля претензий потребителей в количестве продаж

Развитие продукта

• Доля поздно запущенных продуктов в количестве всех продуктов
• Эффективность процесса разработки продукта = среднее время на вывод продукта / среднее запланированное время на вывод продукта
• Доля стоимости разработки продукта в выручке
• Доля стоимости изменения продукта в выручке
• Стоимость внедрения новых продуктов относительно выручки от продаж новых продуктов
• Количество изменений продукта по просьбам потребителей в общем количество продуктов
• Доля продаж новых продуктов в выручке
• Доля неудачных новых продуктов в числе новых продуктов
• Количество новых продуктов в числе продуктов
• Количество продуктов, созданных совместно с третьими лицами, в числе новых продуктов
• Число компонент, пригодных для вторичного использования, в числе компонент
• Количество вариантов продуктов относительно числа продуктов
• Количество новых патентов к общему числу патентов
• Количество сотрудников, вовлеченных в разработку продукта, к числу сотрудников
• Количество компонент, направленных во вторичное производство, к числу компонент

Продажи

• Продажи новым покупателям в выручке
• Продажи в рамках конкурсных процедур относительно стоимости всех конкурсных процедур, в которых приняло участие предприятие
• Затраты на маркетинг относительно продаж
• Доля новых клиентов в числе клиентов
• Доля потерянных клиентов в числе клиентов
• Доля продаж в рамках конкурсных процедур относительно выручки
• Количество выигранных конкурсных процедур в общем их числе
• Контакт с потребителями = доля визитов покупателей к суммарному числу покупателей
• Добавленная стоимость в пересчете на сотрудников отдела маркетинга

Обработка заказов, доставка, снабжение

• Среднее время от получения заказа до направления его в цех относительно среднего времени полной обработки заказа
• Среднее время на закупку сырья относительно среднего времени полной обработки заказа
• Среднее время на сборку заказа относительно среднего времени полной обработки заказа
• Среднее время на доставку заказа относительно среднего времени полной обработки заказа
• Затраты на обработку заказа относительно выручки
• Затраты на производство заказа относительно выручки
• Затраты на доставку заказа относительно выручки
• Затраты на сырье относительно выручки
• Прямые издержки относительно выручки
• Продажи относительно общей суммы заказов
• Добавленная стоимость относительно прямых издержек
• Стоимость отмененных заказов относительно выручки
• Доля доставок с браком относительно всего числа заказов
• Доля комплектных доставок в числе всех доставок
• Доля доставок, осуществленных вовремя, в суммарном числе заказов
• Доля доставок закупок с браком в числе всех доставок закупок
• Доля комплектных доставок закупок в числе доставок
• Доля доставок закупок, осуществленных вовремя в суммарном числе закупок
• Доля платежей поставщикам, осуществленных вовремя, в общем числе платежей
• Доля вовремя оплаченных потребителями счетов в общем числе счетов
• Доля непринятых поставок сырья в издержках на сырье
• Число часов-переработок в числе рабочих часов
• Доля испорченного сырья в выручке
• Доля затрат на энергоресурсы в выручке
• Масса вредных отходов относительно массы произведенных товаров

Обслуживание клиентов

• Прибыль от вторичного использования возвращенных товаров в общей выручке
• Прибыль от послепродажного обслуживания в выручке
• Количество возвратов к числу проданных товаров
• Количество возвратов на переработку к общему числу проданных товаров

Обслуживающие процессы, персонал

• Доля переработок в общих затратах
• Издержки на профилактическое обслуживание оборудования относительно выручки
• Доля времени недоступности сервера в общем времени его работы
• Доля пропущенных сотрудниками дней в общем количестве доступных человеко-дней
• Доля уволенных в общей численности персонала
• Доля простоя оборудования в общем доступном времени его работы
• Затраты на повышение квалификации персонала к выручке
• Время, затраченное каждый сотрудником на повышение квалификации, в общем числе его рабочих часов
• Количество предложений от сотрудников относительно общего числа сотрудников
• Количество несчастных случаев на производстве к общему числу сотрудников

Развитие

• Стоимость проектов по развитию относительно выручки
• Доля затрат на премирование в выручке
• Доля сотрудников, вовлеченных в процессы развития, относительно общего их числа
• Доля реализованных предложений потребителей в общем их числе
• Доля поставщиков, сертифицированных по ИСО, в общем их числе
• Количество посещенных поставщиков к количеству реальных поставщиков

Конечно, использование одновременно всех этих показателей может лишь усложнить работу вашей компании. Именно поэтому, разрабатывая для вас систему KPI, мы целиком изучаем ваш бизнес и только после этого формируем лаконичную, но емкую систему показателей.

Введение

Применение системы менеджмента качества является стратегическим решением для организации, которое может помочь улучшить результаты ее деятельности и обеспечить прочную основу для инициатив, ориентированных на устойчивое развитие.

Одним из важнейших принципов менеджмента качества является процессный подход, позволяющий организации планировать свои процессы и их взаимодействие. Понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы способствует результативности и эффективности организации в достижении намеченных результатов. В связи с этим, идентификация всех процессов систем качества имеет большое значение.

Одним из важных этапов идентификации процессов является классификация процессов. Описание сети процессов, составляющих деятельность организации — это сложная организационно-техническая задача, для решения которой требуются специальные средства описания и анализа. Классификация позволяет облегчить работу по проведению дальнейших этапов идентификации процессов. В работе рассмотрены разные подходы к классификации процессов менеджмента качества.

1 Основные понятия

Процессный подход – это подход, при котором деятельность осознается и управляется как взаимосвязанные процессы, которые функционируют как согласованная система.

Процесс – совокупность взаимосвязанных и (или) взаимодействующих видов деятельности, использующих входы для получения намеченного результата.

Вход процесса – выход другого процесса.

Выход – результат процесса. [1]

Идентификация процессов – документированная или недокументированная процедура, определяющая требования и правила их исполнения применительно к определению состава и содержания совокупности видов деятельности по преобразованию входов в выходы и потребных для этого ресурсов и управляющих воздействий [2].

2 Идентификация процесса: значение и основные этапы

Идентификация процесса подразумевает однозначное и полное представление обо всех входных элементах, потребных ресурсах, управляющих воздействиях и присущих им показателях (параметрах и характеристиках), оказывающих влияние на выходные показатели результата (продукта) процесса.

Идентификация необходима для последующего управления процессами с целью обеспечения надлежащего качества как промежуточных результатов, так и итогового (выходного) результата каждого бизнес-процесса и всех его подпроцессов.

Этапы идентификации процесса:

Описание процесса

Классификация процессов

Ранжирование процессов

Моделирование процессов в виде блок-схем

Производитель самостоятельно определяет, какие именно процессы задействованы в его бизнес-процессе, классифицирует их и ранжирует по значимости в отношении влияния на качество получаемых результатов (выходов). Общие требования к процессам в отношении их качества и качества выходов сформулированы ГОСТ Р ИСО 9001-2001.

Ранжирование процессов позволяет установить ключевые, т.е. наиболее значимые процессы, которые оказывают наибольшее влияние на результат деятельности (бизнес-процесса) [2].

3 Описание процесса

Рассмотрим описание процесса на примере карты процесса «Анализ удовлетворенности потребителей» ПАО «НЛМК».

Чтобы осуществить идентификацию какого-либо процесса необходимо его описать. При этом писание должно включать следующее [3]:

Наименование процесса(оно должно быть кратким и по возможности

выражено отглагольным существительным).

Рисунок 1 – Наименование процесса

Код процесса.

Рисунок 2 – Код процесса

Определение процесса(формулировка, раскрывающая сущность и основное содержание процесса).

Рисунок 3 – Определение процесса

Цель процесса(необходимый или желательный результат процесса).

Рисунок 4 – Цель процесса

Владелец процесса(лицо, ответственное за перспективное планирование, ресурсное обеспечение и эффективность процесса).

Рисунок 5 – Владелец процесса

Участники процесса(лица, принимающие участие в выполнении процесса).

Нормативы процесса(документация, содержащая показатели норм, в

соответствии с которыми осуществляется процесс).

Рисунок 6 – Действующие документы

Входы процесса(материальные и информационные потоки, поступающие в процесс извне и подлежащие преобразованию).

Рисунок 7 – Входы процесса

Выходы процесса(результаты преобразования, добавляющие стоимость).

Рисунок 8 – Выходы процесса

Ресурсы (финансовые, технологические, материальные, трудовые и информационные, посредством которых осуществляются преобразование входов в выходы).

Рисунок 9 – Ресурсы

Процессы поставщиков (внутренние или внешние поставщики — источники входов рассматриваемого процесса).

Рисунок 10 – Поставщики процесса

Процессы потребителей(процессы внутреннего или внешнего происхождения, являющиеся пользователями результатов рассматриваемого процесса).

Рисунок 11 – Потребители процесса

Измеряемые параметры процесса (его характеристики, подлежащие

измерению и контролю).

Рисунок 12 – Контролируемые параметры процесса

Показатели результативности процесса (отражающие степень соответствия фактических результатов процесса запланированным).

Рисунок 13 – Показатели результативности

Показатели эффективности процесса (отражающие связь между достигнутыми результатами и использованными ресурсами).

4 Классификация процессов

Перед началом классификации процессов необходимо провести классификацию элементов, окружающих процесс: входов, управления, ресурсов, выходов.

Классифицировать входы процесса — значит определить:

объекты, подаваемые на входы в процесс,

поставщика объектов, поступающих на входы в процесс,

категории объектовна входах процесса.

Классифицировать выходы процесса – значит определить:

объекты, получаемые на выходах процесса,

потребителей объектовна выходах процесса,

категории объектовна выходах процесса.

Классифицировать управление процесса — значит определить:

объекты, которые являются носителями управляющих воздействий на процесс,

поставщиковобъектовуправления (т. е. того, кто управляет процессом),

категории объектовуправления процессом.

Классифицировать объекты, используемые в качестве ресурсов для исполнения процесса, значит определить [3]:

ресурсы процесса,

поставщиков ресурсов,

категории ресурсов (человеческие ресурсы, инфраструктура и др).

Общепринятой классификации процессов не существует, каждый автор работ в области качества использует собственную классификацию процессов [3].

В Плимутском университете (США) разработана иерархия бизнес-процессов, которая состоит из пяти уровней, а процессы делятся на три основные группы: «производство», «управление», «поддержка».

В Норвегии предложена структурная схема процессов, по которой процессы (в соответствии с теорией Портера о цепочке ценностей) делятся на «первичные», «поддерживающие» и «развивающиеся». При этом:

а) первичными процессами называются основные и создающие ценности процессы предприятия. Эти процессы пронизывают всю компанию, начиная с потребителя и заканчивая поставщиком;

б) поддерживающие (вспомогательные) процессы не создают непосредственно добавленную ценность. Они нужны для обеспечения основных процессов. Такими вспомогательными процессами могут быть, например, управление финансами и персоналом,

в) развивающиеся процессы — это такие процессы, которые позволяют создать цепочку ценности в основном и вспомогательном процессах на новом уровне показателей, например, разработка продукции.

На основе этих идей Европейской комиссией Евросоюза (ENAPS) была разработана программа, в которой предложена классификация процессов, отраженная на рисунке 14.

Рисунок 14 – Классификация процессов ENAPS [3]

В этой классификации бизнес-процессы отделены от вторичных процессов, к которым отнесены процессы поддержки и развивающиеся.

В многочисленных публикациях можно выделить следующие способы классификации процессов:

а) по уровням значимости;

б) по структуре взаимодействия;

в) по назначению.

Рассмотрим более подробно каждый способ классификации.

Классификация по уровням значимости:

суперпроцессы,

гиперпроцессы,

метапроцессы,

субпроцессы,

макропроцессы,

микропроцессы.

На практике чаще всего пользуются двумя последними обозначениями.

В системе менеджмента качества организации можно выделить четыре

уровня процессов. Процессы первого уровня – метапроцессы, процессы второго уровня – субпроцессы, процессы третьего уровня – макропроцессы, четвертый уровень – микропроцессы (рис. 15).

Рисунок 15 – Структура процессов СМК [3]

Классификация по структуре взаимодействия:

индивидуальный процесс, выполняемый отдельным работником;

вертикальный, или функциональный, процесс, отражающий взаимодействие руководства организации, ее подразделений и работников,

горизонтальный процесс, который пересекает по горизонтали деятельность организации и представляет собой совокупность взаимосвязанных интегрированных процессов, обеспечивающих целевые функции организации.

Классификация по назначению (по степени влияния на получение добавленной ценности) [3]:

основные (базовые) процессы, непосредственным результатом которых является выпуск продукции или оказание услуг,

обеспечивающие процессы, результатом которых является создание необходимых условий для осуществления основных процессов,

процессы менеджмента, результатом которых является повышение эффективности и результативности основных и обеспечивающих процессов.

5 Моделирование процессов в виде блок-схем

Для того чтобы определить процесс, необходимо его с чем-то отождествить, опознать или создать модель объекта, отображающую закономерности, присущие реальному объекту — оригиналу.

Рассмотрим моделирование процессов в виде блок-схем.

Блок-схема представляет собой графическое описание потока процессов. Преимущества блок-схемы заключаются в том, что графическое представление объекта значительно легче понять, чем словесное его описание. Самый распространенный способ графического представления — использование различных символов для обозначения различных действий. Символы блок-схемы не нормируются, поэтому каждый автор выбирает их, как правило, по собственному усмотрению. Обычно в качестве символов используются наиболее простые геометрические фигуры (рис. 16).

Рисунок 16 – Символы блок-схемы процесса

Рисунок 17 – Блок-схема процесса «Анализ удовлетворенности потребителей»

Заключение

Каждая организация, как это предусмотрено серией стандартов ISO 9000, должна сформировать собственное мнение о степени важности своих процессов:

• какие процессы есть или нужны для организации,

• как их можно соотнести с уровнями управления и ранжирования,

• какие процессы играют главную роль для организации, а какие вспомогательную и т. д.

Для различных по назначению, структуре и уровню процессов требуются свои подходы к управлению, методикам и глубине их описания [2].

Когда идентификация будет проделана со всеми основными процессами компании, её результат станет надежной основой для построения системы управления процессами:

Будут точно определены все основные процессы компании и связи между ними.

Поскольку в каждом процессе определены исполнители, нетрудно будет составить должностные обязанности для сотрудников, участвующих в различных процессах.

Ясность целей и показателей процессов позволит установить показатели деятельности для сотрудников, являющихся исполнителями процессов.

Установление связи между процессами и исполнителями позволит внести коррективы в организационную структуру компании.

Все дальнейшие действия по внедрению процессного подхода будут опираться на спецификации процессов, разработанные в результате их идентификации.

Список использованных источников

ГОСТ Р ISO 9000-2015. Межгосударственный стандарт. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь [Текст]: — Введ. 2015 – М.: Стандартинформ, 2015. – 53 с.

Идентификация процессов в ПТС: краткий курс лекций для обучающихся 3 курса направления подготовки 27.03.02 Управление качеством / Сост. О.А. Голубенко // ФГБОУ ВО Саратовский ГАУ. – Саратов, 2018. – 69 с.

Описание и улучшение бизнес-процессов: учебное пособие / В. В. Ефимов. — Ульяновск: УлГТУ, 2005. — 84 с.