Российские топ менеджеры в иностранных компаниях

Чтобы сделать карьеру в глобальной корпорации, российским управленцам придется забыть о том, из какой страны они приехали

Согласно недавнему опросу компании «Агентство Контакт», каждый шестой российский топ-менеджер планирует в ближайшие два года переехать в другую страну, а 42% собираются эмигрировать. Почти половина из потенциальных эмигрантов намеревается работать по найму в другой компании, а треть подумывает о том, чтобы открыть собственный бизнес. Цифры несколько удивляют, поскольку рынки труда сейчас повсеместно переживают не самые лучшие времена. И хочется задать резонный вопрос: кто этих топ-менеджеров ждет в глобальных (и тем более локальных) компаниях? Способны ли люди, создавшие себя во время нефтяного роста и уверовавшие в собственную сверхкомпетентность, запустить успешный бизнес в условиях глобальной конкуренции и стагнирующих рынков?

Жертвы кризиса

Типичный российский топ-менеджер сегодня — это человек 40–50 лет, который стартовал в начале или середине 1990-х, успешно оседлал волну восстановительного роста с 1999 года, добрался до верха корпоративной иерархии, купил несколько квартир, в том числе и за пределами России, и в целом весьма состоялся в жизни. Эти люди видели мир не только как туристы — они участвовали в международных проектах, многие имеют хорошее западное образование, их дети учатся в западных колледжах, и они чувствуют себя довольно неплохо встроенными в глобальный мир. Именно они являются одной из наиболее потерпевших сторон в результате геополитического и экономического кризисов последних двух лет, и сложившаяся ситуация напрямую влияет на их интересы, образ жизни и покупательную способность. Немудрено, что на фоне падения темпов роста, сворачивания проектов, банальной усталости и естественного снижения драйва многие представители этого «поколения семидесятых» серьезно задумываются о том, чтобы уехать на постоянное место жительства в другую страну, а там либо продолжить заниматься тем, чем и в России, либо выйти на качественно новый этап развития и наконец-то запустить что-то свое.

Сложность состоит в том, что, перемещаясь в иную культурную и бизнес-среду, крайне трудно сохранить тот же уровень эффективности, ответственности, вознаграждения и уровня жизни, что и в привычных условиях. Профессиональную компетенцию менеджера определяют навыки в трех сферах: функциональные, отраслевые и культурно-региональные. И если функциональные навыки довольно легко переносятся из одной культуры в другую, а отраслевые адаптируются с некоторыми оговорками, то культурно-страновые особенности обычно являются камнем преткновения для российских менеджеров, стремящихся преуспеть в работе за рубежом. Очень сложно признать тот факт, что помимо знания российского рынка и русского языка отечественные управленцы фундаментально ни в чем не выигрывают по сравнению со своими зарубежными коллегами. С этим сталкивается, например, большинство российских выпускников западных программ МВА, которые внезапно обнаруживают себя на сверхконкурентном рынке и вынуждены активно себя «продавать». Вокруг тысячи не менее квалифицированных кандидатов, и для того, чтобы их обойти, надо серьезно выходить за пределы собственных компетенций и зоны комфорта. Помимо этого во всех без исключения странах существует феномен «стеклянного потолка» карьеры, который не всегда получается преодолеть у «пришельцев». Возможно, именно поэтому большинство успешных случаев трудовой эмиграции управленцев в последние годы, как правило, все равно связаны с работой по российскому или постсоветскому рынкам.

«Голодные» конкуренты

Опыт работы в России зачастую не красит резюме руководителя, и для того, чтобы сделать карьеру в глобальной корпорации, российским менеджерам необходимо забыть о том, из какой страны они приехали. Они будут бороться за признание с выходцами из более динамичных стран, которые готовы работать за меньшие деньги, более «голодными», пассионарными и зачастую лучше знающими английский язык. Мы видим все больше корпоративных СЕО, вышедших с развивающихся рынков: бразилец Карлос Гон в Renault Nissan, индиец Аджай Банга в MasterCard, ивуариец Тиджан Тиам в Credit Suisse. Однако мы до сих пор не видели ни одного россиянина на подобном посту, равно как и представителей бурно растущих последние десятилетия арабских стран. А те немногие, кто добрался до относительно высоких позиций (СЕО минус два), как правило, целенаправленно пробивались к ним через получение местного образования, приобретение опыта на различных рынках, а также болезненный процесс культурной ассимиляции и слома ментальных стереотипов.

Примеров, когда российский топ-менеджер сразу же стал топ-менеджером глобальной компании, которая никак не связана с Россией, практически нет — помимо специфических случаев репатриации в Израиль вспоминается разве что уникальный кейс Льва Хасиса и Wal-Mart. Статистика упорно говорит о том, что большинство СЕО взращиваются глобальными компаниями внутри, а назначение «варяга», как правило, является причиной глубокого кризиса, когда совет директоров решается на крайние меры. В связи с этим возможность успешного трудоустройства российских топ-менеджеров за рубежом крайне сомнительна, ведь вряд ли многие из них готовы пробивать себе дорогу наверх с низов и получать за это меньшие деньги, ведь долгие годы компенсации менеджеров в России существенно превышали уровень их зарубежных коллег.

Ненужные навыки

Не меньше сложностей и с развитием своего бизнеса за рубежом. Есть много примеров, когда россияне успешно развивали глобально конкурентоспособный бизнес, но большинство из них так или иначе строили его на экспертизе или компетенциях, которые были выточены внутри страны, и этой связи они не теряют (ABBYY, Acronis, Kaspersky, Luxoft). Либо вывезли существующий успешный бизнес за пределы России в целях более эффективной глобализации. Те же, кто все-таки преуспел в строительстве новых компаний, делали это с нуля, со всеми сопутствующими сложностями: прототипы в гаражах, нехватка денег, поиск инвестиций. Мы даже не знаем их имен, поскольку их бизнес не фокусируется на России, ведь наш рынок в глобальном масштабе находится на периферии и очень мал — всего лишь около 2%, как ни считай (по населению, ВВП, объемам потенциальных продаж). Многие из успешных и состоятельных россиян пытаются делать бизнес «там», но не у всех получается. Даже сверхпредприимчивый Евгений Чичваркин признается, что для того, чтобы ассимилироваться и полностью стать «своим» в британском бизнесе, он слишком «русский», а это сильно мешает. Существует вариант портфельных, или венчурных, инвестиций, но и здесь успеха добиваются, как правило, те, кто может привнести в проекты нечто большее, чем просто деньги.

Получается, что в любом случае российским топ-менеджерам, стремящимся в эмиграцию, необходимо будет делать несколько шагов назад. В 40–50 лет это очень непросто. Очаровавшись своими успехами эпохи двухтысячных, мы склонны приписывать их собственной компетентности и уникальным навыкам управления в динамичной российской среде. Несомненно, есть множество примеров, когда случилось именно так. Но зачастую личный успех стал всего лишь проекцией удачной внешнеэкономической конъюнктуры.

Космополитичность и глобальность надо впитать, а на это зачастую нет желания, времени, сил. Дети уехавших топ-менеджеров, несомненно, уже будут людьми другой культуры, а вот смогут ли они сами — очень большой вопрос. Поэтому в том самом опросе, который упоминается в начале статьи, гораздо больше хочется верить тем 29%, которые не собираются работать и будут либо жить на накопления, либо сдавать недвижимость, оставшуюся в России. За них можно не волноваться, а вот тем, кто без существенных накоплений планирует начинать за рубежом новую жизнь, придется очень и очень непросто.

Точка зрения авторов, статьи которых публикуются в разделе «Мнения», может не совпадать с мнением редакции.

Итак, вы купили бизнес у своих бывших боссов. И поскольку вы в нем работаете уже очень много лет, то вам кажется, что вы все о нем знаете. Уверяю вас, что нет. Сюрпризы ждут на всех направлениях, но я поговорю только о том, в чем понимаю, — о людях.

Новые условия

1. Вы выясните, что рядом с вами нет менеджеров. Те талантливые, умные и очень профессиональные люди, которые вместе с вами управляли российским филиалом, чаще всего в новых условиях окажутся не профессиональны. Почему? Все просто. Эти люди привыкли локализовывать глобальную стратегию в масштабах страны. Они не умеют принимать ответственность не за отдельный процесс или показатель, а за весь бизнес. И более того, годами этот навык у них не был востребован.

Давайте будем честными, мало кто из международных компаний позволял отклоняться от общей стратегии. «Коллективная ответственность» — это мантра глобального бизнеса. Естественно, если навыка принятия самостоятельных решений не было годами, то ваши коллеги не смогут его быстро нарастить.

Конечно, кто-то перестроится. Но большинство окажется в абсолютном параличе и будет вам скорее мешать, чем помогать.

2. «Ганди умер — поговорить не с кем». О, сколько раз вы высмеивали все международные корпоративные бадди-программы, коуч-сессии, стратегические игры и прочее. Теперь, когда у вас этого нет, внезапно выяснится, что вам не хватает суперпрофи с большим опытом, чем ваш, с которыми можно посоветоваться в сложные моменты. Конечно, бывшие коллеги могут поговорить. Но это если захотят, будут свободны, сочтут это важным для себя.

3. Нелояльность коллектива к новым условиям работы. В новой реальности придется работать иначе. Постоянные переработки, чтобы настроить бизнес. Снижение или полное отсутствие премий. Большая ответственность. Сотрудники на среднем и низшем уровне обязательно выразят недовольство, ведь они фактически остались в той же компании и хотят работать как раньше — с таким же режимом дня, с такими же стандартами, на таких же деньгах. Обиженные будут уходить — возможно, с судебными претензиями.

4. Уход международных карьеристов. Многих менеджеров крупных зарубежных компаний держала на месте перспектива перевода в интересные для них страны. Теперь вы уже не часть глобальной корпорации. И поскольку эта мотивация была для таких людей основной, то они начнут уходить и искать новые международные компании — китайские, арабские или индийские.

Что делать

Успокоиться. Все проблемы решаемы — особенно, если вы понимаете риски. Вот некоторые советы.

1. Проговорить с топ-менеджерами их новые обязанности и зоны ответственности. Честно сказать: не хотите на таких условиях, хорошо — дадим время на выход.

2. Договориться с головным офисом о менторстве лично для вас. Не получается на уровне компании, договоритесь лично. Это более чем реально. Им это выгодно — держать вас в рабочей актуальной повестке. Они продали вам этот бизнес за такие деньги и с такими условиями, потому что верят, что вернутся.

3. Собирать новый микс топ-менеджеров из ваших коллег, перемешивая их с топами из российских компаний, где профессионалы, возможно, менее системны, но привыкли брать ответственность. Такой микс работает хорошо: люди закрывают слабые стороны друг друга, но требует большого терпения на уровне коммуникаций — все говорят на разных языках.

4. Найти очень грамотных HR-директора и юриста, которые за время переходного периода актуализируют трудовые договоры и объяснят сотрудникам новые условия работы так, чтобы все поняли и работать согласились только те, кто, правда, хочет и может. Тогда не будет репутационных скандалов и исков от трудовой инспекции.

5. Главное — принять самому, что все будет другим. И вы заработаете, только если отбросите старые привычные схемы, сами обновитесь и под себя нового начнете собирать команду и искать новых менторов.

Мнение автора может не совпадать с точкой зрения редакции

Кто такие «глобальные русские» и почему их ждут российские работодатели

За рубежом выходцы из России редко достигают карьерных вершин, а в России за такими кадрами охотятся

Каких топ-менеджеров ждут на вакансии за границей

Юристы видят все больше рисков для руководства компаний в связи как с антироссийскими санкциями, так и с мерами против них. С одной стороны, западные ограничения, массовый уход с российского рынка иностранных компаний и менеджеров серьезно нарушают корпоративные процедуры. С другой — попытки властей РФ защититься приводят к правовым коллизиям и противоречиям. Для решения проблем и сохранения работоспособности компаний руководителям нередко приходится идти на нарушение тех или иных норм, что грозит ответственностью вплоть до уголовной. Пока участники рынка видят выход только в тщательном комплаенсе, обширном вовлечении юристов и надежде на понимание со стороны регуляторов и судей.

На круглом столе Объединения корпоративных юристов в рамках Х Петербургского международного юридического форума был поднят вопрос о том, как западные санкции и ответные российские меры отразились на топ-менеджерах компаний. Продлившаяся почти два часа дискуссия представителей бизнеса и органов власти выявила целый ряд проблем.

Одним из самых очевидных следствий санкций стали сложности с участием иностранцев в советах директоров и других органах управления российских компаний.

И Евросоюз, и США запретили своим гражданам и юрлицам оказывать консультационные и ряд других услуг в России, с целым рядом компаний заблокировано любое деловое взаимодействие. Но и до этих раундов санкций многие иностранцы по собственной инициативе покидали российские организации.

Это, подчеркивает гендиректор «Энел Россия» Жанна Седова, создало серьезные проблемы с продолжением работы компаний, в частности с согласованием сделок, отнесенных законом к компетенции совета директоров. По ее мнению, если совет не может одобрить сделку из-за санкций, после попытки проведения заседания по этому поводу гендиректор вправе заключить ее самостоятельно. Формально это будет означать превышение полномочий руководителя, однако в отсутствие убытков и с учетом принесения пользы, по мнению госпожи Седовой, гендиректор не должен привлекаться к ответственности за такие действия. Судебной практики по этому поводу нет, и как к подобным трактовкам отнесутся суды — не ясно.

Правовых вопросов и коллизий самого разного уровня становится все больше, оперативные меры реагирования на кризис вступают в противоречие с существующими нормами. Так, вице-президент «ПИК-специализированный застройщик» Дмитрий Тимофеев отмечает столкновение правил предоставления господдержки в отрасли. Противоречия вынуждают бизнес расширять комплаенс и требуют большого вовлечения юристов, подчеркнул топ-менеджер, поскольку за нарушение требований к получению субсидий «предусмотрена различная ответственность».

Еще больше опасений вызывает потенциальная уголовная ответственность за исполнение антироссийских санкций (см. «Ъ» от 5 апреля). Внесенные в Госдуму поправки дополняют ст. 201 Уголовного кодекса РФ (злоупотребление полномочиями руководителя коммерческой организации) нормой о действиях, совершенных в целях соблюдения ограничительных мер. В первую очередь риски возникают у менеджмента иностранных компаний, продолжающих работу на российском рынке или реализующих непростой процесс выхода с него. Исполняющий обязанности президента AB InBev Efes Ораз Дурдыев отметил, что «зависимость от зарубежных штаб-квартир, международных практик и процедур, которые в некоторой степени упрощали менеджменту работу, сейчас требует перестройки».

Управляющий партнер юрфирмы «Рустам Курмаев и партнеры» Рустам Курмаев поясняет, что даже по действующей редакции ст. 201 можно попытаться привлечь к ответственности руководителя компании за уход с российского рынка, если эти действия причинили вред третьим лицам.

Одним из возможных способов снизить уголовные риски он видит «сужение полномочий российского менеджмента» и передачу управления компанией иностранным гражданам. Также юристы советуют при невозможности заключить контракт из-за санкций ссылаться не на них, а на отсутствие технической или экономической возможности.

Одним из вариантов смягчения правовой неразберихи и противоречий могут стать относительная мягкость и лояльность позиций регуляторов и судов. Некоторые чиновники, как показали выступления на круглом столе, это понимают. Так, замглавы Федеральной антимонопольной службы Нелли Галимханова отметила, что «для многих компаний наступил период выживания, мы это понимаем». Она согласна, что «излишнего давления на бизнес не должно быть» и в связи с этим ФАС обещает активно «развивать институт предупреждения».

Разница в доходах снова начала расти после 2008 года

Топ-менеджер, работающий в российской компании, зарабатывает в месяц на 44% меньше, чем его коллега из иностранной компании. К такому выводу пришли специалисты Adecco Group Russia в результате исследования.

  Adecco Group Russia представила общеотраслевой обзор заработных плат и компенсаций за 1-е полугодие 2012 года, подготовленный на основе данных по 16 572 сотрудникам из 93 компаний.

  Выяснилось, что среднемесячный доход топ-менеджера, работающего в российской компании в Москве, на 44% ниже, чем у топа, работающего в иностранной компании. «Продажники» из российских компаний зарабатывают на 41% меньше, чем их коллеги из иностранных, специалисты розничной торговли – на 28% меньше, логисты – на 19%. Относительно небольшой разрыв в зарплатах имеют IT-специалисты: в российских компаниях они получают лишь на 4% меньше, чем в иностранных. В среднем уровень дохода в иностранных компаниях выше, чем в российских, на 25%.

  «В 2006-2008 годах заработные платы в российских и иностранных компаниях почти сравнялись. Это было связано с бурным ростом и развитием национального бизнеса и стремлением быть лучшими на рынке, — рассказывает Наталья Данина, директор по консалтингу в сфере управления человеческим капиталом Adecco Group Russia. — В тот период времени у компаний были возможности для повышения заработных плат (зачастую, заемные). Кроме того, на фоне рынка кандидатов, наиболее острая фаза которого пришлась на тот период, компании часто перекупали специалистов из иностранных компаний, считая, что те им принесут лучший опыт, систему и know-how. Подобные решения зачастую оправдывались (особенно, на уровне высшего менеджмента), и в середине 2008 года мы периодически фиксировали ситуации, когда заработные платы в российских компаниях были выше, чем на аналогичных позициях в иностранных».

  Но в 2008-2009 гг. ситуация показала, что финансовая стабильность и возможности все же выше у иностранных компаний, продолжает Наталья Данина. Доля иностранных компаний, уменьшивших тем или иным образом заработные платы (как и сам процент снижения), была значительно ниже, чем российских. «После 2009 года регулярная индексация заработных плат в иностранных компаниях была восстановлена, чего нельзя сказать об основной массе российских компаний. Именно с этим можно связать тот разрыв между заработными платами компаний в зависимости от типа капитала, который мы сегодня наблюдаем», — объясняет эксперт.

  Кроме того, годовой бонус значительно более распространен в иностранных компаниях по сравнению с российскими. В Москве его выплачивают 59% российских компаний и 85% иностранных, в Санкт-Петербурге 25% российских и 81% иностранных.

  «Если сравнивать российские компании второго эшелона (с оборотом до 3 млрд руб. в год) с крупными международными, то статистика выглядит достаточно правдиво. Однако, если речь идет о ТОПе 10 российских и международным компаний, то картина совершенно противоположная, — не согласна Инна Суматохина, управляющий партнер MarksMan. — Бонусы и доходы в российских компаниях в разы выше, чем в международных. Хотя бы потому, что в некоторых крупных российских компаниях годовой бонус может доходить до нескольких годовых окладов, в то время как в международных, как правило, речь идет лишь об одном. Тем более, бонусы и поощрения в  российских  компаниях зависят в большей степени  от «щедрости акционеров», в то время как в международных все строго прописано». 

Столица и регионы

  В ходе исследования Adecco Group также выяснилось, что топ-менеджмент в Санкт-Петербурге «стоит» почти столько же, как в Москве. Стоимость административного персонала в Санкт-Петербурге также почти соответствует московской, и аналогичная ситуация в категории IT-специалистов. «Вероятнее всего, этот факт связан с молодым возрастом и достаточно высокой степенью мобильности этих категорий. И опять же основным фактором удержания в данном случае выступает заработная плата», — объясняют авторы исследования.

  Разницы в зарплатах также не ощущают московские производственные рабочие и региональные, что объясняется острой нехваткой рабочих рук и готовностью предприятий «покупать» их за любые деньги.  По остальным же категориям специалистов региональные зарплаты отстают от столичных, и иногда очень значительно.

  «В конце прошлого года перед компаниями остро стоял вопрос о возможном пересмотре заработных плат и размере такого пересмотра на 2012 год. Предыдущее исследование показало, что более 60% компаний планировали пересмотры в 2012 году. При этом фактически пересмотры уже были сделаны в течение 1-го квартала в среднем в 53% компаний», — сообщают авторы исследования. Итак, за первые полгода зарплаты выросли в среднем на 9%, планируемый рост до конца года — 7%.