Счастье сотрудников компании исследования

В последние годы в таких крупных компаниях, как IKEA, Microsoft, Volvo, Shell, Lego, Airbnb и Zappos, появилась особая позиция — СНО (Chief happiness officer) или директор по счастью. Задача СНО — повысить индекс счастья компании. Зачем это нужно?

Любая компания создается людьми. Каждый из них может значительно повлиять как на итоговый бизнес-результат, так и на атмосферу внутри организации. От настроения и внутреннего состояния сотрудников зависит результат любого проекта. 

Благодаря общей тенденции к повышению уровня счастья сотрудников создаются такие организации, как Happiest Places To Work. Это консалтинговая компания, которая помогает другим компаниям повысить свой уровень по шкале счастья. По данным Сильвии Гарсиа (СЕО и фаундер Happiest Places To Work), работа над индексом счастья сотрудников обеспечивает от 10% до 37% прироста к продажам, от 10% к удовлетворенности клиентов и вдвое сокращает текучку кадров. Счастливые сотрудники делают клиентов счастливыми, а они в свою очередь становятся лояльными к компании.

В текущем контексте — 4 квартал 2020 года, вторая волна COVID-19, удаленка — люди живут и работают в парадигме «достигателя» и «псевдогероя». Их задача — сделать еще один подвиг, работать еще сильнее, выжать максимум из себя и других. Это, как правило, приводит к нарушению баланса работы и личной жизни, эмоциональному выгоранию, чрезмерному физическому напряжению и, как следствие, к ментальным ошибкам, принятию решений низкого качества, конфликтам, снижению личной эффективности, вовлеченности и результативности.

Согласно отчету Emplify за 2020 год 62% сотрудников страдают от выгорания на работе. По статистике, «выгоревшие» на работе сотрудники на 63% чаще берут больничный. Именно эти люди уходят искать новую работу в 2,5 раза чаще, чем те, кто счастлив на рабочем месте. В итоге, компания работает с удвоенной интенсивностью, но результат не удовлетворяет, люди уходят. В то время, как, по данным Deloitte, 67% организаций во всем мире испытывают проблемы с закрытием вакансий.

Счастье на работе — это больше, чем модный тренд. Это идея, время которой пришло. Термин «счастье на работе» может вызывать различные реакции, в том числе и скепсис. Однако если мы обратимся к исследованиям, в том числе научным, по этой теме, вывод будет очевидным: деятельное счастье может быть выгодно для любой компании.

Деятельное счастье — это не пассивное гедонистическое счастье комфорта, не счастье потребления. Это не счастье сотрудников, которые больше всего обеспокоены корпоративными плюшками, уровнем ДМС и расстоянием от работы до дома.
Деятельное счастье (или, по Аристотелю, счастье эвдемоническое) — это счастье интереса, счастье полной включенности, счастье наличия в работе высокого уровня смысла. Это то счастье, которое ты испытываешь, работая в кругу единомышленников, разделяющих твои ценности. Этот вид радости ценен для особой категории сотрудников, — бывший CEO Google Эрик Шмидт называет их «умные креативщики» — таким людям важно менять мир к лучшему, создавая по-настоящему крутые продукты и услуги.

Вспомним нескольких бизнесменов, которые добились выдающихся результатов: Стив Джобс, Илон Маск, Ричард Брэнсон, Сатья Наделла, Борис Дьяконов, Игорь Рыбаков, Олег Тиньков, Павел Дуров, Федор Овчинников, Аяз Шабутдинов. Их счастье — это не счастье потребления. Их заряжает энергией вызов, сложность задач, возможность создать нечто особенное. Всем им свойственна деятельная, созидательная радость.

У каждого из них своя философия, свой подход, и каждый по-разному формирует среду своей организации. Но, если присмотреться, в личной философии каждого из них, вы найдете сразу несколько из следующих семи составляющих.

1. Смысл. Наличие сильного и ясного ответа на вопрос «зачем?» Ради чего мы делаем то, что мы делаем? Бизнес может быть чем-то большим, чем просто инструментом для получения прибыли. Бизнес может нести важный смысл, транслировать его миру и реализовывать на практике. По данным The Energy Project, в бизнесах со смыслом в три раза ниже текучка кадров и сотрудники в 1,4 раза более вовлечены в рабочий процесс. 

2. Поток (Flow state). Большинство сильных лидеров культивируют в команде философию полной вовлеченности в деятельность (автор концепции потока — Михай Чиксентмихайи). Поток — это состояние максимальной концентрации и высшей эффективности. Полное слияние со своим делом, когда не ощущаешь времени, самого себя, когда вместо усталости возникает постоянный прилив энергии. В некоторых компаниях даже есть обучающие курсы, которые помогают сотрудникам входить в это состояние. Например, самый популярный курс в Google University — Search Inside Yourself. 

3. Оптимизм. Способность бросать вызов сложным задачам и преодолевать препятствия, сохраняя позитивный настрой, своеобразный «коэффициент оптимизма» характерен для большинства сильных людей и компаний. Об этом во многих своих работах писал психолог и основоположник позитивной психологии Мартин Селигман.  

4. Игра. Отношение к работе и жизни как к игре, стремление снизить избыточную воспринимаемую важность задач и добавить в дело легкости, творчества, нестандартного подхода в принятии решений также характерно для многих сильнейших лидеров. Например, Игорь Рыбаков (организации «Технониколь», «Рыбаков Фонд») неоднократно высказывался на эту тему.  

5. Развитие. Существует целый тренд на создание «организаций осознанного развития», о котором пишет в книге «Культура для каждого» профессор Роберт Киган из Гарварда. Среди них, например, один из самых успешных хедж-фондов в истории — компания Bridgewater и ее основатель Рэй Далио, которого называют Стивом Джобсом финансового мира. Суть тренда — компания делает основную стратегическую ставку на развитие сотрудников. Если мы возьмем лучших сотрудников и поможем им расти быстрее, мы будем самыми успешными на рынке.

6. Любовь. Создание культуры повышенной скорости доверия и психологической безопасности. Как, например, в компании 3M, где действует закон «двух рукопожатий», согласно которому каждый из 4000 инженеров компании либо сам поможет другому найти ответ на возникший вопрос, либо порекомендует того, кто может помочь.

7. Влияние. Фокус на результате и культура достижения амбициозных целей в стиле «невозможное — возможно» характерны для большинства сильных бизнесменов.

Но для того, чтобы превратить личную философию лидера в основу деятельности компании, необходимо задействовать две группы рычагов влияния — системные и культурные. Чтобы построить счастливую компанию, важно использовать пять культурных факторов:

• миссия компании
• ее ценности
• отношения внутри коллектива
• объединяющие мемы
• общие ритуалы

Все это помогает каждому сотруднику ощутить себя частью общего дела, которое принесет пользу и радость каждому его участнику.

Пять системных факторов влияния:

• цели и роли каждого сотрудника
• внутренняя инфраструктура
• отлаженность бизнес-процессов
• финансовая мотивация
• карьерный рост

Ясность и согласованность этих факторов сильно влияют на уровень счастья сотрудников на работе.

Вместе все эти рычаги и факторы составляют модель «Индекс счастья организации», разработанную командой проекта Happiness In Action для создания среды деятельного счастья в компаниях. Начиная с формирования личной философии, вы создаете «культуру счастья» и поддерживаете эту среду внутри компании на уровне системных решений.

Конечно, готового рецепта счастья не существует, но, исследуя описанные факторы, каждая компания может повысить уровень радости и интереса к работе своих сотрудников и улучшить свои бизнес-результаты.

Больше текстов о политике, бизнесе и обществе — в нашем телеграм-канале «Проект «Сноб» — Общество». Присоединяйтесь

Каждый бизнес стремится к прибыли и росту капитальной стоимости. Для этого его создатели изучают рынок, конкурентов, вкладываются в технологии, рекламу, поиск клиентов. Но при этом многие предприниматели упускают из вида, что в современной экономике, особенно в сфере услуг, главный фактор производства и основной актив компании уже давно не оборудование, а люди. 

Чтобы выстраивать стратегию в этом направлении, важно проводить регулярный анализ отношения коллектива к работе и бренду – это поможет предвосхитить конфликты, определить проблемные места и избежать дискоммуникации. И первым шагом к этому станет измерение индекса лояльности.

Что такое eNPS и с чем его едят

Индекс eNPS (employee Net Promoter Score) – относительно новый способ оценки успешности компании. Это и есть тот самый показатель чистой лояльности сотрудников, позволяющий «взвесить» их удовлетворенность и понять, доволен ли персонал, готов ли продолжать сотрудничество и развиваться вместе с работодателем. 

Фото: Unsplash

Привлекательность методики заключается в том, что она не требует особенных ресурсов – такой подход не предусматривает ни долгих опросов, ни сложных тестирований, ни многочасового наблюдения. Все, что требуется от сотрудника, – честно ответить на несколько вопросов. 

Звучат они так.

1. Какова вероятность того, что вы будете рекомендовать нашу компанию в качестве работодателя друзьям, родственникам? В чем причины данной вами оценки? (Вероятность оценивается по шкале от 0 до 10 баллов).
2. Что бы вы предложили улучшить в компании?
3. Какие шаги с нашей стороны могли бы повысить оценку, данную вами компании?

Результаты ответа на первый и самый главный вопрос дают возможность выделить среди отвечавших три условных группы.

• Промоутеры или энтузиасты, положительно оценивающие работу в компании и дальнейшие перспективы сотрудничества с ней, а также охотно рекомендующие ее. Их ответы равняются 9-10 баллам.
• Нейтралы или пассивные, не желающие прямо сейчас менять место работы и в целом удовлетворенные ей, но и не готовые советовать друзьям и родным. Их ответы держатся на уровне 7-8 баллов.
• Детракторы или критики, придерживающиеся негативного взгляда на компанию и даже активно ищущие другие вакансии. Их ответы варьируются от 0 до 6 баллов.

Собственно, узнать индекс лояльности вашей команды вы сможете, вычислив разницу между процентным соотношением энтузиастов и критиков. Соответственно, чем больше ваших работников положительно реагируют на вопросы, тем крепче «фундамент» компании и тем больше шансов на ее динамичное развитие и укрепление позиций на рынке. 

Да, при вычислении eNPS не учитываются «держащие нейтралитет», но зато их реакция внимательно изучается на второй и третий вопросы, чтобы спрогнозировать их потенциальный переход на сторону «добра» или «зла».

Зачем нужна такая «линейка счастья»?

Анализ ответов определяет процентное соотношение сотрудников, желающих и не желающих дальше развиваться с компанией, помогает понять, почему в коллективе сложилась такая ситуация, выявляет «камни преткновения» и дает варианты улучшения ситуации. 

К тому же процент принявших участие в опросе (а он обязательно должен быть добровольным!) в масштабе общего количества работников проясняет ситуацию с вовлеченностью коллектива.

Например, американский разработчик ПО для маркетинга и продаж HubSpot начал замерять этот индекс раз в квартал с 2011 года и корректировать свою политику под него. 

Как результат, уже к 2014 они смогли добиться роста лояльности сотрудников с 30 до 79 баллов, а из 785 сотрудников остался всего один критик (живучий, однако)! 

Фото: Unsplash

А розничные магазины Apple проводят оценку eNPS раз в несколько месяцев в каждом отделении, на основании чего определяют сложные зоны в работе и формируют из работников группы, ставя для них целью поиск «горящих» решений. 

В пользу этого метода говорит и тот факт, что предприятия с высокими показателями eNPS регулярно входят в рейтинги самых привлекательных работодателей: например, упоминавшийся ранее HubSpot или облачный хостинг-провайдер Rackspace.

Если смотреть на картину нашего рынка в целом, то по результатам исследования Аналитического центра НАФИ, проведенного в 2018 году, лишь 17% сотрудников российских компаний готовы рекомендовать своего работодателя друзьям, а целых 53% – не удовлетворены местом работы. 

Печально, но среднее значение еNPS по России составило -37 баллов. 

Как отслеживание eNPS помогло нашей компании

В прошлом году я ездил в предпринимательское турне по Америке, где побывал на нескольких встречах с местными инновационными компаниями. В ходе одной из них у меня завязалась беседа с основателем молодого (тогда они присутствовали на рынке не больше пяти лет), но крупного (их оборот в прошлом году превысил $500 миллионов) колл-центра TaskUs. 

Создатель этого бизнеса сказал, что успех компании во многом обусловлен постоянной работой над повышением eNPS: за всю историю своего существования они подняли eNPS с четырех до 69, сделав его рост основным KPI для всего менеджмента. 

Помню, как меня вдохновила простота и результативность такого подхода, как я, вернувшись в Россию, поделился этим с командой и мы решили опробовать такой метод и у себя. 

Мы стали замерять показатель лояльности на каждом ежемесячном общем собрании, анализируя настроения коллектива. Обычно в конце мероприятия мы просим коллег поделиться предложениями по повышению качества совместной работы, а также оценить по шкале от 1 до 10, насколько выполнены задачи собрания, насколько полезным был тренинг, насколько охотно они готовы рекомендовать нас как работодателя и исполнителя своим знакомым и друзьям. 

Отрадно замечать, как со временем лояльность команды растет: если в сентябре 2018 года eNPS равнялся -13,6 и отображал негативный настрой коллектива, то уже в мае 2019 индекс подскочил до 16,67! 

Но, конечно, еще есть над чем работать. Поэтому мы стараемся особенное внимание уделять «негативщикам», прося их детально описать причины недовольства и предлагая пути решений. 

Параллельно с индексом удовлетворенности мы в течение года производили замеры текучести персонала и вели статистику по принятым и уволенным специалистам. 

Результаты вы можете видеть на графиках ниже.

Ноябрьский пик обусловлен реорганизацией состава команды и ее значительным усилением 

Теперь, когда у меня перед глазами наглядное подтверждение эффективности анализа уровня лояльности сотрудников, мне тяжело понять тех, кто пренебрегает сбором фидбэка среди персонала – для продвижения вперед бизнес должен цепляться за каждый честный отзыв, поставленный балл и озвученную идею.

Анализ дает возможность увидеть реальную картину и принять меры для улучшения ситуации. Возможность быть услышанным, развиваться лично и профессионально, получать достойную оплату и условия труда, свобода в принятии решений, доверительные отношения с коллегами – все эти факторы помогут укрепить лояльность сотрудников. 

Но стоит осознавать, что ее формирование – не быстродостижимый результат определенных действий, а зеркальное отражение отношения компании к своей команде. Над этим нужно работать постоянно, а начать можно с простых шагов вроде оборудования рабочего места нужными инструментами, корректировки рабочего графика под нужды сотрудника, подключения ускоряющих работу сервисов. 

К чему стоит стремиться 

Чтобы выбрать идеальное для вашей компании соотношение частоты и формата измерения eNPS, нужно учитывать текущую динамику развития, а также структуру вашей организации. 

К примеру, если вы работаете c удаленными и часто обновляемыми командами, то ежемесячный замер индекса на уровне каждого подразделения или региона даст намного больше действительно полезных данных, чем ежеквартальный учет индекса удовлетворенности всего коллектива.

Фото: Unsplash

Думаю, что каждому предпринимателю стоит стремиться к тому, чтобы его объем положительно (причем активно, а не пассивно!) настроенных сотрудников на 30% и больше превышал объем недовольных. 

Чтобы достичь такого соотношения, бизнес должен иметь в распоряжении постоянно обновляемую, полную и достоверную информацию о том, как сотрудники оценивают компанию и по какой причине их оценка именно такая. 

Скажу одно: однозначно не стоит расслабляться, если ваш eNPS – положительный, и опускать руки, если он отрицательный. В долгосрочной перспективе важнее дисциплинированность в вопросе регулярного измерения лояльности и удовлетворенности сотрудников, а также плавная корректировка политики в соответствии с полученными результатами.

---

Фото на обложке: Unsplash

Содержание

Кейсы крупнейших компаний — Amazon, Apple, Uber, Tesla — показывают, что выдающегося успеха часто добиваются те бизнесы, где царят суровые правила и авторитарный контроль над сотрудниками. Руководители-диктаторы играючи проводят свои корпорации через любые кризисы и бьют рекорды по прибыли. Вместе с тем в последнее время мы наблюдаем явный тренд на заботу о счастье и благополучии сотрудников — для этого нанимают отдельных менеджеров и создают целые подразделения внутри компаний. И эти бизнесы показывают столь же выдающиеся результаты, примеры тому — Google, BMW, Honda, IBM.

Стив Джобс — классический пример авторитарного руководителя

Стиль управления Стива Джобса был очень неоднозначным. Основателя Apple называли тираном и манипулятором, и тому есть причины.

Требования Джобса к работникам Apple были невероятно высокими. Команда была загружена до предела, каждый сотрудник должен был выходить на связь в любое время суток. Даже если срок проекта критически мал, сказать об этом руководителю было немыслимо, иначе в наказание за нерасторопность дедлайн сократили бы еще больше.

Джобс не стеснялся в выражениях — назвать сотрудника «кретином» для него в порядке вещей. Он часто комментировал предложения команды: «Это полное дерьмо!». Это значило, что идею нужно аргументировать. В команде, работающей над Apple Macintosh, даже придумали шутливую премию тому, кто сможет достойно ответить на жесткую критику сумасбродного руководителя.

Все руководители прекрасно знают, как сотрудники относятся к прохождению опросников с бесконечным списком вопросов, и встречают волну возмущения. В этом плане у eNPS есть огромное преимущество — его можно вычислить, задав всего один вопрос: «С какой вероятностью от 1 до 10 вы порекомендуете работу в компании своим друзьям и знакомым?».

Но, если добавить еще один вопрос — открытый, то узнаете истинные причины той или иной оценки. Спросите сотрудников: «Почему вы поставили такую оценку?». Сразу станет понятно, что больше всего ценят сторонники, а на что просят обратить внимание критики.

Итак, какая же она, формула счастья? Индекс eNPS вычислить очень просто — подсчитываем количество респондентов и делим их на 3 категории:

В 2021 году Employee Experience стал одним из главных HR-трендов: если раньше компании уделяли больше внимания клиентскому опыту, то сейчас они сфокусированы на работе с персоналом. В этом материале мы поговорим о том, что почему опыт сотрудника так важен для бизнеса, как его можно измерить и усовершенствовать.

Что такое Employee Experience?

C английского языка этот термин переводится как «опыт сотрудника». Под ним многие ошибочно понимают удовлетворенность персонала, его вовлеченность, комфорт на рабочем месте или получение дополнительных льгот. Однако EX — это комплексная система, которая не ограничивается только одним из этих пунктов.

Опыт сотрудника — это результат взаимоотношений, которые компания строит с сотрудником на протяжении всего карьерного развития и даже после того, как он покинул компанию. Сюда входит процесс отбора, интервью, адаптации, развития, выполнения повседневных задач. Позитивный опыт складывается из трех основных факторов:

Почему опыт сотрудника — это важно?

Опыт сотрудников является основой эффективности бизнеса, поэтому счастливый персонал — это самая выгодная инвестиция для компании. В конечном итоге именно опыт сотрудников, позитивный или негативный, будет влиять на множество важных аспектов: успешность и прибыльность компании, ее имидж и репутация как работодателя, уровень текучести, личный бренд собственника бизнеса.

Почти 80% руководителей оценивают Employee Experience как очень важный параметр в работе предприятия, а IBM и Globforce в своем отчете также показывают тесную связь между позитивным опытом сотрудников и результатами работы: сотрудники, которые испытывают чувство принадлежности к компании и понимают свои цели, с большей вероятностью будут стараться превзойти ожидания руководства и выйти за рамки типичных должностных обязанностей.

Как измерить Employee Experience?

Для того, чтобы усовершенствовать опыт сотрудников в вашей компании, необходимо понять его нынешнее состояние. Есть три способа измерения Employee Experience:

После того, как вы измерите текущий уровень Employee Experience в вашей компании, можно приступать к разработке стратегии по его усовершенствованию и развитию.

Как сформировать положительный опыт сотрудника: 5 советов для HR-специалистов и руководителей

Счастливые сотрудники = счастливые клиенты = успешный бизнес. Так выглядит бизнес-модель компании Zappos, годовой оборот которой составляет 100 миллиардов долларов.

«Желание делать людей счастливыми не противоречит, а даже наоборот, помогает получать прибыль. Сегодня Zappos самое желанное место работы для миллиона американцев и всех, кто работает в online retail бизнесе», — говорит Ширин Элтобджи, директор по развитию Delivering Happiness, сервисного подразделения Zappos.

С момента выхода в свет книги Тони Шея «Доставляя счастье» корпоративную культуру счастливых сотрудников внедрили уже более 220 компаний по всему миру.

В последние несколько лет управление благополучием сотрудников — один из глобальных HR-трендов, а счастье сотрудников становится обязательным условием для компаний, которые занимаются Employer Branding (брендом работодателя).

Значит ли это, что уже в ближайшем будущем счастье сотрудников станет ключевым показателем, волнующим и вашего генерального директора? Вполне возможно, ведь по результатам опроса компании Gallup, в Украине только 10% людей счастливы на работе.

И тогда, наверняка, вы столкнетесь с вопросами: чей это KPI? И как его измерять?

Давайте попробуем вместе в этом разобраться.

Счастье сотрудников: чей это KPI?

Есть компании, где существует специальная должность — Chief Happiness Officer или Happiness Manager. Это специалист, который отвечает в компании за счастье сотрудников, соответственно, управление благополучием — это его KPI. Но такие должности в Украине — не самое распространенное явление.

В наших компаниях счастьем сотрудников чаще всего занимаются Employer Branding менеджеры, менеджеры по внутренним коммуникациям и HR-директора.

Но может ли счастье сотрудников быть ответственностью только одного человека в компании, пусть даже он HR-директор? Вряд ли! Ведь благополучие сотрудников — это не только комфортные условия работы, программы мотивации, корпоративные мероприятия и разные «плюшки». Это и возможность развиваться и реализовывать в работе свой потенциал, значимость и разнообразие работы, ощущение причастности к успеху компании и своего вклада в общее дело, позитивная атмосфера в коллективе, открытый и доступный для коммуникации топ-менеджмент, признание и уважение, и много другого, что находится вне зоны влияния исключительно HR-департамента. Поэтому в управление счастьем сотрудников должны быть вовлечены и их руководители. Соответственно, корпоративное счастье должно быть и их KPI.

Как измерить счастье?

Оказывается, уровень счастья можно измерять, подобно другим ключевым показателям эффективности. Если вы не готовы заказывать комплексную диагностику уровня счастья в компании, тогда можете использовать такие простые способы:

1. Попросите ваших людей оценить их уровень счастья на работе от 1 до 10, где 1 — абсолютно несчастный, а 10 — абсолютно счастливый.
2. Можете использовать Оксфордский опросник счастья, который замеряет 3 параметра: уровень удовлетворенности жизнью, наличие позитивных и отсутствие негативных эмоций.
3. Проанализируйте настроения в компании: почитайте отзывы о вашей компании, послушайте, о чем ваши люди говорят в курилках, почитайте, что они пишут о компании в своих социальных сетях. Только делайте это с должной деликатностью, обеспечивая необходимую прозрачность, открытость и честность. Не забывайте, что у вас нет цели выделять кого-либо и наказывать за инакомыслие, и что ваш главный интерес — это общий уровень настроений, обобщенная информация, подтверждающая, что сотрудники по-прежнему чувствуют себя счастливыми и благополучными.
4. Визуализируйте уровень счастья в компании, используя шкалу настроений с грустными и веселыми смайликами (от самого грустного до самого веселого). Оформите стену, куда люди могут наклеить свой смайлик, и вы сразу увидите ваш% счастливых сотрудников.
5. Ну и конечно, личный разговор. Для анализа уровня счастья вы можете использовать «колесо счастья» (аналог коучингового «колеса баланса»). Попросите, пусть ваш сотрудник определит 8 важных сфер в работе, от которых зависит его счастье, и оценит уровень удовлетворенности этими сферами.

Полученный при первом замере показатель уровня счастья для вас будет мало информативен, но он необходим, чтобы дальше вы могли измерять эффективность мероприятий, направленных на увеличение уровня счастья по динамике его изменения.

Кроме этого, важно отслеживать и бизнес-показатели, связанные с корпоративным счастьем, например:

• уровень текучести персонала (счастливые сотрудники более лояльны к компании);
• уровень вовлеченности в проекты компании (мотивация и вовлеченность счастливых сотрудников выше);
• удовлетворенность клиентов (счастливые сотрудники = счастливые клиенты);
• количество больничных (счастливые люди реже болеют);
• срок закрытия новых вакансий (люди хотят работать в счастливых компаниях) и др.

Показатели благополучия сотрудников стоит измерять еще и для того, чтобы продемонстрировать руководителям высшего звена связь между счастьем и результатами бизнеса.

На этапе внедрения культуры счастливых сотрудников в компании будьте готовы к тому, что если при встрече с собственником или директором компании вы будете говорить лишь о необходимости создания в компании приятной атмосферы и повышения уровня счастья, то на такие цели вам денег не дадут. Рекомендую сразу вооружиться конкретными данными и измеримыми результатами, которые заинтересуют ваше руководство. Покажите, как уровень счастья повлияет на эффективность и вовлеченность ваших людей, как изменятся результаты бизнеса. Это и будет хорошим доказательством выгод внедрения корпоративной культуры счастья в компании.

rabota.ua

Введение

Создание и повышение эффективности
рабочей среды – одна из актуальных задач современного менеджмента. Инструментом
ее решения выступает повышение уровня счастья сотрудников на рабочем месте.
Сегодня все большее число компаний вкладывают средства в счастье персонала на
рабочем месте; в лидерах – технологические компании-гиганты (Google, Yahoo,
Netflix, Microsoft), предлагающие сотрудникам, кроме выплаты
конкурентоспособной заработной платы, льготы, включающие бесплатное питание,
развлекательные удобства в здании, фитнес-центры и т.д. И дело не в благотворительности
организации, а в прагматической оценке ситуации: в бизнес-среде существуют
доказательства окупаемости инвестиций в повышение уровня счастья на рабочем
месте.

Актуальность обращения к концепту
счастья как ценности для сотрудника и компании, особому состоянию личности,
противостоящему тревоге и стрессу, является и своеобразным ответом на вызовы
пандемийного и постпандемийного мира, сущность которого выражает акроним BANI, введенный американским футурологом,
заслуженным научным сотрудником Института будущего (Калифорния) Jamais Cascio весной 2020 года. Согласно Дж.
Кассио, мир BANI
– хрупкий (Brittle), тревожный (Anxious), нелинейный (Nonlinear) и непостижимый
/ непонятный (Incomprehensible); реакциями,
предполагающими поиск ответа, на вызовы которого являются устойчивость и
бездействие; эмпатия и внимательность; контекст и гибкость; прозрачность и
интуиция [27] (Cascio,
2020).

Обзор литературы

Счастье как измеряемый показатель и
экономический феномен исследуется в рамках экономики счастья – нового
междисциплинарного направления, развивающегося на стыке экономики, философии,
психологии, социологии и политической экономии. Экономику счастья разрабатывают
зарубежные и отечественные ученые и практики (Антипина О. Н., Гуриев С. М.,
Освальд Э.Дж., Прото Э., Сгрой Д., Канеман Д., Истерлин и др.), исследуя взаимосвязь
между уровнем счастья и продуктивностью экономической деятельности на микро- и
макроуровне [1, 2, 8, 28, 32] (Antipina, 2012; Antipina, 2021; Guriev, 2010;
Easterlin, 2016; Oswald, Proto, Sgroi, 2015).

В фокусе современных исследований
счастья – две группы факторов: факторы, влияющие на счастье (неэкономические
факторы: возраст, уровень образования, социальный статус, физическое здоровье и
другие, и экономические факторы: материальное благополучие, уровень дохода,
занятость) и факторы влияния счастья на иные показатели деятельности личности,
организации и общества – экономические, социальные, политические [6, 12, 31] (Vorobev,
Demchenko, 2013; Kozyreva, Nizamova, Smirnov, 2015; Nikolova, Graham, 2020).
Прослежена эволюция взглядов представителей экономики счастья, установлено
отсутствие прямой устойчивой зависимости между уровнем дохода и уровнем счастья
индивида, выявлены доминирующие факторы счастья для россиян, определен
«жизненный цикл счастья» [19] (Tachkova, 2019). В условиях многообразия
методических подходов к анализу и оценке уровня счастья выявлены различия,
приводящие к противоречивым выводам о взаимосвязи уровня удовлетворенности
жизнью и уровня доходов в долгосрочной перспективе [21] (Chinakova, 2016).
Вместе с тем отсутствует комплексное изучение счастья на рабочем месте как
ценности для сотрудника и компании, учитывающее собственные факторы данной
ситуации и внешние факторы («счастье приходит извне и изнутри» [15, с. 319]
(Leyard, 2012, р. 319)), выявленные и проанализированные с позиции
сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Поэтому целью настоящей статьи
является исследование сильных и слабых сторон, возможностей и угроз счастья на
рабочем месте, представляющего ценность для сотрудника и компании.

Материалы и методы исследования

Теоретическая основа исследования представлена философской
концептуальной рамкой счастья как цели, послужившей основанием для развития
идей экономики счастья; концепцией OKR-подхода как инструмента управления на
основе гибкой методологии постановки целей и достижения ключевых результатов.
Прагматический подход и философский (концептуальный) анализ позволили выявить
сущностные характеристики счастья на рабочем месте в контексте экономики
счастья как измеряемого показателя, влияющего на продуктивность экономической
деятельности на микроуровне. Дихотомический анализ применен для сравнения
сильных и слабых сторон, возможностей и угроз исследуемого предмета.
SWOT-анализ счастья на рабочем месте позволил организовать собственные
(внутренние) факторы и внешние факторы счастья на рабочем месте,
сгруппированные по сильным и слабым сторонам, возможностям и угрозам ситуации,
выявить связи и сформировать стратегические альтернативы счастья на рабочем
месте.

Внутренние факторы счастья на
рабочем месте

Ситуация «счастье на работе» – одно
из частных проявлений общего позитивного настроя сотрудника от реализации
собственного потенциала, помогающего работать эффективнее. Американский
специалист в области позитивной психологии, автор курса о счастье в Гарвардским
университете Шон Ачор (Shawn Achor) поясняет, что когда мы настроены позитивно,
наш мозг становится более активным, творческим, мотивированным, энергичным,
устойчивым и продуктивным. Это открытие неоднократно подтверждалось
исследованиями в области психологии, нейробиологии и менеджмента, а также
финансовыми показателями организаций по всему миру [5] (Achor, 2014).

Среди многообразия факторов,
влияющих на счастье, мы отобрали для анализа факторы, релевантные счастью на рабочем
месте.

Счастье на рабочем месте как цель:
концепт и проблемы на микроуровне

Экономика счастья – одна из
развивающихся наук о счастье, корни которой уходят в философские представления
о счастье как цели «хорошей» или «правильной» жизни, исследуемые в рамках
этической проблематики. Обращение к концептам счастья как цели обусловлено
изучением счастья на рабочем месте как ценности для сотрудника и компании –
личной и организационной. В установлении счастья как цели можно выделить
следующие основные подходы.

1.
Универсалистский
гедонизм определяет удовольствие как «общее счастье», которое является
«конечной целью действий» [7]. Недавнее исследование европейских ученых К.
Бернекер и Д. Беккер подтвердило положительное значение удовольствия для счастья
и достижения цели наряду с успешным самоконтролем: гедонистическое стремление к
цели важно для благополучия в повседневной жизни, но – в краткосрочном периоде
[26] (Bernecker, Becker, 1998).

2.
«Мягкой
версией» гедонизма является эвдемонизм, определяющий счастье высшим
человеческим благом, представляющим «собою деятельность души сообразно
добродетели, а если добродетелей несколько, то сообразно наилучшей и наиболее
полной [и совершенной). Добавим к этому: За полную [человеческую] жизнь» [4, с. 64]
(Aristotel, 1983, р. 64). Данное представление о счастье – ориентация на
ценности другого. Гедонистический эвдемонизм Эпикура связывает удовольствие с
отсутствием страданий, счастье – с безмятежностью: «ничего нет страшного в
жизни тому, кто по-настоящему понял, что нет ничего страшного в не-жизни» [24] (Epikur,
1983). Продажа
миллионными тиражами в итальянских аптеках в период пандемии COVID-19 «Письма о
счастье» Эпикура как «мудрости безмятежности» – свидетельство востребованности
данного интеллектуального средства против стресса и тревоги [25].

3.
Утилитаризм как
трансформация гедонизма исходит из естественного стремления человека к счастью,
связывая счастье с наличием удовольствий и отсутствием страданий, последствия
которых можно измерить (И. Бентам) и оценить, таким образом, их пользу. Принцип
полезности, утверждающий, что «величайшее счастье наибольшего числа людей есть
мера добра и зла», можно рассматривать основанием для принятия организационных
решений [11, с. 11] (Kovalev, Knyazeva, 2020, р. 11).

Вместе с тем абсолютизация личного
удовольствия как цели сотрудника может привести к конфликту с организационными
целями в долгосрочной перспективе. Практика безмятежности может обернуться прокрастинацией
на рабочем месте и сбоями в тайм-менеджменте, также ее следствием может
выступить отчуждение – самоотстраненность сотрудника «от процесса и результата
труда», в соответствии с которой «собственная деятельность человека становится
для него чуждой, противостоящей ему силой» [16, с. 31] (Marks, Engels,
1955, р. 31), подрывающей результат работы и негативно отражаясь на общих
показателях деятельности организации. Результатом отождествления счастья с
добродетелью может стать профессиональное выгорание сотрудника, ставящего
организационные интересы выше личностных. Руководство «принципом полезности» в
отношении оценки счастья основано на оценке последствий действий для
наибольшего количества людей. Следовательно, оно может не учитывать различия в
значимости счастья для разных сотрудников, отсутствие конгруэнтности ценностей
сотрудника и компании, а также привести к этическому конфликту между
сотрудниками при достижении цели («цель оправдывает средства»).

Таким образом, фиксируя концепты
счастья как цели для сотрудника и компании («удовольствие», «высшее благо»,
«безмятежность», «польза»), следует отметить, что с точки зрения достижения
целей и ключевых результатов в контексте экономики счастья данные концепты не
лишены слабых сторон.

Измеримость преимуществ счастья на
рабочем месте Современные
исследования представляют измеримые доказательства преимущества счастья на
рабочем месте.

Продуктивность сотрудников с
высоким уровнем счастья по сравнению с их коллегами с низким уровнем счастья
выше, разница по показателю составляет от 12% (данные исследователей Warwick
University, Великобритания) [32] (Oswald, Proto, Sgroi, 2015) до 50%
(результаты исследований глобальной консалтинговой компании по развитию
лидерских качеств, iOpener for People & Performance, Великобритания) [34].
Кроме того, счастливые сотрудники в 10 раз меньше отсутствуют на работе по
причине болезни, они энергичнее в 6 раз и в 2 раза дольше намерены продолжать
работать в своих организациях [34]. Компания со счастливыми сотрудниками может
увеличить свои продажи на 37%, производительность – на 31% [5] (Achor, 2014).

Внешние факторы счастья на рабочем
месте

Счастье на рабочем месте как
ценность является частным проявлением общего счастья как субъективного
благополучия (термин «субъективное благополучие» часто используется синонимом
термина «счастье»), или – состояния радости, положительных эмоций, удовлетворенности
жизнью (М. Аргайл) [3, с. 9–10] (Argayl, 2003, р. 9–10),
обусловленного влиянием экономических и неэкономических факторов, уровень
которого можно оценить.

Счастье и государственная политика

Макроуровень экономики счастья
реализуется государственной политикой в отношении счастья как важнейшего
показателя социально-экономического развития. Вслед за гималайским королевством
Бутан, утвердившим (1972 г.) измерение показателя валового национального
счастья как баланса материального и духовного в оценке качества жизни, и
достигнутым ростом важнейших социально-экономических показателей оценку уровня
счастья стали практиковать ведущие страны Западной Европы и Востока (Франция,
Великобритания, Китай, Япония) [6, 22] (Vorobev, Demchenko, 2013; Shmatova,
Morev, 2015). Целостный подход к развитию счастья изложен в резолюции 65-й
сессии Генеральной Ассамблеи ООН (25 августа 2011 г.). Данный документ,
учитывая важность стремления к счастью как к «одной из основных целей
человечества» и недостаточность показателя ВВП для характеристики счастья и
благополучия народа, предлагает государствам – членам ООН с целью ориентации
государственной политики разработать дополнительные меры, учитывающие «важность
стремления к счастью и благополучию в контексте развития» [18]. Вместе с тем разработка
государственной политики субъективного благополучия должна отличаться
прозрачностью для населения относительно цели сбора данных и использования их
результатов. В частности, скептицизм исследователей вызывает целесообразность
институциализации счастья в авторитарных государствах (создание министерств по
содействию благополучию в Объединенных Арабских Эмиратах, Венесуэле) [31] (Nikolova,
Graham, 2020).

Счастье и доход

Вопрос о положительной линейной
связи между уровнем дохода и уровнем счастья в долгосрочной (10 и более лет)
перспективе является дискуссионным. Согласно «парадоксу Истэрлина» (Easterlin),
в долгосрочной перспективе рост абсолютного (а не относительного) дохода не
приводит к увеличению удовлетворенности жизнью по причине «эффекта насыщения»,
когда дополнительное повышение дохода, после определенного уровня, не приносит
счастья; рост уровня счастья происходит на фоне увеличения доходов человека по
сравнению с другими людьми («эффект относительного изменения доходов») [21, с. 104]
(Chinakova, 2016, р. 104). Выводы Истэрлина подтверждены результатами
работ зарубежных и отечественных исследователей [14, 30] (Larin, Filyasov,
2018, Kahneman, Deaton, 2010). Вместе с тем в ряде зарубежных работ
подтверждается зависимость уровня счастья от дохода и опровергается эффект
насыщения [21, с. 105–106; 22, с. 144] (Chinakova, 2016, р.
105–106; Shmatova, Morev, 2015, р. 144).

На повышение уровня счастья на
рабочем месте могут повлиять неэкономические факторы [15, 20, 13] (Leyard,
2012; Filonenko, Yakovleva, 2018; Kolodko, 2009). Увлекательная работа
(интересная, творческая, антирутинная) выступает не только источником дохода,
но и придает дополнительный смысл жизни и приносит удовлетворение, удовольствие
от процесса. Эвдемоническим измерением благополучия на работе предложена
осмысленность работы, определяющая усилия на рабочем месте [31] (Nikolova,
Graham, 2020). Учитывая важность для счастья собственной системы ценностей,
семьи, друзей, возможным фактором влияния на счастье на рабочем месте выступит
баланс между работой и личной жизнью. В свою очередь, снижение уровня счастья
может быть обусловлено авторитарным стилем управления, уменьшением уровня
доходов, отсутствием/потерей работы, профессиональным выгоранием сотрудника [15,
19, 20] (Leyard, 2012; Tachkova, 2019; Filonenko, Yakovleva, 2018).

Известный английский экономист,
исследователь счастья Ричард Лэйард подчеркивает роль работодателя в изменении
уровня счастья сотрудников. Повышение уровня счастья Лэйард связывает с
фактором доверия, изменением стиля управления («нужны начальники, которые будут
вдохновлять и вести за собой, вдохновляя, а не запугивая людей») и формы оплаты
труда («оплата за командную работу приносит больше счастья по сравнению с
индивидуальной оплатой труда») [29].

Таким образом, счастье на рабочем
месте – субъективное представление сотрудника о благополучии, складывающееся
под влиянием экономических и неэкономических факторов и способствующее
осмысленной реализации в процессе трудовой деятельности собственного потенциала
и повышению эффективности труда и трудовых отношений персонала. Достижение
счастья на рабочем месте является практически полезной целью как для
сотрудника, так и для компании.

Таблица 1

SWOT-анализ счастья
на рабочем месте как ценности для сотрудника и компании

S (Strengths, сильные стороны)	W (Weaknesses, слабые стороны)
S1 Цель для сотрудника и компании S2 Повышение трудовых показателей сотрудника S3 Повышение устойчивости намерения продолжить работу в организации S4 Улучшение здоровья сотрудника S5 Измеримость преимуществ ценности	W1Краткосрочность эффектов W2 Этический конфликт в представлениях о счастье на рабочем месте, его значимости и стремлении к достижению цели
О (Opportunities, возможности)	Т (Threats, угрозы)
O1 Государственная политика в отношении валового национального счастья (ВНС) O2 Готовность работодателя к внедрению изменений и повышению уровня счастья на рабочем месте O3 Баланс между работой и личной жизнью О4 Увлекательность работы	T1 Авторитарный стиль управления и отсутствие готовности менеджмента к повышению уровня счастья сотрудников на рабочем месте Т2 Отсутствие возможности инвестиций в повышение уровня счастья T3 Отсутствие в организации прозрачности информации о значении счастья сотрудников для достижения целей компании T4 Работа как рутина Т5 Профессиональное выгорание сотрудников

Источник: составлено автором.

Для формирования групп
стратегических альтернатив (SO, ST, WO, WT) счастья на рабочем месте как
ценности для сотрудника и компании, направленных на достижение цели и ключевых
результатов, выполнен поэлементный SWOT-анализ.

Таблица 2

Результаты поэлементного
SWOT-анализа счастья на рабочем месте как ценности для сотрудника и компании

	S: S1 Цель для сотрудника и компании S2 Повышение трудовых показателей сотрудника S3 Повышение устойчивости намерения продолжить работу в организации S4Улучшение здоровья сотрудника S5 Измеримость преимуществ ценности	W: W1Краткосрочность эффектов W2Этический конфликт в представлениях о счастье на рабочем месте, его значимости и стремлении к достижению цели
O: O1 Государственная политика в отношении валового национального счастья (ВНС) O2 Готовность работодателя к внедрению изменений и повышению уровня счастья на рабочем месте O3 Баланс между работой и личной жизнью О4 Увлекательность работы	SO: 1. Разумное (осмысленное) управление счастьем (S1 S2 S3 S4 S5 O2 О4) 2. Утверждение счастья на рабочем месте ключевым результатом деятельности подразделения / компании (S1 S2 S5 O1 O2) 3. Разработка Регламента оценки счастья на рабочем месте (S5 O1 O2) 4. Мониторинг уровня счастья на рабочем месте и корректирующие действия по его повышению (S1 S2 S3 S4 S5 O1 O2) 5. Гибкость организационной среды: гибрид физической и цифровой среды (S3 S4 O3)	WO: 1. OKR-подход к счастью на рабочем месте как ценности (W1 О1 O2 О3) 2. Разработка этического кодекса о счастье на рабочем месте (W2 О1 О4)
Т: T1 Авторитарный стиль управления и отсутствие готовности менеджмента к повышению уровня счастья сотрудников на рабочем месте Т2 Отсутствие возможности инвестиций в повышение уровня счастья T3 Отсутствие в организации прозрачности информации о значении счастья сотрудников для достижения целей компании T4 Работа как рутина Т5 Профессиональное выгорание сотрудников	SТ: 1. Визионерское лидерство (S1 T1 T2 T4 T5) 2. Оценка эффективности счастья на рабочем месте (S1 S5 T3) 3. Вовлечение сотрудников в организацию и работу (S2 S3 S4 T4 T5)	WТ: 1. Разработка Политики счастья на рабочем месте как субъективного благополучия (W1 T1 Т2 T4 T5) 2. Практика прозрачности (W2 T3 T5)

Источник: составлено автором.

При формировании групп
стратегических альтернатив мы исходили из понимания счастья на рабочем месте
как состояния субъективного благополучия и разработки возможных изменений на уровне
организации. Поясним некоторые варианты решений.

Счастье на рабочем месте и
OKR-подход

В целом практика счастья на рабочем
месте как ценности релевантна OKR-подходу (Objectives and Key Results, цели и
ключевые результаты)– инструменту управления, который реализуется гибкой
системой постановки труднодостижимых целей («куда я хочу пойти») и ключевых
результатов, количественно выраженных и измеряемых, с помощью которых
оценивается достижение целей. Данный подход требует понимания смысла
результатов – «выхода за рамки цифр», ежеквартального (либо в иной
краткосрочный интервал) обновления OKR, тщательного изучения результатов для
изменения стратегии/бизнес-модели, признания важности кросс-функционального взаимодействия
и ценности команд, внутренней прозрачности, реализуемой вертикально с целью
открытости целей и результатов для каждого сотрудника. Данное представление об
OKR емко реализовано в определении П. Нивена и Б. Ламорта: «OKR – это структура
критического мышления и постоянная дисциплина, направленная на то, чтобы
сотрудники работали вместе, сосредоточив свои усилия на внесении ощутимого
вклада в развитие компании» [17, с. 36] (Niven, Lamort, 2021, р. 36).

Разумное (осмысленное) управление
счастьем на рабочем месте

Разумное управление счастьем на
рабочем месте основано на том, что работа является не только источником дохода,
удовольствия, блага или пользы, но и источником смысла. Осмысленность работы
означает отношение к работе, характеризуемое признанием наличия в труде и
трудовых отношениях смысла как ведущей идеи, разумного основания действий.
Осмысленность работы целесообразна для нейтрализации слабых сторон концептов
счастья как цели: безмятежности – при фокусировке на смысле рабочих задач,
блага – при понимании собственного вклада в достижение целей организации. Такой
подход позволит прагматически рассматривать значимость счастья как для
сотрудника, так и для организации, учитывая встроенность данной ценности в
организационный контекст. Обращение к осмысленности, наряду с удовольствием,
коррелирует с современным принципом счастья П. Долана, соединяющим в счастье
удовольствие и смысл при соблюдении баланса между двумя переменными [9] (Dolan,
2019). Также разумное управление счастьем включает практику осознанности
(дыхательные практики, медитации и другие техники), способствующую [15, 33] (Leyard,
2012; Slutsky, Chin, Raye, Creswell, 2019) достижению позитивных эффектов в
борьбе со стрессом, повышению привлекательности и продуктивности работы и, как
следствие, предупреждению профессионального выгорания сотрудников.

Визионерское лидерство («идеалистический стиль») – один
из стилей управления на основе эмоционального интеллекта, имеющий сильнейшее
позитивное воздействие на климат в организации, в соответствии с которым
руководитель «воодушевляет людей, рисуя им привлекательный образ будущего»,
удерживает ценных сотрудников, помогая им получить ясное представление о
значении их работы для компании и о причинах этого [23] (Goulman, Boyatsis,
Makki, 2020); при условии, что менеджеры среднего и низшего звена разделяют
стратегию компании [10] (Knippenberg, Pork, Tarakchi, Ates, Groenen, 2019).

Главным условием реализации
предлагаемых стратегических альтернатив является готовность работодателя к
внедрению изменений и повышению уровня счастья на рабочем месте.

Заключение

Таким образом, анализ внутренних и
внешних факторов счастья на рабочем месте, сгруппированных по сильным и слабым
сторонам, возможностям и угрозам, позволил провести комплексный анализ
исследуемой ценности для сотрудника и компании и сформировать группы
стратегических альтернатив (SO: разумное (осмысленное) управление счастьем,
утверждение счастья на рабочем месте ключевым результатом деятельности
подразделения/компании; разработка Регламента оценки счастья на рабочем месте,
мониторинг уровня счастья на рабочем месте и корректирующие действия по его
повышению, гибкость организационной среды: гибрид физической и цифровой среды;
WO: OKR-подход к счастью на рабочем месте как ценности, разработка этического
кодекса о счастье на рабочем месте; SТ: визионерское лидерство, оценка
эффективности счастья на рабочем месте, вовлечение сотрудников в организацию и
работу; WТ: разработка Политики счастья на рабочем месте как субъективного
благополучия, практика прозрачности счастья на рабочем месте.

При
разработке решений мы исходили из субъективности представлений о счастье и
влияния на благополучие сотрудника экономических и неэкономических факторов, а
также из возможности изменений при внедрении счастья на рабочем месте на
микроуровне.

В последнее время все больше сотрудников ощущают разрыв между собой и начальством. Работники считают, что они мало или совсем не говорят о перспективах компании, и не уверены, что у руководителей есть четкое видение будущего. Эта тенденция влияет на уровень счастья сотрудников. Эксперты объясняют, как это можно исправить.

---

Разработчик корпоративного ПО Unit4 опросил 1,8 тыс. менеджеров и сотрудников и выяснил, что именно становится причиной разобщенности между начальством и подчиненными. Inc.com приводит результаты исследования и называет 4 фактора, на которые руководителям следует обратить внимание, чтобы наладить общение в компании.

Доступность

Согласно опросу Unit4, только 42% сотрудников общались с генеральным директором один на один. Это отсутствие доступности увеличивает разрыв между C-suite и остальной частью компании. Даже если бизнес достаточно крупный и встречи с каждым сотрудником невозможны, собрания с подведением итогов квартала могут создать регулярную коммуникацию и способствовать установлению более значимых связей.

Заинтересованность

Более 62% сотрудников никогда не получали даже электронного письма от CEO. Работники часто интерпретируют такое поведение как равнодушие и отсутствие интереса к своим повседневным задачам со стороны начальства. Как отмечает издание, даже самые простые формы общения могут влиять на вовлеченность сотрудников.

Расширение прав и возможностей

Лишь 44% сотрудников считают, что их взгляды уважают в компании. 60% опрошенных уверены, что не имеют права голоса в разговоре о будущем бизнеса. Внедряя более демократичный подход к обратной связи, лидеры могут разрушить эти установки и создать диалог, в котором сотрудники высказывают свое мнение.

Доверие

Четкое разделение ролей в компании имеет такой побочный эффект, как снижение прозрачности и доверия. Когда сотрудники не имеют представления, что стоит за «большими решениями» руководителей, они пытаются самостоятельно заполнить пробелы. Это может быстро привести к распространению дезинформации и слухов, а также негативно отразиться на мнении работников о начальстве. Как выяснил Unit4, 32% респондентов считают, что у их руководителей нет четкого видения перспектив.