С какими проблемами столкнулась компания oticon в 1980 90х гг

СОДЕРЖАНИЕ
Тема: «Эволюция организационной структуры компании «OTICON» 3
Задание по теме 1 14
✔ С какими проблемами столкнулась компания Oticon в 1980-90х гг.? 14
✔ Почему было принято решение об изменении бизнес-процессов в главном офисе? 14
✔ Охарактеризуйте преимущества и недостатки организационной 14
структуры, выбранной компанией Oticon для ее главного офиса 14
✔Какие, на ваш взгляд, основные факторы способствовали успеху изменению организационной структуры главного офиса компании Oticon? 16
Литература 17

ТЕМА: «ЭВОЛЮЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ КОМПАНИИ «OTICON»

Краткая информация о компании
«Oticon» — датская компания, расположенная в Копенгагене и специализирующаяся на производстве и продаже слуховых аппаратов.
Основана в 1904 г.; по форме собственности — частная. В ее состав входят 14 дочерних компаний по всему миру с общим числом служащих более 1100 чел. В 1960-70х гг. это был мировой лидер производства слуховых аппаратов, чья доля на общемировом рынке составляла 15%. По размерам, качеству продукции, дистрибьюторской сети и репутации компания была одной из первых в острасли.

Предыстория
В конце 1970-х гг. это был бесспорный лидер, и никакой потребности в изменениях не ощущалось. Скорее наоборот: любые радикальные идеи и предложения сотрудников изменить спешно подавлялись. Однако уже в 1980-х гг. на рынке начинало ощущаться влияние новых технологий и прежде всего внутриушных слуховых аппаратов. Oticon выпускал только аппараты заушного типа, и все они были стандартными, в то время как новая продукция создавалась по принципу «массового производства на заказ», т.е. электронная начинка оставалась одной и той же, а корпус аппарата, вставляющийся в ухо, производился по индивидуальному заказу. Поскольку рынок слуховых аппаратов в эти годы продолжал активно рас¬ти, доходы компании не пострадали, однако доля рынка сократилась с 15 до 7%. В 1980-90х гг. затраты компании неуклонно росли, а уровень рентабельности уменьшался. Ситуация еще больше осложнилась, когда курс датской кроны по отношению к американскому доллару пошел вверх, а собственный капитал ком¬пании на балансе за 1987 г. уменьшился на 30%.

Первые шаги: новое руководство
На выручку компании Совет ее директоров призвал Ларса Колинда. До этого назначения Ларс Колинд руководил семейным бизнесом — компанией Radiometerc и накопил богатый опыт в управлении изменениями. Он также занимал высокий пост в Государ¬ственном национальном исследовательском центре Дании и несколько лет пре¬подавал теорию планирования в Копенгагенском университете. В Oticon Ларс Колинд пришел в 1988 г. Первые два года все силы были брошены на сокращение расходов. Следует отметить, что расходы компании были снижены на 20%, а компания снова вышла на свой обычный уровень рентабельности.

Формирование и распространение нового видения
К концу 1989 г. появились первые плоды двухлетних трудов по сокращению затрат. Однако новый исполнительный директор Ларс Колинд понимал, что стабильных конкурентных пре¬имуществ у компании нет, и что в условиях интенсивно растущей конкуренции компанию ожидает банкротство.
Многие гиганты рынка электроники (такие как Philips, Siemens, Sony и пр.) уже имели собственные подразделения по произ¬водству слуховых аппаратов, и их новые разработки все усложнялись и совер¬шенствовались. Для того чтобы эффективно конкурировать с ними, Oticon должен был стать максимально восприимчивой, творческой, новаторской, опе¬ративной и гибкой компанией.
При этом система сбыта и производство сохраняло конкурентоспособный уровень. Базовая стратегия (про¬дукт, цена, место и продвижение) была досконально проработана на ближайшие два года. Сотрудники компании обладали высоким уров¬нем компетентности.
Проблему представлял главный офис оргаизации. Хотя на долю 150 сотрудников главного офиса приходилось только 30% накладных расходов компании, их повседневные решения и действия превращались в существенные расходы для всей организации. Кроме того, именно главный офис определял культуру, об¬раз мысли и поведение организации. А культура была консервативной, инерт¬ной и невосприимчивой.
Офис насчитывал большое число разных отделов и разме¬щался в двух отдельных зданиях, расположенных в нескольких милях друг от друга. Было очевидно, что радикальные изменения в первую очередь должны произойти в главном офисе. Таким образом, реинжиниринг бизнес-процессов главного офиса стал для исполнительного директора приоритетной задачей.
В конце 1989 г. Ларс Колинд провел ряд неформальных встреч, после которых он принял окончательное решение о необходимости перемен. С рождественских каникул он вернулся с четырехстраничным доку¬ментом, озаглавленным Think the Unthinkable («Осмыслите немыслимое»).
Сам документ больше известен под своим вторым, «народным», названием «Тысяча берез». В своем видении ди¬ректор представлял новый офис без внутренних гра¬ниц, стен и перегородок. В новом офисе не было титулов, рангов или отделов, не было должностных инструкций и прочих атрибутов, предписываемых тради¬ционными управленческими подходами для обеспечения контроля и эффектив¬ности.
Описывая, каким представляется ему будущий офис, директор сравнивал его с огромной комнатой, в которой стоит 1000 берез в кадках на роликах: когда возникает необходимость, они перемещаются и образуют группы, чтобы через некоторое время, когда обстоятельства изменятся, разъехаться и вновь перегруппироваться.
В начале 1990 г. исполнительный директор предложил документ к рассмотре¬нию команде высшего руководства. В нее входило пять старших менеджеров, проработавших в компании в течение длительного периода, новое видение было встречено ими с большой долей скептицизма. Коман¬да всеми силами отстаивала свои подразделения, ранги и кабинеты. В течение следующих нескольких месяцев с помощью ряда встреч и терпеливых разъяснений исполнительному директору удалось пошатнуть недоверие одного-двух руководителей: они признали, что его видение в своей принципиальной части осуществимо.
18 апреля 1990 г. исполнительный директор собрал всех сотрудников главно¬го офиса и представил им свое видение организации бизнес-процессов в главном офисе. Он добавил, что вполне поймет тех, кто не захочет в этом участвовать, и пообещал всем, кто предпочтет уйти, всяче¬скую поддержку и содействие. Аудитория отреагировала в соответствии с классической схемой реакций на изменение: шок, недоверие и гнев. К концу своего выступления исполнительный ди¬ректор понял, что 95% сотрудников главного офиса настроены против его идеи.

Детальное планирование действий
В течение следующих нескольких месяцев исполнительный директор мето¬дично готовил главный офис к предстоящим действиям, заряжая людей силой и энергией. Он посвящал этому до 30% своего времени. Ларс Колинд без всяких формальностей подходил к людям и предлагал им проработать план по тому или иному вопросу, а в дальнейшем и по реализации видения в целом. В резуль¬тате такого маневра постепенно сложилось несколько неофициальных групп, занимавшихся различными аспектами видения, в том числе информационны¬ми системами, выбором нового помещения, его дизайном и подбором мебели, переездом туда, разработкой обучающих программ и т.д. Для обеспечения координации и по¬следовательности работ он пригласил одного из своих бывших студентов, Стэна Дэвидсона, который стал менеджером всего проекта.
Уже спустя три месяца около 50 человек (30% персонала плавного офиса) занима¬лись проектированием и планированием изменений. В основном это были ведущие сотрудники. Центральная координационная команда, например, состояла из шести человек: в ней под об¬щим руководством нового менеджера проекта работали секретарь, инженер по разработке новых продуктов и ассистенты по персоналу, маркетингу и экспорту. С этой командой, которая координировала деятельность специальных групп, много времени проводил и исполнительный директор.
Единственным человеком, занятым только на программе реинжиниринга, был менеджер проекта. Исполнительный директор с самого начала дал понять, что программа предполагает исключительно частичную занятость и не освобож¬дает участвующих в ней сотрудников от их повседневных ролей и обязанностей.

Управление динамикой изменения: основные методы
Помимо самостоятельно сформировавшихся специальных междисциплинар¬ных команд, которые работали над проектом и планированием, исполнитель¬ный директор использовал и другие методы для реализации нового видения. В их число вошли:
— ежемесячные семинары;
— «диалоговая мастерская»;
— участие в компании на правах акционеров;
— «компьютерное Рождество»;
— консультирование сопротивляющихся;
— всеобщая конференция, посвященная ценностям;
— «сожжение мостов» и «формирование посольств»;
— новая атмосфера;
— аукцион «Прощание с прошлым».

Ежемесячные семинары
Семинары вели исполнительный директор и менеджер проекта, и проходили они ежемесячно начиная с середины 1990 г. и вплоть до переезда в новое по¬мещение в августе 1991 г. Также приглашались профессора и сторонние консультанты, знакомившие людей с принципами организации, основанной на знании. На каждом семинаре присутствовало по 50-70 человек и к началу реализации программы каждый сотрудник прошел через несколько се¬минаров. Это помогло психологически подготовить людей.

«Диалоговая мастерская»
Из опыта армейской службы Ларс Колинд позаимствовал одну из тактик, с помощью которой можно эффективно наращивать приверженность сотрудников к новым идеям. Он организовал проведение двух¬дневной «мастерской» вне офиса, на которой менеджеры, собранные в полном со-ставе (чуть больше 30 человек), должны были детально проработать будущий проект организации нового офиса. Первый день работы был посвящен так на¬зываемой «диалоговой мастерской». Это мероприятие начиналось с общего заседа¬ния, на котором команда высшего административного звена выступала с краткой презентацией перед всеми участниками, после чего те разбивались на пять небольших групп. Каждой группе была предоставлена возможность по¬дробно расспросить одного из пяти старших менеджеров. После первых 45 ми¬нут вопросов и ответов был устроен 15-минутный перерыв, за время которого старшие менеджеры сравнили свои наблюдения, а затем менялись группами и продолжили отвечать на вопросы. Так повторялось 5 раз, пока каждая группа не пообщалась со всеми менеджерами. Задача групп состояла в том, чтобы выя-вить более или менее существенные несоответствия в ответах старших менед-жеров и обсудить их на общем заседании. Второй день был отдан обсуждению затруднений и опасений, связанных с внедрением видения.

Участие в компании на правах акционеров
В октябре 1990 г. Ларс Колинд приобрел у частного фонда, являющегося еди¬ноличным держателем капитала компании, 17% ее акций. Возможность купить акции была предложена и всем сотрудникам. Выкуп проис¬ходил поэтапно в течение трех лет, и всего за это время в руки сотрудников пе¬решло 8%акции. Все акции были именными.

Компьютерное Рождество
В новой организации бизнес-процессов главного офиса немаловажная роль отводилась наличию у сотрудников опыта работы на компьютере. Для решения этой задачи накануне Рождества 1990 г. Oticon закупил 130 компьютеров новейшей на то время модели IBM 386 с полным пакетом программного обеспечения для офиса. В ком¬плекте с каждым компьютером шел принтер. Исполни¬тельный директор объявил, что каждый сотрудник может за символическую арендную плату (15 долл. США в месяц) получить компьютер и принтер в лич¬ное пользование и установить их у себя дома. Единственным условием было обя¬зательство овладеть компьютером на уровне профессионального пользователя. Более 90% компьютеров тут же было разобрано. К моменту переезда главного офиса в новое помещение все владели компьютером вполне профессионально (после обучения работе со специальными приложениями но¬вых информационных систем уровень мастерства стал еще выше). Такой под¬ход имел и еще одно совершенно незапланированное достоинство: многие стали брать работу домой.

Консультирование сопротивляющихся
Одним из самых больших источников сопротивления изменению стал управ¬ляющий персонал среднего звена. Это было вполне объяснимо: в новой организации бизнес-процессов главного офиса не было места средним менеджерам: только небольшая управленческая команда и 150 штатных сотрудников. Всех беспокоил один вопрос: «Чем буду зани¬маться Я?» Исполнительный директор провел множество индивидуальных кон¬сультаций и при этом неизменно задавал один и тот же встречный вопрос: «А чем вы хотите заниматься?», подталкивая менеджеров к анализу собственных способностей и их оптимального применения в новой организации. Одни заня¬ли свои должности благодаря прекрасным техническим знаниям в узких облас¬тях и могли внести значительный вклад в дальнейшую работу компании как технические специалисты. Другие оказались в числе средних менеджеров за счет умения работать с людьми и представляли ценность как потенциальные менеджеры проектов. Исполнительный директор был готов к тому, что отсев со¬ставит никак не меньше 15%, но благодаря умелому управлению процессом изменения за все время перехода к новому состоянию ни один человек не ушел и не был уволен.

Всеобщая конференция, посвященная ценностям
В начале 1991 г. состоялась двухдневная конференция для всего персонала главного офиса. Новый проект организации и план его внедрения были почти готовы, и собравшимся были представлены их предварительные варианты. Центральной темой обсуждения стали ценности будущей организации. В ходе конференции было подготовлено заявление о ценностях, в основу которого лег¬ла философия, гласящая, что в будущем ко всем сотрудникам будут относиться, как ко взрослым сознательным людям. Новые ценности вращались вокруг взаимоотношений сотрудников: доверие и уверенность в их способности принимать взвешенные решения, отмена официальных рабочих часов, оценка сотрудников их же кол¬легами по результатам проектов. Одним из главных пунктов была структура бу¬дущей организации, центральным элементом которой становились команды. При этом предполагалось, что при необходимости сотрудники будут работать в нескольких командах одновременно, занимаясь целым рядом проектов.
«Сожжение мостов» и «формирование посольств»
Весной 1991 г. информация о новой организации просочилась в прессу. В первой статье подробно освещался и подход в целом, и образ нового состоя¬ния компании. Это произвело настоящую сенсацию, и вскоре во многих газетах проекту стали посвящать целые полосы (в 1992 г. появилось свыше 100 статей).
После столь открытого заявления о намерениях у Oticon не осталось путей к от¬ступлению. Изменения в компании вызвали живейший интерес в обществе, и очень скоро сотрудников начали осаждать разнообразные союзы и профессио¬нальные ассоциации, в которых они когда-либо состояли, их бывшие школы и вообще все, с кем они были так или иначе связаны: все желали узнать мельчай¬шие подробности о проекте необычного главного офиса — без стен, отделов, должностных инструкций.

Новая атмосфера
В новом офисе не было персональных рабочих столов – просто рабочие места, каждое из которых оборудовано компьютером и те¬лефоном. Нет и ящиков в столах, а все сотрудники, в том числе и исполнитель¬ный директор, держат бумаги и палки в небольших настольных контейнерах, тем более что бумаг не так много: вся почта с помощью сканера вводится в ин-формационные системы, а оригинал сразу уничтожается. Благодаря такому принципу объем бумажной рутины заметно сократился.
Единственными отгороженными помещениями остались «комнаты для диалогов». В каждой из них стоит диван в форме окружности и небольшой кофейный столик, причем размеры столика специально подобраны так, чтобы за ним нельзя было сидеть или держать на нем бумаги, — таким образом, компания стремится стимулировать открытые дискуссии.
В комнатах также установлены белые доски, с которыми со¬трудники работают в ходе переговоров, планирования, дискуссий. Информационные системы работают на базе клиент-серверных систем. На сегодняшний день в них в общей сложности вложено порядка 6 млн. долл. США. Большая часть программного обеспечения — это адаптированные версии стандартных продуктов. Вся факсимильная связь идет через компьютер. Кроме конфиденциальных папок с данными по персоналу, вся информация открыта для всеобщего доступа.

Аукцион «Прощание с прошлым»
После переезда в новое помещение вся мебель из старых офи¬сов была распродана с аукциона сотрудникам. В прошлом Oticon был компанией бо-лее чем процветающей, и мебель в полной мере отражала роскошь, в которой она когда-то жила. Чем выше было положение, занимаемое сотрудником в компании, тем лучше была у него в кабинете обстановка; теперь это стало предме¬том всеобщих шуток, а сама мебель была выставлена на аукцион и раскуплена сотрудниками для дома. 8 августа 1991 г. в 08.00, когда все подготовительные мероприятия, о которых рассказано выше, были завершены, главный офис переехал в новое здание.

Мониторинг и достигнутые результаты
О том, как проводился контроль, уже упоминалось: это была интенсивное неформальное общение, которое изредка дополнялось большими собра¬ниями. Первые результаты были не удовлетворительными. Главный офис превратился в полный хаос. К этому добавились низкие финансовые результаты за 1991 и начало 1992 гг., в результате чего штат главного офиса пришлось сократить со 150 до 112 человек. Всем сокращенным было оказано всяческое содействие в поиске новой ра¬боты.
Организации понадобилось несколько месяцев, чтобы привыкнуть к новым порядкам. Бывшие менеджеры стали специалистами или менеджерами проектов (в зависимости от того, в какой области они работают). Администраторы более активно занимаются основной деятельностью компании, поскольку объем непосредственно административной работы сократился. Люди самостояте¬льно выявляют и обсуждают возможности и объединяются в команды, которые затем получают ресурсы для реализации своих проектов. Получив финансирование, команда организует для своего проекта специальный курс обучения, чтобы получить необходимые навыки и умения. В программу обучения также входят методы управления проектами и межличностного общения.
В целях дальнейшего развития сотрудников всячески поощряют к участию в проектах за рамками их традиционных специализаций. Каждый одновременно работает в нескольких проектах и одновременно выполняет задания из разных традиционных функциональных областей. Планы всех текущих проек¬тов хранятся в информационных системах, и каждый может заглянуть в тот или иной проект и узнать, что сейчас там происходит.
Оценивают сотрудников их же коллеги, и такие оценки лежат в основе всей системы оплаты: по ним определяется, какое кому и за что полагается вознаграждение. Единственное, что осталось от иерархической структуры, это команда высшего руководства, ко¬торая решает, какие проекты поддержать. В настоящее время в этой команде десять человек (их число непостоянно, так как в команду входят и сотрудники, привлеченные в нее временно в целях личного развития).
Oticon полностью отказался от общепринятого подхода к маркетингу слуховых аппаратов как чего-то не привлекательного, как протез руки или ноги. В то время на рынке наблюдалась устойчивая тенденция к внутриушным слуховым аппаратам, а заушные аппараты все как один были телесного цвета. Вопреки всем марке¬тинговым исследованиям Oticon выпустил на рынок серебристо-серый аппарат, представляя его как современнейшее устройство, облегчающее общение. Новый продукт имел ошеломляющий успех. Также был разработан «мультифокусный» слуховой аппарат с автоматической регулировкой громкости первый среди аппаратов такого рода, и это ознаменовало зарождение новой мультифокусной технологии. Для удовлетворения предпочте¬ний некоторых из своих покупателей компания производит и скрытые слуховые аппараты.
Результаты, достигнутые за это время, следующие (все данные приведены за период с 1990 по 1993 гг.):
— доходы увеличились на 45%: с 455,9 млн. до 661,2 млн. датских крон;
— операционная прибыль увеличилось на более чем 400%: с 16.9 млн. до 85,5 млн. датских крон;
— чистая прибыль увеличилась на 500%: с 10,4 млн. до 62,5 млн. датских крон;
— годовые темпы роста доходов выросли с 1,4% до 22,7%;
— рентабельность собственного капитала выросла с 6,7% до 36,9%;
— расходы на научно-исследовательские работы и разработку продуктов в процентном отношении к обороту увеличились с 3,5% до 6,7%.
В 1993 г. Oticon стал единственной европейской компанией, выдвинутой на американскую премию Computerworld Smithsonian Award. В конце 1993 г, уже в Дании, компания была удостоена награды за информационные технологии.

На сайте представлено только краткое содержание студенческой работы «Контрольная — эволюция организационной структуры компании «OTICON» (БНТУ)», чтобы получить полную версию в формате Word нужно заполнить форму заказа или связаться с нами по телефону.

КурсачБай гарантирует, что приобретенная готовая работа будет соответствовать описанию и объему, заявленному на нашем сайте. Размещенные на КурсачБай готовые проекты предназначены для ознакомительных целей. Доработки на готовые работы не распространяются (ни платные ни бесплатные). Если Вам не подходи вариант покупки готовой работы, вы можете обратиться к нам за написанием новой.

Oticon — датский производитель слуховых аппаратов, который разрабатывает и производит слуховые аппараты для взрослых, а также специальные педиатрические аппараты. Предприятие является дочерней компанией Demant Group и располагается в Копенгагене, имеет филиалы в ряде стран и производственный завод в Польше. Компания Oticon включает в себя дочернюю компанию Oticon Medical, специализирующуюся на слуховых имплантатах костной проводимости, с которой планирует расстаться и выйти из отрасли слуховых имплантатов. В апреле 2022 года Demant договорилась о продаже компании Oticon Medical производителю Cochlear Limited.

Компания Oticon первая в мире разработала слуховой аппарат с искусственным интеллектом и претендует на второе место по величине среди производителей слуховых аппаратов.

История развития компании Oticon.

История компании ведёт отсчёт с 1904 года. Основателем компании является датский предприниматель Ханс Демант, жена которого страдала потерей слуха, что, возможно, и сыграло важную роль в появлении компании. Ханс Демант искренне желал помочь своей супруге и поэтому в 1903 году отправился в Англию за слуховым аппаратом для неё. В 1904 году он привёз слуховые аппараты в Данию и решил что в поддержке нуждаются так же многие другие люди, страдающие потерей слуха, и, движимый желанием улучшить качество жизни слабослышащих, основал компанию Oticon. Так же в 1904 году Ханс начал импортировать и продавать первые в Дании слуховые аппараты, электрические устройства Acosticon, по контракту, который он выиграл с компанией General Acoustic Co.

В 1910 году Ханс Демант умер и управление компанией взял на себя его сын Уильям.

В 1929 году наступила Великая депрессия, влияние которой также затронуло и компанию Oticon. Она больше не могла импортировать готовые к продаже слуховые аппараты из‑за ограничений на импорт готовой продукции, поэтому Уильям был вынужден приспосабливаться к новым условиям ведения бизнеса и начал ввозить устройства в разобранном по частям виде и собирать их непосредственно на предприятии.

Во время Второй мировой войны компания Oticon не могла импортировать даже компоненты слуховых аппаратов и Уильям Демант решает наладить производство компонентов на базе своего предприятия. Это позволило ему сохранить бизнес и выпустить первый лицензированный датский слуховой аппарат Acousticus, который был копией ранее ввозимого им устройства Acosticon.

Из-за накопившихся разногласий между Oticon и Dictograph products (ранее General Acousticon Company), компании прекращают деловые отношения. Уильям налаживает контакты с Чарльзом Леманом, американским производителем слуховых аппаратов, что выливается в начало партнёрства и создание американо-датской корпорации Oticon со штаб-квартирой в Копенгагене, Дания.

Начиная с 1965 года компания переживает бурное развитие, которое ознаменовалось открытием представительства в США. Следом открываются представительства Oticon в Швейцарии, Норвегии, Германии, Шотландии, Японии, Италии, Новой Зеландии и Франции. Продукция компании активно осваивает зарубежные рынки, крупнейшими из которых стали Англия, Швеция и Китай.

Инновации и новое дыхание в деятельности Oticon.

В конце 1980‑х годов компания Oticon потеряла долю рынка и 1988 году руководством было принято решение назначить на пост генерального директора Ларса Колинда. С 1991 года в жизни производителя слуховых аппаратов происходят глобальные перемены. С приходом к руководству Ларса на предприятии кардинально меняются методы работы, что даёт новое дыхание динамике развития и плодотворно сказывается на компании. Он разработал и внедрил новаторские идеи в организационную структуру предприятия и стиль управления и это помогло производителю не только справиться с имеющимися сложностями, но приобрести конкурентные преимущества и набрать обороты.

В 1990‑е годы компания расширилась еще больше, купив швейцарского производителя слуховых аппаратов Bernafon, Phonic Ear, производителя гарнитур DanaCom и Interacoustics.

В 1996 году компания продолжала быть доминирующим игроком в отрасли с непрерывным потоком инноваций. В этом году конвейера производителя Oticon выходит первый полностью цифровой слуховой аппарат DigiFocus.

В 1997 году руководство Oticon приняло решение изменить название материнской компании с Oticon Holding A/S на William Demant Holding A/S, которое в последующем сократилось до Demant A/S. Oticon становится дочерней компании по отношению к группе компаний Demant.

В 2007 году Oticon применяют в своих слуховых аппаратах новые технологии, которые реализуются в устройствах Epoq и позволяют им взаимодействовать друг с другом, подключаться к другим устройствам, таким как телефон, музыкальный проигрыватель и т. д.

В 2016 году производитель Oticon выпускает слуховые аппараты Oticon Opn^TM, оснащённые передовыми технологиями, которые нацелены на высокий комфорт общения даже в сложных шумных условиях с несколькими источниками речи. Устройства Opn позволяют не только обеспечить сопряжение и взаимодействие с мобильными устройствами, музыкальными проигрывателями и т. д., но и первые слуховые аппараты, которые имеют возможность подключения к интернет через веб-сервис If This, То That (IFTTT.com). Пользователи сервиса могут подключаться к широкому спектру устройств, поддерживающих IFTTT и используемых в повседневной жизни, таких как дверные звонки, радионяни и прочие приборы.

По состоянию на 2022 год датская компания Demant A/S, в состав которой по прежнему входит дочерняя компания Oticon, является крупной международной компанией по охране слуха, разработке изготовлении и продаже слуховых аппаратов и аудиометрического оборудования со штаб квартирой в городском районе Smørum (Смёрум) на северо-западной окраине Копенгагена, Дания. В июне 2022 года компания Demant пополнила свой состав приобретением китайского ритейлера ShengWang.

Основанный на внимательности
История Oticon начинается со страсти одного мужчины, чтобы помочь своей жене вести лучшую жизнь, не ограниченную ее потерей слуха. Эта страсть к расширению возможностей людей, нуждающихся в поддержке слуха, была тем, что вело нас в прошлом веке, что ведет нас сейчас, и что приведет нас в следующий.

• 1902 Первый королевский слуховой аппарат
9 августа 1902 года датская Наследная Принцесса Александра носит слуховой аппарат для своей коронации в качестве королевы Англии, в следующем году, движимый искренним желанием помочь своей слабослышащей жене, Ханс Демант отправляется из Дании в Англию, чтобы купить тот же тип слухового аппарата.

• 1904 Ханс Демант привозит слуховые аппараты в Данию
Движимый желанием улучшить жизнь своей жены и всех людей, нуждающихся в слуховой поддержке, Ханс Демант выигрывает контракт с General Acoustic Co. и начинается импорт и распространение первых слуховых аппаратов в Данию: электрических акустических устройств.

• 1910 Ганс ‘ сын, Уильям, берет на себя
Сын Ганса Деманта, Уильям, возглавляет компанию после смерти своего отца. Уильям отправляется на производственные объекты в США, чтобы узнать о производстве и ремонте слуховых аппаратов Acousticon.

• 1929 Великая депрессия оказывает свое влияние
После Первой Мировой Войны и печально известного краха Уолл-Стрит в этом году торговые ограничения затрудняют импорт готовой продукции. William начинает импортировать неполные устройства без проводов или батарей и завершает производство на датской земле.

• 1940
William производит компоненты слуховых аппаратов в Дании
Во время Второй мировой войны (1939-1945 гг.) Уильям Демант не мог импортировать товары из США, Англии или Франции. Он решает производить компоненты для новейших устройств Acousticon в Дании. Затем он производит первый датский лицензированный слуховой аппарат-Acousticus-копию оригинальной модели Acousticon.

• 1946 Рождается американо-датская корпорация слуха
После разногласий с компанией Dictograph products (ранее General Acousticon Company) Уильям Демант вступает в партнерство

с американским производителем слуховых аппаратов Чарльзом Леманом. Вместе они основывают американо-датскую Oticon Corporation, штаб-квартира которой находится в Копенгагене.

• 1954 Празднование 50-го дня рождения
Oticon отмечает свое 50-летие бизнеса со всеми 155 сотрудниками, приглашенными на мероприятие в Копенгагене. Oticon может с гордостью назвать себя ведущим поставщиком слуховых аппаратов для датского государственного сектора.

• 1965 Oticon идет глобально
Oticon расширяет свое глобальное присутствие с открытием Oticon Corp. в США. Компании Oticon основаны в Швейцарии, Норвегии, Германии, Шотландии, Японии, Италии, Новой Зеландии и Франции. Крупнейшими зарубежными рынками являются Англия и Швеция, а позднее-Китай.

• 1977 Первый Oticon в ухе устройство
Подстегиваемый международными разработками, Oticon представляет первый ультра-сдержанный слуховой аппарат в ухе. Глобальная конкуренция накаляется.

• 1991  Время подумать о немыслимом
Штаб-квартира переезжает на новое место в Strandvejen. Под девизом «Время думать о немыслимом» по всей компании внедряются новые и революционные способы работы.

Под руководством Ларса Колинда и Нильса Якобсена Oticon вступает в новую фазу трансформации. Нильс Якобсен позже берет на себя, чтобы вести Oticon вперед к международному успеху.

• 1996 Делаем это в цифровом виде
Oticon запускает первый полностью цифровой слуховой аппарат, DigiFocus. Усовершенствованное усиление звука запрограммировано так, чтобы соответствовать потере слуха человека. Это делает нас на один шаг ближе к полной беспроводной связи, которую мы можем предложить сегодня.

• 2004 Празднование столетия заботы
Oticon представляет слоган «люди первыми» и известен во всем мире не только как второй по величине мировой производитель слуховых аппаратов, но и своей организационной структурой, командной работой и взглядом на сотрудников. Отикон празднует свое столетие 8 июня.

• 2007 Слуховые аппараты переопределены
Oticon запускает Epoq. Два слуховых аппарата теперь могут непрерывно общаться друг с другом, чтобы обеспечить очень живую звуковую картину. Новое решение обеспечивает лучшее восприятие звуковой сцены в среде пользователя, а также позволяет подключаться, например, к мобильным телефонам и музыкальным плеерам.

• 2010 Люди впервые движутся в будущее
Отикон сильнее, чем когда-либо. Люди прежде всего остаются нашим обещанием, отражая, как все, что мы делаем, всегда начинается с людей, для которых мы это делаем.

• 2014 Мы слышим своим мозгом
Сегодня слуховые аппараты Oticon поддерживают способ работы мозга и имеют смысл звука.
Основная философия BrainHearing™ состоит в том, чтобы поддерживать ваш мозг, давая ему условия, необходимые для создания смысла из звука – вместо того, чтобы перегружать его, увеличивая громкость.

• 2016 Открываясь миру звуков
С запуском Oticon Opn™, Oticon решает проблему, которую даже самые передовые решения для слуха не могут решить-способность обрабатывать шумные среды с несколькими динамиками.
Помимо удобного подключения к смартфонам и беспроводным устройствам, Opn является первым слуховым аппаратом для подключения к интернету.

• 2020 Технология, Меняющая Жизнь
Oticon вводит новый руководящий принцип «технология изменения жизни» и предлагает самый полный портфель продуктов в отрасли.
Теперь еще больше детей и взрослых могут воспользоваться слуховыми решениями Oticon, которые улучшают не только слух, но и общее качество жизни.

March 14, 2019 Posted by CENTURY HEARING

A Brief Background
Oticon a Danish company has existed over a hundred years. From the onset of the company, its core aim was to assist those experiencing a hearing loss. By the early 1970s, Oticon had become the world’s leading manufacturer of the “Behind the ear” (BTE) hearing aid.
Between the late 1970s to the early 1980’s, there was a high demand for “In-the-ear” (ITE) hearing aids. All expectations were high that Oticon’s profit margin will grow with the demand. However, the reverse is the case as the company lost money and market share as its profit margin continues to decline.
One would begin to ask, “What is responsible for this fall in fortune and market share capital?”
The answer is found in the organizational structure itself. Oticon at that point was a very traditional company with a slow growth process. At that point, even with its 15 sites and 95 distributors around the globe, it was operating in a market already dominated by strong electronics giants such as Philips, Siemens, 3M, Panasonic and Sony at that time.
In other to survive the market, Oticon had to take some measures and introduce some major changes to their company organizational and attitudinal structure. The end result was aimed at boosting profit and improving company efficiency. It took the company about three years to reorganize and apply the major changes. In the end, the outcome of the change was a brand new Oticon which become more open to change. This once again returned the glorious days of the company as one of the leading manufacturers in the hearing aid industry.
When we look at the case of Oticon critically, it’s a clear demonstration of how new ideas and initiative organizational structures can boost a company’s profit margin as well as lead to better opportunities and directly help to drive career growth positively. It is clear that there is some link between career disputes and organizational structure. This helps to do away with the core traditional ideas of a career as an individual endeavor in an organizational setting.
The “old” Oticon Company lacked all the key qualities that help drive efficiency and improve market shares. There were no defined organizational structures or organizational hierarchy, no formalized development programmes geared at staff improvement. Tools like the HR, promotions and reward pattern were not present at the moment in Oticon before the major changes were introduced.
The areas where changes were affected include the organizational setup, change management techniques, organizational climate, and organization culture.
Organizational setup
Sheldon views the organization as the process of evaluating the work to be put in by the available manpower with the availability of facilities and machinery required to carry out these duties efficiently. In return, the duties carried-out equal efficiency, systematic and positive output. It is putting the available manpower and resources into effective use.
Accordingly, Koontz and Donnel are of the view that organizational structure entails the establishment of authority relationships with efforts to ensure smooth coordination between them. The coordination is in two ways, horizontal and vertical coordination in the organization set up.
There are key factors that define a quality organizational setup. They include the following:
There must be a formal method of report hierarchy from the workers at the bottom upward to the directors or CEO’s as the case requires.
Activities must be properly grouped. This ensures that machinery, equipment, skill, and procedures can be established in one place under the supervision of what is known as the department head.
Activities should be properly coordinated with a coordinating authority stated to oversee the activities. Individual goals, department goals and goals assigned to specific groups should be clearly stated down with timeframe stated. Goals should be monitored closely to ensure the target is met within the given time frame.
Policies, company procedures, rules and guidelines as well as company ethics exist within the organization. The purpose of these policies and rules are clearly stated down. These help to reduce some of the problems the organization may run into in the future.
Various kinds of organizational setup
There are various kinds of mechanistic and organic organizational structures which can be comparatively evaluated under two clear sub-headings namely the Centralized and Decentralized systems.
Centralized system
The centralized system refers to the system where the decision for authority making is reserved at the top level of management. In other words, the top level makes the decision while the lower level implement. The lower level is not saddled with any responsibility for decision making. They only work to accomplish assigned missions and responsibilities. In a centralized system, where the subordinates meet operational hurdles, operations have to halt and information sent to the appropriate authority who has the authority to take the decision on such a situation.
The centralized system works best in a simple organization with few layers. More or less, it is a kind of organizational structure referred to as a “flat” structure. In a centralized system, those at the lower tier of the organization are not trained to handle higher job portfolios. One of the noticeable factors in a centralized system is the lack of trust in the lower tier and the complexity of activity that requires centralized regulation.
Decentralized system
Under the decentralized system of company organization, decision-making authority is delegated on different levels of the organization. The decentralized system helps to improve decision making in the organization. Decentralized and centralized system of management is not to be seen as opposing to each other. They are rather to be seen as two ends of the same system.
In the decentralized system, decision-making power is given to the lower tier. This gives them some level of independence in the workplace. In other words, all levels of the organization are given appropriate authority to take decisions within their field. There is no need to wait for the upper level of authority before decisions are made in cases of job hurdles and barriers.
In the present dispensation where we have the growth of information technology, workgroup culture, core competence, and work team, a decentralized system of management is ideal. It creates a deep sense of responsibility among the employees, it saves reasonable time wasted in decision making. This, in turn, improves productivity and improves workers relationship among the different working groups.
In a decentralized system, there is an increased level of job satisfaction. This is due to the fact that the workers enjoy a higher sense of independence. They are better placed to act on situations pertaining to their job descriptions quickly.
According to studies carried out by Charlisle there are some guidelines that can determine whether the organization setup should be centralized or decentralized.

1. The objectives, mission and organizational goals. In situations where an organization shares democratic power. These kinds of offices need to be decentralized. For a smaller organization with less number of staff and responsibilities, power needs to be centralized.
2. How big the organization is and the intricacy of the work to be done. Production organizations with different product lines and levels as well as companies that are a consortium with other companies should have a decentralized system of management.
3. The driving force of every organization is the size of the customers. The geographical location of the clients and customers is a determining factor on what system of management works best for the organization. Where the clients and customers live in distant locations from the company, organization setup should be decentralized. This will enable the lower tier staff to make decisions faster.
4. Proficiency: In a situation where the people at the top level of management are highly skilled with the ability to handle a lot of activities at the same time, the centralized organization setup is recommended.
5. High level of communication: where there is a high level of communication at all levels of the organization, decentralization of organizational structure will be an excellent idea. This will affect problem-solving within the organization positively and boost the employee level of independence.
6. Work where timeframe is very important. There are production companies that work within a time schedule. In situations like this, self-supervision is highly recommended therefore, the organization structure should be decentralized.

Ability to manage change
Change is something every company must expect from time to time. No matter how flourishing a company might be today, consumer attitudes change from time to time. Taking Oticon as a case study, we can understand how the change in customer preferences affected profit and market share capital. This was due to the fact that the company failed on its part to pay attention to the behavioral patterns of its consumers.
An organization must be prepared to deal with the change in customer demand. The only way to figure this out is by paying attention to the environment and know when change is required in both organizational structure and products design. Change remains a constant occurrence. Even well-established organization like Oticon in the ’70s needed to change to maintain stability within the system. There are, however, some factors that act as a driving force that makes change inevitable within an organization. These factors include

1. Change is the demand and taste of the customers (market forces).
2. Advancement in technology

• Economic and social elements

Where an organization refuses to change or kick against change do that at their own peril. The results are not always the desirable one. In most cases, it can even lead to bankruptcy and death of the organization.
Most of the problems an organization face are as a result of the inability of the management of a company to make accurate projections and plans to respond actively to the forces of change.
The process of change
According to Kurt Lewin, there are 3 model stages of the process of change. These 3 stage model helps to drive the organization from the current position it finds itself to the new trending position (changed position). He outlines these stages as follows:
First stage: releasing or unfreezing. The organization must show the readiness and zeal to change through

• Rejection of the old ways
• Create a sense of anxiety.
• Ensure the staff at the lower tier of their psychological safety.

This process prepares the individual to accept change. It is important to get the employees enlightened about future changes they are to expect. This step involves de-learning old behavioral patterns and situations.
In this situation, the feeling of discomfort in the present psychological safe zone as well as a change in the pattern of behavior. This discomfort, in turn, creates readiness among the employees to change.
There are various steps to take to achieve the desired change. The new ideas can be communicated through bulletins, announcements, discussions during meetings, group conferences and personal contacts. This process creates a clean sheet for the assimilation of new ideas and behavioral patterns. New ideas and traditions are then assimilated which eventually become new ways of doing things.
Second stage: changing through the change in reasoning pattern. Here the organization plays an important role in helping her customers see, judge and perceive things in a different way based on the organization’s new point of perception gained through

• recognizing new mentors ad role models
• Studying the environment for possible information and change in behavioral patterns.

After the unfreezing process, the next step is the movement stage. The person is gradually trained to assimilate change through mental reorientation. This stage has three steps which are:
Submission: submission can be achieved through the introduction of reward process and punishment for failure to comply. Individuals appreciate changing more if they are rewarded for it. On the other hand, punishment can also be a way of making employees accept change. Both reward and punishment are referred to as reform tools.
Recognition: There is always a sense of satisfaction when employees make a choice of their role models. Once a role model is recognized, acting to modify behavior in line with role model becomes easier. Once the people at the top level of the organization management can sit up to the position of role models, then the change process becomes a much easier step.
Adoption: This involves the process whereby the individual changes all their prior believes and ideas in order to fit into the new environment. Members go through the process of absorbing new changes and behavioral patterns.

Third stage: Assimilation: At this stage, it is the duty of the organization to help the client assimilate the new point of view into

• Their personality and ideas.
• Substantial relationship.

This is the process of internalizing the new behavioral patterns and personalizing them. Members begin to see those attitudes as their personal behavioral patterns. This process is known as stabilization. The new behavior is geared towards reintegration into the new environment. The process of assimilation is most effective when the new behavior patterns become accepted as a normal way of life. The new behavior pattern must replace the former permanently. New behavior patterns need to be constantly re-enforced so it can continue to grow and not shrink out.
Steps to take when managing change
When it comes to implementing change, the organization must plan on the best way to implement it. The first step is to have an understanding of the field in which change is required. Changes can affect one of the following areas or all the areas at once. These include cultural or structural, strategic or process oriented. Change must be managed systematically to avoid bottleneck effect. One a clear identification of the need for a change and the area in which change is required has been made, there are steps to follow to ensure a smooth transition.
State down clearly the fresh goals and company objectives: Company objectives and goals are embedded in their mission statements. It is important to revise objects due to change caused by internal or external forces.
Find the appropriate agent of change: The management is saddled with the responsibility of entrusting the process of change into the hands of the appropriate authorities to execute. The manager can as well handle this responsibility.
Identify and analyze the problem. Identifying a problem is the first step to change implementation. Companies with a high rate of employee turnover are required to collate the data and make it available whenever the consultant requests for it. This will enable him to identify the cause and proffer the appropriate solution measures to be taken. This process requires a lot of research work as it is not as easy as it sounds.
Implementation methodology: Implementing material changes when changing the entire system. It is also very important to protect employee emotions. They are required to be part of the change process. This can help reduce the stress of implementing the change process.
Development plan: for a company aiming at reducing employee turnover, in-depth research is required of other organizations when it comes to job content and possibly their reward process and appraisals.
The strategy of implementation: Timing is very crucial when it comes to change. When a change has to do with the internal employee, it must be communicated at the right time. This helps to minimize resistance that may occur with the process of change.
Execution of change: Once all the decisions to implement change has been communicated through the appropriate channels, the various departments are now saddled with the responsibility of executing the plan. This may require seminars and sometimes briefing sections. The people who will be most affected are the target of these campaigns. Employee’s needs to be positive minded to accept change.
Assessment and feedbacks: The outcome of change must be assessed and feedbacks will be obtained. If the modifications and training causes a reduction in the turnover of the employee then positive results have been recorded. If otherwise then there may be a need for new change implementation.
Oticin and the change process – think outside the box
In 1988, Oticon recruited a new CEO who was given the responsibility of introducing the required changes to the company. Lars Kolind brought the genius change idea which was totally outside the box. The new CEO spent a period of 2 years rationalizing and cutting down on cost. This genius move earned the company 20 percent in sales and the cost of administration.
In 1990, he made available his master plan of ground-breaking and essential creativities in the structure of the organization, job creation, and physical design of the company and information technology.
Lars rebuilt the company into a networking organization which transformed the company back into a world’s leading technological audio logical company. Within the next 5 years, the company was floated on the Danish stock exchange.
All the company’s transformation and success story were described in a 10-pages memo titled “Think the unthinkable”. The memo was a work of the CEO which was made available to the members of staff in March 1990. The changes that were proposed by the CEO included:

1. Utilizing human and technological value to increase competitiveness more efficiently, this, in turn, reduces the overhead At that point in time, the overhead cost exceeded the actual cost of production.
2. Replacement of the job hierarchy structure with a structure driven by the project. In this kind of structure, the employee is often engaged in a number of the project at a particular time. In this system, every particular project is automatically considered as a business unit.
3. The marginal traditional system of organization was abandoned and managerial authorities were transferred to the project groups.
4. The reduction of the paper communication was automatically replaced with the electronic scanning system for all incoming as well as introducing a good information communication networking system.
5. Improved physical movements through the introduction of an open floor office. In the setup, each employee was provided a cart or a trolley which served as filing cabinet on the wheel. This cart contained the computer, phone and some amount of space for official files. This cart can easily be moved about from place to place.

Производитель слуховых аппаратов компания Demant готовится к очередному экономическому удару. В 2019 году компания подверглась хакерской атаке, из-за которой ее деятельность застопорилась на несколько недель. Затем компания была поставлена на колени, когда рынок замер из-за пандемии Covid-19. После того, как в изделии была обнаружена функциональная ошибка, дочерняя компания Demant «Oticon Medical» объявила в четверг, что изымает почти 4000 неимплантированных устройств типа Neuro Zti. Кроме того, прекращаются продажи данного изделия. Неисправные устройства будут удалены у 28 пациентов, которым они уже были имплантированы.

«Это, конечно, очень серьезно, когда мы не на 100 процентов контролируем наши имплантированные изделия. Это продукты III степени риска (продукты с высоким риском, ред.), и поэтому даже самого малого сомнения достаточно, чтобы немедленно прекратить их использование», — сообщил MedWatch Президент и Генеральный директор компании Demant Сёрен Нильсен (Søren Nielsen) 

По его оценке, сначала этот шаг приведет к единовременным затратам в размере 9,4-13,4 млн. долларов США (70–100 млн. датских крон) и положит конец дальнейшим продажам продукции, предположительно, в 2022 году. 

Неопределенность касательно негативного экономического эффекта

Большую часть доходов компания Demant получает от продажи слуховых аппаратов, между тем как бизнес по производству слуховых имплантов, который включает в себя слуховые аппараты с костной фиксацией, на протяжении нескольких лет демонстрирует значительный рост, и компания Demant провозгласила подразделение Oticon драйвером экономического роста в будущем.

В первой половине 2021 года компания Demant получила доход в размере 41,5 млн. долларов США (266 млн. датских крон) от продаж имплантов, а Neuro Zti стоимостью 10-20 тыс. евро (74-149 тыс. датских крон), что, в зависимости от рынка, составляет около 35 процентов от общего дохода данного бизнес-направления.

Генеральный директор Нильсен не хотел спекулировать на том, насколько серьезным и долгосрочным будет негативный экономический эффект отзыва и временной приостановки продаж.

«Очень сложно оценить, какое долгосрочное влияние на бизнес будет прямо здесь и сейчас, поскольку мы точно не знаем, сколько времени потребуется, чтобы решить данную проблему и стать на 100 процентов уверенными в его качестве», — говорит Нильсен.

Будущий фактор экономического роста

Независимое хирургическое подразделение компании Demant, Oticon Medical, вышло на рынок кохлеарных имплантов, когда весной 2013 года оно приобрело французский Neurolec за миллион долларов. Причина была ясна, поскольку конкуренция на рынке слуховых аппаратов растет, а точки опоры на рынке сужаются. Отрасль не сильно растет, всего 2-4 процента в год по объему, и поэтому, если цель состоит в увеличении доходов, необходимо изучить другие возможности. Имеет смысл обратить внимание только на рынок слуховых имплантов, который расширяется совершенно другими темпами. За последние несколько лет, несмотря на пандемию, рост производства имплантов составил 10–12 процентов.

В настоящее время Oticon Medical занимает 3–4 процента этого рынка — в 2020 году доход подразделения от продаж слуховых имплантов и решений с костной фиксацией составил 81,5 млн. долларов США (523 млн. датских крон) по сравнению с доходом от рынка продаж слуховых аппаратов в размере 1 млрд долларов США (6,8 млрд датских крон). Таким образом, слуховые аппараты по-прежнему составляют львиную долю общих доходов компании Demant, но компания по-прежнему убеждена в том, что бизнес по производству имплантов ждет большой потенциал. Поэтому с момента приобретения Neurolec компания занимается существенными инвестициями, постепенно заменяя платформу продуктов французской компании собственной системой имплантов, которая включает аудиотехнологии, основанные на опыте компании Demant, связанном со слуховыми аппаратами.

Однако на своем пути компания Demant столкнулась с несколькими препятствиями в виде задержек и трудностей с разработкой кохлеарных имплантов. Поэтому, когда Управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов США (FDA) в июне одобрило систему кохлеарных имплантов компании Neuro 2 в США, на бесспорно крупнейшем рынке, эта новость была широко отмечена. Сегодня, с отзывами и остановками продаж, поводы для радости отсутствуют.

«Это крайне досадно, и мы, конечно же, извлечем уроки из данной ситуации. Как только мы поймем, в чем проблема и как это могло произойти, мы, конечно же, задействуем все наши процедуры и процессы, чтобы еще больше укрепить существующий высокий уровень качества производства и технологий, который, конечно же, должен быть еще выше, чтобы не допустить повторения» — говорит Нильсен.

Кто виноват?

Если говорить более определенно, проблема функционирования связана с потерей герметичности, в результате чего электронные компоненты импланта подвергаются воздействию влаги, в результате чего электроника отключается и перестает работать.

«Необходимо совместить два очень разных материала. Материал, подобный керамике, и титан. Это очень сложный процесс с огромным риском протечки импланта», — объясняет Нильсен. «У нас, конечно, есть система обеспечения качества, чтобы избежать подобных вещей, но мы просто должны признать, что кое-что не находилось под стопроцентным контролем», — поясняет он.

Можно ли кого-либо конкретно обвинить в ошибке? И приведет ли это к последствиям, если так?

«Мы пока не можем этого сказать, поскольку в настоящее время мы не знаем всей степени проблемы. Таким образом, на данный момент Oticon Medical несет коллективную ответственность. Так оно и должно быть», — говорит Нильсен, которому лишь недавно стало известно о проблеме с функционированием.

Генеральный директор не исключает, что проблемы с функциональностью имплантов Neuro Zti могут повлиять на другие уже имплантированные изделия.

«У нас есть 4000 изделий, которые были изготовлены способом, вызывающим подозрения по поводу их качества. Мы имеем 28 фактических случаев, и в 13 из них мы извлекли устройства, чтобы отследить и установить проблемы», — объясняет Нильсен. «Таким образом, у нас есть еще 15 человек, у которых предстоит извлечь изделия. У этих 15 изделий вполне могут быть другие проблемы. Мы не знаем, почему они не работают. Мы знаем только, что они не работают», уточняет он.

Создайте аккаунт или авторизуйтесь, чтобы оставить комментарий

Комментарии могут оставлять только зарегистрированные пользователи