Сетевая бизнес модель авиакомпании россии пример

Рис. 1. Эволюция мировых авиаперевозок

Если посмотреть на схему развития мировой гражданской авиации (рис. 1), приходится констатировать, что российская отрасль авиаперевозок, повторяя в значительной степени общий путь, находится примерно в середине, то есть на уровне 50-х гг. прошлого века. И ее конкурентоспособность, к сожалению, соответствующая. Причем конкуренция иногда разворачивается в духе удельных княжеств XIII в. — идет борьба, борьба «на истребление» между собой на отдельных маршрутах, в то время как экспансия со стороны зарубежных перевозчиков только усиливается. Впрочем, не все так плохо, есть, безусловно, у отечественного авиабизнеса и сильные стороны, и достижения, заслуживающие внимания, которые говорят о том, что у авиационной отрасли высокий потенциал. Мировая гражданская авиация неуклонно движется в сторону либерализации и дерегулирования рынков, в том или ином виде идет пересмотр понятий преимущественного владения и эффективного контроля, разработка глобальной системы выдачи слотов, производится снятие национальных ограничений по многим аспектам деятельности авиакомпаний. Поэтому административные протекционистские барьеры, которыми пока прикрыта российская гражданская авиация, при всей их нынешней небесполезности все равно будут сняты, возможно, в течение нескольких лет. Вот почему уже сегодня надо принимать меры, позволяющие авиакомпаниям быть конкурентоспособными, дабы неизбежное снятие ограничений не застало их врасплох. Нельзя забывать о том факте, что конкурентоспособность авиакомпании невозможна в условиях неконкурентоспособной отрасли, а та в свою очередь определяется конкурентоспособностью отдельных авиакомпаний, аэропортов, инфраструктуры и является составной частью конкурентоспособности страны.

Интеграция и специализация
Насколько готовы российские авиакомпании вообще и «Аэрофлот» в частности к интеграционным процессам? Ровно настолько, насколько мы понимаем, что нам это может дать и чем нам это может грозить. Всегда существует опасность возможной потери рынков деятельности, и выигрыш от интеграции достанется тем, кто сильнее, кто более к этому готов.
Для обеспечения своей конкурентоспособности на внешнем рынке «Аэрофлот» вступил в глобальный альянс SkyTeam. Идет серьезная работа по консолидации и на внутреннем рынке. Иногда консолидация однобоко трактуется как поглощение конкурентов. На самом деле гораздо важнее формирование эффективной маршрутной сети, выстраивание технологического взаимодействия между партнерами, которое вовсе не обязательно должно сопровождаться изменением прав собственности. В то же время есть успешные примеры, когда национальный перевозчик консолидирует не только сети маршрутов, рынки, но и активы. Хотя права собственности в отрасли авиаперевозок — это один из основных вопросов, стоящих на повестке дня в мировой авиации.
Другое весьма распространенное заблуждение — вопрос о том, сколько должно быть в России авиакомпаний, до какого количества надо уменьшать? Не должно быть гонки за арифметическим сокращением числа перевозчиков. Гораздо важнее, по нашему мнению, сегментация рынка, на котором найдется место для множества авиакомпаний.
В отрасли авиаперевозок существует очень много бизнес-моделей. Осознанно или нет, но любая авиакомпания находит свое место в классификации. К сожалению, большинство из нас попадает в рубрику смешанных компаний. Мы стараемся делать одновременно все, и поэтому одновременно все получается не слишком хорошо. Задача в том, чтобы яснее выбрать и очертить свою бизнес-модель. Формат статьи не позволяет описать подробно особенности и значение всех существующих бизнес-моделей авиабизнеса, поэтому придется допустить определенные упрощения. Наиболее характерные бизнес-модели приведены на рис. 2.

Рис. 2. Характер дифференциации бизнес-моделей по основным параметрам сети маршрутов авиакомпании

Рассмотрим, к примеру, бизнес-модель регионального или фидерного перевозчика. Если объем рынка очень маленький, то понятно, что такая компания не может выжить самостоятельно даже с простым воспроизводством средств производства, а уж тем более — с расширенным (слишком мало пассажиров, на новый самолет заработать невозможно). Очевидно, что авиакомпания, выбрав бизнес-модель фидерных перевозок, начинает подвозить пассажиров к рейсам большой компании и получать от нее пассажиров — таким образом раскручивается маховик бизнеса. Примеров много, скажем, airBaltic. Маленькая авиакомпания в маленькой стране с маленьким рынком терпела убытки. Однако airBaltic правильно позиционировалась на рынке, начала работать с большой сетевой компанией, с прошлого года стала прибыльной и теперь увеличивает объемы перевозок и наращивает парк ВС.
Другая бизнес-модель — чартерный перевозчик, оптом продающий свои провозные емкости. Все совсем по-другому, требуется иная структура компании. Не нужны коммерческий отдел, департамент управления сетью маршрутов, даже собственные продажи, по сути дела, иметь не надо — достаточно найти хорошего сильного туроператора, он сделает всю коммерцию, остается только летать. Получается авиакомпания с компактной структурой, маленькими накладными расходами и с 100%-ной коммерческой загрузкой. Конечно, это идеальная ситуация, в жизни не обязательно 100%, и блоки мест приходится продавать разным туроператорам, и прочее, но в целом картина примерно такая. Важно то, что чартерная авиакомпания не конкурирует с описанным выше фидерным перевозчиком, даже базируясь в одном аэропорту.
Следующая бизнес-модель, популярная в Европе, но еще не реализованная в России, — низкобюджетные перевозки, или low cost. Во главу угла поставлена максимально эффективная эксплуатация парка, максимальное снижение всех расходов с целью снижения тарифов. И здесь тоже свой пассажир — он не покупает туристическую путевку и не летит по сложному маршруту, поскольку низкобюджетные перевозчики не обеспечивают стыковок с сетевыми авиакомпаниями со сквозной регистрацией и обработкой багажа. Но, как показывает мировая практика, это, пожалуй, наиболее эффективная на сегодняшний день модель.
Бывают авиакомпании нишевые, причем ниша тоже может быть разной: географической, брендовой, какой угодно. В Германии совсем недавно создали авиакомпанию специально для курящих пассажиров. Пока неизвестно, чем этот эксперимент закончится, хотя авторы идеи рассчитывают на определенную нишу. «Аэрофлот» в советское время был перевозчиком с географической нишей: чтобы советский гражданин полетел другой компанией, требовалось специальное разрешение, и получить его было непросто.
И, разумеется, нельзя не отметить бизнес-модель сетевой авиакомпании. Такой перевозчик имеет целый ряд характеристик, среди них прежде всего нужно выделить наличие широкой сети маршрутов, большого количества направлений, по которым летает компания. Но еще более важная характеристика — глубина этой сети, то есть высокая частота полетов. Причем общепризнанно, что глубина сети — характеристика более весомая. Следующая характеристика, наверное, не менее важная, чем эти две, — наличие хаба. Вот этот параметр критичен для «Аэрофлота». И вопрос построения хаба, вероятно, является для нас первостепенной необходимостью, напрямую связанной с реализацией других задач, заявленных в нашей стратегии.
Очевидно, что перевозчики, сконцентрировавшиеся на разных бизнес-моделях, не конкурируют между собой. Авиакомпания, обслуживающая на вертолетах нефтяные промыслы на Дальнем Востоке, никак не конкурирует с компанией, которая занимается чартерными перевозками из Москвы в Турцию. Даже в пределах одной бизнес-модели могут быть компании, разделенные географически, хотя, конечно, конкуренция более вероятна.
Однако в нынешней ситуации, когда подавляющее большинство российских авиакомпаний конкурирует в рамках смешанной модели, получается, что единственное конкурентное преимущество, которое они могут предложить пассажиру, — это цена авиабилета. Ценовая война не просто ведет к демпингу, она лишает авиакомпании каких-либо возможностей для обновления парка, оставляя перед грустной перспективой ухода с рынка по мере отработки ресурса существующих ВС. Мировая практика показывает: в ценовых войнах победителей не бывает.

Ключевые вопросы
Ключевых вопросов много. Но один из них становится все более и более значимым. Разговоры о необходимости обновления парка ВС российских авиакомпаний ведутся уже давно, но от этого они не перестают быть менее актуальными. Мы должны противопоставить иностранным перевозчикам самые современные самолеты, полеты на которых оставались бы экономически выгодными даже в условиях нынешних высоких цен на топливо. При этом едва ли стоит надеяться на то, что кризис пройдет и керосин подешевеет. Нынешние высокие цены на нефть связаны не только с кризисом поставок, как это было, например, в 1991 г. из-за операции «Буря в пустыне» или во время энергетического кризиса 1973 г. На этот раз мир столкнулся с резким ростом спроса на энергоносители со стороны быстро растущих экономик Китая и Индии, причем эти экономики пока не слишком технологически продвинуты и отличаются высокими затратами энергии на единицу произведенной продукции. Конечно, с годами они будут совершенствоваться, удельное потребление станет меньше, но общий объем все равно будет расти.
Именно поэтому ключевой проблемой российских перевозчиков остается освоение ВС с эффективными показателями по расходу топлива. Причем сделать это необходимо в ближайшие годы, пока административные барьеры более или менее обеспечивают нам защиту от экспансии иностранных авиакомпаний. После принятия в ВТО и завершения переходного периода многие вопросы регулирования будут либерализованы и государство уже не сможет защитить российских перевозчиков.
Одновременно с переоснащением флота требуются и структурные изменения в отрасли: консолидация, формирование альянсов, создание полноценных хабов и развитие международного сотрудничества с использованием нашего основного конкурентного преимущества — географического положения страны. Необходимо добиться, чтобы результатом вступления в ВТО для российских перевозчиков стало появление новых рыночных перспектив, а не ухудшение положения на существующих внутреннем и международном рынках.
Понимание того, что и как надо делать, есть в «Аэрофлоте». Уверен, есть оно и в ряде других российских авиакомпаний.

Представление о перевозках как о дорогой и статусной услуге бытовало в авиации с момента ее создания. Авиакомпании возили дорого, статусно, с живой музыкой в салонах, икрой и шампанским. Со временем отношение к пассажирам стало проще, но авиаперелет могли позволить себе лишь немногие – вплоть до появления низкозатратных авиакомпаний (именно так лучше всего переводить термин Low Cost Carrier).

«Гибридная» концепция быстро распространяется среди авиакомпаний. Согласно этой концепции, стандарты комфорта высоки, однако дополнительные услуги по прежнему оплачиваются отдельно.  Предполагается, что услугами таких авиакомпаний могут пользоваться даже люди с высоким достатком без ущерба для своей репутации.

Первые лоукостеры появились в США в 1978 году. Пионером на рынке стала американская компания Southwest, которая применила инновационную бизнес-модель, вскоре подхваченную по всему миру. Тогда пассажиры впервые ощутили на себе экономию на всем. Но никто не жаловался, так как цена на авиабилеты была шокирующее низкой. В то же время, пассажиры, которые пользовались услугами традиционных авиакомпаний на протяжении многих лет, испытывали неудобства при использовании бюджетных авиакомпаний. Многим хотелось летать дешево, но с удобствами. Следуя пожеланиям пассажиров, компании стали улучшать свой сервис. Так родилась концепция «гибридной» авиакомпании.

Затем процесс перекинулся на Европу, которая начала создавать единый авиарынок с 1993 года. Постепенно «ветер перемен» захватил практически весь мир.

Авиакомпании-лоукостеры совершили революцию в умах пасажиров. Оказалось, что путешествовать для человека не просто естественно – естественно не тратить на это много времени и денег. Сильно помогло развитие интернета, электронной коммерции и свобода перемещения внутри ареалов распространения лоукостеров (например, в Северной Америке или Европейском Союзе). Все бросились продавать и покупать авиабилеты дешево.

Потом оказалось, что продавать билеты дешево умеют все авиакомпании, осталось только научиться продавать их дорого, чтобы компенсировать убытки, генерируемые на дешевых билетах. Редкие из десятков создаваемых низкобюджетных авиакомпаний работали с прибылью, остальные генерировали убытки до самой смерти. Но те компании, которые смогли получить прибыль, выросли до гигантских размеров: Ryanair, Southwest, easyJet, GOL перевозят на четверых больше 220 млн. пассажиров в год.

Принципиальное отличие низкобюджетных авиакомпаний от «традиционных» строилось на четырех базовых пунктах: одноклассной компоновке воздушных судов, построению тарифов «по меню» (когда все дополнительные услуги приобретаются отдельно), отсутствии стыковочных рейсов и полном доминировании онлайн-продаж. Другие особенности (выбор второстепенных аэропортов, унификация флота и т.д.) больше относятся к снижению издержек, нежели к ориентации на целевые группы потребителей.

Путей к прибыльности оказалось ровно два: либо научиться продавать дорогие билеты, либо порезать издержки до минимально возможных. Со временем «массив» авиакомпаний, так или иначе причастных к лоукост-движению, получил выраженную сегментацию на собственно низкозатратные компании (Ryanair, Wizz Air, Vueling, Air Asia и т.д.) и на «дискаунтеров», которые совмещают в себе технологии работы и тех, и других, при этом получая возможность продавать часть билетов по дисконтным тарифам. Впрочем, большинство пассажиров и неспециалистов принципиальной разницы между «лоукостерами» и «гибридами» не видят. Вариантов гибридных моделей оказалось много, и почти каждая авиакомпания нашла свою неповторимую рыночную нишу. Правда, некоторые рыночные ниши оказались настолько неповторимыми, что их так и не смогли найти потребители.

В итоге, с 1978 по 2008 годы на рынке авиаперевозок доминировала тенденция к дивергенции между традиционными сетевыми авиакомпаниями и низкобюджетными, которые отдалялись друг от друга, как по уровням тарифов, так и по наборам услуг. Наступивший экономический кризис больно ударил по гражданской авиации, и многие авиакомпании задумались над тем, как привлечь дополнительных клиентов не из числа тех, кто не летает, а из тех, кто летает, но «в другом классе».  Началась конвергенция: лоукостеры добавляли нехарактерные для них услуги, прежде всего трансфер и гибкие «пакетные» тарифы, а «сетевики» отнимали у пассажиров бесплатный багаж и питание на борту. И добились в этом успехов – доходы американских авиакомпаний (как традиционных, так и бюджетных) от дополнительных услуг в прошлом году превысили 7,8 млрд. долларов!

Практически три четверти вновь созданных авиакомпаний в мире рекламируют себя как low cost. Таким образом, рынок бюджетных авиаперевозок уже сейчас находится в стадии высокой конкуренции, однако аналитики считают, что его рост все еще продолжится в ближайшем будущем.Новым бюджетным авиакомпаниям приходится предлагать расширенный перечень услуг по низким ценам, чтобы иметь возможность получить свою долю рынка.  Это приобретает массовый характер, таким образом, создается новый глобальный тренд. В свою очередь, давно существующим low cost авиакомпаниям приходится участвовать в этом движении, поскольку они не хотят потерять своих пассажиров.

Бюджетная авиакомпания Virgin Blue, работающая в тихоокеанском регионе, объявила о запуске новой бизнес-модели в 2011 году. Авиакомпания планирует вернуться к трем классам обслуживания (первый класс, бизнес-класс, эконом-класс), поскольку некоторая доля пассажиров намеренно избегает летать бюджетными авиакомпаниями, так как не удовлетворена ассортиментом и качеством сервиса. Генеральный директор Virgin Blue, Бретт Годфри: «Мы уверены в росте рынка авиаперевозок для среднего класса в Азии и в Австралии. Амбиции людей и их доходы постоянно растут, поэтому они вполне могут стать участниками этого рынка».

Наиболее удачным примером оказалась авиакомпания airBaltic, которая до кризиса занимала узкую нишу перевозок из/в Латвии. Но, перейдя на построение тарифа a la carte и создав удобный механизм стыковок через хаб в Риге, она смогла перехватить на себя транзитные потоки из всей Северной Европы и России. Немало в этом ей поспособствовало непростое положение конкурентов – банкротство литовской flyLAL и российской «КД авиа», а также перманентные трудности у Estonian Air, Finnair и SAS. Для повышения потребительской лояльности (опять же – дань бизнес-пассажирам) во второй половине 2009 года airBaltic ввела программу лояльности BalticMiles.

Крупнейший европейский «гибрид» airberlin в 2009 году перевез больше 30 млн пассажиров (c австрийской Niki), американские AirTran и JetBlue – 24 и 22,5 млн. пассажиров. Интересная модель появилась у ирландской Aer Lingus – на европейских она выступает как бюджетный перевозчик, но использует их фидерный потенциал для подпитки трансатлантических рейсов, на которых она работает по традиционной модели. Иначе конкурировать в Европе с Ryanair было невозможно.

Germanwings, низкобюджетная «дочка» немецкой Lufthansa, недавно ввела удобную систему пересадок через три базовых аэропорта в Кельне, Штутгарте и Берлине (Шёнефельд). Собственная бонусная программа germanwings состыкована с «материнской» Miles&More.

В то же время, нашлись и противники новой бизнес-модели. По их мнению, соединение двух потребительских рынков может быть достаточно трудным процессом, к тому же не особенно эффективным.  Впрочем, последователей ортодоксальной бизнес-модели low cost нашлось не много. В общем и целом представители авиакомпаний и эксперты пришли к единому мнению о том, что такая эволюция неизбежна.

Другой путь – создание нескольких классов комфортности в одном самолете. Для настоящих low cost авиакомпаний такое не приемлемо, поскольку выделение в салоне самолета первого класса сразу же снижает общую вместимость самолета, что неизбежно ведет к увеличению стоимости билета даже для тех пассажиров, которые летят эконом-классом, но это может быть оправдано также тем, если суммарная стоимость билетов бизнес класса равна или же больше, чем стоимость недополученной прибыли

Важная услуга на борту самолетов – питание. В том или ином виде оно присутствует у любой авиакомпании, даже у ортодоксальной бюджетной. Разница лишь в том, включено ли питание в стоимость билета или оплачивается дополнительно непосредственно на борту самолета. В этом плане гибридные авиакомпании ничем не отличаются от истинного low cost.

Как мы видим, «гибрид» до сих пор термин достаточно расплывчатый. По многим пунктам эта концепция совпадает с low cost. Насколько обосновано выделение «гибридных» авиакомпаний в отдельный класс – вопрос, на наш взгляд, спорный, поскольку вся разница может заключаться разве что в компановке салона самолета. А высокий уровень сервиса, который все равно оплачивается пассажирами дополнительно, должен являться целью любой авиакомпании.

Но в чём же главная разница этой бизнес модели? В прошлом посте была рассмотрена таблица, в которой были показаны различия между бюджетной и традиционной авиакомпанией. Рассмотрим данную таблицу ещё раз. Данная бизнес модель объединяет самое лучшее из двух бизнес моделей:

• Бренд: Обширный бренд: «цена и сервис»
• Цена: Простое строение цены
• Распостранение: Интернет, прямой заказ, туристические фирмы
• Регистрация на рейс (check-in): Билет и без билета (распечатка из интернета)
• Аэропорты, в которые открываются маршруты: Основные  («примарные») и Второстепенные
• Структуры системы маршрутов: Ступица и спицы («hub and spoke»)
• Количество пассажирских классов: Больше чем 1
• Во время полёта: Платить за все экстры
• Использование самолётов: Интенсивное
• Время разворота в аэропорту: Медленно, больше 25 минут
• Продукт: Большое количество интенгрированых продуктов
• Допольнительная прибыль: Реклама + продажи на борту
• Места в самолёте: Резервации, больше места
• Сервис на борту самолёта: Надёжный качественный сервис
• Главный фокус: Полёты, обслуживание других самолётов, грузовые перевозки
• Целевая группа: Туристы и бизнесмены

Сейчас «гибридные» авиакомпании пользуются спросом на тех направлениях, где в самолете требуется провести 3 часа и более. Удобство во время длительного перелета значит много для пассажиров. Специально для таких авиакомпаний разрабатываются новые разновидности пассажирских кресел, которые позволяют увеличить свободное пространство в салоне оставаясь по прежнему удобными.

Рассмотрим организационную структуру
крупной российской авиакомпании. Во
главе предприятия стоит генеральный
директор, которому подчиняются пять
директоров по направлению деятельности
компании: директор по авиационной
безопасности, директор по продажам,
директор по производству, директор по
административному управлению, директор
по экономике и финансам. Помимо данных
должностей напрямую генеральному
директору подчиняются некоторые службы.

С целью эстетичного отображения на
схеме (Рисунок 1) представлена лишь часть
организационной структуры предприятия,
задействованная в организации
бизнес-процесса выполнения заказного
рейса. Рассмотрим элементы организационной
структуры, являющиеся частью данного
бизнес-процесса.

Директор по продажам. Находясь в
непосредственном подчинении у генерального
директора, данный работник выступает
в качестве связующего звена между
исполнителями и главным ответственным
лицом. В его обязанности входит
непосредственно взаимодействовать с
генеральным директором и руководством
организации-заказчика, утверждать план
работ по исполнению проекта, издавать
организационно-распорядительные
документы, формирующие нормативную
базу по обеспечению бизнес-процесса,
принимать ответственные решения.

Начальник отдела чартерных и заказных
перевозок. Является одним из исполнителей,
участвует в переговорах с заказчиком,
формирует планы работ подчинённых
сотрудников, обеспечивает распределение
полномочий и задач между участниками
и исполнителями процесса. Отчитывается
о проделанной работе перед директором
по продажам. Ответственных решений не
принимает.

Руководители групп планирования и
обеспечения рейсов. Являются главными
исполнителями, распределяют нагрузку
между подчинёнными специалистами,
координируют их работу. Отчитываются
перед начальником отдела. По поручению
начальника отдела вступают в переговоры
с заказчиком, участвуют в оперативной
деятельности.

Специалисты групп планирования и
обеспечения рейсов. Непосредственные
исполнители. Работают в рамках
утвержденного плана распределения
нагрузки и собственных должностных
инструкций. Все действия согласовывают
с руководителями групп.

Рисунок 1. Часть организационной структуры
авиапредприятия, участвующая в
бизнес-процессе «организация заказного
рейса».

Описание бизнес-процесса «Организация заказного авиарейса»

Подробно рассмотрим бизнес-процесс
авиапредприятия по организации и
выполнению заказного авиарейса.

Рисунок 2. Диаграмма, описывающая
бизнес-процесс авиакомпании «выполнение
заказного авиарейса»

Этапы процесса по организации и выполнению
рейса можно подразделить на:

1. Обработка поступившего заказа на
выполнение рейса, принятие решения о
возможности его выполнения;

2. Согласование условий с заказчиком;

3. Обеспечение возможности выполнения
рейса;

4. Планирование воздушного судна, введение
рейса в расписание;

5. Планирование экипажа;

6. Подготовка к вылету;

7. Полёт.

Рисунок
3. Декомпозиционная диаграмма
бизнес-процесса авиакомпании – выполнение
заказного авиарейса

Каждый из указанных процессов может
быть декомпозирован, поскольку
представляет собой сложную последовательность
действий работников по его исполнению.

Рассмотрим декомпозиционную диаграмму
пятого этапа описанного бизнес-процесса
– планирование экипажей (рис. 4).

Рисунок 4. Декомпозиционная диаграмма
процесса планирования экипажей для
выполнения заказного авиарейса

Соседние файлы в предмете Информационные технологии

• #
• #
• #
• #
• #

  25.05.2016729.09 Кб21ЗО Павлова АА МЗ1502 Формирование строительно-монтажных смет.accdb

• #
• #
• #

  25.05.2016679.94 Кб58Университет ЛР1.accdb

• #

  25.05.2016593.92 Кб22Университет ЛР2.accdb

• #

  25.05.20161.65 Mб22Университет ЛР3.accdb

Автор:   •  Июнь 1, 2022  •  Творческая работа  •  981 Слов (4 Страниц)  •  204 Просмотры

Страница 1 из 4