Как Вы думаете, в чем может заключаться секрет успеха такого гиганта, как Toyota. Думаю, что в первую очередь в организации производства.
Успех «Тойоты» у потребителей всего мира завоеван тяжелым, упорным трудом, идеальным сочетанием инновации, высочайшего качества и культуры производства. Она научила мир, как надо делать современные автомобили. До сих пор немногие знают одно из главных ноу-хау японского гиганта — Toyota Production System (TPS) – производственная система Тойота. Эта система даже стала предметом детального изучения ученых. В 1991 г. вышла книга трех экспертов из престижного Массачусетского института технологии «Машина, которая изменила мир». Авторы подробно описывают производственный процесс компании, который проходит под лозунгом «Только вовремя» («just in time»). Ее разработал Taiichi Ohno, начитавшись книг американского специалиста по контролю за качеством Эдварда Деминга.
Сердцем системы является полная ликвидация отходов и простоев, а также концентрация на качестве автомобиля в процессе постоянного усовершенствования (kaizen). Комплектующие и части для сборки автомобиля подаются на конвейер тогда, когда они нужны. Не позже, ни раньше. Никаких складских запасов. Конвейер работает исключительно на потребителя, а не на склад. На первый взгляд, это не такая уж и сложная задача, но когда речь идет о координации производства, доставки и проверки качества тысяч комплектующих, сложность задачи становится очевидной. Каждый рабочий на длинном конвейере имеет около минуты на выполнение своей операции. Он проверяет работу предыдущего и в каждый момент может остановить весь конвейер.
Помимо производственной системы, компания Toyota славится механизмом ведения менеджмента, именно благодаря рациональной системе производства и управления трудовыми ресурсами она смогла добиться огромных высот, став одним из мировых лидеров на рынке автомобилей. Принципы менеджмента этой компании полностью основываются на её философии, которая ориентирована на долгосрочную перспективу. Она представляет из себя ряд правил и идей, которые определяют управление ресурсами, и состоит из трёх частей:
управление людскими ресурсами;
создание высокоэффективной системы поставщиков;
развитие системы дистрибуции.
Все эти три принципа неразделимы между собой и представляют мощное орудие в конкурентной борьбе.
Философия долгосрочной перспективы основывается на следующих принципах:
Принимай управленческие решения с учётом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.
Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.
Используй «вытягивающую» схему, чтобы избежать перепроизводства. Организация работы производства требует, чтобы потребитель получил то, что ему требуется, в нужное время и в нужном количестве.
Выравнивай объёмы работ. Для того, чтобы создать правильное бережливое производство и добиться улучшения качества обслуживания, нужно выровнять график производства, не всегда строго следуя порядку поступления заказов.
Останавливай производство, если того требует качество.
Стандартные задачи и и т.д…
Вы когда-нибудь задумывались, в чем секрет успеха, популярности Toyota, Ford, BMW, Sony, Samsung, Apple?
Благодаря чему они такие «крутые» и дорогие?
И почему вам приходится ежедневно передвигаться среди коробок с непонятным, запылившимся содержимым, видеть замасленные и засыпанные стружкой станки, 48 напильников в тумбочке станочника (он использует из них 4-5 шт., не более, а остальные — хранит «на всякий случай»).
Вам приходится проводить бесконечную череду совещаний, организовывать все новые и новые и 24 часов в сутках так мало, а работы все больше и больше. «Следующий раз мы такого не допустим и выполним все вовремя», «мы добьемся 100% качества продукции с первого предъявления» и так далее. Наступает «следующий раз» и все повторяется вновь. Знакомо, правда?
Почему, в конце концов, Ваш бизнес еле-еле развивается, а «они все крепче и крепче» и так «сорят деньгами».
Просто, эти компании нашли «своего клиента», смогли удержать его и дать ему то, чего он хочет.
Его требования так изменчивы и непостоянны, но, ведь Он всегда прав!
Они смогли это понять и реализовать!
Уильям Эдвардс Деминг
Эксперт в области качества из США У.Э. Деминг сказал однажды: «Можете не меняться, выживать вы не обязаны».
Упомянутые компании (как и многие другие, не упомянутые), хорошо усвоили этот урок, они постоянно меняются и улучшают свою деятельность, стремясь лучше и лучше понимать желания клиента.
Они уяснили, что любая работа это цепь сменяющих друг друга процессов, каждый из которых приближает или не приближает обрабатываемый продукт к соответствию требованиям клиента.
Все, то что покупатель ждет от товара/услуги именуется ценностью. Ваша главная цель — понять ее и предоставить ее.
Бизнес, который сможет делать это постоянно не умрет никогда!
Все, что клиенту не нужно, является потерями (по-японски «муда») с его, а значит, и вашей, точки зрения. От них нужно максимально быстро избавляться или, хотя бы, существенно их сокращать.
Убирайте их безжалостно, даже если вы «не привыкли так работать». Все получится, даже «с русским менталитетом»!
Как это правильно сделать описали в 1982 г. американцы Д.Вумек и Д. Джонс.
5 мощных ступеней бережливого производства:
-
-
Прежде всего, определите то, за что именно вам платит клиент. Что именно он ценит в вашем товаре. Это и будет ценность. Ее нужно будет увеличивать и улучшать. И речь здесь не о росте цены и вообще не о деньгах, а скорее — о понимании и повышении полезности.
-
Определив, что нравится клиенту в товаре, постарайтесь увидеть те действия в процессе создания товара, которые приводят к появлению этой ценности. Так вы определите поток создания ценности.
-
Увидев этот поток однажды «в статике», посмотрите, как он протекает «в динамике», в действии. Организуйте движение этого потока в том состоянии, в каком вы его увидели.
- К этому моменту вы поймете, какие лишние действия, не нужные клиенту, не ведущие к появлению и увеличению ожидаемой им ценности, выполняются в потоке. Эти действия могут даже разрушать уже созданную ценность. Вы поймете, что не нужно делать. Организуйте вытягивание продукта. Закон производства теперь таков: «никакой продукт или работа не будут произведены на более ранней стадии производства, если эта работа или продукт не будут запрошены следующей по потоку стадией производства». Последующая стадия «вытягивает» товар с предыдущей. Производится лишь то, что заказано клиентом и в том количестве, в котором заказано. Конечно, бывают некоторые исключения, но, они лишь подтверждают правило!
-
Проводите эти нехитрые процедуры с ценностью, потоком и вытягиванием ежедневно и ежечасно, то есть непрерывно. Организуйте непрерывное (постоянное) улучшение процессов!
-
Снова и снова проходя эти пять ступеней в указанном порядке, Вы и Ваш Бизнес будете становиться лучше и лучше, стройнее, бережливее!
Акио Тоёда, президент Toyota Motor Corporation. Источник Wikimedia
На радость собственникам и клиентам! И на зависть конкурентам, конечно!
Сначала вы просто выживете, потом крепко встанете на ноги, а после этого сможете стать по-настоящему великими!
Дмитрий Соловьев
7 лет опыта внедрения Кайдзен-проектов. Сертифицированный эксперт в области бережливого производства от немецкого института Lean Management Institut. Работал с ООО «ПК НЭВЗ», ООО «Крафт Фудс Рус», ООО «Свеза-Лес», ООО «ТБМ-Юг».
Toyota – компания, которая не нуждается в представлении. Миллионы людей по всему миру мечтают о том, чтобы обладать одним из автомобилей этой марки. В 2014 году Toyota Motor Corporation заняла 9-е место в рейтинге Fortune Global 500, основой составления которого является выручка компаний. Давай окунемся в историю и посмотрим, с чего всё начиналось.
Сегодня Toyota – это один из мировых лидеров в автомобилестроении. Это огромная корпорация, и к своему успеху она шла долгие годы.
Начало пути
Ключевой фигурой в истории Toyota является Сакичи Тойода. В далеком 1926 году он открыл небольшую компанию Toyoda Automatic Loom Works. Сакичи Тойода был совершенно уникальным человеком. С самого детства он показывал свои способности к изобретению, и в 18 лет выдал свой первый ткацкий станок на ручном управлении. Аналогов этому прибору на то время не было. Не удивляйтесь, что речь зашла именно о ткацких станках. Те, кто никогда не углублялся в историю Toyota, не знают об этом, но путь великой автомобильной корпорации начинался именно с производства ткацких приспособлений.
Интересный факт: Toyota Prius Hybrid является самым экологичным в мире автомобилем.
Toyoda Automatic Loom Works выпускала отличные ткацкие станки, которыми пользовалась вся Япония. Сакичи настолько любил свое дело, что даже первыми игрушками его маленького сына были заготовки и инструменты для изготовления ткацких приборов. К сожалению, Сакичи недолго прожил в счастливом браке с женой. По тем или иным причинам, брак развалился, но сын Киичиро остался жить с отцом и помогать ему в его бизнесе. Первый логотип компании Сакичи разрабатывал тоже вместе со своим сыном. А привычный нам логотип Toyota был создан уже в 1989 году в рамках конкурса на лучший значок для автомобилей Тойота. Бытует мнение, что на современном логотипе изображена немного видоизмененная ткацкая петля, но сама компания трактует логотип иначе.
Автомобильная мечта
И хотя бизнес Сакичи шел прекрасно, ему все равно чего-то не хватало. Он даже и не собирался довольствоваться тем, что имеет. Он продолжал усердно работать и искать «себя». Автомобили – это то, к чему всегда тянуло Сакичи Тойода. Он относился к ним не просто как к средству передвижения. У Сакичи было свое, даже немного философское видение автомобилей: собственный «железный конь», который полностью подвластен человеку – что может быть лучше? Свои идеи Сакичи передал своему сыну, который точно так же «заболел» автомобилями. В 1929 году мечта окунуться в автомобильный мир победила все препятствия и трудности, и Киичиро отправился в путешествие по Соединенным Штатам Америки с целью узнать как можно больше о современных на тот момент автомобилях.
И путешествие это прошло не зря. В 1933 году в компании Toyoda Automatic Loom Works, которой уже полностью руководил Киичиро Тойода, был открыт новый департамент по производству автомобилей. И хотя Сакичи тогда уже не было на этом свете, его сын не изменил семейным ценностям и следовал в бизнесе именно тем идеям, которые завещал ему отец.
Интересный факт: для съемок третьей части фильма «Терминатор» компания Toyota бесплатно предоставила семь автомобилей модели Tundra, все из которых были нещадно разбиты во время съемочного процесса.
Первые автомобили Toyota
Первые автомобили под маркой Toyota появились в 1935 году – легковой автомобиль А1 и грузовой G1. Это были только первые шаги Toyota в производстве автомобильной продукции, и естественно, первые модели не были чем-то инновационным. Тем не менее, первая попытка создать если не оригинальный, то вполне качественный автомобиль, прошла очень успешно.
Киичиро смог нанять профессиональных и преданных своему делу сотрудников. Позже, в своих интервью, он не раз заявлял, что если бы не усилия первой команды Toyota, то ничего бы не вышло. Да и сам Киичиро Тойода был трудоголиком – работа и бизнес были всегда на первом плане (а особенно в те годы), и практически вытеснили все остальные сферы жизни.
Главные принципы бизнеса Toyota
В самые первые годы работы в компании Toyota были разработаны главные принципы деятельности, которые остаются актуальными и по сей день. Вот несколько из них:
— качество прежде всего. Один из основных подходов к качеству продукции в Toyota – если что-то можно сделать лучше, чем есть сейчас, то это нужно обязательно сделать;
— минимизация количества брака. Исключить брак полностью на крупном производстве не получится, но всегда нужно предпринимать максимум усилий, чтобы уменьшить его количество. Если для этого нужно остановить производство на какое-то время, провести реорганизацию или еще что-то – это все делалось, несмотря на трудности;
— соблюдение всех сроков. Поставки материалов для изготовления продукции, выпуск автомобилей на рынок – всё это не должно было выходить на рамки заранее установленных сроков. В компании были твердо уверены, что если сорвется срок выполнения даже несущественной задачи, всё остальное может пойти по наклонной;
— никакой халатности при выполнении своих обязанностей. Небрежность, невнимательность, безответственность – это не стиль сотрудников Toyota. Принцип «нет халатности» распространялся не только на персонал самой компании, но и на ее партнеров и всех, кто каким-либо образом имел к ней деловое отношение.
Военные трудности
Во время войны компании Toyota было нелегко, как и многим другим. Военные действия сильно ударяли по промышленности страны, в том числе и автомобильной. Конечно, тогда было не до завоевания новых горизонтов. Основной целью стало хотя бы не потерять то, что уже было достигнуто. У Toyota были государственные заказы на производство военных грузовиков, и это спасало компанию от банкротства.
Тем не менее, после окончания войны компании пришлось практически начинать всё с начала. Многое было уничтожено, да и временные потери были колоссальны. Но опять же, благодаря упорству и преданности автомобильной промышленности, компания Toyota смогла возродиться. Уже в 1949 году в массовое производство был запущен новый легковой автомобиль Toyota SA.
Забастовка и легендарный Land Cruiser
В 1950 году в компании Toyota рабочие впервые выступили с забастовкой. Недовольство сотрудников рабочим процессом заставило руководство многое поменять в компании. В частности, изменения сильно коснулись департамента продаж. После пересмотра текущей структуры компании, было решено вывести отдел продаж практически в отдельную компанию — Toyota Motor Sales Co LTD. Принципы производства также были усовершенствованы не только с учетом интересов потребителей, но и с учетом пожеланий сотрудников. Много внимания уделялось сведению к минимуму отходов производства и минимизации временных потерь.
Киичиро Тойода умер в 1952 году. Но и без своего «отца» компания Toyota продолжала процветать. Выпускается автомобиль с усовершенствованной проходимостью Toyota Jeep BJ. Через несколько лет эта же модель ставится на массовое производство с названием, которое сейчас известно абсолютно всем — Land Cruiser.
Представительство в Америке
В 1957 году произошло значимое событие в истории Toyota – было открыто первое официальное представительство в Соединенных Штатах Америки. Особенно полюбилась американцам модель Toyota Publica – за свою доступную цену и маневренность.
Сумасшедший рост производства
С конца 1950-х Toyota переживает невероятный подъем производства. Каждый месяц с конвейера сходят более 10 тысяч автомобилей, и каждая модель находит своих поклонников. В 1962 году Toyota выпускает миллионный по счету автомобиль. Открываются филиалы и представительства во многих странах Европы и Азии.
Знаменитая Toyota Corolla впервые была выпущена в 1966 году. Именно с этого момента само слово «Toyota» начало прочно ассоциироваться с качеством, надежностью и долговечностью. Toyota Corolla выпускается и до сих пор в различных вариациях. Этот автомобиль является предметом воздыхания не только заядлых автомобилистов, но и всех людей, которые ценят качество и удобство.
Интересный факт: Toyota Corolla является самым массовым автомобилем компании. Выпущено более 40 миллионов автомобилей этой модели.
В начале 1980-х Toyota выпускает еще одну легендарную модель авто — Toyota Camry. «Кэмри» на японском означает «корона». Это название стало в какой-то мере знаковым, ведь автомобиль получился действительно «королевским». А в середине восьмидесятых с конвейера Toyota сходит юбилейный 50-миллионный автомобиль.
Создание бренда Lexus
В 1988 году компанией Toyota был создан новый бренд автомобилей под названием Lexus. Эта продукция ориентирована на богатых потребителей, которым, помимо удобства и качества, нужна еще и роскошь. Запуск автомобилей под новым «статусным» брендом позволил Toyota отхватить существенную долю рынка состоятельный потребителей. В Toyota поняли, насколько важна сегментация производства, и начали выпускать новые бренды под определенную категорию потребителей: Scion – автомобили для молодежи, Daihatsu – юркие авто для вечно спешащих городских жителей, Hino – вместительные грузовые машины.
Toyota сегодня
Что можно сказать о сегодняшнем положении Toyota на автомобильном мировом рынке? Глядя на показатели ее успеха, создается впечатление, что уже ничто не способно пошатнуть позиции компании. Toyota уже давно произвела свой 100-миллионный автомобиль, и что-то нам подсказывает, что в скором времени рекорд вновь будет побит.
Назвать главные причины успеха компании довольно сложно, так как тут речь должна идти и об оригинальности продукции, и о трудолюбии сотрудников, и об упорстве руководства, и об уникальных технологических решениях. Всё это в сумме дало то, что мы сейчас называем одними из лучших автомобилей современности – автомобили Toyota. А ведь начиналось всё с мечты скромного японского столяра.
( 74 оценки, среднее 4.62 из 5 )
Производители иногда предполагают, что успех Тойоты начинается и заканчивается с производственной системы Toyota (TPS). По правде говоря, внедрение TPS является лишь первым шагом на пути оптимизации всех функциональных процессов предприятия.
Многие производители пытаются отгадать загадку производственной системы Toyota: все чаще приверженцы TPS находят, что она не гарантирует конкурентного преимущества. TPS лишь уравнивает их производственное мастерство с другими приверженцами Лин. То, что эти компании по-прежнему упускают, так же важно как двигатель для автомобиля: Система Разработки Продукции Toyota (Toyota Product Development System – TPDS).
Эксперты говорят, что эффект от бережливой разработки продукции, которую практикует Toyota, может превзойти даже потенциальную производительность и сокращение затрат, предоставляемые TPS. Кроме того, TPS может выжать так много отходов из производственного процесса, что разработка продуктов и процессов становится критическим ограничением, говорит Джеффри К. Лайкер, профессор Мичиганского университета в Анн-Арборе и соавтор книги (с Джеймсом М. Морганом) «Система Разработки Продукции Toyota» (2006).
Среди автопроизводителей использование Бережливого производства становится все менее конкурентным преимуществом, говорит Рон Харбор, президент Harbour Consulting. В недавнем исследовании Harbour Consulting отмечается, что происходит все более широкое распространение Лин и сокращение разрыва производительности труда среди североамериканских автопроизводителей. Разрыв между наиболее и наименее производительным заводом в плане общего количества затраченного времени (сборка, штамповка и силовой агрегат) составил всего 7,33 часа на один автомобиль в 2005 году, по сравнению с 9,08 часов в 2004 году и 16,56 часов на один автомобиль в 1996 году.
В то время как шесть крупнейших автопроизводителей находятся ближе друг к другу, чем когда-либо в плане производительности труда, остаются большие разрывы по ряду других показателей производства, в том числе по использованию производственных мощностей. Toyota, Nissan и DaimlerChrysler используют от 94% до 106% от своих североамериканских мощностей. Honda и General Motors – до 91% и 90% соответственно, в то время как сборочные заводы Ford загружены всего на 79% своего потенциального объема производства.
Использование производственных мощностей – существенный элемент затрат, который зависит от гибкости каждого производителя и оказывает влияние на разработку продукта. Когда сборочные заводы могут производить множество моделей на разных платформах, компания имеет гораздо больше шансов полностью использовать свой человеческий капитал и оборудование.
В то время как Toyota все еще сохраняет свои впечатляющие показатели с использованием практик Лин, TPS дает меньший вклад, а больший обеспечивает бережливая разработка продукции. В свою очередь, лучшие практики разработки находятся в синергии с TPS.
Например, в исследовании Harbour отмечается, что работа по улучшению качества была самым большим фактором повышения производительности и улучшения для всех автопроизводителей. Кроме того, согласно отчету, американские автопроизводители извлекли уроки из Бережливого производства.
Так, General Motors принадлежат 5 из 10 лучших сборочных заводов в Северной Америке с приростом в 3%, несмотря на снижение объема. Завод Ford в Атланте в докладе назван лучшим сборочным заводом с результатом 15,37 часов на сборку одного автомобиля. На втором месте завод General Motors №2 в Ошаве, выпускающий средние седаны Pontiac Grand Prix, Buick LaCrosse, Buick Allure.
Чтобы понять достижение Форда в 15,37 часов, сравните его с типичным временем сборки одного автомобиля в 1980-х годах — 40 часов на заводе GM в Фремингхэме, штат Массачусетс. (По иронии судьбы, Ford вскоре закрыл этот завод Атланте, как часть своей программы реструктуризация «Путь вперед», и GM приостановил работу Ошавы №2 в 2008 году).
Lean в настоящее время является мантрой автопроизводителей США – да и других производителей Северной Америки. Но в то время как Лин постоянно пересматривает и совершенствует лучшие практики для производственных цехов, сама концепция производства также развивается – от массового производства к массовой кастомизации (изготовлению на заказ).
Разработка продукта: следующей конкурентный уровень
В то время как TPS все еще дает значительный эффект, несмотря на переход к массовой кастомизации, разнообразие номенклатуры и объема продукта усиливает значение разработки. Мало того, что разработка усложняется из-за увеличения модельного ряда продуктов, увеличивается потребность во взаимодействии между разработчиками продукта и производственниками.
В анализе, сделанном Merrill Lynch и Morgan Liker Cite, запуск в производство новых моделей за последние пять лет увеличивается с огромной скоростью. Между 2003 и 2005 годом в США ежегодно запускалось более 60 новых моделей транспортных средств.
И разработчики продукта должны были сделать больше с меньшими затратами, поэтому количество уникальных платформ транспортных средств значительно сократилось. Рассмотрим быстрое распространение кроссоверов. На эти гибриды легкового автомобиля и внедорожника, которых не существовало еще 20 лет назад, в 2006 году в Северной Америке приходилось более 16% от общего объема продаж автомобилей, говорится в отчете Лайкера.
Такое увеличение не единственное преимущество, предоставляемое бережливой разработкой продукта. Как практикует Toyota, в центре внимания процесса сокращения отходов — сокращение времени от концепции автомобиля до его наличия в салонах. Цель Toyota, говорит Лайкер, заключается в предоставлении клиентам новых идей как можно скорее. Быстрое предоставление новых возможностей и стиля для производства моделей помогает максимизировать воздействие на рынок, тем самым увеличивая потенциальную прибыль.
Время «от идеи до внедрения» Toyota является одним из ярких показателей бережливой разработки продукта. Например, всего 22 месяца потребовалось от моделирования до начала производство нового пикапа Тойота Tundra, говорит Ючиро Обу (Yuichiro Obu), главный инженер технического центра Toyota в Анн-Арбор, вместо 30-40 месяцев, которые были обычным явлением в США в конце 1980-х годов. Запуск новой модели Toyota занимает в среднем 24 месяца, но регулярно укладывается в 15 месяцев и в отдельных случаях — даже быстрее 10 месяцев.
Разработка ключевых компетенций
Один из секретов в основе успеха бережливой разработки продуктов Тойота — поддержка TPS и преданность постоянному совершенствованию. Морган и Лайкер подчеркивают приверженность Тойоты «важности надлежащей интеграции людей, процессов, инструментов и технологий, чтобы увеличить ценность для клиента и общества».
Еще одним преимуществом является опыт бережливого производства компании. «Ключевым фактором является способность Toyota адаптироваться и продвигать уроки TPS вверх по течению к разработке продуктов», – говорит Брайан Шепард, вице-президент подразделения по разработке продуктов PTC в Нидхеме — основного поставщика ПО для CAD/CAM. Одним из примеров является их решительные усилия по синхронизации процессов. Они пытаются добиться успеха в координации деятельности большого числа людей, чтобы они могли работать над улучшениями одновременно, а не последовательно. Поэтому они могут быть самыми быстрыми в мире в разработке продуктов».
Поставщики также используют стратегию бережливой разработки продуктов Toyota. В некоторых случаях Toyota помогает своим поставщикам с продуктовой стратегией. Одним из примеров является PTC, которая продолжает вносить изменения в разработку продуктов с момента своего основания в 1985 году. Сегодня PTC с Toyota в качестве клиента считают важным партнерское сотрудничество для оптимизации программных решений.
Решения PTC были впервые протестированы Тойотой в 2000 году для разработки двигателя и трансмиссии, а в 2002 году было принято решение о дальнейшем использовании программы ProENGINEER.
«В течение следующего года при сотрудничестве с Toyota мы оптимизировали ProENGINEER для их потребностей», – говорит Шепард. Развертывание улучшенной версии Wildfire 2.0 началась в 2004 году после полевых испытаний на объектах Toyota.
Шепард говорит, что вариант совместной разработки с Toyota применяется PTC только для важнейших стратегических клиентов. «Что оправдывает подобное сотрудничество: Toyota является лидером среди автопроизводителей в производстве, результаты выгодны всем нашим клиентам. По сути, выбирая партнера для совместной разработки, мы формируем будущее направление нашего продукта».
Шепард выделяет шесть областей программного обеспечения, подходящих для сотрудничества:
— Хранящиеся в Интернете базы данных для централизации и управления данными и процессами.
— Управление хранением и повторным использованием существующих знаний — лучшие практики для разработки и производства продукции.
— Интегрированное быстрое CAE.
— Комплексное и сопутствующее NC планирование и обработка.
— Улучшение сотрудничества и мобильности во внутренней и внешней цепи поставок.
— Полная 3-D аннотация для удаления чертежей с критического пути.
Шепард говорит, что совместная с Toyota разработка программного обеспечения продолжается посредством проведения видеоконференций каждые две-три недели, а также встреч лицом к лицу в Японии и США. Интерес Toyota отражает преданность автопроизводителя к созданию передового опыта в области разработки продуктов как стратегическому приоритету.
«В свою очередь, совместная разработка улучшает качество нашей продукции и возможности для всех наших клиентов. Наше сотрудничество с Toyota в течение последних пяти лет было процессом непрерывного совершенствования. Взаимный успех является ключом к нашим отношениям».
С начала совместной разработки программного обеспечения PTC с Toyota, к программе присоединились новые участники, в том числе Boeing, Airbus и подразделение автоматизации и приводов Siemens, добавляет Шепард. Он говорит, что выгоды от программы совместной разработки вытекают из обязательств по постоянному совершенствованию и изучения того, как технология может помочь осуществить эти улучшения.
Шепард предостерегает тех, кто вступает на путь бережливой разработки продуктов: «Будьте готовы к трудностям в оценке успехов. В разработке продуктов время цикла длиннее, и измерения являются более сложными и не столь точными. Хотя это делает бережливую разработку более сложной чем бережливое производство, имейте в виду, что поскольку вы работаете на передовой, возможностей для получения конкурентных преимуществ больше. Кроме того, бережливая разработка продукта является ключом к долгосрочным (перспективным) успехам предприятия».
Лайкер добавляет: «В дополнение к предоставлению больших возможностей для конкурентных преимуществ продуктов, стратегия бережливой разработки может открыть более широкие возможности в производственном процессе».
Начните с бережливого предприятия
«Вы рассматриваете возможность использовать TPS или бережливую разработку продукции Toyota? Сначала оцените внедрение системы с точки зрения стратегии бережливого предприятия, – предупреждает Лайкер. — В Toyota TPS и бережливая разработка продукции — не точечные решения. Для достижения успеха основополагающими принципами Lean должна быть охвачена вся деятельность компании».
«Два ключевых аспекта нашего процесса разработки в том, что он всегда должен быть клиент-ориентированным, и что принципы TPS должны применяться, – говорит Марк Шраге, исполнительный директор Технического центра Toyota в Анн-Арбор. — Основы философии [Лин] одинаковы».
Другим фактором является способность Тойоты внутренне сбалансировать глубокий профессиональный опыт и кросс-функциональную интеграцию. Шраге приводит пример интеграции из производства.
«Одна из задач инжиниринга заключается в проектировании качества продукта с самого начала — еще до того, у нас есть физическая модель», – объясняет он. — Помощь инженерам-конструкторам заключается в том, что производственники принимают участие с самой начальной стадии разработки. Идея разработки продукта в том, чтобы узнать, какие свойства конструкции помогут обеспечить качество, требуемое клиенту. Во время разработки пикапа Tundra производственники участвовали даже в ранних обсуждениях пластилиновых моделей».
Для руководства разработкой продукта через процесс кросс-функциональной интеграции, Toyota ввела должности главных инженеров для интеграции разработки от начала до конца. Морган и Лайкер пишут о них: «Они не менеджеры проектов, они руководители и технические системные интеграторы для моделей Toyota. Именно к этим людям обращаются для разрешения сложных проблем. Уникальная роль главных инженеров Toyota в том, чтобы быть клеем, который скрепляет всю систему разработки продукта». Главная ответственность этой должности: доставка ценности клиенту.
Шраге отмечает, что культура на рабочем месте лежит в основе стремления Toyota к совершенству и беспрестанному улучшению. «Ключевым моментом культуры является то, что люди должны быть открыты идеям из любых частей организации. Иногда производственники будут спорить с разработчиками, чтобы упростить конструкцию для облегчения процесса изготовления, сборки или обеспечения более высокого качества».
Начиная с модели Prius, главный инженер по кросс-функциональной интеграции Такеши Учиямада (Takeshi Uchiyamada) стал проводить регулярные встречи в «обея» (большой комнате). «Встречаясь лицом к лицу, мы можем легко и быстро общаться и обсуждать вопросы и варианты дизайна, – говорит Шраге. — Например, всего одна встреча может быстро выявить и решить проблемы, и это результат кросс-функциональной интеграции. В обея можно решить все на самом раннем этапе концепции продукта — до любой инструментальной обработки или производственных затрат».
Лайкер и Морган утверждают, что конкуренция ставит все более сложные задачи по разработке продуктов. Бережливая разработка продукта должна стать основной профессиональной компетенцией и должна быть встроена в среду бережливого предприятия.
Источник: IndustryWeek
Автор: Джон Тереско (John Teresko)
Первод Камзин Владимир