С какими проблемами приходится сталкиваться бизнес лидерам

Какими основными качествами должен обладать лидер? С какими трудностями сталкиваются лидеры в бизнесе? 

 Константин Коротов, ведущий специалист в области менеджмента и корпоративной этики, профессор Европейской школы менеджмента и технологий (ESMT) в Берлине в интервью для Deutsche Welle.

Deutsche Welle: Какими основными качествами должен обладать лидер?

Константин Коротов:

– На мой взгляд, для того чтобы стать лидером, необходимо стремление попробовать что-то новое, а также способность прислушиваться к мнению окружающих и адекватно воспринимать критику. При этом желание «поэкспериментировать» должно быть подкреплено способностью взять на себя ответственность. Важно понять свои сильные и слабые стороны. Если человек не готов осознать свои слабые стороны, то, скорее всего, ему будет тяжело стать лидером. Успех лидера основан на том, что он постоянно прислушивается к подчиненным, коллегам, начальству и обществу. Он не обязательно должен соглашаться со всем, что говорят окружающие, но должен уметь принимать и анализировать это максимально эффективно для себя.

– С какими трудностями сталкиваются лидеры в бизнесе?

– Существует несколько основных трудностей, с которыми сталкиваются лидеры крупных западных или в российских организациях. Во-первых, нужно быть готовым к тому, что придется брать на себя ответственность в условиях неопределенности. Лидер должен принимать решения в условиях, когда нет стопроцентной уверенности в том, как нужно поступить и как поведет себя экономика. Это может привести к потере уверенности в себе и вызвать недовольство окружающих, потому что лидер не может бездействовать, однако его действия могут оказаться не всегда эффективными.

Во-вторых, далеко не все и не всегда будут любить лидера. Очень часто приходится принимать решения, которые вызывают неодобрение со стороны окружающих. Если человек морально зависит от признания людей, то роль лидера может даться ему непросто.

В третьих, лидеру часто приходится работать в окружении людей, которые будут пытаться повлиять на его решения и заставить его двигаться в выгодном им направлении. Чтобы избежать этого, лидеру нужно учиться понимать людей, понимать мотивы их поведения.

Помимо этого, лидер часто оказывается в ситуации, когда ему начинают завидовать. К сожалению, это очень характерно для России и, кстати, для Германии. То есть лидеры могут стать заложниками собственного успеха: никто не хочет оказаться в ситуации, когда другие желают ему неудачи.

– Как действовать лидеру в новом коллективу? Нужно ли сразу заявлять о себе?

– Бузусловно, лидерство нужно доказывать. Простого заявления недостаточно ни в одной компании. В конечном итоге важен результат. Тем не менее, в зависимости от того, в какой корпоративной культуре работает человек, необходимо дозировать собственный пиар. Я бы не рекомендовал хвалить самого себя, лучше добиваться результатов вместе с командой. И парить лучше не себя, а свою команду и результаты ее работы.

На днях я провела акцию — предложила желающим женщинам-предпринимателям прислать мне анонимные ситуации в их командах, для того чтобы я их разобрала и прокомментировала, а также дала рекомендации, как разрешать возникшую проблему, и записала видео, которые могут посмотреть все.

Кейсы, присланные участницами, в очередной раз показали типичные проблемы лидеров при управлении командой.

1. Одна из самых распространенных проблем начинающих лидеров — это попытки выстроить отношения с сотрудниками на основе дружеского взаимодействия. Некоторые даже приглашают друзей в команду, поскольку им кажется, что с друзьями-единомышленниками будет проще договориться и им легче доверять. Однако ситуация чаще всего оборачивается совершенно противоположным результатом: рушатся и бизнес, и дружба.

Как правильно?

Трудовой контракт или соглашение о сотрудничестве должны подразумевать, что сотрудник умеет выполнять те функции, которые на него возлагаются, способен выполнять их в определенный срок с определенным результатом. И если он этого не делает, то получает штрафные санкции.

Какие могут быть штрафы по отношению к друзьям? Конечно, это сложно, это же «не по-людски», не по-доброму. Поэтому, выстраивая отношения с сотрудниками на дружеской основе, вы сразу отказываете себе в возможности регулировать качество и сроки выполняемой ими работы.

Правильно будет сначала выстроить четкие рабочие отношения, убедиться (не менее одного года!), что сотрудник выполняет безупречно все возложенные на него задачи и вам не приходится что-то умалчивать из вежливости в надежде, что человек сам все поймет, поумнеет, разберется. Ваша задача: вовремя донести до сотрудника (сразу!), если он допустил промашку, и тут же напомнить о штрафных санкциях, которые были оговорены в контракте. Если человек не исправляет ошибки, штрафные санкции необходимо применить.

Почему так строго?

Потому, что наемный сотрудник приходит к вам за деньгами, а не за развитием вашего бизнеса. Он будет работать ровно в тех рамках, которые вы ему зададите. И если это умный сотрудник, который реально болеет за дело, он в этих рамках проявит себя в самое короткое время. К сожалению, большинство наемных сотрудников не способны видеть перспективу своей работы и влияние своих действий на развитие бизнеса, и именно поэтому они являются наемными сотрудниками, а не предпринимателями. Это определенный уровень системного мышления, который не позволяет видеть долгосрочные результаты своих действий. Отсюда обычно вытекает вторая самая распространенная лидерская проблема.

2. Лидеры очень часто ожидают от сотрудников уровня самоорганизованности и мотивации, который свойственен им самим. Это огромная ошибка. Повторюсь, подчиненный — это человек с неразвитым системным мышлением. И если вы ставите перед ним задачу, превышающую его способности простроить причинно-следственные организационные связи, он не сможет с этой задачей справиться: поймет ее неверно, или упустит важные детали, или сделает поверхностно.

Как правильно?

Правильно разбивать задачи на этапы, чтобы убедиться, что сотрудник понял объем, уровень качества и выполнил в указанный срок. Только после того как вы убедились, что все сделано «на пять», вы можете усложнять задачу.

Зачем так нянчиться?

На испытательном сроке, если вы проделаете эту работу, вы быстро сможете определить реальную квалификацию сотрудника, которую не отражают ни резюме, ни собеседование. Это сэкономит вам время и возможную убыточность такого сотрудника. Лучше быть занудой вначале, чем потерять время и деньги, потратив их на неквалифицированного сотрудника. Мотивация и ответственность — ключевые показатели, которые определяют успех вашей команды. Лучше решать эту проблему в самом начале.

3. Третья самая распространенная проблема — это избегание или сглаживание конфликтов в команде. Конфликты необходимо решать. Если ваши сотрудники тратят ваше время и ваши ресурсы на демонстрацию своего «я» всем остальным — вы приобрели себе паразитов. В ряде бизнесов конфликтный сотрудник — это причина для увольнения. И это очень правильное решение. Если человек не имеет коммуникативных навыков — он не сотрудник команды.

Как правильно?

Правильно — мотивировать сотрудников учиться решать конфликты не за ваш счет. Не становиться им третейским судьей, не мирить их, не выяснять с ними отношений. Если вы сами стали причиной конфликтов или ваши действия были неадекватны, что породило нездоровую конкуренцию, это нужно исправлять. Если сотрудники начинают конкурировать друг с другом, необходимо выяснить мотивацию их конкуренции (за что конкретно они воюют) и либо дать им это, либо объяснить, почему это невозможно. И это «невозможно» должно быть обусловлено ясными измеримыми показателями. Например: «Ты не можешь получить повышение, потому что у тебя не хватает таких-то навыков и это проявляется в таких-то твоих действиях и результатах. Если у тебя изменятся действия и результаты — у тебя будет шанс».

Почему так категорично?

На работе существуют главные задачи — и это групповые задачи. Если сотрудник вместо решения групповой задачи занимается организацией интриг, требованием к себе особого внимания, решения своих эмоциональных проблем, то ему с этими вопросами нужно идти к психологу, а не на работу. Он еще не дорос до рабочих отношений. Важно также помнить, что конфликты бывают скрытые, а интриганы тихие. И это очень полезно научиться замечать, чтобы не столкнуться позже с групповым явлением, которое развалит всю команду.

Подробно я обучаю навыкам взаимодействия с командой на женской лидерской программе «Групповая синергия».

Статья опубликована в журнале Navika.pro-05.2019.

Практикующий врач-психотерапевт, кандидат медицинских наук, автор книги «Бизнес и/или любовь» Ольга Лукина рассказала «Инвест-Форсайту» о том, что волнует бизнесменов и руководителей, как их внутренние ограничения мешают им строить «великие компании» и в чем смысл психотерапии для лидеров. 

— Ольга, как вы пришли к такой любопытной теме — психологическим проблемам лидеров?

— Я закончила медицинский факультет и защитила диссертацию по психоонкологии. Уже в аспирантуре поняла, что классическим психиатром не буду. Мне это не было интересно, поскольку в рамках существовавшей системы у меня не было возможностей по-настоящему помочь людям, попавшим в сложную жизненную ситуацию, которая привела их к кризису. Психотропные лекарства могли только на время уменьшить их симптомы тревоги или депрессии. Но не помогали им разобраться в причинах своего тупика и последовавшего за ним нервного срыва. Я стала серьезно изучать психотерапию, которой в России тогда еще как специальности не было. Училась у зарубежных коллег, закончила пятилетнюю программу по аналитической терапии под руководством Дженни Макнамара. Фактически с конца 1990-х годов я открыла свою психотерапевтическую и консультативную практику. Моими клиентами стали люди, которые не прятали от себя свои эмоциональные проблемы и не обвиняли в них окружающих. Им хватало мужества признать, что причины агрессивных вспышек, запоев или депрессивных провалов кроются внутри них самих. Мешают построить им здоровые отношения с близкими людьми или спокойно договариваться с деловыми партнерами. Они не просто искали облегчения. Они хотели разобраться в причинах своего «дурного характера» и изменить себя. Они искали инструменты, чтобы управлять эмоциями, чтобы научиться элегантно говорить «нет», не мучаясь чувством вины… чтобы эффективно достигать своих целей. Они хотели иметь здоровые отношения с близкими людьми и договариваться с деловыми партнерами. Они хотели становиться свободными и строить свою жизнь так, как они хотели, а не так, как привыкло жить большинство окружающих. Но я никогда не ставила перед собой задачу работать именно с этим сегментом клиентов. Я даже, наверное, не могла себе представить, что моя жизнь окажется так тесно с ними переплетенной. Но так произошло.

В 1990-х психотерапию не жаловали — ее боялись. Считалось, что к психотерапевтам ходят только «больные» или слабые люди. Догадайтесь, кто были эти люди, которые не боялись прийти в кабинет психотерапевта, разрушая стереотип? Верно. В основном это были лидеры — молодые предприниматели или их жены. Ведь они — основные пионерные потребители.

— Расскажите о феномене лидера: почему вы изучаете эту тему?

— По моему глубокому убеждению, лидерство — это природный дар, сродни музыкальному, математическому или литературному. Он либо есть, либо его нет. Научиться лидерству нельзя, этот дар можно только развивать в течении жизни. Это определенный тип темперамента, харизмы, личностной силы, который изнутри толкает человека к постоянному движению, активности, организации людей вокруг себя. Эти же психофизиологические особенности обеспечивают лидерам удивительную работоспособность и устойчивость к риску. По своей природе они инноваторы, так как все время стремятся изменять окружающую реальность. Ходить проторенными дорогами им скучно и неинтересно. Они не боятся чего-то нового, напротив, с азартом ищут новые возможности. Однажды начав с ними работать, я больше уже не смогла отказаться. Лидеры — это особенные, интересные, яркие, ищущие развития люди. Мне с ними интересно, и в работе с ними я успешна. Я развиваюсь вместе с ними.

Еще, наверное, важно затронуть аспект моей социальной ответственности. Лидеры во многом определяют нашу общую реальность. Эмоционально здоровые лидеры ее улучшают, они созидают. Эмоционально неблагополучные лидеры, в чьей душе живут ярость и ненависть, способны принести зло тысячам людей.

— С какими запросами к вам чаще всего обращаются руководители?

— Прежде всего, хочу заметить, что не каждый руководитель — лидер. Но это совсем не значит, что «не-лидер» не может быть эффективным, четким и успешным менеджером в определенных сферах бизнеса. А вот лидеры как раз бывают не очень хороши в оперативном управлении людьми. Они иногда непоследовательны и слишком темпераментны. Многим нужно учиться сдержанности, аккуратности по отношению к людям и методичности. Они хорошие стратеги. Их интуиция способна уловить темы и идеи в пространстве, которые для большинства людей еще совсем неочевидны и даже пугающи. Стэндфордская шутка гласит: «Если 90% людей вокруг одобряют твою бизнес-идею — значит, ты уже безвозвратно опоздал».

Запросы лидеров можно разделить, пожалуй, на три большие группы. Во-первых —  проблемы в отношениях. Из-за привычки доминировать, контролировать и слышать только свое мнение им сложно построить равные, близкие и доверительные отношения в семье. От их буйной и неуемной энергии страдают и их партнеры, и семьи. Отсюда скандалы и разводы, которых можно было бы избежать.

— Вероятно, и дети страдают…

— Да, дети, которые находят утешение в наркотиках или пустой клубной жизни, изо всех сил пытаясь бессознательно отомстить своему могущественному, «накатывающему, как танк», родителю. Лидерам часто бывает трудно выстраивать эффективные отношения со своими деловыми партнерами. Они могут не понимать, что личностная сила лидера не в агрессии. Они борются друг с другом не на жизнь, а на смерть, привлекая суды, налоговые органы, черный пиар… Почему-то считают проявлением слабости такие базовые человеческие навыки, как способность уважать границы партнера, спрашивать, но не требовать, договариваться, а не угрожать. Однажды в моем кабинете два акционера одной компании вцепились друг в друга, как разъяренные мартовские коты. А причина-то была в том, что каждый уверен в своей уникальной правоте. Так, как будто эта «вселенская» правда существует.

Вторая группа проблем — кризис в развитии бизнеса. Бизнесмен не существует без команды последователей. Однако многие лидеры не умеют строить устойчивое и эффективное сотрудничество с подчиненными. Одни не могут достаточно делегировать ответственность и хронически перегружают себя прогрессивно возрастающим объемом нагрузки — пока не заработают к 37 годам первый инфаркт. Другие своей тиранией отгоняют адекватных профессионалов, имеющих хоть немного чувства собственного достоинства. И после этого они ждут от своих ключевых сотрудников лояльности и креативности. Но разве такое возможно? Нет. Итог — отсутствие качественной команды, на которую можно было бы опереться в своих стратегических задачах.

Наконец, третья группа проблем — кризис в дальнейшей самореализации.

— Кажется, как раз лидеры проблем с самореализацией иметь не должны…

— Мы все имеем внутренние ограничения. Это наши страхи и запреты, корнями уходящие в детство, которые мы не осознаем, но которые могут сильно мешать нам свободно принимать решения и идти к своим подлинным целям, наилучшим для нас способом. Чем выше мы ставим перед собой очередную планку, тем больше вероятность нарваться на внутренний бессознательный барьер. Не стоит забывать, в каком страшном и лживом советском контексте многие годы жили наши родители. Они вынуждены были под этот контекст приспосабливаться, боясь быть собой. Многие эти проблемы трансгенерационно остаются с нами и сегодня. Особенно этот запрос актуален для лидеров, которые уже построили свой успех и заработали какое-то достаточное количество денег. Чтобы достигать дальше, мотивационная система «из необходимости» уже не срабатывает. А другой мотивационной системы, основанной на творчестве и любви, у многих наших лидеров — нет. Ее нужно строить.

— Изменились ли проблемы лидеров с 1990-х?

— Безусловно. И бизнес в России повзрослел, и сами бизнесмены повзрослели. Нынешние лидеры уже научились аккуратнее обращаться с деньгами и законом. Сегодня в моем кабинете уже нечасто разыгрываются драмы из-за увлечения клиента «хищной длинноногой блондинкой». Лидеры, конечно, увлекающиеся люди, но они стали лучше понимать ценность доверия, душевной близости в отношениях. Сейчас реже обращаются предприниматели, уже потерявшие или находящиеся на грани потери бизнеса из-за той же безрассудности. Классика пятнадцатилетней давности — лидер увлекся идеей купить убитый советский завод, все перестроить и переоборудовать. А вот реалистичный бизнес-план сделать не захотел… В итоге заложенные дома и проданные квартиры родителей… Вина и злость на весь мир. У лидеров больше уважения к закону. Строящих очередной МММ или даже Миракс стало значительно меньше. Они идут за реальностью, а порой они ее сами меняют по ходу. Если в 90-х открытие, к примеру, частной наркологической клиники уже было инновацией, потому что не было ничего подобного, то нынешняя реальность выдвигает весьма высокие требования к лидерам, если они хотят построить что-то по-настоящему инновационное. Для этого нужно учиться. Многие мои клиенты успели поучиться в Гарварде, Стэнфорде или Лондонской бизнес-школе. Они стали относиться к бизнесу намного профессиональнее. Они смогли повысить свой IQ. Но, к сожалению, у многих лидеров EQ, эмоциональный интеллект, остается недостаточно актуализированным. И они сегодня это понимают и ищут возможности с этим работать.

— Почему важно разбирать проблемы лидеров? Можно ли вообще решить их проблемы?

— Лидеры во многом определяют нашу общую реальность, мир, в котором мы все живем. Если нереализованность художника, к примеру, станет, скорее всего, только его личной драмой (может, еще коснется его близкого окружения), лидер с нереализованным потенциалом может задеть многих и многих людей вокруг.

Эмоционально здоровые лидеры способны управлять своей неординарной силой и быть ответственными. Они с любовью относятся к себе и к людям. Они созидают, стремясь принести прогресс, оставить после себя что-то полезное.

Эмоционально неблагополучные лидеры — деструктивны. На их действия влияют глубоко запрятанные с детства чувства боли, обиды или, еще хуже, ненависть. Сколько бы они ни получали важной информации и знаний на рациональном уровне — по большому счету, это ничего не меняет. Тени из прошлого будут преследовать их, заставляя воспроизводить прошлое в настоящем. Не чувствуя возможности вырваться из своих внутренних ограничений, они способны отравить жизнь себе, своей семье и сотням сотрудников своей компании.

Помочь лидеру решить проблему его деструктивности в отношениях с близкими и с его бизнес-окружением можно. Однако подходить к решению этих проблем на рациональном уровне — бесполезно. Ни очередной супер МВА, ни коучинг, ни тренинги личностного роста, ни сайентологические курсы — увы, не работают. Они только загонят проблему еще глубже. И помогут изворотливому уму лидера добыть новые аргументы для оправдания разрушительных действий. Чтобы помочь лидеру вырваться из его внутренних ограничений, ответить себе на вопросы «Кто Я?», «Что мне на самом деле нужно?», «В чем мое предназначение?» — для этого нужны инструменты аналитической психотерапии. Это ювелирный и очень небыстрый процесс.

Я чувствую в себе силы помогать этим сложным людям снова начать доверять и любить, становиться созидающими.

Кризис проверяет на прочность всё, в том числе и лидерские компетенции руководителей.

Если сравнивать компании с плавсредствами, в нынешнем «идеальном шторме» устойчивость как маленькой яхты, так и большого корабля напрямую зависит от двух вещей: конструкции и точности действия капитана корабля — руководителя компании.

Кроме бешеных порывов ветра и непредсказуемой высоты волн, сейчас «капитаны на удалёнке» испытывают сверхнагрузки ещё и в силу внутренних процессов в компании — нужно перепридумать свой бизнес, не имея привычного прямого контакта с командой.

Главный тренд лидерства в эти непростые времена — резилентность (от англ. resilience — упругость, эластичность — СБЕР Про). О чём это?

Буквально вчера приснился сон: я на круизном лайнере, закат, темнеет, сижу с бумагами, представляю своё будущее, планирую. В потоке теряю чувство времени. Темнеет. Ловлю себя на том, что судно, на котором я сижу, постепенно начинает тонуть. Похоже, подсознание подтвердило тезис, к которому я пришёл в результате общения с владельцами и топ-менеджерами лучших российских компаний: никакие экстремальные подходы сейчас не помогут лидеру выбраться. Вот ровно в избыточности действий кроются сейчас главные ловушки для руководителей.

5 типов ловушек: почему сейчас не работают экстремальные подходы

 Ловушка излишней рефлексии

Многие мои клиенты, топ-менеджеры, последнее время делятся одной важной мыслью-наблюдением: очень важно не находиться в отрицании, не пререкаться с миром, с самим фактом коронакризиса. Из-за отрицания делаешь порой глупейшие, иногда фатальные ошибки. «Замри» в этой ситуации может быть так же опасно, как и «беги»: если сознание блокирует признаки катастрофы, вы будете оттягивать принятие решений, не сможете рационально работать с фактами. Все мы помним уроки Чернобыля: когда руководители оттягивали принятие решений и их промедления имели фатальную цену.

 Ловушка чрезмерной активности

Зачастую мы, наоборот, видим перебор с активностью: руководитель внешне весел и бодр, «не берёт в голову», придумывает какую-то новую деятельность для своей команды, которая ни к чему не ведёт. Мол, пока идём так, а дальше разберёмся, куда-то да вырулим. Дай бог, подушки ликвидности хватит. Ровно на это действие сейчас похожи многие «энергичные» антикризисные инициативы, которые запускают разные компании. Надежда, что всё само выправится, — это не целостная стратегия или сценарное планирование. Наступит отлив — и все увидят, кто ночью купался голым, как говорил Уоррен Баффет.

 Ловушка гуманизма

Кого-то из лидеров качнуло в сторону гуманизма: слишком много эмпатии и внимания к людям. Это тоже ловушка: вам надо принимать тяжёлые решения, например увольнять сотрудников. И если вы сейчас этого не сделаете, то загоните компанию ещё в большую яму. Другая крайность — безжалостные решения: да, обстоятельства могут подтолкнуть руководителя к принятию жёстких мер для спасения бизнеса, но стоит помнить, что эти меры надолго станут частью публичного имиджа компании. Тут никаким пиаром не спасешь — вашими «пиар-менеджерами» станут ваши же обиженные сотрудники, подрядчики и партнёры, с которыми слишком жестоко обошлись.

 Ловушка «У меня нет времени на себя»

Никогда не было, а сейчас — особенно. Не до того, когда «станицы горят». Но опасность профессионального выгорания никто не отменял, а сейчас лидеры и вовсе сгорают как щепки, достаточно под сверхнагрузками пару недель недосыпать и не заниматься спортом, и дальше начнётся эффект домино, потому что когда перегорает лидер, начинает перегорать команда.

 Ловушка логических решений

Сейчас каждый руководитель сталкивается с кратным ростом количества необходимых решений, которые надо принимать каждый день. Тут особенно важно помнить, что значительное число наших решений — нерациональные. И руководителю особенно важно думать не только логически, а «психологически». Всё время собирать данные, чтобы не просто знать, а чувствовать «слабые сигналы», что происходит. И важно всё время осознавать, что мы все крайне нерациональные создания.

Как не попасть в эти ловушки? Что не стоит упускать из фокуса внимания сейчас?

Совет первый

Если вы считаете, что вы коммуницируете много, коммуницируйте в 3 раза больше

Только что у меня был разговор с одним из топ-менеджеров крупной компании: «Я не понимаю, что происходит в организации, какие идут изменения, меня не включают в процесс обсуждений. Честно говоря, в итоге я сопротивляюсь тем изменениям, которые собираются внедрять акционеры».

Отвечая за дальнейшую коммуникацию с линейными руководителями и персоналом, этот менеджер осознает свою выключенность из процесса принятия решений и обеспокоен этим — свою невовлечённость он каскадирует ниже. Для рядовых сотрудников недостаток коммуникации может приводить к состоянию «активной невовлечённости» и становится почвой для распространения слухов и преувеличенного негатива.

Согласно исследованию Маршалла Голдсмита, на подобную непродуктивную коммуникацию сотрудники могут тратить до 65% всего времени общения. И вот тут самый тонкий лёд: от персонала, выключенного из процесса регулярной коммуникации, очень трудно получить представление о реальной текущей обстановке, а именно она может стать решающей. Не получая данных «с земли», лидер не имеет адекватной картины происходящего до тех пор, пока она не отобразится в отчётности. В кризис такой временной лаг может быть критичным.

Сколько таких историй: происходит глобальный «факап», потом приходит младший менеджер со словами «слушайте, я же говорил, что так будет». А наверху его никто не слышал — «фасадная» корпоративная культура с низким уровнем психологической безопасности не давала возможности для сообщений, которые портят руководству настроение.

Чтобы выявить скрытые факторы риска, есть много способов, например «предсмертная практика», о которой мне рассказал генерал Томас Колдиц (сейчас директор программы развития лидеров в Йельской школе менеджмента. — СБЕР Про). На встречах с командой каждый топ-менеджер анонимно пишет свою версию возможной смерти компании. Затем из этих историй складывается картина возможных тем и гипотез для более глубокой проработки.

Совет второй

Не выключайте маркетинг и PR

Многие компании резко сократили свои внешние коммуникации, как только затормозились из-за кризиса основные бизнес-процессы. Но руководителю надо понимать, что потребитель запомнит тех, кто в трудную минуту был рядом. Совсем исчезнуть из публичного пространства, сократив маркетинг и PR, — стратегия, ведущая в никуда, неизвестно, сможете ли вы снова набрать очки, когда шторм закончится.

Что при полном запрете на уличный спорт, например, может сделать бизнес в области спорта, чья жизнедеятельность в такой ситуации просто должна остановиться? Можно запустить марафон «Миллион минут», как основатель проекта I Love Supersport Максим Журило. Это акция-челлендж в соцсетях, к которой может присоединиться каждый, записывая, сколько минут он сегодня занимался любым спортом, пусть это будут даже танцы у плиты. Люди поддерживают друг друга в борьбе с карантинной гиподинамией, к челленджу присоединились тысячи человек, а компания смогла резко увеличить лояльную к бренду аудиторию.

Совет третий

Перепридумать прошлое через будущее

Что делать, когда сложно в привычном режиме строить планы на будущее, но пока не очень видно, что за горизонтом? Можно цементировать прошлое и формировать лидерское наследие компании. Это тоже стратегия, её необходимо не только разработать, но и регулярно доносить до всех участников бизнеса, причём максимально просто и кратко.

У компании должен быть стратегический нарратив — совокупность историй, формирующих связанные образы прошлого, настоящего и будущего, способные управлять восприятием целевой аудитории и выделять долгосрочные цели бизнеса.

Представьте на минуту, что вы и ваша компания успешно прошли кризис. Какую историю вы расскажете себе, друг другу и рынку? Что вы предприняли для того, чтобы успешно преодолеть кризис? Что было важно, какими принципами вы руководствовались? Обсудите это с коллегами и сделайте этот новый, вдохновляющий нарратив по-хорошему вирусным.

Материал Сбер ПРО: https://clck.ru/Nhms4

Когда лидер бизнеса инициирует изменения, то проблема возникает там, где ее ищут меньше всего – идет она от тех, кто ближе всего к лидеру. От тех, кто, казалось бы, должен быть всецело за. Но эти люди становятся серыми кардиналами. Почему они, кто они и что с ними делать, чтобы изменения воплощались?

Мы готовили очередную стратегическую сессию для клиента и интервью с участниками. HRD знакомит с анкетами топ-менеджеров, рассказывает о них и уже собирается озвучить «самого проблемного». Прерываю ее: «Это финдир!». HRD удивилась: «Да, но как вы догадались?!». Дальше она поведала обо всех сложностях, с которыми придется столкнуться при общении с этим человеком. А у меня крутились мысли – ну почему, почему так, почему именно те, кто, казалось бы, наиболее близок к первому лицу, больше всех сопротивляются изменениям? И почему это часто именно тот, кто отвечает за финансы? Что делать с такими людьми, ведь их не уволишь просто так, при этом они могут свести «на нет» любые попытки улучшений в компании?

Вообще, чего далеко ходить, этот феномен широко известен как феномен «серого кардинала». То есть того, кто оказывает существенное влияние на деятельность государства или компании, но при этом не обладает официальными властными полномочиями и остается, как правило, в тени лидера. Мы можем видеть этот же феномен в семьях, где один из супругов активно развивается, а второй предпочитает роль «в тени», наслаждаясь своим положением и не особо стремясь к чему-то новому в плане развития.

Образ «серого кардинала» можно наблюдать в совершенно разных сферах жизни:

• на уровне государства
• на уровне корпораций, организаций, компаний
• на уровне духовных школ, течений
• в семьях и межличностных отношениях

Как правило, серым кардиналом становится тот:

• кто имеет или имел в прошлом некоторые заслуги перед первым лицом, например, способствовал его приходу на «трон», к вершине, удержанию власти, прошел вместе сложный период;
• кого связывают длительные личные отношения, эмоциональная связь с лидером в силу пережитых совместно проблем, в том числе, личного характера;
• кто достаточно долго в организации, «пережил» многих других, кто ушел на дистанции;
• занимает важную роль для лидера и организации, без которой потери организации или лидера будут существенными или необратимыми, а замена человека в этой роли чревата негативными последствиями, рисками.

Серый кардинал при этом не спешит занять место лидера, его вполне устраивает его позиция «в тени», однако амбиции, желание власти и доминирования никуда не исчезает, а, напротив, усиливается и вот почему. Место «серого кардинала» весьма «теплое», ибо дает много возможностей, а все риски остаются на лидере. Развития выше уже нет, значит, остается одно – держаться за текущее место и возможности, с ним связанные.

Иными словами, «серый кардинал», осознанно или нет, делает все, чтобы сохранить свой статус-кво. Как следствие, любые события, люди, решения, которые несут угрозу положению «серого кардинала», встречают его сопротивление.

Почему это часто люди, отвечающие за финансы в организации?

Вероятно, это связано с той степенью доверия, которая необходима от лидера к человеку, ведающему его деньгами. Во многом именно финансовый блок управляет организацией. Именно от него зависит и безопасность, и развитие. Ну и, чего греха таить, финансовый директор знает о лидере, о деятельности организации достаточно, чтобы утопить весь корабль в случае необходимости. Именно от качества его или ее работы, от отсутствия или наличия в этой работе ошибок зависит, в том числе, благополучие и свобода первого лица. Поэтому сама роль такова, что таит в себе массу соблазнов.

И вот, первое лицо, лидер организации на стратегической сессии создает видение будущего – достаточно «светлого» и достаточно прогрессивного! Развитие, только развитие! Трансформация организации, бизнес процессов, развитие корпоративной культуры и так далее! Все в полном восторге, но лишь финансовый директор говорит – «Упс. Мы делать этого не сможем, денег нет!».

В роли серого кардинала также могут выступать не только финансовые директора. Это может быть бизнес-партнер, член семьи, вовлеченный в бизнес (часто собственники – это супруги), директор по производству и иные люди, которые подпадают под критерии выше (давно вместе, заменить сложно, есть эмоциональная связь).

Что делать с «серым кардиналом»: алгоритм действий

Уволить? Иногда это выход, но только в крайнем случае. Риски в этом случае могут быть неизмеримо выше, да и зачем они вам?

Поэтому, вот алгоритм:

1. Осознавать, что человек это делает не из желания навредить, а потому что ему страшно. Кроме того, голос критики от серого кардинала может быть даже полезен. Это как киль у яхты: паруса раскрыты, ветер вдохновенья и энтузиазма вот-вот перевернет вас, а критика – это то, что помогает сохранить баланс. Важно лишь то, чтобы киль не был слишком тяжелым и не потопил все судно. Поэтому нужно выслушивать критические замечания, воспринимать их как голос потенциальных рисков и запасаться идеями по их минимизации.

2. Помнить, что 80% провалов при внедрении изменений – это следствие сопротивления, а не недостаток ресурсов или навыков (Rick Maurer, 2009), и голос «серого кардинала» – это озвучка мыслей той части команды, которая явно или скрыто сопротивляется. Уровни сопротивления:

1. Я не понимаю. Люди не понимают суть изменений, что эти изменения для них значат.
2. Мне это не нравится. Люди чувствуют себя встревоженно, небезопасно.
3. Мне не нравишься ты. Им не нравятся те, кто инициируют изменения.

Потратьте время на то, чтобы:

• Сделать изменения понятными. Объясните «серому кардиналу» цель изменений. Расскажите об участниках, их роли и ответственности, а также о том, как будет проходить сам процесс изменений и каковы будут последствия для него.
• Показать плюсы перемен, снять напряжение. Устраните страхи. Люди чаще всего боятся потерять свое место, доход, статус, стабильность или контроль. Постарайтесь сформировать у серого кардинала образ позитивных последствий изменений.
• Установить доверие. Налаживайте отношения, если они подорваны, восстанавливайте контакт. Признавайте ошибки, делитесь личным, давайте понять, что и у вас нет ответов на все вопросы, но вы стараетесь их найти.

3. Взаимодействуя персонально с «серым кардиналом», помнить, что его сопротивление может проявляться, как правило, в двух вариантах: цинизм или саботаж.

Цинизм – проявляется как отрицание любых новых инициатив, демонстрация негативного отношения к переменам, фразы «мы все это уже видели» и тп.

Саботаж – это активное или пассивное сопротивление переменам. Пассивное выглядит как нежелание или затягивание в принятии решений, человек может подолгу не выходить на связь, от него не идут инициативы. Активное выглядит как агитация против перемен, нарушение договоренностей, связей.

Поэтому необходимо:

• С циниками: провести диалог, возможно, не один, чтобы понять причины их цинизма. Как правило, это ситуация из прошлого или опасения за будущее. Выслушать их, дать им почувствовать свою особенность. Занять их, показать, как изменения отразятся на них. По возможности вовлечь их, чтобы и они приняли участие в том, что им не безразлично и что поспособствует внедрению изменений.
• С саботажниками: также нужно выслушать, поговорить, понять их позицию и показать почему перемена в их интересах. Если саботажник откровенно блокирует процесс, то его можно удалять от управления переменой, но это крайний шаг, используемый если саботаж причиняет большой вред организации и команде.

Обычно серым кардиналам нужно уделять максимум времени, и именно личное время первого лица, посвященное «серому кардиналу», даст максимальный эффект. Делать это лучше до начала процесса изменений, до их объявления, до проведения ежегодных или регулярных стратегических сессии.

«Обращенный» серый кардинал и саботажник, зачастую, может стать лидером изменений – если сам в них поверит и сам их захочет. С его-то возможностями!

И только в том случае если никакие личные разговоры не помогают, если все аргументы исчерпаны, а ущерб от деятельности «серого кардинала» явно превышает или может превысить выгоды от совместной работы, стоит как минимум выстраивать систему работы, минимизирующую эти риски, а как максимум, готовиться расстаться с теми, с кем дальше не по пути и кто тормозит развитие бизнеса.

Читайте также:

10.04.2018

Менеджеры в любой стране сталкиваются с проблемами управления. Причиной выступает менталитет, психология и общий бэкграунд. Ицхак Адизес проводит мастер-классы, посвященные секрету успеха управленческих систем, и практические советы. 12 важных аспектов, идентифицированные Адизесом за время работы с российскими менеджерами, помогут раскрыть проблемы управления и найти решения для них.

1. Нет систематизации

В России большие проблемы со структурами в целом. У нас недостаточно структурирован язык (одними и теми же словами можно произнести фразу разными способами, нет единственного верного варианта), недостаточно структурировано мышление, и в результате возникает множество трактовок у чего бы то ни было — от законов до количества ложечек сахара в чае. Грамотное управление подразумевает четкую структуризацию.

2. Нет дисциплины

Дисциплина начинается с малого: уборка мусора, парковка автомобиля. У нас нет традиций, которые приучали бы нас ценить дисциплину. Постепенное приучение коллектива к дисциплине собственным примером меняет отношение к работе и поднимает результаты.

3. Авторитарный менеджмент

Эффективность управления снижается, когда менеджер или руководитель всеми силами пытается удержать собственный авторитет, рискуя при этом результатом. Хороший лидер признает авторитет своих подчиненных.

4. Потребность в контроле

Ответственность появляется только там, где есть свобода действий. Как только вы позволяете своему подчиненному самостоятельно принимать решения, он начинает чувствовать ответственность и работать на эффективность.

5. Централизация страны

Практически все крупные компании имеют в России несколько филиалов, но зачастую московский офис является центральным. Это в корне неправильно, необходимо налаживать коммуникации с регионами, и разделять полномочия между региональными менеджерами.

6. Множество страхов

Русские боятся бросить вызов, боятся проявлять инициативу, боятся брать на себя ответственность. Одна из особенностей российского менталитета — не знать, кто за что отвечает. В итоге никто не отвечает ни за что. 

7. Низкая эффективность

У Советского Союза не было ориентира на прибыль и рынок, ставились только результативные задачи. Помните? Тонны пшеницы и удоев, количество единиц техники. Мышление сохраняется до сих пор. Необходимо демонстрировать альтернативу и ориентировать людей на высокоэффективную работу.

8. Результативность вместо эффективности

Очень сильное влияние на практику принятия решений и препятствия качественным решениям оказывает наследие СССР. Никто не задается вопросом «Почему?» и «Зачем?», когда получает некую задачу. Все ресурсы отправляются на то, чтоб понять «КАК» это выполнить.

9. Высокие потери

Предельный контроль негативно влияет на предельную стоимость. Чрезмерная результативность оборачивается убывающей экономией.

10. Коррупция и бюрократия

Бюрократия и коррупция затрудняют не только внешние коммуникации, но и внутренние. А также подобная система порождает высокий процент коррумпированных элементов, которые знают, как маневрировать внутри бюрократической системы. Это снижает общую эффективность и ведет к саботажу.

11. Централизация вокруг человека

Количество предпринимателей и прирожденных бизнесменов достаточно низкое, и очень часто бизнес выстраивается не вокруг решения определенных задач, а вокруг человека, который способен эти задачи решать.

12. Поиски виноватых

Никто не ищет корень проблемы, любое подобное разбирательство очень быстро приводит к тому, что начинаются поиски тех, кого следует сделать виноватым и наказать. В конечном итоге это портит и отношения в коллективе, и влияет на рабочий процесс. 

Ицхак Адизес подчеркивает, что менеджер, способный решить эти проблемы, добьется большого успеха. В коротком видео доктор Адизес рассказывает, чем могут быть полезны проблемы.

Читайте также:

• ​​Кто выращивает бизнес?
• ​​Настоящие инновации: 5 признаков
• ​​Промышленная революция, v4.0
• ​​5 привычек лидеров, меняющих мир
• Палочки-выручалочки для бизнеса