Здравствуйте!
Думаю, что дело куда серьезнее плана продаж — тут никудышный климат в коллективе. Конфликт (а он уже есть) всегда нужно разбирать детально. «Санкции» работают, когда они применяются.
К примеру, что было в меморандумах, которые издавал Николай? Какую ответственность предусматривает трудовой или коллективный договор за нарушение правил ВТР? Проводятся ли собрания коллектива или планерки, на которых обсуждаются оперативные вопросы и проблемы? А зарплата из чего складывается: какая часть окладная а какая премиальная? Я к тому, что если за нарушение трудового распорядка положен штраф — сотрудник обязан недосчитаться зарплаты; если выговор — он должен быть вынесен не понарошку. Если увольнение — надо уволить. Лучше перетерпеть недостаток кадров, чем держать саботажника и при этом еще и платить ему.
Конечно, Николаю стоит проанализировать свои отношения с подчиненными (дружба против начальства на ровном месте не возникает), а также пересмотреть трудовые договоры и внимательно изучить Трудовой Кодекс. По Казахстану, к сожалению, юридической информацией не владею, но в ТК РФ закреплено право работодателя уволить сотрудника, не выполняющего условия трудового договора. Главное, чтобы были соблюдены все документальные процедуры.
Резюме: руководство должно выполнять свои обещания не только в отношении прав работника, но и его ответственности. Это очень важно. Если на предприятии отсутствуют документы регулирующие трудовой распорядок и вообще работу сотрудника (например, должностные инструкции) — срочно их вводить. На общем собрании донести до всех, приказом под роспись всех ознакомить, получить обратную связь («понимаю и принимаю») и со следующего рабочего дня жить по правилам.
И, может быть, не по делу, но в г.Алматы я бы учитывала наличие в коллективе разного рода «родственников» и других протеже. Тут сложно что-то поделать. Восток — дело тонкое…
Почему одних руководителей уважают, а других нет? Как хорошему начальнику удается найти общий язык со всеми и создать настоящую команду? Мы уже писали про качества настоящего лидера — но это только полдела. Еще важно не допускать распространенных ошибок, которые сильно портят авторитет. Что это за ошибки — давайте разбираться.
Смертельная ошибка № 1 — некомпетентность и непрофессионализм
Руководитель, который не разбирается во всех тонкостях процесса — как дирижер оркестра, не знающий нотной грамоты. Вы обязаны знать, как все работает, причем в деталях. Подчиненные вечно бегают к начальству с вопросами. А как сделать тут, а что предпринять здесь и так далее. На большинство рабочих вопросов начальник должен отвечать навскидку. Не думать полдня, советуясь с коллегами и мониторя интернет, а сразу.
Недаром в советское время директоров выращивали с низов. Так человек проходит весь путь от работника до руководителя высшего звена. Только зная все тонкости работы, можно ставить адекватные и выполнимые задачи подчиненным.
Пример
Вы открываете магазин. Нанимаете администратора и даете поручение найти поставщиков и требуете, чтобы товар был на полках к завтрашнему утру. Это нереально. Если бы разбирались в вопросе, то знали бы, что такие вещи не делаются по щелчку пальца. Поставщиков надо для начала найти, потом заключить с ними договора поставок, обменяться реквизитами, согласовать детали доставки и оплаты. И только потом делать заказ, который еще надо привезти. Упс, а вы-то и не знали. И поставили администратору невыполнимую задачу. Догадайтесь, что он о вас теперь думает? Если, конечно, еще не сбежал от такого хозяина.
Понятно, что все знать невозможно. Если не можете сразу ответить подчиненному, возьмите небольшую паузу. Прямо так и скажите: “Навскидку не отвечу, надо уточнить детали”. И в кабинет — читать книжку или искать информацию в других источниках.
Смертельная ошибка № 2 — неумение делегировать полномочия
Каждый второй руководитель попадается на эту удочку. Причина в том, что они считают, что могут сделать все лучше работников. Да а кто спорит-то? Но вы здесь не для этого! Ваша задача — руководить процессом. Каждый должен заниматься своим делом. Усвойте простое правило: не делайте того, что можно поручить другому. Директор должен подписывать бумаги, заниматься стратегией и глобальными вопросами, менеджер — звонить клиентам, а водитель — рулить. А если в вашей компании, как в известном стихотворении, “рыбы по полю гуляют, жабы по небу летают”, то получится вот что:
- без вас ничего не будет работать. Сотрудники будут ждать, что босс придет и все сделает за них;
- у вас ни на что не будет хватать времени;
- вы потеряете авторитет у подчиненных. Начальник отдела, меняющий туалетную бумагу в уборной, уважения не вызывает.
Пример из жизни
Был такой замдиректора, который никому не доверял. Вечно боялся, что менеджер прихватит пачку бумаги, когда пойдет на склад, и унесет ее домой. Поэтому выдавал бумагу сам. Когда бухгалтер уходила в отпуск, он лично раздавал листочки с месячной зарплатой. А то поручишь кому-то — узнают о зарплате начальства и разболтают всем, вот такая была логика. По непонятным причинам зам обзванивал клиентов, хотя это вполне можно было поручить любому менеджеру. В результате бедолага регулярно “получал” от директора за то, что не успевал выполнять свою непосредственную работу. А сотрудники хихикали за спиной.
Смертельная ошибка № 3 — нарушение субординации
Простое человеческое желание быть ближе к коллективу может принести серьезные неприятности. Подчиненные должны четко чувствовать дистанцию. Иначе сядут на шею. Человеческая натура такова, что как только работники почувствуют вас “своим”, они почему-то станут считать, что им позволено нарушать дисциплину, не особо усердствовать на работе и им за это ничего не будет.
Если вы стали руководителем нового коллектива, это проще. Нет эмоциональных связей с сотрудниками — стройте отношения с чистого листа так, как считаете нужным. Если вас повысили — поставили руководить теми, с кем вы еще вчера ходили на обеденный ланч — будет намного сложнее. Придется перестраивать отношения. Однако это неизбежно, если вы хотите эффективно руководить.
Пример
Вы были менеджером, а теперь стали руководителем отдела продаж. Буквально — начальником своих друзей. Придется выбирать — быть хорошим другом или хорошим боссом. Лучшее, что можно сделать, — это провести четкую грань: работа/досуг. Объясните коллективу, что с 9 до 18 вы их начальник. Вы общаетесь с руководством, обедаете с другими начальниками отделов. А вне работы все остается по-старому: дружеские посиделки, футбол-кино, разговоры и все дела.
Смертельная ошибка № 4 — излишняя мягкость
Босс должен уметь карать и миловать. Мямля, который не может наказать провинившегося сотрудника, — плохой руководитель. Это часть работы: наказывать нарушителей, штрафовать и лишать премий. К сожалению, без отрицательной мотивации никуда. Иначе эффект будет, как в предыдущем пункте: коллектив расслабится и станет работать хуже. Это часть воспитательной работы — прямо как с детьми.
Тем более нельзя быть мягкотелым с контрагентами, банком, арендодателем и прочее. Одно из главных качеств крутого топ-менеджера — умение жестко вести деловые переговоры, не поступаясь интересами компании. Торгуйтесь об уменьшении аренды до последнего. Выбивайте у поставщиков скидки и не соглашайтесь с базовыми ценами. Штрафуйте подрядчиков, если те накосячили.
Смертельная ошибка № 5 — не следовать новым веяниям
“Мы всегда так делали” — худшее, что может сказать руководитель. Непрерывное и быстрое развитие — вот залог успеха современного бизнеса. Новые тенденции и тренды появляются чуть ли не каждый день. Тот, кто держит нос по ветру и своевременно внедряет новшества, получает конкурентные преимущества.
Потому руководитель должен обучаться сам и прокачивать своих сотрудников. Все новые приемы работы сразу внедрять в дело. Ну или, по крайней мере, пробовать. Лучше сделать и пожалеть, чем не сделать и пожалеть. Попробовал одно, не пошло — пробуем по другому. Не мытьем, так катаньем. А если работать по старинке и не развиваться — рано или поздно вас обойдут конкуренты. Причем скорее рано, чем поздно.
Пример
Сейчас в моде интернет-маркетинг — продвижение товаров и услуг через всемирную паутину. Любая компания должна иметь свой сайт, группы в социальных сетях, каналы в мессенджерах. Но и этого уже мало. Вести и продвигать эти ресурсы должны специальные агентства, иначе в поисковой выдаче они будут так далеко, что пользователь их просто не найдет. Так вот, если не следовать этой тенденции, об успехе в бизнесе можно забыть.
Смертельная ошибка № 6 — никого не слушать
Модель “Я начальник, ты — дурак” заведомо проигрышная. А вот многие руководители так не считают и вовсю применяют авторитарный стиль общения. Или думают, что если они прислушаются к мнению подчиненных и сделают так, как те предлагают, это пошатнет их авторитет. Это ошибка.
Советуйтесь с работниками по вопросам, в которых сомневаетесь. Особенно с опытными. К новичкам тоже стоит прислушаться. У них свежий взгляд на вещи — это помогает видеть то, что вы давно перестали замечать. Уважения коллектива это только добавит. Подчиненные будут знать, что их начальник не упертый баран, который принимает решения не потому что так лучше, а потому, что он так сказал. Но не увлекайтесь. Многие настолько привыкают советоваться, что уже не могут принять решения сами. Отсюда — следующая ошибка.
Смертельная ошибка № 7 — боязнь нести ответственность
Принимать решения и брать ответственность на себя — прямая обязанность любого начальника. Это работник может кивнуть головой на босса и сказать, что он приказал так делать. И часто руководители ответственности боятся. Это приводит к печальным последствиям:
- решение вопроса затягивается;
- высшее руководство начинает сомневаться в вашей компетенции;
- работники перестают обращаться по рабочим вопросам. Толку то, если босс будет думать неделю.
Чтобы с уверенностью принимать правильные решения, надо быть профессионалом. Отчего возникают сомнения? Обычно от незнания. Видите, как ошибки и их последствия переплетены между собой? Учитесь, будьте компетентным профи — и самые сложные решения будут даваться легко. А ответственность будет только в виде премий и удовлетворения.
Смертельная ошибка № 8 — выделять любимчиков и изгоев
Ко всем членам коллектива относитесь одинаково. Если за одни и те же провинности с одного дерут в хвост и в гриву, а другого гладят по головке — в команде быстро произойдет раскол. И она развалится. Любимчиков не любят. С таким никто не захочет работать в паре. Может дойти и до подсиживаний с подставами. Подробнее об этих ситуациях можно почитать в нашей статье про токсичных сотрудников.
Поэтому главное правило в этом контексте такое: “Если что-то можно, то можно всем. Если нельзя — нельзя никому”
Единственное исключение из правил — новички. Им позволительны мелкие провинности, но только в работе. Ну не может человек с первого дня делать все правильно и вовремя. Ему нужно какое-то время, чтобы научиться — мы писали об этом в статье про адаптацию новичка в коллективе. А вот к дисциплине приучайте сразу. Небольшие опоздания, незапланированные перекуры и прочие мелочи могут быстро превратиться в привычку. Такие вещи надо пресекать.
Смертельная ошибка № 9 — раздолбайство
Это можно описать так: делегировал-делегировал, да переделегировал. Можно настолько увлечься распределением полномочий, что перестать работать вообще. К сожалению директор, спихнувший все на заместителей и появляющийся в офисе на часок после обеда, — явление не единичное.
В целом главное здесь — чувствовать грань. С одной стороны, у идеального начальника все работает его непосредственного участия. С другой — нужно всегда держать руку на пульсе: знать, как идут дела, принимать ключевые решения, планировать основные направления развития.
Еще важно принимать участие в неформальной жизни команды. Не отстраняйтесь от новогодних корпоративов и выездов на природу, посещайте выступления вашей спортивной команды, если она есть. Словом, не игнорьте движуху вне офиса.
Смертельная ошибка № 10 — неумение планировать время
Вечно ничего не успеваете, опаздываете на важные деловые встречи, остаетесь после работы что-то доделывать? Это явные признаки провала в тайм-менеджменте. Последствия могут быть ужасными, и это не шутка:
- вы будете срывать важные сделки и упускать выгодные контракты;
- потеряете доверие партнеров. Слово бизнесмена должно быть твердым, как пармезан. Простите, как камень. С тем, кто обещал перезвонить и не сделал этого, работать не будут;
- сотрудники будут брать с вас пример. Если босс все время опаздывает, не успевает позвонить, забывает о поручениях — коллектив быстро скопируют такое поведение. Помните, что работники во многом берут пример с руководителя.
Поэтому научитесь планировать свое время. Если у вас нет прирожденной пунктуальности — придется учиться. Успокоим: планирование — это вопрос привычки. Сначала будет даваться нелегко, а потом все пойдет как по маслу.
Выбирайте любой способ: модные приложения-органайзеры, бумажный ежедневник, напоминалки на телефоне — и вперед. Главное, составляйте план на некоторое время вперед и строго придерживайтесь его.
Если вы нашли у себя хотя бы одну такую ошибку — это повод задуматься. Но не переживайте — такое встречается практически у всех. Теперь вы знаете, что нужно делать. Предупрежден — значит вооружен! Удачи в бизнесе!
Возможно вам также будет интересно:
Сборник
ситуационных задач по дисциплине «Менеджмент» (для студентов всех
специальностей). 2-ое издание с изменениями. – Омск: ОГКТЭиС, 2007. –
32с.
Сборник
включает ситуационных задачи по дисциплине «Менеджмент» и вопросы по содержанию
каждой ситуации. Материалы сборника соответствуют требованиям Государственного
образовательного стандарта по данной дисциплине.
Сборник
ситуаций предназначен для студентов различных специальностей, изучающих
дисциплину «Менеджмент», а также для преподавателей при проведении практических
занятий.
Составитель:
, преподаватель ОГКТЭиС.
Рецензенты:
, кандидат экономических наук,
старший
преподаватель кафедры «Экономика и
менеджмент»
ОГПУ;
, преподаватель высшей категории,
председатель ЦМК «Экономика, бухгалтерский учет и
менеджмент» ОГКТЭиС
Оглавление
Введение
……………………………………………………………………….4
Тема 1. Мотивация
как функция управления………………………..6
Тема 2. Методы
управления……………………………………………….12
Тема 3.
Управленческие решения……………………………………….15
Тема 4. Лидерство и
руководство………………………………………..18
Тема 5. Управление
конфликтами……………………………………….21
Тема 6. Деловые
коммуникации………………………………………….25
Тема 7.
Самоменеджмент…………………………………………………..28
Библиографический
список………………………………………………..31
ВВЕДЕНИЕ
Дисциплина «Менеджмент» имеет ярко
выраженную практическую направленность и предполагает кроме сообщения студентам
теоретического материала решение ими конкретных ситуаций, возникающих в
практике управления.
Настоящий сборник
позволяет студентам, изучающим дисциплину «Менеджмент», закрепить полученные
знания и развить навыки решения управленческих проблем, с которыми они могут
столкнуться в своей профессиональной деятельности.
Все ситуации объединены
по темам, в рамках изучения которых в соответствии с учебной программой данной дисциплины
предусмотрены практические работы, связанные с решением конкретных
ситуаций:
Тема 1. Мотивация как функция
управления.
Тема 2. Методы управления.
Тема 3. Управленческие решения.
Тема 4. Лидерство и руководство.
Тема 5. Управление конфликтами.
Тема 6. Деловые коммуникации.
Тема 7. Самоменеджмент.
Данные ситуации могут использоваться
в обучении студентов по дисциплинам: «Управление персоналом, «Организационное
поведение». Решение конкретных управленческих ситуаций при изучении дисциплины
«Менеджмент» необходимо в следующих целях:
— формирование умений применять
теоретические знания на практике;
— развитие самостоятельности,
ответственности и организованности;
— формирование собственной
точки зрения на решение управленческих проблем;
— выбор единственно правильных
решений, влияющих на нормальное функционирование системы управления;
— развитие навыков групповой
работы.
Решение ситуаций возможно только
после изучения теоретических вопросов соответствующей темы курса в рамках
практических занятий. Студенты должны ознакомится с текстом ситуации и ответить
четко на поставленные вопросы. При затруднении восприятия смысла ситуации
студенты должны задать вопросы преподавателю для разъяснения возникших
вопросов. Решать ситуации возможно только при полном понимании их смысла.
Ответы на вопросы по конкретным
ситуациям оформляются в тетради для практических работ, а также обсуждаются в
группе в целях поиска оптимального решения.
Правильность решения ситуаций
оценивается с точки зрения грамотности рассуждения студента, полного
использования им теоретических знаний по данной теме, а также самостоятельности
суждения при ответе на вопросы.
ТЕМА 1. МОТИВАЦИЯ КАК
ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ
СИТУАЦИЯ 1
Вы – руководитель
трудового коллектива, состоящего из двух отделов, примерно равных по
численности, но имеющих разную социальную структуру. На предприятии в качестве
конечных результатов приняты выручка от реализованной продукции,
производительность труда и качество продукции. Критерий эффективности – валовая прибыль. В отчетном квартале Ваш коллектив
выполнил основные конечные показатели, но были проблемы с качеством продукции.
Виноват в этом оказался отдел А. Отдел Б не виноват в снижении качества, но
допустил ряд упущений в трудовой дисциплине, о которых известно в коллективе.
Заводская премия Вашему подразделению была снижена за упущения по качеству и
рассчитана пропорционально численности сотрудников, как давно принято на
предприятии.
Вопросы:
1. Каким образом и в каких
пропорциях Вы разделите премию?
2. Положения каких теорий
мотивации обосновывают Ваш выбор?
СИТУАЦИЯ 2
Мисс Мариан Моэ, юная 20-летняя дама,
работает в отделе рекламы универсального магазина около 3-х лет. Ее главная
задача – готовить световые табло, которые затем устанавливаются по всему
магазину. Хотя мисс Моэ считает свою работу интересной и сложной, растущая
рабочая нагрузка и давление со стороны руководителя отдела воспринимаются ею с
неприязнью. В отделе только один человек обладает достаточной информацией,
знаком с ее работой и может быть ее ассистентом. Но даже с ассистентом мисс Моэ
вынуждена работать сверхурочно. Несмотря на то, что заказы на световые табло
должны поступать не менее чем за 7 дней до их установки, очень часто бывают срочные
заказы. Некоторые руководители подразделений уже привыкли давить на нее ради
скорейшего выполнения их заказов. Поскольку проблема обострилась, ее
руководитель поставил этот вопрос на обсуждение на совещании правления. На
несколько недель дело вроде бы улучшилось, но затем число срочных заказов вновь
стало медленно расти.
Мисс Моэ любила свою работу и терпела
это давление до тех пор, пока в один прекрасный день не обнаружила, что
некоторые работники других отделов за менее ответственную работу получают больше,
чем она. Такое положение показалось ей совершенно нетерпимым, особенно с учетом
сверхурочных, к которым ее вынуждает работа. Она рассчитывала получить отгулы
за переработанные часы, однако никогда их не брала, поскольку за время отгула
наберется столько заказов, что она их просто не осилит. Чувствуя обиду, мисс
Моэ сообщила своему руководителю, что она не сдвинется с места, пока не
пересмотрят ее зарплату и не сократят ей нагрузку. Она получила прибавку в 5% и
обещание выделить еще одного работника. На какое-то время положение улучшилось,
но вскоре нагрузка возросла опять. Через месяц после очередного срочного заказа
мисс Моэ подала заявление об увольнении.
Вопросы:
1. Какие теории мотивации не
учел руководитель мисс Моэ?
2. Определите уровень мотивации
мисс Моэ на основе теории ожиданий Врума?
3. Определите, какие
потребности были у мисс Моэ, и на какие средства их удовлетворения она
рассчитывала?
4. Как бы Вы мотивировали мисс
Моэ?
СИТУАЦИЯ 3
Руководителю торговой фирмы
потребовалось провести специальное мероприятие, чтобы стимулировать продажу
товаров. Лучшему продавцу выделялась премия в виде бесплатной поездки на
Бермуды вместе с супругой (или с супругом), где они могли бы поиграть в гольф
на лучших площадках мира. Прошло почти 3 месяца, а увеличения объема продаж
почему-то не наблюдалось. Руководитель объяснял это себе тем, что продавцы «не
тянут». Тогда он пригласил специалиста со стороны, чтобы тот развил у продавцов
умение хорошо торговать и разработал программу, стимулирующую побудительные мотивы
с целью «дать толчок продажам».
Приглашенный специалист отправился в
торговые отделы и базы фирмы и увидел на стоянках автомобили с подставками для
ружей. Всюду в подсобках находились охотничьи и рыболовные принадлежности. По
всем имеющимся признакам было видно, что тут работают люди, увлекающиеся охотой
и рыбалкой. И ни один человек из всей команды продавцов не интересовался
гольфом.
Вопросы:
1. Какое условие какой теории
мотивации было нарушено руководителем фирмы?
2. Что следует предпринять
руководителю, что стимулировать объем продаж?
СИТУАЦИЯ 4
На крупной текстильной фабрике дела
шли успешно до тех пор, пока конкуренты не стали вытеснять с рынка эту некогда
процветающую фирму. У нее поубавилось заказов даже от постоянных клиентов,
появились проблемы с перебоем наличных денег, а когда возникают подобные
затруднения, обычная мера – сокращение штатов. На совещании совета директоров
было принято решение: отгрузить недопоставленный товар, а затем произвести
увольнение.
Эта информация стала известна
работникам. Через некоторое время производительность труда резко упала.
Администрации пришлось обратиться к консультанту, который начал искать причину
происходящего. Он побеседовал с текстильщиками дружески, с глазу на глаз,
расспрашивая, что же на самом деле у них происходит. И один из рабочих
проговорился: «Понимаете — мы знаем, что, как только отправим все оставшиеся
заказы, нас отправят за ворота. Вот мы и стараемся вовсю, чтобы этих заказов
нам на подольше хватило».
Вопросы:
1. Какая потребность в
настоящее время имеет для работников наиболее важное значение?
2. Как руководителю
мотивировать работников, чтобы изменить ситуацию?
СИТУАЦИЯ 5
На кафедру вуза была принята молодой
специалист Лялина, окончившая тот же институт. Быстро освоившись в должности
ассистента, она почувствовала себя весьма уверенно, тем более что благодаря
своему общительному характеру была знакома чуть ли не со всеми сотрудниками
института. Только с заведующим кафедрой Уманцевым Лялина не смогла установить
хорошие отношения. Он явно не одобрял постоянные отлучки Лялиной, затеваемые ею
бесконечные разговоры с сотрудниками на посторонние темы. Поняв, что хорошего
отношения от заведующего кафедрой ей не добиться, Лялина резко изменила свое
поведение. Если раньше она хоть как-то выполняла его распоряжения, то теперь
ограничила объем своей работы тем минимумом, который был необходим, чтобы
продержаться на кафедре.
Проявляя недюжинную изобретательность
и некоторые знания трудового законодательства, она не соглашалась руководить
практикой студентов, даже эпизодически читать лекции, вообще отказывалась от
преподавания и вела только лабораторные и практические занятия.
Вопросы:
1. Охарактеризуйте структуру
потребностей Лялиной в соответствии с содержательными теориями мотивации.
2. Что следует предпринять
Уманцеву, чтобы мотивировать Лялину?
СИТУАЦИЯ 6
Квалифицированный
сотрудник на вечерних курсах получил дополнительную
профессиональную подготовку и хотел бы теперь занять рабочее место,
соответствующее полученным знаниям. Он просит Вас в этом поддержать его.
Вопросы:
1. Какая потребность для
работника является актуальной согласно пирамиде Маслоу?
2. Как Вы поведете себя, если в
сфере Вашей компетенции нет подходящего рабочего места?
СИТУАЦИЯ 7
К Вам приходит сотрудник
и требует повышения заработной платы. При этом он ссылается на то, что на
другом предприятии он может получать больше и уволиться, если ему не повысят
заработную плату.
Вопросы:
1. Считаете ли Вы поведение
работника правильным?
2. Какая теория мотивации
объясняет его поведение?
3. Как Вы построите свою беседу
с ним?
4. Что Вы предпримите в
отношении работника?
СИТУАЦИЯ 8
В Вашем коллективе работают следующие
сотрудники:
1. Вероника Матвеевна – старший
мастер, 31 год. Очень подвижная женщина, которая постоянно куда-то торопится,
бежит, появляется то там, то здесь. Когда она беседует с кем-то, то постоянно
меняет позу, вертит что-то в руках, отвлекается, разговаривает сразу с несколькими
людьми. Ее легко заинтересовать всем новым, но она сравнительно быстро
остывает. Преобладающее настроение – веселое, бодрое. На вопрос: «Как дела?» –
отвечает с улыбкой: «Очень хорошо», — хотя иногда оказывается, что дела и на
работе и в личной жизни не так уж хороши. Про свои достижения радостно
объявляет всем: «Вот, начальник цеха опять похвалил». Огорчений не скрывает,
рассказывает о них, но всегда бодро добавляет: «Это как-то случайно
получилось…»; «Это можно исправить». Иногда огорчается, даже плачет, но
недолго. Быстро успокаивается и снова смеется. Несмотря на живость и
непоседливость, ее легко дисциплинировать, она охотно прислушивается к советам,
старается их выполнить. В делах, особенно в трудных, проявляет большую энергию
и заинтересованность, крайне работоспособна. Легко сходится с новыми людьми. Ее
охотно слушают в коллективе, считают хорошим человеком. Быстро привыкает к
новым требованиям.
2. Лев Викторович –
бухгалтер, 38 лет. Спокоен, малоразговорчив. Окружающие говорят, что он
глуповат, но работает Лев Викторович хорошо: никогда не делает ошибок в
расчетах. Обычно не ссорится. Единственная ссора была связана с тем, что
однажды, когда он был в отпуске, его стол был вынесен из кабинета и заменен
новым. После возвращения из отпуска он в резкой форме потребовал возвратить
стол. Требование было удовлетворено, и Лев Викторович упокоился. Сослуживцы
считают, что он очень увлечен работой, так как забывает об обеде и не ходит в
столовую. Главный бухгалтер уважает его за аккуратность и добросовестность в
работе, но говорит, что Лев Викторович необыкновенно упрям, и заставить
его выполнить работу, которую он не хочет делать,
невозможно.
3. Татьяна Алексеевна –
менеджер, 40 лет. Это безгранично увлекающаяся натура. Часто берет работу не по
силам, до крайности подвижна. Она в любую минуту готова сорваться с места и
«лететь» в любом направлении. Татьяна Алексеевна вспыльчива. Задание понимает
сразу, но в работе делает много ошибок из-за торопливости и невнимательности.
Она очень инициативна. Всех «засыпает» вопросами. Очень любит, когда ее хвалят
и ставят в пример, на критику сердится и может сорваться, а на тех, кто
критикует, затаивает злобу.
Вопросы:
1. Какие основные потребности
этих людей согласно пирамиде Маслоу?
2. Какими способами Вам следует
удовлетворять их потребности?
СИТУАЦИЯ 9
Руководство коммерческого банка в связи с рядом объективных и
необъективных причин решило изменить систему и форму оплаты труда работников: если раньше
сотрудники получали оклад в размере 500$ плюс 10% от суммы комиссии за
проведенную сделку, то теперь оклад ликвидировался, а «сдельщина» увеличилась
до 40% от комиссии за операцию. В связи с этим новшеством большинство ведущих
специалистов подали заявление об уходе.
Вопросы:
1. Каковы, по Вашему, причины
такого поступка?
2. Какие мотивационные
требования нарушены?
3. Что следует предпринять,
чтобы вернуть работников?
4. Как можно предупредить
появление подобных ситуаций на предприятии?
СИТУАЦИЯ 10
Старшего мастера как хорошего
специалиста повысили в должности. Теперь он стал заместителем начальник цеха,
однако через некоторое время стало ясно, что он не справляется со своими
обязанностями и его повышение оказалось преждевременным. Таким образом, он
получил сообщение, что понижен в должности (до старшего мастера). Иван Петрович
расценил это как личное оскорбление и уволился с работы.
Вопросы:
1. Правильно ли он поступил?
2. С точки зрения какой теории
мотивации можно оправдать его действия?
3. Какая потребность Сорокина
была не удовлетворена?
4. Как следовало поступить,
чтобы избежать такой ситуации?
ТЕМА 2. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ
СИТУАЦИЯ 1
Ваша подчиненная сотрудница –
бухгалтер Раиса – постоянно игнорирует Ваши оперативные указания, нечетко
выполняет порученные задания, работает ниже своих возможностей. Последнее ее
упущение привело к невыполнению квартального плана подразделения. До Вашего
прихода в эту организацию она претендовала на Ваше место, но не была назначена
по причине конфликтности. Работой в организации она дорожит, т. к. работа –
единственный источник ее доходов и она воспитывает дочь без мужа.
Вопрос:
Какие
группы методов
управления и конкретные действия следует применить к
Раисе, чтобы побудить ее выполнять свою работу качественно?
СИТУАЦИЯ
2
В магазине с
посменным графиком работы продавцов при организации выездной торговли возник
вопрос о том, кто будет занят в этой торговой точке. Так как в этот день в
магазине был большой наплыв покупателей, то нагрузка на работающую смену
продавцов повысилась почти в 2 раза. Продавцы смены, находящейся на отдыхе, по
разным причинам отказываются от предложенной работы.
Вопросы:
1. Имеют ли
право продавцы отказаться от работы?
2. Какие
методы управления следует применить к продавцам, чтобы мотивировать их?
СИТУАЦИЯ
3
Работники
магазина в личных целях занимались закупкой товаров и их реализацией через свои
секции. Размещая свой товар на витрины, они нарушили
Правила торговли. За подобное нарушение администрации пришлось уплатить штраф
при проверке налоговой инспекцией.
Вопрос:
Какие группы методов
управления и конкретные действия следует применить к работникам?
СИТУАЦИЯ
4
В
процессе работы магазина, реализующего строительные материалы, возникла
потребность в нестандартном оборудовании. Сотрудник магазина Иванов проявил
инициативу – организовал поставку требуемого оборудования в кратчайшие сроки.
Вопрос:
Вопрос:
Какие группы методов
управления и конкретные действия следует применить к сотруднику Иванову?
СИТУАЦИЯ
5
В
магазине вышло из строя холодильное
оборудование. В этот день у электрика был выходной день, и он
отказался устранить неисправность.
Вопросы:
1. Имеет ли
право электрик отказаться от работы?
2. Какие
методы управления следует применить к электрику, чтобы мотивировать его?
СИТУАЦИЯ
6
Решение срочной
задачи, поставленной руководством перед Вашим подразделением, потребует резкого
повышения интенсивности работы всех сотрудников и грозит срывом графика
отпусков.
Вопрос:
Какие группы методов
управления и конкретные действия следует применить к работникам, чтобы побудить
их для достижения целей организации?
СИТУАЦИЯ 7
В Ваше отсутствие
продавцы оформляли ценники на товар без указания дат их оформления. В
результате проверки сотрудниками налоговой инспекции с магазина был взыскан
штраф.
Вопрос:
Какие группы методов
управления и конкретные действия следует применить к работникам?
СИТУАЦИЯ
8
Карина, одна из
ваших ассистенток, по Вашим советам неоднократно оканчивала курсы повышения
квалификации, чтобы иметь комплексное представление о деятельности Вашей
службы. После очередной стажировки в других службах банка она вернулась, чтобы
занять пост Вашего референта.
Она работает с
рвением, согласовывает с Вами каждый свой шаг по всем проблемам, выполняет все
Ваши поручения и проявляет повышенный интерес к усовершенствованию работы.
Вы отдаете себе
отчет в том, что она еще не достигла совершенства в работе референта и часто
проявляет несостоятельность перед определенными проблемами.
Вопросы:
1. Следует ли
применять меры наказания к Карине?
2.
Какие методы управления будут действенны для повышения
эффективности работы Карины?
3. Какие
конкретные действия Вы предпримете?
СИТУАЦИЯ
9
Руководитель отдела
компании озабочен продолжающимся нарушением правил компании относительно
кофейных перерывов. Он отдал четкие указания, что для этой цели нельзя тратить
более установленных 15 минут. Он издал несколько распоряжений по поводу
нарушений правил кофейных порывов и лично беседовал с отдельными нарушителями.
Похоже, что его служащие сопротивляются его стараниям, которые ни к чему не
приводят.
Вопросы:
1. Почему
принятые меры не действуют?
2. Какие
альтернативные методы управления и конкретные действия следует применить к
нарушителям?
ТЕМА 3. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ
РЕШЕНИЯ
СИТУАЦИЯ 1
Ваш вышестоящий руководитель, минуя
Вас, дает срочное здание Вашему подчиненному, который уже занят выполнением
другого ответственного задания, полученного Вами лично от директора. Ваш
вышестоящий руководитель делает это уже не в первый раз, и Вы знаете о его
натянутых отношениях с директором предприятия. Оба задания являются
неотложными.
Вопросы:
1. В чем заключается проблема?
2. Какие альтернативы решения проблемы
можно предложить?
3. Какое единственно верное решение Вы
примете и почему?
СИТУАЦИЯ 2
Вы работаете начальником цеха. Во
вторую рабочую смену один из вспомогательных рабочих Петр в состоянии
алкогольного опьянения испортил дорогостоящее оборудование. Другой рабочий
Сергей, пытаясь по указанию мастера его отремонтировать, получил
производственную травму. Утром молодой мастер Николай (работает второй год
после окончания вуза) видел, как Петр и Сергей распивали спиртное, и сделал им
замечание, но они его не послушались, ссылаясь на то, что у Петра день
рождения.
Убыток от простоя оборудования и
затрат на его ремонт составил 20 млн. рублей за смену. У Петра это был уже
третий случай нарушения дисциплины за год. Сергей не имел правонарушений и
числился хорошим рабочим.
Вопросы:
1. Кого Вы обвините в
случившемся?
2. Какие возможные варианты решения
проблемы можно предложить?
3. Какое единственно верное решение Вы
примете в отношении Ваших подчиненных и почему?
СИТУАЦИЯ 3
Работники отдела сбыта и отдела
рекламы не могут прийти к единому мнению по вопросу, требующему совместных
усилий. Они приходят к руководителю и описывают ему сложившуюся ситуацию. Начинается
длиннейшая дискуссия с убедительными аргументами с обеих сторон. Скоро все
участники беседы понимают, что конечной целью является не выработка
оптимального решения, а отстаивание собственной точки зрения.
Вопросы:
1. Как может развиваться дискуссия
дальше?
2. Какие варианты может
предложить руководитель, чтобы найти решение проблемы?
3. Какое единственно верное
решение следует принять и почему?
СИТУАЦИЯ 4
Вы поручаете важное задание
компетентному, по Вашему мнению, сотруднику. Но вдруг узнаете о человеке,
который более компетентен в этом вопросе и может выполнить данное задание
намного лучше.
Вопросы:
1. В чем заключается проблема?
2. Какие альтернативы решения
проблемы можно предложить?
3. Какое единственно верное
решение Вы примете и почему?
СИТУАЦИЯ 5
Вы руководитель производственного
коллектива. В период ночного дежурства один из Ваших рабочих испортил
дорогостоящее оборудование. Виновник звонит Вам домой по телефону и с тревогой
спрашивает, что же ему теперь делать?
Вопросы:
1. Как Вы ответите на звонок?
2. Что Вы можете предложить
сделать Вашему подчиненному?
3. Какие действия Вы сами
можете предпринять?
4. Какое единственно верное
решение Вы примете и почему?
СИТУАЦИЯ 6
Приняв на работу менеджера, Вы
надеялись на более эффективную работу, но в результате разочарованы, так как он
не соответствует одному из важнейших качеств менеджера – самодисциплине. Он не
обязателен, не собран, не умеет отказывать, но, тем не менее, он отличный
профессионал в своем деле.
Вопросы:
1. Какие варианты поведения
возможны в отношении данного работника?
2. Какое единственно верное
решение Вы примете и почему?
3. Как Вы построите беседу с
подчиненным?
СИТУАЦИЯ 7
Вы неожиданно узнаете, что сотрудник,
которому Вы поручили разработку важного проекта, по этому же вопросу
параллельно работает в другой фирме, что может существенно подорвать
конкурентную позиции Вашей фирмы.
Вопросы:
1. В чем заключается проблема?
2. Какие альтернативы решения
проблемы можно предложить?
3. Какое единственно верное
решение Вы примете и почему?
СИТУАЦИЯ 8
На беседу к Вам пришел
подчиненный, которому Вы поручили контролировать исполнение важного решения. Он
утверждает, что не успевает одновременно со своей текущей работой следить за
деятельностью других людей, и требует, чтобы за эту дополнительную работу ему
выплатили премию. Вы твердо знаете, что основная деятельность данного
сотрудника занимает у него менее половины всего рабочего времени.
Вопросы:
1. Справедливы ли требования
работника?
2. В чем заключается проблема?
3. Какие альтернативы решения
проблемы можно предложить?
4. Какое единственно верное
решение Вы примете и почему?
ТЕМА 4. ЛИДЕРСТВО И
РУКОВОДСТВО
СИТУАЦИЯ 1
На собрании акционеров
Александрова избрали директором предприятия. Его предшественник ушел на пенсию,
оставив работоспособный коллектив в трудном финансовом положении. До этого
Александров три года работал заместителем директора по экономике. Он
экстраверт, общительный, грамотный, по темпераменту флегматик, больше
ориентирован на результаты работы. Александрову необходимо выбрать себе двух
заместителей. Имеется насколько кандидатур с разными наборами деловых качеств и
психологией взаимоотношений:
1. Иванов – ориентирован на
человеческие отношения, стремится к тому, чтобы в коллективе был
доброжелательный климат, взаимное доверие сотрудников, отсутствие конфликтов.
Однако он много времени уделяет контактам и коммуникациям и не всегда
добивается выполнения плановых показателей по подразделению. Решения и указания
Иванова не всегда конкретны и рассчитаны на грамотных сотрудников.
2. Петров – ориентирован на
работу и на достижение конечных результатов. Он еще молодой руководитель,
честолюбивый, всегда добивается поставленных целей. В интересах дела Петров
идет на обострение отношений, невзирая на лица и не учитывая психологию
сотрудников, за что получил прозвище «карьерист».
3. Сидоров – предпочитает
работать строго по правилам, всегда аккуратен в выполнении заданий руководства,
требователен к подчиненным, поддерживает со всеми формальные отношения. В
коллективе его называют за глаза «сухарем». План подразделения выполняет, но
текучесть кадров больше, чем в других подразделениях.
4. Николаев –
ориентирован как на работу, так и на человеческие отношения. Весьма грамотный
и авторитетный руководитель с большим опытом
работы, сотрудники его любят за душевность и готовность помочь в трудную
минуту. Его главным недостатком является слабость к спиртному, которая пока
сильно на работу не влияет.
Вопросы
1. Какой стиль
руководства использует каждый из кандидатов согласно решетке менеджмента?
2. Кого из
кандидатов следует назначить заместителями Александрова и почему?
СИТУАЦИЯ
2
Имеется информация о
4 организациях, где подчиненные обладают следующими характеристиками:
1. Не могут выполнить
работу и не хотят брать на себя ответственность
2. Хотят взять
на себя ответственность, но не в состоянии выполнить работу
3. Могут
выполнить работу, но не хотят
4. Могут и
хотят выполнить работу.
Вопрос:
Какой стиль
руководства следует применить в каждой организации согласно теории жизненного
цикла и почему?
СИТУАЦИЯ
3
Однажды Вы оказались
участником дискуссии нескольких руководителей о том, как лучше обращаться с
подчиненными. Версии были такими:
1. «Чтобы
подчиненный хорошо работал, нужно подходить к нему индивидуально, учитывать
особенности его личности»
2. «Все это
мелочи, главное в оценке людей – это их деловые качества, исполнительность.
Каждый должен делать то, что ему положено»
3.
«Подчиненных нужно оставить в покое и позволить им самим принимать решения».
Вопросы:
1. Какому
стилю руководства по К. Левину придерживается каждый из руководителей?
2. Какую точку
зрения поддерживаете Вы и почему?
СИТУАЦИЯ
4
Компания закрыла
один из своих магазинов и перевела работников из закрывшегося магазина в один
из соседних магазинов. Продавцы, которые были переведены, привыкли работать с
мягким «попустительского» типа менеджером. Их новый босс, Олег Сидоров, был
опекающим автократом – добрым и дружелюбным, но настаивающим на своих требованиях
к служащим. Он принимал все решения и считал, что его приказы должны
выполняться «до буковки». Переведенные работники, которые проявляли
значительную инициативу, вскоре обнаружили, что не могут соответствовать
требованиям Олега и были возмущены тем, что им приходится постоянно испытывать
жесткое давление. Хотя он никогда не сравнивал их со служащими, работающими у
него много лет, отношение Олега Сидорова к новой группе было очевидно. Скоро
переведенные служащие стали смотреть на своих коллег и нового менеджера с
негодованием. Возникли трения и частые споры.
Вопросы:
1. Какие
теории лидерства описывают стили руководства, используемые прежним и нынешним
менеджерами продавцов магазина?
2. Почему
переведенные продавцы таким образом реагировали на стиль руководства Олега
Сидорова?
3. Если бы Вы
были на месте менеджера, какой стиль руководства Вы бы использовали и почему?
СИТУАЦИЯ 5
Постоянные
нововведения в различных областях управления являются основой процветания любой
компании. Вместе с тем нередко менеджеру приходится сталкиваться с
сопротивлением переменам.
Вопросы:
1. Какой стиль
управления следует использовать, чтобы активизировать интерес к инновациям и
почему?
2. Какие
действия может предпринять менеджер, чтобы преодолеть такое противодействие
инновациями?
ТЕМА 5. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ
СИТУАЦИЯ 1
Вы как начальник отдела критиковали
своего подчиненного по чисто производственным вопросам. После работы Вы идете
вместе к автобусу, так как живете по соседству, и замечаете, что служебные
замечания он принял как личную обиду. Позже он даже упрекнул Вас в намерении
унизить его в глазах коллег.
Вопросы:
1. Какой конфликт имел место?
2. В чем состоит причина
данного конфликта?
3. Как можно преодолеть
сложившуюся ситуацию? Какая группа методов и какой конкретно метод разрешения
конфликта уместны в данной ситуации?
4. Как надо было критиковать
сослуживца, не вызывая у него негативной реакции?
СИТУАЦИЯ 2
Инженера-программиста вызвал к себе
начальник отдела и сказал, что предстоит сложная работа: придется посидеть
недельку – другую сверхурочно. «Пожалуйста, я готов, — сказал инженер, — дело
есть дело». Работу принес старший технолог. Он сказал, что надо рассчитать
управляющую программу на станок для изготовления сложной детали. Когда рабочий
день приблизился к концу, инженер-программист достал чертеж, чтобы приступить к
работе. В это время к нему подошел непосредственный начальник и
поинтересовался, что это за работа. Услышав объяснение, он официально
потребовал: «Категорически запрещаю выполнять эту работу… Задание самого
начальника отдела? Пусть дает его через меня».
Через некоторое время старший
технолог поинтересовался, как идут дела. Узнав, что все осталось на месте, он
резко повысил голос на инженера-программиста: «Для тебя распоряжение начальника
отдела ничего не значит? Все отложи, будешь считать в рабочее время!»
Вопросы:
1. Каков характер задания,
полученного программистом?
2. Почему задание было отменено
непосредственным начальником?
3. Как должен был поступить
инженер-программист?
4. В чем заключается причина
конфликта?
5. Как выйти их данного
конфликта? Какая группа методов и какой конкретно метод разрешения конфликта
уместны в данной ситуации?
СИТУАЦИЯ 3
Между двумя коллегами возник
конфликт, который мешает им успешно работать. Каждый из них в отдельности
обращался к Вам как руководителю с просьбой разобраться и поддержать его
позицию.
Вопросы:
1. Какой метод разрешения
конфликта использовали стороны?
2. Какие действия Вы
предпримите для разрешения конфликта между Вашими подчиненными?
СИТУАЦИЯ 4
В трудовой коллектив, где существует
конфликт между двумя группами по поводу внедрения нового оборудования, пришел
новый руководитель, приглашенный со стороны.
Вопрос:
1. Какие методы разрешения
конфликта может использовать новый руководитель?
2. Какие действия руководителю
следует предпринять, чтобы нормализовать морально-психологический климат в
коллективе и обеспечить эффективное производство?
СИТУАЦИЯ 5
Бригада слесарей-литейщиков (6
человек) всегда держалась очень сплоченно. Члены бригады, несмотря на
существенную разницу в возрасте, часто вместе проводили время. Старшие к
младшим относились покровительственно, младшие к старшим – с уважением. Когда
один из членов бригады ушел на пенсию, был принят молодой слесарь Акимов, года
2 или 3 назад окончивший ПТУ. Вначале к нему отнеслись настороженно. Но через
месяц-два между ним и бригадой сложились вполне дружеские отношения, он был
принят в коллектив, стал своим.
Еще месяца через два положение
изменилось. Акимову, как молодому и не очень опытному работнику, поручили
изготовление крупной серии стандартных лекал. Используя традиционную
технологию, он имел бы заработок на среднем для бригады уровне. Однако Акимов
быстро догадался, как можно рационализировать работу. Он брал десяток заготовок
и приваривал их друг к другу. Получался пакет. Затем он вырезал нужную форму
сразу же на весь пакет, шлифовал торцы, разъединял пакет и обрабатывал
поверхность каждого лекала. Вскоре Акимов перекрыл нормы выработки в 3-5 раз,
заработок его стал быстро расти и в 1,5 раза превысил заработок бригадира. На
Акимова в бригаде начали коситься и замечать в его поведении массу изъянов.
Наконец, наступил полный разрыв отношений. Акимов попросил начальника цеха
перевести его в другую бригаду. Но оказалось, что и другие бригады слесарей не
хотят принимать его к себе. Через месяц Акимов уволился с завода.
Вопросы:
1. О каком
конфликте – конструктивном или деструктивном – идет речь?
2. Конфликт какого вида
представлен в ситуации?
3. Был ли разрешен данный
конфликт? Каким методом?
4. Предложите свои методы
разрешения конфликта.
СИТУАЦИЯ 6
Вы оценили сотрудника частично
отрицательно и сообщаете ему оценки, касающиеся, например, производительности
труда, качества работы, осознания необходимости сокращать расходы, повышать
надежность работы, улучшать отношение к сотрудникам и руководителям. Он
возмущен и намеревается склонить Вас к своей точке зрения.
Вопросы:
1. Какой конфликт имеет место?
2. Какова причина конфликта?
3. Как поведете себя Вы, если
убеждены в правильности своей оценки?
СИТУАЦИЯ 7
Один из лучших
специалистов в Вашем подразделении, наделенный, к сожалению, крайне неуживчивым
характером, позволил себе публично весьма пренебрежительно оценить работу
одного из ветеранов, действительно справляющегося со
своими обязанностями не лучшим образом. Возмущенные сотрудники пришли к Вам с
жалобой на «зазнайку».
Вопросы:
1. О каком конфликте идет речь?
2. Какой метод разрешения
использовали стороны?
3. Как Вы поступите, чтобы
восстановить добрые отношения в коллективе?
СИТУАЦИЯ 8
В банке был последний
день приема коммунальных платежей без начисления пеней. Работают
три кассира. К каждому окну огромная очередь. С разных сторон время от времени
доносятся недовольные реплики в адрес работников банка. Неожиданно для очереди
и к ее неудовольствию один из кассиров – молоденькая девушка с приятной
внешностью – объявляет о временном непродолжительном перерыве в работе для
сдачи излишков наличных денег в кассе (она действует по инструкции).
Второй кассир, женщина 35 лет, в
присутствии клиентов начинает критиковать действия своего коллеги, что
подогревает назревший конфликт. Необоснованная критика вызывает у первого
кассира возмущение, обиду и непонимание, так как она действует в соответствии с
установленным порядком, который обеспечивает безопасность работников банка и
клиентов. Желая погасить конфликт, молодая девушка возвращается к клиентам и
молча, затаив обиду и потеряв трудовой настрой, продолжает работать.
Вопросы:
1. Кто разжег конфликт?
2. Насколько обоснованны
действия молодого кассира?
3. Насколько объективна критика
его старшего коллеги?
4. Как оценить правильность
действий каждого из работников?
5. Как может быть разрешен
конфликт?
ТЕМА 6. ДЕЛОВЫЕ КОММУНИКАЦИИ
СИТУАЦИЯ 1
По роду деятельности Вам часто
приходится беседовать по телефону. На это уходит очень много служебного
времени.
Вы решили передать функцию ответов на
деловые звонки своему помощнику. При этом существует опасность того, что
помощник недостаточно опытен в том, чтобы различить важную и второстепенную
информацию.
Вопросы:
1. Как Вы поступите?
2. Какую информацию считать
важной, а какую второстепенной?
СИТУАЦИЯ 2
Вы часто замечаете, что, хотя Вы
всегда настроены слушать собеседника внимательно, иногда смысл того, что хочет
сказать Ваш партнер, ускользает от Вас, и Вы понимаете его слова совсем в
другом контексте. Из-за этого в последнее время Вы допустили некоторые ошибки в
работе.
Вопросы:
1. В чем может заключаться
причина непонимания?
2. Что Вам нужно предпринять
для избежания ошибок?
СИТУАЦИЯ 3
Вы в течение рабочей недели
неоднократно пытались дозвониться до директора одной фирмы, но его не было на месте,
а его секретарь, очевидно, неаккуратно информировала его о поступающих звонках.
Вопросы:
1. Как Вы построите беседу с
ней в следующий раз?
2. Что Вы предпримете, чтобы
связаться с Вашим партнером?
СИТУАЦИЯ 4
Вы должны выступить с докладом о
проделанной работе перед коллегами на предприятии. Вы знаете, что выступаете в
числе последних и что многие из присутствующих приблизительно знакомы с тем, о
чем Вы будете говорить. Поэтому велика вероятность, что будут слушать Вас
невнимательно, вести посторонние разговоры и т. д.
Вопрос:
Что Вы предпримите для того, чтобы
завоевать внимание аудитории и Ваше выступление всем понравилось?
СИТУАЦИЯ 5
Вы ведете переговоры, и Ваш партнер
утверждает нечто, безусловно ошибочное, с Вашей точки зрения, и неприемлемое
для решения данной проблемы.
Вопросы:
1. Чем может быть вызвано такое
отношение партнера?
2. Как Вы поведете себя в целях
решения проблемы?
СИТУАЦИЯ 6
Вы установили контакт с японской
фирмой, с которой хотите заключить договор. Вас приглашают в Японию, встречают
как самого дорогого гостя, предлагают обширную программу развлечений с обедом в
дорогом ресторане, а когда дело доходит до переговоров, японцы просят подождать
пару дней. И потом довольно продолжительное время сообщают Вам о периодически
возникающих затруднениях.
Вопросы:
1. Чем может быть вызвано такое
отношение партнеров?
2. Как Вы поведете себя?
СИТУАЦИЯ 7
Вас недавно назначили руководителем
трудового коллектива, в котором Вы несколько лет были рядовым сотрудником. На 8
часов 15 минут Вы вызвали к себе в кабинет подчиненного для выяснения причин
его частых опозданий на работу, но сами неожиданно опоздали на 15 минут.
Подчиненный же пришел вовремя и ждет Вас.
Вопрос:
Как Вы построите беседу при встрече с
ним?
СИТУАЦИЯ 8
Вы – менеджер фирмы и Вам предстоят
переговоры, очень важные для Вас, с представителем другой фирмы по поводу
заключения договора. В начале беседы Вы видите, что ваш партнер настроен
благожелательно и поэтому эмоционально «расписываете» ему все преимущества
Вашего с ним сотрудничества, сопровождая Вашу речь энергичными жестами. Но
затем Вы отмечаете, что партнер принимает «закрытую» позу – скрещивает руки на
груди и, высказывая свое мнение по данному вопросу, избегает смотреть Вам в глаза.
Вопросы:
1. Что означает данная поза?
2. Какова может быть причина
такого поведения партнера?
3. Какие действия Вы
предпримете?
ТЕМА 7. САМОМЕНЕДЖМЕНТ
СИТУАЦИЯ 1
Компания, в которой Вы работаете,
отменила привилегии для руководящих работников – все без исключения сотрудники
фирмы пользуются общей столовой, стоянкой автомашин. Для руководителей нет
отдельных кабинетов. Все рабочие места – комнатушки, разделенный
звуконепроницаемыми перегородками высотой в 1,5 м, одинаковы для всех от президента
компании до низовых работников.
Вопросы:
1. Согласны ли Вы с практикой
компании или нет?
2. Что в ней положительного и
отрицательного?
СИТУАЦИЯ 2
Вы – руководитель крупной
организации. В первую очередь Вы всегда выполняете неотложные дела. Вы пытаетесь
самостоятельно решать все важные вопросы и тем самым тратите большую часть
своего рабочего времени, но часть дел так и остается «лежать на столе».
Вопросы:
1. В чем может быть причина
сложившейся ситуации?
2. Как ее исправить?
СИТУАЦИЯ 3
Вы чувствуете, что намеченные на день
дела Вы не успеваете сделать вовремя. Помимо того, что уже выполнено, еще нужно
провести совещание с руководителями подразделений, заказать билеты на самолет
для предстоящей командировки, сделать заказ на поставку товаров и встретиться с
рабочими по поводу внедрения в производство новой технологии.
Вопросы:
1. Станете ли Вы стараться все
успеть сделать самому?
2. Перепоручите ли какие-нибудь
дела своим подчиненным? Если да, то какие и кому?
3. Что Вы перенесете на другие
дни?
СИТУАЦИЯ 4
Вы стали свидетелем беседы двух своих
коллег. Один из них утверждает, что планирование необходимо осуществлять,
начиная с перспективных дел, т. е. на год. Его оппонент считает, что
планирование удобно начинать с записей дел на неделю.
Вопросы:
1. Какой способ планирования
является оптимальным?
2. Чью точку зрения
поддерживаете Вы и почему?
СИТУАЦИЯ 5
Ваша деятельность связана с
постоянным использованием оргтехники, но габариты кабинета, который Вы
занимаете, не позволяют установить всю требуемую технику на Вашем рабочем
месте. В ходе работы Вам приходится постоянно проходить через рабочие места
Ваших подчиненных, тратя свое время и отвлекая их.
Вопросы:
1. В чем заключаются нарушения
требований к организации рабочего места руководителя?
2. Как исправить сложившееся
положение?
СИТУАЦИЯ 6
Рассматривая почту, руководитель
обнаруживает документ, с которым необходимо ознакомиться детальнее. Но времени
сейчас нет, и он оставляет документ у себя в надеже внимательно прочесть его в
субботу дома.
Вопросы:
1. Верно ли он поступает?
2. В чем заключается его
ошибка?
3. Что следует делать, чтобы
избежать подобных ситуаций в будущем?
СИТУАЦИЯ 7
Вы знаете – для того, чтобы в жизни
достичь чего-либо, нужно регулярно прикладывать усилия и постоянно повышать
свой профессионализм. Но ежедневная рутина убивает всякое желание трудиться и
самосовершенствоваться.
Вопросы:
1. Что Вы сделает, чтобы
заставить себя ежедневно, постоянно работать?
2. Где можно найти резервы для
повышения творческого потенциала?
СИТУАЦИЯ 8
У Вас напряженный рабочий день, Вы
много сделали, но еще больше предстоит сделать. Вы выделили немного времени для
отдыха, но пришел Ваш подчиненный, которому срочно нужна помощь в решении
проблем личного характера.
Вопрос:
Как Вы поступите в данной ситуации?
Библиографический список
1. , Наумов по курсу
«Менеджмент» / Под ред. . – М.: Гардарики, 2002.
2. Глумаков поведение. Учебное
пособие / ВЗФЭИ. – М.: , 2002.
3. , , Соломандина поведение:
Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2002.
4. Менеджмент /
Автор-составитель – Ростов н/Д: «Феникс», 2000.
5. Персональный менеджмент.
Тесты и конкретные ситуации: Учеб. пособие / Под общ. ред. д-ра экон. наук,
проф. . – М.: ИНФРА-М, 2003.
6. Управление персоналом.
Практикум: конкретные ситуации. / , , ; Под ред. . – М.: Издательство
«Экзамен», 2003.
Сборник ситуационных
задач по дисциплине «Менеджмент»
(для студентов всех
специальностей). 2-ое издание с изменениями.
Рецензенты: , кандидат экономических наук,
старший
преподаватель кафедры «Экономика и
менеджмент» ОГПУ.
Результаты исследования Гарвардской бизнес-школы показывают, что токсичные сотрудники наносят урон бизнесу. Добросовестные и спокойные люди в компаниях с таким персоналом работают заметно хуже, а некоторые (12 %) и вовсе увольняются из-за неприятной атмосферы в коллективе.
Респонденты заявили, что из-за токсичных коллег нарушаются их отношения с клиентами, большинство теряют вовлеченность и инициативу, опасаясь грубой и непоследовательной обратной связи. Все это указывает на то, что токсичные сотрудники разрушают коллектив, и игнорирование их чревато снижением эффективности команды.
- Кто такие токсичные сотрудники
- Признаки и особенности поведения токсичных сотрудников
- Как бороться с токсичными сотрудниками
Кто такие токсичные сотрудники
Термин «токсичность», применимый к общению и людям, появился не так давно. В 2018 году его назвали словом года в Оксфордском словаре. Четкой трактовки термина нет, но обычно предлагается лишь перечисление признаков характера и поведения людей, которых другие называют токсичными.
Токсичность — синоним «ядовитости», поэтому токсичными называют тех людей, которые могут «отравить» атмосферу в коллективе или настроение собеседника, причем без какой-то особой причины и цели, а своим привычным поведением.
Также под токсичным поведение может скрываться подсознательное желание самоутвердиться и подчинить себе других людей.
Токсичность — это просто новое модное слово, которым обернули старое доброе авторитарное поведение. Авторитаризм — социальная установка или черта личности, характеризующаяся уверенностью в том, что в обществе должна существовать строгая и безусловная преданность правителю, беспрекословное подчинение людей авторитетам и властям.
Олег Долгицкий
психолог
Признаки и особенности поведения токсичных сотрудников
Отличительными особенностями токсичных сотрудников обычно называют немотивированную агрессию, непоследовательность в реакциях, следование за личной выгодой.
Такие люди не уважают коллег и не пытаются быть этичными, не считают руководителя авторитетом и не хотят следовать указаниям. Вот еще несколько признаков, что перед вами токсичный человек.
Игнорирует корпоративные ценности
Опрошенные для статьи руководители компаний разных уровней сходятся во мнении, что токсичные сотрудники, как правило, игнорируют корпоративные ценности. Они не обращают внимание на принятые правила, субординацию, атмосферу в коллективе. Вместо того чтобы или принять стиль работы, или не соглашаться на вакансию, они пытаются навязать коллегам и руководству свои представления об алгоритмах работы и стиле управления.
Токсичными могут быть не только рядовые работники, но и управленцы. При этом они не всегда открыто демонстрируют токсичное поведение, скандалистов среди них немного. Обычно они неплохо выполняют свою работу, у них хорошие отношения с коллегами. Токсичные сотрудники преследуют личные цели — им нужны власть, статус, выгода.
Обратите внимание: порой такое поведение является своеобразной обороной, так как сотрудник не обладает необходимыми для занимаемой должности знаниями и компетенциями. Или это попытка выразить несогласие с работой системы, правилами и порядками в компании.
В идеальном мире с токсичными сотрудниками нужно прощаться. В реальности поддерживайте специалистов, которые могут стать жертвами токсичных коллег, иначе компания потеряет хороших работников.
Екатерина Нистратова
HR-директор компании BSA
Считает себя лучшим
Человек уверен, что никто лучше него не справится с любой задачей. Подобное мышление проявляется и в отношении к коллегам — зачастую «лучший» пренебрежительно отзывается о результатах чужой работы, видит в них ошибки, постоянно критикует деятельность окружающих. Дождаться от него похвалы сложно. Даже если он и заметит что-то хорошее, то в оценке все равно сделает акцент на плохом.
Такие сотрудники искренне считают, что лучше них никто не справится с поставленными задачами. Поэтому вместо грамотного делегирования будут сидеть сутками и выполнять все самостоятельно. А если вдруг попробуют что-то перепоручить, то будут контролировать досконально каждый шаг и вздох исполнителя, задавать миллион вопросов и обвинять людей в некомпетентности. В командах, которыми руководят такие специалисты, нет согласованности и организованности, сильная «внутренняя бюрократия».
Мы столкнулись однажды с таким случаем. Находить общий язык с коллективом и руководством человек отказался, предпочитая делать акцент на своем мнении. С сотрудником пришлось расстаться».
Александр Бочкин
генеральный директор «Инфомаксимум»
У него негативное отношение ко всему
Отличительной особенностью некоторых токсичных сотрудников является негативное отношение к любым нововведениям, работе и вообще к жизни. Здесь речь не про сложные ситуации, когда нам хочется выпустить пар, немного поныть и пожалеть себя. Нет, это постоянное состояние человека.
Токсичные люди, как правило, склонны драматизировать любую мелочь. На проблемы они реагируют не попыткой их решить, а опускают руки и сразу же сдаются. Подобное отношение к жизни и работе передается в коллектив.
Кто-то будет жалеть токсичных сотрудников и пытаться им помочь. В итоге вместо двух полноценных работников руководитель получает одного бесполезного и еще одного, работающего вполсилы, потому что время и ресурсы будут уходить на поддерживающие разговоры.
Часть коллектива поддается негативным настроениям. Люди могут задуматься, вдруг токсичный сотрудник действительно прав и вокруг все так плохо. Это демотивирует.
Он постоянно все критикует
Вместе с негативным отношением к жизни у токсичных сотрудников проявляется страсть к критике. Почему-то они считают, что знают все лучше всех, и никогда не верят в успех нового проекта.
Такое отношение можно использовать в мозговых штурмах. Токсичный сотрудник, если он умеет использовать аргументы, а не просто эмоциональные оценки, будет полезен — увидит потенциальные проблемы, о которых не подумали работники с позитивным отношением к проекту.
Но постоянно работать рядом с человеком, который критикует и обесценивает вашу деятельность, невозможно — даже крепкая психика не выдержит постоянного давления. Результатом станет или потеря уверенности в себе, или открытый конфликт.
У него есть склонность к интригам
В токсичных коллективах энергию принято использовать не для решения рабочих задач, а для сбора информации о коллегах, создания и распространения сплетен. Постепенно все время на работе тратится на интриги — сотрудники обсуждают, кто и что сказал, зачем это было нужно, какие выводы можно из этого сделать и как с помощью манипуляций добиться своего.
Удобные инструменты для учета кадровых событий, формирования приказов и других документов. Легкий переход на электронные трудовые и больничные листы.
Узнать больше
Коммуникации в подобных коллективах отравлены: от коллег невозможно добиться даже элементарных действий по работе, потому что любые просьбы воспринимаются как элемент интриги. Люди, которые просто хотят работать, рядом с такими сотрудниками не задерживаются. Проще уволиться и найти подходящую вакансию, чем разбираться в хитросплетениях отношений между условным начальником, бухгалтером и парой менеджеров.
У него много активности, но мало результатов работы
Еще один признак токсичного сотрудника — это отсутствие реальных результатов работы. Подобные люди могут быть отличными собеседниками, постоянно принимать участие в социальных активностях, дружить с коллегами. Но когда наступает время анализа результатов, именно у них меньше всего сделанной работы. Это демотивирует других сотрудников: люди начинают сомневаться в том, что нужно трудиться, ведь они работают, а токсичному коллеге платят, по сути, за присутствие на рабочем месте.
Или другой пример: результаты работы есть, но сделана она чужими руками. Коллег это может задеть, ведь делают они, а похвалу от руководства получает токсичный специалист.
Мы называем таких сотрудников душой компании. Это может быть веселый, активный и в целом довольно приятный в общении человек. Для него не проблема найти общую тему для разговора, дать совет, поделиться историей из жизни, даже если не просят, помочь в организации праздника, таскать бутылки с водой и еще много-много чего. Только на выполнение непосредственных рабочих задач времени у него не остается.
Такие люди есть в каждом коллективе, независимо от размера компании и ее специфики. Я знаком с подобной ситуацией. Анализ загруженности отдела крупной проектной организации показал, что у одного сотрудника продуктивность составила 13 %! Практически все свое свободное время он тратил на выполнение «левых» заказов, общение в соцсетях и чтение новостных лент, предпочитая решать свои задачи чужими руками.
Александр Бочкин
генеральный директор «Инфомаксимум»
Он не принимает ответственность
В ошибках токсичных сотрудников, как им кажется, всегда виноват кто-то другой. Им свойственно убегать от ответственности, подставлять окружающих, переиначивать ситуацию.
Причем с умением манипулировать логикой у токсичных работников все хорошо. Постепенно это провоцирует конфликт, добросовестным исполнителям надоедает, что им приходится исправлять чужие ошибки.
Как бороться с токсичными сотрудниками
Расстаться с токсичным коллегой не всегда возможно. Порой задач слишком много и нет возможности выделять ресурсы на поиск нового сотрудника. Поэтому руководителю приходится учиться управлять такими работниками. Ключевое в этом процессе — снизить ущерб для компании и попытаться направить токсичного сотрудника в продуктивное русло.
Ищите причины токсичного поведения
Начните с поиска настоящих причин ядовитого поведения. Обычно с токсичными коллегами сложно выстраивать коммуникацию — они все воспринимают в штыки, ищут сложности и проблемы там, где их нет. Но если абстрагироваться от эмоций, можно попробовать выяснить, почему они так себя ведут.
Начать стоит с разговора, лучше тет-а-тет и в обстановке, когда от беседы ничего не будет отвлекать. Разговаривать при других сотрудниках не стоит, токсичный работник может начать «играть на публику», и коммуникация не будет эффективной.
Важно понять, токсичен ли сотрудник всегда, сам по себе, или есть какой-то триггер для проявления неприятных сторон характера. Кто-то, например, в условиях аврала начинает паниковать и демотивировать команду. Другие, наоборот, расслабляются, если им не хватает загрузки, и тянут за собой коллектив. Зная сильные и слабые стороны сотрудника, можно планировать его загрузку с их учетом и таким образом минимизировать спорные ситуации.
Помните, сотрудник ведет себя тем или иным образом чаще всего неосознанно. Старайтесь не поддаваться эмоциям, не становитесь сами токсичным руководителем. Не стоит отчитывать человека при коллективе, это только усугубит ситуацию. Обсудите проблему тет-а-тет, прямо скажите о том, какие реакции или поступки вам не нравятся и вместе поищите возможные пути решения.
Кристина Петрова
основатель агентства PR Perfect
Узнайте, что беспокоит сотрудника, что ему не нравится. Если получится, спросите, что ему хотелось бы изменить в его работе. Может быть, он беспокоится из-за недостатка компетенций? Или ему нужно больше времени на выполнение задач? Как правило, у токсичных людей отношения с руководителями напряженные, от разговора с начальником они ждут давления, проблем и конфликта. Поэтому доброжелательная беседа может сбить их конфликтный настрой, они расскажут, в чем на самом деле проблема.
Два года назад к нам устроился отличный программист. Спустя полгода он проявил свой характер: стал открыто обсуждать работу других сотрудников, причем с негативной стороны, говорил о том, что не команда, а только он вносит посильный вклад в развитие проекта.
Мы выяснили, в чем причина такого поведения. Оказывается, ему не хватало времени на его хобби. Я сделал ему гибкий график при условии выполнения KPI, проблема решилась. Еще я расширил зону его ответственности — поручил вести корпоративный блог. И предупредил, что мы будем участвовать в конкурсе блогов, от его работы будет зависеть результат. Эффект был потрясающий.
Появление токсичного сотрудника в коллективе — проверка на прочность руководителя. Сдаваться сразу не нужно, но и не затягивайте: если не удалось перевоспитать сотрудника, лучше попрощаться с человеком, каким бы профи он ни был.
Борис Сысоев
основатель HR-стартапа TestWork.io
Дайте обратную связь
Токсичные сотрудники не всегда понимают, какой негатив своими действиями приносят в компанию. Порой проблема может решиться благодаря спокойной обратной связи. Расскажите сотруднику, что не так с его поведением, почему оно негативно влияет на атмосферу в коллективе. Лучше, если коммуникация будет строиться без эмоций, логично и рационально. Как вариант, можно дать обратную связь письменно.
Используйте конкретные примеры, чтобы обратная связь не выглядела как агрессия или необоснованное нападение. Задача коммуникации — решить проблему с токсичностью, а не вызвать защитную реакцию.
Полезным будет объяснить последствия токсичного поведения. Например, выстроить логическую цепочку. Если сотрудник постоянно всех критикует, отношение к работе ухудшается, творческая энергия и позитивный настрой пропадает, люди не хотят работать, сроки срываются. В итоге компания не получит оплату за заказ и ей придется закрыться. Это негативно скажется и на токсичном сотруднике — останется без зарплаты, придется искать новую работу, о нем будут плохие отзывы.
Будьте аккуратнее с ярлыками
Не всегда человек, работающий иначе, чем принято в коллективе, токсичный. Это может быть сотрудник с творческим мышлением, нестандартной логикой. Задача руководителя — вовремя понять, кто перед ним, и использовать эту неординарность на благо бизнеса, ведь именно такие люди могут креативно подходить к решению сложных задач.
Александр Хмыль, руководитель проекта HostFly, уверен: когда в коллектив попадают люди с нестандартным мышлением, более активные, чем их коллеги, возникают напряжение и конфликт. Но управленцы в природу таких конфликтов не вникают, в итоге прогрессивные сотрудники, которые могут принести бизнесу пользу, оказываются в позиции токсичных. Это большая ошибка.
Руководителю в такой ситуации стоит думать не над управлением токсичными сотрудниками, а над нормализацией ситуации в коллективе, с учетом способностей всех работников. Важно понимать, что токсичные сотрудники в компанию при нормальном отборе кадров не попадают. Значит, они стали такими внутри коллектива.
Изучите рабочие процессы, отношение к обязанностям всех членов коллектива. В нашей практике токсичными становились люди, которые хотели проявить себя, но сдерживались менее инициативными коллегами. Поэтому не принимайте поспешных решений.
Александр Хмыль
руководитель проекта HostFly
Если не получается — расставайтесь
Часть опрошенных нами экспертов считает, что токсичных сотрудников не переделать. Управлять ими тоже невозможно — они довольно деспотичны, если руководитель говорит что-то против, это воспринимается не как конструктивная критика, а как нападение. Поэтому единственным верным, пусть и тяжелым, будет решение расстаться.
Токсичные люди обычно считают, что действуют абсолютно правильно и во благо других. Такие сотрудники могут быть продуктивными и приносить хороший доход, но их влияние на атмосферу внутри команды в итоге нанесет значительно больше вреда, чем пользы. Оно снижает эффективность других сотрудников, которые работают в непосредственном контакте с ним.
Если вы столкнулись с токсичным сотрудником, нужно принимать решение о расставании, даже если вы не являетесь его непосредственным руководителем, а стоите выше. Главное, действовать методично и последовательно, без лишних эмоций и с четкой позицией. Иногда процесс расставания может затянуться на несколько месяцев, но зато потом весь коллектив сможет вздохнуть свободно.
Анастасия Боровская
директор «Русской Школы Управления»
Вкратце о том, что делать, если у вас в команде появился токсичный сотрудник
- Токсичный сотрудник — это человек, которые отравляет атмосферу в коллективе, мешает своим действием или бездействием другим продуктивно работать.
- Токсичность может проявляться в постоянной критике, игнорировании корпоративных правил и ценностей. Подобные люди считают себя лучше остальных, постоянно критикуют коллег и начальство.
- Есть и другая токсичность — когда люди активны, но перекладывают свою работу на других. Или плетут интриги, вместо того, чтобы работать. Еще токсичные сотрудники не любят брать на себя ответственность, в их ошибках всегда виноват кто-то другой.
- Способов управлять такими сотрудниками мало. Попробуйте найти причины токсичности — возможно, сотрудник хочет так показать себя. В таком случае может помочь расширение зоны ответственности.
- Еще важно постоянно давать обратную связь. Не понимая, как к ним относится руководитель, сотрудники начинают выгорать и проявлять неприятные черты характера. Важно, чтобы работник всегда знал, насколько хорошо он выполняет свои обязанности, куда ему расти дальше.
- Если не выходит поменять токсичного сотрудника, расстаньтесь с ним.
Отношения работников и работодателей редко бывают радужными: первые критикуют начальство за жадность и неразумные стратегические решения, вторые недовольны результатами работы и тем, что сотрудники инертны. Однако часто конфликты возникают не из-за простого недовольства, а из серьёзных нарушений прав работника работодателем. Работник задаётся вопросом: «Что делать, если работодатель нарушает мои трудовые права?». Ответ прост – обязательно защищать их самостоятельно либо с помощью грамотного юриста и с участием надзорных органов.
Сложность трудовых споров заключается в том, что работники нередко предпочитают не обострять отношения с начальством, боясь потерять работу вовсе, а потому смиряются с нарушением работодателем трудовых прав и ограничиваются обсуждением произвола в кругу своих коллег и семьи. На это и надеется работодатель, становясь все более уверенным в своей безнаказанности. Кроме того, нередко все документы, которые подтверждают нарушение, находятся у работодателя, и получить их работнику практически невозможно, либо они нужным образом оформлены «как надо», и доказательств нарушения практически нет. Однако, воспользовавшись нашей юридической помощью или советами этой статьи, Вы сможете эффективно противостоять нарушению Ваших трудовых прав работодателем.
Что можно сделать до обращения в государственные органы?
- В крупных организациях, как правило, до сих пор действуют авторитетные профсоюзы работников, которые контролируют соблюдение трудовых прав работодателем на конкретном предприятии и могут реагировать на нарушения собственными предписаниями. Кроме того, в каждом регионе действуют отраслевые профсоюзы, с которыми работодатели предпочитают не связываться. Сам факт обращения может побудить работодателя прекратить нарушение и покажет, что Вы намерены защищать свои права.
- Обратиться в комиссию по индивидуальным трудовым спорам в организации (если такая комиссия сформирована). Этот вариант подходит, если работодатель нарушает трудовые права работника в каких-то незначительных моментах, однако принципиальных для Вас. В более серьёзных случаях, если работодатель нарушает Ваши трудовые права, лучше сразу обращаться в надзорные государственные органы.
Обращаемся за защитой трудовых прав в государственные органы
Обратите внимание, что законом предусмотрен довольно короткий срок, в который Вы можете обратиться с заявлением или иском в суд, например, в случае незаконного увольнения этот срок составляет всего один месяц. Поэтому, чтобы не упустить время можете обращаться в государственные органы как по очереди, так и одновременно во все инстанции.
- В первую очередь, с жалобой на действия работодателей можно пойти в Инспекцию труда, которая есть в каждом регионе и является независимой организацией. В чём плюс обращения с жалобой в этот орган – можно указать в заявлении о неразглашении данных заявителя при проведении проверки. То есть, если Вы и дальше намерены работать на прежней работе и не хотите, чтобы работодатель знал, кто именно жалуется на него, Вы указываете в жалобе свои данные и просите провести проверку без указания Ваших данных как заявителя. В этом случае сотрудники Инспекции будут проверять документацию и условия работы не только касающиеся Вас, но и других сотрудников. Таким образом, установить, кто именно написал жалобу, у работодателя не получится. Выявив нарушения, Инспекция вынесет предписание работодателю об их устранении и проконтролирует, как это предписание будет исполнено. Единственное неудобство: Вашу жалобу будут рассматривать в течение месяца, ещё месяц будет дан работодателю на исправление выявленных недостатков, поэтому быстрой реакции ждать не стоит. Ещё один минус – инспекция в основном проверяет соблюдение трудового права по документам, таким образом, при неправильных начислениях выплат проверки будут эффективны, а вот при негласном давлении на работника, дискриминации или устном принуждении к увольнению проверки Инспекции окажутся бессильны.
- Следующая по популярности инстанция, куда идут работники за защитой своих прав, — прокуратура. Весьма эффективное средство для работников, если работодатель нарушает трудовые права и уверен в своей безнаказанности. По Вашей жалобе прокуратура сама осуществляет проверку документов, их соответствие закону и внутренним актам самой компании, опрашивает свидетелей. Выявив нарушение, может вынести представление об устранении нарушений в месячный срок, либо по заявлению работника и в защиту его интересов может обратиться в суд с иском о восстановлении нарушенных трудовых прав. Таким образом, обратившись в прокуратуру, работник получает либо быстрое восстановление своих нарушенных прав, либо авторитетного защитника и бесплатное юридическое представительство в суде.
- Как правило, в суд работники обращаются, если все предыдущие органы оказались бессильны в восстановлении нарушенных прав, либо если восстановление возможно только в судебном порядке (например, взыскание сумм, восстановление на работе, изменение записи в трудовой книжке). Учтите, что для защиты трудовых прав предусмотрены довольно короткие сроки для обращения в суд, поэтому лучше будет обращаться в суд наряду с другими органами, а не после того, как получите ответы из Инспекции труда и прокуратуры. Исковое заявление пишется по общим правилам, к заявлению прикладываете все документы, которые подтверждают факт работы в данной организации, а также факт нарушений (при наличии доказательств). Если доказательств нет, в исковом заявлении просите оказать содействие в истребовании доказательств, и суд запросит документы в организации, а та в свою очередь обязательно эти документы предоставит. В случае, если Вы требуете взыскать какие-либо суммы или сделать перерасчёт, придётся приложить подробный письменный расчёт сумм.
Обратите внимание: Вам нужно точно сформулировать свои требования. Также приготовьтесь к тому, что против Вас со стороны работодателя будет выступать опытный юрист, поэтому имеет смысл и Вам воспользоваться юридической помощью. Заручаясь поддержкой наших специалистов, Вы получите грамотную защиту своих трудовых прав как в общении с работодателем, компетентными органами, так и в судебных заседаниях и на стадии исполнения решения.