Рост фирмы за счет приобретения компаний поставщиков либо же усиления контроля над ними

Для рассмотрения маркетинговых стратегий роста в данной публикации воспользуемся их классификацией, разработанной профессором О. Виханским. Им дается более расширенная классификация в сравнении с предложенной П. Диксоном. Виханский рассматривает стратегии роста как единственно возможные и называет их эталонными стратегиями. Диксон кроме стратегий роста выделяет портфельные и конкурентные стратегии.

По классификации Виханского, первую группу стратегий роста составляют стратегии концентрированного роста, т.е. стратегии, связанные с изменением продукта и рынка. В случае следования им организация пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя отраслевой принадлежности. Что касается рынка, то она ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо переходит на новый рынок.

Типы стратегий роста

Стратегиями первой группы являются:

1. стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с конкретным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для ее реализации требуются большие маркетинговые усилия. При этом допускается осуществление «горизонтальной интеграции», при которой предприятие пытается установить контроль над своими конкурентами;
2. стратегия развития рынка, которая заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
3. стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном ею рынке.

Вторую группу стратегий роста составляют стратегии бизнеса, которые предполагают расширение организации при добавлении новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно их применяют, если у организации есть сильный бизнес, но она не может использовать стратегию концентрированного роста, однако в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям.

Организация осуществляет интегрированный рост как путем приобретения дополнительной собственности, так и путем внутреннего расширения. При этом в обоих случаях ее положение внутри отрасли меняется. Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста:

1. стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост предприятия за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать благоприятные результаты вследствие уменьшения зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки для предприятия как центра расходов могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

2. стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления влияния на конечных потребителей, выгодна в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы;

3. стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если организация не может дальше развиваться на данном рынке с имеющимся продуктом в рамках определенной отрасли. Стратегиями данного типа являются:

• стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в имеющемся бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующие производства остаются в центре бизнеса. Новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо других сильных сторонах функционирования фирмы;
• стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии организация должна ориентироваться на производства таких технологически не связанных продуктов, которые использовали имеющиеся ее возможности, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителей основного продукта, то по своим качествам он должен соответствовать уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка организацией собственной компетентности в производстве нового продукта;
• стратегия конгломератной диверсификации состоит в том, что предприятие расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми и реализуемых на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития. Ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности персонала (в особенности менеджеров), сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег.

4. стратегии сокращения реализуются тогда, когда организация нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста. Это делается в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады или кардинальные изменения в экономике, например структурная перестройка. Реализация данных стратегий часто проходит болезненно. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и стратегии роста. При определенных обстоятельствах их невозможно избежать, так как это единственно возможные стратегии обновления бизнеса.

Выделяют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

1. стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

2. стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время сбора урожая.

Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки и рабочую силу. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

3. стратегия сокращения заключается в том, что организация закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение видения границ основного бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами, если одно из производств не сочетается с другими. Выполняется эта стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективного бизнеса;

4. стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведения мероприятий по сокращению затрат. Ее особенности: она больше ориентирована на устранение небольших источников затрат; ее реализация имеет характер временных или краткосрочных мер (снижение производственных затрат, повышение производительности, сокращение найма и даже увольнение персонала, прекращение производства неприбыльных товаров и закрытие неприбыльных мощностей).

В практике предприятий может одновременно реализовываться несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Сравнительная характеристика разных стратегий роста

Процесс выбора стратегий роста включает следующие основные шаги:

1. выяснение текущей стратегии;
2. анализ портфеля продукции;
3. набор стратегий развития организации;
4. оценка выбранной стратегии.

Выяснение текущей стратегии очень важно потому, что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления о том, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы выяснения текущей стратегии.

Один из возможных подходов предложен Томсоном и Стрикландом. Они считают, что существует пять факторов как внешней, так и внутренней среды, которые необходимо оценить, чтобы разобраться с реализуемой стратегией. К ним относятся следующие.

Внешние факторы:

• размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность продукции;
• общий характер и природа недавних приобретений организации и продаж ею части своей собственности;
• структура и направленность ее деятельности за последний период;
• возможности, на которые она была ориентирована в последнее время;
• отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы:

• цели организации;
• критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции;
• отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с ее реальной практикой и осуществляемой финансовой политикой;
• уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;
• стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинга, производства, в кадрах, финансах, НИОКР).

Интеграция — объединение в целое
каких-нибудь частей или элементов в
процессе развития.

Стратегии бизнеса, которые связаны с
расширением фирмы путем добавления
новых структур называются стратегиями
интегрированного роста. Обычно фирма
может прибегать к осуществлению таких
стратегий, если она находится в сильном
бизнесе, не может осуществлять стратегии
концентрированного роста и в то же время
интегрированный рост не противоречит
ее долгосрочным целям.

Фирма может осуществлять интегрированный
рост как путем приобретения собственности,
так и путем расширения изнутри. При этом
в обоих случаях происходит изменение
положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий
интегрированного роста:

Стратегия вертикальной интеграциинаправлена на расширение деятельности
компании посредством присоединения ею
или компаний — поставщиков сырья,
материалов и полуфабрикатов (стратегия
обратной вертикальной интеграции), или
сбытовых фирм (стратегия прямой
интеграции). Когда одновременно
реализуются обе эти стратегии, то
разговор идет о создании вертикально
интегрированной системы.

Вертикальная интеграция
преследует цель усиления конкурентоспособности
фирмы путем установления контроля за
стратегически важными звеньями в цепи
производства и сбыта продукции (рис.
5.2). Стратегия вертикальной интеграции
предполагает расширение сферы деятельности
фирмы за счет увеличения своей
производственной цепочки. По степени
участия фирмы в отраслевом производственном
цикле различи ют полную и частичную
интеграцию.

Рисунок 5.2 – Стадии
технологической цепочки и направления
вертикальной интеграции

По направленности различают
прямую (прогрессивную) и обратную
(регрессивную) вертикальную интеграцию
(рис. 5.2).

1. Стратегия обратной вертикальной
интеграции (регрессивная)направлена
на рост фирмы за счет приобретения либо
же усиления контроля над поставщиками.

2. Стратегия вперед идущей вертикальной
интеграции (прогрессивная) выражается
в росте фирмы за счет приобретения либо
же усиления контроля над структурами,
находящимися между фирмой и конечным
потребителем, а именно системами
распределения и продажи.

Прогрессивная интеграция осуществляется
путем формирования собственных сетей
распределения продукции, тем самым
преследуется цель обеспечения контроля
за сбытовыми каналами. Отсутствие такого
контроля может привести к накоплению
товарных запасов, ча­стой недозагрузке
производственных мощностей, что ведет
в конечном итоге к нестабильности
производства и невозможности получения
дополнительной экономии.

Данный тип интеграции очень выгоден,
когда посреднические услуги очень
расширяются или же когда фирма не может
найти посредников с качественным уровнем
работы.

Горизонтальная интеграцияпреследует цель усиления позиции фирмы
путем поглощения или слияния с
однопрофильными организациями, создания
стратегических преимуществ.

3.2.2. Стратегия диверсификационного роста

Стратегия роста через диверсификацию,
в отличие от интеграционного роста,
предполагает выход за рамки отраслевой
технологической цепочки, используя
возможности, открывающиеся вне зоны
традиционной деятельности фирмы, т. е.
за пределами отрасли. Такое направление
развития оправданно, если производственная
цепочка, в которой находится фирма,
представляет мало возможностей для
роста или обеспечения рентабельности.

На сегодняшний день диверсификация
деятельности фирмы является одним из
самых распространенных и перспективных
направлений роста и развития организаций,
а в некоторых случаях — это единственный
путь фирмы к выживанию. Большое количество
фирм, начинавших свою деятельность в
качестве узкоспециализированных
предприятий, с течением времени
сталкивается с необходимостью принятия
решения о диверсификации своей
деятельности.

Выделяют три вида стратегии диверсификации:

— горизонтальную,

— концентрическую

— конгломератную.

Стратегия горизонтальной диверсификациипредусматривает расширение существующего
ассортимента продукции или услуг фирмы
новыми товарами или услугами, которые
не связаны с действующим ассортиментом,
но представляют интерес для потребителей.

Стратегия концентрической (синергической,
связанной)диверсификации предполагает
при выходе фирмы за рамки своей
промышленной цепочки наличие стратегических
соответствий в технологическом и/или
коммерческом плане между существующей
деятельностью и новыми сферами бизнеса.
Здесь основная цель — расширить
потенциальный рынок и добиться эффекта
синергии.

Стратегия конгломератной (чистой,
несвязанной) диверсификации— освоение
фирмой новых видов деятельности за
пределами отраслевой производственной
цепочки, имеющих слабые стратегические
соответствия с ее существующим бизнесом.
Целью является обновление хозяйственного
портфеля для получения большей прибыли
и снижение риска, причиной которого
может стать взаимосвязанность и
взаимозависимость отдельных видов
деятельности фирмы.

IV. Комбинированная стратегия.Представляет собой любое сочетание
рассмотренных стратегических альтернатив.
Данной стратегии придерживаются, как
правило, крупные предприятия,
функционирующие в нескольких отраслях.

1. Вопрос:
   Стратегии
   создания конкурентного преимущества.
   Базовые деловые стратегии.

План
ответа:

Концепция стратегического менеджмента
предполагает не просто удовлетворение
нужд потребителей, а удовлетворение
лучшее в сравнении с конкурентами. Для
этого фирма должна обладать конкурентными
преимуществами. Деловая стратегия,
которая рассматривалась нами как план
управления отдельной стратегической
бизнес-единицы фирмы, и должна отвечать
на этот основной вопрос — как добиться
стабильного конкурентного преимущества?

Под конкурентным преимуществомбудем понимать величину, интегральную
по отношению к конкурентоспособности
и конкурентному потенциалу.

Конкурентоспособность (КС)— это
следствие эффективности функционирования
фирмы в краткосрочном периоде, что
определяется ее способностью приносить
прибыль на вложенный капитал не ниже
среднестатистической в соответствующей
сфере бизнеса.

Конкурентный потенциал (КП)— это
потенциальная возможность фирмы
сохранять или увеличивать
конкурентоспособность в перспективе.

Упрощенно конкурентное преимущество
можно представить аддитивной функцией.

Конкурентное преимущество = α КС + β КП,

где α, β — весовые коэффициенты, которые
обозначают относительную значимость
каждого фактора и в сумме составляют
1,0. Эти коэффициенты указывают на
сравнительную привлекательность
ориентиров для фирмы.

Многообразие факторов, создающих
конкурентное преимущество, можно
сгруппировать в две широкие категории,
которые, исходя из создаваемых ими
преимуществ, могут быть внутренними и
внешними.

Внутреннее конкурентное преимуществобазируется на превосходстве фирмы в
отношении издержек, что позволяет
добиться себестоимости меньшей, чем у
конкурентов.

Следует учитывать, что более низкая
себестоимость дает фирме преимущество,
если продукция соответствует
среднеотраслевому стандарту качества.
В противном случае товар худшего качества
может реализоваться только через
снижение на него цены, что снижает долю
прибыли. Соответственно, в данном
варианте преимущество в себестоимости
не дает выгоды.

Внутреннее конкурентное преимущество
является следствием высокой
производительности и эффективного
управления издержками. Относительно
низкие издержки:

— обеспечивают фирме большую рентабельность
и устойчивость к снижению цены продаж,
навязываемому рынком или конкуренцией;

— позволяют при необходимости, проводить
ценовую конкуренцию, устанавливая более
низкие цены с целью увеличения доли
рынка;

— являются источником прибыли, которая
может быть реинвестирована в производство
для улучшения качества продукции, других
форм дифференциации товара или направлена
для поддержания других сфер бизнеса;

— создают эффективную защиту против
пяти конкурентных сил.

Внешнее конкурентное преимуществоосновано на отличительных свойствах
товара или услуги, которые образуют
большую «потребительскую ценность»
для покупателя, чем аналогичная продукция
конкурентов. Это позволяет устанавливать
более высокие цены продаж, чем у
конкурентов, не обеспечивающих
соответствующего отличительного
качества.

При ориентации фирмы на создание внешнего
конкурентного преимущества достичь
превосходства можно путем выявления и
удовлетворения ожиданий покупателей,
неудовлетворенных существующими
товарами или услугами.

Центральным моментом в стратегической
ориентации фирмы является выбор базовой
стратегии конкуренции относительно
определенной сферы бизнеса. По сути,
это выбор конкурентного поведения на
рынке, создающего устойчивое конкурентное
преимущество.

Конкурентная стратегия должна
базироваться на двух существенных
условиях.

Во-первых, должна быть определена
стратегическая цель фирмы относительно
данного товара/услуги с точки зрения
масштаба конкуренции.

Во-вторых, выбран тип конкурентного
преимущества.

Стратегическая цель фирмы выделяет
целевой рынок и, соответственно, масштаб
конкуренции, что предполагает ориентацию
на весь рынок или на отдельный рыночный
сегмент.

Базовые конкурентные стратегии
различаются в зависимости от того, на
какое преимущество они опираются.

Здесь необходимо ответить на следующие
вопросы:

1. Какому типу конкурентного преимущества
следует отдать предпочтение — внутреннему,
основанному на преимуществе по издержкам,
или внешнему, базирующемуся на уникальности
продукции;

2. Какое преимущество легче защитить на
конкретном рынке?

М. Портер по соотношению
масштаба конкуренции и типа конкурентного
преимущества выделил три базовые
стратегии конкуренции (рис. 6.1):

— стратегия лидерства по издержкам;

— стратегия дифференциации;

— стратегия фокусирования на издержках
или дифференциации.

Рисунок 6.1 – Базовые
деловые стратегии по М.Портеру

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #