Роль управленческого контроля в совершенствовании бизнеса

КОНТРОЛЬ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

Для оптимальной, рациональной, безопасной и эффективной работы любой системе необходим контроль. Деятельность организации как единой системы управления не является исключением.

Без контроля нежизнеспособен бизнес. Предпринимательство существует в достаточно агрессивной бизнес-среде, выживает в ней и даже развивается благодаря своей защитной функции, которую активирует контроль — внешний и внутренний.

Все хозяйствующие субъекты постоянно находятся под внешним контролем. Им нужно выстоять под натиском разрешительных, сопроводительных, контролирующих и надзирающих государственных органов, расчетливых контрагентов (поставщики, заказчики, кредиторы, потребители), наблюдательных участников рынка и беспокойной общественности.

Поскольку субъекты внешнего вмешательства мотивированы прежде всего на решение своих задач, то в вопросах внешнего контроля субъект предпринимательства, по сути, держит оборону.

Внутренний контроль не так враждебен. В нем все свои — собственники, акционеры, руководство, администрация, персонал. Несмотря на внутренний периметр, все правила и требования должны быть четко обозначены.

Всем важно понимать, что внутренний контроль не репрессивная машина. Наоборот, это отличная возможность адекватно оценить внешние угрозы, мобилизоваться и гармонично встроиться в бескомпромиссную конкурентную среду, адаптироваться к рискам, продуктивно работать, сохранить устойчивость, развиваться и расширять перспективы.

Внутренний контроль и внутренний аудит — не одно и то же. Задачи внутреннего аудита сводятся к проверке учета и отчетности на предмет соответствия законодательным нормам, локальным нормативным актам, существующим регламентам и положениям.

Показатели проверяют на предмет обоснованности, документального подтверждения и корректного отражения в учете и отчетности. Чаще всего это проверка постфактум, когда все уже случилось.

Задачи внутреннего контроля шире. Его цель — обеспечить руководство информацией и предотвратить опасность, предвидеть проблему, «подсветить» нарушения, избежать потерь, доведя до руководителей компании правильное и эффективное решение.

Внутренний контроль призван:

• дать максимально достоверную оценку законности, правомерности, эффективности, рациональности и безопасности хозяйственной деятельности;
• выявить негативные тенденции, просчитать риски и минимизировать потери.

При этом нарушения законодательства, как текущие, так и потенциальные, не влекут негативных последствий. Компания сохранит деловую репутацию, денежные средства, избегая убытков и штрафов.

Внутренний контроль — прогрессивный устойчивый тренд. Его значимость возрастает с каждым годом.

В условиях сурового бизнес-климата, динамично меняющегося законодательства, сложнопредсказуемой и неоднозначной правоприменительной и судебной практики система внутреннего контроля защищает интересы государственных и частных организаций, крупных компаний и микробизнеса.

До 2013 года вопрос создания системы внутреннего контроля был правом организации, а после вступления в силу Федерального закона от 06.12.2011 № 402-ФЗ (в ред. от 26.07.2019) «О бухгалтерском учете» все экономические субъекты обязали осуществлять внутренний контроль совершаемых фактов хозяйственной жизни.

Организации, отчетность которых подлежит обязательному аудиту, должны осуществлять внутренний контроль ведения бухгалтерского учета и составления бухгалтерской отчетности.

ПРИНЦИПЫ И ВИДЫ ВНУТРЕННЕГО КОНТРОЛЯ

Рассмотрим принципы работы, на которых строится контрольная деятельность в целом и внутренний контроль в частности. К наиболее важным принципам относят:

• достоверность — информация должна отражать реальное положение дел, быть документально подтвержденной, обоснованной и легко проверяемой;
• своевременность — информация о проблеме должна быть оперативно доведена до лиц, принимающих решения;
• непрерывность и постоянство — объекты контроля должны подлежать постоянному адекватному наблюдению. Контроль должен быть регулярным и последовательным. Это позволит выявить неожиданные проблемы и непредвиденные риски;
• совершенствование — система контроля должна учитывать изменения внешних условий и внутренних факторов, гибко настраиваться на решение новых задач;
• комплексность — внутреннему контролю подлежат все без исключения аспекты деятельности организации. Сосредоточившись на узком направлении, не стоит утверждать об эффективности контроля;
• приоритетность — процедуры контроля и периодичность определяют по уровню их риска. Тотальный контроль за стандартными текущими операциями нерационален. Он отвлекает ресурсы на решение действительно важных проблем;
• целесообразность — с учетом уровня существенности нарушений и уровня риска излишние контрольные процедуры должны быть исключены или упрощены. Расходы на контрольные мероприятия не должны превышать потери от последствий того или иного нарушения;
• компетентность, добросовестность и честность — важные требования к контролерам;
• ответственность — за ненадлежащее выполнение контрольных функций контролер несет экономическую или дисциплинарную ответственность;
• заинтересованность — эффективный внутренний контроль невозможен без заинтересованности и участия собственников и топ-менеджеров организации. Если руководство не требует исправить ошибки и устранить нарушения, недооценивая риски, результаты внутреннего контроля теряют всякий смысл.

Виды внутреннего контроля:

• по функциональной направленности: административный, финансовый, бухгалтерский, правовой, технический, технологический, кадровый, контроль системы безопасности;
• по решению задач: стратегический, тактический, оперативный;
• по глубине охвата: тематический, комплексный;
• по полноте: сплошной, выборочный;
• по периодичности: систематический, периодический, эпизодический (ситуационный);
• по времени проведения: предварительный, текущий, последовательный;
• по степени внезапности: плановый, внеплановый (внезапный).

Порядок сочетания разных видов внутреннего контроля зависит от конкретных обстоятельств. Каждая организация определяет их самостоятельно.

ВНУТРЕННИЙ КОНТРОЛЬ И ЦИФРОВЫЕ РЕШЕНИЯ

Сегодня внутренний контроль активно внедряет цифровые решения. С помощью электронных сервисов можно отслеживать движение документов по процессам и исполнителям, применять алгоритмы для проверки и подсчета общих сумм, проводить анализ на предмет соответствия и сопоставления данных.

Сервисы используют для онлайн-мониторинга бизнес-процессов и даже для риск-ориентированного подхода по заданным контрольным показателям-индикаторам. Нужно только правильно поставить задачу, составить верный алгоритм и прописать код.

Если информационная система адаптивна, с дружелюбным интерфейсом и богатым конструктором гибких настроек под капризы конкретного заказчика, то польза от нее огромная. Однако заменить в полной мере специалиста никак нельзя.

На мой взгляд, далеко не все процессы можно эффективно автоматизировать и запустить контрольный алгоритм лишь нажатием одной кнопки. Не все задачи внутреннего контроля можно доверить решениям искусственного интеллекта.

Даже если вся аналитика выстроена верно, настроены автоматические выгрузки данных, необходимость выполнения контрольных процедур человеком остается. Хотя бы для того, чтобы убедиться в корректности работы автоматизированной системы.

Есть готовые решения для профессионалов. Например, на платформе 1С разработана информационная система «Управление делами внутреннего контроля и аудита», которую штатными средствами можно интегрировать с другими уже работающими продуктами 1С.

В числе преимуществ автоматизации эксперты отмечают сокращение времени на аудит на 25 %. Это существенно. За автоматизацией и цифровой экономикой — будущее.

Программные средства и технологии каждый подбирает для себя: по потребностям, возможностям, цене и сроку ожидания окупаемости. Универсальных решений нет.

Здесь принцип внутреннего контроля о сопоставимости затрат с полученным эффектом как раз кстати.

ОБ ОРГАНИЗАЦИИ ВНУТРЕННЕГО КОНТРОЛЯ

Основные правила проведения внутреннего контроля находят отражение в локальном нормативном акте — внутрифирменном стандарте по проведению контроля. Это может быть Положение о внутреннем контроле, в котором закрепляют порядок организации и работы службы внутреннего контроля, ее задачи, процедуры и полномочия.

Чем подробнее прописаны контрольные процедуры, тем эффективнее результат контроля. Высший пилотаж, когда система выстроена по методу самоконтроля и работает сама, учитывая требования внешней среды, традиции и особенности работы конкретной организации.

Малый бизнес также осуществляет контрольные действия, но в менее зарегулированной форме, чем крупный и средний. Нередко контрольные процедуры завязаны на главного бухгалтера или руководителя компании.

Как организовать внутренний контроль, организация решает самостоятельно. Это зависит от:

• стиля управления организацией;
• сложности ее организационной структуры;
• разнообразия видов деятельности;
• автоматизации бизнес-процессов;
• охвата контролем различных сфер хозяйственной жизни;
• объема решаемых задач;
• требований руководства компании;
• готовности бенефициара выделять ресурсы на контроль.

Крупные публичные акционерные общества с усложненной структурой, филиальною сетью, диверсифицированным бизнесом создают службы внутреннего контроля, отделы и даже департаменты. У компаний поменьше внутренний контроль тоже присутствует, пусть и в ограниченном функционале.

Для выполнения процедур внутреннего контроля назначают ревизора или передают контрольные функции на аутсорсинг сторонней организации, внешнему консультанту.

ЭТО ВАЖНО

Внутренний контроль не должен превратиться в формальность и профанацию. Затраты на внутренний контроль не должны превышать эффект от его внедрения и функционирования.

Нужно помнить, что основные задачи внутреннего контроля следующие:

• организовать надзор за значимыми процессами и должностными лицами, которые на них влияют;
• определять правовые, финансовые, административные риски;
• выявлять нарушения и недостатки в бизнес-процессах и оперативно на них реагировать.

Внутренний контроль необходим как для организации в целом, так и отдельным бизнес-процессам, элементам процесса управления.

Вопросы:

• Какова, по вашему мнению, роль контроля,
  его совершенствования в бизнесе?

Роль контроля имеет важное значение
для повышения продуктивности всего
предприятия, для повышения мотивации
сотрудников и отслеживания их ошибок,
что позволяет найти пути их решения.

• Какие особенности в организации контроля
  за деятельностью предприятия в целом
  и за деятельностью его составных звеньев
  характерны для российской практики?

В России передовым опытом в области
организации внутреннего контроля и
аудита обладают организации банковской
сферы, а также крупные компании —
акционерные общества, государственные
корпорации, государственно-частные
партнерства. В отечественной практике
существует достаточно широкое разнообразие
форм организации и содержания систем
внутреннего контроли, отличающихся,
прежде всего, базой формирования.
Некоторые организации в основу берут
опыт функционирования контрольно-ревизионных
структур; другие концентрируют внимание
при создании СВК только на контроле за
постановкой, ведением учета и составлением
отчетности. Лишь небольшая часть
организаций рассматривает СВК как
органическую часть системы управления
и интегрирует ее во все бизнес-процессы,
обеспечивая контроль за качеством
формирования первичной учетной
информации, системой ее обобщения
(бухгалтерские регистры и управленческая
отчетность) и формирования отчетности,
а также контроль за реакцией менеджеров
и высшего руководства на результаты
контрольных проверок.

Критерии оценки практической работы:

Оценка «отлично»
— четкая, аргументированная точка зрения,
языковая грамотность, использование
экономической терминологии, логическая
последовательность в ответе, наличие
примеров из российской и зарубежной
практики менеджмента.

Оценка «хорошо»
— четкая, аргументированная точка зрения,
языковая грамотность, использование
экономической терминологии, логическая
последовательность в ответе, наличие
примеров из российской и зарубежной
практики менеджмента. Допускается
наличие 1-2 недочета в ответе.

Оценка «удовлетворительно»
— ответ не отличается логичностью и
аргументированностью; не используется
экономическая терминология; отсутствуют
примеры.

Оценка «неудовлетворительно»
— отсутствие ответа на предложенную
ситуацию.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Соглашение о конфиденциальности

и обработке персональных данных

1.Общие положения

1.1.Настоящее соглашение о конфиденциальности и обработке персональных данных (далее – Соглашение) принято свободно и своей волей, действует в отношении всей информации, которую ООО «Инсейлс Рус» и/или его аффилированные лица, включая все лица, входящие в одну группу с ООО «Инсейлс Рус» (в том числе ООО «ЕКАМ сервис»), могут получить о Пользователе во время использования им любого из сайтов, сервисов, служб, программ для ЭВМ, продуктов или услуг ООО «Инсейлс Рус» (далее – Сервисы) и в ходе исполнения ООО «Инсейлс Рус» любых соглашений и договоров с Пользователем. Согласие Пользователя с Соглашением, выраженное им в рамках отношений с одним из перечисленных лиц, распространяется на все остальные перечисленные лица.

1.2.Использование Сервисов означает согласие Пользователя с настоящим Соглашением и указанными в нем условиями; в случае несогласия с этими условиями Пользователь должен воздержаться от использования Сервисов.

1.3.Сторонами (далее – «Стороны) настоящего Соглашения являются:

«Инсейлс» – Общество с ограниченной ответственностью «Инсейлс Рус», ОГРН 1117746506514, ИНН 7714843760, КПП  771401001, зарегистрированное по адресу: 125319, г.Москва, ул.Академика Ильюшина, д.4, корп.1, офис 11 (далее — «Инсейлс»), с одной стороны, и

«Пользователь» –

либо физическое лицо, обладающее дееспособностью и признаваемое участником гражданских правоотношений в соответствии с законодательством Российской Федерации;

либо юридическое лицо, зарегистрированное в соответствии с законодательством государства, резидентом которого является такое лицо;

либо индивидуальный предприниматель, зарегистрированный в соответствии с законодательством государства, резидентом которого является такое лицо;

которое приняло условия настоящего Соглашения.

1.4.Для целей настоящего Соглашения Стороны определили, что конфиденциальная информация – это сведения любого характера (производственные, технические, экономические, организационные и другие), в том числе о результатах интеллектуальной деятельности, а также сведения о способах осуществления профессиональной деятельности (включая, но не ограничиваясь: информацию о продукции, работах и услугах; сведения о технологиях и научно-исследовательских работах; данные о технических системах и оборудовании, включая элементы программного обеспечения; деловые прогнозы и сведения о предполагаемых покупках; требования и спецификации конкретных партнеров и потенциальных партнеров; информацию, относящуюся к интеллектуальной собственности, а также планы и технологии, относящиеся ко всему перечисленному выше), сообщаемые одной стороной другой стороне в письменной и/или электронной форме, явно обозначенные Стороной как ее конфиденциальная информация.

1.5.Целью настоящего Соглашения является защита конфиденциальной информации, которой Стороны будут обмениваться в ходе переговоров, заключения договоров и исполнения обязательств, а равно любого иного взаимодействия (включая, но не ограничиваясь, консультирование, запрос и предоставление информации, и выполнение иных поручений).

2.Обязанности Сторон

2.1.Стороны соглашаются сохранять в тайне всю конфиденциальную информацию, полученную одной Стороной от другой Стороны при взаимодействии Сторон, не раскрывать, не разглашать, не обнародовать или иным способом не предоставлять такую информацию какой-либо третьей стороне без предварительного письменного разрешения другой Стороны, за исключением случаев, указанных в действующем законодательстве, когда предоставление такой информации является обязанностью Сторон.

2.2.Каждая из Сторон предпримет все необходимые меры для защиты конфиденциальной информации как минимум с применением тех же мер, которые Сторона применяет для защиты собственной конфиденциальной информации. Доступ к конфиденциальной информации предоставляется только тем сотрудникам каждой из Сторон, которым он обоснованно необходим для выполнения служебных обязанностей по исполнению настоящего Соглашения.

2.3.Обязательство по сохранению в тайне конфиденциальной информации действительно в пределах срока действия настоящего Соглашения, лицензионного договора на программы для ЭВМ от 01.12.2016г., договора присоединения к лицензионному договору на программы для ЭВМ, агентских и иных договоров и в течение пяти лет после прекращения их действия, если Сторонами отдельно не будет оговорено иное.

2.4.Не будут считаться нарушением настоящего Соглашения следующие случаи:

(а)если предоставленная информация стала общедоступной без нарушения обязательств одной из Сторон; 

(б)если предоставленная информация стала известна Стороне в результате ее собственных исследований, систематических наблюдений или иной деятельности, осуществленной без использования конфиденциальной информации, полученной от другой Стороны;

(в)если предоставленная информация правомерно получена от третьей стороны без обязательства о сохранении ее в тайне до ее предоставления одной из Сторон; 

(г)если информация предоставлена по письменному запросу органа государственной власти, иного государственного органа,  или органа местного самоуправления в целях выполнения их функций и ее раскрытие этим органам обязательно для Стороны. При этом Сторона должна незамедлительно известить другую Сторону о поступившем запросе;

(д)если информация предоставлена третьему лицу с согласия той Стороны, информация о которой передается.

2.5.Инсейлс не проверяет достоверность информации, предоставляемой Пользователем, и не имеет возможности оценивать его дееспособность.

2.6.Информация, которую Пользователь предоставляет Инсейлс при регистрации в Сервисах, не является персональными данными, как они определены в Федеральном законе РФ №152-ФЗ от 27.07.2006г. «О персональных данных».

2.7.Инсейлс имеет право вносить изменения в настоящее Соглашение. При внесении изменений в актуальной редакции указывается дата последнего обновления. Новая редакция Соглашения вступает в силу с момента ее размещения, если иное не предусмотрено новой редакцией Соглашения.

2.8.Принимая данное Соглашение Пользователь осознает и соглашается с тем, что Инсейлс может отправлять Пользователю персонализированные сообщения и информацию (включая, но не ограничиваясь) для повышения качества Сервисов, для разработки новых продуктов, для создания и отправки Пользователю персональных предложений, для информирования Пользователя об изменениях в Тарифных планах и обновлениях, для направления Пользователю маркетинговых материалов по тематике Сервисов, для защиты Сервисов и Пользователей и в других целях.

Пользователь имеет право отказаться от получения вышеуказанной информации, сообщив об этом письменно на адрес электронной почты Инсейлс — contact@ekam.ru.

2.9.Принимая данное Соглашение, Пользователь осознает и соглашается с тем, что Сервисами Инсейлс для обеспечения работоспособности Сервисов в целом или их отдельных функций в частности могут использоваться файлы cookie, счетчики, иные технологии и Пользователь не имеет претензий к Инсейлс в связи с этим.

2.10.Пользователь осознает, что оборудование и программное обеспечение, используемые им для посещения сайтов в сети интернет могут обладать функцией запрещения операций с файлами cookie (для любых сайтов или для определенных сайтов), а также удаления ранее полученных файлов cookie.

Инсейлс вправе установить, что предоставление определенного Сервиса возможно лишь при условии, что прием и получение файлов cookie разрешены Пользователем.

2.11.Пользователь самостоятельно несет ответственность за безопасность выбранных им средств для доступа к учетной записи, а также самостоятельно обеспечивает их конфиденциальность. Пользователь самостоятельно несет ответственность за все действия (а также их последствия) в рамках или с использованием Сервисов под учетной записью Пользователя, включая случаи добровольной передачи Пользователем данных для доступа к учетной записи Пользователя третьим лицам на любых условиях (в том числе по договорам или соглашениям). При этом все действия в рамках или с использованием Сервисов под учетной записью Пользователя считаются произведенными самим Пользователем, за исключением случаев, когда Пользователь уведомил Инсейлс о несанкционированном доступе к Сервисам с использованием учетной записи Пользователя и/или о любом нарушении (подозрениях о нарушении) конфиденциальности своих средств доступа к учетной записи.

2.12.Пользователь обязан немедленно уведомить Инсейлс о любом случае несанкционированного (не разрешенного Пользователем) доступа к Сервисам с использованием учетной записи Пользователя и/или о любом нарушении (подозрениях о нарушении) конфиденциальности своих средств доступа к учетной записи. В целях безопасности, Пользователь обязан самостоятельно осуществлять безопасное завершение работы под своей учетной записью по окончании каждой сессии работы с Сервисами. Инсейлс не отвечает за возможную потерю или порчу данных, а также другие последствия любого характера, которые могут произойти из-за нарушения Пользователем положений этой части Соглашения.

3.Ответственность Сторон

3.1.Сторона, нарушившая предусмотренные Соглашением обязательства в отношении охраны конфиденциальной информации, переданной по Соглашению, обязана возместить по требованию пострадавшей Стороны реальный ущерб, причиненный таким нарушением условий Соглашения в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

3.2.Возмещение ущерба не прекращают обязанности нарушившей Стороны по надлежащему исполнению обязательств по Соглашению.

4.Иные положения

4.1.Все уведомления, запросы, требования и иная корреспонденция в рамках настоящего Соглашения, в том числе включающие конфиденциальную информацию, должны оформляться в письменной форме и вручаться лично или через курьера, или направляться по электронной почте адресам, указанным в лицензионном договоре на программы для ЭВМ от 01.12.2016г., договоре присоединения к лицензионному договору на программы для ЭВМ и в настоящем Соглашении или другим адресам, которые могут быть в дальнейшем письменно указаны Стороной.

4.2.Если одно или несколько положений (условий) настоящего Соглашения являются либо становятся недействительными, то это не может служить причиной для прекращения действия других положений (условий).

4.3.К настоящему Соглашению и отношениям между Пользователем и Инсейлс, возникающим в связи с применением Соглашения, подлежит применению право Российской Федерации.

4.3.Все предложения или вопросы по поводу настоящего Соглашения Пользователь вправе направлять в Службу поддержки пользователей Инсейлс www.ekam.ru либо по почтовому адресу: 107078, г. Москва, ул. Новорязанская, 18, стр.11-12 БЦ «Stendhal» ООО «Инсейлс Рус».

Дата публикации: 01.12.2016г.

Полное наименование на русском языке:

Общество с ограниченной ответственностью «Инсейлс Рус»

Сокращенное наименование на русском языке:

ООО «Инсейлс Рус»

Наименование на английском языке:

InSales Rus Limited Liability Company (InSales Rus LLC)

Юридический адрес:

125319, г. Москва, ул. Академика Ильюшина, д. 4, корп.1, офис 11

Почтовый адрес:

107078, г. Москва, ул. Новорязанская, 18, стр.11-12, БЦ «Stendhal»

ИНН: 7714843760 КПП: 771401001

Банковские реквизиты:

Р/с 40702810600001004854

В ИНГ БАНК (ЕВРАЗИЯ) АО, г.Москва,
к/с 30101810500000000222, БИК 044525222

Электронная почта: contact@ekam.ru

Контактный телефон: +7(495)133-20-43

Контроллинг и контроль в системе управленческого учета: в чем отличие и как они связаны

Управленческий учет, в первую очередь, нацелен на перспективу. Он связан с разработкой плановых показателей и распределением ответственности по центрам учета. Однако, помимо бюджетирования, учета затрат и подготовки отчетности, управленческий учет также включает организацию внутреннего контроля. Порой этот контроль называют контроллингом, но это не совсем одно и тоже.

В статье разберемся:

Что включает организация управленческого учета и финансового контроля

Виды контроля в системе управленческого учета

Этапы внутреннего контроля в управленческом учете

Как связаны управленческий учет и контроллинг

В чем отличие контроллинга от управленческого учета

Чем контроллинг отличается от контроля

Что предполагает контроль в системе управленческого учета

Что включает организация управленческого учета и финансового контроля

При правильной организации управленческого учета вся компания находится «как на ладони» — руководство получает все необходимые данные по ключевым показателям прибыли, затрат и по реализации планов. Что также улучшает контроль над исполнением всех бизнес-процессов. 

Поскольку управленческий учет ведут с опорой на финансовые операции, требуется регулярная оценка его корректности и эффективности. С этим справляется финансовый контроль управленческого учета. Он позволяет выявить и исключить беспорядочность финансовых потоков, перерасходы ресурсов, проверить законность денежных операций и регулировать финансовые риски.

Организация финансового контроля тесно связана с системами бюджетирования и контроллинга. 

Финансовый контроль предполагает получение обратной связи от центров финансовой ответственности (ЦФО) о плановых показателях и результатах их деятельности. Например, бюджеты отдельных ЦФО, которые образуют генеральный бюджет, состоят из доходов, прибыли и расходов этих ЦФО. Во время финансового контроля анализируют отчеты по бюджетам — на исполнение плановых показателей, их изменение в динамике и коэффициент прибыльности центров ответственности. 

На крупных предприятиях еженедельно проводят такой мониторинг деятельности ЦФО — составляют отчеты и анализируют отклонения. А также ежемесячно рассчитывают систему сбалансированных показателей (маржинальная прибыль, возвраты продукции, продажи по каналам сбыта, грузоборот и пр.). По этим показателям контролируют не только доходы и затраты, но и эффективность использования ресурсов. 

Несмотря на то, что контроль управленческого учета ведут детальнее, чем в бухучете, организацию внутрихозяйственного учета всегда связывают с организацией бухгалтерского учета, чтобы исключить «двойной учет». 

Помогают в этом разные программы для автоматизации учета (об этом можно почитать в бесплатной книге «Автоматизация работы компании: как выбрать программу и организовать процессы»). Крупные компании обычно разрабатывают собственные системы, чтобы эффективно вести одновременно финансовый и управленческий учет, бюджетирование и проводить контроллинг.

Без автоматизации сложно организовать эффективный управленческий учет и финансовый контроль. Поскольку, например, в крупных компаниях ведение учета по центрам ответственности задействует многих специалистов по планированию и контролю, которые не работают с бухгалтерией. И нужно обеспечить переток данных из одной системы учета в другую.  

Финансовый контроль как единую систему бюджетирования, контроллинга и финансового анализа часто организовывают в компаниях, которые стремятся к увеличению прибыли и экономии ресурсов. Мотивация в этом процессе играет важную роль, так как заинтересованные в выполнении плана руководители будут избегать необоснованных затрат в деятельности своего подразделения.

Виды контроля в системе управленческого учета

В управленческом учете существует 2 вида контроля:

• внутрихозяйственный — это комплекс мер и процедур, которые используют в компании для соблюдения политики управления и эффективного ведения хозяйственной деятельности. Все эти меры, как правило, нацелены на эффективное выполнение всеми работниками своих обязанностей;

• внутренний управленческий контроль — это, в первую очередь, контроль финансовых показателей. Он также позволяет определить законность проведения хозяйственных операций и их экономическую целесообразность, выявить ошибки и злоупотребления, которые приводят к финансовым потерям. 

Управленческий контроль входит в общую систему управления организацией и отвечает за решение таких задач:

• определяет фактическое состояния единицы управления;

• следит за эффективностью использования средств компании;

• проверяет обоснованность и полноту целевых показателей обычной деятельности;

• прогнозирует риски возможных негативных отклонений;

• оценивает степень отклонений и их влияние на работу организации;

• выявляет «виновных» и причины таких отклонений;

• контролирует качество отчетов об исполнении бюджетов, плановых и нормативных калькуляций, методической документации;

• следит за своевременностью предоставления отчетности для принятия управленческих решений;

• вовлекает работников центров ответственности в контрольный процесс;

• передает информацию по результатам контроля ответственным лицам.

Если обобщить, то цель управленческого контроля сводится к одному — добиться информационной прозрачности предприятия для принятия эффективных решений. 

На первый взгляд, может показаться, что внутрихозяйственный и управленческий контроль — одно и тоже. Но их отличие в том, что внутрихозяйственный не анализирует состояние предприятия и не выявляет причин отклонений показателей. А управленческий контроль, помимо прочего, способствует решению задач по управлению всей финансовой деятельностью компании. И позволяет отследить соответствие принятых решений с их реализацией на практике. 

За внутрихозяйственный и управленческий контроль в небольших компаниях отвечает администрация, а на крупных предприятиях — отдельные службы внутреннего аудита, контрольно-ревизионная служба или отдел управления затратами.

Если функции по ведению внутреннего контроля выполняет персонал, отвечающий за ведение управленческого учета (планово-экономический, финансовый или другой отдел), то деятельность системы внутреннего контроля, как и организацию управленческого учета в компании, должны проверять аудиторы. Аудитор, в таком случае, будет выступать в роли внешнего контроллера. 

Этапы внутреннего контроля в управленческом учете

Контроль системы внутреннего учета обычно проводят в 3 этапа: 

• предварительный;

• текущий;

• и последующий. 

На первом предварительном этапе проверяют правильность поставленных целей и планов на новый период. Целевые показатели должны быть поставлены с возможными допущениями, с учетом показателей и отклонений в прошлом периоде.

Во время текущего контроля мониторят внешнюю и внутреннюю среду, как она влияет на производственно-хозяйственную деятельность предприятия. Фиксируют фактические показатели и сравнивают их с плановыми в процессе совершения операций. На этом этапе важен оперативный сбор и обработка информации из бухгалтерского и управленческого учета. Если управленческий учет хорошо организован, легко будет определить причину и виновников отклонений.

Текущий контроль проводят постоянно и на всех этапах деятельности. Каким образом его организовать — решает руководитель. Бухгалтер или специалист по управленческому учету может предложить методы учета затрат и калькулирования себестоимости. Руководитель определяет объекты учета — центры ответственности, в разрезе которых ведется управленческий учет.

На последнем этапе контроля анализируют результаты выполнения планов и управленческих решений после завершения производственного процесса. На этой стадии серьезно пересматривается информация в управленческом учете, его метод ведения, а также некоторые нормы и задания. Например, если применяют нормативный метод учета затрат (стандарт-костинг), то неправильно сформированная нормативная себестоимость может привести к искажению себестоимости продукции, а значит, и конечного результата.

Как связаны управленческий учет и контроллинг

На основе данных управленческого учета руководство компании принимает не только оперативные, но и стратегические решения. Однако на практике для стратегического управления недостаточно ведения одного внутрихозяйственного учета. Нужно комплексное информационно-аналитическое сопровождение топ-менеджмента, за которое как раз и отвечает контроллинг. 

Понятие «контроллинг» формировалось долгие годы и настолько широкое, что каждый трактует его по-своему. Одни под контроллингом понимают внутренний контроль и даже считают его сродни аудиту. Другие называют его системой координации на предприятии, которая отвечает за связь между системой управления, учетом и внутренним контролем. А третьи — частично или полностью отождествляют контроллинг с управленческим учетом.

Появился контроллинг в конце ХІХ века в Америке, когда впервые в частных компаниях стали работать контроллеры (специалисты по контроллингу). Например, уже в 1892 году в компании General Electric контроллер управлял основным капиталом, финансовыми вложениями и проводил ревизии. Его основная цель была — уведомлять собственников о реальном положении дел в компании. 

После Великой Депрессии 1930-х годов функции контроллинга расширились. Все внимание контроллеров сместилось от бухгалтерского учета к управленческому, а также к внутрифирменному планированию, анализу и контролю. 

В современном понимании, контроллинг — это информационно-аналитическая поддержка руководства, необходимая для принятия оперативных и стратегических решений. Основной источник информации в контроллинге — финансовый и управленческий учет. 

Управленческий учет выступает информационной основой контроллинга, а контроль — одной из его функций

В международных и крупных компаниях нередко существует целая служба контроллинга, а в небольших организациях работает отдельный специалист по контроллингу. Он изучает информацию из управленческого учета, чтобы планировать деятельность, оценивать ее результаты и контролировать затраты внутри организации. А по данным из бухгалтерского учета может оценить процент отклонений финансовых показателей для их корректировки.

Контроллинг и управленческий учет иногда отождествляют, так как они имеют много общего и достаточно взаимосвязаны друг с другом. Например, существует финансовый контроллинг, который отвечает за увеличение платежеспособности предприятия и эффективности бюджетирования. И оперативный контроллинг, который отвечает за достижение планового уровня рентабельности и ликвидности в краткосрочной перспективе. Такие же задачи стоят и перед управленческим учетом. 

Однако понятие контроллинг значительно шире, чем управленческий учет. Это система управления, наблюдения и контроля всех процессов в компании, ориентированная на долгосрочное развитие бизнеса. А управленческий учет — составляющая этой системы, так как обеспечивает службу контроллинга оперативной непредвзятой информацией по центрам ответственности, согласно которой проводят контроль и регулирование расходов организации. 

В чем отличие контроллинга от управленческого учета

Есть две противоположные концепции на этот счет: немецкая и американская.

• Согласно американскому подходу, управленческий учет считают аналогом контроллинга, так как они имеют много общего. 

Изучают одни и те же объекты, основываются на общих принципах и методах в поддержку принятия управленческих решений. Поэтому в США управленческий учет приравнивают к контроллингу. 

Управленческий учет рассматривается как система сбора и анализа информации о затратах и себестоимости услуг и товаров, а также бюджетирования. Перечень задач специалиста по контроллингу, согласно американской модели, сконцентрирован больше на вопросах учета, планирования и анализа.

• По немецкой модели контроллинг — это инструмент топ-менеджмента, который использует данные управленческого учета.

Согласно европейской концепции, контроллинг связывает между собой системы внутреннего учета и менеджмента компании. В свою очередь, управленческий учет необходим для сбора информации о затратах предприятия и результатах его деятельности для осуществления над ней контроля.

По немецкой модели контроллер отвечает за:

• координацию системы бюджетирования;

• консультирование по вопросам стратегического и инвестиционного планирования;

• управление расчетами издержек и результатов. 

В отечественных компаниях при построении управленческого учета зачастую используют элементы обеих концепций. Такое сочетание позволяет реализовать в полной мере контрольную функцию управления и создать благоприятные условия для регулирования деятельности предприятия.

Чем контроллинг отличается от контроля 

Контроллинг позволяет контролировать процессы, а не результаты. Помогает увидеть, на каком этапе процесса произошел сбой, получить обратную связь от центров финансовой ответственности и вовремя внести коррективы. А контроль — это отслеживание результатов этих процессов по истечению определенного срока. 

Также разница в том, что контроллинг, как система управления и наблюдения, помогает найти новые возможности, ресурсы и вектор развития для бизнеса в будущем. А внутренний контроль — помогает выявить и предотвратить возможные риски на этом пути.

Контроль — это важнейшая функция контроллинга и управленческого учета одновременно. Например, контроллинг в процессе регулирования устанавливает целевые показатели деятельности центров ответственности, в том числе финансовые, по которым после осуществляет контроль. Контроллер сравнивает плановые и фактические результаты, чтобы оценить степень достижения цели и выявить отклонения от плана. 

В управленческом учете один из основных — это контроль над затратами. По методу «директ-костинг» контроль расходов в связке с калькулированием себестоимости позволяет выявить продукцию с наибольшей рентабельностью и повысить по ней маржинальный доход. Однако контроль в управленческом учете, который еще называют управленческим контролем, охватывает не только область затрат. 

Что предполагает контроль в системе управленческого учета 

Контроль в системе управленческого учета включает:

• выделение центров ответственности и объектов формирования затрат;

• мониторинг и анализ хозяйственной деятельности;

• контроль доходов и затрат по центрам ответственности;

• контроль исполнения бюджетов;

• проверку соблюдения правил учета по отдельным хозяйственным операциям;

• сравнение данных сегментарного планирования с сегментарной отчетностью (сформированной по отдельным центрам ответственности или по сегментам бизнеса).

Сегментарная отчетность — это один из важных источников информации управленческого учета. На основе данных из отчетности можно провести оперативный контроль показателей деятельности организации и просмотреть состояния ее ресурсов в разрезах, чтобы минимизировать риски и финансовые потери.

Контроль в управленческом учете сильно отличается от проведения кон­троля в бухгалтерском учете. В бухгалтерии контролируют законность совершаемых операций, правильность оформления сделок и пер­вичных документов. Все это нужно, чтобы предотвратить переплаты в осуществлении затрат. А в управленческом учете контроль нацелен на будущее.

Например, в управленческом учете контролируют: 

• правильность выбора цели затрат и результатов деятельности;

• экономичность деятельности компании;

• внешние и внутренние ограничения, которые препятствуют достижению целей;

• составление и исполнение бюджета доходов и расходов. 

Также контролируют фактические показатели деятельности предприятия, чтобы выявить её сильные и слабые стороны. И текущие показатели, в первую очередь, затраты и результаты, чтобы отследить фактическую обстановку в компании и динамику её развития. 

Что в итоге

Основная цель контроллинга — улучшить текущие процессы в компании для достижения стратегических целей. И управленческий учёт с входящими в него системами показателей, отчётов и управления затратами является одновременно информационной основой и инструментарием этого процесса. 

При правильной организации управленческого учета топ-менеджмент получает все необходимые данные для оптимизации управления и совершенствования производственного процесса. Однако управлять хозяйственной и производственной деятельностью компании невозможно без надлежащего внутреннего контроля. 

Грамотно организованный управленческий учет с функциями контроля позволяет избежать многих ошибок и финансовых рисков в бизнесе. Что помогает руководству не только эффективнее управлять компанией, но и развивать ее будущем.

Пути совершенствования управленческого контроля на предприятии

TEMA: ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ
УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

 

План

Введение

Глава 1.
Теоретическое обоснование и значение управленческого контроля в деятельности
предприятия

1.1
Сущность, функции и формы управленческого контроля

1.2 Контроль
как система: цели, методы, принципы и этапы осуществления контроля

1.3 Применение
аспектного подхода к процессу контроля в организации

Глава 2.
Экономический и управленческий анализ деятельности предприятия АО «Avicola
Vadul lui Vodă»

2.1 Основная
характеристика предприятия АО «Avicola Vadul lui Vodă»

2.2
Финансово-экономический анализ предприятия АО «Avicola Vadul lui Vodă»

Глава 3.
Пути совершенствования и характеристики эффективного контроля на предприятии

3.1 Основные
характеристики эффективного контроля

3.2 Контроль
качества продукции

Заключение

Список
литературы

Приложения

Введение

Исторически первоначальным является объяснение контроля как
проверки правдивости и достоверности документов. Следующим этапом стало
представление о контроле как о проверке соответствия действий поставленным
целям, задачам, действующим законам. Третий этап включил в контроль и анализ
отклонений, раскрытие их причин.

В настоящее время под термином “контроль” подразумевают:
[3,стр.86]

· органическую функцию управления;

· набор средств регулирования поведения
личности или организации в целом;

· функцию системы, выполняющую задачу
обратной связи и обеспечивающую наблюдение за состоянием системы.

Контроль относится к числу тех функций управления, сущность
которых не всегда правильно понимается людьми. Слово “контроль” как и слово
“власть” вызывает чаще всего отрицательные эмоции, т.к. воспринимается, прежде
всего, как ограничение, принуждение. С помощью контроля устанавливаются
ограничения, благодаря которым исключается возможность действий, наносящих вред
организации. Однако, это лишь один из аспектов контроля.

Основная задача контроля заключается в установке стандартов,
которыми следует руководствоваться при выполнении заданий, измерении фактически
достигнутых результатов и проведении корректировок в том случае, если
достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Выполнение менеджерами функции контроля начинается
одновременно с выполнением функции планирования в процессе выработки целей и
задач организации. Контроль является неотъемлемой частью процесса управления в
любой организации.

Хорошо продуманные планы и организационные структуры не
всегда могут обеспечить достижение поставленных целей из-за изменения законов,
технологий, условий конкуренции и других факторов внешней среды. Для того,
чтобы подготовиться и отреагировать должным образом на подобные изменения,
организациям нужен эффективный механизм своевременной оценки воздействия на них
этих факторов перемен. Такой механизм может быть создан на основе контроля.
[1,стр.124]

Среди многочисленных факторов внутренней среды особенно
отличается высокой степенью неопределенности такой фактор как люди, работающие
в организации. Их нельзя запрограммировать на выполнение какой-либо задачи с
абсолютной точностью. Познать механизм поведения людей в процессе трудовой
деятельности не всегда удается полностью.

Ещё труднее прогнозировать ответную реакцию людей на введение
новых инструкций и команд, возложение дополнительных прав и обязанностей в
связи с изменениями в организационной структуре управления.

С помощью контроля менеджер может своевременно отреагировать
на изменение в поведении людей в процессе их работы.

Использование механизмов контроля позволяет обнаружить ошибки
и проблемы, возникающие в процессе выполнения работ и соответственно
скорректировать деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в
кризис.

Ярким примером необходимости контроля могут служить
бесчисленные банкротства мелких фирм, причиной которых, как правило, является
непонимание предпринимателями важности выполнения функции контроля.

В малых фирмах отношения строятся, в основном, на доверии
друг к другу и механизмы контроля за ходом работ отсутствуют, поэтому
допускаемые ошибки, накладываясь и нарастая, в большинстве случаев приводят к
серьезным финансовым потерям.

Контроль помогает также определить, какие именно из
применяемых способов достижения целей оказались наиболее эффективными и какие –
неудачными и, таким образом, фирмы определяют, в каких областях им следует
расширяться, а в каких следует свернуть свою деятельность. [3,стр.89]

Структура представленной дипломной работы включает: введение,
теоретическую часть, практическую часть, рекомендательную часть, заключение,
приложения, список использованной литературы.

Глава 1. Теоретическое обоснование и значение управленческого
контроля в деятельности предприятия

1.1 Сущность, функции и формы управленческого контроля

Термин “контроль” не является однозначным. В переводе с
французского слово “контроль” означает проверочный документ, оформленный в двух
экземплярах или в двух записях. [16,стр.143]

В течение длительного времени понятие контроля связывалось,
прежде всего, с проверкой правильности составления документов, записей в
массовых журналах и т.д. Контроль как явление ассоциировался с деятельностью
главным образом бухгалтеров, кассиров, финансовых работников.

В словарях и энциклопедиях контроль определяется как проверка
чего-либо; проверка правильности тех или иных действий в области производства и
управления; наблюдение с целью проверки; учреждение или тот, кто занимается
проверкой отчетности, деятельности какого-либо другого учреждения или
ответственного лица.

Контроль, как правило, ассоциируют с
властью, «командованием», «поймать», «уличить»,
«схватить». Такое представление о контроле уводит в сторону от
главного содержания функции контроля. [3,стр.117]

Понятие «контроль»
(проверка) как вид административной деятельности выходит за рамки понятия
«контролирование». Кроме того, он включает и активную деятельность
менеджера — управление.

Управленческий контроль не является
разовой акцией. Это процесс непрерывный, включающий наблюдение и регулирование
разных видов деятельности организации с целью облегчения выполнения
управленческих задач.

Эффективный управленческий контроль
создается на основе его соединения с процессом стратегического планирования Он
обеспечивает наблюдение за осуществлением стратегических планов таким образом,
чтобы менеджеры могли определить, насколько хорошо они выполняются и где
необходимо сделать изменения или применить регулирующие меры.

В самом общем виде контроль можно
определить как процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых
результатов с запланированными. [9,стр.80-84]

Как видно из определения, контроль
имеет меньшее отношение к отдаванию приказов сотрудникам, и большее — к
процедуре оценки успешности выполнения намеченных организацией планов и
удовлетворения потребностей внутренней и внешней среды.

Слово «контроль»
первоначально использовалось в бухгалтерском учете для отражения практики
хозяйственной деятельности организации. Именно этим значением пользуется некоторая
часть управляющих и теоретики бизнеса.

Однако функцию контроля в
классическом менеджменте следует понимать как вид управленческой деятельности,
благодаря которой можно удерживать организацию на нужном (верном) пути,
сравнивая показатели ее деятельности с установленными стандартами (планами).
[17,стр.189]

Некоторые организации создали целые
системы контроля. Их функции состоят в посредничестве между планами и
деятельностью, т.е. система контроля обеспечивает обратную связь между
ожиданиями, определенными первоначальными планами менеджмента, и реальными
показателями деятельности организации. И тот, кто владеет современными и
точными системами контроля, имеет больше шансов выжить. Для менеджмента
характерно большое количество не только различных видов планов, но и видов и
систем контроля. Все системы контроля всегда базировались на идее обратной
связи, а именно: они сопоставляют реальные достижения с прогнозными данными. В
результате устанавливаются отклонения с тем, чтобы либо исправить негативные
влияния (результаты), либо усилить действие, если результаты позитивные.

В процессе контроля можно получить
ответы на следующие вопросы: чему мы научились? что в следующий раз следует
делать иначе? в чем причина отклонений от намеченного? какое воздействие оказал
контроль на принятие решений? было ли воздействие контроля позитивным или
негативным? какие выводы следует сделать для выработки новых целей?

В практике управления существует
своего рода технология контроля:

(прил. 1) [9,стр.84]

Какую бы технологию контроля мы ни
применяли, окончательная его цель состоит в том, чтобы обслуживать различные
планы и цели менеджмента.

В основу создания всех систем
контроля должны быть положены следующие основные требования-критерии (прил. 2):
[9,стр.86]

1)эффективность контроля — определяется успешность, полезность
контроля (уменьшение расходов, связанных с обнаружением и устранением
выявленных в процессе контроля недостатков; сокращение расходов на контроль,
затрат на персонал и технику контроля);

2)эффект влияния на людей — выясняется вопрос, вызывает ли у
работников применяемая технология контроля положительные стимулы или
негативные, стрессовые реакции (демотивация труда);

3)выполнение задач контроля — контроль должен определить
совпадения или отклонения в системе управления организацией; способствовать
устранению отклонений; выработке эффективных решений;

4) определение границ контроля — контрольные мероприятия не могут
осуществляться без ограничений. Длина проверяемых отрезков должна позволять
выявить отклонения на самой ранней стадии. Нужно соблюдать нормы контроля,
определенные действующим законодательством.

Управленческий контроль — это одна из функций управления, без
которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции управления:
планирование, организация, руководство и мотивация. Так, планирование должно
постоянно учитывать реальные возможности и изменяющиеся условия
функционирования и развития фирм. Контроль призван обеспечивать правильную
оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения
корректив в запланированные показатели развития, как отдельных подразделений,
так и всей фирмы. Поэтому контроль выступает одним из главных инструментов
выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное
функционирование фирмы и достижение ею намеченных целей как в долгосрочной
перспективе, так и в вопросах оперативного руководства.

В функцию контроля входят: сбор, обработка и анализ
информации о фактических результатах хозяйственной деятельности всех
подразделений фирмы, сравнение их с плановыми показателями, выявление
отклонений и анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимых
для достижения намеченных целей. В связи с этим контроль рассматривается не
только как фиксирование отклонений, но и как анализ причин отклонений и
выявление возможных тенденций развития. Наличие отклонений в одном из звеньев
может потребовать принятия срочных решений, касающихся оперативной деятельности
конкретного подразделения. [5,стр.201]

Важной функцией управленческого контроля является разработка
стандартной системы отчетности, проверка этой отчетности и ее анализ как по
результатам хозяйственной деятельности фирмы в целом, так и каждого отдельного
подразделения. Поэтому осуществление функции контроля опирается в первую
очередь на организацию системы учета и отчетности, включающей финансовые и
производственные показатели деятельности и проведение их анализа.

Контроль — это процесс, обеспечивающий достижение целей
организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем
раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для
стимулирования успешной деятельности. Руководители начинают осуществлять
функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи
и создали организацию.

Один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы
определить, какие именно направления деятельности организации наиболее
эффективны. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, мы получаем
возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям
внешней среды.

Контроль — это критически важная и сложная функция
управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать
в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый
руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как
неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему
специально этого не поручал. [8,стр.172-174]

Классики науки управления (Ф.У.Тейлор, А.Файоль, Г.Эмерсон,
Г.Черч) подчеркивали, что без контроля невозможно управлять любым процессом.
Так, А.Файоль отмечал, что в любом мероприятии цель контроля состоит в проверке
того, все ли происходит в соответствии с принятым планом, действующими
инструкциями и установленными принципами. Цель контроля — выявить слабые места
и ошибки, своевременно исправить и не допускать их повторения. По его мнению,
следует контролировать все: предметы, людей, действия. [17,стр.184]

Рассматривая контрольную деятельность в управлении
предприятия, А.Файоль разделял ее на шесть основных групп:

1. с точки зрения административной необходимо
выяснить, существует ли программа работы и соответствует ли она моменту;

2. с точки зрения коммерческой — все
материалы, поступающие и выходящие, должны быть точно учтены по количеству,
качеству, цене;

3. с точки зрения технической нужно
проследить ход операций, их результаты, состояние машин и оборудования;

4. с точки зрения финансов необходимо
проконтролировать кассу, имущество, материалы, расходный капитал и пр.;

5. с точки зрения охраны — надо
проверить средства, употребляемы для охраны имущества (от пожаров, краж и
т.д.);

6. с точки зрения учета необходимо
выяснить, как быстро поступают отчеты, дают ли они точное представление о
положении предприятия, как ведется статистика.

Таким образом, по А.Файолю контроль соотносится со всеми
основными функциями управления и реально сам становится особой функцией.

Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни
планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя
рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они
являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации. Это
обстоятельство станет более понятным после того, как мы познакомимся с тремя основными
видами контроля: предварительным, текущим и заключительным. По форме
осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель:
способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно
ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления. [9,стр.90-94]

Предварительный контроль. Этот вид контроля осуществляется до фактического
начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля
является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку
правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то
их строгое соблюдение — это способ убедиться, что работа развивается в заданном
направлении. Аналогично, если писать четкие должностные инструкции, эффективно
доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат
управления квалифицированных людей, все это будет увеличивать вероятность того,
что организационная структура будет работать так, как задумано. В организациях
предварительный контроль используется в трех ключевых областях — по отношению к
человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Человеческие ресурсы. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов
достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и
профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или
иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и
квалифицированных людей. Для того, чтобы убедиться, что принимаемые работники
окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить
минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и
проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым. Существенно
повысить вероятность привлечения и закрепления в составе организации
компетентных работников можно также путем установления справедливых размеров выплат
и компенсаций, проведения психологических тестов, а также при помощи
многочисленных собеседований с работником в период перед его наймом. Во многих
организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и
после их найма в ходе курса обучения. Обучение позволяет установить, что же
дополнительно нужно добавить и руководящему составу, и рядовым исполнителям к
уже имеющимся у них знаниям и навыкам, прежде чем приступать к фактическому
исполнению своих обязанностей. Курс предварительного обучения повышает
вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно.

Материальные ресурсы. Очевидно, что сделать высококачественную продукцию из
плохого сырья невозможно. Поэтому промышленные фирмы устанавливают обязательный
предварительный контроль используемых ими материальных ресурсов. Контроль
осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней
качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов
этим требованиям. Один из способов предварительного контроля в этой области
состоит в выборе такого поставщика, который убедительно доказал свои
возможности поставлять материалы, соответствующие техническим условиям. К
методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также
обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы
избежать дефицита.

Финансовые ресурсы. Важнейшим средством предварительного контроля финансовых
ресурсов является бюджет, который позволяет также осуществить функцию
планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том
смысле, что он дает уверенность: когда организации потребуются наличные
средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предельные
значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в
целом исчерпать свои наличные средства до конца.

Текущий контроль. Как это собственно следует из его названия, текущий контроль
осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом
являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их
непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных,
обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы
позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же
позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности
для всей организации.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с
выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических
результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение
желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль таким образом,
аппарату управления необходима обратная связь.

Обратная связь — это данные о полученных результатах.
Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчиненным о
том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки.
Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем
и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения
организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам.

Заключительный контроль. В рамках заключительного контроля обратная
связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению
контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода
времени фактически полученные результата сравниваются с требуемыми. [4,стр.169]

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно,
чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он
имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный
контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования
в случае, если аналогичны работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая
фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность
лучше оценить, насколько реалистично были составлены им планы. Эта процедура
позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать
новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция
заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если
руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением
определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую
результативность надо измерять точно и объективно.

 

1.2 Контроль как система: цели,
методы, принципы и этапы осуществления контроля

Система контроля включает в себя следующие блоки:
[24,стр.217]

· цели контроля;

· методы контроля;

· принципы контроля;

· Этапы осуществления контроля.

Цели контроля. Они фокусируются вокруг задачи обеспечения единства решения
и исполнения, а также предупреждения возможных ошибок и недоработок. Конкретной
целью контроля выступает в частности задача эффективного использования ресурсов
организации. В обязательном порядке контролируют использование материальных,
финансовых и трудовых ресурсов.

Методы контроля. Основной метод контроля — это проверка. Проверка
предполагает сочетание документального анализа с изучением дел непосредственно
на месте. По характеру проверки подразделяют на массовые, комплексные,
выборочные, разовые. Они бывают плановые и внеплановые.

Массовые проверки широко используются на практике. Целью
такой проверки является детальное выяснение положения дел и создание условий
для оперативного устранения недостатков. Для достижения целей массовой проверки
она должна проводиться по заранее разработанному плану и быть достаточно
детально организована.

Другой метод контроля — это наблюдение. Этот метод является
своеобразным комплексом целенаправленных действий, способом выявления
недостатков, скрытых резервов, значимых тенденций.

Среди методов контроля стоит назвать такие как: обсуждение
отчетов, ревизия, обследование конкретных производственных операций и ряд
других.

Принципы контроля. Принципы представляют собой нечто устойчивое, имеющее
непреходящее значение. Принцип — это руководящая идея, начальная точка опоры,
отсчета. Иногда принципы изменяются и было бы ошибочно считать принципы
контроля неизменными.

Однако среди “руководящих идей” осуществления контрольных
действий есть такие, которые и сейчас играют значимую роль. Перечислим их:
[12,стр.183-184]

1. принцип сочетания различных видов контроля;

2. контроль должен осуществляться в условиях необходимой
публичности, гласности;

3. особое место среди принципов контроля занимает требование
к обеспечению всеобъемлющего, повсеместного, постоянного характера контроля. При
всей тональности контроля следует избегать мелочности, того, что в народе
называют “стоять над душой”. Как обеспечить желаемый характер контроля и
избежать негативных последствий? Для этого надо все управленческие функции
замкнуть на контроль;

4. принципа координации контроля в управлении. Это означает
согласование и установление целесообразного соотношения действий различных
органов, занимающихся контролем, их структурных подразделений и должностных лиц
для достижения целей с наименьшими затратами сил и средств.

Этапы осуществления контроля. В процедуре контроля есть три четко
различных этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними
реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом
этапе реализуется комплекс различных мер. [2,стр.98]

Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко слиты
функции контроля и планирования. Стандарты — это конкретные цели, прогресс в
отношении которых поддается измерению. Эти цели явным образом вырастают их
процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть
выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов
для контроля отличают две важные особенности. Они характеризуются наличием
временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного
критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Конкретный
критерий и определенный период времени называются показателями
результативности. Он точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы
достичь поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству
сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие
важные вопросы: “Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей? “ и
“Что осталось несделанным?”.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально
достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер
должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его
ожиданиям. При этом принимается еще одно важное решение: насколько допустимы
или относительно безопасны отклонения от результатов. На этой стадии процедуры
дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность,
осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является наиболее заметной
частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении
масштаба отклонения, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.

Масштаб допустимых отклонений устанавливает руководство
высшего звена. В пределах масштаба отклонение полученных результатов от
намеченных не должно вызывать тревоги. Один из способов увеличения
экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления
по принцип исключения и заключается в том, что система контроля должна срабатывать
только при наличии заметных отклонений от стандартов. Основная проблема состоит
в том, чтобы определить по-настоящему важные отклонения.

Измерение результатов, позволяющих установить, насколько
удалось соблюсти установленные стандарты, самый трудный и дорогостоящий элемент
контроля. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать
тому виду деятельности, который подвергается контролю. Необходимо выбрать
единицу измерения такую, которую можно преобразовать в те единицы, в которых
выражен стандарт. Равно важно, чтобы скорость, частота и точность измерений
тоже были согласованы с деятельностью, подлежащей контролю.

Для того чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо
обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как
установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Желательно также быть
полностью уверенным, что установленные стандарты хорошо поняты сотрудниками. Это
означает, что должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто
устанавливает стандарты и теми, кто должен их выполнять.

На заключительной стадии этого этапа контроля должна быть
дана оценка информации о результатах. Менеджер должен решить, та ли, что нужна
информация получена и важна ли она. Важная информация — такая
информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно
необходима для принятия правильного решения.

Иногда оценка информации определяется политикой организации.
При этом менеджер должен принимать в расчет риск и другие факторы, определяющие
выбор того или иного решения. Цель этой оценки состоит в том, чтобы принять
решение — необходимо ли действовать, и если да, то как.

После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий
этап. Менеджер должен выбрать одну их трех линий поведения:

1. Ничего не предпринимать. Основная цель контроля
состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления
организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с
планом. Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о
том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. В
управлении нельзя, однако, рассчитывать на то, что случившееся один раз,
повторится снова. Даже наиболее совершенные методы должны подвергаться
изменениям. Так, например, если система контроля показала, что в каком-то
элементе организации все идет хорошо, необходимо продолжать измерять
результаты, повторяя циклы контроля.

2. Устранить отклонения. Проводимая
корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины
отклонения. В идеале стадия измерений должна показывать масштаб отклонения от
стандарта и точно указывать его причину. Это сопряжено с необходимостью
эффективной процедуры принятия решений. Поскольку, однако, большая часть работы
в организации является результатом объединенных усилий групп людей, то
абсолютно точно определить корни той или иной проблемы не всегда представляется
возможным. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять
причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу
действий.

3. Пересмотр стандартов. Не все заметные
отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться
нереальными, потому что они основываются на планах, а планы — это лишь прогнозы
будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

Важная проблема процесса контроля — выбор критических точек. Контролем
необходимо охватить все стороны и все звенья функционирования организации. Однако
для этого не требуется проверять каждого работника. Контролировать необходимо
лишь точки, заслуживающие особого внимания. В умении выбрать такие критические точки
и состоит искусство управления.

При этом встает вопрос о качестве контрольной информации:
[16,стр.190]

Во-первых, информация должна содержать данные о фактическом состоянии
дел по всем управленческим параметрам, нормативы, и разность между двумя этими
величинами, по которой, собственно, и судят о контролируемом процессе.

Во-вторых, различные уровни управления должны получать
сопоставимую информацию, но неодинаковую по степени подробности: чем ниже
управленческое звено, тем более подробной должна быть информация.

В-третьих, необходима достоверная информация. Лицо, принимающее
решение, должно быть уверено в том, что сведения, на основе которых будет
принято решение, не искажены.

В-четвертых, должны быть определены и строго выдержаны
интервалы времени, в течение которых поступают сведения.

1.3 Применение аспектного подхода к процессу контроля в
организации

В работах специалистов по теории управления разработан в
качестве одного из принципов анализа управления организацией так называемый аспектный
подход. Выделяют обычно, экономический, политический, правовой,
социально-психологический, организационный и информационный аспекты. Рассмотрим
подробнее ряд аспектов применительно к процессу контроля. [16,стр.196]

Экономический аспект.

Прежде всего, здесь надо исходить из характеристики
эффективности. Эффективность контроля — это соотношение достигнутого
результата к цели или достижение цели с наименьшими затратами времени, сил и
средств. Степень эффективности тем выше, чем меньше усилий и средств
затрачивается на достижение положительного результата.

В затраты контроля включают численность участвующих в нем,
расходы на командировки, транспорт, длительность проверок, число поверяемых их
объяснения, сбор материала и т.д.

О результатах контроля судят по изменениям, которые поступают
после его проведения. При этом внимание при оценке эффективности контроля
уделяют не только отдельным количественным показателям, подходить к этому
вопросу следует комплексно, с учетом и социального эффекта.

Социально-психологический аспект контроля.

Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем,
и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля
менеджер должен принимать во внимание поведение людей.

Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное и
непосредственное воздействие на поведение, не должно вызывать никакого
удивления. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым,
чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направит свои
усилия на достижение целей организации.

Сотрудники организации обычно знают, что для оценки
результативности их деятельности руководство применят различные методы
контроля. Они знают, что их ошибки и достижения в тех областях, где руководство
установило стандарты и наиболее последовательно выполняет процедуру контроля,
послужат со всей очевидностью основанием для распределения вознаграждений и
наказаний. Поэтому, если сказать, что подчиненные обычно делают то, что
начальство хочет увидеть от них при проверке, будет чаще всего правдой.

В некоторых исследованиях подтверждается тенденция
сотрудников всячески подчеркивать работу в тех областях, где проводятся
измерения, и пренебрегать той, где подобных измерений не проводится. Такой тип
поведения называется поведением, ориентированным на контроль. Необходимо
тщательно спроектировать систему контроля с учетом подобных эффектов, иначе она
будет направлять сотрудников на то, чтобы хорошо выглядеть при проведении
контрольных измерений, а вовсе не на то, чтобы достичь целей организации.

Рекомендации для менеджеров, которые бы хотели избежать
непреднамеренного негативного воздействия контроля на поведение сотрудников и
таким образом повысить его эффективность: [8,стр.187]

1. Устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками.
Люди должны чувствовать, что стандарты, используемые для оценки их
деятельности, действительно достаточно полно и объективно отражают их работу,
Кроме того, они должны понимать чем и как они помогают своей организации в
достижении ее интегральных целей. Если же сотрудники видят, что установленные
стандарты контроля не полны и не объективны, то они могут игнорировать их и
сознательно нарушать или же будут испытывать усталость и разочарование.

2. Устанавливайте двустороннее общение. Если у подчиненного
возникают какие-либо проблемы с системой контроля, то у него должна быть
возможность открыто обсудить их, не опасаясь, что руководство обидится на это.
Любой руководитель осуществляющий контроль в организации должен откровенно
обсудить со своими подчиненными, какие значения ожидаемых результатов будут
применяться в качестве стандартов в каждой области контроля. Подобное общение
должно увеличивать вероятность того, что работники точно поймут истинную цель
контроля и помогут установить скрытые упущения в системе контроля, не очевидные
для ее создателей из высшего руководства фирмы.

3. Избегайте чрезмерного контроля. Руководство не должно
перегружать своих подчиненных многочисленными формами контроля, иначе это будет
поглощать все их внимание, и приведет к полному беспорядку и краху.

4. Устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты. При
разработке мер контроля важно принять во внимание мотивацию. Четкий и ясный
стандарт часто создает мотивацию уже тем, что точно говорит работникам, чего же
ждет от них организация. Однако, согласно мотивационной теории ожидания, можно
мотивировать людей на работу для достижения только тех целей, которые они
склонны считать реальными. Таким образом, если стандарт воспринимается как
нереальный или несправедливо высокий, то он может разрушить мотивы работников.

5. Вознаграждайте за достижение стандарта. Если руководство
организации хочет, чтобы сотрудники были мотивированы на полную самоотдачу в
интересах организации, оно должно справедливо вознаграждать их за достижение установленных
стандартов результативности. Согласно теории ожидания существует четкая
взаимосвязь между результативностью и вознаграждением. Если работники не
ощущают такой связи или чувствуют, что вознаграждение несправедливо, то их
производительность в будущем может упасть.

Политический и правовой аспект контроля.

Правовое регулирование осуществляется посредством применения
законодательных норм. При этом сами правовые нормы нередко отстают от
требований жизни. Правовое регулирование контроля не должно быть слишком
широким или чрезмерно узким. Нередко практика в равной степени страдает как от
недостатка правовых установлений, так и от их избытка.

Так неоправданно ограниченное правовое регулирование порождает
нечетность представлений участников контроля о своих задачах, правах,
обязанностях, а избыточное — затрудняет применение юридических норм.

Политическое регулирование осуществляется на основе
конституционных норм. Среди них можно выделить группу конституционных
принципов, которые задают “правила игры” для государственного управления в
целом, и контрольных действий государственных органов в частности.

Организационно-процедурный аспект.

В процедурном аспекте контроль предстает как деятельность по
обработке данных, с включением этапов сбора, обработки и хранения информации, а
также как действия, операции и процедуры, выполняемые работниками контрольных
органов.

Информационный аспект.

Информация должна быть точной, полной, своевременной,
понятной.

Глава 2. Экономический и управленческий анализ деятельности
предприятия АО «Avicola Vadul lui Vodă»

2.1 Основная характеристика предприятия АО «Avicola Vadul lui
Vodă»

Акционерное общество «Avicola Vadul lui Vodă» является
предприятием, занимающимся птицеводством.

Юридический адрес: МД-4811, р-н. Криулень, с. Бэлэбэнешть.

АО «Avicola Vadul lui Vodă» производит следующие виды
товаров:

1  
яйца товарные;

2  
птицеводство
(мясо птицы);

3  
порошок яичный.

На предприятии всего занято 141 человек, среднемесячная
заработная плата одного работника составляет ~ 1900 лей.

АО «Avicola Vadul lui Vodă» сотрудничает со странами:
Румыния, Грузия, Венгрия, Германия.

На предприятие проводится изучение ассортимента продукции
конкурентных предприятий, а так же изучение качества, цены идентичной
продукции.

Данное предприятие ориентирует рынок сбыта на территорию
Республики Молдова, а так же на страны ближнего зарубежья. Очень важно
отметить, что предприятие направляет все усилия на сохранение своего положения
на рынке, а так же расширение ассортимента для завоевания других секторов
внутреннего и внешнего рынка. На данный момент главным конкурентом АО «ArtMet»
на рынке Молдовы является АО «ТОПАЗ».

Следует отметить, что на заводе проводятся мероприятия для
создания благоприятной рабочей среды для всех работников и создания эффективной
и продолжительной системы коммуникации между всеми элементами структуры
компании.

Целью данного предприятия является удовлетворение
потребностей населения в продовольственных товарах, и достижение максимальной
прибыли от производства и реализации продукции.

Кризисными феноменами, которые повлияли на результаты
деятельности АО «Avicola Vadul lui Vodă», характерными экономике Молдовы в
последние годы являются:

1  
снижение
покупательской способности населения;

2  
рост цен на
корма;

3  
появление
конкурентов.

Всё это отрицательно влияет на финансовую ситуацию
предприятия.

В создавшейся ситуации основной задачей предприятия является
повышение объема производства и снижение себестоимости продукции, что обеспечит
не только покрытие расходов, но и постоянное получение прибыли необходимой для
реализации текущей и перспективной деятельности.

2.2 Финансово-экономический анализ предприятия АО «Avicola
Vadul lui Vodă»

Для нормального существования предприятия и развития в
перспективе необходимо знать реальную ситуацию доходов и расходов предприятия,
т.е. произвести финансово-экономический анализ предприятия.

С помощью комплексного анализа изучается тенденции развития,
глубоко и системно рассматриваются факторы изменения результатов деятельности,
выявляются резервы повышения производства, оцениваются результаты деятельности
предприятия, вырабатывается экономическая стратегия его развития.

Анализ производства и реализации продукции

АО «Avicola Vadul lui Vodă».

Значимость анализ данного показателя заключается в том, что
темпы роста объема производства и реализации продукции, повышение ее качества,
непосредственно влияют на величину издержек, прибыль и рентабельность
предприятия.

Так как основная деятельность анализируемого предприятия –
птицеводство, представляем анализ динамики наличия животных.

Таблица 2.2.1 Анализ динамики наличия животных

	2007 год	2008 год	Отклонение (+,-) по отношению к 2007г
голов	тыс.лей	голов	тыс.лей	голов	тыс.лей
Птицы всех возрастов – всего, в том числе: — куры-несушки	92596 70757	6607 3396	48664 36004	7859 4032	+56068 -34753	+1252 +636

Данные рассчитаны на основании статистической формы № 15-АПК
«Наличие животных» за 2007-2008 г.г.

Данные из таблицы 2.2.1, свидетельствуют о росте числа птиц
всех возрастов в 2008 году – на 56068 голов по отношению к 2007 году, составив
148664 голов. В денежном эквиваленте – повысилось на 1252 тыс. лей, составив 7859
тыс. лей. Следует отметить изменения числа кур-несушек в

2008 году: в натуральных единицах – понизилось на 34753
голов, в денежном эквиваленте – повысилось на 636 тыс. лей. Это говорит о
повышении стоимости одной курицы-несушки: с 48 до 112 лей.

Ниже представляем анализ динамики объема произведенной и
реализованной продукции в натуральных единицах.

Таблица 2.2.2 Анализ динамики объема произведенной и
реализованной продукции

	2007 год	2008 год	Отклонение (+,-) по отношению к 2007 г
Произведено	Реализовано	Произведено	Реализовано	Произведено	Реализовано
Мясо и сало (включая субпродукты) в убойном весе	1740	1383	149	78	-1591	-1305
Яйца всех видов птицы, тыс. шт.	30025	27270	10353	10067	-19672	-17203
Яичный порошок	242	242	—	—	—	—

Данные рассчитаны на основании статистической формы № 15-АПК
за 2007-2008 г.г.

Данные, представленные в таблице 2.2.2, указывают на снижение
произведенной и реализованной продукции в 2008 году всех видов продукции.
Производство мяса и сала снизилось на 1591 тонн, составив 149 тонн;
производство яиц – на 19672 тыс. шт., составив 10353 тыс. шт. Яичный порошок
производился лишь в 2007 году. Объем реализованной продукции также понизился,
за счет снижения реализации всех видов продукции: реализация мяса и сала – на
1305 тонн, яиц – на 17203 тыс. шт.

Следует отметить, что снижение объёма произведённой и
реализованной продукции в 2008 году, является результатом снижения
покупательской способности населения, большого количества конкурентов и других
факторов.

Необходимо указать на остатки нереализованной продукции: мяса
и сала в 2007 году – 357 тонн, в 2008 году – 71 тонна; яиц – в 2007 году – 2755
тыс. шт., в 2008 году – 286 тыс. шт. Данный факт так же негативно повлиял на
снижение производства продукции в 2008 году.

Далее представляем анализ динамики и структуры объема
продукции, реализованной на рынке (в стоимостных измерителях).

Таблица 2.2.3 Анализ динамики объема продукции,
реализованной на рынке

Вид продукции	2007 год, тыс. лей	2008 год, тыс. лей	Изменение по отношению к 2007 году, тыс. лей	Темп роста по отношению к 2007 году, %
Мясо и сало (включая субпродукты) в убойном весе	245	46	-199	18,78
Скот и птица (в живой массе)	65	762	+697	1172,31
Яйца всех видов птицы	6217	2303	-3914	37,04
Прочая продукция	74	1216	+1142	1643,24
Всего реализованной продукции	6601	4327	-2274	65,55

Данные рассчитаны на основании статистической формы № 15-АПК
за 2007-2008 г.г.

Из таблицы 2.2.3, можно наблюдать снижение объема
реализованной продукции (как было уже указано выше) – на 34,5 % (или 2274 тыс.
лей), что составило 4327 тыс. лей. Снижение величины данного показателя,
несмотря на рост реализации скота, и птицы (в живой массе) и прочей продукции,
в 2008 году является следствием резкого спада реализации: мяса и сала – на 81,2
% и яиц – на 63 % по отношению к 2007 году.

Таблица 2.2.4 Структурный анализ продукции, реализованной
на рынке

	2007 год	2008 год
сумма, тыс.лей	удельный вес, %	сумма, тыс.лей	удельный вес, %
Мясо и сало (включая субпродукты) в убойном весе	245	3,71	46	1,06	-2,65
Скот и птица (в живой массе)	65	0,99	762	17,61	+16,62
Яйца всех видов птицы	6217	94,18	2303	53,23	-40,95
Прочая продукция	74	1,12	1216	28,10	+26,98
Всего реализованной продукции	6601	100	4327	100	х

Данные рассчитаны на основании статистической формы № 15-АПК
за 2007-2008 г.г.

Исходя из данных указанных в таблице 2.2.4, следует, что на
протяжении анализируемого периода в структуре реализованной продукции произошли
изменения: самый большой удельный вес занимает вид продукции Яйца: в
2007 году – 94,2 %, в 2008 году – 53,2 %. Как видно, удельный вес данного вида
продукции снизился на 41 % по отношению к 2007 году. Это произошло за счет
повышения удельного веса следующих видов продукции: Скот и птица – на
16,6 %, и Прочая продукция – на 27 % по отношению к предыдущему году.

Анализ использования основных средств предприятия АО
«Avicola Vadul lui Vodă».

Анализ использования основных средств предприятием имеет
большое значение, так как с его помощью определяется обеспеченность предприятия
основными средствами и уровня их использования, выявляются причины изменения их
уровня, рассчитывается влияние использования основных средств на объем
производства продукции и других показателей.

Таблица 2.2.5 Анализ динамики и темпов роста основных
средств

Вид основных средств	2007 год, лей	2008 год, лей	Изменение по отношению к 2007 году, лей	Темп роста по отношению к 2007 году, %
Здания	12332752	12933087	+600335	104,88
Специальные сооружения	1007017	1571353	+564336	156,04
Машины и оборудование	8426919	8377658	-49261	99,42
Транспортные средства	1315419	1409060	+93641	107,12
Другие основные средства	92040	140296	+48256	152,43
Всего основные средства	23174147	24431454	+1257307	105,43

Данные рассчитаны на основании бухгалтерского баланса за
2007-2008 гг.

Данные из таблицы 2.2.5, указывают на рост общей суммы
основных средств в 2008 году – на 5,4 % по отношению к 2007 году, составив
24431,5

тыс. лей. На данные изменения повлияло повышение величины
всех видов основных средств, за исключением машин и оборудования (данный
показатель снизился на 0,6 % по отношению к 2007 году).

При спаде объема производства (на 29,7 %), снижение величины
активной части основных средств не является отрицательным для деятельности
предприятия.

Далее представляем анализ структуры основных средств.

Таблица 2.2.6 Анализ структуры основных средств

	2007 год
сумма, тыс.лей	удельный вес, %	сумма, тыс.лей	удельный вес, %
Здания	12332752	53,22	12933087	52,94	-0,28
Специальные сооружения	1007017	4,35	1571353	6,43	+2,08
Машины и оборудование	8426919	36,36	8377658	34,29	-2,07
Транспортные средства	1315419	5,67	1409060	5,77	+0,10
Другие основные средства	92040	0,40	140296	0,57	+0,17
Всего основные средства	23174147	100	24431454	100	х

Данные рассчитаны на основании бухгалтерского баланса за
2007-2008 гг.

Как видно из таблицы 2.2.6 самый высокий удельный вес
удерживают Здания: в 2007 году – 53,2 %, в 2008 году – 52,9 %. Затем
следуют Машины и оборудование: в 2007 году – 36,4 %; в 2008 году – 34,3
%.

Не существенные изменения в структуре основных средств
указывают на стабильность и обеспеченность предприятия основными средствами
производства.

Далее представляем расчеты показателей, указывающих на
состояние основных средств: коэффициент обновления, срок обновления основных
средств, коэффициент выбытия, коэффициент прироста, коэффициента износа
основных средств.

Таблица 2.2.7 Данные о движении и техническом состоянии
основных средств

	Уровень показателя
2007 год	2008 год
Степень обновления, %	18,45	9,83	-8,62
Срок обновления, лет	4,7	9,7	+5,0
Коэффициент выбытия	0,051	0,049	-0,002
Коэффициент прироста	0,163	0,054	-0,109
Коэффициент износа	0,035	0,024	-0,011

Данные рассчитаны на основании бухгалтерского баланса за
2007-2008 гг.

Данные таблицы 2.2.4, показывают, что за последние два года
степень обновления снизилась (на 8,62 %). На это указывает повышение срока
обновления основных средств (с 4,7 до 9,7 лет). Коэффициент прироста в 2007
году составил лишь 0,16, в 2008 году – 0,05.

Ниже представляем анализ эффективности использования основных
производственных средств на основании обобщающих синтетических показателях.

Таблица 2.2.8 Анализ эффективности использования основных
производственных средств на основании обобщающих синтетических показателях

Показатель	2007 год, лей	2008 год, лей	Изменение по отношению к 2007 году, лей	Темп роста по отношению к 2007 году, %
Объем произведенной продукции, лей	23350000	16413000	-6937000	70,3
Среднесписочная численность рабочих, человек	197	126	-71	64,0
Стоимость производственных фондов, лей	8426919	8377658	-49261	99,42
Среднегодовая производительность одного рабочего, лей	118527,9	130261,9	+11734	109,9
Оснащенность основными средствами, лей	42776,2	66489,3	+23713,1	155,4
Производственная мощность, бань	36,09	51,04	+14,95	141,4
Фонд оборачиваемости основных средств, лей	2,77	1,96	-0,81	70,8

Данные рассчитаны на основании бухгалтерского баланса и
статистического отчета №1-М «Численность и оплата труда наемных работников» за
2007-2009 гг.

Данные, приведенные в таблице 2.2.8, свидетельствуют о
снижении фонда оборачиваемости основных средств (в 2007 году составил – 2,77
лей, в 2008 году – 1,96 лей), что является результатом превышения темпов
снижения объема производства над темпами снижения стоимости производственных
фондов на 29,1 %. Соответственно, повысилась производственная мощность
предприятия (с 36,1 бань до 51,0 бань).

Следует отметить, что в 2008 году повысилась оснащенность
основными средствами – на 55,4 % по отношению к 2007 году.

Вышеуказанное, свидетельствует о том, что предприятие
располагает в необходимой мере основными средствами, но они не используются в
полном объеме.

Анализ использования оборотных активов АО «Avicola
Vadul lui Vodă».

Анализ состава и динамики оборотных активов является очень
важным, так как они являются наиболее мобильной частью капитала, и от их
состояния в значительной степени зависит финансовое состояние предприятия.

Необходимые данные представлены в таблице 2.2.5

Таблица 2.2.9 Анализ динамики оборотных активов

	Годы	Изменение (+,-) по отношению к	Темп роста, % по отношению
2007	2008	2009	2007г	2008г	2007г	2008г
Запасы	8021109	10235809	7590896	+2214700	-2644913	127,61	74,16
Дебиторская задолженность	8532959	1781902	4103518	-6751057	+2321616	20,88	230,29
Краткосрочные финансовые вложения	—	—	—	—	—	—	—
Денежные средства	7620	5357	11182	-2263	+5825	70,30	208,74
Другие оборотные активы	2083	—	771	—	—	—	—
Итого	16563771	12023068	11706368	-4540703	-316700	72,59	97,37

Данные рассчитаны на основании бухгалтерского баланса за
2007-2009 гг.

Исходя из данных, представленных в таблице 2.2.9, можно
наблюдать тенденцию к снижению общей суммы оборотных активов: в 2008 году – на
27,4 % по отношению к 2007 году, составив 12023,1 тыс. лей; в 2009 году – на
2,6 % по отношению к 2008 году, что составило 11706,4 тыс. лей. В 2008 году это
является следствием снижения дебиторской задолженности и денежных средств, в
2009 – снижение величины запасов.

Таблица 2.2.10 Анализ структуры оборотных активов

	2007 год	2008 год	2009 год
сумма, лей	удельный вес, %	сумма, лей	удельный вес, %	сумма, лей	удельный вес, %
Запасы	8021109	48,44	10235809	85,14	7590896	64,84
Дебиторская задолженность	8532959	51,52	1781902	14,82	4103518	35,05
Краткосрочные финансовые вложения	—	х	—	х	—	х
Денежные средства	7620	0,05	5357	0,04	11182	0,10
Другие оборотные активы	2083	0,01	—	х	771	0,01
Итого	16563771	100	12023068	100	11706368	100

Данные рассчитаны на основании бухгалтерского баланса за
2007-2009 гг.

Как видно из таблицы 2.2.10, в структуре оборотных активов
произошли существенные изменения. Наибольший удельный вес в общей сумме
оборотных активах в 2007 году удерживает дебиторская задолженность –
51,5 %, однако в последующих двух годах – запасы: в 2008 году – 85,1 % и
в 2009 году – 64,9 %.

Следует отметить, что высокий удельный вес запасов
отрицательно сказывается на результатах деятельности предприятия.

Анализ использования капитала АО «Avicola Vadul lui
Vodă».

Капитал – это средства, которыми располагает предприятие для
осуществления своей деятельности с целью получения прибыли.

Анализ наличия, источников формирования и размещения капитала
имеет исключительно большое значение.

Далее представляем анализ динамики и состава собственного и
заемного капитала предприятия.

Таблица 2.2.11 Анализ динамики собственного и заемного
капитала

	Годы	Изменение (+,-) по отношению к	Темп роста, % по отношению
2007	2008	2009	2007г	2008г	2007г	2008г
Капитал и резервы	7803005	10300494	14202834	+2497489	+3902340	132,0	137,9
Долгосрочные обязательства	16971258	13361166	9881742	-3610092	-3479424	78,73	74,0
Краткосрочные обязательства	6576615	5267663	4360186	-1308952	-907477	80,1	82,8
Итого	31350878	28929323	28444762	-2421555	-484561	92,3	98,3

Данные рассчитаны на основании бухгалтерского баланса за
2007-2009 гг.

Данные из таблицы 2.2.11 можно наблюдать тенденцию к спаду
общего капитала предприятия: в 2008 году – на 7,7 %, что составило 28929,3 тыс.
лей; в 2009 году – на 1,7 %, составив 28444,8 тыс. лей. Данное снижение
является результатом снижения величины долгосрочных и краткосрочных
обязательств.

Следует отметить тенденцию к повышению капитала и резервов: в
2008 году – на 32 %, и в 2009 году – на 37,9 % по отношению к предыдущим годам.
Каждое предприятие заинтересовано в преумножении собственного капитала, именно
поэтому данная тенденция является положительной.

Таблица 2.2.12 Анализ состава собственного и заемного
капитала

	2007 год	2008 год	2009 год
сумма, лей	удельный вес, %	сумма, лей	удельный вес, %	сумма, лей	удельный вес, %
Капитал и резервы	7803005	24,89	10300494	35,61	14202834	49,93
Долгосрочные обязательства	16971258	54,13	13361166	46,19	9881742	34,74
Краткосрочные обязательства	6576615	20,98	5267663	18,20	4360186	15,33
Итого	31350878	100	28929323	100	28444762	100

Данные рассчитаны на основании бухгалтерского баланса за
2007-2009 гг.

Из таблицы 2.2.12 видны некоторые изменения в составе
капитала предприятия. На протяжении 2007-2008 годов наибольший удельный вес
удерживают долгосрочные обязательства – 54,1 %, и соответственно 46,2 %,
однако, в 2009 году – капитал и резервы – 49,9 %.

К тому же, заметна тенденция роста данного показателя (капитал
и резервы), что положительно сказывается на деятельности предприятия и
указывает на устойчивое финансовое положение.

Анализ затрат и расходов предприятия АО «Avicola Vadul
lui Vodă».

Затраты на лей произведенной продукции – очень важный
обобщающий показатель, характеризующий уровень издеркоемкости продукции в целом
по предприятию. Во-первых, он универсален, поскольку может рассчитываться в
любой отрасли производства, а во-вторых, наглядно показывает прямую связь между
себестоимостью и прибылью.

Таблица 2.2.13 Анализ затрат на 1 лей произведенной
продукции

Показатель	2007 год, лей	2008 год, лей	Изменение по отношению к 2007 году, лей	Темп роста по отношению к 2007 году, %
Объем произведенной продукции, лей	23350000	16413000	-6937000	70,3
Затраты на производство продукции, лей	31098000	-5489000	82,3
Затраты на лей произведенной продукции, бань	133,18	156,03	+22,85	117,2

Данные рассчитаны на основании статистической формы №8-АПК
«Затраты и расходы на производство продукции» за 2007-2008 гг.

Данные из таблицы 2.2.13, указывают на рост затрат на лей
произведенной продукции. В 2008 году, в связи с превышение темпов снижения
объема производства над темпом снижения затрат на производство – на 12 %,
данный показатель повысился на 17,2 % по отношению к 2007 году.

Следует отметить что затраты на лей произведенной продукции в
2007 году составили 133,18 бань и в 2008 году – 156,03 бань. Уровень данного
показателя очень высок, что отрицательно влияет на деятельность предприятия.

Далее представим анализ динамики и состава затрат и расходов
предприятия по основным группам: производственные и прочие затраты и расходы.

Таблица 2.2.14 Анализ динамики и состава затрат и расходов
предприятия

	2007 год	2008 год
сумма, тыс.лей	удельный вес, %	сумма, тыс.лей	удельный вес, %
I. Производственные затраты	31098	85,7	25609	89,4	82,3
II. Коммерческие, общие и административные расходы и другие операционные расходы, приходящие на основную деятельность	5190	14,3	3045	10,6	58,7
Всего затрат и расходов	36288	100	28654	100	78,9

Данные рассчитаны на основании статистической формы №8-АПК
«Затраты и расходы на производство продукции» за 2007-2008 гг.

Исходя их данных представленных в таблице 2.2.14, можно
заметить снижение общей суммы затрат и расходов предприятия – на 21,1 % в 2008
году по отношению к предыдущему году, что составило 28654 тыс. лей. На данный
результат повлияло снижение двух групп затрат и расходов предприятия.

Рассматривая взаимосвязь объема произведенной продукции и
затрат и расходов предприятия, можно заметить что объем произведенной продукции
снизился на 29,7 %, затраты и расходы в свою очередь – на 21,1%. Это указывает
на превышение затрат и расходов над объемом производства на 8,6%, что является
отрицательным для деятельности предприятия.

Следует отметить, что наибольший удельный вес занимают
производственные затраты: в 2007 году – 85,7 %, в 2008 году – 89,4 %. Высокий
уровень данного показателя является свойственным для производственных
предприятий.

Ниже представляем анализ динамики и состава производственных
затрат предприятия.

Таблица 2.2.15 Анализ динамики и состава производственных
затрат предприятия

	2007 год	2008 год
сумма, тыс.лей	удельный вес, %	сумма, тыс.лей	удельный вес, %
1. Затраты на оплату труда с отчислениями на соц. и мед. страхование	3750	12,06	2860	11,17	76,3
2. Материальные затраты, вошедшие в себестоимость продукции – всего, в том числе: — стоимость продукции и сырья; — корма; — нефтепродукты; — электроэнергия; — топливо; — медикаменты и дез. средства; — строй. материалы и др.	26845 4539 17459 1092 1232 1238 302 983	86,32 16,91 65,04 4,07 4,59 4,61 1,12 3,66	21808 — 18272 554 618 1297 494 573	85,16 х 83,79 2,54 2,83 5,95 2,27 2,62	81,2 — 104,7 50,7 50,2 104,8 163,6 58,3
3. Износ основных средств	503	1,62	331	1,29	65,8
4. Прочие косвенные производственные затраты	—	х	610	2,38	—
Всего производственных затрат	31098	100	25609	100	82,3

Данные рассчитаны на основании статистической формы №8-АПК
«Затраты и расходы на производство продукции» за 2007-2008 гг.

Как показывают данные таблицы 2.2.15, общая сумма
производственных затрат за исследуемый период снизилась на 17,7 %, и составила
25609 тыс. лей. Это является следствием снижения всех элементов затрат.

Анализируя изменения материальных затрат, можно отметить, что
несмотря на снижение общей суммы данного показателя, в ее составе повысились
затраты на корма – на 4,7 %, топливо – на 4,8 %, медикаменты и дезинфицирующие
средства – на 63,6 % по отношению к 2007 году.

В структуре производственных затрат произошли несущественные
изменения. Наибольший удельный вес занимают материальные затраты: в 2007 году –
86,3 %, в 2008 году – 86,2 %. В составе данного показателя наибольший удельный
вес занимают корма: в 2007 году – 65 5, в 2008 году – 83,8 %, что
характеризуется специфической деятельностью анализируемого предприятия –
птицеводство.

Далее представляем анализ динамики и состава прочих расходов
предприятия, а именно коммерческих, общих и административных расходов и других
операционных расходов, приходящие на основную деятельность предприятия.

Таблица 2.2.16 Анализ динамики и состава расходов
предприятия

	2007 год	2008 год
сумма, тыс.лей	удельный вес,%	сумма, тыс.лей	удельный вес,%
1. Затраты на оплату труда работников, занятых реализацией продукции, с отчислениями на соц. и мед. страхование	677	13,04	641	21,05	94,7
2. Материальные затраты	2015	38,82	247	8,11	8,2
3. Оплата услуг и прочие расходы	2498	48,13	2157	70,84	86,3
Всего расходов	5190	100	3045	100	58,7

Данные рассчитаны на основании статистической формы №8-АПК
«Затраты и расходы на производство продукции» за 2007-2008 гг.

Исходя из данных, представленных в таблице 2.2.16, следует,
что в 2008 году общая сумма расходов понизилась на 41,3 %, и составила 3045
тыс. лей. Это является результатом снижения всех элементов расходов. Заметен
резкий спад материальных затрат предприятия (на 91,8%), которые включают
затраты на тару и упаковочные материалы, канцелярские, телефонные и прочие
материальные расходы.

В структуре расходов предприятия произошли резкие изменения:
наибольший удельный вес занимают оплата услуг и прочие расходы (а именно,
расходы на банковские и юридические услуги, аренда, налоги, расходы по
процентам за кредиты и пр.). В 2008 году удельный вес данного показателя
повысился на 22,7 % по отношению к 2007 году, и составил 70,8%. Так же
повысился удельный вес затрат на оплату труда, работников, заняты реализацией
продукции – на 8 %. Удельный вес материальных затрат снизился на 30,7 % по
отношению к предыдущему году.

Анализ использования персонала предприятия АО «Avicola
Vadul lui Vodă» и фонда заработной платы

Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами
является очень важным, так как с его помощью изучается обеспеченность
предприятия и его структурных подразделений персоналом, а так же выявляются
резервы более полного и эффективного использования персонала.

Далее представляем анализ обеспеченности предприятия
трудовыми ресурсами по категориям.

Таблица 2.2.17 Обеспеченность предприятия трудовыми
ресурсами

	Численность персонала	Изменение (+,-) по отношению к
2007	2008	2009	2007г	2008г
Среднесписочная численность персонала, в том числе: основной вид деятельности: — административные работники — рабочие промышленность: — административные работники — рабочие столовая и реализация: — административные работники — рабочие	217 198 20 178 12 — 12 7 — 7	141 135 15 120 1 — 1 5 — 5	141 136 11 125 2 — 2 3 — 3	-76 -63 -5 -58 -11 — -11 -2 — -2	— +1 -4 +5 +1 — +1 -2 — -2

Данные рассчитаны на основании статистического отчета №1-М
«Численность и оплата труда наемных работников» за 2007-2009 гг.

На основании данных представленных в таблице 2.2.17, можно
сделать вывод, что в 2008 году среднесписочная численность персонала снизилась
на

76 человек по отношению к 2007 году, и составила 141 человек.
В 2009 году величина данного показателя остается неизменной. На снижение
среднесписочной численности персонала в 2008 году повлияло снижение численности
рабочих, занятых в основной деятельности (на 58 человек), в промышленности (на
11 человек), и в реализации (на 2 человека).

В 2009 году по отношению к 2008 году также произошли
некоторые изменения в составе численности персонала: в основном виде
деятельности снизилась численность административных работников (на 4 человека)
и повысилась численность рабочих (на 5 человек). Так же сократилась численность
рабочих занятых в промышленности и реализации.

Далее представим анализ производительности труда.

Таблица 2.2.18 Анализ производительности труда

Показатель	2007 год, лей	2008 год, лей	Изменение по отношению к 2007 году, лей	Темп роста по отношению к 2007 году, %
Объем произведенной продукции, лей	23350000	16413000	-6937000	70,3
Среднесписочная численность персонала, человек	217	141	-76	65,0
Среднесписочная численность рабочих, человек	197	126	-71	64,0
Удельный вес рабочих в общей численности персонала, %	90,78	89,36	-1,42	—
Среднегодовая производительность одного работника, лей	107603,7	116404,3	+8800,6	108,2
Среднегодовая производительность одного рабочего, лей	118527,9	130261,9	+11734	109,9

Данные рассчитаны на основании статистического отчета №1-М
«Численность и оплата труда наемных работников» за 2007-2009 гг.

Исходя из данных, представленных в таблице 2.2.18 следует, что
в 2008 году производительность одного работника повысилась на 8,2 % по
отношению к 2007 году, и составила 116404,3 лей. Это является следствием того,
что темп снижения численности работников выше темпа снижения объема
произведенной продукции на 5,3 %. По той же причине повысилась и производительность
одного рабочего – на 9,9 %, и составила 130261,9 лей.

Необходимо отметить снижение удельного веса рабочих в общей
численности персонала в 2008 году – на 1,4 %.

Учитывая снижение объема производства, изменение численности
рабочих является необходимым инструментом, который привел к росту
производительности одного рабочего, несмотря на снижение объема произведенной
продукции.

Ниже представлены показатели эффективности использования
фонда оплаты труда.

Таблица 2.2.18 Показатели эффективности использования
фонда оплаты труда

Показатель	2007 год	2008 год	Изменение по отношению к 2007 году	Темп роста по отношению к 2007 году, %
Производство продукции на лей зарплаты, лей	6,45	5,74	-0,71	89,0
Выручка на лей зарплаты, лей	9,14	13,57	+4,43	148,5
Сумма брутто-прибыли на лей зарплаты, лей	-0,12	1,61	+1,73	—
Сумма чистой прибыли на лей зарплаты, лей	-1,63	0,86	+2,49	—

Данные рассчитаны на основании бухгалтерского баланса и
статистического отчета №1-М «Численность и оплата труда наемных работников» за
2007-2009 гг.

Данные из таблицы 2.2.18, указывают на снижение производства
продукции на лей зарплаты на 0,71 лей, составив 5,74 лей. Это является
следствием с превышением темпов спада фонда заработной платы над темпами спада
объема производства (на 8,7 %).

В результате увеличения выручки и снижения фонда заработной
платы, выручка на лей зарплаты повысился на 4,43 лея, и составил 13,57 лей.

Показатели суммы брутто-прибыли и чистой прибыли на лей
зарплаты в 2007 году дали отрицательный результат, это связано с тем, что в
данный период предприятие понесло убытки. В 2008 году величина данных
показателей повысилась – на 1,73 лей, и соответственно, 2,49 лей.

Анализ прибыли и рентабельности предприятия АО
«Avicola Vadul lui Vodă».

Финансовые результаты деятельности предприятия
характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Чем больше
величина прибыли и выше уровень рентабельности, тем эффективнее функционирует
предприятие, тем устойчивее его финансовое состояние.

Ниже представим анализ динамики прибыли предприятия по типам
деятельности.

Таблица 2.2.19 Анализ динамики прибыли предприятия по
типам деятельности

	Годы	Изменение (+,-) по отношению к 2007 году, лей	Темп роста по отношению к 2007 году, %
2007,лей	2008,лей	2009,лей	2007г	2008г	2007г	2008г
Прибыль (убытки) от операционной деятельности	(5771031)	786377	2955849	+6557408	+2169472	—	375,9
Прибыль (убытки) от инвестиционной деятельности	1258	—	(100676)	—	—	—	—
Прибыль (убытки) от финансовой деятельности	(134080)	1679434	928255	+1813514	—	55,3
Прибыль (убытки) от финансово-экономической деятельности	(5903853)	2465811	3783428	+8369664	+1317617	—	153,4
Прибыль (убытки) до налогообложения	(5903853)	2465811	3783428	+8369664	+1317617	—	153,4
Расходы по налогу на прибыль	—	—	—	—	—	—	—
Чистая (убытки) прибыль	(5903853)	2465811	3783428	+8369664	+1317617	—	153,4

Данные рассчитаны на основании приложения 2 бухгалтерского
баланса за 2007-2009 гг.

Исходя из данных, представленных в таблице 2.2.19 можно отметить,
что в 2007 году, в результате получения убытков от операционной и финансовой деятельности,
предприятие понесло убытки в сумме 5903,9 тыс.лей.

В 2008 году чистая прибыль составила 2465,8 тыс. лей, в 2009
году – 3783,4 тыс. лей. На данный положительный результат в 2008 году повлияло
получение прибыли от операционной и финансовой деятельности; в 2009 году –
повышение прибыли от операционной деятельности (на 275,9 %).

Далее представляем анализ рентабельности предприятия.
Важность данного анализа заключается в том, что данный показатель показывает,
насколько эффективно предприятие использует свои средства в целях получения
прибыли.

Можно выделить следующие формы рентабельности: рентабельность
продукции, рентабельность продаж, рентабельность капитала.

Рентабельность продукции показывает, сколько предприятие
имеет прибыли с каждого лея, затраченного на производство и реализацию
продукции.

Рентабельность продаж характеризует эффективность
производственной и коммерческой деятельности: сколько прибыли предприятие имеет
с лея продаж.

Рентабельность капитала показывает доходность капитала,
задействованного во всей деятельности предприятия.

В 2.2.20 приведены результаты расчетов показателей
рентабельности предприятия.

Таблица 2.2.20 Показатели рентабельности

	Года
2007	2008	2009
Рентабельность продукции	-0,163	0,086	0,140
Рентабельность продаж	-0,179	0,064	0,117
Рентабельность капитала	-0,014	0,159	0,185

Данные рассчитаны на основании бухгалтерского баланса за
2007-2009 гг.

На основании данных, представленных в таблице 2.2.20, можно
заметить, что в исследуемый период наметилась тенденция к увеличению всех
показателей рентабельности.

Тем не менее, уровень рентабельности продукции и
рентабельности продаж очень низкий, из чего можно сделать вывод, что работа предприятия
не рентабельна. Рентабельность капитала в 2008 году составила 0,16 и в 2009
году – 0,19 процентных пунктов, что говорит об эффективном использовании
капитала предприятия.

В 2007 году, расчеты всех показателей дали отрицательный
результат, это связано с тем, что предприятие понесло убытки в данный период.

Анализируя показатели рентабельности видно, что предприятию
предстоит напряжённая работа для достижения улучшенных показателей.

Анализ платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия
АО «Avicola Vadul lui Vodă».

Платежеспособность и финансовая устойчивость являются
важнейшими характеристиками финансово-экономической деятельности предприятия в
условиях рыночной экономики. Если предприятие финансово устойчиво,
платежеспособно, оно имеет преимущество перед другими предприятиями того же
профиля в привлечении инвестиций, в получение кредитов, в выборе поставщиков и
в подборе квалифицированных кадров.

Финансовое состояние предприятия характеризуют показатели
ликвидности и платёжеспособности, а так же показатели финансовой зависимости.

Платёжеспособность предприятия определяется его возможностью
и способностью своевременно и полностью выполнять платёжные обязательства,
вытекающих из торговых, кредитных и других операций денежного характера.

Ликвидность предприятия определяется его способностью
оплатить краткосрочные обязательства, реализуя все текущие активы.

Результаты расчётов коэффициентов ликвидности представлены в
таблице 2.2.21.

Таблица 2.2.21Расчёт коэффициентов ликвидности

Показатели	2007 год	2008 год	2009 год	Оптимальная величина
Коэффициент текущей ликвидности	2,52	2,28	2,68	>2,0
Коэффициент быстрой ликвидности	—	—	—	0,7-1,0
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,001	0,001	0,003	0,2-0,25

Данные рассчитаны на основании бухгалтерского баланса за
2007-2009 гг.

Коэффициент текущей ликвидности, показывающий возможность
имущества предприятия перевести за наименьший срок в наличные средства,
составил: в 2007 году – 2,52, в 2008 – 2,28 и в 2009 – 2,68. Данные результаты
указывают на то, что предприятие располагает резервным запасом для компенсации
убытков, которые может понести предприятие при размещении всех оборотных
активов, кроме наличности. Соответственно, растет уверенность кредиторов в том,
что долги будут погашены.

Коэффициент быстрой ликвидности не был рассчитан, так как
предприятие не имеет краткосрочных финансовых обязательств.

Коэффициент абсолютной ликвидности, показывающий способность
погасить обязательства, располагая лишь денежными средствами, на данном
предприятии очень низок, в 2009 году заметно его повышение, однако этого не
достаточно. Партнёры предприятия, то есть поставщики заинтересованы в более
высокой величине данного показателя, так как для них он показывает уверенность
в платежеспособности предприятия.

Далее представляем расчеты коэффициентов, характеризующих
стабильность предприятия.

Главная цель финансовой деятельности предприятия –
наращивание собственного капитала и обеспечение устойчивого положения на рынке.
Для этого необходимо постоянно поддерживать оптимальную структуру актива и
пассива баланса.

Таблица 2.2.22 Расчёт показателей устойчивости предприятия

Показатели	2007 год	2008 год	2009 год
1. Коэффициент финансовой автономии	0,25	0,36	0,50
2. Коэффициент финансовой зависимости	0,75	0,64	0,50
3. Коэффициент текущей задолженности	—	—	—
4. Коэффициент долгосрочной финансовой независимости	0,79	0,82	0,85
5. Коэффициент платежеспособности (покрытия долгов собственным капиталом)	0,33	0,55	1,00
6. Коэффициент финансового риска	3,02	1,81	1,00

Данные рассчитаны на основании бухгалтерского баланса за
2007-2009 гг.

Чем выше уровень 1, 4 и 5 показателей, и чем ниже уровень 2,
3 и 6 показателей, тем устойчивее финансовое состояние предприятия. В нашем
примере (таблица 2.2.22) доля собственного капитала имеет тенденцию к
повышению. За 2009 году она повысилась на 14 %, так как темпы прироста
собственного капитала выше темпов прироста заемного капитала. Коэффициент
финансового риска снижается из года в год, это свидетельствует о том, что
финансовая зависимость предприятия от внешних инвесторов значительно
понизилась.

Нагляднее результаты расчетов показателей устойчивости
предприятия можно рассмотреть в рис.1

 

В результате проведения финансово-экономического анализа
предприятия АО «Avicola Vadul lui Vodă» можно отметить следующее:

1  
объем
произведенной продукции в 2008 году снизился по отношению к 2007 году на 29,7
%, и составил 16413 тыс. лей. Объем реализованной продукции так же понизился на
34,5 %, и составил 4327 тыс. лей;

2  
предприятие
располагает в необходимой мере основными средствами, но они не используются в
полном объеме. На это указывает снижение фонда оборачиваемости основных средств
(в 2007 году составил – 2,77 лей, в 2008 году – 1,96 лей) и повышение
производственной мощности предприятия (с 36,1 бань до 51,0 бань);

3  
в 2009 году
снизилась величина запасов на 25,8 % по отношению к2008 году, и составила
7590,9 тыс. лей;

4  
наблюдается
тенденция к повышению собственного капитала: в 2008 году – на 32 %, и в 2009
году – на 37,9 % по отношению к предыдущим годам, и составил 10300,5 тыс. лей,
и соответственно, 14202,8 тыс. лей. Каждое предприятие заинтересовано в
преумножении собственного капитала, именно поэтому данная тенденция является
положительной;

5  
в связи с
превышение темпов снижения объема производства над темпами снижения затрат на
производство – на 12 %, затраты на лей произведенной продукции повысился на
17,2 % по отношению к 2007 году, и в 2007году составили 133,18 бань и в 2008
году – 156,03 бань;

6  
общая сумма
затрат и расходов предприятия в 2008 году снизилась на 21,1% по отношению к
предыдущему году, и составила 28654 тыс. лей. На данный результат повлияло
снижение всех элементов затрат. Рассматривая взаимосвязь объема произведенной
продукции и затрат и расходов предприятия, можно заметить превышение затрат и
расходов над объемом производства на 8,6%, что является отрицательным для
деятельности предприятия;

7  
в 2008 году
среднесписочная численность персонала снизилась на 76 человек по отношению к
2007 году, и составила 141 человек. В 2009 году величина данного показателя
остается неизменной;

8  
в 2008 году, в
результате превышения темпов снижения численности работников над темпами
снижения объема произведенной продукции на 5,3 %, производительность одного
работника повысилась на 8,2 %, и составила 116404,3 лей. По той же причине
повысилась и производительность одного рабочего – на 9,9 %, и составила
130261,9 лей;

9  
в 2007 году, в
результате получения убытков от операционной и финансовой деятельности,
предприятие понесло убытки в сумме 5903,9 тыс.лей. В 2008 году чистая прибыль
составила 2465,8 тыс. лей, в 2009 году – 3783,4 тыс. лей. На данный
положительный результат в 2008 году повлияло получение прибыли от операционной
и финансовой деятельности; в 2009 году – повышение прибыли от операционной
деятельности (на 275,9 %);

10 рентабельность капитала в 2008 году
составила 0,16 и в 2009 году – 0,19 процентных пунктов, что говорит об
эффективном использовании капитала предприятия. Однако, уровень рентабельности
продукции и рентабельности продаж очень низкий, из чего можно сделать вывод,
что работа предприятия не совсем рентабельна;

11 коэффициент текущей ликвидности
составил: в 2007 году – 2,52, в 2008 – 2,28 и в 2009 – 2,68, это указывает на то,
что предприятие располагает резервным запасом;

12 коэффициент финансового риска
снижается из года в год, это свидетельствует о том, что финансовая зависимость
предприятия от внешних инвесторов значительно понизилась.

Все вышеуказанное свидетельствует о том, что перед предприятием
стоит проблема улучшения своего финансового благополучия и поиска, необходимых
для этого путей.

Глава 3. Пути совершенствования и характеристики эффективного
контроля на предприятии

3.1 Основные характеристики эффективного контроля

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический
характер, нацелен на достижение определенных результатов, своевременен, гибок,
прост и экономичен.

Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать
информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить
задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и информирование о их
результатах необходимо только как средство достижения цели. Чтобы быть
эффективным, контроль должен быть интегрирован с другими функциями управления.

Таким образом, контроль можно назвать эффективным только
тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии
сформулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем. Также, он
должен соответствовать контролируемому виду деятельности, объективно измерять и
оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм контроля может
скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию.

Одним из аспектов эффективности контроля является его
своевременность, которая заключается не в исключительно высокой скорости или
частоте его поведения, а во временном интервале между проведением измерений или
оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение
наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом
временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение
измерений и распространение полученных результатов. Помимо этого, важнейшей
целью контроля остается устранение отклонений прежде, чем они примут серьезные
размеры.

Таким образом, система эффективного контроля — это система,
которая дает необходимую информацию персоналу до того, как произойдут
негативные явления.

Контроль, как и план, должен быть достаточно гибким и
приспосабливаться к происходящим изменениям. Незначительные изменения планов
редко бывают связаны с необходимостью серьезных изменений в системе контроля.

Как правило, наиболее эффективным контролем является
простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие
методы контроля требуют меньшее количество усилий и более экономичны, но самое
важное состоит в том что, если система контроля слишком сложна и люди,
взаимодействующие с ней, не понимают и не поддерживают ее, то такая система
контроля не может быть эффективной. Избыточная сложность ведет к беспорядку,
являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией.

Таким образом, основными характеристиками контроля являются:

1. Стратегическая направленность контроля. Для того, чтобы быть эффективным,
контроль должен иметь стратегический характер, то есть отражать общие
приоритеты организации и поддерживать их.

2. Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в
том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в
том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и
оповещение об их результатах важно только как средство достижения этой цели.
Если вы хотите сделать контроль эффективным, вы должны тщательно следить за
тем, чтобы эти самоочевидные средства контроля не заняли более важного места,
чем подлинные цели организации.

3. Соответствие делу. Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен
соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно
измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм
контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию.

4. Своевременность контроля. Для того, чтобы быть эффективным,
контроль должен быть своевременным. Своевременность контроля заключается не в
исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном
интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно
соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного
интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана,
скоростью измерений и затрат на проведение измерений и распространение
полученных результатов.

5. Гибкость контроля. Если нечто непредвиденное можно спрогнозировать, то контроль
становится не нужным. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и
приспосабливаться к происходящим изменениям. Незначительные изменения планов
редко бывают сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе контроля.

6. Простота контроля. Как правило, наиболее эффективный контроль — это простейший
контроль с точки зрения тех целей, для которых от предназначен. Простейшие
методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Но самое важное
состоит в том, что, если система контроля слишком сложна и люди,
взаимодействующие с ней не понимают и не поддерживают ее, — такая система
контроля не может быть эффективной. Избыточная сложность ведет к беспорядку,
являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией. Для того, чтобы быть
эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей,
взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.

7. Экономичность контроля. Очень редко стремятся достичь при помощи контроля
полного совершенства в работе организации, поскольку прогрессирующим
усовершенствованием и улучшения на последних этапах требуют непропорционально
больших затрат усилий и средств.

8. К контролю необходимо привлекать весь персонал, ибо лучший контроль — это
самоконтроль. Для того чтобы повысить надежность контроля, необходимо расширять
границы полномочий персонала.

9. Контроль на международном уровне. Менеджеры должны не только
устанавливать стандарты, измерять результативность и предпринимать
корректирующие действия для своего бизнеса внутри страны, но и осуществлять
аналогичные операции для своего международного бизнеса.

Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных
рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности.

Контроль на международном масштабе является особенно трудным
делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных
барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить
встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей.
Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за
решение тех проблем, которые от них не зависят.

Создание компьютерной системы контроля позволит выявить
финансовые и информационные потоки в компании, которые в свою очередь определят
ее оптимальную структуру.

Новые технологии контроля — единственный способ осуществить
централизацию управления крупной компанией, не увеличивая «административную
вертикаль».

3.2 Контроль качества продукции

Общая задача, которая стоит перед
менеджерами предприятия, состоит в обеспечении продления жизненного цикла продукции
и поддержании на неё спроса на достаточно высоком уровне. Во многом решить ее
помогает контроль качества продукции. В практике данная проблема является
составной частью большой и сложной работы по стандартизации, сертификации и
управлению качеством.

Под качеством продукции исследователи
подразумевают:

1  
выполнение
продукцией требуемых функций;

2  
экономически
оправданную цену за данное изделие;

3  
экономически
выгодные издержки на эксплуатацию этой продукции;

4  
защиту окружающей
среды на всех стадиях производства и эксплуатации;

5  
предотвращение
опасных ситуаций в ходе эксплуатации продукции;

6  
обеспечение
условий для сбыта и оказание услуг после ее продажи.

На обеспечение высокого качества
необходимы значительные затраты, которые, безусловно, окупаются впоследствии. К
ним относятся расходы:

1) связанные с непосредственным созданием продукции и
влияющие на ее себестоимость;

2) направленные на улучшение продукции и продвижение ее
на рынок;

3) связанные с сертификацией продукции, оплатой
разработки и оценкой систем качества на самом предприятии, а также с
закреплением на потребительском рынке и конкуренцией.

В целом расходы на управление
качеством можно классифицировать по следующим направлениям (прил. 1).

Менеджеры ведут контроль качества
продукции по двум статьям расходов, выясняя причины возникновения дефектов и
отклонений от нормы. Во-первых, осуществляется контроль внутри предприятия:
выясняются причины брака, ход доработки изделия, возможности снижения
себестоимости, сортировочный контроль, повторный контроль, время простоев.
Во-вторых, вне предприятия: выясняются внешние причины брака, возможности
доработки изделия, уровень гарантийного обслуживания, ответственность
изготовителя и пользователя.

Контроль качества состоит из
нескольких подвидов:

1  
входной контроль;

2  
контроль самого
производства;

3  
окончательный
(заключительный) контроль;

4  
контроль качества
при выполнении монтажа вне предприятия;

5  
приемочный
контроль, проведение экспертизы;

6  
лабораторный
контроль;

7  
оформление
контрольной документации.

Важным условием конкурентоспособности
продукции является не только высокое качество, но и постоянное снижение
издержек производства, а следовательно, и возможность снижения цен на нее.

Контроль качества может
осуществляться несколькими методами.

Метод выборки используется для получения информации об изделии путем
измерения каких-либо его отдельных частей. Применение данного метода
целесообразно, когда измерение всей совокупности объекта контроля является
необязательным или слишком дорогостоящим. Он предусматривает использование
таблиц выборочного контроля.

Метод сбора данных включает анализ состояния процесса производства,
уровень контроля и прием или забраковку изделия. По качественным признакам
принимаются решения типа «да — нет», «годен — не годен», «принято —
отбраковано». По количественному признаку определяются разбросы в значениях
измеряемых параметров и показателей изделия.

Большой объем работы приходится
выполнять менеджерам-инженерам для установления необходимых требований к
производственному процессу и определения контрольных пределов. В этих целях
применяются контрольные карты для регулирования производственного
процесса. Имеются два вида контрольных карт: для измерения качественных
признаков «годен — не годен» и для оценки количественных признаков, которые
содержат значительно больший объем подробной информации о состоянии
контролируемого объекта. Для получения достоверного результата контрольные
карты должны составляться рабочими, осуществляющими производственную операцию.

Менеджеры-инженеры и специалисты в области контроля качества
должны составлять два вида отчетов по проделанной работе: в первом дается
характеристика проблемных областей производственного процесса, во втором
представляются более конкретные вопросы, требующие корректирующих мер и
непосредственной работы исполнителей. Полученная в результате контроля
информация должна обеспечить соответствующих специалистов необходимыми данными
для конкретной работы

управленческий контроль продукция мотивация

Заключение

Менеджеры высокого уровня большую
часть своего рабочего времени тратят на осуществление функций планирования и
контроля, а более низкого уровня (линейные менеджеры) больше заняты подбором
кадров, организацией их труда. Однако на всех уровнях управления они в
определенной мере используют и выполняют все четыре функции управления:
планирования, организации, мотивации и контроля. Менеджеров на всех уровнях
оценивают по двум основным критериям: результативности (т.е. возможности
достичь желаемого результата) и эффективности (возможности достичь результата с
наименьшими затратами).

Контроль хотя и важен, но может быть
весьма дорогостоящим. Поэтому решение о том, какой тип контроля применить,
требует тщательного обдумывания. В связи с этим при организации и проведении
контроля следует учесть ряд факторов и дать ответ на следующие вопросы:

1  
понимают ли
сотрудники цели организации?

2  
спроектирована ли
система контроля так, чтобы обеспечить существенные, а не тривиальные
измерения?

3  
представляет ли
действующая система контроля менеджерам информацию, на основе которой можно
действовать в разумных временных рамках?

Несомненно, что в будущих контрольных
системах будут использованы новые приспособления и новые достижения, однако
базис, на котором они создаются, останется тем же.

Функция контроля не является конечным
пунктом всего процесса управления организацией. На практике такого конечного
пункта не существует вообще, так как каждая управленческая функция движима
другой. Возникает своего рода постепенное круговое движение. Например, информация,
полученная в процессе контроля, может использоваться на этапе планирования,
организации и мотивации сотрудников.

Итак, резюмируя, можно сказать следующее:

— Контроль — это процесс обеспечения достижения организацией
своих целей.

— Контроль — это непрерывный процесс, совпадающий в своем
развитии с производственным циклом.

— Контроль очень важен для успешного функционирования
организации.

— Без контроля начинается хаос, и объединить деятельность
каких-либо групп становится невозможно.

— Контроль необходим для обнаружения и разрешения возникающих
проблем раньше сем они станут слишком серьезными.

— Контроль используется для стимулирования успешной
деятельности.

— Контроль необходим для борьбы с неопределенной ситуацией
как внутренней, так и внешней.

— Контроль предупреждает возникновение кризисных ситуаций.
Функция контроля — это такая характеристика управления, которая позволяет
выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до
того, как эти проблемы перерастут в кризис. Любая организация обязана обладать
способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они
повредят достижению целей организации.

— Контроль поддерживает все то, что является успешным в
деятельности организации.

— Контроль должен быть всеобъемлющим.

В самом общем виде контроль есть часть управленческого
процесса, которая в содержательном плане предусматривает получение информации о
результатах управленческих воздействий.

При оценке роли и места функции контроля в управлении, следует
помнить, что контроль занимает в управленческом цикле последнее место лишь
логически, но отнюдь не по значению.

Проведя анализ эффективности проведения контроля на
исследуемом предприятии можно сделать следующие выводы:

1. на предприятии проводятся все формы
контроля, т.е. предварительный, текущий, заключительный, что позволяет
предприятию работать бесперебойно, в соответствии со всеми установленными
нормативами;

2. на предприятии установлены
осмысленные, воспринимаемы сотрудниками стандарты, которые отражают объективно
их работу;

3. на предприятии, в случае
возникновения каких-либо проблем, работники не могут свободно их обсудить, так
как опасаются недовольства начальства.

4. руководство предприятия не
перегружает своих подчинённых различными и частыми формами контроля, что
приводит к улучшению морально-психологического климата в организации.

Список литературы

1. Виханский
О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. Изд. 3-е. М., 2002. С. 538.

2. Галькевич
Р. С. Набоков В. И. Основы менеджмента. М., 1998.

3. Генкин Б.
М., Кононова Г. А., Кочетков В. И. и др. Основы управления персоналом: Учебник
для вузов / Под ред. Генкина Б. М. М.: Высшая школа, 1996. С. 383.

4. Герчикова
И. Н. Менеджмент: Учебник. Изд. 3-е, перераб. и доп. М.: Банки и биржи; ЮНИТИ,
1997. С. 501.

5. Глухов В.
В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие / Санкт-Петербургский
Государственный технический университет. СПб.: Специальная литература, 1998. С.
237.

6. Гравин В.
В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия. М., 2002.

7. Егоров Ю.
Н., Варкута С. А. Планирование на предприятии. М.: Инфра, 2001. С. 176.

8. Зайцева
О. А., Радугин А. А., Радугин К. А., Рогачева Н. И. Основы менеджмента: Учебное
пособие для вузов / Под ред. А. А. Радугин. М.: Центр, 1998. С. 432.

9. Кабушкин
Н. И. Основы менеджмента: Учебное пособие / под ред. Н. И. Кабушкин. Изд. 4-е.
Москва, 2004. С. 336.

10. Картавый
М. А., Нехамкин А. Н. Методологические принципы формирования российского
менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. 1999. № 3. С. 11—29.

11. Корниенко
В. Стиль управления как мотивирующий фактор // Управление персоналом. 1999. №
5. С. 13—18.

12. Королев
Ю. Б. Менеджмент. М.: Колос, 2000.

13.
Кравченко А. И. История менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов. М.,
2002. С. 560.

14. Локтев
С. А., Межов И. С., Урман Л. И. Система управления предприятием, адекватная
реалиям России // ЭКО. 2001. № 5. С. 164—171.

15.
Макаренко В. П. Экономическая аксиология: Опыт исследования экономических
культур // Общество и экономика. 2002. № 6. С. 140—187.

16. Менеджмент:
Учебник / Под ред. Ф. М. Русиновой. М.: ФБК-ПРЕСС, 2000.

17. Мескон
М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело ЛТД, 1994.

18. Мордашов
Ю. Ф. Особенности национального менеджмента // ЭКО. 2001. № 11. С. 3—19.

19.
Олейняков Е. Н., Филин С. Остапюк С., Кузнецов Б. Инвестиционный менеджмент:
Сущность, цели, задачи // РЦБ. 1999. № 9.

20. Прынин
Б. В., Прынина Л. В., Эриашвили Н. Д., Усман З. А. Общий курс менеджмента в
таблицах и графиках: Учебник для вузов / Под ред. проф. Б. В. Прынина. М.:
ЮНИТИ, 1998.

21. Пугачев
В. П., Соловьев А. И. Введение в политологию. М.: Аспект Пресс, 2002. С. 477.

22. Рансдорф
М. Секреты успеха и задачи менеджмента на современном этапе // Проблемы теории
и практики управления. 2001. № 6.

23. Романов
В. И. Примеры из практики мотивации зарубежных и российских руководителей //
Менеджмент в России и за рубежом. 2001. № 3.

24. Сивова
С. А. Управление и менеджмент: Конкуренция терминов, конкуренция технологий //
Социально-гуманитарные знания. 1999. № 4. С. 192—198.

25. Смолкин
А. М. Менеджмент: Основы организации: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2001.

26. Смолкин
А. М. Менеджмент: Основы организации. М., 2000.

27. Уитмор
Дж. Coaching — новый стиль менеджмента и управления персоналом. М., 2001.

28. Фаткин
Л. Мифы и иллюзии менеджмента // Проблемы теории и практики управления. № 5.
2001. С. 23.

29.
Филонович С. Р. Лидерство и практические навыки менеджера: 17-модульная
программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 9. М.:
ИНФРА-М, 2000. С. 288.

30. Хиценко
В. Е. Эволюционный менеджмент // Менеджмент России и за рубежом. 2000. № 1. С.
3—12.

31. Шекшня
С. В. Управление персоналом современной организации: Учебно-методическое
пособие. Изд. 5-е, перераб. и доп. М.: Бизнес-школа Интел-Синтез, 2002. С. 368.

32. Шипунов
В. Г., Кишкель Е. Н. Основы управленческой деятельности. Учебник для ссузов.
Изд. 2-е, перераб. и доп. М.: Высшая школа., 2000.

Какова роль контроля в современном менеджменте? Как руководителю превратить функцию контроля в инструмент достижения результата, а не в тотальную слежку за сотрудниками?

Когда вы слышите слово «контроль», какие ассоциации у вас возникают? Начальник, который поставил камеры в офисе и следит за каждым шагом?

Понятие «контроль» воспринимают по-разному: одни считают контроль инструментом достижения успеха и результата, другие – архаичным принципом менеджмента, который неактуален для современных компаний. Разные точки зрения и разгорающиеся из-за них полемики помогают людям узнать больше об объекте, а также найти мнение, близкое своему.

«Хочешь сделать что-то хорошо – сделай сам». Наверняка вы слышали эту фразу. Она очень популярна, но совершенно неверна, ведь искажает представление о менеджменте и контроле в частности. Она говорит нам, что на доверии ничего не построишь, а единственный человек, которому можно доверять – ты сам.

Понятие и суть контроля

Контроль часто ассоциируется с параноидальным начальником-тираном, который и шагу не дает сделать своим сотрудникам.

Мой преподаватель по менеджменту был категорически не согласен с этой точкой зрения и говорил: «Контроль придуман не для помехи. Его суть не в отсутствии доверия, а в желании владеть полной информацией о своей организации. Каждая компания определяет желаемый сценарий своего развития, а контроль – проверка того, насколько текущие дела организации отличаются от намеченных».

Контроль – ключ к балансу, а сам баланс – открытая дверь в мир возможностей. Для того, чтобы открыть эту дверь, необходимо подобрать правильный ключ.

Я выделил четыре принципа контроля, которые наиболее важны для моего проекта, и которыми я руководствуюсь ежедневно.

Принцип 1: обратная связь

«Идеальным является тот коллектив, в котором сотрудники хотят того же, что и руководство»

Согласно исследованию аналитиков PwC, идеи, предлагаемые младшим персоналом, являются эффективнее и реализуются на 34% чаще, чем инициативы менеджмента. Диалог – необходимый момент в построении здорового коллектива, а коллектив – основа успеха компании. Нередко руководство владеет меньшим объемом информации, чем обычные сотрудники, поэтому налаженная обратная связь полезна не только сотрудникам, но и менеджменту. Я бы даже сказал, что, в первую очередь, она нужна именно для менеджеров.

Мой опыт: в нашей компании работает 27 сотрудников. Должности поделены на грейды, где первый грейд – младший персонал, а четвертый – высший руководитель. Первый грейд держит тесный контакт со вторым и третьим, которые обучают и руководят первыми. Второй и третий грейд (специалисты и старшие специалисты) – собирают информацию у подчиненных, а уже от них мы с компаньонами (четвертый грейд) узнаем необходимые ключевые показатели работы компании.

Для эффективных обратных связей важно не только то, с кем говоришь, но и как построен диалог. Важно не давать авторитарные распоряжения по типу «Сделай анализ конкурентов по 10 показателям», а спросить «Сколько ты сможешь проанализировать конкурентов за 3 дня, и по скольким показателям сможешь сравнить их?». Важный момент: это не значит, что руководители принимают условия и соглашаются со всем, что предлагают работники. Если выдвинутые предложения устраивают руководителя, нужно найти консенсус.

Младший персонал компании — главные поставщики идей. Этот момент важно уловить, ведь никто не знает о своей работе больше, чем ее исполнитель. Они четко видят, что и как необходимо изменить или улучшить, а задача менеджмента — помочь и реализовать эти идеи.

Если вы, как и я, редко находитесь в офисе, то следует проводить регулярные «планерки»: раз в неделю собираться всем коллективом, выявлять проблемы и определять точки роста. Это самый надежный и эффективный вариант для улучшения взаимодействия внутри коллектива.

Принцип 2: не прыгать выше головы

«Искусство быть мудрым состоит в умении знать, на что не следует обращать внимание», Уильям Джеймс

Любой руководитель имеет амбиции, но еще важнее уметь трезво оценивать свои возможности. Их переоценка приводит к двум негативным последствиям:

— Выгорание. Мой товарищ Егор работает финансовым аналитиком, а 2 года назад у него был энергозатратный период с четырьмя проектами одновременно. Он парень ответственный, поэтому полностью отдавался всем задачам: следил за цифрами, высчитывал показатели, постоянно созванивался и встречался с заказчиками. Так продолжалось 2 месяца. После сдачи всех проектов его энтузиазм погас: он стал безынициативным, невнимательным и, как он сам признался, поскорее хотел прийти домой и лечь в кровать. Его апатия продолжалась месяц, после чего начальник предложил ему пойти к психологу. После нескольких встреч специалист пришел к выводу, что у Егора эмоциональное выгорание. Терапия продлилась полтора месяца, после чего он полноценно вернулся к работе, и до сих пор выполняет свои обязанности на любимой работе. Ему повезло: не каждый начальник принял бы подобное состояние сотрудника и вместо помощи просто уволил бы его. Как сказал мне недавно Егор, он сделал для себя вывод, что принцип «все и сразу» — не самая лучшая идея в профессиональной деятельности. История Егора — наглядный пример того, как нетрезвая оценка своих возможностей может полностью изменить жизнь.

— Рассеивание внимания. Это следствие еще более очевидное, чем выгорание. У человека, который набрал себе кучу проектов, не всегда владеет достаточным количеством времени для контроля над всеми задачами. Эту ситуацию прекрасно описывает пословица «за двумя зайцами погонишься — ни одного не поймаешь». Только «зайцев» не два, а гораздо больше. В менеджменте есть такое понятие, как «оптимальная норма управляемости». Простыми словами, это максимальное число подчиненных, которыми может управлять менеджер без потери качества управления. Идеальное количество подчиненных варьируется от 5 до 10, в зависимости от опыта менеджера, количества персонала в организации, выполняемых задач. В нашей компании чуть менее года назад стажировалась студентка. Ее амбиции летели впереди возможностей, поэтому она взяла себе три крупных проекта и не смогла выполнить ни один из них. Дело было не в отсутствии навыков, а в рассеивании внимания. В итоге оставили ей только один проект, который она выполнила раньше намеченного срока.

Конечно, зона влияния со временем может увеличиваться, ведь менеджер растет, узнает новое, развивается и выбирается из все большего количества сложностей, что и позволяет набрать опыта и стать лучше.

Я — основатель проекта, задача которого анализировать рынок и предоставлять пользователям лучшие курсы криптообменников. Мы работаем с десятками разных показателей, которые обновляются несколько раз в час. Наши сотрудники заполнят онлайн-таблицы, рассчитывают показатели и мониторят курсы. При этом у каждого из них своя зона влияния. Ведущий аналитик Олег, которого я помню еще младшим сотрудником, изначально работал с 3 показателями и мониторил курсы криптовалюты в 5 обменниках. Год назад это был его максимум. За год он создал свою методику мониторинга, которая помогла ему автоматизировать процесс. Сейчас он ответственен за 19 показателей и 425 обменников. Олег — пример того, как со временем можно пересматривать свою зону влияния. Главное — сделать это своевременно.

Принцип 3: точечность

У каждого из вас есть вечно занятой знакомый, жизнь которого со временем никак не меняется, хотя он все время в делах. Многих такие люди вдохновляют, им говорят: «Ты такой молодец, постоянно чем-то занят». Но есть ли польза от этих дел? Основная проблема таких людей в том, что они распыляют свое внимание, а не выделяют ключевые точки и работают с ними. Планирование — важнейшая часть процесса контроля.

Контроль не должен быть тотальным. Во-первых, он требует много времени и внимания. Во-вторых, для управленческих решений необходима далеко не вся информация. Процесс контроля идеально описывает принцип 80/20 (Закон Парето). Он гласит: 20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий — лишь 20% результата.

Аналогичные выводы были сделаны относительно разных сфер деятельности:

— 20% саженцев дают 80% урожая;
— 20% опасных факторов – причина 80% травм;
— 20% покупателей приносят 80% дохода;
— 20% сотрудников реализуют 80% продаж.

Эти цифры – не аксиома. Они меняются в зависимости от обстоятельств. Соотношение может составить 30/70, 25/75, 15/85. К примеру, при грамотной организации бизнеса основная прибыль достигается благодаря 40% усилий. В обратной ситуации эффективными окажутся только 10%. Но основная мысль одна: большинство решений и иных действий неэффективны.

Для того, чтобы контроль был эффективным, менеджеру нужно выделить важнейшие (определяющие) показатели — те самые 20% информации, которые предоставят контроль над 80% проекта. Остальная «неэффективная часть информации», дающая 20% — прерогатива персонала, непосредственно занимающегося проектом.

Принцип 4: непрерывность

«На карнавал я надеваю один и тот же костюм. Почему? Я верю, что постоянство приносит удачу», Антонио Фанго

Процесс контроля не должен быть тотальным, но он обязательно должен быть непрерывным. Выделив ключевые показатели, за ними нужно следить регулярно, чтобы видеть реальную картину и быть в курсе последних событий. Динамичные показатели — лучший друг менеджера, ведь они дают гораздо более полную информацию, чем отдельные данные за определенные периоды.

В сфере криптовалют, где я варюсь уже 6 лет, динамика — это все. Многие аналитические показатели рассчитываются по динамическим данным, так что без непрерывного контроля в мире криптовалюты работать невозможно.

Подводим итоги

Главной задачей контроля, как и других функций менеджмента, является достижение результата. Однако нужно понимать, что контроль — это не тотальная слежка, а, в первую очередь, проверка и сравнение текущих дел компании с желаемыми показателями.

Менеджер должен определить приоритеты и основные показатели в цифрах, которые нужно контролировать на разных этапах развития бизнеса. Каждый сотрудник в команде должен знать эти цифры и их динамику в любой момент времени. Запомните: нет цифр, нет контроля!

Принципы помогают без трудностей выстроить любой процесс, и контроль не исключение.