Рост или сокращение компанией своих издержек

Когда для компании наступают сложные времена, собственники в первую очередь думают над оптимизацией расходов. Несколько универсальных способов снижения издержек в своей книге «Форс-мажор не приговор» описал Сергей Елин, учредитель аудиторско-консалтинговой группы «АИП». С разрешения издательства «Бомбора», выпустившего эту книгу, мы публикуем выдержки из неё.

Сокращайте расходы

Поднять выручку на 20-30% за пару месяцев почти невозможно, а сократить расходы на тот же процент – более чем реально. Не можете заработать — переставайте тратить и в первую очередь на то, что не приносит прибыли. Возьмите сводки о своих расходах за несколько лет: сведения за каждый месяц, для контроля сезонности, и отдельно по всем статьям. Итак, за счёт чего сокращать?

Закупочные цены. Начните с наиболее крупных статей расходов. Проанализируйте цены, по которым закупаете товар или платите за услуги, с точки зрения их соответствия рыночным, ещё лучше — самым низким ценам в сегменте. Может обнаружиться, что сотрудники, которые отвечают за закупки, где-то заложили «откат» или должным образом не проверили, что с ценами на рынке, — тратят-то не свои. Если понадобится юридически доказать завышенные цены, сделайте независимое заключение. Возможно, вам также стоит рассмотреть вариант перехода на дешёвые отечественные или китайские аналоги привычных западных товаров.

Бюджеты по разным статьям. Термин «бюджетирование» звучит для кого-то непривычно и непонятно, а речь всего лишь о планировании расходов, которое в перспективе станет основой финансового здоровья компании. Разрабатывая бюджеты, вы получаете понимание, что ждёт бизнес в части финансов и где можно сэкономить. Кроме того, бюджет позволяет оценивать и контролировать результаты работы коллектива.

Сначала бюджет формируется с опорой на данные по расходам за предыдущие периоды, а затем расходы по некоторым статьям, как правило, пересматриваются. Так, в кризис, скорее всего, потребуется решиться на сокращение бюджета на 30-50%. Если раньше на канцелярские товары в квартал уходило 100 тысяч рублей, значит, теперь будет выделено всего 50-70 тысяч рублей. И поверьте, этого вполне хватит. Затем по той же схеме можно сократить бюджет на рекламу и маркетинг, а также представительские расходы.

Заменить штатных сотрудников на специалистов на аутсорсинге, или хотя бы сравнить стоимость услуг тех и других. Обычно на аутсорсинг передают бухгалтерию, кадры, юристов, IT и транспорт.

Налоги. Сейчас главный тренд в части «экономии» на налогах — в снижении рисков. Это позволяет в будущем избежать налоговых претензий и штрафов, а значит, в итоге действительно платить меньше. Есть и другие абсолютно законные способы сократить налоговые расходы.

Простой пример: торговая компания работает по «упрощёнке» по договору купли-продажи, платит 6% налога со всей суммы, проходящей по счёту. Если та же компания перейдёт на работу по договору комиссии, она заплатит всего лишь 6% с комиссионного вознаграждения.

Расходы на фонд оплаты труда. Сокращая расходы в части ФОТ, нужно держать в фокусе сотрудников, которые составляют производственное ядро. Именно они создают ваш продукт/работы/услуги, поэтому представляют наибольшую ценность. По возможности увеличьте долю переменной части зарплаты штатных сотрудников и привяжите её к финансовым показателям каждого конкретного специалиста.

Пример из практики: владелец сети магазинов перевёл всех продавцов на процент с  продаж. В  итоге те, кто умели продавать, стали получать в  полтора раза больше, а  те, кто не справлялись, сами уволились. Подход, конечно, радикальный и  может применяться не в любом бизнесе, но зато ярко иллюстрирует утверждение, что незаменимых нет и что с сотрудниками надо расставаться, если их лояльность потеряна.

Полезно будет заменить штатных сотрудников на фрилансеров, работающих по договорам подряда. Условия таких договоров более гибкие, на них не распространяется действие Трудового кодекса РФ. Фрилансерам не нужно оплачивать больничные и отпуска.

Субъекты малого и бизнеса со штатом до 35 человек, а также все остальные представители бизнеса в случаях, определённых ст. 59 Трудового кодекса, могут заключать срочные трудовые договоры. Они дают возможность расставаться с недобросовестными сотрудниками без конфликтов и разбирательств.

Работайте со статьями доходов

Кризис — самое время для того, чтобы сосредоточиться на доходной части бизнеса и постараться увеличить прибыль. Есть три пути:

• увеличить оборот;

• поднять маржинальность;

• снизить расходы.

О снижении расходов сказано выше. Чтобы увеличить прибыль, в первую очередь проанализируйте все товары/работы/услуги, которые продаёте или предлагаете. Затем посмотрите, что предпринимают конкуренты, и сверьте данные с общей стратегией и поправками на кризис. После этого уже решайте, на каких продуктах делать акцент, а от чего отказываться. 

Опыт показывает: в кризис необходимо предельно сосредоточиться на позициях, которые приносят прибыль, и исключить опции, которые на доход и продажи почти не влияют.

Если продажи неуклонно падают, ищите другой источник доходов.

Рассмотрите дополнительные
источники финансирования
  

Кризис в компании наступает тогда, когда расходы становятся больше доходов. Как ликвидировать кассовые разрывы:

1. Поднять качество и эффективность работы, сократить издержки, увеличить доходы, то есть мобилизовать все внутренние резервы компании.

2. Привлечь чужие деньги. Например, взять аванс 100% за услугу, которую выполнил подрядчик за аванс 30–50%, и не спешить рассчитываться с контрагентами. Это, конечно, не самый этичный способ, но крупные компании применяют его сплошь и рядом.

Есть, правда, и противоположный совет: в сложный для всех период быть ещё пунктуальнее в расчётах, чем обычно. Конечно, если вы можете себе это позволить. В период глобальных кризисов можно наблюдать цепную реакцию, когда никто не платит, причём одни — по объективным причинам, а другие — без явных оснований. На фоне сильнейшего напряжения простая добросовестность увеличит доверие к вам и укрепит отношения с партнёрами.

А если не получается выполнить обязательства в обещанный срок, хотя бы не выпадайте из поля зрения контрагентов и даже сами выходите на связь. Позвоните другой стороне, объясните ситуацию, назовите новые сроки и постарайтесь их соблюдать.

3. Привлечь деньги акционеров.

4. Взять кредит или займ, воспользоваться услугами лизинга или факторинга. Правда, учитывайте, что, прежде чем дать кредит, банки попросят сведения о размере выручки и прибыли компании, о вашем личном капитале, задолженностях и т.д.

5. Привлечь деньги за счёт эмиссий, акций, облигаций или продать часть бизнеса. Можно рассмотреть продажу доли акций. Как вариант, продать бизнес и остаться управляющим или полностью из него выйти.

Подробнее о том, как компаниям переживать сложные ситуации, читайте в книге Сергея Елина
«Форс-мажор не приговор».

 

Чтобы не пропустить интересную и полезную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в Facebook и канал на «Яндекс.Дзен».

Собственники и топ-менеджеры бизнеса стараются снизить издержки. Экономия и оптимизация затрат — это те вопросы, которыми стоит задаваться регулярно. Расскажем о методах снижения издержек.

Важно четко понимать, на чем можно сэкономить, а какие расходы лучше не трогать, чтобы не довести компанию до банкротства. Для этого в первую очередь необходимо четко классифицировать существующие расходы.

Классификация операционных затрат

Все расходы компании можно разделить на:

• прямые – зависят от объема производства, выполненных услуг или работ;
• косвенные — включают общепроизводственные и общехозяйственные затраты, управленческие расходы.

Более узкая классификация предполагает следующую группировку:

1. Эффективные и неэффективные. Эффективные — это производительные расходы, которые способствуют получению материальной выгоды от реализованной продукции, на изготовление которой были выделены средства. Неэффективные – непроизводительные затраты, которые препятствуют получению прибыли. Включают различные виды потерь: брак, порча, хищение, недостачи, простои. Их рекомендуют сокращать в первую очередь. 

2. Релевантные и нерелевантные. К первым относятся денежные затраты, которые напрямую зависят от принимаемых руководством компании решений как альтернативные издержки. Нерелевантные от управленческих решений не зависят – например, расходы прошлых периодов.

3. Постоянные и переменные. Переменные расходы прямо пропорциональны объемам производства. Чем больше компания выпускает продукции, тем выше затраты: покупка сырья, доставка продукции, оплата ГСМ и электроэнергии, зарплата рабочим. Постоянные никак не зависят от производственных процессов и возникают даже при простое предприятия: арендные и некоторые коммунальные платежи, зарплата администрации, проценты по кредитам.

Пути снижения расходов: что можно и что нельзя

Основное правило — сокращать по максимуму постоянные или фиксированные затраты. При уменьшении прибыли покрыть их будет сложнее. Переменные расходы зависят от объема продаж, поэтому их снижают по минимуму.

Фонд оплаты труда

Действующее законодательство допускает сокращение заработной платы работников в одностороннем порядке. Но: для снижения затрат на персонал нужны веские основания. 

Например, работодатель сумеет доказать, что экономические санкции негативно отразились на производственном процессе (ст. 72 ТК РФ).

Проще снизить зарплату по соглашению сторон – максимум на 30%. Допустимы ограничения в части поощрительных выплат. Пересмотрите условия назначения премий и бонусов и внесите изменения в локальные нормативные акты.

Часть работ в кризис выгоднее передать на аутсорс: опытные эксперты Главбух Ассистент возьмут на себя бухгалтерский и налоговый учет, помогут решить кадровые проблемы и окажут юридическую поддержку. Обойдутся услуги аутсорсера дешевле по сравнению со штатными сотрудниками. 

Сокращение штата

Работодатель вправе сократить количество работников, главное – соблюсти определенную законодательством процедуру. В первую очередь рекомендуют сокращать управленческий состав, сотрудников, не связанных напрямую с производством: офис-менеджеров, логистов, бухгалтеров. Сокращенным работникам необходимо выплатить выходное пособие и компенсацию. 

Важно! Если уволить сотрудника неправильно, тот может добиться по суду восстановления на работе и компенсации за моральный вред.

Вслед за организационной структурой необходимо провести оптимизацию и внутри самих отделов. В первую очередь, целесообразным будет провести расширение функционала отдельных исполнителей, слияния двух должностей со смежными обязанностями в одну (простейший пример – интеграция функционала менеджера по закупкам и сотрудника отдела ВЭД). Содержание одного сотрудника даже с повышенной ставкой выгоднее, чем двоих со средней по отрасли. Но следует учесть, что временно могут вырасти расходы на обучение и повышение квалификации сотрудников.

При необходимости следует оптимизировать численность штата. Разработайте систему KPI для оценки работы сотрудников, к которым она применима, и систему контроля за выполнением работы. Пересмотрите бизнес-процессы на предмет возможности сокращения транзакционных издержек, автоматизируйте обновленную модель. Дополнением к разработке системы KPI может стать повышение переменной части зарплаты.

Оценив объем работы отдельных подразделений или сотрудников, оцените возможность передачи части функций на аутсорс, тем самым экономя на ФОТ. В первую очередь, такое решение будет целесообразным для функций, не требующих регулярного присутствия исполнителя. Вообще же на аутсорс можно перевести: рекламу (в том числе таргетированную), маркетинг или создание контента для сайта.

Для этих же функций имеет смысл ввести сдельную систему оплаты труда, срочные трудовые договоры и договоры гражданско-правового характера.

Одним из наиболее популярных способов сокращения расходов на ФОТ является перевод персонала на неполный рабочий день или неделю, что в рамках Трудового кодекса возможно на срок до шести месяцев.

Материалы и сырье

Экономия подразумевает несколько вариантов.

• Покупка более дешевых материалов – но не в ущерб качеству продукции. Это актуально для импортного сырья, дорожающего из-за роста курса доллара. Его желательно заменить материалами отечественного производства.
• Пересмотр условий действующих контрактов или поиск новых поставщиков, которые готовы предложить более выгодные условия.
• Кооперирование с другими компаниями для закупки крупных партий у поставщика, чтобы получить скидку за объем.
• Переход на самостоятельное производство необходимого сырья или материалов.
• Внедрение ресурсосберегающих технологий.

Арендные платежи

Опишем примеры действий.

• Пересмотр условий текущего арендного договора.
• Переезд в другое помещение: дешевле, меньшей площади, в другом районе. Но учтите, что из-за неудачного расположения прибыль компании может сократиться еще сильнее.
• Сдача части арендованного помещения в субаренду, если это предусмотрено договором.
• Закрытие точек или производств, которые приносят минимальную прибыль

Производственные затраты

Существует несколько способов снижения затрат на производство продукции.

• Внедрение методов бережливого производства – снижение объема брака, других потерь. Результата придется ждать долго, поскольку переход потребует изменения производственной культуры.
• Обновление оборудования – для повышения эффективности переработки сырья, сокращения энергетических расходов.
• Повышение эффективности учета и контроля использования запасов сырья, целевое использование отходов производства.Сокращаются производственные потери и расходы на хранение и утилизацию отходов.

Логистические расходы

Снижение логистических затрат требует комплексного подхода.

• Улучшение планирования перевозок, грамотное управление цепями поставок. Сведите к минимуму количество простоев транспорта, порожних рейсов, выстраивайте оптимальные маршруты.
• Усиление контроля на каждом этапе логистического процесса. Используйте системы мониторинга за транспортом, маршрутами движения, чтобы вовремя среагировать на отклонения от графика.
• Детальный учет транспортных расходов поможет избежать нецелевого использования автомобилей, слива ГСМ.

Для экономии также определите, когда выгодно использовать наемный транспорт, а когда — собственными силами.

Реклама и маркетинг

Пересмотрите рекламный бюджет, чтобы понять, на чем можно сэкономить. В кризис обычно урезают расходы на прямую рекламу – на ТВ и радио, персональные рассылки. Долгосрочные инструменты продвижения лучше не трогать из-за отложенного эффекта. Если сотрудничаете с рекламным агентством, попробуйте договориться о скидке или поищите более выгодные условия. Рассмотрите варианты оплаты по бартеру.

Важно! Сокращение расходов на маркетинг без предварительного анализа эффективности каналов грозит снижением потока клиентов и, соответственно, прибыли.

Что недопустимо при проведении оптимизации расходов?

С одной стороны, Трудовой кодекс предоставляет широкий набор возможностей серьезно снизить расходы на персонал и обернуться кратковременной экономией для компании. С другой стороны, явная экономия на персонале в виде сокращения зарплат, расходов на обучение, соцпакет, корпоративы и так далее может обернуться серьезными проблемами. Результатом таких мер будет, прежде всего, потеря лояльности кадров, которая неизбежно обернется снижением качества работы и повышением их текучки. Коснется это, в первую очередь, квалифицированных сотрудников, востребованных на рынке труда и всегда имеющих выбор.

Урезание расходов на маркетинг без тщательного анализа каналов может серьезно снизить поток клиентов и, как следствие, вынудить еще больше сокращать бюджет, что в конечном итоге может привести к разорению компании. Рациональнее будет сместить фокус внимания маркетинга с поиска новых клиентов на рынке на поддержку и развитие отношений с существующими путем разработки новых программ лояльности, систем бонусов или предложения дополнительных услуг.

Получается, что для того, чтобы эффективно, без ущерба для бизнеса, оптимизировать затраты и сократить расходы, необходимо, в первую очередь, грамотно организовать и вести управленческий учет.

Снижение затрат на предприятии: пошаговая инструкция

Разработка стратегии по снижению расходов происходит в несколько этапов:

1. Наладьте систематический учет всех расходов. Соберите все затраты минимум за 6 месяцев – на всех точках, во всех подразделениях компании. К учету принимайте даже самые незначительные, например такси после встречи с клиентом. Распределите их по месяцам, способам оплаты, направлениям затрат.

2. Сгруппируйте расходы. Постоянные и переменные затраты проанализируйте по отдельности. Это поможет определить объем расходов, которая не зависит от количества продаж.

3. Определите приоритеты. Важно оценить, насколько каждая статья затрат важна для компании, для чего разделим расходы на группы:

• высокоприоритетные – затраты на основные процессы, без которых производство не сможет функционировать нормально: оборудование, сырье, материалы;
• приоритетные – существенное урезание может привести к сбоям в работе: программное обеспечение, маркетинг;
• допустимые – расходы, которые влияют на лояльность клиентов и сотрудников, например бесплатный кофе для посетителей, бонусы за хорошую работу;
• ненужные – лишние расходы, которые не влияют на прибыль и без которых можно обойтись.

4. Проведите анализ затрат от крупных к мелким.

• Отследите динамику по периодам. Определите причины, по которым статья затрат резко снизилась или выросла.
• Оцените, насколько сильно влияет каждая группа расходов на результат деятельности компании.
• По каждой статье примите решение: отказаться, уменьшить, изменить или оставить как было.
• Определив, по каким статьям возможно снижение затрат на предприятии, выберите самые эффективные методы для их сокращения.

5. Спланируйте бюджет. Распределите имеющиеся ресурсы компании, учтите прогнозируемые поступления и выплаты. Это поможет увидеть бизнес в цифрах и понять, насколько ожидаемые результаты соответствуют фактическим показателям.

6. Составьте схему действий. После тщательного анализа вы получаете полный список сгруппированных по категориям затрат и решения по оптимизации каждой группы. На этом этапе необходимо определить, когда и в какой последовательности эти решения будете воплощать.

Заключение

Не рекомендуется руководствоваться готовыми решениями, каждый бизнес индивидуален. Здесь влияет все: какое время вы на рынке, в каком регионе, какой штат…. Снижение одних и тех же затрат для одной компании могут дать процветание, а для другой поражение.

Не всегда экономия позволяет выйти из кризиса. Если самостоятельно это не выходит, необходимо обратиться к специалистам для детального анализа и плана действий. Подобные затраты всегда оправданы.

Источники:

• https://www.B-Kontur.ru/enquiry/797-kak-snizit-rashodi
• https://wiseadvice-it.ru/o-kompanii/blog/articles/kak-sokratit-rashody-kompanii/
• https://assistentus.ru/buhuchet/vidy-izderzhek-proizvodstva/
• https://www.business.ru/article/3932-snijenie-zatrat

Здравствуйте, дорогие читатели.

Сегодня поговорим о том, что такое издержки и какими они бывают.

Издержки – это затраты на производство товара. 

Например, компания производит станки и продает их по 10 000 рублей за штуку. На производство одного станка уходит 5 000 рублей.

В эти 5 000 выходит стоимость деталей, которые мы покупаем, оплата труда наших рабочих, плата за помещение, свет.

5 000 рублей – это суммарные издержки, то есть все наши затраты.

Они еще называются себестоимостью. А прибыль – это разница между ценой и себестоимостью, то есть моя прибыль с продажи каждого станка – 5000 рублей.

Чаще всего издержки считаются на 1 единицу продукции. За месяц компания произвела 100 станков, на них потратили на них 500 000 рублей. Издержки на производство одного станка – 5 000 рублей.

Какими бывают издержки

Постоянные. Это расходы, которые не зависят от того, сколько товаров мы производим. Например, мы арендуем цех для производства и платим 50 000 рублей в месяц его владельцу. Владелец не спрашивает нас, сколько станков мы в этом помещении делаем и делаем ли мы их вообще. Ему без разницы. Он нам дает помещение, мы ему плачу по 50 000 каждый месяц.

Переменные. Эти издержки зависят от количества произведенных товаров. Например, оплата за детали, из которых состоят мои станки. Чем больше станков мы делаем, тем больше надо деталей. Мы можем в разные месяцы делать разное количество станков, поэтому затраты на детали не будут постоянными – когда-то больше, когда-то меньше. Они «переменные».

Сюда же относится плата за электричество. Чем больше станков производится, тем чаще мы включаем разные приборы в электрическую сеть.

Одни и те же издержки могут быть и постоянными, и переменными

Например, оплата за доставку. Чтобы доставлять станки, мы нанимаю фуру, в этой фуре помещается 200 станков. Допустим, в сентябре мы произвели 200 станков, в ноябре – 150, в декабре – 180. Но фуру (ту же самую) мы все равно нанимаем, платим одни и те же деньги водителю. Эта фура – постоянная издержка.

А если мы доставляем станки на грузовых автомобилях и в каждом автомобиле помещается по 10 станков – издержка станет переменной. Потому что для 150 станков мы наймем 15 машин, для 200 – 20, для 180 – 18. Чем больше товара, тем больше надо машин. Получаются переменные издержки.

Постоянные издержки еще называют прямыми. А переменные – косвенными.

Общие – это сумма постоянных и переменных. Например, переменные издержки составили 70 000 рублей, постоянные (аренда) – 30 000 рублей. Общие – 100 000 рублей.

Предельные – это дополнительные расходы, которые появляются тогда, когда мы хотим увеличить количество продукции.

Это очень крутая вещь, вникните в нее. Допустим, у нас есть рабочий, мы ему платим 30 000 руб. в месяц. В месяц рабочий делает 100 станков. Для изготовления каждого станка надо покупать деталей на 2 000 рублей.

Общие издержки: 100 * 2 000 + 30 000 = 230 000 рублей. Один станок обходится в 2 300 рублей.

Мы говорим рабочему: «Давай-ка поднажми и делай 150 станков». Насколько увеличатся общие издержки? 50 станков умножим на 2 000 рублей за детали – получится 100 000 рублей. Общие затраты составят 330 000 рублей. Но станков будет уже не 100, а 150. Затраты на один станок = 2 200 рублей.

Получается, что теперь мы с продажи одного станка будем получать на 100 рублей больше. Выгодны ли были предельные издержки на сто тысяч рублей? Да, потому что прибыли стало больше.

Но рабочий может заартачиться и сказать: «Начальник, ты мне зарплату не поднимал уже сто лет. Плати 50 тысяч, буду делать тебе 150 станков». Тогда расходы составят уже 150 * 2 000 + 50 000 = 350 000 рублей. Один станок будет стоить 2 333 руб. – еще больше, чем было. Это нам не выгодно.

Предельные издержки – это всегда увеличение переменных издержек.

Постоянные не меняются: рабочему мы как платили по 30 000 рублей в месяц, так и плачу, за аренду цеха тоже плачу как обычно. Доплата происходит только за детали для станков. 

Альтернативные – сколько денег надо потратить, чтобы производить тот же товар, но каким-то другим способом.

Например, мы покупаем детали для станков в Германии, а можно их покупать в Венгрии. В Германии мы тратим 2000 рублей на детали, а в Венгрии будем тратить 1500 – этот альтернативный вариант нам более выгоден. Надо отказываться от Германии и закупаться только в Венгрии.

Явные (внешние) – такие затраты, которые реально есть и отражаются в отчетах.

Вмененные (внутренние) – нигде не пишутся, но все про них знают. В Германии за детали придется платить 2000 рублей, а в Венгрии – 1500. Можно сэкономить 500 рублей. Но мы этого не делаем, потому что в Германии детали качественные. И нам важно делать качественные станки. Мы могли сэкономить 500 рублей, но не сделал этого. 500 рублей – вмененные издержки. Мы про них знаю, но в каких-либо отчетах нам про них писать не надо.

Как издержки влияют на прибыль

Если растут издержки, а отпускная цена не меняется – производитель получает меньше прибыли.

Если выросли издержки и настолько же выросла цена – разницы нет. Но может быть косвенный негативный эффект: меньше людей будут покупать товар из-за дороговизны, придется сокращать объемы производства.

Если издержки уменьшаются (например, за счет внедрения новых технологий), а отпускная цена не меняется – доход компании растет.

Мы вам рассказали, что такое издержки и какими они бывают. Считайте издержки и всегда сопоставляйте их с прибылью. До встречи.

Анна Васина, руководитель направления экономического анализа
Исследовательско-консультационная фирма «АЛЬТ», Санкт-Петербург

Сокращение затрат — бессменный «хит» финансового управления

Сегодня, в условиях высокой конкуренции, выживают и развиваются компании, которые способны наиболее эффективно вести свой бизнес. Одним из основных критериев эффективности ведения бизнеса является получаемая прибыль. Сокращение затрат — важнейший резерв оптимизации прибыли, снижения цены на продукцию, и, следовательно, роста конкурентоспособности и финансовой устойчивости компании.

В последние годы программы сокращения издержек реализуются компаниями всех отраслей и масштабов (вспомним достаточно широко освещаемые в прессе программы сокращения затрат Газпрома, РАО «ЕЭС», АВТОВАЗа, УАЗа). Направленность проектов сокращения затрат весьма разнообразна — в частности, это

• внедрение новых, более экономичных, технологий и оборудования (например, при осуществлении железнодорожных перевозок внедрение новых систем взвешивания /типа Weighline/ позволяет идентифицировать неравномерно или плохо загруженные вагоны, что позволяет снизить затраты на ремонт и техническое обслуживание железнодорожных составов и гарантировать безопасность их эксплуатации);
• применение более современных организационных концепций (например, концепция малых терминалов при осуществлении железнодорожно-автомобильных перевозок, позволяющая повысить рентабельность перевозок за счет сокращения затрат на инфраструктуру). А также оптимизация организационной структуры компании (например, как сообщает деловая пресса, ЛУКойл осуществляет крупную внутреннюю реорганизацию — консолидирует более 100 дочерних предприятий в рамках восьми крупных подразделений на основе географического деления. Целью плана является повышение операционной эффективности и сокращение общих операционных затрат, в частности, за счет исключения дублирования множества функций на различных корпоративных уровнях).
• аутсорсинг — отказ от собственного производства некоторых изделий или услуг и переход на закупку их у сторонних организаций (например, нередко встречающиеся сегодня проекты отказа от вспомогательных производств);
• в противоположность аутсорсингу, переход от закупок ряда изделий и услуг на стороне к их производству собственными силами (например, строительство собственных источников энергии);
• изобретательство и рационализаторство (например, в рамках принятой АВТОВАЗом программы сокращения затрат в период ноябрь 2001-октябрь 2002 года в производство были внедрены почти 2 тысячи рационализаторских предложений и 50 изобретений. Авторами предложений и изобретений являются более двух тысяч человек. Общий экономический эффект мероприятий составил почти 180 миллионов рублей).

Проекты различных отраслей — миф об уникальности

Для принятия решения о реализации того или иного проекта (идеи) необходим расчет и оценка экономического эффекта — прибыли, которую получит компания в связи с реализацией данного проекта (идеи). Нередко приходится сталкиваться с тем, что подход к оценке эффекта проектов сокращения затрат ассоциируется с конкретным продуктом или отраслью.

Например, при оказании услуг по разработке бизнес-планов нам приходится слышать следующую постановку вопроса со стороны предприятий: «Нам необходима разработка бизнес-плана создания собственного энергохозяйства. Опыт оценки проектов каких ТЭЦ имеет ваша компания — на газе или на твердом топливе? Нам необходим расчет по ТЭЦ на газе; если вы «работали с мазутом», то нам этот опыт не подходит». Другой случай (из многих подобных): по результатам консультационного проекта мы размещаем в Internet описание примера мотоциклетного предприятия, которое осваивает производство двигателя на собственных производственных мощностях. При этом в разделе отзывов и рекомендаций к размещенным материалам читаем следующее: «Малая применимость материала. Много ли в России мотоциклетных предприятий? Мы представляем абсолютно иную отрасль — пищевую промышленность — и сейчас собираемся ввести производство упаковки на своем предприятии. Представляется интересной методика расчета именно нашего проекта, так как пищевая промышленность активно развивается и такой пример мог бы быть полезен большему числу специалистов». Иными словами, нередко изучение методики оценки проекта превращается в поиск конкретного трафарета расчета под конкретный продукт или отрасль.

В случае с оценкой эффекта проектов сокращения затрат (равно как и других направлений оптимизации прибыли) абсолютно справедлива мысль, озвученная в столь популярном сегодня «Алхимике» Пауло Коэльо: «Нет надобности понимать всю пустыню — одной песчинки достаточно, чтобы увидеть все чудеса творения». Действительно, определение эффекта любого проекта базируется на одном и том же подходе, не зависящем от отрасли.

Сокращение затрат: ключевой подход к определению эффекта

Экономический эффект любого проекта, в том числе проекта сокращения затрат, заключается в дополнительно получаемой прибыли. Дополнительно получаемая прибыль, в свою очередь, определяется тем, насколько изменится выручка, производственные затраты, налоговые платежи компании в связи с реализацией данной инвестиционной идеи. Таким образом, ключевой подход к расчету эффекта любого проекта (в том числе сокращения затрат) заключается в определении того, на сколько больше компания будет получать и на сколько больше будет платить в связи с осуществлением проекта (см. Рис. 1 и 2).

Изменения, происходящие в связи с реализацией проекта, определяются на основании анализа схемы его (проекта) осуществления, в частности, анализа изменений:

• номенклатуры, цен и объемов реализации продукции,
• технологии производства продукции: перечня, норм расхода и цен на потребляемые ресурсы,
• производственной структуры (где будет размещено новое оборудование: на существующих площадях либо во вновь построенных помещениях; будут ли возведены или сокращены какие-либо производственные фонды и.т.п.);
• организационной структуры (какое количество человек будет дополнительно привлечено или сокращено в связи с реализацией данной инвестиционной идеи).

Изменения в номенклатуре, ценах и объемах реализации продукции, вызванные инвестиционной идеей, позволят определить искомые изменения выручки от реализации. Изменения номенклатуры, норм расхода и цен на потребляемые ресурсы являются основой расчета изменений общей величины переменных затрат на производство продукции. Преобразования в производственной и организационной структуре позволят определить изменения постоянных затрат предприятия, в частности: затрат на оплату труда, ремонт и содержание оборудования и помещений, коммунальных платежей. Приобретение или реализация оборудования, строительство или продажа основных фондов повлечет за собой изменение амортизационных отчислений, налога на имущество и уже упомянутых затрат на ремонт и содержание активов компании.

Данный подход прозрачен, универсален и корректен для любой ситуации. Например, в связи со строительством собственной ТЭЦ происходят следующие изменения: компания перестает нести расходы на приобретение энергии, но «получает» новые расходы на приобретение газа (твердого топлива). Размер расходов на приобретение энергии зависит от объема потребления энергии компанией и стоимости единицы ресурса, установленной региональным поставщиком. Размер платежей за газ (твердое топливо) зависит от того же объема потребления энергии компанией, а также от существующих норм расхода газа на производство единицы энергии и цен на газ (твердое топливо). Прочих изменений по технологической цепочке (цепочке производства конечного продукта, реализуемого предприятием) не возникает; производственная программа формируется так же, как и ранее. Таким образом, идея приведет к следующим изменениям выручки, затрат и налогов (см. подход в Таблице 1.1 и пример расчета на конкретных значениях в Таблице 3):

• сокращение затрат на энергию: вероятно, затраты на покупку газа (газа для производства энергии собственными силами) будут меньше по сравнению с затратами на покупку энергии;
• возникновение «новых» затрат на ремонт и содержание оборудования энергохозяйства, на оплату труда вновь привлеченного персонала энергохозяйства, возникновение дополнительных амортизационных отчислений по оборудованию энергохозяйства;
• изменение прочих затрат на производство продукции отсутствует;
• изменение объемов реализации конечного продукта, а значит, выручки от реализации, отсутствует;
• рост налога на прибыль ввиду сокращения затрат;
• рост налога на имущество ввиду ввода нового оборудования.

Аналогичным образом описывая изменения, которые произойдут на мотоциклетном предприятии в связи с внедрением производства двигателей собственными силами, получим следующую картину: компания перестает нести расходы на закупку определенного количество двигателей на стороне и начинает производить его собственными силами, тратя определенные деньги на закупку исходного сырья, комплектующих, энергии. При этом прочих изменений по технологической цепочке не возникает, производственная программа формируется так же, как и ранее. В компании произойдут следующие изменения выручки, затрат и налогов (см. Таблица 2): 

Внимательно проанализировав ключевой подход к оценке эффекта проектов, а также предложенные выше примеры, возможно получить подтверждение следующему: нет как таковых типов проектов

• перехода машиностроительных компаний на производство двигателей собственными силами,
• организации производства упаковки предприятиями пищевой промышленности с отказом от закупки на стороне,
• создания собственного энергетического хозяйства (строительства ТЭЦ) на предприятии,
• создания собственного транспортного хозяйства с отказом от услуг сторонних транспортных компаний, и т.п,

но есть единый тип инвестиционной идеи, единая задача — «выбор: производить у себя или закупать на стороне» (нередко данная задача звучит как «оценка целесообразности организации производства у себя с отказом от приобретения на стороне»). Эффект проектов данного типа определяется одним и тем же образом, по идентичному алгоритму. Отличия будут состоять только в наименованиях (продукции, производственных затрат) и абсолютных значениях (цен, норм расхода), что наглядно демонстрируют примеры таблиц 1.1 и 2.

Также необходимо понять, что оценка эффекта проекта строительства ТЭЦ на газе, мазуте, угле осуществляется абсолютно идентичным образом, и нет необходимости поиска трех различных алгоритмов расчетов. Отличия перечисленных вариантов будут заключаться лишь в абсолютных значениях — цене на энергоресурсы в регионе, норме расхода и стоимости единицы расхода газа, мазута, угля. Также возможны отличия по затратам на ремонт основных фондов энергохозяйства (в зависимости от оборудования) и оплату труда персонала энергохозяйства (в зависимости например, от региона). Для корректного определения эффекта в данном случае будет полезным именно знание ключевого подхода к расчету эффекта. Поиск аналогов расчетов «ТЭЦ на угле», «ТЭЦ на газе» не будет иметь большей ценности, чем изучение методики, так как по России наблюдается существенный разброс цен на энергоресурсы в зависимости от региона и идентичные по сути проекты в различных регионах будут иметь различный экономический эффект.

К задаче выбора «производить у себя или закупать на стороне» относятся и столь популярные сегодня проекты аутсорсинга — отказа от собственного производства части изделий и услуг с переходом к их закупке у сторонних компаний. Определение эффекта проектов аутсорсинга, равно как и любых других оптимизационных идей, базируется на расчете изменений доходов и затрат, связанных с его (проекта) осуществлением.

В частности, если мотоциклетное предприятие оценивает целесообразность отказа от производства двигателя собственными силами с переходом на закупку их у сторонних поставщиков (поставщики аналогичных двигателей существуют и готовы сотрудничать с предприятием), то увидит следующую картину изменений доходов, затрат, налогов:

• рост переменных затрат (цены поставки двигателя поставщиком, скорее всего, больше переменных затрат на производство двигателя собственными силами);
• сокращение постоянных затрат, в частности: на ремонт и содержание основных средств, которые были заняты при производстве двигателей; на оплату труда персонала, который будет сокращен в связи с изменениями, сокращение амортизационных отчислений по основным средствам, реализованным (законсервированным) в связи с переходом на закупку двигателей на стороне. Чаще всего экономия в проектах аутсорсинга достигается именно за счет сокращения постоянных затрат. Важно точно определить, какие элементы затрат будут меняться, какие останутся без изменения. (определяется исходя из описания схемы реализации проекта на конкретном предприятии. Например, предприятие может не осуществлять сокращений персонала в связи с отказом от производства двигателя. Таким образом, фонд оплаты труда после реализации проекта может не измениться).
• изменение прочих затрат на производство продукции отсутствует;
• изменение объемов реализации конечного продукта, а значит, выручки от реализации, отсутствует;
• рост налога на прибыль ввиду сокращения затрат;
• сокращение налога на имущество при продаже или консервации части основных средств, которые были заняты при производстве двигателей;
• единовременные операционные доходы от продажи части активов, которые были заняты при производстве двигателей (если продажа возможна и планируется).

В определении эффекта проекта будут фигурировать составляющие расчетов Таблицы 2, но изменения налога на имущество, переменных и постоянных затрат поменяют свои знаки на противоположные.

Таким образом, квалификация в вопросе оценки эффекта проектов сокращения затрат заключается в большей степени во владении общим, но не во владении деталями. Безусловно, знание специфики отрасли и предприятия необходимо, однако, данная информация требуется на втором этапе работы — на этапе «наполнения» базовой схемы расчета эффекта.

Важные комментарии к расчетам экономического эффекта

Описание ключевого подхода к расчету эффекта проектов сокращения затрат (равно как и любых проектов, направленных на оптимизацию прибыли) необходимо сопроводить важными комментариями. В частности, изменения выручки, затрат и налогов, которые будут рассматриваться при определении эффекта проекта, должны быть:

• связаны с реализацией данного проекта (программы, идеи).
  Нередко можно встретить формальный подход к определению изменений доходов и затрат, связанных с проектом — из будущих значений выручки, затрат, налогов вычитаются значения существующие. Однако, изменения доходов и затрат компании могут быть следствием не только рассматриваемого нами проекта, но совокупности ряда других действий, проектов, факторов. Например, компания может параллельно осуществлять проекты отказа от вспомогательных производств, выпуска нового вида продукции и вложения в торговую марку, что приведет к определенным изменениям выручки, затрат и налогов. Изменение цен на реализуемую продукцию (следовательно, выручки) может происходить по причине изменения рыночной среды; рост или сокращение налогов может происходить в связи с изменением налогового законодательства — то есть изменения могут быть не связаны с внедрением какого-либо проекта.

  Для определения эффекта, который получит компания в связи с конкретной оптимизационной идеей (проектом, программой), необходимо выделить только те изменения выручки, затрат, налогов, которые вызваны именно данной идеей (проектом, программой). В ином случае мы получим подмену эффекта проекта совокупным результатом деятельности компании, что не позволит корректно оценить необходимость осуществления конкретной оптимизационной идеи.

  Например, строительство собственных источников энергии осуществляется параллельно с ростом объемов производства и реализации готовой продукции (служба маркетинга добилась привлечения дополнительных заказов). При определении дополнительной прибыли, которую получит компания именно в связи с вводом собственной ТЭЦ, прирост выручки от реализации продукции рассматриваться не должен. Прирост объемов реализации не вызван проектом строительства ТЭЦ, но является результатом работы службы маркетинга. Рост продаж произойдет независимо от того, закупаем ли мы энергию на стороне или производим собственными силами. Эффект строительства собственной ТЭЦ будет состоять в изменении затрат и налогов — изменениях, рассмотренных в Таблицах 1.1 и 3.

  Рост объемов производства продукции окажет влияние на прибыль проекта ТЭЦ, но не через выручку от реализации, а через рост потребления энергоресурсов и соответствующий рост экономии от снижения затрат на их (энергоресурсов) производство. Иными словами, в расчетном алгоритме Таблицы 1.1 объем потребления энергии будет возрастать по мере роста объемов производства продукции. Рост выручки от реализации будет учитываться при моделировании расчетного счета компании и позволит, например, понять, какую сумму средств (денег) от текущей деятельности компания может направить на финансирование проекта ТЭЦ. Однако, стоит четко различать расчет эффекта (прибыли) проекта и формирование расчетного счета: эффект определяется изменениями, вызванными конкретно этим проектом, итоговый расчетный счет компании, естественно, формируется с учетом всех изменений — связанных и не связанных с рассматриваемым проектом.

  Таким образом, в примерах Таблиц 1.1 и 2 изменение выручки отсутствует не потому что компания не планирует рост объемов реализации продукции, но потому что любые изменения выручки не являются следствием проекта организации производства энергии и двигателя (рост или сокращение объемов реализации будет влиять на проект через рост или сокращение потребления энергии и двигателей, следовательно, через рост или сокращение изменений переменных затрат).

  Еще один распространенный пример из этой области — это определение показателей эффективности инвестиционных затрат проекта на основании общих потоков предприятия с проектом. Описание общих потоков компании до реализации проекта и, далее, потоков после реализации проекта абсолютно справедливо с точки зрения моделирования расчетного счета, оценки потребности в финансировании, построения графика финансирования. Однако, совокупные потоки проекта и предприятия не позволят корректно определить эффект (прибыль) проекта и эффективность инвестиций (окупаемость, доходность вложений) — в большинстве случаев Вы получите существенно завышенные показатели по отношению к реальным возможностям проекта. Причиной завышенных показателей станет упомянутая выше подмена эффекта проекта совокупным результатом деятельности компании, где присутствуют изменения, возникающие благодаря прочим действиям, проектам, факторам.

  Например, компании, использующие совокупные потоки предприятия с проектом при оценке эффективности инвестиций в строительство собственной ТЭЦ, получали период окупаемости 1,5-2,5 года [Инвестиции/Годовая прибыль компании, изменяющаяся в связи с вводом ТЭЦ]. Расчет на основании анализа изменений затрат, вызванных вводом собственной ТЭЦ, показывал реальный период окупаемости 4,5 — 6,5 лет [Инвестиции/Годовая дополнительная прибыль, определенная по принципу Таблиц 1.1 и 3].

  Чтобы определить, какие изменения доходов, затрат, налогов необходимо учитывать или не учитывать при расчете эффекта конкретного проекта, можно воспользоваться простым и универсальным правилом: если какие-либо изменения доходов, затрат, налогов произойдут (или могли бы произойти) независимо от рассматриваемого проекта, эти изменения не являются следствием проекта и не должны рассматриваться при расчете его эффекта. Если какие-либо изменения доходов, затрат, налогов произойдут именно вследствие реализации проекта (и не могли бы произойти без его реализации), эти изменения должны быть учтены при расчете эффекта.

  Еще одна нередко встречающаяся погрешность расчетов — это отнесение на проект части существующих затрат предприятия. Чаще всего такой подход встречается в проектах, предполагающих использование существующих производственных фондов компании. В частности, в проекте внедрения производства двигателя часть технологических операций будет выполняться на уже существующем оборудовании предприятия. В связи с этим можно услышать следующие рассуждения: «часть затрат по обслуживанию данного оборудования, часть его амортизации теперь должна ложиться не только на существующую, но и на новую продукцию — двигатель». Данные рассуждения являются корректными при расчете себестоимости различных изделий предприятия, но не корректны при определении эффекта проекта.

  Прибыль предприятия изменяется в результате абсолютных приростов или сокращений доходов и затрат, но не в результате их перераспределения. С точки зрения общей прибыли компании не важно, какая часть амортизации и затрат на обслуживание станка распределена на то или иное изделие. Важно, насколько эти затраты вырастут или сократятся в целом. По существующему оборудованию, которое будет задействовано при производстве двигателя, однозначно не претерпит изменений величина амортизационных отчислений (какова бы не была загрузка оборудования начисление амортизации идет регулярно, исходя из существующих норм). Возможно, некоторый рост произойдет в части затрат на ремонт оборудования — возросшая загрузка может потребовать более частых ремонтов, следовательно, более высоких затрат в расчете на период времени. Таким образом, в расчете эффекта проекта «двигатель» должен фигурировать прирост затрат на содержание и ремонт существующего оборудования,что будет отражать учет существующих фондов компании, задействованных при реализации проекта. 

• проанализированы по всему предприятию
  (по всей технологической цепочке). Встречаются проекты, имеющие целью экономию затрат на одном из этапов производственного процесса (например, в одном из цехов) — на этапе, результатом которого является полуфабрикат, но не конечный продукт. Попытки описания эффекта такого проекта через товарную продукцию цеха в качестве выручки и себестоимости товарной продукции цеха в качестве затрат — не лучшее решение задачи. В таком расчете будут объединены существующие и изменяющиеся доходы и затраты, что затруднит выделение изменений и корректный расчет экономического эффекта.

  Изменения, происходящие на каком-либо этапе производственного процесса, в конечном итоге приведут к изменению прибыли у компании в целом. Таким образом, при рассмотрении любого проекта необходимо анализировать предприятие «целиком».

• приняты к рассмотрению независимо от знака. 
  Экономический смысл имеют все знаки получаемых изменений: (+) — прирост доходов, затрат, налогов, (-) — их сокращение, (0) — отсутствие изменений.

  Отдельных комментариев требует описание затрат на производство продукции: желательно отдельно рассматривать изменения переменных и отдельно — изменения постоянных расходов. При этом переменные затраты традиционно определяются на основании удельных затрат на единицу продукции (определяются на базе норм расходов и цен за единицу ресурсов). Описание постоянных затрат желательно вести по отдельным элементам расходов абсолютными значениями за период времени.(Например, фонд оплаты труда вспомогательных рабочих, численность которых возрастает в связи с реализацией проекта, увеличивается на N тыс. руб. в месяц. По основным фондам, реализуемым в связи с отказом от вспомогательных производств, затраты на ремонт и содержание сократятся на Y тыс. руб. в месяц).

  Использование себестоимости единицы продукции не всегда может дать адекватную оценку изменений прибыли в связи с реализацией инвестиционного проекта. Себестоимость объединяет и перераспределяет затраты; перераспределение далеко не всегда позволяет определить абсолютное значение изменений. Кроме того, такой подход является удобным и наглядным при подготовке информации для расчетов. В частности, описание постоянных затрат в большинстве компаний осуществляется в ведомостях (сметах) общецеховых и общезаводских расходов именно в разрезе элементов расходов абсолютными значениями за отчетный период.

Ключевой подход в действии: несколько практических примеров

Изложение любой методики является неполным без демонстрации применения ее на практике. Для практической части выбраны две достаточно актуальные темы — выделение вспомогательных (непрофильных) производств и создание собственного энергетического хозяйства (пример производства тепловой энергии). Еще раз отметим, что данные примеры являются лишь вариантами стандартных задач (в частности, осуществить выбор «производить у себя или закупать на стороне), и не имеют отраслевой и продуктовой принадлежности.

Создание собственного энергетического хозяйства

Первым шагом в оценке любой идеи является выделение параметров, которые претерпят изменения в связи с реализацией рассматриваемой идеи. В частности, при организации производства тепловой энергии на собственных производственных площадях, произойдут следующие изменения доходов, затрат, налогов:

Величина «будущих» затрат состоит из затрат на приобретение газа (нормы расхода газа на 1000 Гкал*Цена за 1000 куб.м. газа*Объем «замещаемой» энергии), а также затрат по содержанию созданного энергохозяйства.

Существующие затраты на приобретение тепловой энергии определяются по фактическим данным о цене закупки тепловой энергии (за единицу) у существующего поставщика и объеме потребления энергии.

Таким образом, в результате реализации проекта затраты и налоги предприятия изменятся в следующем объеме:

Стоит обратить внимание, что тот объем потребляемых энергоресурсов, который «не замещен» энергией, производимой собственной ТЭЦ (140000+100000-190000 = 50 000 Гкал.), не рассматривается при описании эффекта проекта. Затраты по приобретению данного объема энергоресурсов не изменятся: энергия продолжает закупаться на стороне у N-энерго по установленному тарифу.

Полученный прирост прибыли станет основой для расчета периода окупаемости инвестиций [Инвестиции/Прирост прибыли (за год)+Амортизация (за год)] и прочих составляющих оценки эффективности инвестиционных затрат/

Преобразования, затрагивающие вспомогательные производства (непрофильные активы)

Одно из актуальных на сегодняшний день направлений оптимизации прибыли заключается в преобразованиях, затрагивающих вспомогательные производства, непрофильные активы. В данном случае особого внимания может заслуживать сам набор альтернатив; эффект каждой альтернативы определяется с использованием стандартного ключевого подхода.

Можно выделить следующие альтернативы развития вспомогательных производств (ВсПр), непрофильных активов:

Эффект выделения фондов в отдельное предприятие определяется с использованием алгоритма варианта «Продажа активов» (Таблица 6). Отличие будет состоять в отсутствии единовременных доходов от реализации активов. 

Необходимо помнить, что в данном случае присутствует еще одна заинтересованная сторона — холдинг, для которого эффект от манипуляций со вспомогательными производствами будет выглядеть по-иному. Затраты по содержанию и эксплуатации цехов вспомогательных производств «перейдут» от одного предприятия к вновь созданной структуре. Таким образом, с точки зрения холдинга, принципиальных изменений в затратах по содержанию и эксплуатации вспомогательных производств может не наблюдаться. Постоянные затраты вновь созданного предприятия несколько возрастут по сравнению с цеховыми расходами вспомогательных производств действующего предприятия. Это связано, в частности, с появлением административных расходов (новое предприятие, вероятно, потребует создания административно-управленческого аппарата). Дополнительную прибыль холдинга, равно как и прибыль вновь созданного предприятия, будет создавать дополнительный объем реализации продукции, на который должна быть нацелена вновь созданная структура. То есть при определении эффекта рассматриваемой альтернативы с точки зрения холдинга будет полезен алгоритм варианта «Дозагрузка фондов» (Таблица 4).

Еще раз о ключевом подходе к определению эффекта

Как выяснилось выше, методика расчета дополнительной прибыли не имеет отраслевых ограничений, и эффект проектов снижения затрат в металлургии, машиностроении, пищевой промышленности определяется по одному и тому же принципу. Важно добавить, что методика расчета дополнительной прибыли не имеет ограничений и по направленности проектов — то есть абсолютно справедлива как для проектов снижения затрат, так и для проектов увеличения объемов производства (в частности, это момент стал очевидным при описании эффекта от дозагрузки вспомогательных производств).

С целью еще раз доказать отсутствие «отраслевой привязки» любых проектов (не только проектов сокращения затрат) рассмотрим основные типы идей (программ) по оптимизации прибыли, с которыми приходится сталкиваться компаниям на различных этапах работы.

С точки зрения специфики описания доходов и затрат можно выделить три основных типа проектов:

• Сокращение затрат (в том числе в постановке вопроса «производить у себя или закупать на стороне», «оценить целесообразность аутсорсинга»).
• Расширение производства (в том числе выпуск нового вида продукции, расширение производственных мощностей с целью наращивания объемов реализации; вложения с целью роста объемов и (или) цен реализации и.т.п.)
• Сокращение затрат в совокупности с реализацией ресурса на сторону (в частности, организация производства продукта (услуги) собственными силами с потреблением у себя и реализацией этого продукта на сторону).

Проанализировав суть любого проекта (например, внедрение ИСУП, расширение сбытовой сети, вложения в торговую марку, строительство собственного НПЗ нефтедобывающей компанией), можно обнаружить, что проект относится к одному из перечисленных трех типов (внедрение ИСУП — сокращение затрат; расширение сбытовой сети и вложения в торговую марку — расширение производства; строительство собственного НПЗ — потребление нефтепродуктов у себя с продажей их на сторону).

Владея ключевым подходом к оценке эффекта, возможно четко представить алгоритм расчета эффекта каждого из перечисленных типов проектов:

Сокращение затрат в совокупности с реализацией ресурса на сторону (данный тип проекта предполагает отказ от приобретения ресурса на стороне и организациею его производства у себя; при этом помимо потребления ресурса компанией возникает возможность продажи части производимого ресурса сторонним предприятиям)

Ключевые факторы принятия решений

При принятии решения о реализации того или иного проекта (программы, идеи, альтернативы) учитывается совокупность факторов — экономических и организационных. Экономический фактор принятия решения заключается, прежде всего, в объемах дополнительно получаемой прибыли и показателей «возвратности» инвестиционных затрат. Представленные выше рассуждения о методике определения эффекта различных проектов стоит сопроводить важным практическим комментарием: расчеты должны базироваться на реальной рыночной информации. Это касается, прежде всего, объемов дополнительно получаемой выручки от продаж.

В частности, в проектах выделения вспомогательных производств с целью дозагрузки дополнительно получаемая выручка нередко определяется на основании данных о производственной мощности оборудования, что может дать завышенную (иногда существенно) оценку дополнительного дохода. Оценка дополнительных заказов, которые компания реально в состоянии привлечь, должна базироваться на данных о конкретных покупателях, имеющих намерение приобретать продукцию вспомогательных производств данного предприятия. Таким образом, одной из составляющих работы по оценке проектов, безусловно, является изучение потребительского рынка (и конкретных потребителей).

Существует ряд организационных факторов, которые будут иметь принципиальное значение при принятии решения о реализации проекта. Например, все в том же проекте выделения вспомогательных производств в отдельное предприятие таким важным фактором является наличие эффективной управленческой команды. Команды, способной эффективно организовать работу вновь созданной единицы (в том числе способной привлекать заказы, формировать план действий по повышению конкурентоспособности и усилению позиции на рынке, четко организовывать работу «внутри» новой единицы).

Очевидно, что рассмотрение альтернативы «отказ от производства у себя и переход на закупки на стороне» не будет возможным при отсутствии альтернативного поставщика (что наблюдается для уникальных изделий или услуг). Возможны также и законодательные ограничения по реализации той или иной альтернативы (например, существующие ограничения в вопросе «перепродажи» электрической энергии).

В качестве итога можно сказать, что выбор и принятие эффективного решения в любой области — это искусство, и сложно поспорить с утверждением, что «на вершине нет формул». Однако принятие любого решения невозможно без обладания достоверной информацией, в том числе информацией экономической. Достоверность представляемой экономической информации во многом определяется пониманием сути экономических процессов, знанием конкретных методик и подходов. Таким образом, знание «формул» также может способствовать движению к «вершине», по меньшей мере, к вершине профессионализма.

Получение преимущества в издержках – распространённый и очень эффективный по своей  мультипликативности  вид конкурентного преимущества. Для массы компаний из самых разных отраслей его достижение означает получение билета в безоблачное среднесрочное будущее (о долгосрочности такого вида преимущества можно спорить долго), в которое укладывается и возможность расширения инвестиций в бизнес и поднятие планки  новых отраслевых стандартов, позволяющих сделать неэффективных резидентов отрасли потенциальными аутсайдерами, а новичкам продемонстрировать серьёзность оборонительных намерений. Всё, вроде бы, сходится, и звучит логично. Но почему выбор такой «очень верной» стратегии может неожиданно стать началом конца для организации? И на каком этапе, и главное, КЕМ и КАК может быть запущен механизм организационного саморазрушения?

Руководство, пожалуй, большинства фирм признают важность фактора издержек. И, часто, при попытке сформулировать общее направление стратегии организации, они сами не замечают, как этот самый «важный фактор» начинает превалировать и замещать истинные стратегические цели. Парадокс, но при этом редко кто говорит о том, что низкие издержки – единственная цель, однако фокусируются именно на ней.

Сокращение затрат, точнее нахождение идеального баланса, связанного с ними не смотря на свою очевидную простоту может способствовать разрушению ценности, создаваемой компанией. Причина в том, что менеджеры  не всегда представляют полноту картины издержек. В руководстве компании может существенно расходиться представление о позиции издержек компании относительно издержек конкурентов, либо текущих отраслевых стандартов. Ещё более редким является консенсус о том, что можно считать определяющим фактором для издержек. Направление маркетинга ведёт поиск в областях операций, операционные менеджеры сетуют на недостаточную совершенность финансового и бухгалтерского учёта, а отдел сервиса старается переключить внимание на (как ему кажется) непроизводственные активы – инфраструктуру фирмы. В конечном счёте «достаётся» отделу продаж и логистике. Знакомая картина? И последствия из серии «…далее понятно…».

Анализ издержек, проводимый в отрыве от взаимосвязей, существующих в видах деятельности внутри организационной цепочки создания ценности, обречён быть неточным из-за того, что упускаются эти самые взаимосвязи. Часто анализ издержек представляет из себя обычное сличение реальных затрат организации с мнимыми затратами у конкурентов. Сложно представить, но этим могут заниматься целые экономические отделы. И порождать грубые (если не роковые) ошибки в выводах.

Причина таких проблем – в отсутствии системного подхода в анализе издержек.

Уже кажется совсем привычным, что анализ опирается на данные бухучёта, и это, как раз, и есть поворотная точка, так как не учитываются многие важные факторы, связанные с затратами: кривая опыта, сами способы осуществления видов деятельности, место фирмы в стратегической группе и стратегическом пространстве, и, самое главное — они не связываются в анализе с выходным продуктом фирмы – потребительской ценностью обосновывающей добавленную стоимость.

Само использование терминов бухучёта сводит анализ издержек к представлению сложного процесса через понятия «сырьё», «накладные расходы» и «рабочая сила».  Упускается изучение  внутренней цепочки ценности и внешней, цепочки ценности покупателя,  сцеплений и ключевых факторов издержек – факторов, влияющих на возникновение и изменение тех или иных расходов. Анализ лишается смысла, так как в качестве его итогового продукта проектируется не повышение конкурентоспособности (невозможно без рассмотрения всей системы), а обычное сокращение затрат, не связанное с конечным продуктом фирмы.

Далее, как правило, фирму ждёт попадание в ловушку сокращения затрат, при которой каждый заканчивающийся сокращением цикл анализа вызывает последствия во всех организационных аспектах: финансах, человеческих ресурсах, маркетинге и операциях.

Циклы анализа оставляют ощущение неудовлетворённости, и менеджмент, снова и снова героически возвращается к затратам с позиции «где бы ещё сократиться?».

Стоит ли говорить, что выходной продукт фирмы при этом способен потерять существенную часть своей ценности в глазах покупателя?

Для полноты представления, упрощённо, процесс классического анализа затрат можно показать в виде следующего алгоритма: «анализ этапов создания стоимости в границах внутренней цепочки» –  «анализ сцеплений» – «анализ этапов внешней цепочки стоимости» – «анализ сцеплений с внутренней цепочкой фирмы» – «анализ этапов цепочки стоимости покупателя» – «анализ сцеплений» – «выявление ключевых факторов издержек» – «анализ динамики» – «выдвижение предположений о связи издержек с выходным продуктом фирмы и её конкурентоспособностью» – «изучение путей сокращения издержек на отдельных этапах внутренней цепочки»  за счёт изменение качества и характера сцеплений с внешней и покупательской цепочками, изменений на отдельных этапах цепочки фирмы. Это если упрощено…

Что мешает проводить подобный анализ? Обычно это недостаток информации, опыта и навыков как в отдельных областях знаний, так и в системном анализе в общем. Кроме того, широко распространены  кадровые (нет людей/ недостаточность квалификации), культурные и когнитивные ограничения.  А для небольших фирм основное препятствие – ограниченная рациональность менеджера/ собственника. Точнее, представление парадигмы организации в узком понимании – исключительно как микро-государства  для зарабатывания денег, где функции конституции выполняет финансовый/ бухгалтерский документ. Между тем, прибыль – это основной симптом здоровья организации, но не причина. А бухгалтерские отчёты описывают картину прошлого и не связаны с будущим, со всеми его прорывами, открытиями и победами никак.

Откуда берутся стереотипные подходы к сокращению издержек и почему в результате борьбы с издержками неизбежно страдает аспект человеческих ресурсов? Основные затраты – ФОТ. Поэтому на него чаще всего и падает взгляд при чисто бухгалтерском подходе. А что касается источников стереотипов, то их стоит выделить три: как наименее заметных, и при этом, глубоко интегрированных в виде первопричин во множество возможных вариаций.

«Видим то, что готовы увидеть».

Ари Де Гиус, экс-топ менеджер Royal Dutch/Shell, описывает любопытный эксперимент. Группа британских исследователей в начале XX века привозит из джунглей Малайзийского полуострова вождя — человека развитого интеллектуально (насколько это возможно для главы племени, живущего в каменном веке) и приятного в общении, в Сингапур. Человеку, не знакомому с изобретением колеса, 24 часа показывали современный город, с многоэтажными зданиями, современным портом и заполненной красивыми судами бухтой. Показав вождю все эти удивительные вещи, учёные стали проводить опрос. Из всех чудес, которые увидел изумлённый вождь, только одно ему показалось важным: он видел человека, несущего больше бананов, чем, как прежде казалось, может унести один человек. Вождь племени оказался способен постичь только тележку с бананами, которую толкал перед собой уличный торговец. Вождь не готов был увидеть то, что находится дальше колеса на глобальном эволюционном пути.

Сами того не осознавая, современные руководители могут оказаться на месте такого вождя в вопросах управления организацией, когда привычные методы деактуализированы. И ответом на любую проблему выбирать «старое – доброе» сокращение затрат.

«Представление компании как неодушевлённого предмета, где функции выполняются механистически, отсутствуют коммуникации и неясна роль знаний».

Чем выше роль коммуникаций и творчества в конечном продукте фирмы, тем выше вероятность ошибки. Люди не просто «выделяют» продукт, а создают его, даже если они заняты в отдельных процессах. И неважно, какой это продукт: товар или услуга. За каждым из них стоит свой процесс, в котором задействованы навыки и знания, находящиеся в головах людей. Как, используя бухгалтерский подход, понять роль людей в формировании ценности фирмы? Скорее всего, никак.

«Представление о материальности капитала».

Рост роли нематериального капитала предполагает, что при росте значимости людей в создаваемой фирмой ценности, каждый из них является капиталистом, то есть собственником своего интеллектуального капитала, который в отличие от материального капитала не обладает такой степенью неотделимости от фирмы. Он более мобилен, чем основные средства и в отдельных случаях может сравниться с ними в ликвидности. Таким образом, в фирмах, где многое зависит от людей принципиально важно принятие собственником идеи того, что без интеллектуальных капиталистов, его материальный капитал непродуктивен. При этом стоить помнить о наличии связи между капиталами, баланс которой очень легко нарушить необдуманными действиями.

Ну и что со всем этим делать? Если организация зависит от своих людей, а затраты кажутся слишком большими? Существует набор мягких вариантов, как это сделать с наименьшими потерями, однако, при всём желании и кажущейся простоте метода, стоит всё-таки понять, является ли бизнес фирмы принципиально актуальным для рынка? Ведь часто бывает так, что продавец «керосиновых ламп» отказывается верить в то, что его клиенты предпочитают светодиодную технику… и затраты тут уже давно ни при чём.

Малый бизнес всегда очень чутко реагирует на любые изменения в законодательстве и экономической ситуации в стране. С нового года НДС составит 20%, что неизбежно приведет к снижению покупательской способности на все. С июля 2019 года вступит в силу 3-й этап закона об онлайн-кассах, который охватит абсолютно всех предпринимателей.

Что предпринять, чтобы бизнес остался успешным, а сотрудников не пришлось увольнять? Лучшим способом станет грамотное сокращение бизнес-расходов. Как это сделать выгодно и безболезненно, не нарушая закон? Рассмотрим 10 рабочих способов.

1. Аренда более дешевой коммерческой недвижимости
2. Снижение налоговой нагрузки
3. Часть сотрудников – удаленно
4. Аутсорсинг вместо непрофильных отделов
5. Отказ от неэффективных инструментов маркетинга и рекламы
6. Отказ от нерентабельных проектов
7. Совместные промо и бартер
8. Проверить «прочие расходы»
9. Закупки б/у вместо нового
10. Автоматизация бизнес-процессов и сервиса

1. Аренда более дешевой коммерческой недвижимости

В 2014 году Тверская улица в Москве опустела буквально за месяц. Исчезли яркие вывески, витрины опустели, пропали промоутеры у входа в метро. Такова была реакция бизнеса на резкое увеличение стоимости аренды недвижимости в центре столицы. Причем переехать в более бюджетные места предпочли не только организации малого бизнеса (нотариусы и адвокаты, дизайнерские бутики, антикварные магазины и т.д.), но и крупные супермаркеты, сетевые ритейлеры одежды и обуви, банки.

С тех пор тренд вынесения офисов и точек продаж из центра на периферию становится все сильнее. Главная причина – стоимость аренды квадратного метра. Она всегда будет ниже в удаленных от центра районах. Но и посещаемость в спальных районах может оказаться куда выше, чем в центре. Задумайтесь: если у вас автосервис, химчистка, парикмахерская или любая другая организация сферы услуг, нужен ли вам статусный и дорогой центр города?

Также подумайте, нужен ли вам такой большой офис, торговый зал или склад? Возможно, уменьшение площади арендуемой недвижимости решит проблемы.

Еще один способ – арендовать жилое помещение, которое обойдется существенно дешевле коммерческой недвижимости. Для небольших организаций (нотариальная контора, небольшой салон красоты) в спальном районе это может оказаться не только самым доступным, но и самым удобным вариантом сокращения расходов для бизнеса.

Некоторые стартапы предпочитают отказаться от офиса вообще. Альтернатива – регулярные встречи команды в коворкинге и использование программ для совместной удаленной работы. Но, как правило, долго в таком режиме организация существовать не может. Офис (хотя бы очень маленький) открывать в итоге приходится.

2. Снижение налоговой нагрузки

Проверенный и самый популярный сегодня метод снижения налоговой нагрузки – переход на спецрежим (ЕНВД, УСН, ЕСХН, патент). Налоговые льготы полагаются организациям, развивающим инновационные производства, предпринимателям без наемных работников, самозанятым и т.д.

Организации с относительно невысокой выручкой могут получить освобождение от уплаты НДС. Для этого ИП или ООО должны быть на общей системе налогообложения, заниматься не подакцизными товарами, а выручка за квартал не должна превышать 2 млн рублей без учета налогов.

Также существуют различные налоговые вычеты для малого бизнеса. Например, за установку онлайн-кассы предприниматели могут вернуть до 18 тысяч рублей. Все самые важные вопросы и ответы об обязательной установке онлайн-касс с 1 июля 2018 года мы рассмотрели в этой статье.

3. Часть сотрудников – удаленно

Оптимизация штата для снижения бизнес-расходов совсем не обязательно грозит увольнением части сотрудников или срезанием им зарплаты. Таких радикальных методов можно избежать, если перевести часть людей на удаленный режим работы. Для вас – экономия на рабочем месте. Для сотрудника – удобство и даже дополнительная мотивация. О работе удаленно, как способе нематериальной мотивации в малом бизнесе, мы писали в одном из предыдущих материалов. Кроме того, вы можете привлекать специалистов из любых регионов, где зарплаты могут быть существенно меньше, а выбор хороших сотрудников – больше.

Подумайте, нужно ли, например, менеджеру по работе с клиентами быть в офисе с 9.00 до 18.00. Возможно, лучше организовать ему постоянную связь по телефону, почте и мессенджерам? Подавляющее большинство интернет-магазинов поступают именно так.

Конечно, в этом случае важно не дать слишком много свобод. Помочь могут четко поставленные KPI не только с объемами, но и со сроками выполнения работ. И важно понимать, что стратегически важных сотрудников и управленцев переводить на полностью удаленный режим работы категорически нельзя. Поэтому сделать полностью удаленный офис вряд ли получится.

4. Аутсорсинг вместо непрофильных отделов

Не обязательно держать свой отдел логистики или ВЭД, если вы, например, занимаетесь только продажей зарубежных товаров, но не их импортом. Также многие компании малого бизнеса предпочитают пользоваться услугами внешнего подрядчика по юридическим или бухгалтерским вопросам, дизайну, созданию и поддержке сайтов и т.д.

Плюсы такой стратегии очевидны. Во-первых, не нужно тратиться на содержание и обучение персонала. Во-вторых, это сдельная оплата труда (за проект или за конкретные объемы работ, а не по ставке в месяц штатному специалисту, который половину этого времени может быть не занят ничем).

Среди основных минусов – предоставление информации третьим лицам. В корпорациях с подрядчиками часто подписывают соглашение о неразглашении. Но в малом бизнесе это практически не работает.
Кроме того, у подрядчика часто не бывает общей картины вашей ситуации. Даже если вы обращаетесь к одному и тому же партнеру, исполнители по вашему проекту могут быть разными.

5. Отказ от неэффективных инструментов маркетинга и рекламы

Сегодня даже крупный бизнес сокращает расходы на рекламу и маркетинг. Так, в 2017 году Procter & Gamble сократила выпуск рекламы на 41% за год и вдвое уменьшила количество интернет-ресурсов, где размещалась реклама продуктов. Бюджеты на рекламу и маркетинг сильно урезали российские банки и автопроизводители. Средний и малый бизнес также следуют этому тренду.

Руководитель отдела маркетинга ПланФакта недавно рассказал на страницах VC.ru о современных работающих способах привлечения клиентов, прочитайте обязательно.

Приходится признать, что в эпоху соцсетей и авторского контента еще недавно результативные маркетинговые каналы больше не работают. Поэтому стоит сесть и внимательно пересмотреть все свои инструменты продвижения.

Так, небольшой ювелирный магазин в городе с населением в 200 тысяч человек не один год использовал в качестве основных маркетинговых каналов флаеры и рекламу в местных СМИ. Руководство полагало, что аудитория магазина слишком консервативна, чтобы воздействовать на нее в соцсетях. После серьезного аудита издержек было принято решение отказаться от прежних каналов продвижения и в экспериментальном порядке завести страничку магазина во Вконтакте и Instagram. Контент там был не только рекламным, но и познавательным: рассказы о ювелирных технологиях и знаменитых ювелирах, легендарных украшениях и драгоценных камнях и т.д. Стратегия контент-маркетинга позволила создать большой лояльный клуб потенциальных покупателей. За 2018 г. продажи магазина выросли на 27%. К тому времени магазин существовал уже 12 лет и предыдущие 3 года роста практически не было.

6. Отказ от нерентабельных проектов

Есть проекты, которые делаются для имиджа. Таким образом у вас в портфолио известный бренд и плюс к репутации вашего бизнеса. Такие проекты часто делаются себе в убыток. Подумайте, так ли они для вас важны в сложный период, когда нужно сокращать издержки.

Также стоит еще раз оценить все проекты по отдельности и постараться выявить невыгодные. Например, если вы делаете массовые закупки для нескольких проектов сразу, у вас есть отложенные платежи или оплата вашей работы происходит с большой отсрочкой. Для анализа рентабельности отдельных проектов или направлений деятельности можно использовать специальные программы финансово-управленческого учета.

Недавно пользователь ПланФакта рассказал именно такой пример. Компания занимается строительством частных домов. В высокий сезон закупки кирпича совершались массово для возведения нескольких загородных объектов одновременно. Затраты на каждый проект по отдельности никто не считал. Казалось, что прибыль есть (она действительно было у застройщика в целом). Когда владелец строительной фирмы загрузил все данные о своих рабочих объектах в ПланФакт, оказалось, что несколько строительств – это убыточные объекты.

7. Совместные промо и бартер

Для сокращения бизнес-расходов можно объединяться и проводить совместные промо и рекламные акции, например, с соседями по торговому или бизнес-центру. Такая схема особенно подходит для тематически связанных бизнесов. Например, фотостудия и салон красоты могут заказать один большой рекламный баннер на фасад своего здания. Объединиться для проведения мастер-класса по приготовлению пирогов могут кафе и магазин посуды. Таким образом вы не только существенно экономите бюджет на маркетинг, но и расширяете аудиторию покупателей.

Бартер – услуги или товары по обмену. Также выгодный вариант сотрудничества и экономии бюджета. Например, известен случай, когда радиостанция крупного города предоставляла рекламное время в эфире фирме по благоустройству и ремонту в обмен на их услуги. Выгода обеим сторонам очевидна: офису радиостанции – ремонт, вышеупомянутой фирме – реклама в радиоэфире. У этой схемы есть и минусы: при заключении бартерных сделок остро встает вопрос о налогах и прочих выплатах.

8. Проверить «прочие расходы»

В каждом бизнесе есть статья «Прочие расходы». Она не связана напрямую с получением прибыли. К таким нестратегическим расходам относятся закупка канцелярии, оргтехники, питание сотрудников, корпоративы и т.д. Подумайте, нужно ли вам столько канцелярской продукции? Или можно уменьшить ее закупки в полтора-два раза? Нужны ли вам 5 принтеров на 25 сотрудников в офисе? Или достаточно двух машин и, соответственно, двух комплектов чернил и бумаги? Обязательно ли содержать свою столовую или можно заказывать еду с доставкой? Пересмотр непрофильных расходов помогает снизить издержки до 30%, что для малого бизнеса может оказаться спасительным в трудные времена.

9. Закупки б/у вместо нового

Закупки оборудования для основной деятельности фирмы и даже для полноценного существования сотрудников в офисе невозможно исключить совсем. Но совсем не обязательно покупать все новое. Например, зачем вам новый дорогой плоттер в типографию, витрины для магазина или профессиональная кофе-машина, если можно найти такой же товар хорошего качества на вторичном рынке?

К примеру, сегодня большинство стартапов, которые открывают новую кофе-точку, предпочитают покупать для начальной стадии бизнеса именно подержанное оборудование. Хорошее оборудование для кофе стоит дорого и на старте проекта составляет самую большую часть затрат. Цены на профессиональную кофе-машину начинаются от 100 тысяч и могут доходить до 500 тысяч рублей. Купив подержанную технику в приличном состоянии, можно сэкономить до 50% бюджета на организационные расходы.

Но стоит внимательно выбирать подержанную мебель, технику и оборудование. Велик риск приобрести товар в плохом состоянии и потратить больше денег на его ремонт и обслуживание.

10. Автоматизация бизнес-процессов и сервиса

Опытные и трудолюбивые сотрудники – половина успеха бизнеса. Однако совсем не обязательно держать большой штат профессиональных и высокооплачиваемых специалистов на одном направлении деятельности. В малом бизнесе достаточно одного или двух стратегов и/или управленцев. А всю работу по отлаженным схемам, текучку и аналитику можно доверить специальным программам. Таким образом вы не только сократите издержки на зарплату сотрудников, но и сделаете бизнес-процессы более отлаженными и оперативными.

Например, программы финансово-управленческого учета заменяют финансовые отделы, а чат-боты стали альтернативой отделу продаж и HR-специалистов для онлайн-собеседований на базовые позиции. Об автоматизации бизнеса с помощью чат-ботов мы подробно рассказывали здесь.

Сколько же можно сэкономить на зарплате сотрудников? Недавно историей успешного использования сервиса финансово-управленческого учета ПланФакт поделился Алексей Прозоров, владелец логистической компании IMPORT.PLUS. В его бизнесе наш сервис заменяет как минимум одного высококвалифицированного финансиста с зарплатой от 100 тысяч в месяц. Представьте, что таких профессионалов при отсутствии нужной программы в компанию придется взять не одного, а нескольких. Выгода очевидна.

Сокращение бизнес-расходов – хорошая стратегия не только в сложные времена, но и всегда. Даже если вы просто, уходя из офиса, не забываете выключать компьютер и гасить свет (и всех своих сотрудников попросите), это тоже экономит немалую часть бюджета ☺

Мы рассказали про 10 способов сокращения расходов, которые точно работают. Больше способов вы можете узнать из записи нашего вебинара с Натальей Эйдиновой, финансовым директором с 20-летним опытом:

Оптимизируйте расходы и сэкономленные деньги вкладывайте в развитие бизнеса! 

Как на практике обычно сокращают затраты?

Как выбрать оптимальный метод сокращения затрат?

Как оценить экономический эффект от реализации мероприятий по сокращению затрат?

Эффективность бизнеса выражается прежде всего в рентабельности его деятельности. Если этот показатель выше, чем у основных конкурентов, компания может позволить себе и более низкие цены реализации, что, несомненно, даст ей преимущество на рынке сбыта.

Повысить прибыль и рентабельность компании можно двумя путями: увеличить доходы и сократить затраты. Сейчас рост доходов под влиянием внешних рыночных факторов и отсутствия роста покупательной способности населения не может быть источником повышения эффективности бизнеса, то сокращение затрат остается наиболее реальным способом достичь данной цели. Поэтому рассмотрим основные методы и способы сокращения затрат, которые позволят компании любой отрасли увеличить эффективность своей деятельности.

МЕТОДЫ СОКРАЩЕНИЯ ЗАТРАТ

Сокращение затрат по сути является непрерывным процессом, потому что как показывает практика чем больше развивается бизнес компании, тем больше менеджеров принимает управленческие решения, реализация которых требует определённых расходов и в связи с этим растёт как общая сумма затрат, так и доля неэффективных расходов в ней.  Поэтому для того чтобы обеспечить эффективный уровень затрат и рентабельности бизнеса используют четыре основных метода:

Метод 1. Упреждающее управление затратами

Этот метод направлен на минимизацию причин неэффективного роста затрат. Для этого анализируют динамику фактических затрат за прошедшие отчетные периоды и на основе этого анализа утверждают целевые показатели по ключевым статьям затрат на предстоящий период (как правило, год).

Метод распространен в компаниях, где налажено бюджетирование и руководители подразделения отвечают за перерасход затрат в рамках своего операционного бюджета.

Для переменных затрат целевые показатели утверждаются в относительных показателях (в процентах к объему выпуска продукции, в рублях на единицу выпуска продукции и т. д.). Постоянные затраты устанавливаются, как правило, в суммовом исчислении, потому что они незначительно меняются относительно динамики производства и реализации продукции.

Целевые значения утверждаются по функциональным блокам (или бизнес-процессам), у каждого из которых есть владелец. Например, такими владельцами могут быть:

• цели по производственным затратам — директор по производству;
• цели по общепроизводственным затратам -—главный инженер;
• цели по общехозяйственным затратам — финансовый директор;
• цели по коммерческим затратам — коммерческий директор.

Пример установки целевых показателей для производственной компании «Альфа» на 2020 г. представлен в табл. 1.

Как видим, в конечном итоге сумма целевых показателей предполагает снижение общих затрат компании «Альфа» с 89 256 руб. в 2019 г. до 86 026 руб в 2020 г. на одну тонну продукции, что должно обеспечить повышение эффективности деятельности компании.

Метод 2. Экспресс-управление затратами

Решение о сокращении затрат принимается непосредственно в момент принятия решения о совершения денежного расхода, обычно в условиях ограниченности финансовых ресурсов у компании.

С помощью этого метода обычно сокращают затраты предприятия малого бизнеса и компании на начальных этапах бизнеса. Это самый быстрый, но и самый неэффективный метод: он не позволяет выявить причины роста затрат и минимизировать риски их увеличения в будущем.

Для управления затратами формируется платежный календарь (или реестр оплат): затраты компании сначала ранжируются по степени значимости (т. е. приоритетности оплаты) для текущей деятельности компании, а затем ответственный сотрудник (или комитет по платежам) ежедневно распределяет фактический остаток денежных средств компании по имеющимся счетам/заявкам на оплату. По каждой заявке в итоге принимается одно из решений — «оплатить», «перенести», «отклонить».

Пример ежедневного реестра заявок на оплату компании «Альфа» представлен в табл. 2.

Системного и более-менее значительного сокращения затрат с помощью данного метода достичь затруднительно, потому что решение принимается без предварительной оценки целесообразности затрат, отклонить можно только те расходы, по которым производится предоплата, а по фактически совершенным закупкам/услугам/работам платежи удастся только отсрочить.

Метод 3. Оперативное управление затратами

Этот метод применяется, если нужно быстро выявить и устранить причины неэффективного роста затрат. Для этого фактический размер затрат сравнивается с запланированным.

Метод применяется для контроля текущих затрат в краткосрочном периоде (не более квартала) и позволяет сокращать только те виды затрат, на причины роста которых повлияли внутренние процессы компании.

При применении данного метода используется отчетность по затратам, в которой выведены плановые и фактические показатели анализируемого периода. Поскольку речь идет об эффективности затрат, то помимо суммовых значений в отчетах должны быть и относительные показатели. Это позволит увидеть динамику затрат и работать с негативными отклонениями от плановых целей.

Например, таким показателем может быть процент затрат по отношению к сумме реализации продукции или сумма затрат на единицу продукции.

При анализе отчетности выявляются превышения фактических затрат над запланированными и принимаются оперативные меры по их сокращению в краткосрочной перспективе.

Пример отчетности по затратам компании «Альфа» за апрель 2020 г. представлен в табл. 3.

Как видим, в отчете используется такой относительный показатель, как сумма затрат на 1 кг выпуска продукции.

Цветом выведены превышения фактических расходов над запланированными, поэтому хорошо видно, по каким статьям затрат требуется оперативно принять меры по их снижению.

Метод 4. Программное управление затратами

Это инструмент реализации стратегических целей бизнеса, который применяется в рамках долгосрочной (на срок более года) программы мероприятий по поддержанию оптимального уровня затрат компании и обеспечения эффективной рентабельности ее деятельности.

Этот самый эффективный метод управления затратами. Его применяют компании с развитой культурой стратегического планирования и функциональной ответственностью топ-менеджеров за результаты деятельности компании.

Суть метода в том, что все затраты компании разделяются на функциональные блоки, за каждый из которых отвечает конкретный топ-менеджер компании. Далее на основе фактических результатов компании и утвержденной стратегии ее развития определяется динамика сокращения затрат, закрепленных за конкретным топ-менеджером. Это значит, что если, например, финансовый директор назначается ответственным за такую статью затрат, как ФОТ, то все вопросы формирования штатного расписания и системы мотивации сотрудников компании утверждает именно этот топ-менеджер.

Программа по сокращению затрат компании «Альфа» на период 2020–2022 г. приведена в табл. 4.

СПОСОБЫ СОКРАЩЕНИЯ ЗАТРАТ

Для сокращения затрат в целях повышения эффективности деятельности компании используют широкий арсенал способов. Рассмотрим основные.

Постатейное снижение уровня переменных затрат

Наиболее существенными переменными расходами можно смело назвать себестоимость выпуска продукции и затраты на ее реализацию (т. е. коммерческие расходы).

Как можно снизить себестоимость продукции:

• уменьшить закупочные цены на сырье и материалы;
• изменить рецептуру продукции;
• снизить потери сырья и материалов при технологических операциях;
• уменьшить процента брака при выпуске продукции;
• минимизировать потребление энергоресурсов;
• рационально организовать работу производственного оборудования;
• оптимизировать фонд оплаты труда производственного персонала.

Чтобы уменьшить затраты на реализацию продукции:

• оптимизируйте расходы на доставку продукции покупателям;
• минимизируйте расходы на маркетинг и рекламу;
• стимулируйте продажи (для этого нужна эффективная система мотивации коммерческой службы).

Постатейное уменьшение сумм постоянных затрат

Чтобы грамотно сократить постоянные затраты, нужно сначала проанализировать их динамику и экономическую целесообразность увеличения.

В первую очередь нужно разрабатывать мероприятия по снижению наиболее крупных и наименее значимых для деятельности компании статей расходов. Здесь автор рекомендует придерживаться правила Парето, которое говорит о том, что 80 % снижения затрат можно добиться, приложив 20 % усилий, а на остальные 20 % снижения затрат придется потратить 80 % времени.

В производственных компаниях наибольшая часть постоянных затрат приходится на общепроизводственные расходы, поэтому в первую очередь нужно рассмотреть варианты сокращения именно этих затрат.

Наименее значимые для конечного результата деятельности компании постоянные затраты — общехозяйственные. К тому же именно здесь часто наблюдается неоправданный рост расходов. Достаточно эффективный способ сократить постоянные затраты — нормировать и лимитировать их величину/объем.

Перевод части затрат из постоянных в переменные

Еще один способ сократить затраты — перевести часть затрат из постоянных в переменные.

Этот способ особенно полезен компаниям с ярко выраженной сезонностью покупательского спроса, у которых в период падения спроса постоянные затраты значительно снижают рентабельность бизнеса, потому что они остаются в том же размере, как и в периоды роста покупательского спроса. Если мы переведем часть таких затрат в переменные, то в момент падения спроса они тоже начнут снижаться.

Пример такого перевода — изменение оплаты труда административно-управленческого персонала и инженерно-технических сотрудников в сторону увеличения переменной части. Привязав переменную часть оплаты труда к показателям деятельности компании, мы сможем уменьшить расходы на зарплату в периоды падения покупательского спроса на продукцию компании.

Замещение внутренних затрат на меньшие, оказываемые сторонними организациями

Если затраты на выполнение работ собственными силами больше, чем рыночная цена на эти же работы сторонних организаций, стоит воспользоваться услугами сторонних организаций. Самые распространенные виды таких работ/услуг — строительно-монтажные работы, услуги по ремонту ОС, транспортные услуги, подбор персонала, охрана и уборка.

Еще один пример неэффективных внутренних затрат — содержание штатного персонала для работ или услуг, которые нужны компании не постоянно, а с определенной периодичностью. В этом случае, конечно, целесообразно заключать договоры со специализированными сторонними организациями.

Оптимизация бизнес-процессов

Эффективный способ сократить затраты — оптимизация бизнес-процессов компании.

Дело в том, что по мере роста любой компании усложняются бизнес-процессы, увеличивается количество персонала, нередко начинают дублироваться его функции. И чем дольше руководство компании не проводит оценку эффективности бизнес-процессов компании, тем больше возникает излишних затрат, что четко отражается в снижении показателя рентабельности бизнеса.

К сведению

Чтобы своевременно выявлять неоправданный рост затрат и принимать меры к их сокращению, анализировать эффективность бизнес-процессы необходимо ежеквартально.

Инвестиции в оборудование или технологии, ведущие к снижению затрат

Сократить затраты можно и за счет инвестиций в новое, более производительное оборудование или передовые технологии. Это позволит выпустить больше продукции при меньших затратах ресурсов.

Обратите внимание!

Подобные инвестиции окупаются не сразу, а по прошествии довольно большого периода времени. К тому же инвестиции в основные средства приводят и к росту текущих затрат в виде амортизационных отчислений.

Поэтому прежде чем принимать решение о целесообразности инвестиций, рассчитайте соотношение дополнительных затрат на амортизацию и экономии других затрат за счет инвестиций.

Работа с внешними контрагентами компании

Хороший результат в вопросе сокращения затрат приносит и работа с внешними контрагентами компании — поставщиками ТМЦ, услуг и работ. Многие из них предоставляют различные скидки с цены реализации (за предоплату поставки, за объем партии поставки, за общий объем закупок в месяц и т. д.).

Некоторые компании для этого кооперируются, закупки производятся централизованно на одно юридическое лицо. Это позволяет сэкономить не только на закупочной цене, но и на расходах по доставке от склада поставщика.

Кроме этого, в целях сокращения затрат следует периодически проводить ревизию закупочных цен поставщиков компании, сравнивать их с предложениями на рынке, чтобы, во-первых, убедиться в оптимальности условий закупки ТМЦ для компании, а во-вторых, предупредить или пресечь злоупотребления с ценами со стороны сотрудников службы снабжения.

Крупные компании для минимизации цен закупки проводят тендеры среди поставщиков.

Обратите внимание!

Чтобы успешно использовать перечисленные выше способы, руководитель финансово-экономической службы компании должен тщательно проанализировать структуру затрат — в каждой компании свои пропорции между переменными и постоянными затратами, и выбрать наиболее эффективный способ их сокращения.

Пример такого анализа затрат представлен в табл. 5.

В заключение темы сокращения затрат еще раз отметим, что сейчас гораздо легче повысить рентабельность бизнеса за счет снижения операционных расходов, чем путем увеличения продаж. Чем больше компания будет стараться увеличить долю рынка, тем больше расходов в области рекламы, маркетинга и стимулирования сбыта ей придется понести, что неизбежно снизит уровень рентабельности ее деятельности.

И наоборот, даже незначительное сокращение затрат может существенно повысить как рентабельность, так и конкурентоспособность компании. Например, если компания «Альфа» в 2020 г. сумеет снизить свои переменные затраты всего на 5 %, а постоянные — на 10 %, то на размере ее прибыли и рентабельности деятельности это отразится следующим образом (табл. 6).

В этом расчете данные о затратах 2020 г. до сокращения взяты из табл. 1, а затем они распределены по структуре затрат (см. табл. 5). Далее уменьшаем переменные затраты на 5 %, постоянные — на 10 % и получаем величину затрат после сокращения.

 В итоге видим, что эффективность (рентабельность) бизнеса выросла с 17,1 % до 21,7 %, т. е. на 4,6 % от суммы реализации продукции, а прибыль компании увеличится на 238 381 тыс. руб.