Роли персонала в процессном управлении компанией курсовая

В современной бизнес среде популярен термин «управление персоналом». Что же такое управление персоналом? Какие его базовые принципы и их роль на рабочем месте?

В статье мы дадим ответы на эти вопросы, разберем какие шаги требуются для успешного внедрения системы.

Рассмотрим роль автоматизации в управление персоналом на примере лучших программных решений на рынке.

Как работает управление персоналом?

Управление персоналом — это совокупность процессов, направленных для максимального повышения уровня производительности труда, за счет эффективного управления трудовыми ресурсами организации и повышение квалификации персонала.

Под трудовыми ресурсами мы понимаем общее количество сотрудников, работающих в данной компании или задействованных на отдельных проектах.

Из определения следует, что концепция управления персоналом тесно связана с оптимизацией производительности труда сотрудников.
Повышение уровня производительности включает совокупность действий, направленных на создание и поддержание продуктивной рабочей силы, с дальнейшим повышением её эффективности.

Базовая стратегия управления сотрудниками включает в себя следующее процессы:

Управление персоналом — это спектр методов, которые работают применительно к широкому кругу предприятий, компаний и организаций.

На практике, грамотное использование методов управления кадрами позволяет развивать внутренний потенциал ресурсов компании с целью роста основных показателей.

Далее мы подробно рассмотрим систему и набор процессов, задействованных в управлении персоналом.

Что такое система управления персоналом?

Система управления персоналом — это сочетание методик управления сотрудниками, которые позволяют получить полное представление о результатах их работы, создать условия и стимулирование для достижению бизнес-целей.

Для максимального эффекта от управления персоналом в бизнесе необходимо применять системный подход.

В этом суть системы WFM (Workforce Management System)— оптимизировать все процессы и этапы, для максимально качественной реализации управления персоналом.

Успешное внедрение системы гарантирует запуск необходимых вышеперечисленных процессов, начиная от сбора данных в режиме реального времени до проведения аналитики.

Это позволит руководителям лучше понимать возможности отдельных сотрудников команды и оптимально распределять текущие задачи на соответствующих исполнителей.
Чтобы сделать систему управления персоналом максимально эффективной, требуется выполнить пару тщательно продуманных шагов, которые связывают наиболее важных процессы управления персоналом.

Прежде чем мы углубимся в детали конкретных шагов, мы должны объяснить, что считается процессом в данном контексте.

Что такое процессы управления персоналом?

Под процессом в рамках системы управления персоналом понимается действие или процедура, которая служит одной из двух целей — отслеживание деятельности сотрудников и повышение эффективности работы компании.

Кадровые ресурсы являются самым ценным активом компании. Поэтому стратегический бизнес-план должен гарантировать, что выбор ваших сотрудников для решения каждой задачи является надлежащим, совместимым с графиком и уровнем компетенции выбранного сотрудника.

Теперь давайте объясним, какие процессы существуют в системе WFM, и подробнее остановимся на каждом из них.

Чтобы получить оптимальные результаты, вы должны следовать определенному порядку запуска процессов управления персоналом.

Это связано с тем, что некоторые процессы взаимозависимы и для запуска следующего процесса требуется завершение предыдущего. Ниже приведены 5 самых важных процессов, которые вы всегда должны включать.

Помимо базовых процессов, вы можете добавлять и другие, которые считаете важными применительно для вашей бизнес-модели.

Процесс № 1 — сбор данных

Сбор данных является фундаментом любого измерения. Без соответствующих данных вы не сможете проанализировать производительность вашей компании и сравнить производительность отдельных сотрудников.

Например, вы можете вести учет рабочего времени, что позволит:

Процесс № 2 — Прогноз рабочей нагрузки

Когда у вас есть соответствующая информация о ваших проектах и ​​сотрудниках, вы можете делать оценки. На базе текущей оценки осуществляется долгосрочное планирования и достижения целей вашей компании — ежемесячно или ежегодно.

Важным аспектом прогнозирования будущей рабочей нагрузки, это потенциальная потребность в расширении текущей рабочей силы. Это решающий процесс для следующего шага, позволяющий:

Процесс № 3 — Расчет потребности в персонале

Требования к персоналу относятся к двум важным аспектам их работы:

Например, ваши результаты отслеживания времени могут показать, что сотрудники тратят слишком много времени на свои задачи, что может привести к срыву сроков.

Это явный признак того, что вам, требуется нанять больше сотрудников, чтобы справиться с рабочей нагрузкой в ​​будущем, в соответствии с прогнозом, сделанным на предыдущем шаге.

Процесс № 4 — Составление штатного расписания

Правильное планирование смен ваших сотрудников может стать драйвером развития бизнеса, особенно если ваша компания работает в 2 смены продолжительностью восемь часов или более.

В зависимости от энергетического уровня и образа жизни в целом, всех людей можно условно разделить на утренних жаворонков и полуночных сов. Это означает, что нет фиксированного периода, когда все сотрудники будут чувствовать себя наиболее продуктивно, и этот факт должен быть отражен в штатном расписании.

Вот несколько примеров того, как результаты отслеживания времени могут помочь вам эффективно планировать расписание и назначать задачи:

Следует отметить, что существует группа людей с промежуточным типом, которые более эффективны в середине дня. Распределение наших уровней энергии в течение дня, определяет уровень нашей продуктивности.

Поэтому важно обращать внимание на этот фактор, когда вы составляете расписание для своих сотрудников.

Процесс № 5. Оценивайте ежедневную производительность каждого сотрудника

Руководители, как правило, сосредоточены на общей картине, и им может быть трудно отслеживать повседневную деятельность, в отношении каждого работника. Чтобы быть лучше информированными о своих сотрудниках, руководители и HR-менеджеры должны использовать систему управления персоналом для оценки эффективности сотрудников.

На этом этапе оценки лучше всего использовать объем времени, который ваша команда тратит на работу (из отчета), чтобы ответить на следующие вопросы:

Каковы преимущества эффективного управления персоналом?

Внедрение управления персоналом дает множество преимуществ для компании и ее отдельных сотрудников.

Каждое из преимуществ поможет вам добавить важные компоненты, которые позволят быть эффективнее вашему бизнесу, посредством управление персоналом:

Преимущества управления персоналом

Теперь, когда мы оценили преимущества, которые получают компании от успешного внедряя системы WFM, мы можем рассмотреть важность управления персоналом в деталях.

В то время как многие компании считают управление персоналом и планирование, простым инструментом для определения потребности в персонале. Описанные выше преимущества свидетельствуют о том, что эта система представляет собой гораздо больше возможностей. Набор инструментов и программного обеспечения, основанных на производительности сотрудников, может значительно повысить указанные преимущества, поскольку автоматический анализ снижает вероятность человеческой ошибки.

Стратегический подход к максимальному повышению уровня производительности ваших сотрудников приведет к высокой рентабельности инвестиций.

Подводя итог, внедрение системы управления персоналом помогает компании расти с точки зрения производительности, а значит, и прибыли.

Обязанности менеджера по персоналу

Люди, отвечающие за управление персоналом на рабочем месте, несут широкий круг обязанностей.

Существует 7 основных категорий, за которые отвечает менеджер по персоналу:

В малом бизнесе большую часть этих обязанностей выполняет владелец компании.

В среднем и крупном бизнесе эти обязанности выполняют менеджеры по персоналу.

Обязанности аналитика управления персоналом

Аналитик управления персоналом выполняет более конкретную роль в процессе управления персоналом. Обычно они отвечают за:

Некоторые аналитики управления персоналом работают в одной конкретной организации или компании.

Однако можно нанять такого специалиста на договорной основе — их конкретные обязанности варьируются от контракта к контракту.

Эффективное программное обеспечение для управления персоналом

Если вы ищете эффективный способ управления персоналом, вы можете попробовать программное обеспечение для мониторинга персонала. Автоматизация всегда является правильным выбором, когда речь идет о повышении производительности, устранении избыточности повторяющихся задач и снижении вероятности человеческой ошибки
.
Существуют различные типы программного обеспечения для управления персоналом, в соответствии с тем фактом, что управление персоналом включает в себя большое количество различных задач. Итак, давайте рассмотрим некоторые из соответствующих категорий программного обеспечения, что позволит ответить на вопрос — нужно ли вам вам программное обеспечение для управления персоналом?

Преимущества использования программного обеспечения

Вы можете извлечь выгоду от использования программного обеспечения для отслеживания времени, ПО для планирования, коммуникационной платформы, системы управления человеческим капиталом или HR-решения для привлечения талантов и вовлечения действующих сотрудников.

Независимо от рассматриваемой категории, использование программного обеспечения повысит эффективность вашей организации за счет автоматизации различных повторяющихся и неповторяющихся задач. Кроме того, программное решение для управления персоналом позволит упростить повседневные операции, предоставляя вам ценную аналитику и информацию о вашей текущей рабочей силе.
Рассмотрим пример использования программное обеспечение для управления персоналом Bitcop.

Этот инструмент позволяет отслеживать точные временные затраты сотрудников на задачи и проекты. Система собирает данные с какими бизнес-приложениями и сайтами взаимодействовал специалист во время выполнения задачи, это позволяет найти узкие в бизнес-процессах с целью их оптимизации.

Эти данные позволяет провести анализ, чтобы спрогнозировать будущую рабочую нагрузку, рассчитать потребность в персонале, принять решение о штатном расписании, а также оценить ежедневную производительность каждого сотрудника.

Помимо отслеживания работы, вы также можете отслеживать отгулы, больничные и отпуска — все это как отдельные проекты, по которым вы можете легко создавать отчеты.

Вывод

Управление персоналом — это набор процессов, направленных на то, чтобы помочь вам максимизировать производительность ваших сотрудников для достижения заранее определенных целей вашей компании.
Это всеобъемлющая система, которая предупреждает вас о необходимости следить за всеми важными деталями вашего бизнеса.
Эта система WFM должна внедрятся в любой компании или организации, стремящейся оптимизировать рабочие процессы, повысить производительность, соответствовать требованиям, а также удовлетворить клиентов и клиентов.

Управление персоналом на предприятии

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты управления персоналом
организации

.1 Сущность управления персоналом

.2 Особенности управления персоналом на малом предприятии

.3 Процесс управления персоналом на малом предприятии

Глава 2. Анализ управления персоналом в ИП Авилычев

.1 Общая характеристика ИП Авилычев

.2 Анализ управления персоналом

Глава 3. Пути совершенствования управлением персоналом

.1 Направления совершенствования работы с персоналом

.2 Пути совершенствования работы с персоналом

Заключение

Список литературы

Введение

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни
предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие
«управление персоналом» рассматривается в достаточно широком
диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование
методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной
науки и наилучшего производственного опыта.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей
и других владельцев предприятия заключается в установлении
организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений
субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и
формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях
максимального использования их.

Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления
предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим
понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели
деятельности, специальные процедуры и методы — аттестация, эксперимент и
другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных
категорий персонала.

Цель работы — выполнить анализ и выработать пути
совершенствования управления персоналом в организации малого бизнеса (ИП
Авилычев). Для достижения этой цели в работе ставятся и решаются следующие
задачи:

1  
рассмотрение с
теоретических позиций основных понятий управления персоналом в ИП Авилычев;

2  
анализ управления
персоналом в ИП Авилычев;

3  
разработка
предложений по совершенствованию управления персоналом в ИП Авилычев.

В работе использованы труды таких авторов как А. Я. Кибанов; С. В.
Шекшня; Веснина В. Р.; Пугачева В. П. И многих др.

При написании использовались методы анализа, сравнения, расчетный и др.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

Глава
1. Теоретические аспекты управления персоналом организации

.1 Сущность управления персоналом

К персоналу относят всех работников, выполняющих производственные или
управленческие операции и занятых переработкой предметов труда.

Кроме постоянных работников, в деятельности предприятия могут принимать
участие другое трудоспособное население, на основе кратковременного трудового
договора. Т.е. много предприятий кроме основной деятельности выполняют функции,
которые не соответствуют главному их назначению, под персоналом предприятия в
условиях рыночной экономики следует понимать все совокупность работающих как по
найму, так и собственников, трудовой потенциал которых соответствует
производственному и обеспечивает эффективную хозяйственную деятельность.

Главным элементом всей системы управления народным хозяйством являются
кадры, которые в одно и тоже время могут выступать как объектом, так и
субъектом управления. Работники предприятия выступают объектом потому, что они
являются частью производственного процесса. Кадры представляют собой штатный
состав работников предприятий, учреждений, организаций подразделяются на две
большие группы: кадры управления и рабочие кадры [5, C. 190].

В теории управления существуют различные подходы к классификации
персонала, в зависимости от профессии и должности работника, уровня управления,
категории работников. Предусматривается выделение двух основных частей
персонала по участию в процессе производства: рабочие и служащие (Рис. 1).

Такое разделение персонала необходимо для расчета заработной платы,
согласование трудовых показателей с показателями результатов производственной
деятельности.

Рабочие — непосредственно занятые в процессе производства материальных
ценностей, а также ремонтом, перемещением грузов, перевозкой пассажиров,
предоставление услуг,

Рабочие, или производственный персонал, осуществляют трудовую
деятельность в материальном производстве с преобладающей долей физического
труда. Они обеспечивают выпуск продукции, ее обмен, сбыт и сервисное
обслуживание. Производственный персонал можно разделить на две основные части
[6, C. 191]:

основной персонал — рабочие, преимущественно заняты выпуском продукции;

·  
вспомогательный
персонал — рабочие, преимущественно занятые в заготовительных и обслуживающих
цехах предприятия [12, C.
60].

Результатом труда производственного персонала, является продукция в
вещественной форме (здания, автомобили, телевизоры, мебель, продукты питания
одежда и т.п.).

Рис. 1. Классификация персонала

Служащие, или управленческий персонал, Осуществляют свою трудовую деятельность
в процессе управления производством с преобладающей долей умственного труда.
Они заняты переработкой информации с использованием технических средств
управления. Основным результатом их трудовой деятельности является изучение
проблем управления, создание новой информации, изменение ее содержания и формы,
подготовка управленческих решений, а после выбора руководителем наиболее
эффективного варианта — реализация и контроль исполнения решений.
Управленческий персонал разделяется на две основных группы: руководители и
специалисты.

Руководители — это работники, которые занимают должность руководителей
предприятий и их структурных подразделений. К ним относятся: директора (ген.
директор), начальники, заведующие, главные специалисты (гл. бухгалтера, гл. инженеры,
гл. механики и др.), а также заместители соответствующих должностей [13, C. 167].

Специалисты — работники, которые занимаются инженерно-технической
экономикой и др. работами, в т.ч. — инженеры, экономисты, бухгалтера и др.

Принципиальное отличие руководителей от специалистов заключается в
юридическом праве принятия решений и наличии в подчинении других работников. В
зависимости от масштаба управления различают линейных руководителей, отвечающих
за принятие решения по всем функциям управления, и функциональных
руководителей, реализующих отдельные функции управления. Кроме того, различают
руководителей высшего уровня управления предприятия (директор и его
заместители), среднего уровня (начальники цехов и подразделений) и нижнего
уровня (начальники участков, мастера). Специалистов предприятия можно разделить
на три основные группы в зависимости от результатов труда:

— функциональные специалисты управления, результатом деятельности которых
является управленческая информация (референты, экономисты, бухгалтера,
финансисты, маркетологи и др.);

— специалисты — инженеры, результатом деятельности которых является
конструкторско-технологическая или проектная информация в области техники и
технологии производства (технологи, инженеры, конструкторы, строителя,
проектировщики и др.);

·  
служащие —
технические специалисты, которые осуществляют подготовку и оформление
документации, учет и контроль хозяйственного обслуживания. Т.е. осуществляют
чисто техническую работу (машинистки, операторы, курьеры, лифтеры, кладовщики,
официанты и др.), выполняющие вспомогательные работы в управленческом процессе.

Важнейшим направлением классификации персонала, предприятия есть его
разделение по профессиям и специальностям.

Профессия — вид трудовой деятельности, осуществление которой требует
соответствия комплекса специальных знаний и практических навыков.

Специальность — более или менее узкая разновидность трудовой деятельности
в пределах профессии.

Профессиональный состав персонала предприятия зависит от специфики
отрасли деятельности, характера продукции или услуг, которые предоставляются,
уровня технического развития [13, C. 200].

Каждая отрасль имеет свойственные только ей профессии и специальности. С
тоже время существуют общие профессия работников и служащих, Классификация
работников за квалификационным уровнем базируется на их возможностях выполнять
работы той или иной сложности,

Квалификация — совокупность специальных знаний и практических навыков,
которые определяют степень подготовленности работника к выполнению профессиональных
функций обусловленной сложности.

Уровень квалификации руководителей, специалистов и служащих
характеризуется уровнем образования, опытом работы на той или иной должности.

Различают специалистов наивысшей квалификации (работники, которые имеют
научные степени и звания), специалисты высшей квалификации (работники с высшим
специальным образованием и большим практическим опытом), специалисты средней
квалификации (со средним образованием и некоторым практическим опытом),
специалисты-практики (работники, которые занимают соответствующие должности —
инженерные, экономические, но не имеют специального образования).

Разделение труда осуществляется по функциональному, технологическому и
профессионально-квалификационному признакам.

К производственному персоналу относятся специалисты и служащие,
выполняющие инженерные и технические функции и не исполняющие административных
обязанностей по общему или функциональному руководству. Это работники, занятые
конструированием, разработкой технической документации, прогрессивных норм и
нормативов.

К управленческому персоналу относятся руководители, осуществляющие общее
руководство, непосредственные исполнители, выполняющие функции организации,
планирования, координации и контроля производственно-хозяйственной деятельности
объектов управления.

К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает
необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей
отрасли. Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их
рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют
большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности
производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и
эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех
работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов, и как
результат — объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд
других экономических показателей [11, C. 66].

В отечественной литературе по экономике и статистике труда широко
распространен термин «трудовые ресурсы», который возник в первые годы
советской власти и использовался для нужд централизованного управления людскими
ресурсами страны. Под трудовыми ресурсами понимают часть населения, обладающую
физическим развитием, умственными способностями и знаниями, необходимыми для
осуществления полезной деятельности.

Понятие «управление персоналом (кадрами)» по смыслу близко к
понятию «управление человеческими ресурсами». И в том и в другом
случае объект управленческого воздействия один и тот же, разница в
специфическом подходе к работнику, к его рабочей силе как ресурсу.

Не случайно концепция управления персоналом несколько лет назад стала
логически перерастать в концепцию управления человеческими ресурсами как
составной частью производственных ресурсов (наряду с финансовыми,
материальными, технологическими). А это значит, что сообразуясь со стратегией
развития, предприятие как производственно-хозяйственная система может либо
увеличивать человеческие ресурсы (экстенсивный путь), либо (при необходимости)
сокращать, ориентируясь на более рациональное использование оставшейся части
(интенсивный путь).

Ориентация на управление человеческими ресурсами меняет задачи
управления, функции и структуру соответствующих служб на предприятии. Так,
одной из важнейших функций управления персоналом в связи с возросшей ролью
человеческого фактора в современном производстве становится развитие персонала,
а не просто приведение его численного состава в соответствие с наличием рабочих
мест.

Задача развития персонала, необходимость оценки целесообразности
инвестиций предприятия в собственную рабочую силу требуют, естественно, иного
подхода к принятию управленческих решений.

Это стало аргументом для некоторых ученых при выделении управления
человеческими ресурсами в особое направление менеджмента, когда акцентируется
внимание на стратегических аспектах решения проблемы трудообеспеченности
предприятия, на социальном развитии кадров, в то время как «управление
персоналом» рассматривается ими как текущая оперативная работа с кадрами
[6, C. 99].

В этом отношении к понятию «управление персоналом (кадрами)»
приближается понятие «управление человеческим фактором», означающее
целенаправленное воздействие на человека как носителя способности к труду с
целью получения большего результата от его деятельности, большей гуманизации
осуществляемых на предприятии мероприятий технического прогресса, как условия
лучшего использования техники, ориентации организации производства и труда на
возможности человека, его интересы.

Практика показывает, что в управлении кадрами как составной части
менеджмента на предприятии имеются два крайних подхода — технократический и
гуманистический.

При технократическом подходе управленческие решения подчинены прежде
всего интересам производства (максимизация выпуска продукции, выполнение плана
и т.п.): численность и состав работников определяются исходя из применяемой
техники, технологического и операционного разделения труда, заданного ритма
производства, внутрипроизводственной кооперации труда и т.д. Таким образом,
управление кадрами как бы поглощается процессом управления производством и
сводится к подбору кадров с соответствующими профессионально-квалификационными
характеристиками и их расстановке исходя из задач организации производства и
труда [5, C. 190].

Гуманистический подход к управлению кадрами подразумевает создание таких
условий труда и такое его содержание, которые позволили бы снизить степень
отчуждения работника от его трудовой деятельности и от других работников.
Поэтому, согласно данной концепции, функционирование производства, а главное —
его результативность (эффективность) во многом зависят уже не только от
соответствия численности и профессионально-квалификационного состава рабочей силы
требованиям техники и технологии, но и от уровня мотивации работников, степени
учета их интересов и т.д., что требует большего внимания к учету интересов
работника как личности: повышения содержательности труда, улучшения условий
труда, реализации личностных устремлений человека, его представлений о месте
работы среди жизненных целей и т.д.

1.2 Особенности управления персоналом на малом
предприятии

На малом предприятии, как правило, нет специальных кадровых служб.
Работой с персоналом занимается либо руководитель организации, либо сотрудник,
которому эта работа поручена [1, C.
178].

В классическом понимании в функции управления
персоналом входят следующие виды деятельности:

1) планирование человеческих ресурсов —
определение потребности в кадрах (с количественной и качественной стороны),
разработка политики управления персоналом;

2) формирование кадрового состава —
отбор, наем, введение в должность, увольнение, сокращение, перемещение
работников. Разработка методов отбора и системы квалификационных требований к
принимаемым работникам;

4) обучение персонала — введение в
должность (при приеме на работу), повышение квалификации, переобучение,
развитие (содействие самообразованию работника);

5) оценка деятельности (аттестация)
персонала с целью определения соответствия работника требованиям выполняемой
работы, его загруженности, способности к росту;

6) оплата и стимулирование труда,
включая различные социальные компенсации;

7)
охрана
труда и здоровья;

формирование и поддержание системы
коммуникаций внутри предприятия — обеспечение информированности персонала,
взаимодействие с профсоюзом, устранение конфликтов, формирование
социально-психологического климата в коллективе;

9) ведения информационно-аналитической работы по персоналу и
делопроизводства.

Руководители малых предприятий сами решают, какие
функции необходимы для успешной деятельности их предприятия. Характерен следующий
набор первостепенных функций:

) формирование состава персонала (подбор, отбор и наем
персонала, адаптация персонала, увольнение);

2)обучение и развитие работников;

3)оценка результатов работы персонала и вознаграждение» за труд;

4)делопроизводство в управлении
персоналом.

Под6ор персонала — наиболее ответственный этап в
управлении малым предприятием, Так как ошибка обходится слишком дорого.

Для малых предприятий возможны следующие варианты
подбора персонала:

1 индивидуальный (по рекомендациям, через
личные знакомства);

2 по объявлениям (через средства
массовой информации и рекламу предприятия);

3
через
службу занятости населения.

Поиск работников по личным каналам приводит к
ненужности специальных процедур отбора, поскольку на работу приглашается
человек, о котором уже многое известно.

Однако при использовании любых источников набора
должна быть проведена процедура отбора персонала. Для того чтобы быть уверенным
в будущем сотруднике, нужно знать не только его возраст, образование и опыт
работы, но и его социальные и индивидуальные психологические качества. Поэтому
в личной беседе с кандидатом помимо общих сведений необходимо выяснить:

1) основной род деятельности в настоящее
время, профессиональные интересы;

2) причины, по которым кандидат хотел бы
поменять место работы, какие цели он ставит перед собой;

3) что нестандартного (нового) он может
предложить на новом месте работы;

4)что он ожидает от предстоящего места работы;

5)какая работа ему наиболее по душе;

6)на какую заработную плату он рассчитывает;

7)как он повышает свои профессиональные знания;

как строит он свои взаимоотношения с
коллегами и испытывает ли трудности в общении;

9)не помешает ли его личная жизнь новой работе;

Следует обратить внимание на его внешний вид (стиль одежды, умение
держаться), культуру поведения, культуру речи (умение формулировать мысли),
умение слушать, его активность и заинтересованность.

Кандидату следует разъяснить некоторые специфические
особенности и правила предприятия:

а) каковы основные требования, предъявляемые к
работнику, критерии оценки производительности его труда и связанная с ними
оплата (санкции);

б) кто определяет, каким образом должна быть
обеспечена требуемая производительность и качество труда;

в) откуда и какую помощь можно ему ожидать;

г) каковы важнейшие негласные нормы, касающиеся работы
и межличностных отношений работников;

д) что требуется для успешной работы на предприятии и
что ценится здесь как достоинство, какие люди чаще других вызывают уважение;

е)       что считается серьезным просчетом в работе,
какие ошибки не прощаются;

ж) каким основным правилам должен следовать каждый сотрудник предприятия
(стиль одежды, о чем не принято говорить и чего не следует делать и т. п.).

Наем персонала является законодательным этапом поиска и отбора персонала.
Он предполагает строгое соблюдение законов РФ, Постановлений Правительства РФ,
ведомственных и других актов, касающихся трудовых отношений. Наем персонала
оформляется путем заключения трудового договора (ст. 56, 57 Трудового кодекса
РФ) и издания работодателем приказа (распоряжения), содержание которого должно
соответствовать условиям заключенного трудового договора (ст. 68 Трудового
кодекса РФ). Под содержанием трудового договора следует понимать совокупность
указанных в нем условий. К числу наиболее существенных условий трудового
договора относятся: дата начала работы; наименование должности, специальности,
профессии с указанием квалификации в соответствии со штатным расписанием
предприятия или конкретная трудовая функция; права и обязанности сторон;
условия оплаты труда (в том числе размер тарифной ставки или должностного
оклада работника, доплаты, надбавки и поощрительные выплаты).

Все трудовые договоры по сроку их действия делятся на
два вида (ст. 58, 59 Трудового кодекса РФ):

1
на неопределенный
срок. Так заключается обычный трудовой договор. Стороны договора обусловливают
место работы, трудовую функцию работника, а во многих случаях и размер
заработной платы. Такой договор заключается в большинстве случаев;

2 на определенный срок не более пяти лет
(срочный трудовой договор), если иной срок не установлен Трудовым кодексом РФ и
иными федеральными законами. Срочные трудовые договоры заключаются в тех
случаях, когда трудовые отношения не могут быть установлены на неопределенный
срок с учетом характера предстоящей работы или условий ее выполнения, если иное
не предусмотрено Трудовым кодексом РФ и иными федеральными законами.

Адаптация персонала на малом предприятии является
оценкой работы по поиску, подбору и найму персонала. В процессе адаптации не следует
спешить с вводом нового работника в его деятельность и исключать ситуации,
которые могли бы отрицательно повлиять на вхождение работника в трудовой режим
коллектива (трудовые перегрузки, дефицит или избыток информации и т. д.).
Примерный порядок адаптации следующий:

— подробное ознакомление с малым предприятием, его
особенностями и традициями, внутренним трудовым распорядком, социальными
льготами и стимулами;

представление коллективу;

— инструктаж по пожарной безопасности и технике
безопасности;

— обучение новым должностным обязанностям;

работа на своем рабочем месте.

На некоторых малых предприятиях многие рабочие места и
специальности единичны. В этом случае в процессе введения в должность и
обучения должностным обязанностям нового работника участвуют все члены
коллектива во главе с руководителем предприятия. Общий круг обязанностей
работника обычно предусматривается в трудовом договоре. Более детально они
устанавливаются устно руководителем предприятия. Четкого распределения
обязанностей, зафиксированных в должностных инструкциях, как правило, нет.
Следовательно, руководитель предприятия должен максимально сконцентрировать на
этом внимание нового работника. Это является потенциальным источником
конфликтных ситуаций. Следует разъяснять новым сотрудникам специфику работы,
требование функциональной гибкости (периодическое выполнение работником
обязанностей, не свойственных его должности), поскольку объем конкретной работы
постоянно меняется, иногда возникает необходимость заменить отсутствующего
работника. В этих условиях работнику нужно не только знать свои прямые
обязанности, но и неплохо разбираться в работе коллег. Адаптация считается
успешной, если работник правильно понимает и выполняет свои должностные
обязанности, чувствует свою причастность к делам предприятия и личную
заинтересованность в улучшении дел на предприятии [1, C. 144].

Увольнение работника означает прекращение трудового
договора (ст. 77-84 Трудового кодекса РФ). Оно возможно лишь при наличии
оснований, Закрепленных в законе, т. е. при наступлении определенных
юридических фактов:

1)      волевые действия сторон или третьего лица,
имеющего право требовать увольнения (суд, военкомат), при проявлении ими
инициативы прекратить трудовой договор. При одностороннем волеизъявлении закон
трактует такие действия как расторжение трудового договора;

)        некоторые события (например, смерть работника
или истечение срока договора, окончание обусловленной работы).

Наличие предусмотренных законом оснований увольнения и
установленный порядок увольнения по каждому основанию — важная юридическая
гарантия права на труд. Прекращение трудового договора правомерно лишь в том
случае, если одновременно существуют три обстоятельства: 1) есть указанное в
законе основание увольнения; 2) соблюден порядок увольнения по данному основанию;
3) есть юридический акт прекращения трудового договора (приказ об увольнении).

Руководитель предприятия или специалист по персоналу
решает вопрос о необходимости обучения работников. Необходимость обучения персонала
возникает, если:

3 работники не в состоянии хорошо
трудиться до тех пор, пока они не усвоили нужные для работы знания и навыки;

4 осуществляются организационные
изменения (продуктовые, технологические, системы управления и т. п.);

• применяемые на предприятии методы контроля выявили снижение
производительности труда работников.

Далее следует определить, что должны изучать
работники, тип обучения или образования, который нужно использовать, как и где
будет проходить обучение. На многих малых предприятиях обычно обучение
проводится во время работы на рабочем месте опытными рабочими или служащими,
объясняющими новому работнику, что следует делать.

Основные требования к эффективности обучения на малом
предприятии следующие:

1)руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению, т. е.
нормальные условия для обучения, поддержка со стороны обучающего, поощрение со
стороны руководства;

2)для обучения нужна мотивация, т. е. работники должны понимать цель
обучения, которая может состоять в повышении производительности труда, улучшении
материального положения, получении морального удовлетворения работой;

3)процесс обучения следует разбить на упрощенные этапы с отработкой знаний
на практике, чтобы была обратная связь с результатами обучения.

Оценка результатов работы персонала нужна для
корректировки системы оплаты труда и материального вознаграждения, служебных
перемещений и нематериальных поощрений и льгот. Оценка необходима для
определения уровня квалификации работников, их сильных и слабых сторон.

Оценку нельзя основывать на личном отношении к
подчиненному, иначе она перерастает в критику, которая в большинстве случаев
вызывает защитную реакцию поведения. Для оценки устанавливаются конкретные цели
и стандарты. Деятельность по оценке квалификации работников предприятия
называется аттестацией (от лат. attestatio — свидетельство). Аттестация персонала — это комплексная оценка
деятельности, и результативности труда работников. Она регулярно проводится,
как правило, на средних и крупных предприятиях. На малом предприятии
руководитель находится в постоянном контакте со всеми работниками и имеет
возможность непосредственно оценивать их сильные и слабые стороны.

Действующее в РФ законодательство предусматривает, что
вознаграждение каждого работника зависит от количества и качества затрачиваемого
им труда и максимальным размером не ограничивается. В Трудовом кодексе РФ (ст.
129) заработная плата определена как вознаграждение за труд в зависимости от
квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой
работы, а также выплаты компенсационного и стимулирующего характера.

Обычно система вознаграждения за труд базируется на
определенных принципах. Принципами организации заработной платы считаются:

неуклонный рост ее номинальной и реальной величины;

обеспечение соответствия меры труда его оплате и
материальной заинтересованности работников в результатах труда;

опережение темпов роста производительности труда по
сравнению с его оплатой;

справедливость и тесная связь между оплатой и
результативностью труда;

изменение доли постоянных и переменных выплат в
зависимости от прибыльности, использование гибких систем вознаграждения
(участие в прибыли или доходах).

Под системой оплаты труда понимается способ исчисления
размеров вознаграждения в соответствии с затратами или результатами труда,
зависит от особенностей организации технологического процесса, форм организации
труда, требований, предъявляемых проценту качеству продукции или выполняемой
работе, состояния нормировании труда и учета его затрат.

Успех управленческой деятельности в значительной
степени зависит от того, насколько оперативно и качественно происходит обработка
необходимой документации, движение которой осуществляется по определенным
маршрутам — от места составления или поступления на предприятие до отправки
заинтересованным организациям или сдачи на хранение в архив. С документацией
связана деятельность всех работников, начиная техническим исполнителем до
руководителя. Документы закрепляют производственные отношения как внутри
предприятия, так и с другими организациями. От правильной организации работы с
документами во многом зависит оперативность и надежность управления
предприятием.

На малых предприятиях, как правило, в результате
отсутствия специалиста по кадрам делопроизводство ведется с нарушением
соответствующих нормативных документов.

Наиболее распространенными видами документов,
необходимыми для деятельности малого предприятия, являются:

• организационные документы (правила внутреннего
трудового распорядка, должностные инструкции работников, штатное расписание);

1 распорядительные документы (приказы,
распоряжения по вопросам совершенствования работы с персоналом);

2 информационно-справочные документы
(докладные и объяснительные записки, заявления, протоколы заседаний коллектива
предприятия, переписка и т. п.);

•        учетные документы, входящие в состав личного
дела работника (заявление, личная карточка, анкета и дополнение к ней, трудовая
книжка, копии документов об образовании, трудовой договор, копия приказа о
приеме на работу).

Трудовая книжка относится к числу основных документов,
подтверждающих трудовой стаж работника (ст. 66 Трудового кодекса РФ).
Работодатель (за исключением работодателей — физических лиц) обязан вести
трудовые книжки на каждого работника, проработавшего в организации свыше пяти
дней, в случае, если работа в этой организации является для работника основной.
В трудовую книжку вносятся сведения о работнике, выполняемой им работе,
переводах на другую постоянную работу и об увольнении работника; а также
основания прекращения трудового договора и сведения о награждениях за успехи в
работе. Сведения о взысканиях, в трудовую книжку не вносятся, за исключением
случаев, когда дисциплинарным взысканием является увольнение. Записи в трудовую
книжку о причинах прекращения трудового договора должны производиться в точном
соответствии с формулировками Трудового кодекса РФ или иного федерального закона
и со ссылкой на их соответствующую статью (пункт).

Трудовой договор — соглашение между работодателем и
работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить
работнику работу по обусловленной трудовой функции обеспечить условия труда,
предусмотренные Трудовым кодексом РФ, законами или иными нормативными актами,
содержащими нормы трудового права, своевременно и в полном размере выплачивать
работнику заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную
этим соглашением трудовую функцию, соблюдать действующие в организации правила
внутреннего распорядка. Содержание и срок трудового договора определены
Трудовым кодексом РФ (ст. 57, 58).

Составление и оформление кадровой документации
регламентируется в первую очередь Трудовым кодексом РФ, Федеральным законом
«Об основах охраны труда в Российской Федерации» от 17 июня 1999 г. и
другими законодательными и нормативными актами.

1.3 Процесс
управления персоналом на малом предприятии

Особенностью малого предприятия является тесное
взаимодействие руководства с персоналом. Все работодатели хотят иметь
нормальные деловые отношения с персоналом. Чтобы этого достичь, необходимо
постоянное деловое общение с работниками, их стимулирование, решение их
проблем, устранение конфликтов в коллективе.

Общение должно быть двусторонним процессом между
работодателем и его работниками. Руководитель должен предоставлять работникам
следующую информацию: инструкции по работе, изменения в положениях и условиях,
правилах и процедурах производственного процесса, в развитии предприятия. В то
же время руководитель должен прислушиваться к сообщениям работников, их
мнениям, предложениям и жалобам. Обратная связь обеспечит на предприятии:

•  нормальные деловые взаимоотношения работников и
работодателя;

3
отсутствие
слухов и жалоб;

4
сплоченность
коллектива, доверительность отношений;

5 оперативность в решении проблем
персонала.

Общение на малом предприятии обычно осуществляется
через:

) беседы один на один — общаясь с работниками во время
неофициальных бесед или официальных дискуссий, руководитель предоставляет
работникам информацию и использует механизм обратной связи. Такие беседы
позволяют обсудить важные проблемы и предоставить работникам возможность задать
руководителю вопросы и высказать свое мнение;

2) 
создание
руководства (справочника по малому предприятию) для персонала с полной
информацией о направлении деятельности предприятия, его возможностях, правилах,
процедурах и общих условиях работы. Данное руководство должно быть доступно для всех
работников;

3)  доска объявлений — это эффективный
способ передачи сообщений персоналу при условии, что на ней будет регулярно
обновляться информация;

4)  ящик для предложений — руководитель
должен принимать во внимание идеи своих работников. Ящик для предложений (или книга)
является одним из способов для персонала высказать свое мнение. Не всегда
работник может высказать свое мнение или предложение руководителю устно.
Руководитель также письменно может дать ответ работнику на его предложение или
замечание.

Чтобы добиться сплоченности коллектива, руководитель
малого предприятия должен стимулировать работников. Руководитель может использовать
следующие факторы мотивации:

1)заработная плата — работник оценивает свой вклад в общий результат в
соответствии с денежной суммой, которую он получает. Заработная плата должна
быть конкурентной с той, которую он мог бы получать на другом предприятии;

2)условия труда — работодатель должен обеспечить безопасную рабочую
обстановку и комфортные условия труда. Работники должны понимать, что их
руководитель стремится создать им такие условия;           

3) социальные возможности — предоставление персоналу
предприятия субсидированного питания, скидок на товары и услуги, помощи в
оплате проезда, беспроцентных ссуд или ссуд с низким процентом на различные
цели, страхование здоровья, оплата обучения и другие социальные льготы являются
стимулом для улучшения работы персонала;

) предоставление работникам большей самостоятельности
и ответственности в их повседневной работе является также стимулом к работе (например,
поручить работу, оставив за работником право выбора способа ее выполнения, или
привлекать работников к постановке целей и рабочих задач).

Руководитель малого предприятия должен проявлять
интерес к работе каждого сотрудника, ставя перед ним индивидуальные цели и
задачи на неделю, месяц, квартал. Большинство работников имеют личные или
связанные с работой проблемы, часто перерастающие в конфликты, которые могут
повлиять на выполнение ими работы. На малом предприятии руководитель имеет
тесные рабочие отношения с персоналом. Это дает возможность выявить трудности и
проблемы на ранней стадии. Работник должен знать, что может обратиться к
руководителю за помощью и советом [11, C. 122].

Среди перечисленных в трудовом договоре обязанностей
работника у работодателя наиболее важное значение имеют обязанности
руководителя по обеспечению здоровых и безопасных условий труда, охраны труда
для всех работников его предприятия. Руководитель малого предприятия должен
разработать программу в области охраны здоровья и безопасности труда. В
соответствии с Трудовым кодексом РФ (ст. 212) работодатель обязан обеспечить
безопасность работников при эксплуатации зданий, оборудования, а также
применяемых сырья и материалов. Соблюдение соответствующих требований охраны
труда на каждом рабочем месте и т. д. Данный перечень обязанностей работодателя
по обеспечению им охраны труда не является исчерпывающим. Он дополняется
соответствующими стандартами безопасности труда по конкретным видам работ,
другими законами и нормативными актами, а также коллективными договорами и
соглашениями, правилами внутреннего трудового распорядка.

Глава 2. Анализ управления персоналом в ИП Авилычев

2.1
Общая характеристика ИП
Авилычев

Индивидуальный предприниматель Авилычев О.Ю., в соответствии со свидетельством
о его государственной регистрации и имеющейся лицензией, осуществляет
переработку металла. Для этого организован приемный пункт и осуществляется
приемка у населения и организаций лома черных и цветных металлов, дальнейшая
его переработка.

Налогообложение ИП Авилычев «Калугавторсырье» осуществляется по
упрощенной системе налогообложения. В качестве объекта налогообложения
индивидуальный предприниматель выбрал доходы, уменьшенные на величину
произведенных расходов.

Основные показатели деятельности ИП Авилычев «Калугавторсырье»
за 2011-2012 годы приведены в таблице 1.

Таблица 1 Основные показатели деятельности ИП
Авилычев «Калугавторсырье» за 2011-2012 годы

Как видно из таблицы 1, доходы от основной деятельности ИП Авилычев
«Калугавторсырье» в 2012 году составили 18286 тыс. руб., что на 2874
тыс. руб. (на 18.6 %) больше, чем в прошлом году. Произведенные расходы в 2012
году составили 15824 тыс. руб., увеличившись по сравнению с прошлым годом на
2262 тыс. руб., или на 16.6 %.

В 2012 году налогооблагаемый доход ИП Авилычев
«Калугавторсырье» составил 2463 тыс. руб., что больше аналогичного
показателя 2011 года на 613 тыс. руб., или на 33.1 %. В связи с ростом
налогооблагаемого дохода увеличился размер единого налога на 91 тыс. руб. (на
32.7 %) по сравнению с прошлым годом и составил в 2012 году 369 тыс. руб.

Налогообложение ИП Авилычев «Калугавторсырье» осуществляется по
упрощенной системе налогообложения. Основным регистром бухгалтерского и
налогового учета данного индивидуального предпринимателя является Книга учета
доходов и расходов организаций и индивидуальных предпринимателей, применяющих
упрощенную систему налогообложения, в которой в хронологической
последовательности на основе первичных документов позиционным способом отражают
все хозяйственные операции за отчетный (налоговый) период. Форма Книги
утверждена Приказом Минфина РФ от 30.12.2011 г. № 167н, с учетом изменений,
внесенных Приказом Минфина РФ от 27.11.2012 г. № 152н.

В книге в хронологической последовательности на основе первичных
документов позиционным способом отражаются все хозяйственные операции ИП
Авилычев «Калугавторсырье» за отчетный (налоговый) период.

Книга содержит следующие разделы:

. Доходы и расходы. Здесь отражают доходы от реализации, определяемые в соответствии
со статьей 249 Налогового кодекса РФ, и внереализационные доходы, определяемые
в соответствии со статьей 250 Налогового кодекса РФ.

. Расчет расходов на приобретение (сооружение, изготовление) основных
средств и на приобретение (создание самим налогоплательщиком) нематериальных
активов, учитываемых при исчислении налоговой базы по налогу за отчетный
(налоговый) период

. Расчет суммы убытка, уменьшающей налоговую базу по налогу,
уплачиваемому в связи с применением упрощенной системы налогообложения

Книгу учета доходов и расходов ИП Авилычев «Калугавторсырье»
заполняет на основе первичных документов и регистров бухгалтерского учета без
отражения операции на счетах бухгалтерского учета. Поскольку в настоящее время
для индивидуальных предпринимателей унифицированные формы регистров
бухгалтерского учета не разработаны, ИП Авилычев «Калугавторсырье»
использует самостоятельно разработанные формы документов.

2.2
Анализ управления персоналом

Основу управления составляют отношения найма. В этой фирме собственник
имеет возможность командовать, в связи с тем, что он, открывая работнику доступ
к средствам труда, выступает в роли хозяина и нанимателя.

         Принятая организационная структура (линейная) совершенствуется в
течение многих лет и вполне устраивает фирму и её руководителей. Анализируя
работу за длительный промежуток времени нужно отметить достоинства работы по
принятой организационной системе:

1.       Единство и чёткость распорядительства (даже при выполнении
несвойственной или незапланированной работы);

2.       Чётко выраженная ответственность (так за невыполненные
обязательства по приемке полностью отвечает старший менеджер по приемке);

3.       Оперативность в принятии решений (получивший задание
руководитель подразделения в силу своего профессионализма, навыков руководителя
немедленно принимает решение);

.        Простота управления (выдача задания, распоряжения от одного
руководителя и сдача выполненного заказа в один адрес);

.        Личная ответственность руководителя подразделения за результат
проделанной работы (если не выполнена работа по какой-либо причине, то отвечает
исполнитель работы, не принявший своевременных мер по устранению недоработок).

В то же время у этой структуры есть и отрицательные факторы:

1)      очень высокие требования к руководителю подразделения, который
должен быть всесторонне подготовлен для выполнения порученной работы (в том
числе — частично несвойственные функции, но необходимые в данный момент);

2)      нет участков по планированию и подготовке решений (задание дано,
а детали планирует и согласовывает сам);

3)      перегрузка информацией;

4) концентрация власти в управляющей верхушке (это
очень существенно, особенно в финансовых условиях и в условиях рынка).

Ввиду указанной кадровой структуры обязанности по
подбору персонала в большей степени возложены на офис-менеджера и далее на
непосредственного руководителя того участка, куда необходим новый сотрудник.

         Первая беседа — консультация, просмотр трудовой книжки проходит
с офис-менеджером; если по квалификации (документально) кандидат устраивает
фирму (отсутствие замечаний по трудовой дисциплине), то он направляется на
участок для беседы с его руководителем и при положительном отзыве направляется
на приём к директору — индивидуальному предпринимателю, где объясняются правила
внутреннего распорядка, система оплаты, льгот и др.

В фирме всех работников (и ИТР и рабочих) принимает лично индивидуальный
предприниматель; что говорит об изначальном отношении к подбору кадров в фирме.

При положительном решении вопроса о приёме на работу работник проходит
инструктаж на рабочем месте, производится ознакомление нового работника с
должностной инструкцией.

После всех указанных процедур подписывается приказ о приёме на работу с
трёхмесячным испытательным сроком (для ИТР и рабочих), перед окончанием
испытательного срока вопрос о целесообразности продолжения работы работника
обсуждается в администрации.

На предприятии с момента зачисления на работу большое внимание уделяется
адаптации (взаимного приспособления работника и организации, на основе
постепенной работы сотрудника в новых профессиональных условиях труда).

Работника знакомят с коллективом, указывают рабочее
место, выдают под роспись должностную инструкцию для изучения и исполнения. В
течение испытательного срока нового работника контролирует и консультирует
непосредственно руководитель его участка, а также наиболее опытные сотрудники
со схожими должностными обязанностями.

Функция делопроизводителя в ИП Авилычев возложена на
офис-менеджера. Ведутся дела:

Приказы по личному составу;

Личные дело на каждого работника;

В личное дело работника включается: заявление, личная
карточка, анкета и дополнение к ней, свидетельства о рождении детей до 14 лет,
необходимые для расчета заработной платы, трудовая книжка, копии документов об
образовании, трудовой договор, копия приказа о приеме на работу.

Решения о приеме на работу, увольнении, предоставлении
внеочередного отпуска принимается непосредственно руководителем. Приказы и
договоры составляются офис-менеджером и передаются директору на подпись.

Набор представляет собой создание определенного резерва на планируемые
должности, как из внешних, так и из внутренних источников. Организация
использует внешние и внутренние источники для приема на работу. Внешние
источники — это и кадровые агентства, и центры занятости, также предприятие
помещает объявления в СМИ о своих потребностях в специалистах. Или организация
предлагает людям, уже работающим на предприятии порекомендовать своих близких и
знакомых. Такой способ является не только дешевым, но и дает возможность
работникам поучаствовать в решении проблем фирмы. Внутренними источниками
являются люди, уже работающие на определенных должностях, но имеющие большие
способности, чем могут проявить в данный момент. Продвижение по службе сильно
мотивирует работника, а организации не приходится обучать нового специалиста
многим нюансам работы в организации. Риск при внутренней кадровой политике
может заключаться в том, что в организацию не поступают новые люди со свежими
взглядами и идеями и это может привести к застою.

По причине отсутствия кадровой службы обучение
персонала проводится непосредственно на рабочем месте. Менеджер может
предупредить отсутствие профессиональных умений только на собеседовании, хотя
даже наличие свидетельств о дополнительной подготовке не всегда может
свидетельствовать о практических навыках соискателя. К сожалению, это приводит
к тому, что очень большое значение имеют рекомендации с предыдущих мест работы,
то есть субъективные показатели. Аттестация на предприятии проводится только в
менеджерском составе — по личной инициативе руководителя участка — старшего
менеджера. Оценка трудовой деятельности остальных работников происходит по
результатам их работы.

К плюсам кадровой службы предприятия можно отнести:

·        Высокая скорость оформления
документации, засчет простоты устройства кадровой службы.

·        Отсутствие
административных барьеров.

·        Близкое сотрудничество руководства и
персонала. Коллектив лично знает своего руководителя.

·        Низкие расходы предпринимателя на
данную сферу.

Основные минусы кадровой политики предприятия:

·        Социальная незащищенность
персонала.

·        Высокая вероятность ошибок по причине
сосредоточения всех обязанностей в одних руках не специалиста кадрового
профиля.

·        Необъективность подбора персонала
вследствие невозможности применения специальных методик (тестирований, аттестаций
и прочего). Немалую роль играют личные симпатии руководства.

·        Отсутствие обучения и курсов
повышения квалификации.

Однако, несмотря на некоторый сумбур в кадровой политике, коллектив на
предприятии сохраняет устойчивость и неизменный состав на протяжении нескольких
лет.

В 2012 г. в ИП трудилось 10 человек, в 2011 и 2010 по 9 человек. 5
мужчин, 4 женщины, в 2012 г. была нанята еще одна женщина. Образование у всех
работников высшее. Возраст — 25 — 30 лет.

Глава
3. Пути совершенствования управлением персоналом

3.1
Направления совершенствования работы с персоналом

Концепцию как долгосрочной, так и текущей кадровой политики можно
реализовать с помощью кадрового планирования, которое позволяет согласовывать и
уравновешивать интересы работодателей и работников.

Целью кадрового планирования является обеспечение работников рабочими
местами в нужное время и в необходимом количестве в соответствии как с их
способностями и склонностями, так и с требованиями производства.

Кадровое планирование на предприятии необходимо для определения:

1. Сколько работников, какой квалификации, когда и где необходимо принять
на работу;

. Можно ли провести сокращение персонала;

. Как лучше решить вопросы повышения квалификации работников;

4. Какие потребуются затраты на указанные выше мероприятия.

Для разработки оперативного плана были собраны исходные данные, а именно
о:

1)      Постоянном составе персонала (ФИО, место жительства, возрасте,
времени поступления на работу);

2)      Структуре персонала (квалификация, пол, возраст);

3)      Текучесть кадров;

)        Потери времени (простои, болезнь);

)        Продолжительность рабочего дня;

6)      Заработная плата рабочих и служащих.

Для решения указанных целей была разработана следующая структура. С её
помощью осуществляется целый ряд мероприятий, объединяющийся в оперативный план
работы с персоналом.

Таблица № 1 «Структура решений кадрового планирование на предприятии.»

Рассмотрим план работы с персоналом на 2011 год. Конечно, в течение года
в него могут вноситься изменения, необходимые для наилучшего функционирования
предприятия.

Таблица 2 План работы с персоналом по ИП
Авилычев

         Как видно из плана основной груз ответственности за проведения
кадровой политики предприятия ложится на администрацию. Именно от слаженности
действий административных сил зависит, насколько успешно будет функционировать
предприятие. Неформальное коллективное мероприятие — День работника позволит,
во-первых, усилить мотивацию работников, почувствовать каждого себя частью
единой команды — коллектива, во-вторых, сотрудники подразделений, незнакомые
лично получат возможность познакомиться, что улучшит психологический климат в
организации.

3.2 Пути совершенствования работы с персоналом

При разработке рекомендаций по совершенствованию
управления персоналом обязательно нужно помнить, что коллектив предприятия —
это особая структура, в которой возникает комплекс проблем. Следовательно, и
вносить позитивные изменения необходимо комплексно.

Названия должностей должны давать повод для гордости работникам, их
занимающим. При этом необходимо помнить, что в России сложные иностранные
наименования могут произвести неблагоприятное впечатление на поставщиков,
клиентов и сотрудников.

Если руководитель готовит своего потенциального помощника или
заместителя, то для создания здоровой конкуренции можно выбрать несколько
человек. Но при этом не должно быть фаворитов. Для проверки способностей
каждого, следует уехать, оставив их, по очереди на посту руководителя, дав
слово по возвращении поддержать и одобрить все, что бы они не сделали. При этом
возвращаться лучше всего внезапно.

В организации должна быть гибкая система отпусков для всего персонала, а
не только для руководителя. При добросовестном и преданном отношении к работе и
фирме никто не позволит себе задерживаться надолго. Обязательно надо делать
исключения для отпусков по уважительным причинам.

В фирме есть менеджерский состав, занимающийся приемкой продукции. Для
наиболее эффективной работы менеджеров нужно помнить:

§  20 % работников всегда обеспечивают 80 % прибыли;

§ система вознаграждения работников отдела приемки должна включать шкалу
возрастающих выплат по достижении больших объемов приемки в процентах; в
случаях зарабатывания кем-либо из менеджеров больших денег, не следует менять
шкалу. Практика изменения к худшему хорошо знакома российским работникам и
доверие к фирме может быть потеряно;

§  лучшие (или все) менеджеры по приемке должны получить небольшую долю в
прибылях, чтобы чувствовать личную ответственность за работу и приобрести образ
мышления совладельца фирмы;

не следует повышать в должности лучших менеджеров,
ибо: хороший приемщик — это состояние души, и смена деятельности сделает его
ненужным балластом для фирмы и заставит его постоянно испытывать чувство
глубокого морального неудовлетворения от своей работы.

Желательно ликвидировать совместительство, если это причиняет вред фирме.
Причина неудовлетворительных результатов работы некоторых специалистов может
заключаться только в неудобном режиме работы или низкой зарплате, а не в
отсутствии у них квалификации.

В отношении привилегий целесообразно следовать ориентации на всех
работников организации: сокращении специального дорого канцелярского
оборудования для начальства; запрещение музыки на рабочем месте, кроме тех
мест, где не требуется умственных усилий; снижение количества звуковых сигналов
в офисе, включая телефон; честность в любых отношениях, отказ от приятельских и
фамильярных отношений внутри фирмы между начальником и подчиненным (во
избежание несправедливости к хорошим, но не симпатичным руководителю работникам);
отказ от постоянного привлечения новых сотрудников; отказ от условностей во
всех областях деятельности, отягчающих ее и внутрифирменное общение в
организации.

Создание и поддержание в оптимальном состоянии системы обратной связи в
коллективе позволит преодолеть любые негативные моменты в жизнедеятельности
фирмы через информацию от сотрудников.

Изучение практической деятельности малых предприятий позволяет нам
выделить общие характеристики эффективной системы стимулирования труда и
участия в прибылях:

·  
непосредственная
и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли,
выраженного в процентах для каждого работника;

·  
заранее
согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в
систему бухгалтерского учета;

·  
отсутствие
верхнего предела для премий, основанных на участии в прибылях;

·  
соответствие
зарплаты реальному вкладу сотрудника в успехе фирмы и разумным жизненным
расходам;

·  
принцип
материального стимулирования распространяется на всех работников фирм и носит
постоянный характер;

·  
не должно быть
никаких выплат, независящих от результатов работы; лучше не премировать вообще
никого;

·  
плохие работники
не могут быть премированы ни в каком случае и никаким образом; никогда нельзя
наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине
руководства, даже в дни кризисов. Если работник выполняет работу на своем
участке отлично, он должен быть поощрен;

·  
в фирме не должно
быть никаких секретных или излишних накладных расходов, отрицательно влияющих
на премиальную систему.

Помимо премиальной системы должна существовать система регулярного
пересмотра зарплат в два этапа: на первом — заплаты пересматривает коллектив,
на втором — руководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапы
можно поменять местами.

Важно помнить, что в малых фирмах оплата труда руководителя не должна
быть выше более чем в 2 раза оплаты труда ведущих специалистов, так как объем
управленческой работы не настолько велик, чтобы его выражала столь большая
денежная сумма.

Когда нужно повысить сотрудника в должности, часто кажется, что в
организации нет человека, способного занять вакантный пост. В таком случае,
следует найти такого, который соответствовал бы требованиям только на 50% и
дать ему эту работу. Через некоторое время он достигнет 100% к всеобщему
удовлетворению. Но брать человека со стороны неэффективно, даже если он
подходит на 110%, так как даже через длительный промежуток времени он все еще
будет знакомиться с секретами деятельности фирмы. Также не стоит назначать на
более высокую должность работников фирмы, имеющих большой потенциал, но низкие
результаты труда: потенциал располагает к лени и много шансов за то, что
работник провалит порученное дело. Если решено последовать правилу 50%, то из
имеющихся кандидатур старайтесь выбрать лидера (формального или неформального),
так как именно ему обеспечена поддержка коллектива в случае провала.

Одной преданности организации недостаточно для продолжительной работы в
ней. Материальные потребности также обязательно должны быть удовлетворены,
особенно когда они связаны с такими потребностями, как потребность в уважении и
признании, которая в наше время базируется на размере оклада.

Обязательно должен существовать регулярный контроль результатов
деятельности всех работников в любой форме, приемлемой и руководителем и
подчиненными, с основной целью — предотвращением ошибок или их исправлением на
самой ранней стадии возникновения.

Самые большие ошибки обычно совершаются руководителем именно в той
области, где он чувствует себя непревзойденным, так как не было провалов.
Высокомерие и самомнение в бизнесе — верный путь к разорению.

Формой вознаграждения, которой пренебрегает абсолютное большинство
руководителей, является «спасибо». Необходимо об этом помнить.

Всегда надо стараться выполнять свои обещания. При этом стоит оставить
себе срок подумать и определенный запас сил и средств, а также времени. Если
руководитель заботится о росте авторитета в коллективе, то должен выполнять
свои обещания раньше назначенного им времени. Его обязательно будут ценить хотя
бы за одно это качество. При общении с другими можно считать, что
обязательность прямо зависит от занимаемого поста. Однако по данным
социологических опросов 75% руководителей совершенно необязательны.

Руководителю следует избегать оправданий сотрудников в случае ошибок и
неудач. Им должна быть предложена помощь в процессе решения проблем, а не при
исправлении сделанного. Это заставит подчиненных проявлять самостоятельность и
улучшит качество работы.

Все ошибки, по мере возможности, должны признаваться руководителем
открыто и спокойно. Он может выразить подчиненным сочувствие и не наказывать за
просчеты. Репутация непогрешимого опасна и для руководителя и для фирмы.

Деятельность неформальных лидеров в коллективе должна ненавязчиво направляться
в русло достижения общих целей фирмы. Не стоит бояться их активности и давать
им большой объем власти. Первоочередное внимание должно быть обращено на
состояние личной дисциплины каждого и коллектива в целом.

Заключение

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции
и обеспечение её конкурентоспособности повысили значимость творческого
отношения к труду и высокого профессионализма. Это побуждает искать новые формы
управления, развивать потенциальные способности персонала, обеспечивать его
мотивацию к трудовому процессу. Управление человеческими ресурсами является
одним из важнейших направлений в деятельности организации и считается основным
критерием её экономического успеха. Можно иметь отличную материальную базу, но
при неквалифицированном персонале работа будет загублена.

Всякая организация функционирует как целостный организм или система.
Любая система не может существовать обособленно от других подобных ей систем,
но вместе с этим ей нельзя остаться без внутреннего управления. В случае утраты
внутреннего управления все налаженные взаимосвязи и процессы разорвутся или
испортятся и система перестанет существовать. Поэтому необходимо уделять особое
внимание такому разделу менеджмента как работа с персоналом.

Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление кадрами,
технология управление персоналом. Как мы уже рассмотрели, основу содержания
кадровых служб составляет:

. формирование кадров организации (планирование, отбор и наём,
высвобождение, анализ текучести и т.д.);

. совершенствование организации труда и его стимулирование, создание
безопасных условий труда.

В работе выполнен анализ организации работы с персоналом в конкретной
организации — ИП Авилычев

Для предприятия разработан оперативный план работы с персоналом,
определены ответственные, организована работа по отбору персонала на вакантные
места, в резерв; улучшаются условия работы.

На предприятии очень серьёзно подходят к проблеме подбора кадров, тем
более что количество требуемых специалистов не велико, т.к. работающий персонал
не спешит уйти с предприятия. Каждый руководитель подразделения, специалист
знает свою работу, умеет решать задачи в «автономном режиме».
Конечно, не всё идеально в работе с персоналом; ещё много недостатков,
нерешённых проблем, но сама постановка, стратегия и тактика работы с персоналом
в духе времени вполне соответствует рыночным отношениям.

В итоге можно констатировать, что «человеческий фактор» играет
решающую роль в любом производственном процессе. Технология процесса управления
персоналом в ИП Авилычев в принципе на современном уровне, оказывает решающее
значение на результаты работы предприятия в целом.

В качестве рекомендаций ИП Авилычев в области
управления персоналом можно предложить улучшение планирования карьерного роста
персонала со стороны руководителя. Уже на стадии принятия на работу кандидату
на должность необходимо показать все варианты горизонтального и вертикального
продвижения по карьерной лестнице и те результаты, которых ему следует для
этого достичь. В практике российского малого бизнеса такое явление встречается
редко. Но именно планирование карьерного роста сотрудников на уровне
руководства создаст привлекательные условия для людей, рассматривающих
возможность работы на данном предприятии. Кроме того у сотрудников, уже
работающих на предприятии, будет дополнительный стимул к эффективной и
продуктивной работе. В данном случае это послужило бы хорошим дополнением к
материальному стимулированию, которое в развито и широко используется в ИП
Авилычев. При этом следует учитывать индивидуальные потребности человека. Это
актуально именно на малых предприятиях, где численность сотрудников невелика.

Необходимо разработать систему оценки труда и
способностей сотрудников не только при принятии их на работу с целью
определения их пригодности, но и в дальнейшем, чтобы определить возможные пути
их карьерного роста.

управление персонал труд сотрудник

Список литературы

1. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление
персоналом. Учебник для вузов. — М: ЮНИТИ, 2011. — 423с.

2. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория
экономического анализа: Учебник. — 4-е изд., доп. и перераб. — М.: Финансы и
статистика, 2011. — 416с.

3. Веснин В.Р. Основы менеджмента. — М.:
Институт международного права и экономики им. А. С. Грибоедова, 1999. — 480с.

4. Веснин В.Р. Менеджмент в вопросах и
ответах: Пособие для изучения и подготовки к экзаменам и зачётам. — М.: ТД
«Элит-2011», 2011. — 320с.

5. Волкова О.И. Экономика предприятия:
Учебник. — М.: ИНФРА-М, 1997. — 416с.

6. Генкин Б.М. Экономика и социология
труда: Учебник для вузов. — 3-е изд., доп. — М.: Издательство НОРМА — ИНФРА-М,
2001. — 448с.

7. Григорьева Т. Проблемы развития
кадровой подсистемы промышленного предприятия. ООО «Издательский дом
«ИНФРА-М». Журнал «Консультант директора» №12 (44) 2001г.
с. 9-12

8. Горчаков В. Подбор персонала. Журнал
«Управление персоналом» №9 (74) октябрь 2011. — 63-64с.

9. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к
проблеме управления кадрами пред приятия. Журнал «Менеджмент в России и за
рубежом» №5, 2011, с. 105-117.

8. Н.Зайцева О.А., Радугин А.А.,
Радугин К.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов. —
М.: Центр, 2011. — 132с.

. Карданская Н.Л. Основы принятия
управленческих решений. Учебное пособие. — М.: Русская деловая литература,
1998. — 288с.

. Ковалев А.И., Войленко В.В.
Маркетинговый анализ. — М.: Центр экономики и маркетинга. — Изд.2-е, перераб. и
доп., 2011. — 256с: ил.

. Кулинцев И.И. Экономика и
социология труда. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2011. -312с.

. Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка
работы персонала. Журнал «Управление персоналом» №9 (74) окт. 2011. —
с. 54-62

. Максимцов М.М., Комаров М.А.
Менеджмент. Учебник для вузов. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА,
Единство, 2008. — 359с.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.
Основы менеджмента: Пер. с англ. -М.: Дело, 1995-702с.

. Найденов О. Внутрифирменное
обучение. Журнал «Управление персоналом» №10 (75) окт. 2011. — 39с.

. Новикова А. Обучение персонала.
Журнал «Управление персоналом» №12 (77) 2008.-34с.

. Норберт Т. Тенденции и перспективы
развития управления персоналом. Журнал «Проблемы теории и практики
управления» №6, 2011, с.96-98.

Оганесян А.С., Оганесян И.А. Журнал
«Менеджмент в России и за рубежом» №1 2011 — с.72-94.

. Румянцева З.П., Саломатин Н.А.,
Акбердин Р.З. Менеджмент организации. Учебное пособие. — М.: ИНФРА — М.,2007. —
432с.

. Сергеев И.В. Экономика предприятия.
Учебное пособие. — 2-е. Изд., перераб. и доп. — М.: Финансы и статистика, 2011.
— 304с.

. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной
деятельности предприятия: 4-е изд., перераб. и доп. — Минск. ООО «Новое
знание», 2011. — 688с.

. Сергеев И.В. Экономика предприятия.
Учебное пособие. — 2-е. Изд., перераб. и доп. — М.: Финансы и статистика, 2011.
— 304с.

!!! Полезный материал! 17 полезных статей по мотивации. Скачать >

Цели и принципы управления персоналом в современной организации

Персонал организации — самый сложный объект управления. В отличие от материальных активов, люди способны самостоятельно принимать решения и оценивать предъявляемые к ним требования. Кроме того, персонал — это коллектив, каждый член которого имеет свои интересы и весьма чувствителен к управленческим воздействиям, причем реакцию на них нередко сложно предугадать.

Современные концепции управления персоналом основаны на признании возрастающей значимости личности сотрудника, на изучении его мотиваций, умении правильно формировать их и корректировать в соответствии со стратегическими задачами, стоящими перед компанией.

Несмотря на то, что с точки зрения руководства основной целью бизнеса является получение прибыли, современная теория и практика управления персоналом немалое внимание уделяет необходимости удовлетворения не только материальных, но и социальных потребностей сотрудников.

Управление персоналом базируется на нескольких важных принципах:

1. Принцип подбора персонала по деловым и личным качествам.
2. Принцип преемственности: сочетание в коллективе опытных и молодых сотрудников.
3. Принцип должностного и профессионального продвижения работников на основе использования обоснованных критериев оценки их деятельности и обеспечения условий для постоянного карьерного роста.
4. Принцип открытого соревнования: компания, которая заинтересована в создании кадрового потенциала, должна поощрять соревнование между сотрудниками, претендующими на руководящие должности.
5. Принцип сочетания доверия к работникам и проверки исполнения распоряжений.
   Принцип соответствия — порученная работа должна соответствовать возможностям и способностям исполнителя.
6. Принцип автоматического замещения отсутствующего сотрудника с учетом служебных должностных инструкций.
7. Принцип повышения квалификации.
8. Принцип правовой защищенности — все кадровые управленческие решения должны приниматься только на основе действующих правовых актов.

Управление персоналом должно иметь системный характер, то есть необходим скоординированный подход ко всем направлениям формирования и регулирования кадрового состава компании: набору персонала, расстановке руководящих кадров, подготовке и повышению квалификации, отбору и трудоустройству.

Стратегии управления персоналом

Это главное направление формирования профессионального, конкурентоспособного, ответственного и сплоченного кадрового состава организации. Подразумевается, что такой коллектив помогает достигать долгосрочных целей и следовать общей концепции (стратегии) развития предприятия.

Есть две основных характеристики стратегии управления персоналом. Первая — это долгосрочность. Стратегию, предполагающую разработку и изменение психологических установок, мотивации, всей структуры персонала и даже самой системы управления кадрами, нельзя реализовать за короткий срок.

Вторая характеристика — это тесная связь с общей стратегией (концепцией развития) компании, учет факторов внешней и внутренней среды. Изменение последних обязательно влечет модификацию или даже смену стратегии предприятия и требует соответствующих корректировок численности и структуры кадрового состава, его квалификации, навыков, стиля и методов работы.

Существует четыре типа стратегии организации, с которыми тесно связана и современная стратегия управления персоналом:

Предпринимательская стратегия.

Она характерна для компаний, занимающихся новым видом деятельности, в центре внимания которых удовлетворение всех требований заказчика без тщательной проработки последствий. Стратегия управления персоналом в этом случае отличается следующими чертами:

• отбор сотрудников, которые готовы рисковать и обладают такими качествами, как инициативность, контактность, нацеленность на долговременную работу;
• вознаграждение на конкурентной основе, удовлетворяющее ожидания сотрудника;
• оценка по реальным результатам;
• неформальное развитие личности, ориентация на наставника;
• планирование кадровых перестановок с учетом интересов сотрудников.

Стратегия динамического роста.

В этом случае степень риска значительно меньшая, закладывается фундамент для будущего компании, все решения принимаются на основе сопоставления целей и средств, необходимых для их достижения. Черты кадровой управленческой стратегии таковы:

• отбор и расстановка кадров направлены на поиск гибких и лояльных компании сотрудников, готовых рисковать в случае необходимости;
• беспристрастное и справедливое вознаграждение;
• оценка по четко оговоренным критериям;
• акцент на развитии личности в сфере основной деятельности;
• планирование перестановок с учетом реальных возможностей компании и различных форм служебного продвижения.

!!! Полезный материал! 17 полезных статей по мотивации. Скачать >

Стратегия прибыльности.

Центром ее внимания является сохранение существующего уровня прибыли предприятия. Этому же подчинена стратегия управления персоналом:

• отбор и расстановка кадров максимально жесткие;
• вознаграждение, основанное на заслугах, старшинстве и внутрифирменных представлениях о справедливости;
• оценка узкая, ориентированная на конкретный результат;
• развитие личности — концентрация на развитии в области поставленных задач;
• планирование перестановок жесткое, в соответствии с представлениями руководства о целесообразности.

Стратегия ликвидации.

Продажа активов компании с целью устранения убытков. В будущем возможно сокращение штата, поскольку ожидается дальнейшее падение прибыли. Стратегия управления персоналом в этом случае следующая:

• набор служащих маловероятен;
• оплата основана на заслугах, практически не повышается, без дополнительного стимулирования;
• оценка строгая, формальная, в соответствии с управленскими критериями;
• развитие и обучение — только в случае служебной необходимости;
• продвижение — только для тех, кто имеет требуемые навыки.

Стратегия круговорота.

Основная цель — спасение компании. С целью выживания нередко принимаются меры по сокращению штатов. Управление персоналом имеет следующие характеристики:

• отбор персонала — только разносторонне развитые и квалифицированные сотрудники;
• оплата по системе стимулов и проверки заслуг;
• оценка по результату работы;
• обучение — тщательные отбор претендентов на повышение квалификации;
• продвижение может иметь различные формы.

Технологии управления

Это своеобразный инструмент воздействия, использующий специальную систему методов, способов и целей.

Все разработанные технологии можно разделить на несколько групп в зависимости от конечной цели, масштабов применения или происхождения. Последняя классификация является наиболее распространенной в кадровой работе. Согласно ей технологии управления персоналом можно разделить на четыре большие группы:

1. Традиционные технологии. Используются в любой организационной структуре. Частично они являются результатом профессионального наследования, частично закреплены законодательно. Один из ярких примеров традиционной технологии — система кадрового учета. Практически во всех компаниях она строится по единому принципу на основе ТК РФ.
2. Отраслевые технологии. Применяются в деятельности специализированных отраслевых служб и органов. При использовании отраслевых технологий управления разрабатывается специальное технологическое сопровождение деятельности отрасли, касающееся кадровых вопросов.
3. Профессиональные. Технологии этой группы создаются по специальному заказу компании консалтинговыми агентствами. Их преимуществом является возможность учесть специфику конкретной организации и особенность периода, для которого создается технология. Минусы — высокая себестоимость и отсутствие универсальности: сфера их применения очень узкая.
4. Инновационные. Создаются кадровой службой предприятия для решения актуальных проблем. Для того чтобы разработать и внедрить в компании подобные технологии, необходима высочайшая квалификация специалистов HR-отдела.

Выбор той или иной технологии управления развитием персонала должен опираться на понимание того, какими ресурсами обладает компания и каковы базовые задачи, стоящие перед кадровой службой. Специалисты рекомендуют использовать на практике несколько технологий, чтобы повысить эффективность управления персоналом. Например, сочетание традиционных и инновационных подходов в сфере подбора кадров помогает точнее выявить перспективных кандидатов на должность, определить лидерские качества претендентов.

!!! Полезный материал! 17 полезных статей по мотивации. Скачать >

Методы управления

Это способы воздействия на персонал с целью достижения определенных управленческих целей, необходимых для функционирования компании в целом.

Наука и практика менеджмента выработали три группы методов управления персоналом организации:

• Экономические методы. К ним относятся все методы материальной стимуляции сотрудников. Основной экономический метод — это заработная плата, а также участие в прибыли, система поощрений за качество труда и его эффективность, система наказаний в виде вычетов и штрафов. В эту же группу входят некоторые элементы социального обеспечения сотрудников — оплата питания, проезда, предоставление медицинского страхования. Применение экономических методов базируется на их окупаемости. Инвестирование средств в материальное стимулирование должно иметь отдачу в виде прибыли за счет повышения качества работы.
• Административные, или организационно-распорядительные методы. В их основе лежит применение власти и нормативное обеспечение трудовой деятельности сотрудников. Обычно реализуются в виде приказов, распоряжений, указаний и ориентированы на такие мотивы человеческого поведения, как чувство долга, осознание необходимости соблюдения трудовой дисциплины, стремление работать в определенной организации. Административные метолы имеют прямой характер воздействия — любой приказ или распоряжение руководства должны быть обязательно выполнены.
• Социально-психологические методы воздействия на интересы личности или коллектива основаны на законах психологии и социологии. Один из наиболее важных результатов применения психологических метолов — минимизация личностных конфликтов. Кроме того, с их помощью можно управлять карьерой каждого работника, формировать корпоративную культуру на основе образа идеального сотрудника. Социологические методы помогают определить место каждого в коллективе, выявить неформальных лидеров, решить производственные конфликты.

Современные подходы к управлению персоналом на каждом из уровней

Сегодняшние HR-специалисты используют на каждом этапе своей работы множество самых различных разработок и методик. Каждый уровень — от подбора персонала до его увольнения — имеет определенные приемы, направленные на достижение максимальной эффективности.

Подбор кадров. На этом этапе может применяться целый комплекс подходов:

• Агрессивный хедхантинг — охота за перспективными сотрудниками компаний-конкурентов.
• HR-брендинг — формирование привлекательного образа компании.
• Автоматизация подбора персонала — использование IT-систем, так называемых ATS.
• Дистанционный подбор персонала — наём на работу удаленных сотрудников.
• Использование социальных сетей для поиска сотрудников.

Адаптация — процесс вхождения новых сотрудников в коллектив и ознакомление их со спецификой работы. Кадровые службы компании должны способствовать быстрой адаптации новых членов команды.

Для этого используются следующие методы:

• Наставничество — помощь со стороны опытного сотрудника.
• Семинары и тренинги по развитию коммуникативных навыков, по изучению специфики предприятия, обучение технологиям поведения в стрессовых ситуациях.
• Специальные ролевые игры, разработанные для сплочения коллектива и укрепления командного духа.
• Ознакомительные экскурсии по предприятию, знакомство с коллегами, корпоративной культурой.
• Беседа нового сотрудника с менеджером по персоналу, непосредственным руководителем.

Мотивация — материальная и нематериальная. Обычно оба этих вида применяются совместно. В качестве материальной мотивации может применяться система денежных вознаграждений (премий по итогам работы или участия сотрудников в распределении прибыли компании). Нематериальная мотивация выражается в форме повышения самооценки, создания психологического комфорта или формирования у сотрудника гордости за проделанную работу. Система нематериальной мотивации была очень развита в эпоху социализма, когда работникам за отличную работу давали вымпелы, почетные грамоты или присваивали звание “Ударник коммунистического труда”.

Оценка. Необходима для получения объективного представления о профессиональных качествах сотрудников. Наиболее популярные методы оценки персонала:

• Аттестация — порядок проведения излагается в официально утвержденных компанией документах. Проводится она один, два или три раза в год с целью определения или подтверждения разряда/категории/квалификации сотрудников. По итогам аттестации сотрудник может быть уволен.
• Ассессмент-центр — современный метод оценки, дающий наиболее полную и достоверную информацию о личностных и деловых качествах сотрудников. Это самый сложный в реализации комплексный метод, обычно он применяется только в крупных компаниях.
• Тестирование, интервьюирование.
• Метод экспертных оценок — заключается в привлечении экспертов, которые на основе собственного опыта и знаний анализируют характеристики сотрудников и делают выводы.
• Деловые игры. Метод оценки с помощью имитации деловой активности сотрудника в той или иной сложной ситуации.

Обучение и развитие персонала. В рамках этого подхода к управлению персоналом кадровыми службами могут проводиться:

• Профессиональные курсы обучения.
• Семинары, лекции, конференции, деловые завтраки, круглы столы, дискуссии.
• Обучение руководителей, основанное на самостоятельном решении конкретных задач из реальной практики.
• Деловые игры и тренинги.
• Самостоятельное обучение.

Система управления персоналом компании с одной стороны зависит от кадровой службы, а с другой — возлагает на нее ответственность за решение массы кадровых вопросов. Последние тесно переплетены с бизнес-стратегией компании. В целом ряде случаев неоценимой бывает помощь профессиональных HR-консультантов. В первую очередь речь идет о решении таких задачах, как:

• подбор персонала, особенно работников на ключевых должностях;
• объективная оценка эффективности применяемой системы управления персоналом и ее корректировка в соответствии с действующим законодательством;
• решение и предупреждение трудовых споров — как личностных, так и групповых конфликтов;
• автоматизация кадрового делопроизводства и многое другое.

Таким образом, привлечение профессиональных HR-консультантов вносит важный вклад в развитие компании в целом, обеспечивая системе управления персоналом независимый кадровый аудит и снижение рисков правового характера.

!! 17 полезных статей по мотивации. Скачать >

Источник: материалы сайта kp.ru