Роль технологий формирования бизнес моделей



Рассматривается роль формирования бизнес-модели торгового предприятия как концепции ведения бизнеса, его архитектуры. Определены подходы к определению внутренних компонентов бизнес-модели. Проанализированы факторы внешней среды, которые влияют на формирование и функционирование бизнес-модели торгового предприятия. Предложена методика формирования бизнес-модели торгового предприятия, построенная с учетом влияния технологических факторов внешней среды, которые на данный момент имеют наибольшее воздействие на функционирование торговой компании.

Ключевые слова: бизнес-модель, торговое предприятие, информационные технологии.

В реалиях современной экономики одним из главных факторов успешной деятельности компании в различных отраслях является ее эффективная бизнес-модель. Стратегическое управление бизнес-процессами и учет основных компонентов деятельности организации, осуществляющей свою деятельность в рыночной экономике, является главной задачей менеджмента организации.

В настоящее время к изучению бизнес-моделей организаций приковано большое внимание, но так и не определено четкое место бизнес-модели в стратегическом управлении, нет общепринятого определения бизнес-модели, а также нет определенного набора компонентов бизнес-модели, которые бы определяли процессы в организациях, принадлежащих к различным отраслям экономики.

В условиях возрастающей конкуренции в отрасли торговли крайне сложно создать и поддерживать работу компании на достойном уровне. Во многом успех компании зависит от общего видения целей и задач и правильного структурирования внутренних процессов. Для этого необходима понятная и применимая к отрасли торговли методика формирования бизнес-модели, с помощью которой руководители компаний смогут выстроить бизнес-модель, соответствующую поставленным целям и задачам, и восприимчивую к влиянию факторов внешней среды.

Таким образом, целью данного исследования является разработка методики формирования бизнес-модели торговой сети в условиях влияния факторов внешней среды.

Л. Боссиди и Р. Чаран в своей работе [4, с. 28] рассматривают «бизнес-модель как процесс живого, основанного на реальности мышления, нацеленного на понимание специфики бизнеса как единого механизма». Данное определение довольно широко дает представление о понятии «бизнес-модель», но предполагает комплексный характер процесса бизнес моделирования.

Д. Дебелак в своей работе «Бизнес-модели: Принципы создания процветающей организации» не предлагает собственное определение бизнес-модели, а использует ресурсом Wikipedia: «Бизнес-модель — это инструмент компании для получения прибыли. Это совокупность принципов организации внутренней работы фирмы и обслуживания клиентов, подкрепляемая стратегией (что компания намеревается делать) и методами ее реализации (как компания собирается выполнять свои планы)» [5, с. 19].

Шингарев П. В. в своей работе определяет бизнес-модель как «представление набора связанных модельных элементов, определяющих внутреннюю и внешнюю среду компании в рамках единой системы» [3].

Р. Майкл отмечает, что в самом общем определении «бизнес-модель — это метод осуществления бизнеса, благодаря которому компания может обеспечить себя, то есть сгенерировать доход, выручку» [8].

В работе Гришина В. Н. и Панфиловой Е. Е. бизнес-модель представляется как сложная система, в которой отражены все объекты, процессы, правила выполнения операций, существующая стратегия развития, критерии оценки эффективности функционирования системы [1, с. 8–9]. При этом наравне с бизнес-моделью существует информационная модель, которая определяет все информационные потоки в организации (правила и алгоритмы передачи элементов информационного пространства).

В работе Калянова Г. Н. автор указывает на схожесть понятий бизнес-модель организации и архитектура организации [2]. Архитектура организации — это полное описание модели всех ключевых элементов и отношений между ними. Архитектура организации описывает роль людей, процессов, вспомогательных технологий — именно она становится информационной основой, которая определяет структуру бизнеса, информационные потоки, необходимые для ведения бизнеса, вспомогательные технологии, которые поддерживают бизнес-операции, процессы модификации и развития, которые необходимы для реализации новых процессов, которые возникают при появлении новых бизнес-задач и потребностей.

Таким образом, можно сделать вывод и определить бизнес-модель как принципиальную концепцию ведения бизнеса, его архитектуру, в которой охарактеризованы основные элементы организации, связи и взаимоотношения между ними, а также взаимоотношения с внешней средой. Бизнес-модель позволяет получить целостное, но в то же время упрощенное представление о функционировании отдельного бизнеса, и в то же время показать самые главные его характеристики — миссию, создаваемую потребительскую ценность, как она доставляется до конечного потребителя, какие ресурсы используются, какие конкурентные преимущества имеются у бизнеса, что поможет продолжать получать стабильный доход и извлекать прибыль.

При существующем многообразии видов бизнес-моделей, предпринимателю достаточно трудно просто сделать выбор в пользу какой-то одной и работать по ней. Необходимо четкое системное видение организации, проработка каждого элемента системы.

При рассмотрении бизнес-модели как системы, одним из важных вопросов становится определение компонентов, из которых она состоит, их составляющие и расположение относительно друг друга. М. Джонсон, К. Кристенсен и Х. Кагерманн в своей работе говорят о том, что основными компонентами, составляющими бизнес-модель, являются потребительская ценность продукта, формула прибыли, ключевые ресурсы и ключевые процессы [6].

Д. Дебелак [5, с. 126] в своей работе разделяет компоненты бизнес-модели на на две группы — «зеленого» и «красного цвета». Компоненты бизнес-модели, входящие в группу «зеленого цвета» — это возможности компании, а компоненты в группе «красного цвета» — зона риска. Данные компоненты анализируются не только для понимания возможностей и угроз бизнеса, но и служат критериями эффективности бизнес-модели, и, как следствие, эффективности функционирования организации.

Наиболее комплексным и удобным для применения из существующих методов формирования бизнес-модели является «шаблон бизнес-модели» А. Остервальдера и И. Пинье [7, с. 17]. Согласно авторам, бизнес-модель любого предприятия включает в себя девять структурных блоков: потребительские сегменты, ценностные предложения, каналы сбыта, взаимоотношения с клиентами, потоки поступления доходов, ключевые ресурсы, ключевые виды деятельности, ключевые партнеры, структура издержек.

Данный состав шаблона бизнес-модели, дает понять, что авторы рассматривают бизнес-модель организации как открытую систему, не ограниченную только внутренней средой, которая вступает во взаимоотношения со своим внешним окружением. Девять выделенных блоков «охватывают четыре основные сферы бизнеса: взаимодействие с потребителем, предложение, инфраструктуру и финансовую эффективность компании» [8].

Представляя бизнес-модель предприятия как открытую системы, необходимо рассматривать ее в целом и ее компоненты в условиях внешней среды.

При анализе макроокружения торговых предприятий необходимо учитывать специфические особенности торговых сетей как вида отраслевой компании, и торговли как отраслевого рынка, на которые влияют политические, социальные и экономические факторы.

Политические факторы могут играть не только существенную, но и решающую роль в управлении торговыми предприятиями и создании или трансформации их бизнес-моделей. Ключевое значение будут иметь институциональные условия и законодательство, в рамках которого осуществляет свою деятельность торговая сеть. Развитие цифровых технологий, коммуникационных связей и все большее проникновение Интернета также обострили вопросы защиты прав потребителей. Важно понимать, что помимо ограничений, властные структуры также могут создавать пространство возможностей с помощью поддержки отдельных инициатив и проектов торговых предприятий, в том случае, если они представляют общественную значимость или соответствуют тем или иным задачам государственной политики.

К экономическим факторам внешней среды, влияющим на бизнес-торгового предприятия, относятся такие явления, как влияние европейского долгового кризиса, чье негативное воздействие простирается значительно дальше территории Европейского Союза и сказывается на множестве различных рынков. При этом некоторое замедление темпов роста мировой торговли закономерно. При этом необходимо учитывать различную степень развитости рынков разных стран. Существенное значение для торговых предприятий как для крупных отраслевых компаний будут иметь и общие экономические факторы, и показатели. Темпы роста ВВП, динамика ставки рефинансирования, особенности налогообложения, сезонные колебания, обменные курсы валют — воздействие этих и многих других макроэкономических факторов распространяется на компании любого типа, но, прежде всего, представителей крупного бизнеса. Учет всех этих показателей необходим не только для определения места торговой сети в экономической системе страны или региона, но и дает необходимую информацию о потребителе. Так, динамика ставки рефинансирования влияет на стратегические решения компании не только в отношении стоимости кредитования и привлечения дополнительных средств, но и на поведение конкурентов, партнеров, а также — что наиболее важно — на потребительский спрос. Происходящий во всей отрасли процесс цифровизации уже привел к трансформации бизнес-моделей многих торговых предприятий. Многие предприятия торговли уходят на Интернет площадки, большие торговые сети развивают свои маркет-плейсы на просторах всемирной сети.

Значимость социальных факторов внешней среды для построения бизнес-модели торговой сети, в целом, не имеет существенных отличий от их роли в любой компании, занимающейся продажами товаров и услуг непосредственно конечному потребителю. Исследования целевых аудиторий, составление «потребительских характеров», бренд-менеджмент — все это входит в перечень маркетинговых задач любой крупной торговой компании. Большую роль играет реклама, продвижение, позиционирование или брендинг, для деятельности торгового предприятия. Торговые сети предоставляют ассортимент товаров, которые имеют определенную и конкретную потребительскую стоимость, но также необходимо не забывать апеллировать к ценностям потребителей и транслировать собственные ценностные представления. Таким образом, повседневное предложение торговой сети должно быть ценностным и представлять определенную значимость для потребителя как, например, часть его образа жизни или атрибут референтной группы. Таким образом, принципиально важную роль играет качественная маркетинговая работа с целевыми аудиториями. В современных условиях предложение торговой сети должно быть максимально дифференцированным и привлекать различные потребительские сегменты. Для этого необходимо использовать возможности интерактивного характера связи с потребителем — создание собственных общественно-коммуникативных площадок и платформ, с целью формирования заинтересованных потребительских групп; новые возможности продвижения товаров и брендов.

Не менее важным влиянием на развитие рынка торговли отличаются технологические факторы. Очевидно, что в век информационных технологий приоритетной задачей любого торгового предприятия является построение бизнес-модели, эффективной в цифровой среде. Для адаптации своей бизнес-модели к меняющейся цифровой среде руководству торговых сетей необходимо принимать важные управленческие решения. Одним из таких является определение степени технологического развития ключевых для торгового предприятия рынков. Также необходимо определить степень необходимости использования передовых технологий при формулировании своего ценностного предложения (устройства, интерфейсы, связи). Важно определиться с использованием в качестве каналов сбыта Интернет-продажи, электронную коммерцию, новых технологические платформы. При стремительном развитии технологий необходимо определить роль новых коммуникационных технологий при выстраивании взаимодействия с клиентами. При оптимизации бизнес-модели необходимо определить виды деятельности, для которых необходимы технологии (существующие или потенциальные), при этом адекватно оценить необходимость внедрения инноваций в деятельность предприятия и найти способ их получения (самостоятельное создание; инвестирование в разработки; использование государственных программ или иных источников грантов; заимствование и покупка инноваций).

Отечественный торговый бизнес давно существует в реалиях политических, экономических и социальных факторов внешней среды, тогда как технологические факторы начали проявлять свой вес и значительное влияние сравнительно недавно. То, насколько технологичен бизнес, какие информационные технологии он использует в своей модели управления, на сегодняшний момент стало ключевым фактором конкурентоспособности и инвестиционной привлекательности предприятия.

Таким образом, целесообразно представить методику формирования бизнес-модели торгового предприятия, которая разработана с учетом влияния информационных технологий на основные процессы деятельности торговой организации.

Методика основывается на заполнении менеджментом предприятия структуры бизнес-модели, состоящей из десяти блоков, которые отражают основную логику действий предприятия, направленных на получение прибыли. В существующем подходе А. Остервальдера [7, с. 35] центральным элементом бизнес-модели является «Ценностное предложение», при этом все остальные восемь элементов модели связаны с ним тем или иным образом. С учетом специфики деятельности торгового предприятия (дистрибуция готовых товаров) в предложенной методике формирования бизнес-модели данный элемент был заменен на «Товар и его конкурентные преимущества».

Также предлагаемая методика формирования бизнес-моделей торговых предприятий дополнена элементом — «Информационные технологии»,который может быть связан непосредственно с реализацией продукта, но также косвенно влияет на эти остальные элементы и имеет решающее значение для бизнес-модели в целом.

Рис. 1. Структура бизнес-модели (разработана автором)

Данный элемент является ее неотъемлемой частью, так как эффективность и успешность функционирования бизнес-модели не может быть объективно оценена без рассмотрения развивающихся информационных технологий, в сфере влияния и с помощью которых собирается работать торговая компания.

На графической схеме структуры бизнес-модели (рис. 1) элемент «Информационные технологии» изображен в виде отдельного блока, который соединен стрелкой с операционными элементами бизнес-модели «Операции», «Ресурсы», «Товар», «Клиенты» и «Сбыт». Логика этой связи заключается в том, что информационные технологии влияют на свойства предлагаемого продукта, а также на стоимость его создания, цену реализации и обратную связь с покупателями.

Таким образом, предложенная методика формирования бизнес-модели является наиболее полным инструментом, визуализирующим общую стратегическую картину работы торгового предприятия, при влиянии на операционные процессы информационных технологий, а также упрощает представление базовых элементов логику выбранного предприятием способа извлечения прибыли.

Литература:

1. Гришин В. Н., Панфилова Е. Е. Информационные технологии в профессиональной деятельности / В. Н. Гришин, Е. Е. Панфилова — М.: Изд-во ФОРУМ: ИНФРА-М, 2015. — С. 416.
2. Калянов Г. Н. О теории бизнес-процессов / Г. Н. Калянов // Программная инженерия. — 2018. — № 3. — С. 88–108.
3. Шингарев П. В. Построение бизнес-модели корпорации, ориентированной на развитие [Электронный ресурс] / П. В. Шингарев. URL:http://www.aup.ru/books/m74/3.htm
4. Боссиди Л., Чаран Р. Сталкиваясь с реальностью. Как адаптировать бизнес-модель к меняющейся среде / Л.Боссиди, Р. Чаран: Пер. с англ. — М.: OOO «И. Д. Вильямс», 2007. — С. 288.
5. Дебелак Д. Бизнес-модели: принципы создания процветающей организации / Д. Дебелак — М.: Издательский Дом Гребенникова, 2009. — С. 256.
6. Джонсон М., Кристенсен К., Кагерманн Х. Обновление бизнес-модели [Электронный ресурс] / М. Джонсон, К. Кристенсен, Х. Кагерманн. URL: https://hbr-russia.ru/management/strategiya/a9780.
7. Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей: настольная книга стратега и новатора / А. Остервальдер, И. Пинье — М.: Альпина Паблишер, 2012. — С. 330.
8. Раппа М. Бизнес-модели в Интернет [Электронный ресурс] / М. Раппа. URL: http://textpattern.ru/fomm/viewtopic. php?id=300.

Кадр: телесериал «Кремниевая долина»

Старший редактор по маркетингу, управлению и бизнесу в Skillbox Media. Десять лет назад настроил «Директ», и всё завертелось…

Бизнес-модель — концептуальное описание предпринимательской деятельности. Это краткое представление того, что и кому продаёт компания — и как она на этом зарабатывает.

Бизнес-модель не включает детальных расчётов будущих денежных потоков и затрат, что отличает её от бизнес-плана. Она также не описывает действия, которые нужно выполнить для достижения целей компании, — для этого существует стратегия.

Концепция бизнес-модели может показаться теоретической и, как следствие, бесполезной. Однако этот инструмент используют для создания новых направлений бизнеса и обновления существующих. В этом материале мы расскажем как.

Мы разберём:

• зачем нужны бизнес-модели;
• как построить модель;
• 10 популярных моделей;
• 10 инновационных моделей;
• как выглядит бизнес-модель — на примерах.

---

Можно представить много ситуаций, в которых компании потребуется концептуальное описание её бизнеса. Однако в литературе чаще всего встречаются две цели.

Запустить стартап и найти инвестора. Именно для этого был разработан метод Business Model Canvas, о котором мы рассказываем ниже. Легенда о том, как появился метод, звучит так.

Долгое время стартаперы приносили инвесторам детальные бизнес-планы, которые проваливались. На старте бизнеса тяжело предсказать, как рынок отреагирует на продукт, какие возникнут издержки и где будут границы роста.

Тогда инвесторы стали просить вместо бизнес-планов простое и понятное описание концепции: что и кому продаёт компания, как на этом зарабатывает, — то есть описание бизнес-модели.

Стартапы — это бизнесы, которые находятся в поиске подходящей модели. Часто у них есть инновационный или хотя бы новый продукт, но ответов на ключевые бизнес-вопросы нет. Почему наше предложение лучше заменителей? Как компания создаёт прибыль? Как связаны между собой бизнес-процессы? На эти вопросы отвечает бизнес-модель.

Сломать отраслевую логику и спасти «увядающую» компанию. Лидеры рынка получают прибыль от так называемых «дойных коров». Это доходные направления бизнеса, которые больше не требуют инвестиций, но и не растут.

«Дойные коровы» не бывают вечными. Технологии меняются, и появляются новые способы удовлетворить потребности клиентов. А последним нужны не дрели, а отверстия в стене. Вслед за технологиями нужно менять и бизнес-модель.

В прошлом для успеха достаточно было инновационного продукта, пишут авторы книги «Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов» (авторы — теоретики менеджмента Оливер Гассман, Каролин Франкенбергер и Микаэла Шик). С течением времени инструментом конкуренции стало улучшение бизнес-процессов.

В начале XXI века главный способ обойти конкурентов — обновление бизнес-модели. Google, Facebook*, Skype — это инновационные модели бизнеса.

Компания, успешно освоившая инновационную бизнес-модель, — Netflix. Сначала это был крупный интернет-магазин DVD-дисков по почте. Но интернет-трафик подешевел настолько, что люди стали смотреть фильмы онлайн. Популярность DVD падала, и Netflix перешёл на модель онлайн-вещания по запросу.

Новая модель обеспечила компании рост на годы вперёд. Если бы Netflix продолжал отправлять диски по почте, его бизнес погиб бы к началу 2010-х.

Существуют разные методики для построения бизнес-моделей, они созданы в разное время разными теоретиками менеджмента. Методики непохожи друг на друга. Мы расскажем о нескольких распространённых.

Первая — шаблон бизнес-модели, или Business Model Canvas. Она создана теоретиками Александром Остервальдером и Ивом Пинье. Модель Остервальдера популярна среди стартапов, IT-компаний и инноваторов.

Её суть в том, чтобы описать все бизнес-процессы компании на одном листе. Так выглядит шаблон, в который нужно вписать свои данные (чтобы увеличить изображение, откройте картинку в новой вкладке или перейдите по ссылке). В шаблоне есть вопросы, которые помогут его заполнить.

Модель Остервальдера включает девять блоков, которые нужно описать:

• ценностное предложение;
• сегменты клиентов;
• взаимоотношения с клиентами;
• потоки доходов;
• каналы;
• структура издержек;
• ключевые ресурсы;
• ключевые действия;
• ключевые партнёры.

В результате получается наглядная концепция бизнеса, представленная в одной таблице. С ней можно экспериментировать: изменить один или несколько блоков и понять, как будет работать компания.

Чтобы проанализировать бизнес с помощью Business Model Canvas, воспользуйтесь гайдом по методике от Skillbox Media. В нём мы на примере Uber и Netflix разбираем, как заполнить шаблон. А также рассказываем, как с помощью канвы создавать инновационные модели для бизнесов, которых ещё нет на рынке.

Теоретики и предприниматели адаптировали Business Model Canvas для разных отраслей и задач. Самая известная адаптация — это версия канвы для новых компаний, запускающихся по технологии бережливых стартапов (Lean Startup). Здесь мы рассказываем, как использовать этот адаптированный Lean Canvas, а в этом материале знакомим с самой технологией Lean.

Альтернативный способ построить бизнес-модель — это навигатор, описанный в упомянутой книге «Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов». Авторы разработали навигатор для создания инновационных моделей.

Чтобы разработать модель, предлагается ответить на четыре вопроса:

• Клиент — кто наши целевые клиенты?
• Ценностное предложение — что мы предлагаем клиентам? Как удовлетворяем потребности покупателей?
• Цепочка создания стоимости — как мы создаём свои продукты? Нужно описать процессы и действия, которые нужны для реализации ценностного предложения.
• Механизм извлечения прибыли — почему компания зарабатывает? Нужно объяснить, что делает финансовую модель жизнеспособной. Сколько компания тратит и сколько стоит её продукт?

Авторы утверждают, что все новые модели — это интерпретация одного из 55 описанных ими шаблонов. Чтобы создать инновационную модель, нужно дать новые ответы как минимум на два из четырёх вопросов. Это краткое содержание инструмента — он сложнее и включает алгоритм действий, стратегии генерации бизнес-идей и многое другое.

Наконец, можно выбрать бизнес-модель из уже существующих. Большинству компаний не нужно придумывать нового: их модель повторяет то, что уже есть на рынке. Два следующих раздела посвящены уже существующим бизнес-моделям. Сначала мы посмотрим на самые популярные, потом — на новые бизнес-модели, которые возникли из-за распространения интернета.

Самый обширный список представлен в книге «Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов». Мы выбрали из неё 10 распространённых моделей. Многие из них были известны ещё в конце XIX века.

• Супермаркет. Низкие цены и широкий ассортимент под одной крышей.
• Прямые продажи. Компания поставляет свои продукты или услуги не через посредников, а напрямую клиентам.
• Самообслуживание. Низкие цены — за счёт того, что клиенты сами создают часть стоимости продукта.
• Дополнительные возможности. Компания продаёт продукт по конкурентной цене, а основную прибыль получает от продажи опций или дополнительных услуг.
• Привязывание клиентов. Модель, когда переход к другому поставщику обходится пользователю слишком дорого — по экономическим или технологическим причинам. Пример — Lego.
• Франчайзинг. Компания продаёт прибыльную бизнес-модель, право использовать бренд и технологии по лицензии. Это «Макдональдс» и Subway.
• Реклама. Компания удовлетворяет потребности пользователей в информации, а потом продаёт рекламные места. Это модель многих СМИ.
• Лицензирование. Компания создаёт интеллектуальную собственность и за деньги разрешает её использовать третьим сторонам.
• «Белая этикетка» (White Label). Поставщик разрешает продавать свои товары или услуги под брендом других компаний.
• Бритва и лезвие. Базовый продукт отдают по низкой цене или даром, а компания зарабатывает на необходимых для него дополнительных товарах. Это аренда кофемашин, в том числе Nespresso.

Можно назвать ещё несколько распространённых моделей, не требующих объяснения: розничный продавец, дистрибьютор, аренда, брокер, бартер.

В этом разделе мы собрали типы бизнесов, которые появились в последние 10–20 лет и зарекомендовали себя как успешные.

• Электронная коммерция. Это поставка традиционных товаров и услуг с помощью интернет-каналов.
• Управление данными о клиентах. Это модель Facebook* и Google — клиенты бесплатно пользуются сервисом, а компания зарабатывает на продаже данных об их действиях или на собственной рекламе.
• P2P («ты — мне, я — тебе»). Компания поддерживает площадку для пользователей, которые продают товары или услуги друг другу. Это доски объявлений, такие как eBay, или фриланс-сайты.
• Подписка. Модель Netflix — доступ к услуге за регулярные платежи.
• Краудсорсинг. Компания отдаёт задачи, связанные с разработкой продуктов, анонимной группе пользователей за небольшое вознаграждение. Так корпорация укрепляет отношения с клиентами и выводит на рынок успешные продукты.
• Краудфандинг. Проект финансируют пользователи через интернет — или вкладывая ресурсы в компанию, или покупая первую партию.
• Freemium. Любой человек может получить бесплатную работающую версию продукта, а доход обеспечивают премиум-пользователи. Это модель Skype и Dropbox.
• Платите по желанию. Клиенты платят за услугу столько, сколько сами посчитают нужным. Или не платят ничего.
• Оцифровывание. Традиционные товары и услуги превращают в цифровые аналоги.
• Open Source. Код программного обеспечения открыт, и любой пользователь может его доработать под свои нужды. Как правило, доступ к программе бесплатный, а компания зарабатывает на дополнительных услугах, консультациях и поддержке.

В этом разделе мы разберём два примера. Сначала мы посмотрим на шаблон Остервальдера, заполненный для реальной компании, — Uber. Пример взят из нашего гайда по Business Model Canvas.

Шаблон заполнен командой сайта Business Model Analyst, на котором разбирают бизнес-модели известных компаний. Модель бизнеса Uber, построенная по методике Business Model Canvas, выглядит так:

Бизнес компании представлен кратко и наглядно. Всего два канала — сайт и приложение. Два сегмента целевой аудитории — пассажиры и владельцы авто. Потоки доходов описаны одной фразой — процент с поездки.

Теперь мы разберём пример, когда модель бизнеса, а не технология или ресурсы, определила успех проекта.

В 1982 году немецкий Институт интегральных схем Общества Фраунгофера изобрёл формат MP3. В 1990-е пользователи стали повсеместно посылать друг другу музыку в этом формате.

Инновация повлияла на бизнес лидеров рынка: Universal, Warner, EMI, Sony, BMG. Они решили не ломать отраслевую логику, а вместо этого стали защищать привычные схемы работы. Например, начали судиться за авторские права.

В 2003 году Apple вышла на рынок с инновационной бизнес-моделью iTunes — сервисом для легальной загрузки музыки. Приложение, работающее с помощью формата MP3, сделало компанию крупнейшим продавцом аудиозаписей.

От инновации не выиграли лидеры: они не успели вовремя перейти на новую бизнес-модель. По той же причине на ней не смог заработать Институт Фраунгофера: организация получает в год десятки миллионов долларов прибыли от своей технологии — против десятков миллиардов у iTunes.

«История инноваций кишит компаниями, которые располагали прорывной технологией, но не сумели выгодно её применить, поскольку не сумели подкрепить её прорывной бизнес-моделью».

Клейтон Кристенсен,
профессор Гарварда

* Решением суда запрещена «деятельность компании Meta Platforms Inc. по реализации продуктов — социальных сетей Facebook* и Instagram* на территории Российской Федерации по основаниям осуществления экстремистской деятельности».

Научитесь: Профессия Бизнес-аналитик
Узнать больше

История развития бизнес-моделей и обзор подходов к созданию бизнес-моделей.pdf

Стратегия компании и модель бизнеса

В основе управления бизнесом лежит разработка стратегии, ее адаптация к специфике компании и реализация. Стратегия компании — это комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей. Процесс выработки стратегии основывается на тщательном изучении всех возможных направлений развития и деятельности и заключается в выборе общего направления, осваиваемых рынков, обслуживаемых потребностей, методов конкуренции, привлекаемых ресурсов и моделей бизнеса. Другими словами, стратегия означает выбор компанией пути развития, рынков, методов конкуренции и ведения бизнеса.

Рисунок «Схема процесса определения стратегии компании»:

Стратегия компании — комбинация методов конкуренции и организации бизнеса, направленная на удовлетворение клиентов и достижение организационных целей.

Стратегия — это действия, которые компания планирует совершить в ответ на изменения или в предвидении изменений внешней среды, клиентов и конкурентов.

Уровни стратегии

Стратегия — достаточно расплывчатое понятие. Обычно стратегией называют любые размышления с «широким охватом». На самом деле это более сложная штука. Необходимо учитывать три уровня стратегии:

• Функциональная стратегия — деятельность по созданию стоимости.
• Стратегия бизнеса — как бороться с конкурентами, тактика.
• Корпоративная стратегия — в какой деятельности нам участвовать?

Нахлобучивая на голову шляпу стратега, вы обязаны спросить себя: «На каком уровне я намерен размышлять — функциональном, корпоративном или бизнес-стратегии?».

Функциональная стратегия

Функциональная стратегия — это те оперативные методы и деятельность по «добавлению стоимости», которые руководство выбирает для своего бизнеса.

Стратегия бизнеса

Стратегия бизнеса — это планы сражений с конкурентами в отрасли, в которой компания работает в настоящее время. Стратегия бизнеса находится на более высоком уровне, чем функциональная стратегия, но несомненно, есть связь между тем, как компания функционирует, и тем, как она ведет конкурентную борьбу.

Корпоративная стратегия

Корпоративная стратегия — это полный набор деловых возможностей.

Направление разработки стратегий

Стратегия может разрабатываться по следующим направлениям:

• Стратегия компании/стратегическое планирование;
• Стратегия бренда;
• Стратегия управления персоналом;
• Стратегия менеджмента;
• Маркетинговая стратегия;
• Стратегия управления отношениями с потребителями;
• Продуктовая стратегия;
• IT-стратегия;
• Стратегия в области логистики.

Разработка стратегии по большей части бессмысленна, если она не объединена с последующей реализацией единым управленческим циклом. Недаром японские специалисты еще полвека назад ввели термин «политика» (policy), который охватывает стратегию в виде целей, дополненную описанием средств достижения этих целей и способов измерения результатов.
Две наиболее известные методики, претендующие на то, чтобы называться системами интегрального стратегического менеджмента, — это «Хосин канри» и сбалансированная система показателей (ССП). Наиболее известная реализация ССП, запатентованная под именем BSC, тяготеет к горизонтальной интеграции, а все варианты «Хосин канри» — к вертикальной (последовательная трансляция стратегических целей в конкретные исполнительские действия).

Каскадирование матриц ССП

Каскадирование матриц «Хосин канри»

X-матрица «Хосин канри»

Методика разработки стратегии

Стратегия и бизнес-модель

С понятием стратегии тесно связано понятие модели бизнеса (бизнес-модели) — этим термином обозначается способ получения прибыли от деятельности компаний. Формально модель бизнеса компании связана с экономической составляющей стратегии, с соотношением доходы-издержки-прибыль,  — с фактическими и планируемыми доходами от сбыта товаров компании, со стратегией конкуренции, со структурой издержек, уровнем доходов, потоками прибыли и окупаемостью инвестиций. Бизнес-модель компании призвана обеспечить эффективность стратегии с точки зрения получения прибыли. Следовательно, понятие модели бизнеса уже, чем понятие стратегии бизнеса. Стратегия определяет методы конкуренции и ведения бизнеса компании (не касаясь конкретных финансовых результатов и последствий конкурентной борьбы), а бизнес-модель на основании показателей прибыли и издержек, получаемых в результате применения данной стратегии, обеспечивает жизнеспособность компании. Длительный срок работы в своей сфере бизнеса и стабильная удовлетворительная прибыль говорит о наличии у компании успешной бизнес-модели, подтверждающей рентабельность и жизнеспособность ее стратегии. Модель бизнеса убыточных предприятий и новичков на рынке (например, новые электронные компании) сомнительны: они должны продемонстрировать хотя бы минимальные положительные результаты и таким образом доказать жизнеспособность компаний и перспективность их стратегий.

Модель бизнеса показывает, насколько экономическая составляющая стратегии компании, т.е. соотношение доходы-издержки-прибыль, обеспечивает жизнеспособность всего предприятия.

Разработка, внедрение и реализация стратегии — приоритетные задачи менеджмента, поэтому всегда есть спрос на менеджеров, способных активно формировать будущее компании. Менеджеры разрабатывают стратегию и отвечают за выбор модели бизнеса компании.

Таблица сравнения отраслевой бизнес-системы, бизнес-модели и стратегии компании

Параметры	Отраслевая бизнес-система	Бизнес-модель	Стратегия компании
Сущность	Цепочка видов деятельности в отрасли	Способ организации бизнеса в отрасли	Компас, направление развития компании
Ориентация	Понимание процесса формирования издержек и добавленной стоимости	Создание ценности для потребителя и ее превращение в прибыль компании	Создание устойчивого конкурентного преимущества
Акценты анализа	Анализ стадий технологии создания продукта и доставки его конечным потребителям	Анализ отрасли и отраслевой бизнес-системы, тенденции и сценарии их развития	Анализ внешней и внутренней среды компании, конкурентный анализ
Степень уникальности	Типична для отрасли	Может быть как типовой для отрасли, так и инновационной	Уникальна для компании

Определение бизнес-модели в зависимости от подхода

Подход	Определение
Ориентация на ценность/клиента	Модель бизнеса – это то, как предприятие выбирает потребителя, формулирует и разграничивает свои предложения, распределяет ресурсы, определяет, какие задачи оная сможет выполнить своими силами и для каких придется привлекать специалистов со стороны, выходит на рынок, создает ценность для потребителя и получает вот этого прибыль
Бизнес-модель логически описывает каким образом организация создает, поставляет клиентам и приобретает стоимость — экономическую, социальную и другие формы стоимости
Бизнес-модель  описывает ценность, которую предприятие предлагает различным клиентам, отражает  способности предприятие, противоречат партнеров, требуемых для создания, продвижения и поставки этой ценности клиентам, отношения капитала, необходимые для получения устойчивых доходов
Бизнес-модель — это метод ведения дел, с помощью которого компания содержит себя, т.е., генерирует прибыль. Бизнес-модель объясняет, как компания делает деньги, специализируясь на позиции в цепочке образования потребительской стоимости
Бизнес-модель — это способ, которым компания создает ценность для клиентов и получает от этого прибыль
Ориентация на внутренние бизнес-процессы/роли	Бизнес-модель —это взгляд на предприятие, сконцентрированный на самых значимых для бизнеса параметрах.
Бизнес-модель – это структура бизнес-процессов и связей между ними, которые используются для планирования, контроля и коррекции деятельности предприятия
Бизнес-модель – это метод ведения бизнеса, с помощью которого компания может обеспечить себя, то есть приносить прибыль. Бизнес-модель разъясняет, как компания зарабатывает деньги, определяя положение компании в цепочке создания стоимости
Бизнес-модель – это набор запланированных действий (иногда их называют бизнес-процессами), направленных на получение дохода на рынке
Бизнес-модель предприятия – это отображение реально существующего или планируемого в будущем бизнеса (предприятия) в такой форме, которая может наглядно демонстрировать все значимые свойства и особенности предприятия, связанные с его способностью получать прибыль и быть конкурентоспособным
Бизнес-модель  — совокупность способов ведения бизнеса в компании (ее структуру, продукцию, способы доставки и обслуживания товаров, повышение рыночной стоимости), правил ведения этого бизнеса, лежащих в основе стратегии
Бизнес-модель — логическое схематическое описание бизнеса, призванное помочь в оценке ключевых факторов успеха компании
Бизнес-модель — это представление набора связанных модельных элементов, определяющих внутреннюю и внешнюю среду компании в рамках единой системы
Бизнес-модель — это описание предприятия, как сложной системы, с заданной точностью, в рамках которой отображаются все объекты (сущности), процессы, правила выполнения операций, существующая стратегия развития, а также критерии оценки эффективности функционирования системы

Типология Архетипы бизнес-моделей MIT

Типология «Архетипы бизнес-моделей MIT» (The MIT Business Model Archetypes (BMAs)) дает очень четкое и структурированное представление об архетипах бизнес-моделей. Первоначально авторы разделяют бизнес-модели на 4 архетипа в зависимости от того, какие права продаются и насколько бизнес трансформирует активы.
Четыре основные архетипа бизнес-моделей

Какие права продаются	Насколько бизнес трансформирует актив
Значительно	Значительно
Собственность на актив	Креатор	Дистрибьютор
Использование актива	Ландлорд (арендодатель)
Согласование интересов покупателя и продавца	Брокер

16 детализированных архетипов бизнес-моделей

Базовые архетипы бизнес-модели	Какие виды активов вовлечены в бизнес?
Финансовые	Физические	Нематериальные	Человеческие
Креатор (создатель)	Предприниматель	Производитель	Изобретатель	Создатель человеческих ресурсов*
Дистрибьютор	Финансовый трейдер	Оптовик / розничный торговец	Продавец интеллектуальной собственности	Дистрибьютор человеческих ресурсов*
Ландлорд (арендодатель)	Финансовый ландлорд (банкир)	Арендодатель физических активов	Собственник интеллектуальных активов	Контрактор (подрядчик)
Брокер	Финансовый брокер	Брокер физических активов	Брокер интеллектуальных активов	Брокер человеческих ресурсов

* Эти модели являются нелегальными в США и в большинстве других стан, поскольку предполагают продажу людей. Здесь они используются только в целях логической законченности классификации.

Элементы успешной бизнес-модели

Элементы бизнес-модели предпринимательской структуры

Структура бизнес-модели

Классификации бизнес-моделей

Классификация бизнес-моделей — Business model framework (BMF), разработанная H. Chesbrough

Тип бизнес-модели	Название	Примеры
1	Недифференцированная	Семейные рестораны
2	Дифференцированная	Начинающие технологические предприятия
3	Сегментированная	Предприятия, продвигающие какую-то технологию
4	Внешне ориентированная	Предприятия, специализирующиеся на НИОКР и действующие в зрелых отраслях
5	Интегрированная с инновационным процессом	Ведущие финансовые предприятия
6	Адаптивная	Intel, Wal-Mart, Dell*

Подход к бизнес-моделированию Джонсона, Кристенсена и Кагермана

Методологическая рамка из 4-х параметров концепции Джонсона, Кристенсена и Кагермана 2008 года:
1. Предложение ценности.
2. Формула прибыли:
— доход;
— издержки;
— прибыль;
— оборачиваемость ресурсов.
3. Ключевые ресурсы.
4. Ключевые процессы.

Подход к бизнес-моделированию Д. Дебелака

Подход к бизнес-моделированию А.Остервальдера и И.Пинье

Ключевые партнеры	Ключевые виды деятельности	Ценностные предложения	Взаимоотношения с клиентами	Потребительские сегменты
Ключевые ресурсы	Каналы сбыта
Структура издержек	Потоки поступления доходов

Модели бизнеса известных компаний

Модель бизнеса Microsoft

Microsoft — одна из самых преуспевающих компаний в мире, чье процветание обеспечивается, в частности, лидирующим положением на рынке операционных систем для персональных компьютеров: компания последовательно предложила DOS, Windows 95, Windows 98, Windows 2000, Windows XP, Windows Vesta, Windows 7, Windows 8. Бизнес-модель Microsoft содержит следующие элементы:

• Разработка собственных кодов силами высококвалифицированных штатных программистов, получающих высокую зарплату и льготные условия покупки акций за сохранение коммерческой тайны; недоступность исходных кодов для пользователей.
• Продажа копий операционной системы производителям ПК и пользователям по относительно невысокой цене. Поскольку большая часть издержек носит фиксированный характер (связана с разработкой программы), каждая продажа приносит существенную прибыль, учитывая, что переменные издержки на запись и упаковку компакт-дисков составляют всего несколько долларов на копию.
• Предоставление пользователям бесплатной технической поддержки.

Модель бизнеса Redhat Linux

Redhat Linux — компания, созданная для продвижения операционной системы Linux, как альтернативы Microsoft Windows. Redhat Linux придерживается абсолютно иной стратегии:

• Предоставление операционной системы Linux бесплатно всем желающим путем загрузки из Internet. Redhat Linux распространяет свою операционную систему бесплатно, потому что система создавалась и совершенствуется программистами из разных стран мира на добровольных началах. Это идейная борьба за бесплатное ПО и свободную конкуренцию. Redhat Linux, в отличие от Microsoft, ни копейки не вкладывает в разработку программного продукта. — Открытое распространение исходных кодов, свободный доступ к ним всех пользователей с правом, свободный доступ к ним всех пользователей с правом внесения в коды любых изменений и создания таким образом персонализированных версий Linux.
• Содержание штатных сотрудников для оказания пользователям технической поддержки на платной основе. Операционная система Linux достаточно сложна, несовершенна и не слишком понятна. Поэтому корпоративным пользователям Linux Требуется серьезная помощь. Идею Redhat Linux можно сформулировать примерно так: получение прибыли за счет технической поддержки, а не от распространения исходных кодов.

Бизнес-модель компании IKEA в мебельной отрасли

Стадии бизнес-системы	Действия IKEA	Комментарии
Разработка	— Простой качественный скандинавский дизайн
Снабжение (поставки)	— Поставщики по всему миру — Недорогие комплектующие — Рациональная система складирования и логистики	Поставщики получают выход на глобальный рынок + техническую помощь + оборудование в аренду
Производство	— 14 складов IKEA — пункты логистического контроля, консолидирующие и транспортные центры — Производство — на аутсорсинге	Проактивная роль — интеграция спроса и предложения, снижение длительности хранения, издержек
Сбыт	— Огромные магазины + кафе + услуги — Самообслуживание (выбор без продавца) — каталог, рулетка, бумага и ручка — Понятные этикетки и инструкции (где заказать, получить)	Частичное решение проблемы сокращения сбытового персонала
Маркетинг	— Не просто магазин, а местро времяпровождения и отдыха — Мерчендайзинг — примеры обстановки жилья — Каталоги — более 45 млн штук на 10 языках — Электронная система анализа продаж	Цель — стимулировать потребителей легко делать вещи, которые они раньше не делали
Потребление	— Разделение труда с потребителями. На потребителей перекладывается сборка мебели, ее доставка, возможно — покраска.	Итог для потребителей: участвуют в создании стоимости; получают часть экономии — цены ниже

Специфика данной бизнес-модели в рамках отраслевой бизнес-системы: рационализация цепочки создания стоимости за счет аутсорсинга; изменение ролей, взаимоотношений, организации работы — разделение труда с потребителями, вовлечение их в процесс создания стоимости (собирают, красят, т. е. создают стоимость).

Пример IKEA также демонстрирует динамику развития бизнес-модели: компания изначально фокусируется на ценности продукта или услуги для потребителей, затем на стадии стабильности фокус на потребителе начинает размываться и смещаться в сторону границ бизнеса. При этом успешная бизнес-модель углубляется и оттачивается, воплощаясь в культуре компании, ее ценностях и нормах, правилах корпоративного поведения, иными словами, в коллективной памяти. При переходе в стадию оттока ценности, который начинается при появлении в отрасли инновационных бизнес-моделей, коллективная память зачастую становится существенным барьером на пути распознавания угрозы новых бизнес-моделей.

Рестораны высокой кухни.

Сама по себе высокая кухня не очень прибыльна. Но она позволяет продавать дорогое и рентабельное вино. Вино приносит основной денежный поток. Рестораны высокой кухни можно назвать бизнесом по продаже дорогого вина.

Британника

Когда-то Британника была настольной энциклопедией каждого американца. Компания зарабатывала на продаже бумажной энциклопедии. С наступлением эры Интернет компания предоставляет данные посредством всемирной паутины. Деятельность компании трансформировалась в интернет-деятельность, а бизнес-модель эволюционировала от модели «зарабатывания» денег на книгах, к модели предоставления платной информации пользователям он-лайн. А еще Британника продает рекламные места на своем сайте.

Продажа или аренда автомобилей

Представьте, что у Вас есть возможность каждый день ездить на новом автомобиле. Причем марка автомобиля каждый день может меняться по Вашему желанию при этом нет необходимости оплачивать страховку, ТО, а также нести риски ущерба авто. И самое главное – стоимость такого «пользования» ниже стоимости «владения». Звучит здорово?! Это принципиально иная модель бизнеса по производству автомобилей, и кто может отрицать, что она будет генерировать меньший денежный поток в компанию? Клиенту предоставляется новые ценностные предложения, а производитель экономит на «массовом» тех. обслуживании и страховке. Эта модель уже начала работать у некоторых производителей. Насколько она будет жизнеспособной покажет время.

Таблица различных бизнес-моделей

Период	Название бизнес-модели	Особенности
начало 20-го столетия	модель «хранителя магазина» (the shop keeper model)	Открытие магазина  там, где находятся потенциальные клиенты
модель «приманки и крюка» («модель бритв и  лезвий» или «модель, привязывающей  к продуктам»)	Производство и реализация товаров, обязательно предусматривающих дополнительного приобретения сопутствующих товаров.(Например: бритва (приманка) и лезвия (крюк); сотовые телефоны (приманка) и время трафика (крюк); компьютерные принтеры (приманка) и  катриджи к ним  (крюк); камеры (приманка) и печать фотографий (крюк)
1950-1959	McDonald’s	«Быстрое обеспечение горячей вкусной едой в чистом ресторане за доступную плату»
Toyota	Организация производственного процесса и, как следствие, повышение качества производимой продукции на основе внедрения системы «Канбан»
1960-1969	Wal-Mart	Wal-Mart — крупнейшая в мире розничная сеть, в которую входит (состоянием на 2010 год) 8838 магазинов в 15 странах. В их числе — как гипермаркеты, так иуниверсамы, продающие продовольственные и промышленные товары. Стратегия Wal-Mart включает в себя такие слагаемые как максимальный ассортимент и минимальные, стремящиеся к оптовым, цены. Основные конкуренты Wal-Mart нарозничном рынке США — сети Home Depot, Kroger, Sears Holdings Corporation,Costco и Target. Wal-Mart является лидером по внедрению технологий, связанных с использованием в торговле RFID-меток (метод автоматической идентификации объектов, в котором посредством радиосигналов считываются или записываютсяданные, хранящиеся в так называемых транспондерах, или RFID-метках.)
Hypermarket	Успех гипермаркетов несомненен и обусловлен как характером новых видов услуг, предоставляемых покупателям, так и привлекательной политикой низких цен. · гипермаркет позволяет покупателям приезжать за покупками на своей машине, делать единовременные закупки самых различных товаров, причем в удобное для них время (например, в вечерние часы после работы). Гипермаркет позволяет превратить закупку товаров в «семейную прогулку», чему способствует наличие кафетериев, которые посещает 37% покупателей. Все проводившиеся опросы посетителей гипермаркетов показывают, что 45% покупателей посещают гипермаркет раз в неделю или раз в две недели, чтобы запастись необходимыми продуктами, и что 75% покупателей, пользуясь автомобилем, тратят на дорогу от дома до магазина менее 20 минут. · осуществляется политика низких цен. · соблюдается приниципом «продавать подешевле, чтобы продать побольше», гипермаркеты добиваются   чистой прибыли  в  размере   1—2% торгового оборота (333,6 млн. франков в 1983 г.). Подобный результат стал возможным благодаря небольшим размерам капиталовложений, быстрой обновляемое™ товарных запасов (в бакалее обновление происходит каждые две недели), закупочным   кредитам,   большому   объему   закупок, осуществляемых на выгодных условиях, сокращению расходов на транспортировку товаров и эксплуатацию магазинов благодаря применению поддонов и комьитеиперов для перевозки и выкладки товаров.
1970-1979	Fedеral Express	FedEx Express — американская грузовая авиакомпания, базирующаяся в городеМемфис, штат Теннесси. Это первая в мире авиакомпания по объёму перевезённых грузов и вторая — по размеру флота. Является дочерним подразделением FedEx Corporation, ежедневно доставляет грузы и посылки в более чем 375 пунктов назначения почти во всех старнах мира. Компания начала коммерческие перевозки 17 апреля 1973 года с 14 самолётами Dassault Falcon 20, выполнявшими полёты между 25 городами США. Federal Express установила первые собственные ящики для корреспонденции в 1975 году, которые позволили заказчикам отправлять посылки без визита в местные офисы компании. В 1976 году компания стала приносить прибыль с ежеднeвным объёмом перевозок 19000 предметов.
Toys R Us	Toys R Us — один из крупнейших в мире ритейлеров по продаже игрушек и товаров для детей с оборотом в 2011 финансовом году $13,8 млрд. Сейчас сеть включает более 840 магазинов в США и более 700 магазинов в 34 других странах мира.
1980-1989	Blockbuster
Home Depot	The Home Depot — американская торговая сеть, являющаяся крупнейшей на планете по продаже инструментов для ремонта и стройматериалов. Штаб-квартира компании находится в Винингсе (штат Джорджия). В компании работают 355 тыс. сотрудников. Сеть оперирует 2144 магазинами в США, Канаде, Мексике и Китае. The Home Depot является вторым крупнейшим розничным ритейлером в США после Wal-Mart и третьим на планете после Wal-Mart и французской сети Carrefour.
Intel	Intel — крупнейший в мире производитель микропроцессоров, занимающий на 2008 год 75 % этого рынка. Основные покупатели продукции компании — производители персональных компьютеров Dell и Hewlett-Packard. Помимо микропроцессоров, Intel выпускает полупроводниковые компоненты для промышленного и сетевого оборудования.В 1990-е компания стала крупнейшим производителем процессоров для персональных компьютеров. Серии процессоров Pentium и Celeron до сих пор являются самыми распространёнными. Intel внесла существенный вклад в развитие компьютерной техники.
Dell Computer	Американская компания Dell Computer Corporation является признанным лидером в области производства и прямых поставок высококачественных персональных компьютеров (ПК). Марка DELL в индустрии ПК сегодня заслуженно считается одной из наиболее престижных. Основанная в 1984 году в г. Остин, штат Техас, корпорация DELL является сегодня одной из наиболее быстро прогрессирующих компьютерных компаний мира. Входя в престижный рейтинг 500 крупнейших корпораций США (FORTUNE 500), DELL также занимает первое место среди наиболее быстро развивающихся американских компаний.Dell разработал для себя три золотых правила: 1.Никаких запасов продукции. 2.Считаться с мнением покупателя. 3.Все продажи вести на прямую с покупателем.
1990-2000	Southwest Airlines	Southwest Airlines — американская авиакомпания, основанная в 1971 году. Southwest Airlines — крупнейшая авиакомпания в США и мире по количеству перевезенных пассажиров (1-е место в США и в мире). Компания базируется вДалласе и эксплуатирует только Боинги-737. Флот компании состоит из 547 самолетов Боинг-737 различных модификаций, которые совершают более 3100 полетов в деньАвиакомпания Southwest Airlines — пионер в области снижения издержек в отрасли, — единственный авиаперевозчик США, остающийся прибыльным в течение 25 лет. Она — пример для многих руководителей, которые стремятся достичь высоких уровней производительности и степени удовлетворения запросов потребителей. Залог успеха Southwest Airlines — энтузиазм ее сотрудников. Стратегическая цель компании была сформулирована как предоставление «потрясающего обслуживания».Southwest Airlines создала для сотрудников атмосферу праздника на рабочих местах, которую ощутили и пассажиры, и завоевала репутацию самой «жизнерадостной» авиакомпании. Компания подбирала перспективных сотрудников, обладающих чувством юмора и желанием услужить клиентам. Наделенный большими полномочиями Комитет по культуре, в который входит более 100 сотрудников, следит за поддержанием в компании атмосферы жизнерадостности. Дни рождения, свадьбы и продвижение по службе неизменно отмечаются с шампанским и забавными поздравительными открытками от исполнительного директора. Каждый работник компании ощущает свою значимость. Руководители отошли от практики использования предписывающих правил, и всячески поощряют инициативу, а Southwest превращается в наиболее быстро развивающуюся и прибыльную авиакомпанию США.
Netflix	Основная деятельность Netflix – аренда DVD, предоставляемая по почте. Процесс аренды выглядит достаточно интересно. Человек составляет свой список фильмов, которые он хотел бы посмотреть в этом месяце. При этом он должен делать поправку на то, сколько фильмов в месяц он вообще может получить по своему плану. Самый популярный план стоит 16,99 доллара, а самый дешевый обойдется всего в 4,99, но подписчик будет иметь право только на 2 DVD в месяц. Получить все диски сразу нельзя. Для получения следующего DVD необходимо отправить предыдущие по почте обратно.Сегодня с компанией сотрудничает огромное количество студий, среди которых самые известные американские гиганты: NBC Universal, MGM, 20th Century Fox, CBS/Paramount, ABC-Disney, Warner Brothers, Lions Gate Entertainment и New Line Cinema. При этом недавно в Netflix появились Blu-Ray диски, принесшие полноценный HD-контент в проект. У компании есть и свой ресурс в интернете, позволяющий арендовать контент прямо в цифровом виде .
Half.com	Half.com – быстрый взлет за счет творческого маркетингаЛидерам фирмы удалось уговорить отцов маленького населенного пункта Halfwayс населением всего в 350 человек переименовать городок в Half.com. В результате миллионы телезрителей и пользователей Интернета следили за церемонией провозглашения первого в мире города с расширением «.COM» и новой бизнес-модели Интернет-торговли P2P, представленной фирмой Half.com. Не инвестировав ни цента в традиционный маркетинг, Half.com мгновенно стала чрезвычайно популярной. Через 20 дней после запуска вебсайта Half.com руководителям фирмы позвонили представители e-Bay, которая 6 месяцев спустя купила Half.com за 300 млн. долл
eBay — король электронных аукционов	eBay помогала коллекционерам подыскивать рарите­ты, продавцам — повышать доходы, а охотников за скидками привлекала возможность запла­тить за вещь меньше, чем в магазине.
Amazon.com	Бизнес-модель, разработанная Amazon.com, создает потребительскую ценность за счет того, что предлагает покупателю синергичную комбинацию следующих выгод: 1. Удобство выбора и покупки товара 2. Простота процесса покупки 3. Скорость 4. Информация, помогающая при принятии решения 5. Широкий выбор 6. Низкая цена 7. Надежность обработки заказа Ни один, взятый в отдельности, элемент бизнес-модели Amazon.com не может создать устойчивого конкурентного преимущества. Только синергичная комбинация всех этих информационных услуг, логистики и процессов обработки заказов создает уникальную потребительскую ценность и конкурентное преимущество  Amazon.com.
Starbucks	Starbucks— самая крупная сеть кофеен, которая насчитывает более 16000 точек в 49 странах мира. Компания входит в сотню лучших работодателей планеты, а бренд Starbucks — один из наиболее узнаваемых в США.Название «Starbucks» происходит от фамилии одного из персонажей романа Г. Мелвилла «Моби Дик» (Старбек).Логотипом компании стало изображение сирены с обнаженной грудью и пупком. Образ сирены символизирует, что кофе в Starbucks доставляется из дальних уголков мира. Оригинальный логотип Starbucks (на фото ниже) до сих пор можно увидеть на первом магазине в Сиэтле. Помещения для кофеен Starbucks всегда соответствуют следующему требованию: входная дверь обращена на восток или юг и никогда на север. Посетители должны наслаждаться дневным светом, но он не должен им мешать. Музыка, звучащая в кофейнях Starbucks охватывает всю ее сеть: композиция, которую Вы слышите в Нью-Йорке, играет в эту же минуту и в Сиэтле. При этом каждая кофейня обладает уникальным дизайном интерьера и атмосферой.
Microsoft	Microsoft — одна из самых преуспевающих предприятий в мире, чье процветание обеспе­чивается, в частности, лидирующим положением на рынке операционных систем для пер­сональных компьютеров. Бизнес-модель Microsoft содержит следующие элементы. Разработка собственных кодов силами высококвалифицированных штатных програм­мистов, получающих высокую зарплату и льготные условия покупки акций за сохране­ние коммерческой тайны; недоступность исходных кодов для пользователей. Предоставление пользователям бесплатной технической поддержки.
dot-coms	Бизнес-модель целиком основывалась на работе в рамках сети Интернет. Название произошло от английского «dot-com» («точка-com») — домена верхнего уровня .com, в котором зарегистрированы преимущественно предприятия.Характерные особенности БМ:— низкая стоимость привлечения заёмного и инвестиционного капитала для любых проектов, связанных с интернетом. — возникновение огромного количества фирм, которые, используя «Интернет» в качестве магического заклинания, легко получали значительные инвестиции от традиционных финансовых институтов.
настоящее время	Google	Глобальная Сеть, одно из самых замечательных изобретений человечества, уже давно воспринимается обывателями как некий единый объект, Всемирный Разум и Большая Энциклопедия в одном цифровом тюбике. Но на самом деле Интернет, конечно же, разнолик; все его черты, хорошие и плохие — это лишь отражение жизни огромного множества сетевых проектов: популярных и не слишком, обновляющихся и не часто, удачных и не очень.Основной принцип деятельности — привлечь пользователей простотой, скоростью и релевантностью поиска, а затем удержать их с помощью новых дополнительных сервисов. Это позволяет «заработать на себе» привлекая  много партнеров. Об этом свидетельствуют финансовые показатели Google,: значительную часть дохода обеспечивают партнерские сайты.
IKEA	Считается, что в квартире каждой западноевропейской семьи есть хотя бы одна вещь с логотипом IKEA. Это совсем не обязательно мебель. Какой-нибудь аксессуар, игрушка, белье – что-нибудь от IKEA. Даже если вы сами принципиально ничего не покупали в магазине сети, что-нибудь обязательно досталось в наследство от родственников или попало в квартиру в виде подарка.В свое время распространение IKEA по Европе называли эпидемией. С открытия первых магазинов в России эпидемия IKEA захватила и нашу страну. IKEA любят за демократичную оригинальность (находки компании в области дизайна признаются выдающимися всеми дизайнерскими школами мира) и презирают за массовость, всеобщность (куда не глянь везде одинаковые торшеры и диваны). Глобальный бренд во всем его противоречии. Основатель, 80-летний Ингвард Кампрад, создавал его с 20 лет. IKEA начиналась с продаж кофейных столиков, а сейчас это крупнейшая мебельная компания мира.Жесткие принципы экономии действуют и в самой корпорации. В IKEA поддерживают цены благодаря четко выстроенной стратегии. Свою мебель шведская компания заказывает только там, где ее производят дешево. 10% своего десятитысячного ассортимента компания производит сама, остальное покупает. Причем покупает буквально по частям: столешницы — в одной стране, ножки для стола — в другой. Делается это для того, чтобы снизить себестоимость. Предельная экономия везде и во всем является генеральной стратегической линией компании с первых дней и в течение всего времени ее существования. Экономия начинается с разработки моделей будущей фирменной продукции, которую дизайнеры IKEA ведут в непосредственном контакте с производителями — во избежание многократных корректировок. Она продолжается по ходу поиска снабженцами наиболее подходящих по соотношению стоимости и качества вариантов сырья и материалов, их оптовой закупки для всей планируемой к выпуску партии, включает все процессы изготовления изделий — почти всегда серийные и поточные, с максимальной оптимизацией и автоматизацией технологических операций. Наконец, она завершается уже в магазинах IKEA, где повсеместно распространена практика «складов самообслуживания», из которых покупатели самостоятельно забирают разобранную и упакованную в плоские коробки мебель.

Шаблон описания бизнес-модели по Остервальдеру в Excel

Ниже приведен шаблон бизнес-модели и иллюстрация к нему:

Шаблон описания бизнес-модели по Остервальдеру.xlsx

Бизнес-модель — примеры

Литература

Александр Остервальдер и Ив Пинье — Построение бизнес-моделей.pdf
Бизнес-инновации.pdf
Бизнес-модели компаний — определение, эволюция, классификация.pdf
Бизнес-моделирование — обзор существующих подходов.ppt
Бизнес-модель — ключ к развитию бизнеса на основе инноваций.pdf
Девять структурных блоков бизнес-модели (по книге Александр Остервальдер, Ив Пинье).pdf
Конструктор регулярного менеджмента.pdf
Методология организации бизнеса на основе цепочки по созданию потребительской ценности.pdf
Обзор бизнес-моделей.docx
От бизнес-модели компании к бизнес-процессам.pdf
Построение архитектуры предприятия.pdf
Построение бизнес-модели (Osterwalder).pdf
Словарь терминов.pdf

1. Сущность
   бизнес-модели предприятия.

2. Классификация
   бизнес-моделей предприятия и
   их эволюция.

3. Особенности
   формирования бизнес-модели предприятия
   в усло­виях динамичной внешней среды.

1)раскрыть
сущность бизнес-модели предприя­тия;

1. изучить подходы
   к формированию бизнес-модели;

2. определить
   основные отличия бизнес-модели от
   стратегии;

4) изучить
варианты применения бизнес-моделей;

1. ознакомиться
   с особенностями формирования
   бизнес-модели на основе построения
   методологи­ческий
   платформы;

2. изучить
   классификацию бизнес-моделей пред­приятия
   и раскрыть сущность каждого ее эле­мента;

3. ознакомиться
   с эволюцией бизнес-моделей предприятия;

4. определить
   .механизм формирования бизнес-модели;

5. изучить
   основные подходы к формированию
   бизнес-модели;

1. изучить
   механизм формирования обобщен­ной
   функциональной схемы предприятия и
   опреде­лить
   в ней место бизнес-процессов;

2. определить
   составляющие общей бизнес-модели
   предприятия.

13

1.1. Сущность бизнес-модели предприятия

В рыночных условия
хозяйствования предприятие все время
находится в поисках: собственной ниши,
собственной уникальности, соизмеряя
свои цели со своими возможностями для
достижения соб­ственных целей. Иными
словами, в поисках собственной уникальной
бизнес-модели.

Бизнес —
деятельность, дело, приносящее доход
или другую материальную выгоду.

Модель (фр.
modele,
от лат.
modulus
— мера,
аналог, образец) — отображение, копия,
схема, макет, изображение, некоторый
матери­альный или мысленно представляемый
объект или явление, замеща­ющий
упрощением оригинальный объект или
явление, сохраняя только некоторые
важные его свойства.

Моделью может быть
серийный повторяемый проект имеющий
набор определённых, свойственных только
данной модели парамет­ров и характеристик.
Это делается даже в одном ряду изделий
(проек­тов).

При определении
сущности понятия «бизнес-модель»
выде­ляют 2 подхода.

1. ориентированный
   на бизнес-процессы/роли (подход,
   направ­ленный внутрь предприятия).

2. ориентированный
   на ценность/клиента (подход, направлен­ный
   на внешнее окружение предприятия);

Первый подход
связан с рассмотрением деятельности
предприя­тия с точки зрения
бизнес-процессов и технологий (фокус
внимания направлен внутрь предприятия).

Второй подход,
напротив, предусматривает ориентацию
на цен­ность, которую предприятие
создает для внешних клиентов, а также
на результаты деятельности.

Бизнес-модель
позволяет получить ответ на вопросы:
что и как необходимо делать, чтобы
достичь желаемого результата.

Ключевыми
элементами бизнес-модели любого
предприятия, определяющими ее содержание,
являются:

• ценность для
  внешних клиентов, которую предлагает
  предпри­ятие на основе своих продуктов
  и услуг;

• система создания
  этой ценности, включающая поставщиков
  и целевых клиентов, а также цепочки
  создания ценности;

14

15

16

Бизнес-модели
могут создаваться:

• для определенного
  продукта или услуги (группы однородных
  продуктов (услуг);

• для предприятия
  в целом;

• для группы
  предприятий или холдинга.

Бизнес-модели
могут применяться в
следующих случаях (рис. 1.1):

Обычно бизнес-модель
формируется в целях усовершенствования
процесса управления, когда руководство
понимает, что предприятие должно перейти
на новую ступень развития, например
повысить
ка­чество производимой продукции или
оказываемых услуг, выйти на внешний
рынок и т. п.

Отвечая на вопросы:
ЧТО и
КАК необходимо
делать, чтобы до­стичь желаемого
результата, бизнес-модель
позволяет выработать

единое представление
о механизме работы предприятия.

К тому же, ошибочно
полагать, что бизнес-модель — это просто
комплект документов, описывающий только
бизнес-процессы пред­приятия.

Бизнес-модель
формируется
исходя из целей развития предпри­ятия,
определяющих состав всех базовых
компонентов бизнес-модели (сквозных
бизнес-процессов), которые в совокупности
представляют определенную методологическую
платформу (рис. 1.2):

• бизнес-функции,
  описывающие, ЧТО
  делает
  бизнес;

• бизнес-процессы,
  описывающие, КАК
  предприятие
  выполняет свои бизнес-функции;

• организационная
  структура, определяющая, ГДЕ
  исполняются
  бизнес-функции и бизнес-процессы;

• фазы, определяющие,
  КОГДА (в
  какой последовательности) должны быть
  внедрены те или иные бизнес-функции;

• роли, определяющие,
  КТО исполняет
  бизнес-процессы;

Исходя из базовых
компонентов бизнес-модели, выделяют
наиболее устоявшийся перечень атрибутов,
которые бизнес-модель должна описывать:

. воздействия,
инициирующие
каждый шаг бизнес-процесса;

• исполнители
  каждого
  шага (это могут быть как люди, так и
  программы и механизмы);

• воздействия,
  регламентирующие
  данный шаг (законодательные акты,
  рыночные условия и т. п.);

• результат,
  получаемый
  на выходе конкретного шага бизнес-процесса.

Что такое бизнес-модель?

В современных условиях бизнес постоянно находится в поисках собственной ниши на рынке, собственной уникальности, соизмеряя свои цели со своими возможностями, то есть находится в поиске собственной бизнес модели.

Бизнес-модель — одна из новых концепций менеджмента, интерес к которой в исследовательских кругах проявился в середине 1990-х гг.

Бизнес-модель логично обосновывает, как организация создает, обеспечивает и увеличивает ценность.

Бизнес-модели могут создаваться для определенного продукта или услуги; для предприятия в целом; для группы предприя­тий или холдинга.

Этот термин в последнее время часто используется для описания текущей деятельности компании или как сигнал к кардинальным переменам. Но данный термин порой истолковывается по разному даже в пределах одной компании.

Александр Остервальдер и Ив Пенье в своей книге «Создаем бизнес модель» (вышла в украинском издательстве «Наш Формат» в 2017 году) описывают бизнес-модель любой организации с помощью 9 блоков, которые охватывают 4 основные компонента бизнеса: клиентов, предложение, инфраструктуру и финансовую жизнеспособность:

1. Сегменты клиентов;
2. Ценостное предложение — как можно решить проблему клиента;
3. Каналы — ценостные предложения клиентам поставляются через каналы связи, дистрибьюции и сбыты;
4. Отношения с клиентами;
5. Потоки доходов;
6. Ключевые ресурсы;
7. Ключевые виды деятельности;
8. Ключевые партнерства;
9. Структура расходов

Цель данной схемы помочь составить максимально четкое представление о потребительских сегментах, ценностном предложении, цепочки создания стоимости и механизме извлечения прибыли, формирующих бизнес модель. Корректировка в одном углу неизбежно ведет к изменениям в двух других.

Измерения бизнес-модели

1. Клиент — кто наши целевые клиенты? Очень важно точно понимать на какие потребительские сегменты будут нацелены ваши усилия и какие не будут охвачены вашей бизнес моделью. В основе любой бизнес-модели находится клиент.
2. Ценностное предложение — что мы предлагаем клиенту? На эту тему есть замечательная книга все того же Александра Остервальдера «Разрабатываем ценостные предложения».
3. Цепочка создания собственности — как мы создаем свои продукты? Чтобы реализовать ценостное предложение, необходимо выполнить ряд процессов и действий.
4. Механизм извлечения прибыли — почему компания генерирует прибыль? Почему бизнес-модель эффективна с коммерческой точки зрения?

При определении сущности понятия «бизнес-модель» выде­ляют 2 подхода.

1) ориентированный на бизнес-процессы/роли (подход, направ­ленный внутрь предприятия).
2) ориентированный на ценность/клиента (подход, направлен­ный на внешнее окружение предприятия);

Первый подход связан с рассмотрением деятельности предприя­тия с точки зрения бизнес-процессов и технологий (фокус внимания направлен внутрь предприятия).

Второй подход, напротив, предусматривает ориентацию на цен­ность, которую предприятие создает для внешних клиентов, а также на результаты деятельности.

Бизнес-модель позволяет получить ответ на вопросы: что и как необходимо делать, чтобы достичь желаемого результата.

Бизнес-модели могут создаваться:

• для определенного продукта или услуги (группы однородных продуктов (услуг);
• для предприятия в целом;
• для группы предприятий или холдинга.

Один раз разработав бизнес модель, которая показала свою успешность не стоит почивать на лаврах. Сейчас мир меняется очень сильно и свою бизнес модель постоянно надо приспосабливать к изменениям окружающей среды.

Инновационные бизнес-модели

Сегодня долгосрочный конкурентный успех компании зависит от ее умения создавать инновационную бизнес-модель, но к сожалению это мало кому удается. Как же все таки это сделать и стать примером для подражания в своей сфере? Вот вопрос который себе задают многие компании

Мы живем в инновационное время, хотя многие из нас этого не замечают или просто не задумываются. Но это так. Достаточно вспомнить как было лет 20 назад, когда еще не было толком интернета, мобильных телефонов, мощных компьютеров и социальных сетей.

Инновации всегда играли ключевую роль в стимулировании развития и конкурентноспособности в бизнесе. Но сейчас ситуация стала несколько сложнее и уже недостаточно нового технологического решения или появление необычного продукта. Рынок требует инновационной бизнес-модели, которая будет вам обеспечивать конкурентное преимущество.

Инновационное преобразование предусматривает изменения по крайней мере двух измерений бизнес-модели.

Говоря про конкуретное преимущество можно вспомнить одну из управленческих концепций, которая была достаточно популярна некоторое время — «пять сил» Майкла Портера, которая предполагала, что для получения конкурентного преимущества надо сделать глубинный анализ отраслей.

Более детально про это можно почитать в книгах Портера «Конкурентное преимущество» и «Конкурентная стратегия», которые уже вышли и на украинском в издательстве «Наш Формат» в 2019 и 2020 году.

В 2005 году Ким и Моборн разработали стратегию «голубого океана» впервые выйдя за рамки теории Портера.

Голубые океаны означают все отрасли, которые на сегодня не существуют, это неизвестные участки рынка. В алых океанах границы отрасли определены и согласованы, а правила конкуренции всем известны. В них задачей компаний является превосходство над соперниками для того, чтобы перетянуть на себя большую часть спроса. Со временем на рынке становится теснее, возможности для роста и получения прибыли сокращаются, продукция превращается в ширпотреб, а конкуренты «режут друг другу глотки», заливая океан алой кровью. Голубые океаны являются нетронутыми участками рынка, в них конкуренция никому не грозит, они дают возможности расти и получать прибыль, но для освоения требуется творческий подход. Как правило, большинство голубых океанов возникает внутри алых, что раздвигает границы отрасли. Но часть голубых океанов создается за пределами известных границ.

Википедия

Основной месседж: «Положи конкурентов на обе лопатки, не пытаясь их побить»

Так почему же не все компании совершенствуют свою бизнес модель пускаясь вплавь по голубому океану?  Обычное нежелание нельзя считать ответом на данный вопрос.

Проблемы, осложняющие создание инновационной бизнес-модели

Первой проблемой являются трудности с которыми сталкиваются при попытке мыслить вне рамок доминирующей в отрасли логики. Воспоминания о прошлых успехах могут тормозить появление новых идей. Сегодняшние дойные коровы и конкуренты продолжают влиять на мышление руководителей. Люди склонные следовать правилам, поскольку они так воспитаны. И чем старше компания тем сложнее менять мышление. И вопросы которые могут что то изменить могут задать только новички и к ним надо прислушиваться.

Руководители часто не понимают, почему им нужно что-то менять, как никак существующая модель приносит деньги. Но если прибыль падает, то это первый сигнал о том, что надо что-то менять и лучше с этим не затягивать.

Ищите новые идеи за пределами общепризнанных концепций.

Второй проблемой являются трудности, связанные с необходимостью мыслить категориями бизнес-моделей, а не технологий или продуктов.

И третим значительным препятствием есть нехватка системных инструментов, которые способствуют творчеству и дивиргентному мышлению. Печальным есть то, что дивиргентное мышление пропадает с возрастом и у взрослых оно практически отсутствует.

Разработка новой бизнес-модели

Прежде чем приступить к разработке бизнес-модели определите отправную точку и направление движения. Бизнес-модель — это не изолированная конструкция, а сложнейшая система взаимоотношений и надо учитывать заинтересованных лиц и влияющие факторы.

Старайтесь описывать свою бизнес-модель как бы со стороны не погрязая особо в деталях.

Решение проблем подразумевает не только поиск альтернатив, но и поиск самих проблем. Герберт Саймон

При описании бизнес модели отталкивайтесь от 4 измерений бизнес-модели:

Кто (клиенты)

— Каких клиентов и какие потребительские сегменты мы преимущественно обслуживаем?

— Каких взаимоотношений ожидают наши клиенты, и как мы поддерживаем эти отношения?

— Кого можно отнести к самым важным клиентам?

— Какие другие категории заинтересованных лиц необходимо принимать во внимание?

— С помощью каких каналов дистрибуции мы обслуживаем клиентов?

— Кто оказывает влияние на наших клиентов (авторитетные лица, заинтересованные группы, пользователи)?

— Разные отделы ведут себя по отношению к одним и тем же потребительским сегментам по-разному или одинаково?

— Какие люди стоят за нашими клиентами? Останутся ли эти люди с нами в ближайшие десять лет? (Людьми, стоящими за клиентами, зачастую пренебрегают, в особенности в секторе B2B.)

Что (ценностное предложение)

— Какие проблемы клиентов мы решаем и какие потребности удовлетворяем?

— Какие товары и услуги мы для этого используем?

— Какова субъективно воспринимаемая полезность для клиента? Обычно это не то же самое, что технические спецификации товара или услуги.

— Какую стоимость или пользу мы приносим клиентам? В чем она выражается?

— Чем наши предложения отличаются от предложений конкурентов? Какие альтернативы имеются у клиентов?

— В полной ли мере существующая бизнес-модель отвечает потребностям наших клиентов?

Как (цепочка создания стоимости)

— Какие основные ресурсы подкрепляют наше предложение товаров/услуг и стоимости (например, физические, трудовые, финансовые, интеллектуальная собственность)?

— Какие знания, умения и ключевые виды деятельности нам необходимы?

— В полной ли мере цепочка создания стоимости использует наши ключевые знания и умения?

— Кто является нашими важнейшими партнерами? Как они связаны с нашим бизнесом и какую пользу нам приносят?

— Кто является нашими важнейшими поставщиками и партнерами, и каков их вклад?

Почему (механизм получения прибыли)

— Почему клиент платит за наш товар или услугу?

— Каковы наши основные источники прибыли?

— Каким образом генерируется прибыль? За что клиенты готовы платить?

— Каковы наши основные расходы и самые существенные источники затрат?

— Каковы главные финансовые риски при теперешней модели прибыли?

Кроме того надо понимать всех игроков своей экосистемы. Компания SAP использует такую структуру в качестве отправной точки для анализа и разработки своей собственной модели:

Помимо вас на рынке есть следующие игроки:

• Клиенты — существующие, потенциальные и будущие;
• Партнеры — поставщики, дистрибьюторы, провайдеры или косвенные участники;
• Конкуренты.

При анализе бизнес экосистем следует также учитывать два основных фактора воздействия: технологии и мегатренды.

После проведения анализа бизнес-экосистемы можно переходить к следующему этапу: генерации идей и выбор из низ жизнеспособных. Как же отбирать идеи?

Метод NABC (Need, Approach,Benefits and Competitions)

Данный метод используется венчурными инвесторами при отборе идей для бизнес-моделей. Именно отсюда произошла знаменитая «презентация для лифта», когда у автора идеи есть столько времени, сколько длится поездка в лифте, чтобы презентовать свою идею. Сегодня для того чтобы оценить бизнес-идею инвестора тратят больше времени и презентация идеи длится 8-10 минут с опорой на четыре аспекта метода NABC.

Последним этапом создания инновационной бизнес-модели есть интеграция бизнес-модели. Чтобы качественно ее сбалансировать следует ответить на ряд вопросов:

Базовый цикл создания инновационной бизнес-модели

Проектирование

Именно здесь у нас происходит инициализация, генерирование идей и интеграция. К концу этого этапа у нас появляется одна или две сбалансированные инновационных модели.

Создание прототипа

«Картинка стоит тысяч слов, а прототип стоит тысячи картинок»

Перед тем как приступить к реализации идеи в жизнь необходимо составить прототип, который дает наглядное представление и вызывает доверие. И он покажет какие минусы есть у вашей идеи.

Тестирование

Тестирование прототипов определяет, какие измерения бизнес-модели работают, а какие нет. И этот весь цикл возможно прийдется повторить несколько раз.

Используемые материалы:

1. Построение бизнес-моделей  — Остервальдер А., Пинье И.
2. Бизнес-Модели — О.Гассман

Бизнес-модель — это анализ и схематичное описание взаимосвязанных бизнес-процессов компании. Модель наглядно показывает: что, кому и как именно продавать, а также насколько это выгодно.

Это не глубинное исследование бизнеса, а скорее экспресс-анализ, который позволяет понять:

• как развивать компанию;
• как оптимизировать бизнес-процессы;
• какие ресурсы нужно привлечь для роста бизнеса.

Стартапам бизнес-модель помогает оценить нишу, увидеть перспективы и скрытые риски, протестировать идеи. Действующему бизнесу — нащупать слабые места и точки роста, чтобы скорректировать свою работу.

Структура бизнес-модели

Самый популярный шаблон бизнес-модели предприятия (Business Model Canvas) разработали Александр Остервальдер и Ив Пинье. Он состоит из 9 блоков — ключевых элементов бизнеса.

Сегменты целевой аудитории (ЦА). Это ключевое место всей бизнес-модели. Нужно описать сегменты целевой аудитории, то есть людей, которые будут покупать ваши товары или услуги. Важно понять, кто ваши клиенты, какие качества продукта для них важны, сколько они готовы платить и за что.

Сегментов ЦА может быть несколько.Для каждого нужно сформировать отдельное предложение и взаимодействовать с его представителями, исходя из их потребностей и предпочтений. Чем лучше вы узнаете своих покупателей, тем эффективнее будут рекламные кампании и выше продажи.

Достоинства предложения (УТП). Опишите товары или услуги, которые планируете продавать. Проанализируйте: какую проблему покупателя решает продукт, почему человек будет его покупать у вас, а не у конкурентов.

Суть в том, чтобы построить бизнес-модель вокруг создания большей ценности для покупателя. Чем лучше вы удовлетворите его потребности, тем охотнее он купит продукт и тем с большей вероятностью вернется к вам снова.

Каналы взаимодействия (сбыта). Опишите, какими путями будете «касаться» клиента и рассказывать о продукте, как донесете ценность предложения, как будете доставлять продукт и обслуживать клиентов, как сформируете положительное впечатление от сотрудничества и будете напоминать о себе после продажи.

Отношения с клиентами. Решите, как вы будете привлекать и удерживать клиентов. Нужно понять, как лучше общаться с покупателями (например, лично или через автоматическую рассылку), нужно ли обучать их и чему именно, предполагает ли продукт самообслуживание или требуется ваша помощь.

Источники доходов. Перечислите откуда, за что и как именно вы будете получать деньги.

Деньги можно зарабатывать разными путями:

• продажа товаров и услуг;
• подписка;
• аренда/рента/лизинг;
• продажа лицензий;
• комиссия за посредничество;
• реклама.

Здесь же опишите принципы ценообразования и способы оплаты. Проанализируйте, сколько каждый из сегментов ЦА готов платить. В будущем это поможет посчитать доходность бизнес-модели.

Ключевые ресурсы. Перечислите, что вам нужно, чтобы запустить бизнес, обеспечить его дальнейшее функционирование и развитие. Это всё то, что поможет вам произвести продукт, рассказать о нём покупателям, обеспечить доставку, продажу, послепродажное обслуживание и так далее. Ресурсы могут быть финансовыми, людскими, интеллектуальными, физическими.

Ключевые процессы (активности). Опишите:

• что будете делать, чтобы произвести и продать продукт;
• как будете решать проблемы клиента и обслуживать его, чтобы он остался максимально доволен сотрудничеством;
• как будете поддерживать и развивать сети/CRM-систему/программное обеспечение и прочие платформы, через которые будете взаимодействовать с потребителем.

Ключевые партнеры. Перечислите поставщиков и партнеров, с которыми будете сотрудничать. Определите взаимные выгоды.

Структура издержек. Опишите, на что и сколько именно денег будете тратить. Этот блок поможет наглядно увидеть, какой объем инвестиций потребуется для старта, поддержания и развития бизнеса, какие статьи расходов самые затратные.

Как построить бизнес-модель: пример

Допустим, мы планируем запустить онлайн-курс по обучению ораторскому мастерству. Построить бизнес-модель можно в любой таблице или просто набросать на бумаге от руки.

Сегменты ЦА. Курс будет интересен тем, кто боится публичных выступлений, или публичным людям, которым приходится часто выступать и есть необходимость улучшить ораторские навыки.

УТП. Клиентам важно, чтобы курс вели признанные профессионалы и цена при этом была невысокой.

Каналы взаимодействия. Касаться клиентов будем через рекламу в интернете. Кроме того, проведем бесплатные вебинары, дадим тестовый доступ к обучающей платформе.

Отношения с клиентами. Предоставим несколько тарифов на выбор, бессрочный доступ к базе знаний, круглосуточную поддержку куратора.

Источники доходов. Продажа курса, дополнительные индивидуальные занятия.

Ключевые ресурсы. Для запуска надо будет сделать образовательную платформу, создать группы в соцсетях, нанять кураторов, запустить рекламные кампании.

Ключевые активности. Чтобы создать и поддерживать ценность продукта, надо будет постоянно актуализировать информацию в курсе, поддерживать и обновлять обучающую платформу, давать обратную связь студентам, собирать отзывы, привлекать новых спикеров, создавать новые услуги под потребности клиентов.

Партнеры. Будем привлекать маркетолога, специалиста по интернет-рекламе, блогеров.

Структура издержек. Будем платить спикерам, кураторам, привлеченным партнерам, вложимся в рекламные кампании, заплатим за разработку и поддержание обучающей платформы.

Анализ показал, что курсов по ораторскому мастерству немного, а спрос на них растет. Клиенты готовы платить за профессионализм спикеров и дополнительные услуги. Нам не нужно содержать постоянный штат работников, достаточно привлекать специалистов по мере необходимости. Больших вложений запуск курса не требует, при этом затраты окупятся достаточно быстро. Если содержание курса удовлетворит запросы ЦА, то, скорее всего, запуск будет успешным и принесет хорошую прибыль.

Конечно, это сильно упрощенный и утрированный пример, но он наглядно показывает, что такое бизнес-модель и как ее построить.

Популярные виды бизнес-моделей

В свое время перечисленные ниже бизнес-модели были инновационными. Они выстрелили и обогатили своих создателей. Сегодня ими уже никого не удивишь, и все же каждая продолжает приносить прибыль тысячам компаний.

Популярные виды бизнес-моделей, которые доказали свою эффективность:

1. Брокерская. Когда предприниматель сводит продавцов и покупателей, за что взимает определенную комиссию или процент от суммы сделки. По этой бизнес-модели построены торговые биржи, биржи фриланса, маркетплейсы.

Пример: FL.ru, eBay.

1. Рекламная. Когда бизнес получает прибыль от размещения рекламы на своем ресурсе.

Пример: Lenta.ru, YouTube.

1. Модель краудсорсинга. Когда ресурс получает прибыль с рекламы, но контент там создают сами пользователи.

Пример: Diets.ru, Яндекс.Дзен.

1. Модель производителя. Когда производитель продает свой продукт напрямую потребителю, отказываясь от посредников.

Пример: Avon, Кухня на районе.

1. Модель дистрибьютора. Предприниматель закупает товар у производителей и реализует с собственной наценкой. Продавать он может по-разному: в розницу, специализироваться на нишевых товарах, предлагать один товар в день с максимальной скидкой, оформлять сделку на сайте с последующей выдачей товара в магазине или со склада.

Пример: Пятерочка, Etsy.

1. Франчайзинг. Прибыль получают от продажи доступа к запуску успешной бизнес-модели.

Пример: McDonald’s, Додо Пицца.

1. Бритва и лезвие. Основной товар продают дешево, а прибыль получают от реализации расходников. Обратный вариант: прибыль идет от продажи основного дорогого товара, а расходники продают дешево.

Пример: Gillette, HP (принтеры).

1. Аренда. Когда отдают помещения или продукцию во временное пользование.

Пример: каршеринг, коворкинг.

1. Подписка. Когда продают временный доступ к продукту.

Пример: Netflix, ЛитРес.

1. Партнерский маркетинг. Предприниматель получает вознаграждение за продвижение чужих товаров и услуг.

Пример: Сравни.ру, Aviasales.

1. Freemium. Когда доступ к основным функциям продукта для клиента бесплатный, а прибыль получают от продажи дополнительных опций.

Пример: Spotify, Lingualeo.

Бизнес-модель — это не бизнес-план. Построение модели не предполагает глубокого анализа и поэтому не может быть основанием для принятия стратегических решений. Но бизнес-модель идеально подходит для быстрой оценки гипотез и выявления текущих рисков для компании.

Главные мысли