С чего начать hr директору в новой компании

« Назад

04.08.2014 19:29

Авторская колонка Ирины Зайцевой, HR-директора ЦНТИ «Прогресс»

Думаю, что каждый специалист, работающий в области управления человеческими ресурсами, в своей HR-практике делает ошибки.

Выстраивание эффективной системы управления персоналом – это уникальный продукт деятельности HR-руководителя, индивидуальный для каждой конкретной компании. Именно поэтому в новой компании HR-руководитель – «новичок».

Безусловно, у начинающего директора по персоналу нет самого очевидного – опыта работы, в том числе и опыта работы над ошибками. Но как начинающему, так и опытному директору по персоналу при вступлении в должность в новой компании важно избежать профессиональных «ловушек», которые приводят к ошибкам в работе.

Понимание природы ошибок позволяет их избежать

Чтобы избежать типичных ошибок, директору по персоналу не всегда достаточно о них просто знать (иначе они не стали бы типичными), но и необходимо понимать природу этих ошибок. Для этого необходимо осознание своих сильных и слабых сторон, объективная оценка собственных ресурсов.

Как и у руководителя со стажем, у начинающего руководителя есть свои плюсы, на которые он может опереться при вступлении в должность, а также свои минусы, которые он должен учитывать. С какой «базой» он вступает в должность?

С одной стороны, у начинающего директора по персоналу за плечами нет практического опыта, знания «как надо», нет аргументов для «могу». Еще не завоеван профессиональный авторитет ни в компании,  ни в профессиональном сообществе. Не сформирован собственный профессиональный подход к работе, не подтверждены на практике сильные и слабые стороны, нет знаний о «подводных камнях» в работе, нет опыта работы над ошибками, и, как следствие, есть подверженность стрессу от профессиональных неудач. С другой стороны, есть энтузиазм, профессиональное «хочу», драйв, повышенное чувство ответственности, восприимчивость ко всему новому, гибкость, активность, желание учиться, свежий взгляд, новые знания и способность учиться. Нет профессиональной деформации.

Предупрежден – значит вооружен

Когда нет собственного опыта, логично воспользоваться знаниями и практикой более опытных коллег. Но бездумное использование чужого, пусть и успешного, опыта может спровоцировать ошибку копирования.

Бездумный перенос чужой практики в  свою компанию очень опасен. Лучше если изучение профессионально опыта у коллег станет информацией к размышлению о том, что нужно вашей компании.

Процесс становления эйчара как профессионала (практика) – небыстрый и сложный. Обширные теоретические знания и амбициозность могут подтолкнуть начинающего эйчара к тому, чтобы показать себя в деле. Это чревато либо дорогостоящими неоправданными инвестициями в бесполезные проекты, либо может нанести вред действующей системе. Лучше взять время на изучение компании, чтобы тщательно взвесить все последствия изменений или нововведений.

Не увлекайтесь тем, что интересно лично вам, но совершенно бесполезно для компании. Постарайтесь руководствоваться интересами компании, ее потребностями.

От новичка ждут положительных изменений, улучшений, какого-то  чуда. При вступлении в должность можно закопаться в мелочах, решая текущие вопросы. «Утонул в текущей работе» может стать ключевым оправдательным аргументом, почему нет развития, и это не будет способствовать переходу на более качественный уровень, формированию целостного, системного подхода к управлению, которого от вас ждут.

Чтобы избежать подобной ошибки, необходимо постоянно помнить о том, что у HR-руководителя существуют обязательные (ключевые), дополнительные и факультативные роли.

От теории к практике: несколько практических советов

При вступлении в должность начинающему HR-директору необходимо:

1. Обратить внимание на профессиональные сообщества, на которые будет направлена работа:

• генерального директора компании, который ставит  стратегические задачи и в той или иной степени готов делегировать полномочия по управлению ресурсом;
• команду топ-менеджеров, которые тоже управляют этим ресурсом и для которых нужно стать не только консультантом и экспертом в управлении, но и профессионалом-практиком;
• сотрудников HR-службы. Это основной ресурс для реализации целей и задач, поставленных перед службой персонала;
• сотрудников компании, на которых направлена профессиональная деятельность, но которые также влияют на работу HR-директора. Именно они являются носителями корпоративной культуры и определенным образом реагируют на изменения;
• партнеров компании, с которыми придется взаимодействовать в процессе реализации планов.

2. Необходимо наметить последовательность практических действий:

• понять ожидания и запрос компании;
• научиться  анализировать, не принимать поспешных решений;
• провести аудит результатов предыдущей работы службы, изучить и сохранить положительный опыт, зафиксировать неудачи и нерешенные проблемы, изучить болевые точки, правильно оценить ресурсы;
• не пытаться разрушить созданное ранее;
• уметь  слушать и слышать, не вставать на чью-либо сторону, определить свою независимую роль эксперта-профессионала;
• смотреть на работу системно;
• продумать, как встроится ваша работа в бизнес-процессы компании;
• разработать стратегию своей работы и работы департамента, привлечь ключевых сотрудников в качестве консультантов, услышать их мнение, так как оно может быть полезно для вас;
• сделать свою работу прозрачной;
• научиться признавать свои ошибки;
• не бояться учиться, проявлять свои сильные стороны и подтягивать слабые;
• избегать шаблонности в работе, всегда измерять для чего это нужно;
• работать ради результата, а не ради процесса;
• всегда смотреть в будущее.

И в заключение еще один практический совет: продумайте ваш первый рабочий день на новой должности:

• обсудите с руководителем компании ваше знакомство с коллективом;
• заручитесь поддержкой авторитетного сотрудника, который сможет представить вас коллективу;
• подумайте о том, что вы скажете сотрудникам компании, поскольку ваши слова могут создать положительный настрой.

Читайте также:

Управление изменениями как главная компетенция современного HR

Компании отказываются от HR-отделов?

О ключевых задачах, стоящих перед HR сегодня, и роли HR в развитии лидерства   

  

 

Одна из главных проблем нашего брата (чаще — сестры) HR — это позиционирование себя в компании. Человеческие ресурсы, за которые мы отвечаем, занимают в организации особое место: они есть везде. Ваш Главный — тоже часть этих ресурсов. И вы — также. И весь менеджмент. И «рядовые», даже высокооплачиваемые работники. И грузчики, и уборщицы.

Отсюда возникает вопрос: а кто же здесь должен «рулить»? Если вся организация — это персонал, то получается, что Директор по персоналу — самое главное лицо, главнее Главного. На деле, как мы знаем из собственного опыта, это совсем не так. Обычно HR-менеджеры и даже Директора по персоналу не воспринимаются большинством работников как «начальство». У каждого сотрудника есть прямой и непосредственный руководитель, который подчиняется своему руководителю, и так далее — до самого верха.

Я часто встречал руководителей, которые искренне не понимают, чем занимается в компании HR-служба. С их точки зрения, управление персоналом — это то же самое, что управление вообще, и находится, безусловно, в их собственных руках. И в чем-то они правы.

Так что делать HR, искренне стремящемуся занять в компании достойное место? Тем более, если для этого требуется целый ряд нововведений, например, изменение системы оплаты труда, внедрение оценки персонала и т. д. и т. п.?

Пословица гласит: каков поп, таков и приход. В конечном счете все определяется и будет определяться стилем руководства Главного действующего лица. В одних случаях мы имеем дело с авторитарными руководителями, которые стремятся все держать под контролем и лично принимать любые управленческие решения. В других случаях, наоборот, Главный предоставляет своим подчиненным право и обязанность все решать самим и разбираться между собой, а лично включается в управление в экстренных случаях, или когда очень попросят. И то, и другое имеет как преимущества, так и недостатки.

Самая неприятная ситуация — когда Главный склонен управлять с помощью интриг. Один из примеров — довольно распространенная модель управления «разделяй и властвуй», когда руководитель намеренно сталкивает подчиненных лбами и с интересом наблюдает, что из этого получится.

В действительности каждый топ-менеджер в той или иной степени склонен к манипуляциям, иначе в этой профессии не выживешь. Другое дело, что одни просто владеют разными политиканскими приемчиками, используя их по необходимости, тогда как другие только и живут дворцовыми интригами, превращая свою фирму в бесконечную драму в шекспировском стиле.

Вам очень повезло, если ваш Главный склонен играть с открытым забралом, и в компании не приняты камни за пазухой. Такую организацию надо ценить и стремиться к сохранению этой культуры. А что, если наоборот? Если в дресс-код вашей фирмы негласно входят плащи, кинжалы и бронежилеты?

В любом случае, определенная квалификация в области политических интриг необходима каждому управленцу. Поэтому предлагаю вам рассмотреть несколько принципов и инструментов, которые, возможно, помогут вам не только выжить и победить, но и удовольствие получить.

Самое важное: вы должны заручиться уважением и поддержкой своего Главного. Без этого все остальное теряет смысл. И будете вы не Директором по персоналу, а всего-навсего одним из менеджеров компании, с ограниченным кругом функций. А может, так оно и спокойнее?

Вспомните старую индийскую притчу о четырех слепых, повстречавших слона. Ощупав объект, герои приступают к обсуждению. Один утверждает, что слон похож на пальмовый лист (ему досталось ухо). Другой — что на толстую колонну (нога). Третий — что на канат (хобот). Четвертый в целом соглашается с третьим, но считает, что речь идет скорее о веревке (хвост). А погонщик сидит на слоне, наблюдает за дискуссией сверху, и развлекается…

Точно так же каждый из топ-менеджеров компании, включая вас, видит ситуацию в своем личном ракурсе. Я не говорю уже о руководителях более низкого уровня: те вообще редко видят что-либо за пределами собственного огорода. Только Главный, как тот погонщик, воспринимает слона (то бишь, вашу фирму) в целом, да еще направляет его движение куда следует. В этом отношении ваша позиция близка к точке зрения Главного: поскольку персонал есть везде, то вы также обязаны смотреть на слона в целом, правда, с определенной точки зрения.

Особенность положения Главного в том, что все остальные менеджеры, ответственные за отдельные детали слона, постоянно бегают к нему со своими проблемами. У одного мозоль на задней ноге, у другого хобот засорился, третий хочет хвост колокольчиком украсить, сейчас, дескать, все так делают… Постоянно между ними происходят коллизии. Например, Директор по Ногам в который раз допускает наступание на ухо, от чего Директор по Ушам абсолютно не в восторге, и требует от Главного разобраться и примерно наказать. Обратите внимание: Директор по хоботу помалкивает. Еще никто не в курсе, что он собрался сменить для себя слона и Погонщика на лучших условиях…

Если ваш Главный будет разбираться с каждым по отдельности, то слон в целом будет заброшен и либо станет нежиться себе в тенечке, либо побредет, куда ему заблагорассудится, и через некоторое время вся команда неожиданно обнаружит, что находится вместе со своим слоном там, куда Макар телят не гонял.

Первая рекомендация по выстраиванию отношений с Главным: не дергайте его своими проблемами, старайтесь решать их сами. Если же его участие или санкция необходимы, то постарайтесь приходить к нему не с проблемой, а с обоснованными вариантами решения.

Следующий совет: не жалуйтесь. В смысле, не бегайте к Главному с доносом, что такой-то вас не слушается. Ябед не любят еще в детском саду, а уж в серьезной организации — тем более. Старайтесь договариваться со своими партнерами и решать проблемы полюбовно, не вынося их на верхний уровень. Этим вы заслужите уважение коллег.

И наконец, третье: старайтесь не участвовать в чужих коалициях. Бывает, что в организации годами тлеет конфликт двух или более сторон, и вас, как лицо значимое, неизбежно постараются притянуть в тот или иной лагерь. Это — не ваша драка! Придерживайтесь политики неприсоединения.

Вместо этого попробуйте создать собственную Партию Мира. Вот как это сделать.

Особость вашей позиции, как и позиции Главного, в том, что HR-департамент стоит на пересечении интересов всех структур предприятия. Чем больше ваша власть и влияние, тем чаще вам придется решать в пользу одних, а не других, или искать приемлемые компромиссы. Возникает соблазн опять-таки переложить бремя решения на Главного… Но тогда вы рискуете потерять авторитет и приобрести репутацию пешки, которая сама ничего не решает. Если такая доля вам не улыбается, вот несколько продуктивных приемов поведения в подобных ситуациях.

В спорных и конфликтных ситуациях люди обычно акцентируются на том, что их разделяет. У обеих сторон накапливается все больше претензий к другой и аргументов в защиту собственной позиции. В результате коллизия не находит разрешения в силу все возрастающей непримиримости.

Вместо этого поделите все аргументы сторон на три категории:

1. В чем мы согласны?
2. В чем мы не согласны?
3. Что не имеет отношения к делу?

Вместо того, чтобы расширять и углублять зону противоречий, мы находим поле для соглашения, на базе которого уже можно искать компромиссы. Кроме того, отбрасываются не относящиеся к делу аргументы, вроде «Сам дурак!» или припоминания старых грехов и обид. При всей неуместности, именно они несут наибольший эмоциональный заряд, и способны перевести деловые разногласия в режим конфликта. Через некоторое время нормальная дискуссия превращается в ссору с выяснением, кто хороший, кто плохой, с взаимными обидами, раздражением и криками. Этим приемом часто пользуются умелые манипуляторы.

На совещаниях, связанных с разбором спорных вопросов, я часто предлагаю участникам называть друг друга не по именам, а по должностям. Например, говорить не «Анатолий Иванович», а «Коммерческий директор», или еще лучше, «Наши коммерсанты». Такое обращение четко различает позиции должностей и занимающих их людей, позволяя не выносить возможные конфликты из комнаты переговоров.

В подавляющем большинстве случаев у всех есть свои резоны, которые необходимо понять. Я называю такой подход техникой ЧОП, что расшифровывается как «Что он(а) получит?».

Представьте себе, что вы с наилучшими побуждениями затеваете проект разработки и внедрения в вашей компании какого-нибудь замечательного управленческого инструмента. Например, оценки персонала, или введения KPI, а то и тарифной сетки (грейдинга). Все эти затеи могут очень понравиться вашему Главному, поскольку повышают управляемость бизнеса, да и вообще — красиво. То есть, слон в целом будет сыт, вымыт и доволен.

Теперь попробуйте донести эту мысль до тех самых менеджеров, в интересах которых (по идее) все затевается, и руками которых в немалой степени должно претворяться в жизнь.

Самый занятный пример из моего опыта: одна крупная торговая компания, имеющая ряд филиалов в регионах России, решила привести все это хозяйство к единому знаменателю. Был приобретен дорогущий программно-аппаратный комплекс, позволяющий наладить логистику и отслеживать в режиме реального времени из головного офиса движение материальных и денежных средств по всем многочисленным торговым точкам, а также составлять практически любые отчеты. Ни одна проданная жвачка не должна была остаться вне поля зрения Главнокомандования! Среди целей этого проекта на третьем месте значилось: «Установить жесткий контроль за всеми пунктами продаж с целью искоренения хищений». Ответственными за реализацию этого проекта в числе прочих «на местах» были назначены руководители филиалов. Представляете, как они были рады и счастливы! Конечно, открыто возражать никто не стал. Зато когда дошло до дела… Насколько я знаю, тот воз и ныне там.

И вовсе не обязательно, чтобы кто-то воровал, а его пытались приструнить его же собственными руками. Аксиома инновационного менеджмента: люди склонны с подозрением относиться к нововведениям и оказывать им активное или пассивное сопротивление. Кроме того, у них может быть своя собственная точка зрения, видение ситуации, в корне отличающееся от вашего. И очень возможно, что они не так уж и неправы. Наконец, интересы компании в целом вовсе не складываются из интересов отдельных ее подразделений. Наоборот, во многих случаях общие интересы противоречат частным, а уж частные друг другу — и подавно.

Представьте, что вы с Главным обеспокоены снижением результативности продаж и намерены исправить положение, поменяв систему вознаграждения менеджеров. Само собой, в сторону более эффективной привязки оплаты труда к результатам. Может быть, Коммерческий директор еще будет на вашей стороне. А вот «сейлзы», которым придется больше шевелиться, явно идеи не оценят. Скорее всего, к ним присоединятся и их непосредственные руководители, начальники отделов продаж, поскольку эти нововведения неизбежно коснутся и их заработков (скорее всего, не в лучшую сторону), и их отношений с подчиненными.

У всех инноваций есть люди, которые так или иначе ощутят на себе их последствия. В западных источниках по проектному менеджменту их называют stakeholders, что переводится на русский как «заинтересованные лица». У нас их так и зовут «стейкхолдерами», но я с вашего разрешения буду пользоваться коротким и понятным словом «клиенты». Этих клиентов можно разделить на следующие группы:

• Заказчики, т. е., те, кто захотел инноваций и обратился к кому следует с «заказом» на их проведение. Как показывает практика, в конечном итоге эти клиенты далеко не всегда получают то, чего хотели…
• Спонсоры, т. е., те, кто по своему статусу и могуществу способен «дать отмашку» и при необходимости (а это почти всегда необходимо) выделить ресурсы. Материальные, людские, временные, информационные и прочие. Лучше всего, если Заказчик и Спонсор — одно и то же лицо, но это, опять же, не всегда так.
• Исполнители. Их руками и головами должна реализоваться вся затея.
• Явные пользователи. Те, на пользу кому инновации должны пойти (по мнению заказчиков).
• Скрытые пользователи. На них инновации скажутся, но при планировании проекта их как-то не заметили… Однако, их последующее поведение может сильно повлиять на результат.
• Жертвы. Как явные, так и скрытые. На них инновации повлияют негативно. Так что помощи от них можете не ждать. Скорее — ждите яростного сопротивления, вплоть до группового побега из вашей организации.

Искусство корпоративной дипломатии, так же, как и инновационного менеджмента, состоит в том, чтобы:

• правильно вычислить все эти группы клиентов;
• определить степень их влиятельности;
• пользуясь техникой «ЧОП» выстроить отношения с каждой группой так, чтобы потенциальные сторонники ваших затей были максимально включены в процесс, а противники — в лучшем случае стали сторонниками, и уж по меньшей мере были нейтрализованы.

Необходимое, хотя и еще не достаточное условие успеха — сделать Главного одновременно и Заказчиком, и Спонсором ваших нововведений. Если он просто махнул рукой, дескать, хочешь — делай, то скорее всего ничего не выйдет. Могущественные противники ему быстро докажут, что идеи ваши вредные и неправильные. Главный должен быть постоянным и заинтересованным участником, так, чтобы на всем мероприятии лежала печать его личного распоряжения.

Почему же этого недостаточно? Потому, что в большинстве направлений работы с персоналом, и тем более — инноваций, напоминаю, должны принимать участие самые разные действующие лица компании, и в первую голову — линейные руководители. То есть, они (а не только вы) должны играть роль исполнителей. Как вы думаете, какой результат будет у дела, исполнители которого не мотивированны, а то и являются жертвами (или хотя бы видят себя таковыми)?

Почему люди сопротивляются организационным изменениям? Потому, что на ваш «ЧОП» у них есть свой «ЧЯП» (Что Я Получу?). Они задаются этим вопросом… и если не получают от вас позитивного «ЧОП», то ответ у них обычно получается весьма для вас неблагоприятный.

— Что я получу?

— Да ничего, кроме лишней работы, угроз и опасностей! А ведь так все было хорошо…

Отсюда — необходимость проведения внутреннего PR всех ваших мероприятий. Самая большая ошибка, которую можно сделать, это — издать Грозный Приказ, или собрать Совещание, на котором огласить свои светлые мысли и указания.

Любое мероприятие должно быть подготовлено. Лучший вариант — это когда вовлеченные в процесс люди с самого начала воспринимают себя в качестве Исполнителей, а еще лучше — заинтересованных Заказчиков. В первом случае хотя бы спрашивают их мнения, собирают предложения и оценки, прежде чем принимать какие-либо решения. Во втором случае — когда показывают клиентам позитивный смысл и результат именно для них, или как минимум снимают страхи перед последствиями инноваций.

Александр Крымов, MegaRost.ru

01.01.70

Менеджер по персоналу. С чего начинать работу?

Вы решили перейти на другую работу — неважно, по каким причинам. Важно — с чего начинать на новом месте. Есть мнение — «хорошее начало — половина дела», и это действительно так. Как начинать волнует и новичка, решившего реализовать себя в профессии и опытного специалиста. Тем более что среди руководителей компаний существует распространенное заблуждение — «менеджера по персоналу вводить в должность не нужно, он должен сделать это сам».

Как же помочь себе войти в курс дела быстрее? Причем так, чтобы занять соответствующий должности статус? Рассмотрим процесс вхождения по шагам.

ПЕРВЫЙ ШАГ. Определение функций, полномочий и ответственности менеджера по персоналу.

Задача этого этапа — разработать профессиональный маршрут менеджера по персоналу в организации. Он включает: цель и функции, полномочия и зоны ответственности менеджера по персоналу. На этом этапе важно сопоставить насколько ожидания руководителя совпадают с ожиданиями менеджера по персоналу. Если есть расхождения во взглядах, то нужно обсудить спорные моменты и прийти к согласию или к выводу о том, что нужно работать порознь.

Рассмотрим этот этап подробнее.

Для начала необходимо выяснить у руководителя, что он ожидает от менеджера по персоналу. Это можно сделать, задавая открытые вопросы, например, «Какие функции должен выполнять менеджер по персоналу на предприятии?» или «Как Вы видите работу менеджера по персоналу?» или «Что ожидаете от менеджера по персоналу?». Если выясниться, что руководитель недопонимает цель работы менеджера по персоналу и не может поставить конкретные задачи, можно предоставить ему профиль должности (Приложение 1) и предложить отметить те функции, которые он считает актуальными для предприятия на сегодняшний день. Можно также предложить расставить приоритеты в функциях менеджера по персоналу (например, при помощи баллов, где наиболее важной функции присваивается 10 баллов, а наименее актуальной – 1 балл). Или распределить общий фонд рабочего времени менеджера по персоналу на время выполнения конкретных функций (например, общий объем рабочего времени – 100%, в т.ч. комплектование предприятия персоналом – 30%, организация адаптации работников – 10%, планирование и обеспечение реализации мероприятий по обучению и развитию сотрудников – 15% и т.д.).

Важно также обсудить с руководителем, какие полномочия будут предоставлены менеджеру по персоналу. Например, какие вопросы менеджер по персоналу будет решать самостоятельно, а какие будет согласовывать.

Необходимо также обсудить с руководителем, какие из задач менеджер по персоналу будет решать сам, а для решения каких будет привлекать других специалистов (в том числе и внешних).

Результат деятельности на этом этапе – должностная инструкция менеджера по персоналу, утвержденная руководителем предприятия.

ВТОРОЙ ШАГ. Кадровый аудит.

Следующий этап — оценка текущей ситуации на предприятии. На этом этапе менеджеру по персоналу важно понять специфику деятельности. Для этого понадобится:

— познакомиться с организацией работы предприятия. Это можно сделать, изучив основные внутренние нормативные документы: документы по системе менеджмента (например, положение об организационной структуре предприятия и др.), положения о структурных подразделениях, а также побеседовав с руководителями предприятия.

— проанализировать в какой экономической ситуации находится предприятие: насколько стабильно и успешно оно работает, какими финансовыми и материальными ресурсами располагает. Это понадобиться для того, чтобы расставить приоритеты в задачах, выбрать подходящие инструменты для их решения и определить бюджет на их реализацию. Информацию об экономической ситуации можно получить из отчетов о хозяйственной деятельности предприятия и из бесед с компетентными в этих вопросах специалистами.

— оценить процессы по управлению персоналом: насколько они проработаны и отлажены, насколько они позволяют решать стоящие перед предприятием задачи, какие из них формализованы (прописаны в документы), а какие нет. Для этого необходимо проанализировать внутренние нормативные документы по управлению персоналом, можно также провести интервью с руководителями и анкетирование сотрудников (для того, чтобы выявить, как эти процессы фактически реализуются).

— оценить кадровый потенциал: проанализировать динамику показателей движения (Приложение 2) и эффективности использования персонала, обеспеченность компании работниками в соответствии с ее целями (по количеству и качеству).

— имидж предприятия (внешний и внутренний). Для его оценки можно использовать: опросы клиентов и сотрудников, а также информацию с рынка труда. Желательно, чтобы клиентов опрашивали сторонние незаинтересованные лица (например, потенциальные клиенты). Сотрудников можно опрашивать письменно (Приложение 3) или устно (с помощью выборочного интервью), а также и тем, и другим способом. Информацией об имидже предприятия на рынке труда можно поинтересоваться у кадровых агентств. Также необходимо провести подробные интервью с каждым руководителем высшего и среднего звена.

Чтобы собирать информацию системно и оперативно, желательно использовать специальные формы.

Результат деятельности на этом этапе — отчет по результатам диагностики системы управления персоналом предприятия (он должен содержать описание сильных и слабых сторон системы, а также рекомендации по ее совершенствованию).

ТРЕТИЙ ШАГ. Разработка плана задач.

Далее, на основании собранной информации и проделанного анализа необходимо составить план задач. В нем должны быть расставлены приоритеты и сроки реализации задач, описан набор инструментов и мероприятий для их решения, назначены ответственные за реализацию мероприятий, определены ориентировочные бюджеты на их решение. Например, Вы определили, что в компании есть проблема нестабильности персонала (показатель текучести – 60%, в т. ч. 40% работников не проходят предварительное испытание, средняя продолжительность работы сотрудника в компании — 8 месяцев). Причинами сложившейся ситуации, по Вашему мнению, являются: некачественный отбор персонала, низкий уровень мотивации сотрудников, неудовлетворенность оплатой труда, недовольство работников стилем управления некоторых руководителей. Значит, в первую очередь необходимо пересматривать систему вознаграждения и компенсаций, внедрять программы мотивации сотрудников, работать над процедурой отбора, адаптацией новых сотрудников, обучать руководителей эффективному взаимодействию с подчиненными.

Результат работы на данном этапе — план задач.

ЧЕТВЕРТЫЙ ШАГ. Построение взаимоотношений с руководителем предприятия.

Процесс построения отношений менеджера по персоналу и руководителя предприятия начинается на собеседовании. Если начало увенчалось успехом, то он продолжается уже в рабочей плоскости. Чтобы получить статус «управленца», менеджеру по персоналу необходимо с самого начала «позиционировать» себя как партнера, а не простого исполнителя. Каким образом? За счет КОМПЕТЕНТНОСТИ и ПРОФЕССИОНАЛИЗМА. На то, чтобы показать выгоду компании от функционирования такой штатной единицы как менеджер по персоналу, обычно требуется от полугода до полутора лет. Причем чем выше показатели результативности, тем больший вес имеет менеджер по персоналу в глазах руководства. Компетентный руководитель понимает только цифры, а точнее, их рост.

Результат работы на данном этапе – поддержка решений менеджера по персоналу директором компании.

ПЯТЫЙ ШАГ. Построение взаимоотношений с руководителями среднего звена.

Не менее важным этапом в профессиональной деятельности менеджера по персоналу является построение взаимоотношений с руководителями среднего звена. На данном этапе потребуется все тот же ПРОФЕССИОНАЛИЗМ и КОМПЕТЕНТНОСТЬ, поможет также умение вести переговоры, и, возможно, даже техники НЛП. Со средним звеном план действий такой же, как и с директором. Отличие только в том, что линейные руководители зачастую воспринимают менеджера по персоналу как соперника, который покушается на их вотчину — подчиненных. Менеджеру по персоналу, особенно начинающему, очень трудно быть полководцем без крупного войска: ведь в прямом подчинении у него всего лишь два работника. Поэтому ему нужно уметь управлять персоналом, не управляя напрямую сотрудниками, т. е. управлять процессами, а не людьми. В этом одно из его коренных отличий от руководителей среднего звена.

Для успешных взаимоотношений с руководителями среднего звена необходима поддержка директора. Он должен объяснить им, каковы место и задачи менеджера по персоналу и показать, что важность этих задач для предприятия. Сам менеджер по персоналу должен показать пользу от сотрудничества с ним, а также отстоять свои позиции как руководителя, так как многие управленцы захотят его «подмять» под себя, сделать своим внештатным секретарем. Чтобы иметь авторитет среди руководителей менеджеру по персоналу важно четко понимать свое положение в организационной структуре, знать границы своих обязанностей, брать ответственность за результаты своей работы.

Результат деятельности на этом этапе — поддержка руководителей среднего звена при работе с сотрудниками их отделов.

ШЕСТОЙ ШАГ. Построение взаимоотношений с коллективом предприятия.

На данном этапе потребуются лидерские качества и поддержка директора и руководителей отделов. Они должны представить менеджера по персоналу таким образом, чтобы сотрудники восприняли его как «важного игрока бизнеса», а не как «шестерку» руководства. Менеджеру по персоналу, в свою очередь, нужно помнить, что цель его работы — увеличивать прибыль предприятия, а не «выбивать» у работодателя средства для сотрудников. Авторитет, заслуженный профессионализмом гораздо надежней, чем авторитет, полученного за счет «прогибания» под коллектив.

Менеджер по персоналу должен быть для работников эталоном корпоративных стандартов, его лояльность компании — обязательное условие его профессионализма.

Работники оценивают полезность менеджера по персоналу по тому, как решаются их проблемы, слышат ли руководители их мнение и просьбы.

Важным критерием успешности менеджера по персоналу является его авторитет для сотрудников, когда они приходят к нему за советом, высказывают свое мнение, делятся с ним своими проблемами и ожиданиями, прислушиваются к его высказываниям.

Результат деятельности на этом этапе — уважение и доверие работников.

СЕДЬМОЙ ШАГ. Утверждение плана задач.

Менеджеру по персоналу совместно с руководителями необходимо разработать ключевые показатели результативности для каждой задачи (например, снизить показатель текучести до 10%, увеличить средний стаж работы в компании до 2-х лет; повысить число работников, удовлетворенных работой до 80%, снизить издержки на персонал на 20% и т.д.) и внести их в план задач. Далее план задач необходимо согласовать с руководителями. После согласования внести в план необходимые корректировки и утвердить у директора.

Период, на который разрабатывается план кадровых задач, зависит от процедуры планирования, принятой на предприятии. На отечественных предприятиях план кадровых задач обычно разрабатывается на год, с детализацией на полугодие (квартал).

Результат работы на данном этапе — утвержденный директором план кадровых задач.

ВОСЬМОЙ ШАГ. Реализация плана кадровых задач.

После того, как план согласован и утвержден, менеджеру по персоналу необходимо активно преступать к его реализации.

Результат работы на данном этапе — достижение поставленных целей и выполнение показателей результативности.

Неважно, каким путем Вы пойдете в новой компании – предложенным в этой статье, или своим. Важно то, что в результате Вашей работы получит предприятие и люди, которые на нем трудятся.

Автор: Агашкова А.

Источник: http://inara.com.ua

Ошибки эйчаров на новом рабочем месте

Сапожник сапоги шьет себе сам. HR, как и сапожник, тоже должен побеспокоиться о себе сам — выстроить собственную адаптацию на новом месте. Так должно быть, а что происходит в реальности? На этот и другие вопросы отвечает генеральный директор тренинговой компании LiCO, ведущий бизнес тренер Максим Кикоть.

План и приоритеты адаптационного периода. 

Как новому HR директору освоиться на рабочем месте, как адаптироваться быстрее?

В реальности HR менеджеры часто начинают на новом месте с типичных ошибок…

Первая ошибка. 

Я приду и разберусь во всем сам (сама).

На самом деле это — серьезное заблуждение. Например, новому, вновь пришедшему HR директору необходима поддержка генерального директора.

Важно, чтобы генеральный директор, именно он — представил и познакомил нового члена команды топов  с другими топ менеджерами.

Это можно сделать на традиционной планерке или использовать какой-либо другой формат, например, ближайший совместный бизнес тренинг для топ менеджеров, планерку, в худшем случае.

Вторая ошибка.

HR забывает: у него (нее), как и у всех сотрудников, тоже есть период адаптации: к должностным обязанностям, коллективу, компании.

А начав работать, HR с ходу же сразу хочет показать результаты своей деятельности.

— А разве это плохо — сразу стремиться к результату?

Хорошо. Но даже в одной сфере бизнеса у разных компаний — разная специфика и способы работы на рынке. Есть большая вероятность не поняв этой специфики наломать дров.

А поэтому, прежде всего, необходимо понимать:

• бизнес правила и процедуры;
• корпоративные стандарты;
• корпоративные нормы компании;
• бизнес процессы.

А сроки адаптации, как правило, разные по продолжительности у различных фигур в компании.

Чем выше должность, чем больше уровней иерархии в компании, тем больше период адаптации у такого сотрудника HR.

У топ менеджеров, к ним относится директор по персоналу — до полугода.

Обычно, адаптация равна испытательному сроку — 3 месяца.

Сложность ситуации в том, что HR ориентирован на процесс, результаты его работы «немерные», сложно измеримы в краткосрочный период.

Ну, как, скажем, менее измеримы чем у коммерческого директора (грубо — “продажника”), руководителя сервисного центра или тем более директора по производству.

Он (HR) начинает работать по принципу «закрой мне вопрос с персоналом», углубляется в этот процесс, и не понятно: как, проделывая текущую работу, предоставлять руководителю долгосрочные планы по вопросу развитие кадрового резерва, предприятия, компании в целом?

Видимо, надо изначально определять на период адаптации цели, пусть среднесрочные и контрольные точки…

Еще один «подводный камень» это — генеральный директор. Он, как внутренний клиент, который ставит задачу HR-ру на испытательный срок, или, по крайней мере, определяет направление желаемого результата. Так вот, у него часто весьма субъективные ощущения, невысказанные пожелания, вместо четких критериев по которым он будет решать, все ли удачно прошло в период адаптации у HR директора. 

          

— Помогает ли задача генерального директора выстроить HR-директору этапы своей адаптации?

По-разному: получил HR набор конкретных задач или не получил, обычно он начинает с ревизии кадрового делопроизводства.

HR — человек, со встроенной своей иерархией потребностей. Одна из них более важна на первом этапе, чем другая. Это безопасность — поэтому такие стремления разобраться с кадрами и делопроизодством.

Процесс этот нужный, но его сложно ограничить по времени.

Как правило, завалов много, и разгребать их приходится долго. На решение же других, не менее важных задач не остается времени.

И ни рядовые сотрудники, ни топы не знают, что же делает за закрытыми дверями новый HR директор, пришедший в компанию?

Это ловушка, из которой ему или ей сложно выбраться.

Задача первого этапа адаптации HR директора:

• сбор информации, 
• соотнесение ее с целями компании или задачами, проблемами, которые определил генеральный директор.

Далее станет более понятно, как эти проблемы решать.

Еще одна типичная ошибка: HR часто в период адаптации «забывают» выстроить отношения с линейными руководителями.

Считая себя чуть выше «по званию», забывая, что они – суть тоже внутренние клиенты, заказчики работ для HR директора.

— Почему еще это важно?

Реально управляют персоналом линейные руководители, а HR выполняет лишь сопутствующую функцию.

Он (она) создает компетенции, подбирает под них персонал, предлагает инструменты для оценки этих компетенций, корректируется сама мотивация персонала и т. д.

Линейный руководитель не обязан знать, например, технологии оценки персонала — это профессиональная компетентность HR-а.

Поэтому именно HR директор должен выстраивать взаимоотношения с линейными руководителями, и, когда необходимость в оценке станет актуальной — предложить инструменты, позволяющие решить задачу в минимальные сроки и с минимальными рисками.

Однако, HR-ры не всегда стараются понять, чем они уже на этапе адаптации быть полезными линейным руководителям, хотя те могут оказать поддержку в отношениях с генеральным директором.

— Как с вашей точки зрения, если не избежать этих ошибок, то хотя бы минимизировать их?

Во-первых, кем бы ни был персональщик — HR-специалистом или HR-руководителем, — помнить: на новом месте он, как любой сотрудник, переживает период адаптации. Переживает его именно на системном (познание чужой системы) и на психологическом уровне (привыкание, подстройка к новым условиям, новой среде).

Второе: прежде, чем войти в компанию, он может и должен составить себе план адаптации.

Третье: надо четко понимать, что адаптация ограничена по срокам. По ее окончании HR должен показать результат — это, например, может быть план решения задачи, поставленной генеральным директором. И суметь сделать этот результат наглядным. В презентации на совете директоров ли, на стенде ли отдела персонала, на совете директоров ли показать набор плакатов – важно, что бы все это были не только слова. Цифры, графики, таблицы – дела! Вот это я сделал(а)!

Четвертое: первый этап в новой компании — сбор информации или аудит HR-процессов. Не надо стараться поскорей «стать всем полезным» и предлагать какой-то план.

Приоритетом на данном этапе должно быть первоначальное знакомство с топ менеджерами, линейными руководителями, затем — с исполнителями, линейным персоналом.

То есть, приоритет — знакомство с людьми, а документы создаваемые  за дверями своего кабинета — вторичны.

Цель — надо стать «своим парнем» в компании.

— Что является критерием эффективности адаптации HR-директора?

На мой взгляд, эффективной, результативной будет адаптация в том случае, когда HR после сбора информации предложит план действий, нового направления привычной всем работы.

План на основе собранной информации (аудита HR-процессов), «под задачи» генерального директора, для данного этапа развития компании. Затем, исходя из текущей ситуации, на основе плана — предлагать решения, новые стандарты компании, новые пути развития, новые программы для кадрового резерва, может быть новые бизнес тренинги, показывая этим свою профессиональную компетентность и становясь действительно полезным компании.

В таком случае снимается напряженность, тревожность обеих сторон (HR и того кто его взял) и выстраиваются долгосрочные партнерские отношения.

Мировой банк изучил экономику 192 стран и выяснил: только 20% роста зависит от природных ресурсов, а от человеческих — целых 64%. А значит, для всех, у кого нет своей нефтяной скважины, актуален вопрос: как руководить персоналом,чтобы получить максимум от человеческого капитала? Ответы и советы экспертов читайте в нашем чек-листе.

Содержание:

1. Ставьте задачи по системе SMART
2. Используйте бонусы и KPI для материальной мотивации
3. Используйте нематериальную мотивацию
4. Автоматизируйте рутинные процессы
5. Пропишите миссию компании совместно с сотрудниками
6. Не перегружайте сотрудников
7. Не бойтесь брать «зеленых» новичков и делать из них профи
8. Обеспечьте возможность обучения сотрудникам
9. Не тащите все на себе
10. Проводите регулярные совещания

Ставьте задачи по системе SMART

Каждый сотрудник должен адекватно понимать поставленную задачу, а не как в анекдоте:

«При нашествии саранчи в Корее власти объявили, что за каждое принесенное насекомое правительство будет выплачивать 1 юань. Планировалось, что так удастся выловить саранчу с полей и сохранить урожай. Но народ не понял цель, и все стали выращивать саранчу»

Чтобы у вас не получилось так же, ставьте цели по системе SMART. Они должны отвечать 5 параметрам:

Пример постановки задач по системе SMART:

Чтобы магазин спорттоваров получил за месяц прибыль в 250 000 рублей, каждый из 5 менеджеров должен закрыть 10 сделок. При этом сумма каждой должна быть не меньше 5 000 рублей.

Здесь есть конкретная цель, которая измеряется в деньгах: 250 000 рублей. Достичь ее можно, поделив обязанности между точным количеством менеджеров. Закрыть по 10 сделок за месяц с минимальной суммой в 5 000 рублей — это реально для каждого из них.

Назад к содержанию

Используйте бонусы и KPI для материальной мотивации

KPI — это количественные показатели работы менеджеров (звонки, сделки, новые клиенты и т.д.), от которых зависит их зарплата. Когда начальник видит, что недельная выручка низкая, то ему не понятно, чем занимаются менеджеры?

Здесь обычно встает вопрос о пересмотре KPI. Кто будет активнее работать: тот менеджер, у которого высокий оклад и небольшие проценты от продаж, или тот, у кого низкий оклад, но за каждый звонок и апсейл он получает хорошую надбавку? Очевидно, второй. Внедряйте бонусы и ждите успеха: пообещайте прибавку к окладу при перевыполнении плана на 20%. Сотрудники станут куда эффективнее!

Используйте нематериальную мотивацию

Согласно теории психолога Абрахама Маслоу, высокая зарплата и премии закрывают только часть потребностей человека. Поэтому финансовой мотивации надолго не хватает. Чтобы действительно влюбить сотрудников в работу, дайте им кое-что получше денег:

Назад к содержанию

Автоматизируйте рутинные процессы

Сложно руководить даже несколькими людьми. А как научиться управлять персоналом, когда в коллективе 50 человек? Физически невозможно ставить задачи каждому, следить за работой и контролировать сроки. Сотрудники расслабляются и делают вид, что о чем-то забыли. У руководителя все валится из рук.

Чтобы взять под контроль все процессы, попробуйте работать в специальных программах — CRM-системах. Они берут на себя большую часть вашей работы.

Что именно, расскажем на примере облачной программы SalesapCRM.

• Вы создаете в системе задачу, ставите срок исполнения и назначаете ответственного менеджера. CRM сама оповещает его о новом задании, а ближе к дедлайну напоминает, что пора поторопиться. Если менеджер просрочит задачу — она сразу присылает вам уведомление.
• Система высылает напоминания о встречах и делах.
• Рассказывает о ходе сделок. Например, у каждой карточки сделки есть полоска с цветовым индикатором. Чем она ближе к правому краю, тем меньше времени остается для того, чтобы перевести сделку на следующий этап. При этом она меняет цвет с зеленого на красный. Так вы увидите, по каким сделкам долго нет изменений, и сможете вовремя подтолкнуть ответственного менеджера, не допуская «зависания» продаж.

• Обязует менеджеров до конца заполнять карточки клиентов и не дает переводить сделки на следующий этап, пока не выполнит обязательные условия на предыдущем. Для этого в ней настраиваются обязательные поля.

• Показывает любые отчеты в режиме online. Ни вам, ни сотрудникам не придется больше часами сводить цифры в Excel.

Напишите миссию компании вместе с сотрудниками

Специалисты компании PricewaterhouseCoopers опросили почти 1500 руководителей бизнеса о составляющих успеха их компаний. 67% опрошенных уверены, что талантливые специалисты долго работают только в тех компаниях, цели которых им интересны и где их работа приносит пользу. Поэтому проговаривайте сотрудникам, как важен их вклад в общее дело.

Написать миссию компании несложно. Достаточно ответить на 5 вопросов:

• Основная деятельность (Продажа велосипедов)
• Покупатели — кого призываем к покупкам (Родители, бабушки и дедушки)
• Потребности покупателей, которые удовлетворяет компания (Велосипеды недорогие и качественные)
• Польза компании населению (Продажа велосипедов, на которые не страшно посадить детей)
• Показатель успеха компании (Велосипеды компании есть у 35% семей Московской области).

Не обязательно вписывать в миссию ответ на каждый вопрос. Сумейте выделить главное и написать короткую и четкую формулировку, в которой отразятся ваши истинные намерения. В нашем примере миссия получится такая:

Мы гордимся тем, что продаем безопасные и надежные велосипеды. Наша компания способствует развитию велоспорта в России и прививает к нему интерес молодежи.

Но как добиться того, чтобы весь персонал хорошо понимал миссию компании и разделял ее ценности?

Назад к содержанию

Не перегружайте сотрудников

Если дать человеку одну задачу или сразу 10, эффективность его работы останется одинаковой: за раз он сможет выполнить только одно дело. Так зачем перегружать сотрудников и ввергать их в стресс десятками поручений? Берегите их ресурсы и помните: чем меньше поручений, тем меньше они допустят ошибок.

Не бойтесь брать «зеленых» новичков и делать из них профи

Каждая компания по-своему смотрит на вопрос приема сотрудников. В «Правэкс-Банке», например, охотно берут на работу молодых специалистов и стараются вырастить из них мотивированных руководителей. А руководство завода «Азовсталь» отдает предпочтение опытным соискателям, не тратя ресурсы на обучение молодежи. Что выгоднее?

Назад к содержанию

Обеспечьте возможность обучения сотрудникам

Не давайте мозгам сотрудников закостенеть: постоянно обучайте их новому. Тогда слабые подтянутся, а сильные будут заинтересованы в том, чтобы расти вместе с вами.

Бизнес-тренер Елена Безлепкина на семинарах рассказывает, как эффективно управлять персоналом. Она выделяет аж 21 способ обучения, и все они нацелены на умение самостоятельно принимать решения, работать в команде, осваивать новые профессии и руководить. Можно на пару дней позволить менеджеру стать «тенью» директора, а можно на какое-то время поменять местами сотрудников из разных отделов. Все пойдет на пользу!

Назад к содержанию

Не тащите все на себе

Бизнес-консультант из США Стивен Кови считает, что только 25% руководителей могут добиться открытого взаимопонимания с подчиненными. Они-то знают, как управлять персоналом на предприятии и способны правильно делегировать обязанности.

Назад к содержанию

Проводите регулярные совещания

Совместный «разбор полетов» активизирует самые важные принципы, на которых строится управление коллективом:

• Синергия. Во время обсуждения в группе сотрудники мыслят как единое целое, где каждый дополняет мысли другого. Так решение вопроса происходит быстро и эффективно.
• Сплоченность. Формируется уважение к коллегам и руководителю. Так формируется команда.
• Понятность. О любых изменениях, которые вы задумали, лучше сказать подчиненным прямо, а не внедрять исподтишка.

Читать по теме
На совещании обсуждаются все планы и задачи на день, неделю, месяц или год. Как не забыть о важном и правильно составить задачи, читайте в нашем блоге.

Вы ознакомились с нашим примером кейса по управлению персоналом, и теперь можете сравнить с ним свой метод управления. Сколько пунктов выполняете? Практически все – вы лучший руководитель! Меньше половины – вам есть к чему стремиться.

Автоматизируйте рутинные процессы и уделяйте больше времени общению с вашими сотрудниками. Зарегистрируйтесь в SalesapCRM и бесплатно протестируйте все возможности системы в течение 7 дней. Делайте свой бизнес лучше, а работу коллектива — продуктивнее.

Назад к содержанию

Автор: Руслан ЛЕЖЕНИН

4 821

• Кто такой директор по персоналу?

• Цели и задачи HR-директора

• Функциональные обязанности специалиста

• Каким требованиям должен соответствовать претендент на должность HR-директора?

• Как стать директором по персоналу?

В любой компании – и на небольшом производстве, и в крупной корпорации – самый ценный ресурс – люди. Именно они создают продукт, который потом реализуется и приносит прибыль. Они выстраивают коммуникации с потребителями и партнерами, создают имидж своей компании, своими словами, действиями, поведением влияют на ее репутацию. Все ключевые бизнес-показатели компании зависят от профессиональной компетенции, личных качеств, состояния здоровья и даже настроения сотрудников. А значит, каждая промашка с подбором персонала, его обучением, мотивацией может дорого обойтись. Избежать этого можно, если решением кадровых вопросов будет заниматься высококвалифицированный специалист, эксперт в своем деле – директор по персоналу. Поговорим об особенностях этой профессии.

Кто такой директор по персоналу?

Директор по персоналу – это один из важнейших сотрудников в организации. В его ведении не только подбор кандидатов на вакантные должности и проведение собеседований, но и их обучение и адаптация в коллективе, разработка системы мотивации, анализ рынка труда, создание привлекательных условий для привлечения лучших специалистов, за которыми охотятся конкуренты, и для удержания собственных ценных кадров, контроль эффективности работы персонала и многое другое. 

В зависимости от масштабов компании и ее уровня название этой должности может звучать по-разному: начальник отдела кадров, HR-директор (или HRD), руководитель HR-департамента или службы управления персоналом. Круг обязанностей директора по персоналу регламентируется профессиональными стандартами и фиксируется в должностной инструкции и трудовом договоре. При этом в разных организациях функции руководителя HR-отдела и задачи, которые ему приходится решать, могут варьироваться. 

Неизменным остается то, что директор по персоналу – это универсальный специалист, который хорошо разбирается в людях, умеет сохранять спокойствие и без потерь выходить из непростых ситуаций, знает, где добыть и как удержать самых ценных сотрудников.

Цели и задачи HR-директора

Главная цель директора по персоналу – создать, укрепить и сохранить конкурентное преимущество компании за счет грамотной кадровой политики, а именно – за счет эффективных технологий управления персоналом, которые соответствуют корпоративной культуре предприятия, стратегии его развития, учитывают его индивидуальность. Приоритетные направления в работе HR-директора зависят от масштабов и специфики бизнеса, стадии его развития и ценностей. Но есть и стандартный «пакет» задач, которые решает руководитель службы управления персоналом:

• формирование кадровой политики организации – определение правил работы с персоналом (принципы подбора и ротация кадров, прогнозы долгосрочной потребности в новых сотрудниках и т. д.);

• разработка и реализация кадровой стратегии компании (какие специалисты нужны для эффективной работы предприятия, как привлекать новых сотрудников, как обучать, мотивировать персонал, как оценивать результаты работы и как ее оплачивать и т. д.);

• привлечение новых специалистов (создание HR-бренда, оптимизация поиска кандидатов с помощью использования современных технологий, совершенствование процедур адаптации новобранцев);

• создание эффективной системы обучения (организация внутреннего обучения, выбор и заключение контрактов с внешними учебными центрами, подбор обучающих тренингов и семинаров, разработка памяток, создание базы знаний, помощь в развитии карьеры);

• разработка критериев оценки уровня компетентности, эффективности и мотивации сотрудников (анализ необходимости инвестиций в персонал, разработка карт компетенций, внедрение системы материальных и нематериальных поощрений, и т. д.);

• оптимизация бизнес-процессов (автоматизация HR-процессов, защита от «незаменимых» сотрудников и профилактика «звездной болезни», оптимизация обмена информацией по вертикали и горизонтали);

• создание в компании комфортных для работы условий (благоприятный микроклимат в коллективе, корпоративная идеология, которая поможет повысить эффективность работы персонала без дополнительных финансовых вложений);

• бюджетирование (планирование ФОТ, бюджета на подбор, обучение, адаптацию и развитие персонала);

• организация кадрового делопроизводства (формирование штатного расписания, графика отпусков, разработка договоров и должностных инструкций и т. д.).

Функциональные обязанности специалиста

В работе кадровой службы можно выделить шесть основных направлений: 

1. подбор персонала (рекрутмент); 

2. обучение и развитие специалистов; 

3. адаптация сотрудников (в коллективе, в новой должности, на новом месте работы); 

4. оценка (компетенций, эффективности, мотивации); 

5. управление кадрами (кадровое администрирование); 

6. расчет вознаграждений, компенсаций, бонусов и льгот. 

Исходя из этого, круг функциональных обязанностей руководителя HR-отдела будет таким:

• участвовать в управлении компанией на стратегическом уровне (например, в определении приоритетных направлений работы с кадрами, анализе эффективности кадровой политики) и оптимизации структуры управления;

• анализировать рынок труда;

• контролировать укомплектованность компании кадрами и оценивать потребность в новых сотрудниках;

• организовывать подбор персонала, проводить собеседования (тестирование, конкурсный отбор) с кандидатами на вакантные должности;

• организовывать оценку компетентности сотрудников, последующее обучение и развитие;

• выстраивать систему адаптации персонала;

• участвовать в формировании и коррекции системы оплаты труда и системы мотивации;

• консультировать руководителей отделов по вопросам управления персоналом;

• участвовать в создании кадрового резерва;

• выстраивать коммуникации внутри организации;

• планировать бюджет и контролировать его исполнение;

• участвовать в формировании, развитии и сохранении корпоративной культуры компании;

• создавать и поддерживать благоприятную атмосферу в коллективе;

• планировать, координировать, развивать работу кадровой службы, оценивать ее эффективность.

Каким требованиям должен соответствовать претендент на должность HR-директора?

Руководитель кадровой службы – одна из ключевых позиций в компании. Поэтому и требования к потенциальному кандидату на должность предъявляются высокие:

• Образование: высшее (магистратура, специалитет), дополнительно – программы профпереподготовки и повышения квалификации в области управления персоналом, тактического и операционного управления. Плюсом будет владение иностранным языком. 

• Опыт работы: не менее двух-пяти лет в HR (зависит от компании). Особенно ценным будет опыт работы на руководящей позиции и организации отдела кадров с нуля. 

• Профессиональные компетенции: знание трудового законодательства и кадрового делопроизводства, норм этики делового общения; владение современными методами, способами, технологиями, инструментами управления персоналом; понимание того, как устроен бизнес компании; навыки руководства; умение выстраивать коммуникации, поддерживать контакты; умение разрешать конфликты и спорные ситуации; умение работать с большими объемами информации; грамотная устная и письменная речь; умение принимать решения и отвечать за свои действия; умение работать в команде, терпеливо объяснять, обучать, тренировать сотрудников. 

• Личные качества: инициативность; хорошие лидерские качества и организаторские способности; стрессоустойчивость; чувство такта; дипломатичность; гибкость; умение вести беседу; знание и понимание психологии; умение найти подход к человеку; высокая организованность; ответственность; нестандартное мышление; целеустремленность и развитые коммуникативные навыки; умение работать в режиме многозадачности.

Директор по персоналу – руководитель высшего звена, от которого во многом зависит успешная работа всей компании. Чтобы быть в курсе того, что происходит в сфере управления кадрами, специалист должен постоянно развиваться и совершенствоваться, поддерживать связь с коллегами – участвовать в профессиональном нетворкинге (бывать на бизнес-завтраках, круглых столах, встречах в профильных сообществах), периодически проходить профильные обучающие курсы, быть участником и спикером на деловых конференциях.

Как стать директором по персоналу?

Чаще всего на позицию руководителя кадровой службы приходят, преодолев несколько этапов: 

• начинающий специалист отдела кадров, который нередко выполняет рутинную работу;

• старший специалист, у которого уже появляются подчиненные и свои первые проекты;

• HR-менеджер, который специализируется на конкретном направлении, например, обучении персонала или внешних коммуникациях;

• HR-бизнес-партнер (если речь идет о крупной федеральной компании) или сразу HR-директор (если человек трудится в небольшой организации). 

Целесообразно начинать с малого – например, с должности инспектора по кадрам. Это позволит понять, насколько подходит выбранное направление. 

Если у вас есть высшее образование, приблизиться к позиции мечты помогут обучающие курсы – в формате оффлайн или онлайн. В нашей Академии есть программа профессиональной переподготовки «Управление персоналом организации». Курс предполагает дистанционное обучение, а значит, заниматься можно в любое удобное время, не пытаясь найти «окно» в своем плотном расписании и не тратя время на дорогу. Проштудировав теоретические материалы и выполнив практические задания, наши слушатели успешно сдают промежуточные тесты и зачеты, итоговый междисциплинарный экзамен, получают диплом государственного образца и становятся востребованными специалистами.