Российская фармацевтическая компания внедрила систему повышения производительности труда в том числе

Профессиональная переподготовка и аудит рабочих мест, возрождение движения рационализаторов при поддержке специалистов WorldSkills

Профессиональная переподготовка и аудит рабочих мест

70 000 работников предприятий – участников нацпроекта смогут повысить свою квалификацию, пройдя профессиональную переподготовку при поддержке специалистов WorldSkills.

Для повышения результативности работы сотрудников будет осуществляется аудит рабочих мест. Предприятиям – участникам нацпроекта будет передана методика аудита рабочих мест, разработки корпоративного стандарта профессий, формирования матрицы компетенций и оценки персонала.

Движение рационализаторов

Инженерные работники смогут пройти обучение по программе «Рационализаторство» и подтвердить компетенцию рационализатора подав рацпредложение в рамках проведения Кубка по рационализации и производительности, который будет организован на ежегодной основе.

Кубок по рационализации и производительности труда станет соревновательной площадкой для работников и команд по различным направлениям и позволит выявить и отметить достижения и вклад наиболее сильных сотрудников и команд предприятий в производительность и рационализацию.

К 2024 году в сообщество рационализаторов будет вовлечено более 100 000 работников предприятий.

По новой системе оптовикам разрешается группировать товары до полных автомобильных партий в какой угодно компоновке. В то же время они могут, если в этом есть нужда, заказывать полную или частичную автомобильную отправку товара одного наименования. Мелкие оптовики и закупщики могут объединяться и группировать свой товар в рамках одной автомобильной отправки, но при этом автомобильный тариф для них несколько увеличивается.

Задание: Выскажите ваше мнение по существу действий компании «Проктер энд Гембл» по улучшению взаимоотношений с клиентами (оптовыми закупочными компаниями).

Источник: Bowersox D.J., Closs D.J. Logistical Management/The Integrated Supply Chain Process. The McGrow-ШИ Companies Inc., 1996. P. 99.

Кейс № 2

по теме «Обеспечение качества логистических операций»

Российская фармацевтическая компания внедрила систему повышения производительности труда, в том числе в области логистики. В компании считали, что все, что связано с логистикой, формализовано и находится под контролем. Все используется с максимальной производительностью и отвечает средним показателям по отрасли.

Недавно в компании официально было объявлено о начале стратегического внедрения концепции «полного контроля качества» (Total Quality Management). Цель – «предвидеть, предвосхищать и превышать ожидания и требования клиентов». Хотя директор по логистике относился несколько скептически к подобным «мероприятиям», считая их неподготовленными, но оставаться в стороне он не мог.

Задание. Какими должны быть действия директора по логистике по установлению принципов «полного контроля качества» в этой области?

Глава 5

Организация логистической деятельности в компании

«Компания с лучше организованной системой поставок и лучше организованным сервисом завоюет все медали»

Интерес к логистике в компаниях растет в связи с изменениями в среде бизнеса, ростом цен на энергоносители, усилением государственного регулирования транспортной деятельности, научно-технической революцией (особенно в информатике и вычислительной технике), ростом международной конкуренции.

Тем не менее, возросший интерес к логистике не означает автоматического улучшения эффективности логистических операций. Традиционно работающие компании зачастую оспаривают существование отдельного подразделения по логистике в своей структуре. Однако в современных условиях, и это ясно большинству, без специального подразделения по логистике не обойтись. В то же время нет готовых рецептов, как построить работу этого отдела и распределить функции, как выстроить подчиненность и организовать отчетность.

5.1. Основные функции логистики в компании

Как правило, логистические функции в компании распределяются между:

– начальником логистической службы (департамента). Иногда это вице-президент по логистике;

– менеджерами служб логистики, подчиняющимися начальнику (например, менеджеры логистических систем);

– менеджерами групп логистических проектов (например, группы по строительству нового склада или распределительного центра). Возможно, данные группы лишь частично задействованы в решении логистических задач, формируясь на время или для реализации какого-либо проекта;

– менеджерами по логистике на местах (например, сотрудников складов и дистрибьюторских центров, подразделений в портах и крупных транспортных узлах и т. д.).

Примерный перечень функций менеджера по логистике в компании приводится в приложении к данной главе.

Деятельность компании по осуществлению логистических операций состоит из основных, часто повторяющихся действий. Из совокупности действий формируются функциональные направления работы. Причем все действия менеджеров по логистике можно отнести к пяти крупным функциональным направлениям2.

Чтобы успешно реализовать свою деятельность по организации и осуществлению операции по логистике компания должна:

– правильно и точно сформулировать должностные обязанности на каждом рабочем месте;

– правильно и точно определить умения и навыки работающих на каждой позиции;

– подбирать людей под должностные функции, а не наоборот3.

5.2. Эволюция организационных структур логистической деятельности в компании

Исследования эволюции организационных структур, выполняющих логистические операции в компании, показали, что, как правило, они проходят в своем развитии три стадии.

Первая стадия — структура традиционного плана, когда функции логистики касаются только организации доставки готовой продукции данной компании в розничную сеть. Операции по логистике касаются только транспортировки, частично управления материальным потоком и контроля над расходами. На этой стадии укрепление позиций компании на рынке происходит только благодаря постоянному присутствию товара в розничной сети или снижению расходов по его доставке.

Вторая стадия — когда в задачу отдела логистики, помимо уже перечисленных функций, начинает входить логистическое обслуживание клиентов, организация хранения на собственных складах, рационализация управления запасами. На данном этапе логистический отдел занимается организацией поставок сырья на свое предприятие и полностью контролирует процесс доставки товаров по заказам клиентов.

Третья стадия — полный набор логистических действий, включая построение логистических систем; участие в планировании производства и прогнозировании продаж; организация закупок и поставок сырья и полуфабрикатов на предприятие; организация поставок товаров за рубеж. Как правило, на этой стадии происходит объединение всех логистических операций, как по доставке сырья и полуфабрикатов, так и по поставкам готовой продукции в розничную сеть.

В традиционной организации логистические функции, как правило, распылены между различными подразделениями. Так, вопросы управления запасами могут быть сосредоточены в финансовой службе, поставки сырья – в департаменте, ведающем производством. На этот же отдел могут быть возложены функции транспортировки и складирования готовой продукции.

На первой стадии логистические функции начинают объединяться в организационные подсистемы, функционирующие в рамках крупных департаментов. Так, операции по закупкам и хранению поступающего сырья и полуфабрикатов могут быть сосредоточены в отделе управления материальными потоками производственного департамента. Вопросы транспортировки, складирования и управления запасами готовой продукции могут быть в ведении отдела доставки департамента маркетинга.

На второй стадии в компании создается специальный департамент по логистике, который объединяет большинство логистических операций. И лишь некоторые из них все еще находятся в ведении других департаментов. Например, все операции по доставке готовой продукции, вплоть до послепродажного обслуживания, находятся в ведении департамента логистики, а поставки и хранение сырья на предприятие – в производственном департаменте.

На третьей стадии в компании создается должность вице-президента по логистике, который сосредоточивает в своих руках все управление логистическими операциями. В компании действует один или несколько департаментов, отделов и подотделов, занимающихся различными направлениями логистической деятельности. Как правило, это департамент логистических операций с подразделениями: упаковочных работ, обработки грузов, складирования, управления запасами, транспортных операций.

Николай Иосифович, в чем самый главный секрет высокой производительности?

Николай Соломон: Все сотрудники — от руководителя до рабочего — должны относиться к потерям на своем рабочем месте как к своим собственным. Отсутствие такого восприятия и становится источником всех проблем. Потерь очень много: брак, простои, лишние действия. Избавиться от них одним приказом генерального директора не получится. Каждый на своем месте должен смотреть, что и как улучшить. Причем такая инициатива снизу, для нашей страны совершенно не свойственная, должна поощряться и реализовываться. Это очень серьезный слом культурологического шаблона. Но на это надо идти, это дает результат.

Инициатива наказуема…

Николай Соломон: Мы с этим выросли, это у нас в генофонде, но это надо менять. На одной из ферм, где мы работали, за месяц смогли увеличить надои на 18%. Там остались те же коровы, те же корма, тот же доильный зал и те же доярки. Просто немного изменили алгоритм дойки, чтобы работники не ходили лишний раз туда-сюда, не тратили силы и время на лишние действия. И только на этом повысили производительность, а значит, и доходы фермы. Люди должны получать удовольствие от работы, а их идеи и предложения открывать им перспективу карьерного роста, повышения зарплаты за счет дополнительной прибыли. Так эта система начинает работать. Здесь есть ключевое звено — руководитель, который сможет все это воспринять и реализовать. Но включаться в процесс надо всем.

Люди должны получать удовольствие от работы, а их идеи — открывать перспективу карьерного роста, повышения зарплаты за счет дополнительной прибыли

Простая перестройка рабочих процессов может принести такой результат?

Николай Соломон: Конечно, причем это касается любой отрасли, не обязательно производственной. Мы реализовывали пилотный проект в одной из московских школ. Собрали рабочие группы из учеников, родителей и педагогов и задали им один и тот же вопрос: что надо изменить, чтобы вы были более удовлетворены своей учебой или работой? И тут стали вскрываться поразительные вещи. Неправильно устроенная пропускная система заставляла учеников тратить по 20 минут на вход в школу. На получение горячего обеда в столовой у ребят уходило по 10 минут, когда вся перемена — 15 минут. Постоянные перемещения из класса в класс приводили к чисто бытовым травмам — то один ученик приложит рюкзаком другого, то лбами столкнутся, то еще что-то. Учителя тратили кучу времени на заполнение разных бумаг… Проанализировали все это, чуть изменили систему прохода, отправив тех, кто забыл или потерял пропуска, на отдельный турникет, подсказали поварам, как им лучше организовать работу, закрепили классы за кабинетами, чтобы не дети ходили к учителям, а педагоги к ним… В итоге время на проход в здание и обслуживание в столовой сократились до 3 минут, ученикам высвободили дополнительно 27 минут, учителям за счет оптимизации бумажной работы — 34 минуты, снизился травматизм — довольны остались все. Некоторые школы потом посмотрели и стали внедрять такое у себя.

Вы говорите о довольно очевидных, на первый взгляд, изменениях. Чего не хватает организациям, чтобы самим, без вашей помощи, их внедрить?

Николай Соломон: Мотивации. По статистике, 80% людей вообще не хотят никаких изменений. А зачем они им, если зарплата и так каждый месяц падает? Очень часто наши эксперты слышат: а зачем я буду что-то делать по-другому? Меня еще сам Михалыч когда-то так учил делать. И я своим молодым подопечным эти скрепы передам. Самое главное — сделать первый шаг. А потом происходит вот что. В Ижевске есть троллейбусный парк, в котором стандартный ремонт одной машины растягивался на два месяца. Такая константа. Мы пришли, посмотрели, подсказали и сократили время того же самого ремонта до 30 дней. Просто за счет оптимизации всех процессов. И потом рабочие подходили, уже взрослые мужики, глаза горят: представляете, мы его за месяц перебрали! И дальше уже сами начинают смотреть, что где и как можно улучшить, оптимизировать. Они много лет работали по одному стабильному алгоритму, даже не задумываясь о том, что это не канон, его можно и поменять. Тут очень важна роль руководителя и менеджеров среднего звена. Они должны быть готовы воспринять такие рацпредложения. И не только воспринять, но и обязательно отметить человека, подсветить его, хотя бы на доску почета поместить. Чтобы остальные смотрели, замечали, видели и тоже подключались к процессу. Пусть это станет таким соревнованием по улучшению деятельности.

А что может мешать директорам поддержать этот процесс?

Николай Соломон: Многие руководители предпочитают командовать производством из своего красивого кабинета. Это неправильно — 60% своего времени директор должен проводить на производстве, в цехах, с мастерами и начальниками участков разбирать все ситуации, вникать, искать причины сбоев и возможности для улучшения. Своей вовлеченностью показывать, как и что надо делать. Добиться чего-то приказом сложно, а вот натренировать персонал — реально. Но для этого надо самому быть тренером и участвовать в процессе. Мы сами всегда выходим на площадку, показываем, помогаем. И директор должен делать то же самое. Вспомните фильм «Москва слезам не верит». Образ Кати как руководителя очень точный: она знает свое производство, вникает во все детали, поэтому и работают — она сама и все предприятие — эффективно.

У вас были случаи, когда ваши партнеры выходили из программы повышения эффективности?

Николай Соломон: Из полутора тысяч участников из проекта вышли две организации. Одна ушла, вторая немного подумала и вернулась. Мы, правда, очень тщательно проводим отбор: в таких трансформациях критически важна роль лидера. Есть предприятия, например, с возрастными директорами, и мы часто видим, что тут уже ничего не сделать, скорее всего, не получится.

Есть предприятия, например, с возрастными директорами, и мы часто видим, что тут уже ничего сделать, скорее всего, не получится

Они обречены?

Николай Соломон: С одной стороны, переламывать через колено бесполезно, люди должны хотеть меняться. С другой — вот пришла пандемия, все сразу сели дома, надели маски и перчатки. Потому что это смерть, это страшно, это заставляет заботиться о себе, о детях, о родителях. Здесь тоже может наступить такая ситуация. Если у организации нет цели, она просто работает, просто плывет по течению, внедрить в ней какие-либо модернизации довольно сложно. А когда надо цепляться за рынок, бороться за лидерство, готовность и желание что-то изменить вдруг появляются.

То есть эта история все-таки больше про коммерческие организации? Федеральные и муниципальные предприятия такой мотивации лишены?

Николай Соломон: У них есть свои требования по эффективности, которые заставляют их тоже напрягаться. Мы работали с Центром занятости населения в Тольятти. Там люди получают по 20 тысяч рублей в месяц — казалось бы, откуда у них взяться мотивации? Но нет, люди хотят работать, причем работать хорошо. Заменили им программное обеспечение, которое по три раза в день зависало, оптимизировали потоки посетителей, автоматизировали работу с документами — средний срок поиска работы для заявителей сократился с полугода до трех месяцев. У нас среди участников программы несколько десятков ФГУПов, МУПов и ФГБУ, там тоже есть очень прогрессивные руководители, они пришли из бизнеса и очень хотят качественно работать.

Вы повышаете эффективность основного производства. А что делать с бухгалтерией, охраной?..

Николай Соломон: Конечно, неэффективный клерк, который не смог качественно подготовить проект соглашения с партнером, и за ним эту бумагу начинают переписывать и юристы, и бухгалтерия, и функциональщики, — это проблема. Но она тоже решаема. У нас был случай, когда лидером изменений на одном режимном предприятии неожиданно стал самый консервативный отдел — охраны. Пошли иностранные контракты, надо принимать зарубежные делегации. Но тут кто-то сообразил — нельзя приглашать гостей, если им потом по полчаса надо будет ждать в бюро пропусков разрешения на вход. Поговорили с коллегами, немного перестроили систему. И без потерь по уровню безопасности — предприятие-то режимное! — обеспечили выдачу пропуска за несколько минут. Со всеми подразделениями можно работать, везде есть что и как улучшить.

Паспорт проекта утвержден: 24.12.2018 г

Цели проекта 

• Распространение знаний в области повышения производительности труда
• Стимулирование интереса к повышению производительности труда со стороны предприятий, региональных и федеральных органов власти

Задачи проекта 

1. Сокращение нормативно-правовых и административных ограничений, препятствующих росту производительности труда
2. Стимулирование внедрения передовых управленческих, организационных и технологических решений для повышения производительности труда и модернизации основных фондов, в том числе посредством предоставления налоговых преференций
3. Формирование системы подготовки кадров, направленной на обучение основам повышения производительности труда, в том числе посредством использования цифровых технологий и платформенных решений
4. Формирование системы методической и организационной поддержки повышения производительности труда на предприятиях

Ответственные за реализацию проекта «Производительность труда и поддержка занятости»

• Куратор национального проекта: А.Г. Силуанов, первый заместитель председателя Правительства Российской Федерации – министр финансов Российской Федерации
• Руководитель национального проекта: М.С. Орешкин, министр экономического развития Российской Федерации 
• Администратор национального проекта: С.С. Галкин, заместитель министра экономического развития Российской Федерации 

Показатели национального проекта «Производительность труда и поддержка занятости»

Рост производительности труда на средних и крупных предприятиях базовых несырьевых отраслей экономики, процент к предыдущему году:

• 2018 год — 101,4
• 2019 год — 101,4
• 2020 год — 102,0
• 2021 год — 103,1
• 2022 год — 103,6
• 2023 год — 104,1
• 2024 год — 105,0

Прирост производительности труда на средних и крупных предприятиях базовых несырьевых отраслей экономики по отношению к производительности труда в РФ, процентных пунктов:

• 2018 год — 0,0
• 2019 год — 0,1
• 2020 год — 0,2
• 2021 год — 0,2
• 2022 год — 0,4
• 2023 год — 1,2
• 2024 год — 1,8

Количество привлеченных к участию в реализации национального проекта субъектов Российской Федерации, ед. нарастающим итогом:

• 2018 год — 16
• 2019 год — 29
• 2020 год — 43
• 2021 год — 57
• 2022 год — 71
• 2023 год — 85
• 2024 год — 85

Количество средних и крупных предприятий базовых несырьевых отраслей экономики, вовлеченных в реализацию национального проекта, не менее ед. нарастающим итогом:

• 2018 год — 100
• 2019 год — 958
• 2020 год — 2034
• 2021 год — 3728
• 2022 год — 5840
• 2023 год — 8090
• 2024 год — 10000

Доля предприятий от общего числа предприятий, вовлеченных в национальный проект, на которых прирост производительности труда соответствует целевым показателям, процент:  

• 2018 год — 0
• 2019 год — 60
• 2020 год — 80
• 2021 год — 90
• 2022 год — 95
• 2023 год — 95
• 2024 год — 95
   

Количество средних и крупных предприятий базовых несырьевых отраслей экономики, воспользовавшихся мерами поддержки в рамках национального проекта, не менее ед. нарастающим итогом:

• 2018 год — 0
• 2019 год — 60
• 2020 год — 575
• 2021 год — 1220
• 2022 год — 2237
• 2023 год — 3504
• 2024 год — 4854

Финансовое обеспечение 

• федеральный проект «Системные меры по повышению производительности труда» — 5 545,0 млн. рублей
• федеральный проект «Адресная поддержка повышения производительности труда на предприятиях» — 33 857,5 млн. рублей
• федеральный проект «Поддержка занятости и повышение эфыективности рынка труда для обеспечения роста производительности» — 12 724,7 млн. рублей

Федеральные проекты национального проекта «Производительность труда и поддержка занятости»

• Системные меры по повышению производительности труда, сроки реализации: 01.10.2018 – 31.12.2024. Руководитель проекта С.С. Галкин
• Адресная поддержка повышения производительности труда на предприятиях, сроки реализации: 01.10.2018 – 31.12.2024. Руководитель проекта Н.И. Соломон 
• Поддержка занятости и повышение эффективности рынка труда для обеспечения роста производительности, сроки реализации: 01.10.2018 – 31.12.2024. Руководитель проекта А.В. Вовченко

О проекте

Нацпроект «Повышение производительности труда и поддержка занятости» является продолжением одноименного приоритетного проекта, который реализовывался с 2017 года. По состоянию на 1 июня 2018 года в приоритетный проект было вовлечено 100 средних и крупных несырьевых предприятий. Планируется, что нацпроект затронет уже 10 тыс. предприятий в 85 регионах РФ, а мерами поддержки в его рамках воспользуются 4 тыс. 854 предприятия.

Нацпроект нацелен на стимулирование предприятий к повышению производительности труда, снятие лишних административно-регуляторных барьеров и развитие экспортного потенциала. Для выполнения этих задач будут проводиться обучение и стажировка управленческих кадров (всего планируется обучить почти 200 тыс. человек), а также создана система грантовой поддержки, модернизированы службы занятости. Главный целевой показатель нацпроекта — ежегодный рост производительности труда на средних и крупных предприятиях несырьевого сектора экономики. Его планируется довести c 1,4% в 2018 году до 5% в 2024 году.

Кто может стать участником проекта 

Участником проекта может стать любое производственное предприятие из любого региона Российской Федерации при условии соответствия критериям отбора

Основные критерии для участия в проекте 

• Выручка предприятия от 400 млн рублей до 30 млрд рублей в год
• Наличие потенциала повышения производительности труда не менее 10%
• Отношение предприятия к одной из приоритетных отраслей, а именно: обрабатывающее производство, сельское хозяйство, транспорт, строительство
• Доля участия налоговых резидентов иностранных государств в уставном (складочном) капитале юридического лица не выше 25%

Дополнительные критерии для участия в проекте 

• желание руководства участвовать в проекте и добиваться результатов
• опыт внедрения инструментов бережливого производства на предприятии
• наличие ресурсов (проектного офиса) для реализации проекта
• существенный разрыв между текущими показателями производительности труда, оборачиваемости запасов и отраслевыми бенчмарками
• возможность роста объема продаж за счет наращивания объемов производства
• согласование участия предприятия в проекте руководством региона и ФЦК

Видео о нацпроекте «Производительность труда и поддержка занятости»

Определен план развития России на ближайшие пять лет

Гайдаровский форум – 2019. Роль производительности труда в обеспечении конкурентоспособности

Максим Орешкин: кто может рассчитывать на займы под 1% годовых

Международный форум труда: управление по-русски

Другие национальные проекты

Национальный проект «Цифровая экономика»

Национальный проект «Международная кооперация и экспорт»

Национальный проект «Жилье и городская среда»

Национальный проект «Наука»

Национальный проект «Образование»

Национальный проект «Культура»

Национальный проект «Демография»

Национальный проект «Малый бизнес и поддержка индивидуальной предпринимательской инициативы»

Национальный проект «Экология»

Национальный проект «Безопасные и качественные автомобильные дороги»

Национальный проект «Здравоохранение»

Национальный проект включает в себя следующие федеральные проекты